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篇1

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。 中國

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標

只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進行了分析，當企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設(shè)計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

四、結(jié)束語

總體而言，企業(yè)不必過于關(guān)注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關(guān)人力資源規(guī)劃論述的、內(nèi)容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應從實際運用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。

參考文獻：

[1]宋向清：《關(guān)鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業(yè)改革與管理》，2003年第11期。

篇2

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。

二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體

人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。

三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略

在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標

只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關(guān)鍵崗位

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計劃

篇3

企業(yè)間的競爭也就是人才的競爭，已經(jīng)是公認的事實。而圍繞“人”產(chǎn)生的許多問題也越來越讓企業(yè)主感到困擾。一方面由產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展與環(huán)境變化的增加使得企業(yè)對于專業(yè)化人員的需求不斷提高，但卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)內(nèi)部員工的能力落差很大，使得企業(yè)的規(guī)模擴張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識型員工的個人發(fā)展訴求變得日益強烈，各層次員工發(fā)展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓投入持續(xù)但不見到員工能力的提升等相關(guān)的情形。這些問題如果不能得以解決，就會影響企業(yè)的發(fā)展進程，削弱企業(yè)的競爭能力，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。信息時代，企業(yè)生存環(huán)境瞬息萬變，如何增強自身的應變能力，充分了解“人”的因素對企業(yè)可能的影響，及時采取相關(guān)的措施與方案是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃重要的功能。完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力資源與未來發(fā)展需要的差距，通過分析產(chǎn)生差距的原因，明確未來人力資源開發(fā)培養(yǎng)的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設(shè)計和調(diào)整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環(huán)境變化，為實現(xiàn)人員的合理配置和有效使用創(chuàng)造條件。

一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一，很多企業(yè)相當重視對人力資源的整體規(guī)劃，希望通過有效的人力規(guī)劃，使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點，對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇（2002）認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現(xiàn)的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關(guān)的職能部門以及日后的執(zhí)行成效，最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。

惠調(diào)艷等（2006）認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務調(diào)整、員工培訓及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù)，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的人員補充、晉升、培訓等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

周歡（2007）則認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設(shè)計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。它源于戰(zhàn)略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當?shù)臅r間、適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置。

綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為：“企業(yè)為達成經(jīng)營目標，將人力資源管理功能結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展，進行一系列的管理與控制，在過程當中給與支持與協(xié)助，透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企業(yè)的附加價值，最終達成組織的任務?！?/p>

二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標

企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時，必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成，這種單向連結(jié)的方式稱為順向戰(zhàn)略（downstream strategy）。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定，將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略（upstream），人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴（strategic partner），而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)（李漢雄，2002）。

要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠景（vision）以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向?qū)τ谑袌?、客戶、員工、利益關(guān)系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業(yè)遠景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念，這五個P包括： 哲學（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執(zhí)行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。

由5P的概念來看，就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下，企業(yè)應該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目標。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業(yè)外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議，例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進行戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategy alliance）、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等，這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。

那么企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢？本文認為，在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現(xiàn)如下目標：

1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài)，都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)與能力要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。

2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險，提出因應方案

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。

3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃

人力規(guī)劃的重點是人才的供需平衡，通過規(guī)劃，管理人員努力讓適當數(shù)量和種類的人，在適當?shù)臅r間和適當?shù)牡攸c，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個步驟構(gòu)成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動。

4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢

企業(yè)對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要，其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以，集團總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。

5.因應環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善

為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內(nèi)容框架以及時間計劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系企業(yè)總體的人力資源政策制度，諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

總結(jié)以上的五項重點，作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關(guān)系。

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

當了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標之后，需要進行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實際執(zhí)行的框架，并以此框架進行流程規(guī)劃說明，如圖2所示。

1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標

企業(yè)戰(zhàn)略及目標是企業(yè)經(jīng)營的總體方向，所有的單位在進行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標，才能夠依據(jù)大方向進行功能性目標以及戰(zhàn)略的展開。

2.決定人力資源目標

確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設(shè)定。目標應該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進行分析，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標趨近。

3.內(nèi)外部的環(huán)境評估

環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經(jīng)濟環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團體、國際總體環(huán)境等因素，都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結(jié)構(gòu)、招募甄選、訓練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關(guān)系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評估的項目。當面對這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經(jīng)過審慎的評估。

4.擬定人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設(shè)計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當中的層級相互配合，有效協(xié)助企業(yè)達成目標。

5.發(fā)展人力資源方案

當確定人力資源的戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據(jù)人力資源管理功能劃分，如人力規(guī)劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與發(fā)展等方向來考慮。茲整理人力資源相關(guān)項目的戰(zhàn)略管理議題，如下表2所示。

6.執(zhí)行人力資源方案與評估執(zhí)行成效

在人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略所形成的方案，最終還要在方案執(zhí)行階段付諸于具體實踐。方案執(zhí)行階段的關(guān)鍵問題在于必須確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證這些目標實現(xiàn)的必要權(quán)力和資源。關(guān)于執(zhí)行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執(zhí)行到位，并且方案執(zhí)行的初期成效與預測的情況是一致的。

四、如何有效執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。所有的價值活動都是以人為載體從事相關(guān)的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、包裝出貨、銷售并提供服務，這些都與人息息相關(guān)。因此，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，才能夠使企業(yè)更好地生存和發(fā)展。如何實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行，本文提出以下論點作為參考。

1.經(jīng)營管理者需要認知人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的依存性

企業(yè)的核心競爭力是人，人是知識、技術(shù)、創(chuàng)新與行為的所有載體，是企業(yè)生存和發(fā)展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依賴關(guān)系以及所構(gòu)成的人力資源戰(zhàn)略管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發(fā)揮人的潛能，企業(yè)才能在激烈的競爭環(huán)境當中生存。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的依存是高度相關(guān)的，做好人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略相互結(jié)合，使人力資源發(fā)揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制訂要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的階段對人力資源的戰(zhàn)略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理者應當要隨時針對戰(zhàn)略需求進行動態(tài)調(diào)整，要符合相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)水平、產(chǎn)品開發(fā)和市場的開發(fā)、客戶服務質(zhì)量、服務度等各方面的要求。

3.維持企業(yè)內(nèi)部的人才與適當引進外部人才

企業(yè)要著重開發(fā)企業(yè)內(nèi)部人力資源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內(nèi)部人員對企業(yè)熟悉但有時候比較欠缺新的經(jīng)營管理理念，外來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業(yè)帶來新觀念、新技術(shù)。適當?shù)匾M外部人員可以讓組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認識到內(nèi)外部人才的互補關(guān)系，要重視和善于利用企業(yè)外部人才為己所用。

4.建立以知識管理為基礎(chǔ)的人力資源管理活動

在知識經(jīng)濟的環(huán)境下，對于以知識能力為主要競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內(nèi)部成員對于知識的吸收、創(chuàng)造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰(zhàn)略性資源，再加上資源本身所具有的內(nèi)隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統(tǒng)加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權(quán)力的來源，對于訊息掌握越高，權(quán)力就越集中。分享知識就像是分享權(quán)力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應該可以協(xié)助組織透過管理制度的訂定，促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎(chǔ)的管理活動，使人力資本的使用更有效果。

綜上所述，21世紀是知識經(jīng)濟時代，一個人才主導的時代。無論任何企業(yè)或是組織，擁有高水平、高素質(zhì)的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優(yōu)勢。合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態(tài)平衡，而且有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，優(yōu)質(zhì)的人力資源稀缺性和現(xiàn)階段員工較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略地位，企業(yè)必須將其作為戰(zhàn)略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發(fā)體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統(tǒng)的運作與配合使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配合和有效開發(fā)。所以對人力資源管理應站在戰(zhàn)略的高度。吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才是人力資源戰(zhàn)略管理的重點。所有的企業(yè)理論，無論是現(xiàn)在還是未來，都不能脫離人來談戰(zhàn)略規(guī)劃，這也說明人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對于提供企業(yè)的競爭優(yōu)勢扮演著重要的角色。

參考文獻

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[2]朱國勇.應對復雜的環(huán)境，通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢——淺談人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和范圍[J].人口與經(jīng)濟，2002（10）：33-35

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[5]周歡，王衛(wèi)民.基于人力資源的戰(zhàn)略管理[J].企業(yè)家天地，2007（12）：137-138

篇4

中圖分類號：E81 文獻標識碼：A 文章編號：

一、戰(zhàn)略性規(guī)劃介紹

戰(zhàn)略性規(guī)劃是指主體既領(lǐng)導者或規(guī)劃者在本組織目標和遠景的指導下，從本組織的長遠利益出發(fā)，客觀、公正、充分地分析本組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件給本組織所帶來的機遇、挑戰(zhàn)，然后在此基礎(chǔ)上，制定出一套遠景規(guī)劃和具體的行動方案。戰(zhàn)略性規(guī)劃的根本目的還是實現(xiàn)本組織的組織目標和組織愿景。

戰(zhàn)略性規(guī)劃有以下兩個特點：

（一）戰(zhàn)略性規(guī)劃具有整體性，這是從橫向來看。戰(zhàn)略性規(guī)劃包含了如何實現(xiàn)本組織的組織愿景和組織目標。

（二）從規(guī)劃的縱向來看，戰(zhàn)略性規(guī)劃具有長遠性。戰(zhàn)略性規(guī)劃所涉及到的是本組織的長遠利益、長遠目標和未來外部環(huán)境，而不是本組織的短期利益、眼前目標和組織現(xiàn)在的外部環(huán)境。

制定戰(zhàn)略性規(guī)劃一般有以下幾個步驟：

第一步：明確本組織的愿景。

本組織的組織愿景要描述準確，本組織的全體工作人員要對本組織的組織愿景進行正確認識，這對本組織的發(fā)展有重大影響。組織愿景是組織的宣言，在時間上和空間上抽象地概括了組織。組織愿景至少應該包括三個方面：第一、我們組織的最終目標是什么；第二、我們組織能夠為社會做出什么樣的貢獻；第三、我們組織為什么能夠存在。

第二步：觀察分析本組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境。

組織的環(huán)境包括組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，制定戰(zhàn)略性規(guī)劃時一定要全面認真地分析組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，判斷組織的外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)、威脅和機遇，同時也要分析出組織內(nèi)部條件的優(yōu)點和缺點，戰(zhàn)略性規(guī)劃必須全面反映組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，并利用組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，來保證組織的生存，促進組織向前發(fā)展。

第三步：確定組織的目標。

組織的目標，無論是近期的還是長遠的都應符合以下標準：富有挑戰(zhàn)性，也就是能達到卻又不容易達到的，如果組織目標太過簡單，那組織在實踐過程中可能缺乏壓力；可測量性，組織的目標應該可以和實際進行對比，能夠?qū)Ρ瘸鰜硎欠襁_到了目標，否則，組織就無法對本身進行控制、評價；可行性，組織的目標不能過高，如果過高，那就注定是失敗的；具體性，組織目標不應是抽象的原則或號召，應該是具具體體的指標，如果組織目標過于抽象，對實踐活動就無法指導。

第四步：制定完善的組織目標體系。

組織目標體系由組織各分部的目標組成，具有多元化和多層次的特點，多元是指目標體系由多個分部的目標構(gòu)成，多層次則是指目標體系既有整體目標，又有局部目標，是一個“目標――手段”的鏈條。

第五步：對規(guī)劃開始實施并對規(guī)劃實施的過程進行控制。

戰(zhàn)略性規(guī)劃是對一個過程進行規(guī)劃，而不是一個單純的事件，戰(zhàn)略性規(guī)劃具有閉環(huán)性。戰(zhàn)略性規(guī)劃在實施過程中應該建立一個評價體系，以控制戰(zhàn)略性規(guī)劃的實施。評價體系應該包括：評價的方法、指標和相應的糾偏體系。

二、人力資源規(guī)劃簡介

人力資源規(guī)劃是指主管人力資源的領(lǐng)導，在本組織愿景和目標的指導下，以現(xiàn)有的人力資源為基礎(chǔ)，全面客觀的分析組織所需人力資源的種類、數(shù)量和質(zhì)量，并分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件對人力資源的影響。最終，人力資源部主動提出人力資源供需的愿景，并盡量平衡人力資源的供需。進一步引導人力資源的管理和整個組織的運行相協(xié)調(diào)，保證人力資源部的目標和組織的整體目標相一致。人力資源部要進行戰(zhàn)略性規(guī)劃，保持人力資源規(guī)劃和組織規(guī)劃的一致性，促進組織目標的實現(xiàn)。

人力資源部如果要進行戰(zhàn)略性規(guī)劃，那么必須用戰(zhàn)略性的眼光來審視具體的情況，要站在戰(zhàn)略的高度上對人力資源進行規(guī)劃，以平衡供需，在人力資源和組織之間架起橋梁，使人力資源的目標和組織的整體目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在規(guī)劃人力資源時，要用戰(zhàn)略性思考，從而使人力資源活動在正確的軌道上展開，同時對組織提高統(tǒng)籌內(nèi)部條件、適應環(huán)境的能力也十分有利。人力資源規(guī)劃要想實現(xiàn)戰(zhàn)略性思考，必須注意以下幾點：

（一）人力資源部要掌握充足而正確的信息。包括組織的外部環(huán)境、內(nèi)部條件、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標和愿景等。

（二）高層領(lǐng)導的大力支持。

（三）人力資源規(guī)劃涉及到了員工的切身利益，因此必須也要得到員工的大力支持。為此，人力資源部要和員工加強交流與溝通；

（四）要分析組織經(jīng)營業(yè)務對人力資源提出的要求；

（五）分析人力資源規(guī)劃實施后所帶來的正負兩方面的影響；

（六）要把組織經(jīng)營所定的目標轉(zhuǎn)化為人力資源規(guī)劃的目標；

（七）完善對人力資源的控制。

三、人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性思考的方法和程序

對人力資源規(guī)劃進行戰(zhàn)略性思考要求規(guī)劃者以組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景、目標為指導，結(jié)合人力資源本身的特點，戰(zhàn)略性地掌握人力資源的供需，站在全局的高度統(tǒng)籌人力資源供需，努力實現(xiàn)人力資源供求之間的平衡，促進組織整體目標的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃的程序是一個閉合環(huán)，首尾是相接的。

認識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標

分析組織目標對人力資源的影響

制作組織需要人力資源的清單

分析組織內(nèi)部對人力資源的供應能力

分析是否能從組織外部獲取人力資源以及獲取多少的問題

制作人力資源供給名單和計劃

制作戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施細則和相應的控制體系

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃開始實施，并進行控制跟蹤

糾錯體系開始發(fā)揮作用并重新開始認識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標

（一）認識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標：

人力資源部只有充分、全面地認識組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標，才能制定出能有效協(xié)調(diào)人力資源和組織關(guān)系的戰(zhàn)略性規(guī)劃，才能保證戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃對組織目標的實現(xiàn)起積極作用。

（二）分析組織目標對人力資源的影響：

人力資源部在充分、全面地認識到了組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景和目標后，還要充分地認識到組織目標對人力資源的影響，從而針對影響制定出戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，并努力支持和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施。

（三）制定清單：

人力資源規(guī)劃任務的兩個方面之一就是了解組織對人力資源的需求。在編制清單時要統(tǒng)籌兼顧，動態(tài)地、全面性地考慮因組織發(fā)展和人動而帶來的人力資源需求的變化。

（四）分析組織內(nèi)部對人力資源的供應能力

人力資源部在編制清單后應立即著手從各方面考慮人力資源的供應能力，編制組織內(nèi)部供應人力資源的名單，可以參考三個工作文件：“人力持續(xù)計劃”、“職位置換圖”、“技能清單”。

（五）當組織內(nèi)部無法滿足人力資源的需求時，則考慮從組織外部獲取人力資源。

（六）在以上工作做完后，人力資源部則應開始制作人力供需名單和計劃。

（七）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃需要編制一套嚴格的實施細則并由相應的控制體系進行控制

（八）當上述工作做完后，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃就可以開始實施了。

（九）人力資源規(guī)劃是一個閉環(huán)程序，最后一步也是第一步，人力資源部應該持續(xù)的審視組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標和愿景，并進行相應的修改，使規(guī)劃能夠有效運作實施。

參考文獻：

[1] 李俊海. 企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模型的研究與應用.重慶：重慶大學，2006.

篇5

無論是何種類型的企業(yè)，當它發(fā)展到一定的階段之后，必須構(gòu)建一個完善的人力資源管理體系，否則企業(yè)無法做強、做大、做長久。

根據(jù)國際上人力資源管理領(lǐng)域發(fā)展的趨勢和自身的實踐經(jīng)驗，我們認為，為了適應企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)所要構(gòu)建的不是一個傳統(tǒng)意義的“小人力資源管理體系”，而應該是一個現(xiàn)代意義的“大人力資源管理體系”。

“小人力資源管理體系”和“大人力資源管理體系”的區(qū)別在于：“小人力資源管理體系”關(guān)注的只是人才的引進、培養(yǎng)、使用這個“小三角”，而“大人力資源管理體系”關(guān)注的是戰(zhàn)略、運營、人力資源這個“大三角”。“大三角”的每一個角都包括了一個“小三角”。戰(zhàn)略的“小三角”為外部環(huán)境、內(nèi)部資源、發(fā)展定位；運營的“小三角”為產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、產(chǎn)能擴大；人力資源的“小三角”為人才引進、人才培養(yǎng)、人才使用。

一、如何認識“大人力資源管理體系”

“大人力資源管理體系”的理念與實踐，已經(jīng)引起了國內(nèi)外學術(shù)界、咨詢界、企業(yè)界的高度重視。

1.學術(shù)界對“大人力資源管理體系”的認識

為了探討人力資源管理的未來會是什么樣子，美國的邁克爾·洛賽、蘇·麥辛吉和達夫·尤里奇三個人共同策劃邀請了60多位管理大師來共同思考和討論。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商學院教授，也有沃爾瑪、通用汽車、雅虎等公司的人力總監(jiān)，還有麥肯錫等咨詢公司的資深顧問。這些大師的最新理論觀點和實踐經(jīng)驗，被收錄編寫成《人力資源管理的未來》一書。以下是書中提到的一些相關(guān)的代表性的觀點。

在建立一個什么樣的人力資源管理體系的問題上,布魯斯·J·阿維奧利奧指出，那些處在HR變革前沿的人們，“正在將傳統(tǒng)的HR管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性綜合管理。”

維尼·F·卡西歐也提出，在新的發(fā)展階段，僅滿足基本的HR管理體系是不夠的，真正的挑戰(zhàn)是“將HR管理體系與關(guān)鍵財務業(yè)績指標聯(lián)系，建立貫穿全過程的、具有一致性的管理體系。”

布魯斯·埃利戈則進一步提出，HR管理者要成為有效的商業(yè)伙伴，必須做好如下三項工作：“⑴招聘/選聘；⑵培訓/發(fā)展；⑶獎勵/處罰。”

綜合以上論述，大師們認為，傳統(tǒng)的HR管理體系必須突破，而變革的方向就是構(gòu)建一個“戰(zhàn)略性綜合管理體系”，也就是我們所說的“大人力資源管理體系”，而傳統(tǒng)的HR管理只是這個“大人力資源管理系統(tǒng)”的一部分。

2.企業(yè)界對“大人力資源管理體系”的認識與實踐

寶安集團的“三力系統(tǒng)”將在實踐中形成的一些理念變?yōu)橐惶卓梢圆僮鞯墓ぞ?，形成一套大人力資源管理的新體系。它突破了傳統(tǒng)人力資源管理的局限，向上延伸至運營管理和戰(zhàn)略管理，使人力資源管理與運營管理、戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合，形成一套“戰(zhàn)略性綜合管理”體系，或者說，是一個大人力資源管理體系。其特點有三：

一是具有戰(zhàn)略性。清華大學教授張德指出，“三力系統(tǒng)”具有戰(zhàn)略性。其戰(zhàn)略性體現(xiàn)在集團戰(zhàn)略目標和運營目標的設(shè)定。

“三力系統(tǒng)”包括壓力系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和活力系統(tǒng)。壓力系統(tǒng)中明確規(guī)定，“集團戰(zhàn)略目標設(shè)定的負責人是集團主席，輔助機構(gòu)是集團辦公室（現(xiàn)已分設(shè)戰(zhàn)略管理部），參與人員為集團的高層管理人員。集團戰(zhàn)略目標的主要內(nèi)容包括經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、實施步驟、行動措施等?！?/p>

集團運營目標的設(shè)定與集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施掛鉤。壓力系統(tǒng)規(guī)定，在設(shè)定集團的年度總目標時，“目標設(shè)定工作組根據(jù)集團戰(zhàn)略（綱領(lǐng)）規(guī)劃、近兩年相關(guān)財務數(shù)據(jù)和下一年度相關(guān)市場走勢預測提出年度業(yè)績目標及戰(zhàn)略措施?！?/p>

二是“HR管理體系與關(guān)鍵財務業(yè)績指標體系聯(lián)系”。

“三力系統(tǒng)”把HR管理體系與關(guān)鍵財務業(yè)績指標體系聯(lián)系，具有一致性。這一點，在“壓力系統(tǒng)”的目標管理體系中體現(xiàn)得比較充分。

集團的目標管理體系分為四個層面：總部目標、總部部門目標、所屬二級企業(yè)目標、員工個人目標。整個目標體系的設(shè)定，以集團總目標的設(shè)定為核心和起點，再層層分解到各個部門、各個公司、各位員工，即所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。在這四個層面的指標中，集團指標、公司指標的設(shè)定，屬于運營管理（業(yè)務管理）的范疇，不管哪個公司的績效任務書都包括了一系列的財務業(yè)績指標。而員工個人的指標則屬于傳統(tǒng)HR管理的層面，它由公司目標層層細分出來，同樣有相關(guān)的財務指標和工作業(yè)績指標。這樣一來，就把傳統(tǒng)的HR管理與公司的關(guān)鍵財務業(yè)績指標相聯(lián)系。

在這個過程中，形成了“一致性的管理體系”，即個人的目標與公司的關(guān)鍵財務業(yè)績指標具有一致性。

三是對人力資源的管理突出有效“商業(yè)伙伴”必須做好的三項工作。

HR管理要為商業(yè)計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的實施服務，要真正發(fā)揮“戰(zhàn)略性商業(yè)伙伴”的作用，就必須如布魯斯?埃利戈所提出的那樣，做好“招聘/選聘；培訓/發(fā)展；獎勵/處罰”這三項基本工作，否則就是一句空話 。

在“三力系統(tǒng)”中，這三項工作的操作辦法體現(xiàn)在“活力系統(tǒng)”和“動力系統(tǒng)”之中，“活力系統(tǒng)”解決人才選聘、人才培養(yǎng)問題，“動力系統(tǒng)”解決人才激勵問題（包括獎勵和處罰）。

二、如何構(gòu)建一個“大人力資源管理體系”

本文作者根據(jù)多年的專業(yè)知識積累和多年的實踐經(jīng)驗，認為主要是做好如下三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作。

篇6

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02

人力資源（Human Resource）是社會經(jīng)濟活動的主體，是最活躍、最富有創(chuàng)造性的要素，其本質(zhì)是具有較強管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力、勞動能力和專業(yè)技術(shù)能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業(yè)為了實現(xiàn)其總目標，運用戰(zhàn)略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分的開發(fā)與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理更加具有戰(zhàn)略性。本文將從人力資源規(guī)劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業(yè)管理等四個方面來分析21世紀的戰(zhàn)略性人力資源管理。

一、21世紀的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業(yè)為實現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，依據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，對未來人力資源供需狀況進行預測和分析，制定科學的戰(zhàn)略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀的人力資源規(guī)劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有極為密切的關(guān)聯(lián)性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指確定企業(yè)總目標及其實現(xiàn)途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關(guān)的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的各個環(huán)節(jié)是否能順利展開并最終產(chǎn)生預期效果，能否具備充足數(shù)量和良好素質(zhì)的人力資源則成了關(guān)鍵。顯然，人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中最為重要的內(nèi)容。因此，21世紀的人力資源規(guī)劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上。

對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的分析是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。從人力資源管理的角度來分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，首先要立足于人力資源的開發(fā)和利用。因此，制定人力資源規(guī)劃，必須全面而客觀地分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，總結(jié)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規(guī)劃的制定提供科學的依據(jù)。

人力資源規(guī)劃包括兩方面的活動，一方面是根據(jù)本企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，對本企業(yè)在一定時期內(nèi)的人力資源供需狀況進行預測；一方面是依據(jù)預測結(jié)果采取相應的措施保持人力資源供需平衡關(guān)系。前者是基礎(chǔ)，離開了人力資源預測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預測工作就失去了意義。

人力資源規(guī)劃制定和實施的落腳點是促使企業(yè)獲得發(fā)展的同時，也促使企業(yè)成員獲得相應的利益和發(fā)展。

制定相應的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。它包括對職務編制、員工招聘、測試選拔、培養(yǎng)開發(fā)、薪酬設(shè)計和員工重新配置等人力資源管理環(huán)節(jié)的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業(yè)人力資源與組織發(fā)展要求相適應的綜合性發(fā)展計劃。

二、人力資源招聘管理

招聘與開發(fā)的成效決定著企業(yè)將擁有的員工素質(zhì)的高低和企業(yè)的競爭力。因此，招聘與開發(fā)對于企業(yè)的發(fā)展來說意義重大。21世紀的招聘（Recruitment）分為內(nèi)部招聘和外部招聘兩種形式。內(nèi)部招聘（Inter Sources）是從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調(diào)換、工作輪換和內(nèi)部人員重新聘用。提升是指從企業(yè)內(nèi)部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業(yè)中具有發(fā)展機會和個人職業(yè)生涯的發(fā)展前途。工作調(diào)換也稱作“平調(diào)”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內(nèi)部多種相關(guān)工作的機會，為員工以后的晉升做好了準備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經(jīng)驗，激發(fā)他們的積極性和潛能。內(nèi)部人員重新聘用有利于促進企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型，能夠有效節(jié)省企業(yè)人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業(yè)外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業(yè)現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。

三、人力資源的流動管理

人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統(tǒng)稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，賦予他們具體的職責、權(quán)利，使他們開始為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調(diào)換、勞動組合與人事調(diào)整等。21世紀的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應，按照工作的需求挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”?！爸隆笔侵溉肆Y源管理部門在安排員工之前，必須詳細了解不同崗位、不同職務的工作內(nèi)容，在企業(yè)中的作用、地位以及崗位對員工素質(zhì)和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質(zhì)類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關(guān)系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎(chǔ)上力求人力資源管理部門做到“因事?lián)袢恕?，即從職位的要求和實際工作的需要出發(fā)，以職務對人員的要求為標準，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權(quán)責一致原則。因為人力資源的使用離不開權(quán)力和責任。只有權(quán)力，沒有責任，只會導致對權(quán)力的濫用；只有責任而不賦予相應的權(quán)力，工作無法得到良好的發(fā)展。因此，必須使權(quán)力和責任達到平衡的關(guān)系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領(lǐng)導者應該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼?zhèn)?、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準則，提倡“唯賢是舉”，要求企業(yè)勇于突破關(guān)系網(wǎng)和人情關(guān)，平等公正地對待每一位員工，以德才統(tǒng)一的標準，選拔真正的優(yōu)秀者。

21世紀的戰(zhàn)略性人力資源管理對員工的流動現(xiàn)象進行了更為全面的分析，總結(jié)出當前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調(diào)、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調(diào)通常是指企業(yè)因為技術(shù)攻關(guān)、引進項目、擴大經(jīng)營范圍等原因，急需某一類專業(yè)技術(shù)人員或者管理人員，在調(diào)動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調(diào)一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調(diào)人員所在單位簽訂借調(diào)合同，借調(diào)不改變?nèi)藛T隸屬關(guān)系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展都有不利的影響，因此，戰(zhàn)略性人力資源管理指出在執(zhí)行解雇時要格外小心，遵循原則和規(guī)定，盡量避免不良后果的發(fā)生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達到國家或者企業(yè)規(guī)定的年齡之前就退休，常常是由企業(yè)提出以提高本企業(yè)的運營效率。對企業(yè)而言，提前退休可以在企業(yè)面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統(tǒng)退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業(yè)來說，員工的流動有利也有弊，其優(yōu)勢表現(xiàn)在人才的流動既可以滿足企業(yè)事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現(xiàn)人力資源在社會范圍內(nèi)的最優(yōu)配置。

四、員工的職業(yè)管理

21世紀的T工職業(yè)管理（0ccupation Management）是指企業(yè)通過幫助員工制訂職業(yè)生涯計劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動，以滿足員工個人、企業(yè)管理者和企業(yè)發(fā)展需要的一個動態(tài)過程。[3]此外，21世紀的員工職業(yè)管理分為兩種，即常規(guī)管理和延伸管理。常規(guī)管理主要涉及指導員工設(shè)計職業(yè)生涯目標；協(xié)助員工在職業(yè)上有所發(fā)展；幫助員工評估績效，探索改進對策；通過輪崗升遷開發(fā)員工的潛能，利用培訓工作加強員工的職業(yè)技能和職場素養(yǎng)等四個方面。延伸管理體現(xiàn)在關(guān)注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀的人力資源管理為員工設(shè)計了四種職業(yè)路徑，分別是縱向職業(yè)發(fā)展路徑、橫向職業(yè)發(fā)展路徑、網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展路徑和雙重職業(yè)發(fā)展路徑[4]，縱向職業(yè)發(fā)展路徑又稱為直線型職業(yè)發(fā)展路徑，是員工在某個職能領(lǐng)域內(nèi)按等級或者層次向上發(fā)展，獲得職務和待遇的提升；橫向職業(yè)發(fā)展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展路徑非常具有現(xiàn)實性，可以豐富員工的工作經(jīng)驗；雙重職業(yè)發(fā)展路徑使員工的管理能力和職業(yè)技能均得以發(fā)展。這四種路徑為員工的自我認知、成長和工作晉升提供了科學完整的管理方案，有效促進了員工和企業(yè)的雙向發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業(yè)組織發(fā)展乃至整個社會經(jīng)濟發(fā)展的“原動力”與決定性因素，其本質(zhì)是具有較強管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力、勞動能力和專業(yè)技術(shù)能力的知識性員工。人力資源管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)其總目標，運用戰(zhàn)略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分開發(fā)與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理在人力資源規(guī)劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業(yè)管理等方面均更加具有戰(zhàn)略性。

參考文獻：

[1]孫銳.戰(zhàn)略人力資源管理、組織創(chuàng)新氛圍與研發(fā)人員創(chuàng)新[J].科研管理，2014（8）：1.

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關(guān)鍵詞 航運企業(yè) 經(jīng)濟發(fā)展 戰(zhàn)略

一、航運企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的涵義

航運企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指航運企業(yè)為了使其資源和能力（包括船舶運力、資金、人才、經(jīng)營能力和管理能力等）與不斷變化的航運市場環(huán)境相適應，加強其應變能力和競爭能力，以謀求企業(yè)的生存和發(fā)展而制定長期性、全局性和方向性的規(guī)劃。這種規(guī)劃是指企業(yè)在10～20年之內(nèi)的發(fā)展方向，并且隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷進行修正。

航運市場極易受到各種經(jīng)濟、政治因素變化的沖擊，這些沖擊時刻給航運企業(yè)的生存和發(fā)展造成新的威脅或帶來新的機會。航運企業(yè)必須用戰(zhàn)略的觀點去預測各種可能的影響因素及其變化，及時做出應變反應，金融危機對國際航運市場的巨大沖擊就是一個典型的證明?，F(xiàn)代航運企業(yè)的經(jīng)營活動是一個從市場到市場的大規(guī)模循環(huán)系統(tǒng)，任何一個環(huán)節(jié)都不能脫節(jié)，否則就會成為整個系統(tǒng)的“瓶頸”，使整個系統(tǒng)的效益受到影響。所以，在企業(yè)發(fā)展過程中，經(jīng)營者必須對每一個環(huán)節(jié)的未來作長遠的戰(zhàn)略打算，決不能僅僅滿足于眼前的平衡。

近年來，我國航運企業(yè)越來越重視這方面的研究，相當一部分航運企業(yè)都制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，航運企業(yè)即使有了戰(zhàn)略規(guī)劃，如果沒有具體的實施方案和管理措施，那么發(fā)展戰(zhàn)略就會永遠停留在紙上，也就不會達到制定戰(zhàn)略的目的。因此，是否對戰(zhàn)略進行有效的實施與控制，將決定企業(yè)的經(jīng)營成敗。

二、后危機時代我國航運企業(yè)所面臨的主要問題

1.航運市場業(yè)務量明顯下降，需求急劇萎縮，運力嚴重過剩

自金融危機爆發(fā)以來，國際航運市場增長乏力，全球航運三大船型海運市場運價大幅度下跌。我國國際航運直接受到世界經(jīng)濟的影響，尤其是美國、歐洲、日本三大貿(mào)易市場的需求降低，致使我國出口受到實質(zhì)性打擊，貨運量也隨之大幅減少。

2.我國的航運企業(yè)虧損面大，資金壓力巨大

受世界金融危機的影響，我國大型航運企業(yè)虧損面在不斷加大，資金流動不暢，匯兌風險也在不斷增加，一些中小航運企業(yè)也面臨著資金斷鏈、破產(chǎn)倒閉的風險。并且伴隨著航運價格的下跌、船舶租金以及造船價格的回落，一些發(fā)展過猛、擴張過快的航運企業(yè)可能存在資金鏈斷裂的風險。

3.航運企業(yè)的經(jīng)濟效益明顯下降

據(jù)有關(guān)部門對全國重點航運企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明，我國重點航運企業(yè)的主要經(jīng)營指標（如主營業(yè)務收入、成本、利潤等）均存在不同程度的下降。與世界跨國航運公司相比，我國航運企業(yè)在集約化、專業(yè)化及規(guī)模化程度上普遍偏低，而且長期處于微利的經(jīng)營狀態(tài)。這次全球性的金融危機對世界經(jīng)濟是一個巨大的打擊，更加重了對我國航運企業(yè)的沖擊，很容易出現(xiàn)大面積虧損。

總之，這次全球金融危機已經(jīng)對我國航運業(yè)造成了實質(zhì)性的影響，航運企業(yè)面臨30多年來最困難的時期。但是，國際航運發(fā)展的大趨勢不可逆轉(zhuǎn)，金融危機在一定程度上促進了國際航運的競爭。我國航運企業(yè)要想在當前嚴峻的經(jīng)濟形勢下、在日益激烈的競爭中處于不敗之地，必須解放思想，大膽探索，擺脫以往的思維定勢，從傳統(tǒng)的航運經(jīng)營思維模式中解放出來。后危機時代，要破解航運經(jīng)營的難題，必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為先導。航運企業(yè)必須根據(jù)自身的現(xiàn)狀制定一個長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應國際航運市場風起云涌的變幻之勢。

三、航運企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制

1.重視發(fā)展戰(zhàn)略的實施和動態(tài)調(diào)整

任何一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略都需要很多步驟構(gòu)成，而在實施每個步驟的過程中，各種條件和時機都可能發(fā)生意想不到的變化。因此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應該進行戰(zhàn)略實施和動態(tài)調(diào)整。

（1）立足主業(yè)，慎重地開展多元化投資。從經(jīng)濟競爭的角度來看，世界發(fā)展趨勢是專業(yè)分工越來越明確，專業(yè)化發(fā)展已成為世界上許多國家的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。從企業(yè)競爭策略來看，最明智的選擇是尋求專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，最多也只是在同一或相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展領(lǐng)域?qū)で螽a(chǎn)品的多樣化，而不是產(chǎn)業(yè)的多元化，這是當今世界性的發(fā)展趨勢。當然，并不是全盤否定企業(yè)多元化投資的做法。只有主業(yè)興，才有足夠的本錢去開拓。一個企業(yè)如果沒有強大的主業(yè)依托，卻幻想以多元化發(fā)展來保持企業(yè)，其結(jié)果多半是維持不下去的。

（2）審時度勢，善于捕獲戰(zhàn)略機會，抓住戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。技術(shù)的變化，市場需求的變化，競爭對手的變化，都有可能導致一批企業(yè)的衰亡和另外一批企業(yè)的崛起。這其中起重要作用的就是企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略的把握。因此，航運企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中要審時度勢，抓住戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，及時調(diào)整戰(zhàn)略。

（3）合理利用資本運作機會，積極擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)抗風險能力和競爭實力。資本運作的作用，從宏觀方面看，主要是利用資源的有效配置，促進資產(chǎn)存量的流動，實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補與地區(qū)之間的投資合理化；從產(chǎn)業(yè)方面看，主要是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，整合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，有利于提高產(chǎn)業(yè)整體效益；從微觀方面看，主要是迅速擴張企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)經(jīng)營效益，提高企業(yè)的競爭力。

2.重視科學技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的重要作用

隨著世界經(jīng)濟的飛速發(fā)展，經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化、信息化與全球化已經(jīng)成為一種潮流，信息技術(shù)革命與信息化建設(shè)正在使資本經(jīng)濟轉(zhuǎn)化為知識經(jīng)濟和信息經(jīng)濟，并將迅速改變傳統(tǒng)的經(jīng)濟和貿(mào)易方式，必將推動我國從工業(yè)化社會向信息化社會過渡，進而加快經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組。因此，充分利用科技進步帶動企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化，縮短與發(fā)達國家企業(yè)的差距，是當前擺在我國航運企業(yè)面前的一項戰(zhàn)略任務。

（1）擴大信息技術(shù)的應用范圍，提高信息技術(shù)的應用水平。信息技術(shù)是提高企業(yè)生產(chǎn)效率和競爭能力的主要手段，信息技術(shù)的開發(fā)和利用對航運企業(yè)未來的發(fā)展和市場化起著至關(guān)重要的作用。在當今的市場環(huán)境中，要保持競爭優(yōu)勢就必須把航運企業(yè)的需求與當前的信息技術(shù)緊密地結(jié)合起來。

（2）加快新技術(shù)的引進、開發(fā)和應用?，F(xiàn)代高科技給航運企業(yè)帶來了高效化，航運企業(yè)應加快新技術(shù)的引進、開發(fā)和應用，大力推進技術(shù)進步，靠技術(shù)進步積聚發(fā)展后勁。

（3）通過技術(shù)改造，提高航運企業(yè)的營運效率和運輸能力。技術(shù)改造主要是通過采用先進的工藝、設(shè)備和技術(shù)，代替現(xiàn)有的落后的工藝、設(shè)備和技術(shù)，實現(xiàn)更新?lián)Q代，以降低消耗和成本費用，取得經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的巨大成就。我國航運企業(yè)技術(shù)改造要從自身現(xiàn)有的實力和發(fā)展需要出發(fā)，抓住重點，量力而行；要對技術(shù)改造的每個項目做好詳細的調(diào)查研究，進行充分的可行性論證和方案優(yōu)選工作，以充分利用有限的資金，求得最大的實效。

3.重視人力資源管理

企業(yè)競爭，技術(shù)競爭，資源競爭，財力競爭，說到底是人才的競爭。誰擁有人才，誰就擁有科技，誰就會占領(lǐng)市場。企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中求生存、謀發(fā)展，就必須建立健全人力資源管理制度，激活人才的創(chuàng)造力。

（1）做好人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是指將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成人力需求，從企業(yè)整體和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規(guī)劃就是充分利用人力資源的一項重要措施。人力資源規(guī)劃可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，可以使人才進行合理流動，可以最大限度地實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，可為企業(yè)在市場競爭中充分發(fā)揮人才優(yōu)勢提供基礎(chǔ)和保證。

（2）既要重視外部招聘，更要注意“內(nèi)部挖潛”。人員招聘是獲取企業(yè)人力資源這一管理要素的具體實現(xiàn)。它是按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃的要求，把合適的、優(yōu)秀的人招聘進企業(yè)，把合適的人放在合適的崗位，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵之一。航運企業(yè)在重視外部招聘，積極引進外部優(yōu)秀人才的同時，更要注意通過“內(nèi)部挖潛”，認認真真地去激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的創(chuàng)造能力。無論是外部招聘還是內(nèi)部挖潛，都應引進競爭機制，通過競爭機制來達到人、財、物的最佳組合，在企業(yè)范圍內(nèi)合理地配置人力資源。

（3）重視人力資源開發(fā)，加強人才培養(yǎng)。企業(yè)不是學校，但企業(yè)必須培養(yǎng)人，因為企業(yè)需要那些符合自己要求的人才按照企業(yè)的要求干事。無論在國內(nèi)還是國外，真正能夠持續(xù)發(fā)展、表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，絕大多數(shù)在人才方面都采用引進與自我培養(yǎng)相結(jié)合的方法。人才投資是企業(yè)利潤最高的投資，也是企業(yè)風險最大的投資。我國企業(yè)中存在一種很普遍的現(xiàn)象，即企業(yè)家們研究技術(shù)、投資項目投資的熱情和精力多，而對如何進行人才投資的熱情和精力少，這不利于企業(yè)的發(fā)展。我國航運企業(yè)應該具有一種自覺的意識，就是要把人才投資放在所有投資問題中最重要的位置來考慮。

四、結(jié)語

金融危機對我國航運企業(yè)造成的沖擊是顯而易見的。但必須清醒地認識到，機遇和挑戰(zhàn)是并存的。我國航運企業(yè)只要對自身和市場有正確的認識，抓住后危機時代難得的發(fā)展機遇，制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對其進行有效的實施與控制，一定會將金融危機的不利影響降到最低，逐步壯大自己的力量，迎接航運業(yè)燦爛的明天。

篇8

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）16-0131-02

市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，使得企業(yè)要把一切都要當作資源來進行管理和使用，作為企業(yè)中經(jīng)營管理的載體，人才開始成為一種資源參與到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中。當今社會的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，人才的重要作用在知識經(jīng)濟時代已經(jīng)被顯現(xiàn)出來。為了使企業(yè)在市場競爭中獲勝，企業(yè)得以生存和發(fā)展，在人力資源的規(guī)劃中，要達到資源最優(yōu)化配置，使人力資源發(fā)揮最大效能。要達到工作崗位的配置和工作職能的合理分配，并且這種合理分配可以進行變動性優(yōu)化。因為企業(yè)的發(fā)展是在不斷變化的，企業(yè)的崗位配備和職能要求也會隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生變動，需要基于發(fā)展的角度來不斷進行優(yōu)化，針對新的變動和新情況可以對崗位的配置和職能要求進行變動的考量，來判斷這種崗位配置是否符合企業(yè)當前狀況需要。通過人力資源的優(yōu)化，使企業(yè)的崗位配置和職能要求始終圍繞著企業(yè)需求而展開，所以人力資源的規(guī)劃在當前市場經(jīng)濟情況下越來越受到重視。

1 當前我國企業(yè)人力資源管理中的問題

人力資源引入我國比較晚，是改革開放后才逐步引入我國，并被我國企業(yè)所采用。西方市場經(jīng)濟發(fā)展歷程比我國要長很多，在市場經(jīng)濟發(fā)展中，對人力資源的規(guī)劃和配置要求很高。我國人力資源研究和實踐起步晚，企業(yè)在接受這種管理理念上，還需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以當下我國企業(yè)人力資源規(guī)劃管理工作還存在著一些問題。

1.1 對人力資源管理工作的認識不足

人力資源作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理手段，引入我國之后，隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展，被我國的企業(yè)快速地接受，并模仿著運用這種管理模式進行人力資源管理。在我國的企業(yè)中，對人力資源管理理念的認識上存在著一些問題，對人力資源管理和規(guī)劃引入比較好的是一些大型跨國公司和上市公司，因為這些公司接觸國際市場較多，經(jīng)濟實力也較雄厚，公司領(lǐng)導層對人力資源管理也很重視，所以人力資源規(guī)劃管理比較系統(tǒng)和完善。相比之下，一些中小企業(yè)在人力資源的規(guī)劃和管理上就顯得不足，對人事的管理上，還沿用老辦法，對人力資源規(guī)劃不那么重視，對這種人力資源規(guī)劃可以促進企業(yè)發(fā)展的具體細節(jié)不是很明晰，人力資源規(guī)劃得不到落實，人力資源配備和企業(yè)的發(fā)展要求不匹配，長期下去會嚴重影響企業(yè)發(fā)展。特別是我們一些大型央企，由于人力資源管理理念老化，長期得不到更新，致使一些好的人力資源管理辦法和理念在本企業(yè)得不到實施。在選人、用人上還沿襲老的辦法，致使一批優(yōu)秀的人才被埋沒。

1.2 人力資源管理的結(jié)構(gòu)不完善

人力資源的架構(gòu)規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的具體情況而制訂的，不能盲目的照抄照搬，其他企業(yè)運營成熟的人力資源架構(gòu)不一定適合自己的企業(yè)。人力資源架構(gòu)是為了使企業(yè)人力資源進行合理配置和運營設(shè)定的，它雖然不是一個和業(yè)務受益直接掛鉤的事務部門，但是人力資源的調(diào)配和規(guī)劃工作是直接影響這些業(yè)務部門運轉(zhuǎn)的指揮機構(gòu)。現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展都在緊緊圍繞著利潤而進行，相比之下，經(jīng)營部門和施工技術(shù)部門是企業(yè)的核心部門，導致人力資源部門被邊緣化，對人力資源部門的重視程度不足。這種情況下，人力資源的管理建構(gòu)就要被阻隔，不能形成有效的人力資源配備，人力資源針對企業(yè)做的人力資源規(guī)劃也很難落實。人力資源部很難對經(jīng)營和施工技術(shù)部門的人力資源進行優(yōu)化配備，人力資源發(fā)揮不了在人力資源規(guī)劃上的作用。面對企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的新情況，人力資源做出的調(diào)整規(guī)劃將很難執(zhí)行，使企業(yè)的發(fā)展與人力資源規(guī)劃不協(xié)調(diào)。

1.3 企業(yè)人力資源的規(guī)劃缺乏前瞻性

部分企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作還是處于比較原始的狀態(tài)，形式比較零散，人力資源進行規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光。處于出現(xiàn)了新問題和新情況之后才做出人力資源職位和職能的調(diào)整，并不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，量身定做出具有前瞻性的企業(yè)發(fā)展人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略前瞻性的人力資源規(guī)劃應該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃同步，根據(jù)企業(yè)情況分析出未來企業(yè)發(fā)展規(guī)模的具體步驟，在企業(yè)發(fā)展的每一個階段規(guī)劃出人力資源的崗位配備和職能規(guī)劃，有步驟、有計劃地實施人力資源的引進和培養(yǎng)工作。

2 人力資源規(guī)劃發(fā)展完善的對策

2.1 提高人力資源工作的地位

人力資源工作在企業(yè)內(nèi)部要給予足夠的重視，雖然不是所有的企業(yè)都可以在短時間建立起完善的人力資源規(guī)劃管理體系。但是隨著經(jīng)濟的深化發(fā)展，人力資源規(guī)劃管理要求逐漸成為市場客觀要求，企業(yè)根據(jù)這種市場要求進行調(diào)整則可以生存發(fā)展下去，反之則被淘汰。企業(yè)既要重視人力資源規(guī)劃工作，又要給予人力資源合理的職能權(quán)利。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，確認人力資源的地位和企業(yè)內(nèi)部調(diào)動人力的權(quán)限。把人力資源規(guī)劃工作充分放權(quán)給人力資源管理部門，讓專業(yè)的人力資源管理人才來對公司人力資源發(fā)展進行規(guī)劃，并從企業(yè)領(lǐng)導的層面上支持人力資源規(guī)劃的實施和落實。

2.2 人力資源規(guī)劃要符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要

在當今市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)如逆水行舟不進則退，只有不斷發(fā)展才能在激烈的競爭中生存下來。企業(yè)發(fā)展要制訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的市場定位、發(fā)展方向以及如何在行業(yè)競爭中取勝等等。企業(yè)領(lǐng)導層要對人力資源規(guī)劃引起重視，把人力資源規(guī)劃納入到企業(yè)戰(zhàn)略中，并對人力資源的規(guī)劃的實施給予足夠的保障。人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和發(fā)展步驟，來針對性地制訂與企業(yè)發(fā)展同步的人力資源發(fā)展規(guī)劃。對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源崗位和職能進行前瞻性分析，哪些崗位是不適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的，在企業(yè)發(fā)展的哪一個步驟要被優(yōu)化；哪些崗位是需要預設(shè)的，根據(jù)預設(shè)進度進行人才儲備；企業(yè)人才是否符合企業(yè)發(fā)展需求，人才的智力資源升級的具體步驟等。

3 結(jié)語

人力資源管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，人力資源規(guī)劃對企業(yè)的發(fā)展有重要作用。企業(yè)應對人力資源管理工作提高認識，對人力資源管理規(guī)劃的落實和執(zhí)行要給予支持。企業(yè)人力資源規(guī)劃要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制訂相應的人力資源崗位和職能，使人力資源規(guī)劃能夠有效推動企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)在市場競爭中取勝提供人力資源支持。

參考文獻

[1] 張中英，李峰云，梁東明.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃模型的研究與應用[J].價值工程，2012，（21）.

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人才是電力行業(yè)競爭的前提，而行業(yè)競爭的中心動力就是人才競爭。所以，電力行業(yè)必須要樹立起科學的人才觀和發(fā)展觀，科學地制訂電力人力資源計劃，才能夠使電力企業(yè)在激烈的競爭過程中占有一定的市場份額?，F(xiàn)階段，很多供電單位對電力人力資源計劃都十分重視，電力企業(yè)的工作要以逐步建設(shè)人才隊伍，推動人力資源計劃的制訂，從而實現(xiàn)人力資源在電力企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略性地位。

一、人力資源規(guī)劃的定義

所謂人力資源規(guī)劃就是依據(jù)電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在未來環(huán)境的發(fā)展變化中，科學的對企業(yè)的人力資源需求和供給情況進行預測，制定合理的人力資源利用、獲取、開發(fā)和保持的策略，保障電力企業(yè)對人力資源在質(zhì)量和數(shù)量方面的需求，使個人和組織都能夠獲取比較長遠的利益。進行人力資源規(guī)劃的主要目的，就是為了實現(xiàn)電力企業(yè)的發(fā)展目標。電力企業(yè)為了進一步謀求比較長期的發(fā)展和利益，就必須要對人力資源進行有效的利用以期完成發(fā)展的目標。即，電力企業(yè)要配置一定質(zhì)量和數(shù)量的人力資源作為保障，才能夠有效地提高工作的效率，確保電力企業(yè)的發(fā)展目標能夠?qū)崿F(xiàn)。與此同時，電力企業(yè)為了實現(xiàn)目標，必須要有效地落實人力資源規(guī)劃，全面地考慮單位中的個人利益，把電力企業(yè)的發(fā)展目標和個人的目標相結(jié)合。進行人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)對人力資源供求的科學預測。由于電力企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都在發(fā)生變化，電力企業(yè)對人力資源的實際需求和市場上提供的人力資源的供給也在發(fā)生變化。所以，為了能夠隨時滿足電力企業(yè)對人力資源的需求，就必須通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)，人力資源規(guī)劃準確的分析和預測人力資源供求情況，并且根據(jù)科學合理的分析做出正確的人力資源管理的活動安排和決策。人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵主要由人力資源的相關(guān)政策和實際的規(guī)劃構(gòu)成。人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)主要是通過電力企業(yè)整體的人力資源規(guī)劃、措施和政策，以及其他有關(guān)的人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)共同合作，確保電力人力資源能夠?qū)崿F(xiàn)供求平衡和人力資源管理各活動的順利實施。

二、電力人力資源管理的意義

1.時展的需求。現(xiàn)階段，對電力系統(tǒng)進行深入的變革，主要是體現(xiàn)在電力管理的規(guī)范化、信息化系統(tǒng)化和國際化。而任何的改革都必須要依賴于高技能高素質(zhì)的人才，當然電力管理的改革也不例外。所以，隨著時代的迅猛發(fā)展，很多的全能型人才也應運而生，在此環(huán)境中，電力人力資源規(guī)劃就顯得非常重要。

2.電力企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在電力行業(yè)進行體制改革的過程中，涌現(xiàn)了許多的優(yōu)秀人才，不僅具有高超的技能，還擁有較高的素質(zhì)。正是促進我國電力行業(yè)穩(wěn)步向前發(fā)展的主要動力和強大支持。電力人力資源規(guī)劃通過了解工作人員的具體情況，實現(xiàn)優(yōu)化的人才配置，使人力資源得到充分的發(fā)揮，有力地確保了電力行業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

三、電力人力資源規(guī)劃的步驟

電力人力資源計劃是電力企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略目標，在未來能夠滿足人力資源在數(shù)量和質(zhì)量方面的需求，依照現(xiàn)階段人力資源的情況，決定保持、引進、提高和流出電力人力資源所作出的預測和有關(guān)的工作。人力資源計劃可以分成兩種即：戰(zhàn)術(shù)人力資源計劃和戰(zhàn)略人力資源計劃。戰(zhàn)術(shù)人力資源計劃是對年度人力資源進行計劃，是為了實現(xiàn)電力企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)目標而制訂出來的人力資源計劃，主要考慮電力企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展和有關(guān)的經(jīng)濟微觀因素。戰(zhàn)略人力資源計劃是指時間達到三年以上的電力人力資源計劃，主要是為了實現(xiàn)電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標而制訂出來的人力資源計劃。

科學合理地制訂電力人力資源計劃主要分為5步：確定憧憬、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度計劃、制定人力資源計劃、編寫人力資源管理行動計劃。

1.確定憧憬。憧憬是一個長期的奮斗目標，時間上可以是二十年、三十年或者五十年，雖然可以簡單地用一兩句話進行描述，但憧憬卻十分的重要。如果電力企業(yè)缺少憧憬，那么就會缺少努力和前進的方向，就會缺少指引，再多的計劃都會變得無效。

2.制定戰(zhàn)略規(guī)劃。在已經(jīng)確認憧憬的基礎(chǔ)上，電力企業(yè)必須首先做好戰(zhàn)略的規(guī)劃，明確全面地了解電力企業(yè)在這三到五年之內(nèi)想要實現(xiàn)什么樣的目標。

3.制定年度計劃。在制訂好戰(zhàn)略規(guī)劃以后，還要做好電力企業(yè)的年度計劃，將問題和目標更加地細致化，更加有針對性，使電力企業(yè)能夠明確地了解這一年之內(nèi)所要實現(xiàn)的目標。

4.制定人力資源計劃。電力企業(yè)做好年度計劃以后，就要開始進行人力資源計劃的制訂。制定人力資源計劃主要分為以下四個部分：第一，收集相關(guān)信息。主要對內(nèi)部和外部的信息進行收集。內(nèi)部信息主要是指企業(yè)憧憬變化、企業(yè)發(fā)展的計劃、人力資源成本變化、企業(yè)領(lǐng)導層更迭、生產(chǎn)流水線變化、融資能力變化和銷售渠道變化等。外部信息主要是指本行業(yè)發(fā)展的前景、宏觀經(jīng)濟的發(fā)展趨勢、有關(guān)科學技術(shù)發(fā)展的動向、主要競爭對手動態(tài)、政府法律和政策、勞動力的市場變化、人口的發(fā)展趨勢、文化風俗的習慣演變和社會發(fā)展的趨勢等。第二，預測人力資源需求。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需求進行較高水準的預測。第三，預測人力資源供應。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需求進行較高水準的預測。一旦出現(xiàn)需求小于供應的情況，就要考慮將部分人力資源進行流出;要是出現(xiàn)供應小于需求的情況，就要考慮將部分人力資源進行引入。所以，改變計劃、培訓員工和調(diào)整報酬系統(tǒng)等也是能夠進行運用的手段和方法。第四，編制人力資源計劃。一份比較完整的人力資源計劃最少要包括：計劃實現(xiàn)的目標、計劃的時間段、未來形勢的預測、目前形勢的分析、計劃事項、計劃制定的時間和計劃制定人。此外，必須要附上行動的計劃。

5.編寫人力資源管理行動計劃。很多的管理人員覺得人力資源計劃可以沒有行動計劃，其實這是一個非常大的誤解。行動計劃是電力人力資源計劃中一個很重要的方面，如果缺少行動計劃，人力資源計劃就不完整。人力資源管理行動計劃主要是由項目細則和項目名稱構(gòu)成。項目細則主要包括項目的參與者、項目的負責人、實施的時間、檢查的時間、項目的檢查人和項目的預算等。有多少個項目就要有多少條的項目細則。所以，在做好人力資源計劃之后，最關(guān)鍵的是進行計劃的實施工作，但制訂一份實用科學的人力資源計劃是進行實施的前提基礎(chǔ)。最后必須要強調(diào)的是，電力企業(yè)在制訂人力資源規(guī)劃前，必須重新檢查企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和流程的設(shè)置，對崗位信息進行梳理。在制定規(guī)劃的同時，還要有效地結(jié)合業(yè)務發(fā)展的計劃和工作的分析結(jié)果，也就是職位的說明書和組織的操作手冊，杜絕把簡單的問題進行復雜化。在科學制訂人力資源規(guī)劃方案的前提下，對有關(guān)的員工培訓和職業(yè)生涯進行規(guī)劃，設(shè)計客觀的績效考核和薪酬體系，為實現(xiàn)電力企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供保障。

總而言之，人才對企業(yè)的發(fā)展越來越重要，所以，想要將電力企業(yè)推上更高的層次，就必須要科學制訂電力人力資源計劃。計劃是行動的開始，也是行動的保障，這不僅有利于人力資源得到充分的利用，也有利于電力行業(yè)得到長期的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：企業(yè);戰(zhàn)略;人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的相關(guān)概念

(一)人力資源規(guī)劃概念

人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。

廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。

(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

1.數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源數(shù)量及各職類職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結(jié)構(gòu)規(guī)劃。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)育的業(yè)務及業(yè)務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職類職種職層功能、責及權(quán)限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。

3.素質(zhì)規(guī)劃。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織對員工行為要求，設(shè)計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則

1.充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化。任何時候，規(guī)劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內(nèi)部和外部的變化。內(nèi)部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規(guī)劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調(diào)的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在產(chǎn)權(quán)制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結(jié)成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時還需要從企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。

4.科學性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點，以人力資源需求和供給為基礎(chǔ)，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，進行科學的、客觀的人力資源規(guī)劃。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

目前，我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預測潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔悖毡榇嬖谌肆Y源數(shù)量過剩、質(zhì)量偏低的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少，人力資源質(zhì)量有哪些不足，大部分企業(yè)沒有科學的數(shù)據(jù)，顯然，這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結(jié)構(gòu)。我國企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

1.對人力資源規(guī)劃的認識不全面。目前國內(nèi)很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃,大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調(diào)查和匯總。

2.公司戰(zhàn)略目標不明確。一般中小企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)都沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規(guī)劃影響因素分析

(一)企業(yè)的發(fā)展階段

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。組織為了適應內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調(diào)整其競爭戰(zhàn)略。相應地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業(yè)的外部環(huán)境

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中,企業(yè)尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時,需要重點考慮企業(yè)所處的地理位置對企業(yè)人員擴張的影響。

四、企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設(shè)計

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟

1.明確規(guī)劃的指導思想。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標，結(jié)合本企業(yè)實際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境，在此基礎(chǔ)上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規(guī)劃的始終。

2.確定規(guī)劃的總體目標和階段性目標?？傮w目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略而對企業(yè)人力資源所進行的，要進行具體規(guī)劃設(shè)計，首先要進行戰(zhàn)略分解。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容

1.人力資源規(guī)劃的目的與任務陳述。人力資源規(guī)劃方案的設(shè)計首先要確定企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達到什么樣結(jié)果。并考慮對人力資源規(guī)劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結(jié)果保證人力資源規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

2.確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素。對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進行分析評估；并根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業(yè)務總量、專業(yè)與組織結(jié)構(gòu)、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規(guī)劃報告。

3.確定實施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實施需要得到公司領(lǐng)導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關(guān)人員進行理念培訓。

4.規(guī)劃人力資源需求量。根據(jù)企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業(yè)人力資源需求量進行預測分析。在規(guī)劃動態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調(diào)出規(guī)劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規(guī)劃；如為長期需求則進行對外招聘、內(nèi)部調(diào)入、培訓、晉升規(guī)劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調(diào)、工作再設(shè)計規(guī)劃。當上述方案計劃不能滿足企業(yè)人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實施研究

在評價人力資源規(guī)劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產(chǎn)力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案相比；(5)方案執(zhí)行的結(jié)果與期望的產(chǎn)出相比；(6)方案執(zhí)行的成本與預算相比；(7)方案的投入產(chǎn)出比。

參考文獻：

[1](美)加里·德斯勒.人力資源管理：第6版[M].北京:中國人民大學出版社,1999.

篇11

記得IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說過：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”當時我還不明白其中的深刻含義。直到學習了《人力資源管理》課程，我才深刻認識到，隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源是企業(yè)發(fā)展最寶貴的資源，在企業(yè)經(jīng)驗管理中的作用越來越重要，企業(yè)能不能創(chuàng)造效益，企業(yè)的成功與否，很大因素都決定于人。人力資源是企業(yè)的第一資源，只有擁有了人才優(yōu)勢，才能具有競爭優(yōu)勢。

“人無遠慮必有近憂”，對現(xiàn)代企業(yè)來講，遠慮就是謀其更強遠的發(fā)展，進行不斷超越，這就需要不斷地進行人才儲備，對人才進行戰(zhàn)略規(guī)劃，以使企業(yè)能永久地保持充沛的動力源。縱觀大部分企業(yè)，企業(yè)崗位往往是因崗設(shè)人，與現(xiàn)今企業(yè)管理的旨意相違背，為此，企業(yè)有必要在戰(zhàn)略層、經(jīng)營計劃層進行總體人力資源規(guī)劃，以優(yōu)化配置。我們知道，企業(yè)總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃把握著企業(yè)發(fā)展的命脈，總體規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標為依據(jù)，制定戰(zhàn)略計劃內(nèi)的政策、實施步驟等等，并以此進行總體安排。業(yè)務規(guī)劃是總體規(guī)劃的實施步驟分解，并以總體規(guī)劃為中心實下達方案，包括人員職位升降、員工培訓、激勵方案、薪酬評估等。在企業(yè)總體規(guī)劃層次上，主要涉及企業(yè)外部因素，即預測未來企業(yè)的人才需求，對遠期企業(yè)內(nèi)部人力資源數(shù)量進行調(diào)整規(guī)劃。在業(yè)務規(guī)劃層次上，主要涉及內(nèi)部職位及人事調(diào)動，根據(jù)內(nèi)部人力資源供需量進行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進一步對具體事務進行規(guī)劃，使內(nèi)部人力資源的業(yè)務流程更具方向性與流暢性。

我認為：做好人力資源管理規(guī)劃，促進企業(yè)發(fā)展必須從以下程序來進行。首先，進行人才信息資料的收集、整理。企業(yè)外部的市場信息和企業(yè)內(nèi)部的人才信息與資源信息是企業(yè)信息的重中之重，人才信息是決定企業(yè)人力資源管理，并最終促進企業(yè)發(fā)展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進行分門別類，對人力資源管理規(guī)劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。其次，對企業(yè)內(nèi)外部進行未來人力資源的需求預測。現(xiàn)實能力和潛在能力是每個人都具有的，現(xiàn)實能力是通過學習、工作經(jīng)驗的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業(yè)人力進行歸檔，對人員進行未來分析預測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據(jù)進行崗位的適宜配置，也就是企業(yè)需要什么人、需要什么人在崗位上能發(fā)揮其最大作用，以針對職能對現(xiàn)實能力進行調(diào)控，也就是所謂的“專業(yè)對口”。為此，在進行配置后，以激勵機制進行調(diào)節(jié)，以薪酬體系進行掌控，未來的人力資源就一定會持續(xù)長久。然后，對企業(yè)的人力資源進行供需比較。人力資源部門通過對內(nèi)部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預測出未來企業(yè)需要的實際人力。其后，針對企業(yè)現(xiàn)在的人力資源和未來預測的人力資源進行比較，并從中分析出未來企業(yè)需求人力的實際凈需求量，從而達到企業(yè)人才資源的持續(xù)增長。再次，人力資源的具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細微的工作，但其作用巨大，根據(jù)供需數(shù)據(jù)，對企業(yè)內(nèi)部和未來的各項資源管理要素進行合理的規(guī)定，并要求有關(guān)部門依據(jù)實施計劃進行下達執(zhí)行。最后，進行資源的評估和分析。這是人力資源規(guī)劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業(yè)務進行綜合的效益評估，并在實施過程中進行監(jiān)督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優(yōu)化，以確保整體目標的實現(xiàn)。

人力資源管理在管理領(lǐng)域的擴大和在管理環(huán)節(jié)的提前等表現(xiàn)，使人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創(chuàng)新，其核心是在企業(yè)管理中如何最大限度地調(diào)動員工的積極性。我相信如果企業(yè)能根據(jù)自身情況，建立行之有效的的人力資源管理措施，一定能夠使企業(yè)得到長足發(fā)展。