時間：2023-05-31 08:33:54
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中圖分類號：F213.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1 概述
隨著我國建筑行業(yè)的迅速發(fā)展及鐵路市場的暫時萎縮，各建筑施工企業(yè)對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來業(yè)主單位對工程質(zhì)量、安全文明施工要求不斷提高，使項目成本管理處于更嚴(yán)峻的環(huán)境中，成本管理已成為決定施工企業(yè)能否在市場競爭中站穩(wěn)腳根，能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，倍受各施工企業(yè)的重視和關(guān)注。在項目管理中，項目經(jīng)理部始終將工程成本管理作為最關(guān)鍵、最重要的工作內(nèi)容，制定和實施一系列嚴(yán)格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和規(guī)范化。
所謂的施工成本管理，即在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前題下，對工程實施過程中所發(fā)生的費用，通過有效地計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等工作，實現(xiàn)預(yù)定的成本控制目標(biāo)，盡可能的降低成本費用，實現(xiàn)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)管理辦法，并貫穿于整個項目的施工過程中，是一個動態(tài)的管理過程。以下本人結(jié)合北陵公園車站施工，談一下對成本管理的體會。
2 工程概況
沈陽地鐵二號線北陵公園站沿泰山路呈東西向跨新開河設(shè)置，為端部二層、中間一層端頭廳島式站臺車站。車站主體結(jié)構(gòu)總長137.4m，結(jié)構(gòu)頂板覆土厚度約3m，底板埋深約17m。車站設(shè)1、2號兩處風(fēng)道及1、2、4、5號出入口，且分別在泰山路的北側(cè)和南側(cè)。
3 車站施工項目成本管理措施
3.1 根據(jù)施工圖紙核算工程數(shù)量，以施工組織設(shè)計為依據(jù)編制項目施工成本計劃
目前地鐵工程施工招標(biāo)大部分為清單項目招標(biāo)，招標(biāo)圖與施工圖有著很大的區(qū)別，以沈陽地鐵為例：在招標(biāo)階段車站僅對車站結(jié)構(gòu)尺寸進(jìn)行了設(shè)計，未出結(jié)構(gòu)鋼筋圖，合同工程量中的鋼筋數(shù)量按混凝土中鋼筋含量進(jìn)行估算，最終導(dǎo)致合同工程量與結(jié)算工程量出入很大。中標(biāo)后，項目部需盡快組織技術(shù)人員對工程施工圖進(jìn)行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標(biāo)工程量的出入。工程量確定后，組織技術(shù)人員編制項目施工的總體性施工組織設(shè)計，確定項目組織機構(gòu)、人機配置、技術(shù)施工方案、進(jìn)度計劃等，以此確定項目管理費用成本和清單項目基價，與量結(jié)合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標(biāo)紅線。
3.2 項目成本分解細(xì)化，重點關(guān)注成本風(fēng)險系數(shù)大的分部分項工程
車站施工中風(fēng)險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線懸吊遷改、周邊建筑物保護等。根據(jù)項目施工成本計劃的組成結(jié)構(gòu)對工程成本進(jìn)行詳細(xì)分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設(shè)置風(fēng)險警戒線，并據(jù)工地情況上浮或下調(diào)，做到科學(xué)、公正。
3.3 制定成本管理辦法，實行工程項目成本責(zé)任制
為使項目成本控制有效進(jìn)行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應(yīng)包括以下內(nèi)容：責(zé)任成本管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、勞務(wù)用工管理辦法等。做到分包隊伍驗工計價依據(jù)充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發(fā)生，驗工計價時工作量由現(xiàn)場技術(shù)人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術(shù)人員出具工程量確認(rèn)單經(jīng)部門負(fù)責(zé)人復(fù)核后，由合同計量人員出具驗工計價單，再由技術(shù)負(fù)責(zé)人及各部門負(fù)責(zé)人復(fù)核簽字，最后項目經(jīng)理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結(jié)算。項目經(jīng)理是工程成本控制第一責(zé)任人，項目部要成立以項目經(jīng)理為組長，項目副經(jīng)理、項目技術(shù)為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負(fù)責(zé)人和各部門負(fù)責(zé)人，并和各部門負(fù)責(zé)人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務(wù)成本管理合同；將項目成本層層分解責(zé)任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節(jié)約并積極主動為創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益而努力，實現(xiàn)全員全方位成本管理控制體系。
3.4 將成本管理遍普及到項目管理的每個過程
3.4.1 加強對勞務(wù)隊伍的管理
一是嚴(yán)把勞務(wù)隊伍進(jìn)場關(guān)，進(jìn)場前從各方面了解各勞務(wù)隊的業(yè)績、合同信用程度等，然后對勞務(wù)隊伍中人、機械及技術(shù)能力進(jìn)行嚴(yán)格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務(wù)隊時做到先簽合同后進(jìn)場，先干活后付款，根據(jù)合同單價及其所完成的工程數(shù)量及時結(jié)賬付款，規(guī)定勞務(wù)隊定期或在要求期限內(nèi)與工程管理部門核算當(dāng)期完成工程量，并及時簽字認(rèn)可，超過期限者一律作廢，做到勞務(wù)費當(dāng)月完成當(dāng)月結(jié)；三是嚴(yán)禁向勞務(wù)隊伍提前支付勞務(wù)費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務(wù)成本費用，并避免了與勞務(wù)隊發(fā)生各類糾紛。
3.4.2 嚴(yán)格原材料成本控制
眾所周知，項目施工中材料費占建設(shè)工程總造價的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關(guān)鍵，也是確保工程項目取得良好經(jīng)濟效益的核心。在保證原材料質(zhì)量的前提下，項目部嚴(yán)抓原材料成本控制。除業(yè)主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實行公開招標(biāo)制度，邀請省內(nèi)外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標(biāo)，項目部依據(jù)報價擇優(yōu)選購，做到貨比三家、質(zhì)比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質(zhì)量，也達(dá)到了降低工程成本目的，實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益。
材料進(jìn)場后，下一步就要嚴(yán)格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點對每月材料消耗進(jìn)行分析。將實際消耗量與設(shè)計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現(xiàn)場控制得當(dāng)；否則就要進(jìn)行深一步的原因分析：是勞務(wù)隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題?是施工方案有待進(jìn)一步優(yōu)化，還是進(jìn)場材料丟失或數(shù)量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關(guān)的材料消耗。
在車站圍護樁施工前期，樁混凝土的充盈系數(shù)在1.1以上。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要是因為在砂卵地層中鉆孔，實際成型后的孔徑較理論值大3~5cm，相應(yīng)混凝土的澆筑方量就變大。之后，對鉆機的鉆頭直徑進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整，在滿足設(shè)計要求的基礎(chǔ)上將樁的充盈系數(shù)控制在1.05以內(nèi)，大大減少了混凝土的超用。在結(jié)構(gòu)施工過程中曾出現(xiàn)過剩余大量1~2m節(jié)長的螺紋鋼無處可用的現(xiàn)象，而另一方面現(xiàn)場又需新購置鋼筋，通過對整個車站結(jié)構(gòu)鋼筋的整體配節(jié)規(guī)劃，改變原有的鋼筋下料方式，最終將結(jié)構(gòu)鋼筋損耗控制在2%以內(nèi)。
3.4.3 強化設(shè)備費用核算制度和設(shè)備管理
為有效進(jìn)行施工機械費用的控制，項目部推行機械設(shè)備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設(shè)備的合同化管理，嚴(yán)格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設(shè)備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設(shè)備操作人員簽訂上崗合同，與大型設(shè)備機長簽訂目標(biāo)責(zé)任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務(wù)定額》、《機械設(shè)備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴(yán)格這些制度的執(zhí)行和落實力度；二是將機械設(shè)備的運轉(zhuǎn)成本、完成臺班任務(wù)與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴(yán)格兌現(xiàn)對機械設(shè)備盈虧的獎懲，有效激發(fā)廣大機駕人員的工作責(zé)任心和主動性。通過加強日常的維護、保養(yǎng)，保證了機械設(shè)備的完好率在95%以上。
3.4.4 嚴(yán)抓質(zhì)量
工程質(zhì)量是工程施工的重中之重，是良好經(jīng)濟效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節(jié)約材料和人工。項目部必須以質(zhì)量為中心，確保工程優(yōu)質(zhì)合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，有效控制了工程成本流失。防水質(zhì)量是地鐵施工的一個關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)，但同時也是施工的重、難點所在。項目部從管理上和技術(shù)方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質(zhì)量控制責(zé)任表》，對各分部分項工程有哪些工序、每道工序由誰來負(fù)責(zé)、做到什么標(biāo)準(zhǔn)、完成情況的考核標(biāo)準(zhǔn)均進(jìn)行了明確規(guī)定，做到了人人心中有質(zhì)量，人人都來抓質(zhì)量；其次，從施工方案上進(jìn)行了優(yōu)化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數(shù)量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進(jìn)度。
3.4.5 加快進(jìn)度
項目施工中，如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進(jìn)行工期的優(yōu)化。但是由于地鐵施工的系統(tǒng)性及復(fù)雜性，有些因為業(yè)主方面的原因?qū)е逻M(jìn)度滯后，如協(xié)調(diào)不到位、線路或總體方案調(diào)整等；有些因為施工方自身估計不足或組織不利等原因?qū)е逻M(jìn)度滯后。對業(yè)主原因造成的進(jìn)度滯后，要收集好相關(guān)的證據(jù)材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進(jìn)度滯后，要充分考慮周邊環(huán)境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經(jīng)濟損失。
3.4.6 確保施工安全
事故是最大的浪費，安全是最大的節(jié)約。一個安全事故給項目造成的經(jīng)濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進(jìn)度、造成的消極影響短時間內(nèi)無法消除。地鐵明挖車站施工中應(yīng)特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業(yè)安全。此類施工方案執(zhí)行前應(yīng)經(jīng)專家評審?fù)ㄟ^，并交底下發(fā)至每個操作人員，現(xiàn)場嚴(yán)格按交底內(nèi)容執(zhí)行。項目部要以“安全第一、預(yù)防為主”為原則，加強施工現(xiàn)場安全管理，防止安全事故發(fā)生，從抓安全生產(chǎn)方面進(jìn)行成本控制。
3.4.7 嚴(yán)把工程結(jié)算關(guān)
對所發(fā)生的工程費用做到日清、周結(jié)、月匯總及時做好工程結(jié)算是項目成本管理穩(wěn)步有序進(jìn)行的關(guān)鍵，為做到資金的合理調(diào)配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結(jié)、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發(fā)生的人工、機械、材料等費用發(fā)生情況每月進(jìn)行分類匯總，送交項目負(fù)責(zé)人。項目負(fù)責(zé)人將工程結(jié)算價款與施工預(yù)算以及成本分解情況進(jìn)行認(rèn)真的比較對比，總結(jié)工程成本發(fā)生情況，若發(fā)現(xiàn)超支，則及時查找原因，進(jìn)行糾正。
結(jié)束語
總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環(huán)節(jié)，關(guān)系到企業(yè)的命運，好的經(jīng)濟效益和社會效益是永立于建設(shè)市場的不破真理。項目部應(yīng)通過進(jìn)行認(rèn)真的成本控制，積累了成本管理經(jīng)驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。
1、合同履約的負(fù)責(zé)人：項目合同是規(guī)定承、發(fā)包雙方責(zé)、權(quán)、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關(guān)系的主要依據(jù)，也是市場經(jīng)濟條件下規(guī)范雙方行為的準(zhǔn)則。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權(quán)委托人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違約處罰等，對執(zhí)行合同負(fù)主要責(zé)任。
2、項目計劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人：為了做好項目工作、達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，項目經(jīng)理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標(biāo)、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標(biāo)、執(zhí)行統(tǒng)一的原則、遵循規(guī)范的程序、按照科學(xué)的方法協(xié)調(diào)一致的工作，取得最好的效果。
3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。為了提高項目管理的工作效率并節(jié)省項目的管理費用，要進(jìn)行良好的組織和分工。項目經(jīng)理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標(biāo)和要求，充分發(fā)揮每個成員的作用。
4、項目協(xié)調(diào)工作的紐帶：項目建設(shè)的成功不僅依靠公司的工作，還需要業(yè)主、分包單位的協(xié)作配合以及地方政府、社會各方面的指導(dǎo)與支持。項目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關(guān)系。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。
5、項目控制的中心：對項目工期、工程質(zhì)量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標(biāo)。項目經(jīng)理要運用先進(jìn)的項目管理技術(shù)對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用進(jìn)行綜合控制。制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，進(jìn)行進(jìn)展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。
總之，項目經(jīng)理是公司法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人。對外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項；對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。
工程項目提成分配：
我們是專業(yè)的工程公司，其提成方式為工程毛利的10%~25%(商量后定)之間，具體根據(jù)項目的合同額和項目的預(yù)期毛利潤額來規(guī)劃提成比例。工程實施完工后，按四種情況進(jìn)行確定項目組的項目提成：
1、工程管理混亂，沒有完成合同的內(nèi)容或不能按期完成合同內(nèi)容并對公司形象、聲譽造成不利影響的，如可能的情況下及時更換項目經(jīng)理，并對原項目經(jīng)理進(jìn)行調(diào)離和罰款等處罰。
2、工程全部完成，但管理較亂，給業(yè)主印象不好的，不享受提成。
3、保質(zhì)保量按合同要求完成合同內(nèi)容，并基本達(dá)到預(yù)期毛利潤額，充分維護公司利益和形象，得到業(yè)主認(rèn)可的，按項目開始時規(guī)定的提成比例進(jìn)行提成。
4、超額完成合同內(nèi)容，并很好的協(xié)調(diào)各方關(guān)系，為公司贏得客戶，并提高了毛利潤額的，除按項目初期規(guī)定的提成比例進(jìn)行提成外給予一定的經(jīng)濟獎賞。
項目管理工程中需要利用的報表
（一）前期準(zhǔn)備
1、現(xiàn)場勘察紀(jì)要
2、施工組織方案及TEAM各成員名錄和聯(lián)系方式
3、工程施工任務(wù)書
4、工程進(jìn)度計劃表
5、材料設(shè)備供貨時間表
6、技術(shù)交底記錄
7、前期準(zhǔn)備會議紀(jì)要
8、工程成本預(yù)核算
9、材料設(shè)備進(jìn)場報驗單
（二）工程實施工程中
10、立項表
11、合同
12、技術(shù)設(shè)計方案
13、開工報告
14、工程設(shè)計變更
15、工程進(jìn)度計劃表變更
16、工程洽商
17、施工日志
18、周工作報告
19、工程會議紀(jì)要
20、質(zhì)量工作實施情況檢查記錄
21、隱蔽工程驗收記錄
22、分部/項工程預(yù)驗收記錄
（三）工程驗收期間
23、請驗報告
24、驗收報告
25、相關(guān)技術(shù)文檔列表
26、相關(guān)技術(shù)文檔模板
27、系統(tǒng)試運行記錄
28、工程移交紀(jì)要
29、記錄整理歸檔及移交
30、結(jié)算
31、工程總結(jié)報告
32、發(fā)文登記表
33、收文登記表
（四）售后維護期間
34、用戶現(xiàn)場維護記錄
一、不斷規(guī)范建設(shè)項目合同管理
建設(shè)工程項目合同就是指項目開發(fā)主體與勘察、設(shè)計、施工、材料供應(yīng)等單位，為完成一定的建設(shè)工程任務(wù)而簽訂的一種經(jīng)濟的合同，其內(nèi)容就包括對施工合同、買賣合同、分包合同、租賃合同和借款合同等的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。在房地產(chǎn)開發(fā)整個過程中，每個樓盤的施工質(zhì)量、進(jìn)度和成本決定了企業(yè)產(chǎn)品的自有生命周期、資金回收的速度以及企業(yè)的獲利空間。項目在開發(fā)過程中的施工質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制歸根到底都是通過各種合同的履行來實現(xiàn)的。對施工前簽訂的施工合同進(jìn)行加強管理，并處理工程量增減、合同糾紛、索賠等事宜。
二、加強投資項目質(zhì)量控制
質(zhì)量控制的任務(wù)關(guān)鍵所在就是及時發(fā)現(xiàn)施工過程中施工工藝是否滿足設(shè)計要求和合同規(guī)定，同時通過檢查、繪制施工作業(yè)流程圖和動態(tài)過程控制圖，加強開發(fā)項目建設(shè)的施工過程質(zhì)量控制。房地產(chǎn)項目部強調(diào)并建立全面、全員、全過程的現(xiàn)場管理模式，尤其要強化領(lǐng)導(dǎo)層的質(zhì)量意識，保證合同質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)層管理意識的強弱，是決定能否實現(xiàn)合同質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)鍵。在這方面經(jīng)常召開工程部經(jīng)理會議，研究部署對施工單位如何采取有效措施加強質(zhì)量控制和安全管理，如何調(diào)動監(jiān)理人員的積極性進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量檢查與驗收。加強投資項目質(zhì)量控制的具體措施如下：
1、對施工單位和監(jiān)理部現(xiàn)場管理人員的崗位資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，凡是人員資格配備不齊備或不相稱的，要求施工單位或監(jiān)理部及時改正，并撤換相關(guān)人員。
2、認(rèn)真查閱圖紙和施工規(guī)范，對設(shè)計圖紙中平立剖面圖及土建與水電暖中有矛盾地方，對工程質(zhì)量和工程造價影響較大的分項及工序材料，工程部多次并及時和設(shè)計單位聯(lián)系和溝通。主要通過設(shè)計變更、技術(shù)核定單和工程部通知、會議紀(jì)要的形式加以修正。
3、工程部對工程施工中使用的原材料、半成品及機械設(shè)備的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供應(yīng)的材料和施工單位自行采購的材料），在使用前必須先送有資質(zhì)的檢測的單位進(jìn)行復(fù)試，并將復(fù)驗報告、出廠合格證及出廠檢驗報告及進(jìn)場材料報監(jiān)理部和工程部檢查驗收合格后方可使用，否則，一律不得進(jìn)入施工現(xiàn)場和用于工程上。對于工程中使用的主要機械設(shè)備（如塔吊、提升機、電動吊籃、腳手架等）同樣也需進(jìn)場復(fù)試檢測和報驗。
4、在安全控制方面主要對“三寶”（安全帽、安全網(wǎng)、安全帶），“四口”（樓梯口、電梯井口、預(yù)留洞口、通道口），臨邊（建筑物四周、陽臺、屋面等），模板和支架、臨時用電，機械設(shè)備等安全情況進(jìn)行日常巡查及定期和不定期的檢查。發(fā)現(xiàn)問題要求施工單位及時整改。
三、加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理
現(xiàn)今，房地產(chǎn)開發(fā)商競爭中，價格是重要因素之一。所以房地產(chǎn)開發(fā)商在項目開發(fā)時必須建立全面、完善的項目成本管理方案，嚴(yán)格控制房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本。確定完善的成本管理，要做到：第一，規(guī)劃階段在調(diào)研的基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)確定項目評估，嚴(yán)格控制成本、利潤等，用最低的成本獲取最優(yōu)的質(zhì)量和最大的利潤；第二，項目施工階段要引入更多的競爭企業(yè)進(jìn)入，嚴(yán)格招標(biāo)，控制施工成本；第三，項目開發(fā)過程中要建立分明的獎懲制度。采取獎懲制度，重要的是做好現(xiàn)場簽證管理。做到嚴(yán)格控制成本管理，可以從根本上解決浪費的問題，提高房地產(chǎn)開發(fā)商的價格優(yōu)勢和綜合競爭力。
四、完善監(jiān)理制度
（1）完善監(jiān)理制度，提高監(jiān)理水平。一是拓寬監(jiān)理領(lǐng)域，發(fā)展全能監(jiān)理，實施全方位、全過程監(jiān)理；二是加強對監(jiān)理單位的資質(zhì)管理，建立公平有序的監(jiān)理市場；三是適當(dāng)提高監(jiān)理取費標(biāo)準(zhǔn)，制止監(jiān)理企業(yè)惡性競爭；四是加大培訓(xùn)教育力度，提高監(jiān)理人員的整體素質(zhì)。
（2）明確監(jiān)理單位與建設(shè)單位、承建單位的關(guān)系。建設(shè)單位與監(jiān)理單位的關(guān)系是平等的合同約定關(guān)系，是委托與被委托的關(guān)系。監(jiān)理單位所承擔(dān)的任務(wù)由雙方事先按平等協(xié)商的原則確定于合同之中，監(jiān)理委托合同一經(jīng)確定，建設(shè)單位不得干涉監(jiān)理工程師的正常工作。監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同中建設(shè)單位授予的權(quán)力行使職責(zé)，公正獨立地開展監(jiān)理工作。
（3）建設(shè)單位協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。為避免權(quán)責(zé)不明、責(zé)任不清、建設(shè)單位有意無意干涉監(jiān)理工作的問題，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)將項目管理重點轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。
五、重視項目收尾階段的項目管理
在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領(lǐng)導(dǎo)牽頭、整合工程管理、材供、技術(shù)、銷售、開發(fā)、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項目收尾臨時機構(gòu)，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交等工作。
六、做好組織協(xié)調(diào)管理
房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)內(nèi)容有兩部分，第一方面是項目部部內(nèi)部的關(guān)系的協(xié)調(diào)。主要表現(xiàn)為：首先抓好內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，做到在人員安排上量才適用，在工作委托上職責(zé)分明，在成績評價上實事求是，在矛盾處理上要恰到好處。其次抓好內(nèi)部組織關(guān)系的協(xié)調(diào)，根據(jù)工作需要和每個人員的特長，明確規(guī)定每個小組和成員的工作目標(biāo)、職責(zé)和權(quán)限，事先約定各個小組在工作中的相互關(guān)系，在每天的晨會上建立信息溝通制度，及時清除工作的矛盾或沖突。第二方面：項目部與外部關(guān)系協(xié)調(diào)，主要和以下部門和單位協(xié)調(diào)：其一，和施工單位協(xié)調(diào)；其二，和監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)；其三，設(shè)計單位的協(xié)調(diào)；其四，與質(zhì)量監(jiān)督站和其他政府的協(xié)調(diào)；其五，除上述單位關(guān)系由工程部協(xié)調(diào)外，其它相關(guān)單位的關(guān)系協(xié)調(diào)和處理，應(yīng)由公司另行安排其他人員（外事部）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和處理。從工程立項、報建直到工程交工驗收的所有階段的有關(guān)政府外部手續(xù)辦理應(yīng)由外事部完成，需工程部技術(shù)配合的，工程部可協(xié)助配合。
總之，要想做好房地產(chǎn)項目的管理工作，需要房地產(chǎn)項目管理者懂技術(shù)、會經(jīng)營、善管理、能協(xié)調(diào)的綜合的專業(yè)工作能力，能積極努力地開展工作，同時對新情況、新問題不斷進(jìn)行調(diào)查研究，不斷探索新途徑，總結(jié)新方法，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的有效管理。
參考文獻(xiàn)
近年來，國家對于石油化工行業(yè)市場的供給側(cè)改革要求越來越明確，由此導(dǎo)致國內(nèi)石化行業(yè)的市場競爭日益激烈。同時，為了響應(yīng)“一帶一路”的建設(shè)號召，多家大型石化企業(yè)開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復(fù)雜的海外項目時，各企業(yè)也會由于對項目所在地的法律、政治、經(jīng)濟情況不夠了解而遇到諸多挑戰(zhàn)。
1問題闡述
由于缺乏專門的境外項目管理團隊，大型石化企業(yè)在進(jìn)駐海外項目時，常將國內(nèi)EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內(nèi)項目而言，合同管理并非管理者的關(guān)注重點。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內(nèi)項目通用合同文本的理解已經(jīng)非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應(yīng)預(yù)防措施，從而很好地應(yīng)對合同漏洞帶來的風(fēng)險。但是，在境外項目的執(zhí)行過程中，當(dāng)EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環(huán)境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標(biāo)來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執(zhí)行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關(guān)領(lǐng)域研究人員已經(jīng)意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執(zhí)行項目的進(jìn)度控制、費用控制、質(zhì)量控制和風(fēng)險控制都起到了至關(guān)重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]?；谝陨嫌^點，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現(xiàn)的問題，闡述合同管理對于費用控制工作的影響，以及如何在項目前期關(guān)注合同管理的問題，盡可能減少執(zhí)行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。
2一般合同管理陷阱
本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區(qū)的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經(jīng)驗較少。不僅如此，該項目的難點在于沒有前端工程設(shè)計（FEED）資料，項目的基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計都是在EPC總包商中標(biāo)以后一起完成。本文主要分析業(yè)主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應(yīng)商合同中的3個案例。2.1業(yè)主在合同中設(shè)置陷阱。本案中，總包報價時基于業(yè)主的招標(biāo)文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進(jìn)行設(shè)計：設(shè)備基礎(chǔ)下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設(shè)備承載力的需求。待中標(biāo)以后，EPC總包商通過詳勘發(fā)現(xiàn)土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達(dá)到30m才能達(dá)到之前設(shè)計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質(zhì)差異給出的解釋是，前期取點較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導(dǎo)致差異較大，并不承擔(dān)前后差異造成的后果。從費用角度來看，由于本案樁數(shù)較多，且前后費用翻倍，如果無法得到業(yè)主的賠償，將讓項目產(chǎn)生上百萬美金的損失。一般情況下出現(xiàn)這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據(jù)FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設(shè)計5.1業(yè)主一般責(zé)任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數(shù)據(jù)和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業(yè)主工廠方對于現(xiàn)場的嚴(yán)格管理，在報價階段，任何一個投標(biāo)人都沒有進(jìn)入現(xiàn)場進(jìn)行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實的數(shù)據(jù)和資料，如果產(chǎn)生了變化，這部分責(zé)任應(yīng)該完全由業(yè)主承擔(dān)。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關(guān)于業(yè)主應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任條款，且作為合同附件中的相關(guān)內(nèi)容措辭也模糊不清。由此，業(yè)主咬定EPC總包商已經(jīng)將風(fēng)險費用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責(zé)任應(yīng)該由總包商自己承擔(dān)，并拒絕賠償相應(yīng)的費用。這種情況下，業(yè)主占據(jù)了該索賠事件的主動權(quán)，駁回了總包商的索賠申請，合理的費用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應(yīng)該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發(fā)現(xiàn)，或者在施工過程中遇到，與業(yè)主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質(zhì)情況，那么總包商有權(quán)就該差異得到工期和費用的補償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業(yè)主在合同中設(shè)置不平等條款。本案中，業(yè)主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執(zhí)行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運營的設(shè)計修改，這項修改能夠節(jié)省項目初期投資或者是運行的經(jīng)濟成本，且業(yè)主同意了該修改，那么這項修改所節(jié)省的初期投資費用中應(yīng)該有2/3歸業(yè)主所有；業(yè)主會在項目運行的頭一年預(yù)估項目的運營費用，在保證項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當(dāng)年運營費用作為運營費用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運營階段產(chǎn)生經(jīng)濟效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費用增加的補償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業(yè)主一旦發(fā)現(xiàn)任何可能的由于承包商選擇了技術(shù)提高而產(chǎn)生的費用上的收益，都要和業(yè)主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風(fēng)險不僅是負(fù)面的，也有可能是正面的潛在盈利機會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運營費用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費用仍由業(yè)主來判斷。由此導(dǎo)致總包商對于修改更合理設(shè)計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導(dǎo)總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎(chǔ)設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計是同步進(jìn)行的，必然涉及很多設(shè)計方案的調(diào)整和修改，在此過程中，如何界定哪些設(shè)計變更屬于該條款的范圍，如何在設(shè)計過程中考慮費用的控制，都將成為后期費用控制中難以避免的風(fēng)險點。一般來說在投標(biāo)及合同簽訂階段，業(yè)主占優(yōu)勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標(biāo)考慮，被動或主動地接受了業(yè)主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業(yè)主就可以根據(jù)合同條款，將這部分內(nèi)容解讀為，EPC總包商的報價中已經(jīng)包含了某些不平等條件下的風(fēng)險費用，并能夠從其他地方得到費用的彌補。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內(nèi)的最大的分包是一家德國專利商，專利商負(fù)責(zé)提供全部的專利設(shè)備和大型壓縮機等重要長周期設(shè)備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎(chǔ)上達(dá)成一致的。在項目執(zhí)行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設(shè)計部分進(jìn)度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導(dǎo)致專利商在自己認(rèn)為設(shè)計已經(jīng)達(dá)到節(jié)點的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業(yè)主提交對等的證明文件，而難以從業(yè)主處獲得相應(yīng)的進(jìn)度款，在協(xié)商的過程中，專利商則以合同中并未規(guī)定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進(jìn)度款的支付是根據(jù)設(shè)備采購節(jié)點進(jìn)行付款，而總包商與業(yè)主合同是按采購進(jìn)度百分比來支付，這種情況下可能導(dǎo)致的風(fēng)險是，一些關(guān)鍵且費用高的設(shè)備下訂單以及到現(xiàn)場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現(xiàn)金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結(jié)合EPC總包商和業(yè)主的主合同付款方式和節(jié)點，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流風(fēng)險。
3問題分析及建議
為了更加系統(tǒng)地梳理合同管理對于費用控制的影響，列舉EPC項目的幾種典型合同進(jìn)行分析。作為石油化工行業(yè)的大型EPC總包商，較常見的是為業(yè)主提供設(shè)計以及采購服務(wù)和部分施工管理服務(wù)，由此，這類總包在項目中常面臨的合同類型主要有：和業(yè)主的主合同，和采購供應(yīng)商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設(shè)備的專利性等問題，總包也常需要和特定專利商簽訂專利采購合同，這類合同的特點是金額較大，但管理方式和采購合同相似，本文把這類合同歸類為EPC總包和采購供應(yīng)商的合同類型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對于費用影響的風(fēng)險點也不同，不同類型合同管理常見問題見表1。3.1業(yè)主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢地位。這常導(dǎo)致所簽合同中雙方權(quán)利義務(wù)不一致，風(fēng)險點如表1總結(jié)的內(nèi)容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當(dāng)?shù)男阅鼙ＷC等；合同陷阱體現(xiàn)在業(yè)主在某些肯定會發(fā)生額外費用的點故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒有經(jīng)驗的總承包商無法在項目前期發(fā)現(xiàn)等，這些都為EPC項目總包的費用控制工作帶來風(fēng)險，針對這些問題，提出以下建議：1）主合同根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)的合同模板（如FIDIC）進(jìn)行修改，因為這些一般國際項目的通用合同模板，其條款經(jīng)過多年的修改和完善，雙方的權(quán)利義務(wù)都相對比較公平。不僅如此，合同管理人員應(yīng)該對于不同項目的一般合同模板的內(nèi)容（如FIDIC紅皮書，銀皮書等）了熟于心，并清楚意識到合同中雙方一般需要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。2）合同簽訂前應(yīng)由合同管理人員以及有經(jīng)驗的費用控制人員對合同進(jìn)行全面且仔細(xì)的審核，盡量避免后期花費大量的人力在和業(yè)主進(jìn)行索賠的糾纏上，同時，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項目進(jìn)行過程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據(jù)條款，保證索賠記錄及時找到，在索賠中有理有據(jù)，并且能及時返回到索賠依據(jù)的合同條款。3.2EPC總包和采購供應(yīng)商的合同。對于采購合同，尤其是金額較高的采購分包合同來說，EPC總包最關(guān)心的問題在于供應(yīng)商違約責(zé)任。這是由于采購訂單是項目前期的重要工作，一旦供應(yīng)商出現(xiàn)違約，則會影響到項目后期貨到現(xiàn)場甚至施工進(jìn)度。由此，對于供應(yīng)商的管理是采購合同管理中的重中之重。針對在采購分包合同中可能遇到的費用風(fēng)險，項目相關(guān)人員應(yīng)重點關(guān)注以下內(nèi)容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時，需要額外關(guān)注其中的付款節(jié)點，最好能夠形成一套付款節(jié)點規(guī)范，如果難以實現(xiàn)，則在付款流程和機制上應(yīng)該盡量和業(yè)主的主合同保持同步。2）對于由于運輸和質(zhì)量檢測的要求達(dá)不到合同要求的供應(yīng)商，設(shè)置相應(yīng)的罰則，明確到采購分包合同中去。3）及時了解進(jìn)出口國家的稅收政策，并在合同條款中反應(yīng)出來，防止出現(xiàn)由于公司資質(zhì)，國家法律等原因而造成無法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業(yè)主合同對于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應(yīng)商名錄（AVL）中選擇供應(yīng)商等，防止由于設(shè)備材料被業(yè)主拒絕而對項目費用產(chǎn)生的浪費。3.3EPC總包和施工分包商的合同對于大型石化項目來說，相較于采購合同量多的特點，施工分包的特點是量少但所占金額較大；同時，由于現(xiàn)場條件限制，設(shè)計變更等原因產(chǎn)生索賠的情況也較為常見，由此對于這類合同的管理主要應(yīng)考慮以下內(nèi)容：1）分包招標(biāo)過程中應(yīng)盡量理清各個施工分包的工作界面和工作范圍，對于不確定的工作也盡可能以選項報價形式提供單價依據(jù)，防止日后分包商高價索賠。2）關(guān)于分包商的索賠和變更，盡可能與業(yè)主合同達(dá)到背靠背，即在項目進(jìn)度允許情況下，確認(rèn)施工方案變更會得到業(yè)主賠償才允許分包商變更。3）施工進(jìn)度款付款節(jié)點要嚴(yán)格在主合同付款之后，防止提前付款造成項目現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。
4結(jié)語
結(jié)合當(dāng)前越來越多大型石化企業(yè)開始承包海外EPC項目的情況，合同管理在項目控制中的作用需要得到項目管理者們充分重視。通過對真實海外案例進(jìn)行分析總結(jié)，并結(jié)合境外項目管理經(jīng)驗詳細(xì)分析了當(dāng)面臨各情況復(fù)雜的境外項目合同問題時，EPC項目中總承包的管理者應(yīng)如何應(yīng)對，才能更好地為項目的控制工作保駕護航。
參考文獻(xiàn)
總監(jiān)理工程師是監(jiān)理單位的全權(quán)代表，是項目監(jiān)理的總負(fù)責(zé)人代表，是施工全過程、全方位的管理者。要想真正的管理好工程，取得雙贏的總體效益，項 目總監(jiān)理工程師需要較全面的管理能力。
1 監(jiān)理合同
監(jiān)理合同是整個工程管理的監(jiān)理依據(jù)，作為總監(jiān)必須首先熟悉和了解監(jiān)理合同，熟悉里面的所有通用和專用條款，并對所有監(jiān)理人員進(jìn)行交底，讓每個監(jiān)理人員知道自己的責(zé)任和義務(wù)，知道自己的職責(zé)，知道自己的工作任務(wù)。
2 監(jiān)理規(guī)劃
按照工程委托監(jiān)理合同的要求，配合監(jiān)理公司相關(guān)部門及時組織 相關(guān)人員，在工程正式開工前編制完成監(jiān)理規(guī)劃。作為項目總監(jiān)，堅持強調(diào)以合同管理為主線，以質(zhì)量控制為中心，實行規(guī)范化管理。
選好選對監(jiān)理組織機構(gòu)是非常重要的一環(huán)。在電力項目上尤其要注重配備合理的監(jiān)理人員，要根據(jù)委托監(jiān)理合同規(guī)定的監(jiān)理范圍結(jié)合考慮監(jiān)理人員的年齡層次、專業(yè)水平等條件，組建精干的監(jiān)理隊伍進(jìn)駐現(xiàn)場開展監(jiān)監(jiān)理工作，并配有專職的土建、設(shè)備安裝、電氣、安全方面的監(jiān)理工程師。總監(jiān)要求監(jiān)理人員必須在施工準(zhǔn)備階段，了解所監(jiān)理項目的項目經(jīng)理的能力、性格特點和素質(zhì)等，拿出對策。總監(jiān)負(fù)總責(zé)，統(tǒng)管技術(shù)與工作調(diào)配，同時充分發(fā)揮每個員工的特長，盡職盡責(zé)，相互配合達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?？偙O(jiān)要從公司的角度考慮，具有全面協(xié)調(diào)能力，做到通盤考慮，具備處理各種復(fù)雜矛盾的能力?？偙O(jiān)理程師起到統(tǒng)領(lǐng)和帶頭作用，每當(dāng)工地上出現(xiàn)問題，無論是技術(shù)還是協(xié)調(diào)的問題，不輕易下結(jié)論，要會延伸到與甲方、設(shè)計、施工、監(jiān)理四部門的關(guān)系全盤考慮，在尊重事實和監(jiān)理原則的條件下，先征求甲方的意見，選擇公平公正的處理辦法，把各種復(fù)雜的問題處理的恰到好處，化解風(fēng)險和矛盾，保障監(jiān)理工作的順利進(jìn)行。
3 “四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”情況
3.1 質(zhì)量控制
根據(jù)監(jiān)理規(guī)劃提出的控制措施為主要方法，堅持以優(yōu)質(zhì)保工期的原則，開工前根據(jù)設(shè)計圖紙，編寫《WHS》設(shè)置表單，并會同建設(shè)、設(shè)計、施工、監(jiān)理四方審核把關(guān)，再根據(jù)通過審核的 W點、H點、S點進(jìn)行見證、抽檢、停工待查和旁站工作，同時及時組織施工單位進(jìn)行質(zhì)量驗評工作，重點是原材料和施工過程的質(zhì)量控制。做到整個施工過程和每個分項工程都在符合國家標(biāo)準(zhǔn)的前提下有序地展開，做到上道工序合格后才允許下道工序施工。每一種材料進(jìn)場都報監(jiān)理核查。比如從定位放線和隱蔽工程起，監(jiān)理都要核驗，每個分項工程完成后，在施工方自檢自評的基礎(chǔ)上，監(jiān)理及時進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即督促改正。我們根據(jù)驗收程序，對需要做的工作及要求做相應(yīng)的安排，在分項驗收過程中，各專業(yè)監(jiān)理工程師對每個分項工序和部位都逐一細(xì)致地進(jìn)行全面檢查.每檢完后，各專業(yè)監(jiān)理工程師能夠及時提出缺點、整改要求及驗收紀(jì)要，以確保達(dá)到國家規(guī)范的要求。
3.2 進(jìn)度控制
以合同工期要求為依據(jù)，編制工程一級、二級、三級施工進(jìn)度（其中建設(shè)單位編制一級計劃進(jìn)度，監(jiān)理單位編制二級計劃進(jìn)度，施工單位編制三級計劃進(jìn)度），做到三級控制，監(jiān)理要重點定期檢查施工單位進(jìn)度完成情況，對發(fā)現(xiàn)的進(jìn)度偏差及時向業(yè)主匯報，及時調(diào)整三級進(jìn)度計劃，并要求施 單位及時采取措施進(jìn)行補救。
3.3 投資控制
主要是處理施工過程存在的設(shè)計變更，根據(jù)工程的特點和業(yè)主的要求，做好原始記錄，核實變更工程量和價款，提出監(jiān)理處理意見。
3.4 安全文明控制
監(jiān)督施工單位建立健全安全保證體系。加強工程項目施工現(xiàn)場的安全管理，制定切實可行的安全管理制度和措施，設(shè)立專職安全員，編制專項安全措施和應(yīng)急預(yù)案，對施工過程中的危險源進(jìn)行分析并提前采取防范措施。專項安全措施如高處作業(yè)安全技術(shù)措施，腳手架搭拆安全技術(shù)措施，基礎(chǔ)開挖、回填安全技術(shù)措施，模板、鋼筋、混凝土施工安全技術(shù)措施，施工電源、機械使用安全技術(shù)措施，組塔、架線專項安全措施，跨越架線專項安全措施，設(shè)備安裝、吊裝專項安全措施等。應(yīng)急預(yù)案如火災(zāi)應(yīng)急預(yù)案，觸電應(yīng)急預(yù)案，中毒應(yīng)急預(yù)案，交通事故應(yīng)急預(yù)案等?？刂迫说牟话踩袨楹臀锏牟话踩珷顟B(tài)，經(jīng)常對工程施工現(xiàn)場進(jìn)行安全檢查，危險、有坑洞的地方樹立安全標(biāo)示牌，加強項目經(jīng)理部人員的安全生產(chǎn)教育，樹立安全生產(chǎn)意識，制訂考評、獎懲措施，將安全監(jiān)督貫穿于工程目施工的全過程。
同時監(jiān)督施工隊做好現(xiàn)場文明施工，場地規(guī)劃要整齊合理，材料堆放整齊美觀，做到執(zhí)行碼放整齊、限寬限高、上架入箱、規(guī)格分類、掛牌標(biāo)識。施工現(xiàn)場應(yīng)當(dāng)設(shè)置各類必要的職工生活設(shè)施，并符合衛(wèi)生、通風(fēng)、照明等要求，職工的膳食、飲水供應(yīng)等應(yīng)當(dāng)符合衛(wèi)生要求。場地衛(wèi)生要派人經(jīng)常清理、打掃，生活垃圾、污水設(shè)立專門垃圾池、污水池統(tǒng)一處理?；A(chǔ)開挖要做好水土保失工作，盡量保護植被，施工完后，盡量恢復(fù)原樣。采取措施控制施工現(xiàn)場的各種粉塵、廢氣、廢水、固定廢棄物以及噪聲、振動對環(huán)境的污染和危害。真正把南方電網(wǎng)提出的《5S管理》（清理、清掃、整理、整頓、素養(yǎng)）落到實處。
3.5 合同信息管理
合同管理是監(jiān)理工作的依據(jù)和主線，項目監(jiān)理部在工程開始階段就要求監(jiān)理人員熟悉和掌握監(jiān)理合同的各項條款。在信息管理工作 中，采用電腦化辦公，對來往的文件資料按照公司和建沒工程檔案整理規(guī)范的要求及時分類歸檔，并要求監(jiān)理人員做好來往文件收發(fā)文 記錄。
項目監(jiān)理部通過建立信息交流網(wǎng)絡(luò)，及時準(zhǔn)確的在組織內(nèi)部以及與業(yè)主、施工單位及時進(jìn)行信息交流，掌握現(xiàn)場施工質(zhì)量、進(jìn)度動態(tài)，同時與外部環(huán)境進(jìn)行信息交流，了解建筑市場形勢及建筑法律法規(guī)情況。
3.6 協(xié)調(diào)工作
包括內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)工作，監(jiān)理在日常的協(xié)調(diào)工作中主要采取會議協(xié)調(diào)的方法。對內(nèi)部協(xié)調(diào)主要采用開展協(xié)調(diào)會的方式，把 程實施過程中出現(xiàn)的問題擺來，集中各方的智慧討論解決，取得預(yù)期效果，在外部協(xié)調(diào)的工作中，很重要的一點是要擺正自己的位置，不應(yīng)該說的活不說，充分和業(yè)主溝通并取得業(yè)主的信任，這樣才能很好的開展工作。在內(nèi)部協(xié)調(diào)的工作中，注意監(jiān)理工作例會的作用，充分調(diào)動監(jiān)理人員的積極性，把個人的能力充分的發(fā)揮來。目前在南方電網(wǎng)電力監(jiān)理過程中容易出現(xiàn)這樣的情況：南方電網(wǎng)由于是央企體制的原因，他們有大量的技術(shù)和專業(yè)人才，在工程施工過程中會建立業(yè)主項目部，并派出大量的項目部人員，強化甲方的監(jiān)督作用，弱化監(jiān)理的作用，導(dǎo)致監(jiān)理權(quán)利被邊緣化，監(jiān)理不是建設(shè)方的氣筒，就是擋箭牌，工地上出現(xiàn)任何問題都是監(jiān)理的錯，監(jiān)理工作相當(dāng)難做，這就要求我們在工作中，各專業(yè)監(jiān)理工程師嚴(yán)格行使《建設(shè)監(jiān)理委托合同》中賦予監(jiān)理工程師的權(quán)利，以精干的業(yè)務(wù)知識、實事求是的敬業(yè)精神、一絲不茍的科學(xué)態(tài)度和公正廉潔的工組作風(fēng)從嚴(yán)依法監(jiān)理，在工作中不斷加強監(jiān)理內(nèi)部組織管理，積極探索總結(jié)工作經(jīng)驗，使監(jiān)理工作真正體現(xiàn)出它的科學(xué)性、公正性。 在對業(yè)主的服務(wù)方面，監(jiān)理處在不超出監(jiān)理合同規(guī)定的監(jiān)理范圍內(nèi)盡量滿足業(yè)主提出的要求，努力做好業(yè)主的參謀和人。在對承包單位的管理方面，采取以管為主、以“監(jiān)、幫、促”相結(jié)合的原則開展工作，同時督促承包單位推行全面質(zhì)量、安全管理，促進(jìn)工程建設(shè)管理水平不斷邁向新臺階。
4 結(jié)語
項目監(jiān)理部是項目管理組織的核心，而項目總監(jiān)理工程師領(lǐng)導(dǎo)著項目監(jiān)理部的工作，所以項目總監(jiān)理工程師居于整個項目的核心地位 。隨著電網(wǎng)工程建設(shè)事業(yè)的蓬勃發(fā)展，下一階段，我作為電力總監(jiān)將會始終秉著“守法、誠信、公正、科學(xué)”執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則，牢記“安全重于泰山、質(zhì)量高于一切、進(jìn)度就是效益”的現(xiàn)場管理宗旨，認(rèn)真、細(xì)致做好質(zhì)量、進(jìn)度、信息與合同的控制與管理工作，進(jìn)一步努力提高監(jiān)理管理水平，為電網(wǎng)建設(shè)貢獻(xiàn)一份力量工程。
參考文獻(xiàn)
[1] 《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（GB503l9―2000）.
[2] 《建設(shè)工程監(jiān)理合同》（GF-2012―0202）.
一、總承包管理模式下分包管理現(xiàn)狀
施工總承包單位對分包單位的協(xié)調(diào)管理，長期以來，無論是國外還是國內(nèi)，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務(wù)費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達(dá)到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業(yè)分包單位的協(xié)調(diào)管理范圍和內(nèi)容缺乏詳細(xì)的約定。
目前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根本的原因就是，部分施工企業(yè)將項目管理的任務(wù)與項目本身的任務(wù)混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。
二、施工總承包中的分包管理
總承包企業(yè)專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不斷提升，員工素質(zhì)不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關(guān)重要，要求總承包有豐富的項目管理經(jīng)驗，對分包界面的計劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進(jìn)展。
（一）分包合同管理
一些項目經(jīng)理認(rèn)為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險和責(zé)任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風(fēng)險和責(zé)任都未減少。
從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟責(zé)任，又要根據(jù)分包合同對分包商進(jìn)行管理并履行有關(guān)的業(yè)務(wù)。
（二）分包的進(jìn)度管理
對分包進(jìn)行進(jìn)度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和節(jié)點要求完成，工程建設(shè)任務(wù)，整合、監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)和糾正的過程，是一項系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態(tài)的管理過程?？偘虒缑嬉獎澢?，對進(jìn)度要推進(jìn)。
（三）分包的協(xié)調(diào)與溝通管理
在我們的分包管理思路中、計劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系應(yīng)該是：計劃60%、協(xié)調(diào)25%、進(jìn)度15%。溝通是以良好的管理理念與經(jīng)驗為前提，綜合各方面的信息經(jīng)驗，建設(shè)并與分包單位相關(guān)人員問題所在可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。
三、分包管理中的總包要素
分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設(shè)，項目經(jīng)理個人要素，都會有更高的要求。
（一）前瞻性的總包管理
（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進(jìn)行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節(jié)點的制定。
（2）經(jīng)營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關(guān)。②企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。
（3）技術(shù)的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術(shù)風(fēng)險。②引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展方向，提升技術(shù)的技術(shù)含量。③前期制定項目的技術(shù)大綱。
（二）總承包管理單位的服務(wù)意識
一個項目建設(shè)能否成功，能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項目管理服務(wù)的水平。是否能為分包單位解決問題，服務(wù)分包，是管理分包單位的重要因素。
（三）總承包單位的隊伍建設(shè)
在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設(shè)。在傳統(tǒng)管理班子的基礎(chǔ)上增加新型管理人才。
（1）提高設(shè)計協(xié)調(diào)能力，增加設(shè)計、協(xié)調(diào)人才。
（2）形成技術(shù)創(chuàng)新體系，增加技術(shù)人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐。
（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。
（四）總承包單位的制度管理
總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內(nèi)便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔(dān)責(zé)任形式，便于社會監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。
四、本項目在總承包管理模式下的分包管理
本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項目門診，醫(yī)技，病房樓。項目用地位于咸陽市區(qū)內(nèi)，包括車庫、設(shè)備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關(guān)科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫(yī)院。
本工程門診，醫(yī)技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫(yī)技部分的裙房構(gòu)成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。
項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設(shè)備供應(yīng)商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書、施工進(jìn)度責(zé)任狀、廉政責(zé)任書、各家的施工任務(wù)一并進(jìn)入總承包單位，由總承包對各家的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、文明施工承擔(dān)連帶責(zé)任。各家的施工任務(wù)有總承包單位負(fù)責(zé)，對業(yè)主負(fù)責(zé)。
各項目進(jìn)場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術(shù)方案的合理性、經(jīng)濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設(shè)、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創(chuàng)優(yōu)資料、編制專項施工方案、創(chuàng)優(yōu)策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經(jīng)驗，項目部針對各級獎項的要求標(biāo)準(zhǔn)，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。
項目總承包管理部下設(shè)十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結(jié)合項目特點及各專業(yè)進(jìn)場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進(jìn)出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產(chǎn)例會制度、總承包質(zhì)量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協(xié)調(diào)制度等制度。內(nèi)容涵蓋了總承包管理組織機構(gòu)、各部門職能劃分、總包方及分包方的權(quán)利和義務(wù)、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規(guī)定等。
項目部通過等勞務(wù)分包管理制度對分包單位進(jìn)行管理。
1引言
隨著市場競爭的不斷加劇，電力項目的規(guī)模日趨擴大，新技術(shù)工藝的深入應(yīng)用，專業(yè)分工的愈加精細(xì)，主管部門對項目在質(zhì)量、工期、投資效益等方面的要求越來越高。因此，項目管理的應(yīng)用也由經(jīng)驗型的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)型的現(xiàn)代管理。努力實現(xiàn)管理思想的現(xiàn)代化；項目管理組織的現(xiàn)代化、管理方法和手段的現(xiàn)代化，為電網(wǎng)的發(fā)展提供新的理念，注入新的思想；大力開展項目信息化管理的實施與培訓(xùn)，是使電網(wǎng)項目建設(shè)和管理再上一個新臺階的重要方法。
2電網(wǎng)項目特點分析
電網(wǎng)項目技術(shù)含量高，其特點和其他項目有所不同，電網(wǎng)企業(yè)的建設(shè)項目一般是隨負(fù)荷的增長、電網(wǎng)規(guī)劃的發(fā)展而制定的，具有前瞻性，項目的確立性強；其項目背景往往很清晰，規(guī)模、環(huán)境都很明了?？蛻粲秒婍椖恳话汶S其他項目而上，隨著投資主體的多元化，項目的確立性隨其他項目而定，其不確定性、隨意性較大。電網(wǎng)項目的類型比較多、規(guī)模有大有小、目標(biāo)控制難度大，參與工程建設(shè)的單位和部門多，組織協(xié)調(diào)工作難度大，另外，工程建設(shè)文檔多而且復(fù)雜，存檔和查閱難度大，歷史數(shù)據(jù)難保存，決策支持的難度大。電網(wǎng)項目的前期準(zhǔn)備工作量大、不可控因素多，并且與其它工作之間的依賴性也比較強。所以，在電網(wǎng)項目管理方面，急需要使用新技術(shù)進(jìn)行變革和優(yōu)化。
3電網(wǎng)項目基本類型
3．1新建或擴建項目
電網(wǎng)工程項目嚴(yán)格說有兩類：一類是輸送電項目，另一類是變配電或換流、升壓站項目。電網(wǎng)也像其他項目一樣，有新建或擴建的項目。新建或擴建電網(wǎng)項目的多少、投資大小取決于國民經(jīng)濟發(fā)展對電力需求及電網(wǎng)項目規(guī)模的大小。新建電網(wǎng)項目一般是指根據(jù)電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃、電網(wǎng)安全需求和供電負(fù)荷需求而建設(shè)的項目?？紤]電網(wǎng)項目投資經(jīng)濟效益，往往電網(wǎng)項目在新建時根據(jù)負(fù)荷的發(fā)展情況留有一定的擴建余地，如主變壓器預(yù)留位置、進(jìn)出線間隔等。在電網(wǎng)項目運行一段時間后，根據(jù)負(fù)荷發(fā)展需要在規(guī)模或進(jìn)出線間隔上新增加一些項目，如增加不同電壓等級的主變壓器，主變壓器增容，增加一個進(jìn)出線間隔，新建一條輸配電線路等等。
3．2電網(wǎng)設(shè)備大修項目
電網(wǎng)設(shè)備大修是指供電企業(yè)在設(shè)備運行一定年限后，由于電場的作用、導(dǎo)體發(fā)熱、機械力或化學(xué)腐蝕作用及大氣條件影響等，引起設(shè)備部分配件磨損、老化、損壞等，使設(shè)備性能發(fā)生了變化，需對設(shè)備損壞、磨損的部分配件進(jìn)行更換，恢復(fù)設(shè)備原有性能的檢修工作或按照反事故技術(shù)措施要求必須進(jìn)行的項目。一般按照規(guī)定，供電企業(yè)每年都有不同程度的設(shè)備大修項目，這些大修項目一般都要經(jīng)過上級主管部門進(jìn)行計劃的論證、審核和批準(zhǔn)后才能實施。較常見的大修項目有：主變壓器大修、母線大修、變電架構(gòu)大修、鐵構(gòu)件防腐、接地網(wǎng)大修、線路防腐、桿塔加固、導(dǎo)地線更換等不同電網(wǎng)設(shè)施的大修項目。
3．3電網(wǎng)設(shè)備技改項目
電網(wǎng)設(shè)備技改項目是指供電企業(yè)的設(shè)備或設(shè)施在目前的情況下經(jīng)過技術(shù)論證，其性能指標(biāo)不能滿足安全生產(chǎn)及運行可靠性要求或按照反事故技術(shù)措施要求，需對原有設(shè)備或設(shè)施進(jìn)行更新或改造的項目。這類項目也像大修項目一樣，要經(jīng)過上級主管部門進(jìn)行計劃的論證、審核和批準(zhǔn)后才能實施。較常見項目有更換主變壓器、保護盤、直流盤、斷路器、電壓互感器、電流互感器、避雷器，更換或增加桿塔，更換新型導(dǎo)線、電纜等項目。
3．4電網(wǎng)科研項目
電網(wǎng)科研項目一般是技術(shù)人員圍繞供電企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、信息技術(shù)、基本建設(shè)等方面，為提高設(shè)備性能、電網(wǎng)安全、使用壽命、經(jīng)營管理水平而開展的創(chuàng)新或?qū)ｎ}研究工作項目。這類項目根據(jù)課題大小和方向的不同、投入資金多少、項目時間長短差別較大。
4電網(wǎng)工程管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢
電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目有新建項目或擴建項目，電網(wǎng)企業(yè)供電量的增長或電網(wǎng)安全可靠性與新建或擴建電網(wǎng)投入數(shù)量可以說相輔相成，供電量的增長離不開電網(wǎng)發(fā)展，反之，電網(wǎng)發(fā)展又促進(jìn)了供電量的增長且又帶來了電網(wǎng)項目。
目前，電網(wǎng)企業(yè)對建設(shè)項目的管理主要仍是傳統(tǒng)的項目管理方式，盡管電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項目管理隨著整個建設(shè)領(lǐng)域改革不斷推進(jìn)，但是近年來隨著電力需求的快速擴張，全國各地電力建設(shè)的規(guī)模和數(shù)量急劇增長。作為國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，電力建設(shè)必然面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)。
電網(wǎng)工程項目管理者要縮短與國際先進(jìn)水平的差距，就必須從管理理念上強化工程項目管理，并利用先進(jìn)的信息化技術(shù)輔助項目管理工作，從而促進(jìn)電力建設(shè)工程整體管理水平的提高。通過信息化的手段，為建立現(xiàn)代化物流體系，從單純工程項目管理向供應(yīng)鏈價值管理轉(zhuǎn)變，并為最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同提供技術(shù)手段和支持。
5ERP系統(tǒng)中項目管理方式的轉(zhuǎn)交
5．l使用ERP系統(tǒng)前后對比
(1)使用ERP系統(tǒng)前雖然做了工程項目預(yù)算，但是沒實現(xiàn)對預(yù)算的控制。使用ERP系統(tǒng)后在SAP中將預(yù)算值分配到具體的WBS元素(成本核算單元)，設(shè)定預(yù)算控制參數(shù)，在實際發(fā)生值超出成本費用預(yù)算值后預(yù)警。
(2)使用ERP系統(tǒng)前是按工程項目進(jìn)行核算，在項目決算階段才能夠清楚項目的每一項實際成本。使用ERP系統(tǒng)后在SAP中按照WBS結(jié)構(gòu)進(jìn)行成本核算(實際發(fā)生的成本自動歸集到WBS)。
(3)使用ERP系統(tǒng)前項目信息沒有共享的平臺，使用ERP系統(tǒng)后在SAP系統(tǒng)中更新項目的形象進(jìn)度，使各部門及時了解項目的進(jìn)展情況。
(4)使用ERP系統(tǒng)前項目轉(zhuǎn)資靠手工完成，使用ERP系統(tǒng)后，項目轉(zhuǎn)資可以在很大程度上依靠系統(tǒng)自動完成。
5．2使用ERP系統(tǒng)后收益一
(1)成本費用預(yù)算可控；
(2)增強了核算的集成性；
(3)使核算結(jié)構(gòu)更清晰、明細(xì)；
(4)系統(tǒng)中提供報表，可實時了解項目上發(fā)生的費用及獲得的收入；
(5)建立了項目信息共享平臺；
(6)減少了項目轉(zhuǎn)資的工作量，提高了財務(wù)部門的工作效率。
6ERP系統(tǒng)對項目管理變革點
項目管理的設(shè)計原則主要體現(xiàn)在“工程信息管理專業(yè)化”、“項目轉(zhuǎn)資專業(yè)化”、“預(yù)算管理精細(xì)化”、“進(jìn)度管理精細(xì)化”以及“采購管理精細(xì)化”5大方面。
6．1項目前期費用的管理一
目前，電力工程項目的前期費用是按照單個項目的模式進(jìn)行管理的，即每個項目的立項前期費用，需要執(zhí)行單獨的事前控制和事后歸集。項目前期費用的處理采用內(nèi)部訂單的管理模式。當(dāng)開展前期工作后，需要建立前期費用內(nèi)部訂單，并維護結(jié)算規(guī)則，將成本結(jié)算到前期費用科目上，用于前期工作的費用歸集，同時根據(jù)財務(wù)部追加的預(yù)算對內(nèi)部訂單進(jìn)行預(yù)算控制。當(dāng)項目成功立項后，要維護前期費用內(nèi)部訂單的結(jié)算規(guī)則，將前期費用結(jié)算到項目上。若項目未獲立項，則財務(wù)部將該前期費用轉(zhuǎn)為部門運營成本。
6．2立項前期文檔的管理
電力工程項目整個生命周期的各個管理環(huán)節(jié)，將產(chǎn)生出大量的項目文檔。例如在項目立項前期會產(chǎn)生項目建議書、可行性研究報告；立項后設(shè)計單位會出具初步設(shè)計報告等文檔。為了保證項目資料和信息的完整性，并為后續(xù)項目提供參考資料，需要以項目為單位規(guī)范地維護管理相關(guān)文件文檔，以便于相關(guān)人員進(jìn)行后續(xù)的查詢和審閱。
基于以上特點，利用ERP系統(tǒng)中項目文檔附件和文本鏈接的功能，可以將各種文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script腳本和DMSLink等)的前期文檔和項目進(jìn)行鏈接。為了便于項目管理者在系統(tǒng)中的查詢，將相關(guān)文檔與對應(yīng)的WBS元素連接，例如：項目前期生成的文檔掛在項目架構(gòu)中的“項目前期”WBS元素下。
6．3概預(yù)算管理
6．3．1概、預(yù)算的控制
在ERP系統(tǒng)的項目管理模塊中建立了以概預(yù)算WBS為基礎(chǔ)的4—5層完整項目架構(gòu)模板，在項目中可以按需、多層的對項目總體和當(dāng)年預(yù)算進(jìn)行明細(xì)的拆分，并且由系統(tǒng)自動保存。并運用ERP系統(tǒng)中的自動容差控制功能，實現(xiàn)了系統(tǒng)根據(jù)審批通過的概算值對項目實際成本的發(fā)生進(jìn)行自動控制的功能。此外，通過設(shè)置提醒功能，在概算使用超出一定百分比時，實現(xiàn)了自動提醒項目管理者的功能。
6．3．2模板功能
概算使用超出100％，系統(tǒng)自動顯示錯誤信息“預(yù)算超出額定范圍”，同時禁止所有的后續(xù)導(dǎo)致成本發(fā)生的操作；系統(tǒng)從概算中自動扣減已經(jīng)發(fā)生的實際成本，形成新的實際成本發(fā)生限制依據(jù)；合同被輸入系統(tǒng)時，自動校驗概算與合同金額，防止合同總體金額超概。
ERP項目管理中的項目成本控制機制將改變傳統(tǒng)意義上的由費用控制部門對已經(jīng)發(fā)生的費用進(jìn)行事后比對的模式，而是將費用控制功能貫穿到整個實施過程中，實現(xiàn)全過程的控制，減少費用控制的被動性。
6．4物資采購管理
對于所有項目發(fā)生的設(shè)備采購都需有統(tǒng)一的規(guī)范可循，過程中所有的采購申請、采購訂單等系統(tǒng)憑證都設(shè)定必須填寫的相關(guān)內(nèi)容，記錄了明細(xì)的采購過程數(shù)據(jù)，要求采購過程做到精細(xì)化的過程管理，建立一套精準(zhǔn)并且是實時動態(tài)的工程采購管理體系。
6．4．1采購申請和預(yù)留
采購申請中包含的信息有：物料編號、技術(shù)參數(shù)及技術(shù)規(guī)范(在物料未完全確定時，著重于技術(shù)參數(shù))、需求數(shù)量、需求日期、評估價格、項目編號WBS、項目聯(lián)系人等。而預(yù)留則相當(dāng)于目前管理中的領(lǐng)料單，自動傳遞到倉庫，當(dāng)倉庫對項目物資完成收貨后，倉庫管理員將根據(jù)預(yù)留對項目物資進(jìn)行發(fā)貨處理，收發(fā)貨處理自動將項目的物資采購的實際成本記錄在對應(yīng)的項目成本預(yù)留中包含的信息有：物料編號、需求數(shù)量、項目編號等。
6．4．2采購過程
項目管理人員通過手動輸入物料需求清單的模式，利用項目中掛物料組件的功能，將物料需求計劃中的設(shè)備，逐個或批量掛入項目，最終形成物料采購申請。
針對具備一定項目實施經(jīng)驗和項目管理模塊操作經(jīng)驗的單位，可以采用批量導(dǎo)人物料需求清單的操作模式，基于項目的設(shè)備清冊，在系統(tǒng)外整理好生成物料采購申請所需的信息，通過開發(fā)的程序一次性將設(shè)備清冊轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)內(nèi)的采購申請。
物料采購申請經(jīng)過項目管理者的審批自動傳遞到物資采購部門形成正式采購需求。釋放項目產(chǎn)生物料采購申請后，同時自動生成項目預(yù)留。采購申請按集中，非集中采購規(guī)則，分別會由各級物資計劃人員處理，確定采購策略(包括執(zhí)行框架協(xié)議、招投標(biāo)、定向詢價和直接指定供應(yīng)商)，并由相關(guān)主管審批。各級采購人員將采購訂單通過接口及書面方式發(fā)送給指定供應(yīng)商或社會供應(yīng)商。
項目物資采購的全過程(既包括項目管理模塊的采購申請，也包括在物資管理模塊中的采購訂單及收、發(fā)貨過程)，均受到項目審批通過的概算控制，任何超概算的情況，系統(tǒng)將自動阻止其行為的發(fā)生。
6．5服務(wù)采購管理
電力工程項目實施過程中，存在大量的服務(wù)外包，其中包括施工合同、設(shè)計合同、監(jiān)理合同等等，為滿足服務(wù)外包業(yè)務(wù)的實際需求，在設(shè)計中實現(xiàn)了系統(tǒng)對服務(wù)合同管理的功能。通過系統(tǒng)中的一系列手段實現(xiàn)了項目合同的標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)了合同金額管控，實現(xiàn)了合同實際完成進(jìn)度與合同付款的匹配等功能。
ERP系統(tǒng)中對于服務(wù)款的支付方式包括：合同付款與完成進(jìn)度及付款條件的匹配；合同預(yù)付款、進(jìn)度款和質(zhì)保金的支付等詳細(xì)操作過程。根據(jù)簽訂的合同及付款條件，當(dāng)完成一定合同工作量并符合付款條件后，供應(yīng)商出具發(fā)票并提出付款請求。相關(guān)業(yè)務(wù)部門需要根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的相關(guān)合同信息，結(jié)合合同執(zhí)行進(jìn)度的確認(rèn)，根據(jù)階段性驗收提出支付申請，實現(xiàn)付款申請與合同實際完成情況的匹配。
6．6輔助轉(zhuǎn)資方案
房屋建筑工程項目管理是以房屋建設(shè)項目為施工對象、目標(biāo)、內(nèi)容，不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制。鑒于建設(shè)項目的一次性，為了節(jié)約投資，達(dá)到節(jié)能減排和建設(shè)預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，建造符合需求的建筑產(chǎn)品，加強并做細(xì)、做精房屋建筑項目管理尤為重要。
一、把項目評估與策劃作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)
實行項目評估與策劃、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估與策劃認(rèn)識不足，主要有以下幾種情況：一是評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；二是評估、測算滯后，激勵、約束不到位；三是缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控。
為了解決這個問題，要從以下幾個方面入手：一是要在思想上提高認(rèn)識，切實把項目評估、測算放在加強項目管理基礎(chǔ)的位置，自覺地搞好評估和測算工作；二是要建立科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系，加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)；三是要依法簽訂承包管理合同，上繳風(fēng)險保證金，委派主辦會計；四是要幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，認(rèn)真進(jìn)行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，以確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。
二、加強房屋建筑項目管理的方法與途徑
（一）房屋質(zhì)量管理
建筑工程質(zhì)量是建筑工程應(yīng)當(dāng)具備安全、適用、經(jīng)濟、美觀等特性的綜合體現(xiàn)。房屋建筑工程的質(zhì)量不僅關(guān)系到項目投資能否成功，而且在項目建成后直接參與到人們的日常生產(chǎn)和生活中去，同時還關(guān)系到國家和人民的生命、財產(chǎn)安全。因此，在工程管理的眾多方面中，質(zhì)量管理是關(guān)鍵和核心。
1.施工企業(yè)必須強化質(zhì)量意識，建立健全質(zhì)量管理制度，切實加強施工質(zhì)量管理。加強技術(shù)培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行管理人員、各工種作業(yè)和施工規(guī)范要求施工；樹立創(chuàng)優(yōu)意識和為用戶著想的思想，嚴(yán)格管理，精心施工，堅決消除工程質(zhì)量通病。
2.建立完善的質(zhì)量管理體系。工程質(zhì)量體系文件按管理手冊、程序文件、作業(yè)文件三級編制。編制專門的程序文件，作業(yè)文件。管理文件后，項目部組織各分包商按照管理文件的要求，針對各自的施工任務(wù)編制相應(yīng)的作業(yè)文件，如質(zhì)量計劃書、現(xiàn)場檢查表等。
3.加強現(xiàn)場質(zhì)量管理?？刂坪觅|(zhì)量管理的全過程。每個項目都要有質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，定期開例會檢查分析，并把質(zhì)量管理的情況上報上級公司。尤其是要重視施工現(xiàn)場質(zhì)量管理：首先要做好事先計劃；其次是要加強事中控制；最后是要重視事后檢查。根據(jù)筆者多年的實踐經(jīng)驗表明，提高建筑工程質(zhì)量加強施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理是關(guān)鍵，特別是施工中每道工序要一環(huán)緊扣一環(huán)，做到環(huán)環(huán)到位，不放過任何一個錯誤。事實表明，重視施工中每個工序質(zhì)量的，對于提高整體質(zhì)量大有裨益。反之，將大大增加整體質(zhì)量問題出現(xiàn)的幾率。
（二）房屋成本管理
1.采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備。項目經(jīng)理部是項目作業(yè)管理班子，不是經(jīng)濟實體，應(yīng)對企業(yè)整體利益負(fù)責(zé)，同時應(yīng)協(xié)調(diào)好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)。
2.加強工程變更管理
嚴(yán)格控制工程變更 做到不準(zhǔn)隨意變更批準(zhǔn)圖紙，不準(zhǔn)隨意提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。即使是必須進(jìn)行的變更，也要嚴(yán)格按程序進(jìn)行，避免發(fā)生工程管理人員只管簽證，不管算帳的問題，造成投資失控的嚴(yán)重后果。
3.采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟分析，以尋求技術(shù)可行、經(jīng)濟合理的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
4.優(yōu)化施工流程，合理壓縮工期，從而節(jié)約周轉(zhuǎn)器材租賃費和項目管理費等。同時通過優(yōu)化施工流程、改進(jìn)施工工藝，提高模板材的周轉(zhuǎn)次數(shù)，也會從根本上削減措施費投入。
（三）進(jìn)度管理
1.要做好進(jìn)度計劃并及時更新
進(jìn)度計劃是表示項目中各個單位工程或各個分項工程中的施工順序、開竣工時間及相互銜接關(guān)系的計劃，為了工程項目有計劃地進(jìn)行施工，需要制定進(jìn)度計劃，并按計劃進(jìn)行施工。建筑項目以進(jìn)度計劃為進(jìn)度控制的標(biāo)準(zhǔn)。編制進(jìn)度計劃的關(guān)鍵是計劃的選擇，及時更新的進(jìn)度計劃指導(dǎo)了施工的順利進(jìn)行。
2.建立流暢、有序的工程調(diào)度體系
把工作重點放在控制和協(xié)調(diào)整個項目進(jìn)展上，以項目計劃為剛性指標(biāo)，每月召開一次總結(jié)會，檢查分析上月計劃執(zhí)行情況，安排部署下月計劃，并制定措施促使各項指標(biāo)不折不扣執(zhí)行?？傊?，流暢、有序的工程調(diào)度體系，可極大地促進(jìn)工程協(xié)調(diào)平衡、整體推進(jìn)。
（四）安全管理1．根據(jù)施工需要，及時落實作業(yè)部位的安全防護措施到位
檢查落實工作，應(yīng)由總承包單位（或建設(shè)單位）組織、監(jiān)理單位參加，對施工現(xiàn)場各工段的安全生產(chǎn)狀況和協(xié)調(diào)會議決定的落實情況進(jìn)行日常檢查，督促相關(guān)單位認(rèn)真落實。并對檢查結(jié)果進(jìn)行評比，好的表揚、差的批評，問題嚴(yán)重的應(yīng)責(zé)令整改，對拒不整改的采取強制措施，確保安全生產(chǎn)。2．堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)
分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。3．編制安全措施，執(zhí)行科學(xué)程序。
按照建筑施工安全法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的要求，結(jié)合工程的特點編制安全技術(shù)措施，遇有特殊作業(yè)（深基坑、起重吊裝、模板支撐、人工挖孔樁、臨時用電等）還要編制單項安全施工組織設(shè)計方案，并按程序經(jīng)審核批準(zhǔn)后才能進(jìn)行。
三、結(jié)語
隨著項目法施工的不斷發(fā)展和深入，房屋建筑工程項目逐漸演變成建筑企業(yè)的管理中心、效益中心，更是企業(yè)展現(xiàn)給社會的一個窗口，因此，建設(shè)項目管理的成敗直接決定著企業(yè)的發(fā)展。而房屋建筑工程項目的管理則是一個系統(tǒng)工程，它包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度等多方面的工作，涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運營等部門和單位。而只有各方通力合作，才能保證建筑工程項目的順利實施，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。
參考文獻(xiàn)：
1.工程項目設(shè)計過程的管理
設(shè)計是工程建設(shè)的靈魂，是施工的依據(jù)，設(shè)計質(zhì)量的高低是工程建設(shè)質(zhì)量好壞的基礎(chǔ)，抓工程建設(shè)質(zhì)量首先要把好設(shè)計質(zhì)量關(guān)。設(shè)計過程中應(yīng)當(dāng)做好以下的工作：
（1）組織設(shè)計招投標(biāo)工作，通過對設(shè)計方案的比選，進(jìn)行優(yōu)化。從設(shè)計源頭上保證既實現(xiàn)造價的低廉，又保證設(shè)計質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)。
（2）認(rèn)真配合設(shè)計進(jìn)行查勘，提供各種基礎(chǔ)資料。力爭初步設(shè)計中的項目、內(nèi)容、概算等做到合理。
（3）初步設(shè)計出臺后，組織力量對初步設(shè)計進(jìn)行研究、分析、提出意見，并進(jìn)行匯總、平衡，完善設(shè)計方案，提高方案的實用性及降低投資成本。
（4）要加強對施工圖設(shè)計的審查、設(shè)計施工交底等工作。設(shè)計圖紙出現(xiàn)問題時，甲方代表要迅速與設(shè)計院聯(lián)系，要求設(shè)計院在規(guī)定時間內(nèi)做出修改設(shè)計，審核后再發(fā)至施工單位實施；對參建單位提出的變更要求，甲方代表要從專業(yè)的角度進(jìn)行把關(guān)，對一些不合理的修改要求予以拒絕，合理的要求也應(yīng)征求設(shè)計院同意后予以實施，同時要嚴(yán)格控制各類變更，不能隨意提高標(biāo)準(zhǔn)、擴大規(guī)模，嚴(yán)格控制投資。
2.工程項目施工過程的管理
施工企業(yè)的選擇，對于工程質(zhì)量有著至關(guān)重要的作用。隨著改革開放和市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑業(yè)的竟?fàn)幵絹碓郊ち?，這對甲方來講非常有利，可運用市場的競爭機制，嚴(yán)格執(zhí)行招、投標(biāo)的制度，遵循公開、公平、公正和誠實守信的原則，擇優(yōu)選用施工企業(yè)，讓施工技術(shù)水平高、管理能力強、工程質(zhì)量好、經(jīng)濟效益和社會信譽高的施工企業(yè)來承建。
（1）對有關(guān)單位的資質(zhì)審查，包括對施工單位、機電設(shè)備和主要建筑材料供應(yīng)商的資質(zhì)審查。對工程建設(shè)的施工單位，甲方應(yīng)大膽監(jiān)督，要求他們精心施工并為其創(chuàng)造必要條件。
（2）對于工程建設(shè)的每一個重要環(huán)節(jié)，甲方都要負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任，做好組織與協(xié)調(diào)工作。及時組織抓好施工圖紙的會審與交底工作，使設(shè)計圖紙中的問題及早被發(fā)現(xiàn)和解決，使施工單位明確工程重點和難點。要抓住工程的關(guān)鍵部位、薄弱環(huán)節(jié)和重點工序現(xiàn)場監(jiān)控，凡地基處理、隱患工程、主體結(jié)構(gòu)、防水施工等都要抓住不放。對原材料成品、半成品、預(yù)制品的抽檢、隱蔽工程驗收以及按質(zhì)量管理層次實行分級驗收等。通過質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)存在的主要質(zhì)量問題，采取相應(yīng)的整改措施使工程質(zhì)量滿足要求。
在每一個分部分項工程施工前，都要進(jìn)行事前控制，要求施工單位根據(jù)總體網(wǎng)絡(luò)計劃，編制施工組織設(shè)計和施工方案，并在實施中由監(jiān)理督促執(zhí)行。在施工中進(jìn)行事中控制，甲方代表要認(rèn)真檢查驗收施工質(zhì)量，堅持每天去工地巡視檢查、監(jiān)督，對關(guān)鍵工序，甲方代表要現(xiàn)場跟班監(jiān)督、檢查，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的問題，并及時協(xié)調(diào)各參建單位解決問題。加強對施工現(xiàn)場資料報審、報批及程序的檢查，做好分項工程的驗收和簽證。某大學(xué)綜合樓二期工程演講廳舞臺屋蓋工程發(fā)生坍塌的事故，就是一起因施工單位項目管理人員有章不循，未履行法定職責(zé)，有關(guān)監(jiān)理人員嚴(yán)重失職瀆職、而導(dǎo)致的重大安全生產(chǎn)責(zé)任事故。施工單位技術(shù)人員編制的《演講廳高支模專項施工方案》，沒有按規(guī)定要求組織專家進(jìn)行論證和審查，存在一系列重大原則性錯誤。而在高大模板支架搭設(shè)前，沒有召開技術(shù)交底會對施工人員進(jìn)行專項施工技術(shù)交底。模板搭設(shè)完成后，沒有組織驗收，沒有取得工程監(jiān)理組同意就進(jìn)行混凝土澆注。造成屋蓋工程坍塌、人員傷亡的重大事故。
（3）要發(fā)揮政府監(jiān)督作用。為提高工程質(zhì)量，政府強化了對工程質(zhì)量的宏觀管理和監(jiān)督機制。作為甲方要積極辦理工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)，主動與各級質(zhì)量監(jiān)督部門建立聯(lián)系，自覺接受和配合建設(shè)主管部門的管理和監(jiān)督。工程竣工，必須由質(zhì)量監(jiān)督部門核定認(rèn)可，才能交工并投入使用，確保工程質(zhì)量整體水平的提高。
3.工程項目監(jiān)理過程的管理
目前，市場上監(jiān)理公司很多，掛靠的也不少，因此甲方在選擇監(jiān)理公司時特別要注意資質(zhì)、實際能力和信譽。另外，對監(jiān)理工程師簽注的資料、聯(lián)系單、紀(jì)要、文件等也要仔細(xì)審閱、備案，不能盲目從信。同時，要為監(jiān)理工作創(chuàng)造良好的監(jiān)理環(huán)境，充分發(fā)揮監(jiān)理職能，提高監(jiān)理的工作質(zhì)量和效益，實現(xiàn)工程質(zhì)量控制、投資控制和工期控制的三大目標(biāo)。
要實現(xiàn)工程監(jiān)理的目標(biāo)，甲方還需要從以下幾方面著手：
（1）要求監(jiān)理單位用人規(guī)范?？偙O(jiān)或具有國家注冊監(jiān)理工程師任職資格的總監(jiān)代表應(yīng)常駐工地，專業(yè)工程師必須有工作經(jīng)驗，并取得監(jiān)理行業(yè)上崗資格的工程師?，F(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)組成人員要有豐富的理論基礎(chǔ)知識和現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，具有較強的協(xié)調(diào)能力和處理突發(fā)事件的能力。甲方應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度的需要，適時要求監(jiān)理機構(gòu)調(diào)整專業(yè)監(jiān)理人員，以滿足工程質(zhì)量對監(jiān)理人員的需要。某大學(xué)綜合樓二期工程演講廳舞臺屋蓋工程發(fā)生坍塌，監(jiān)理單位嚴(yán)重失職瀆職，按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》，一名總監(jiān)理工程師只宜擔(dān)任一項委托監(jiān)理合同的項目總監(jiān)理工程師。當(dāng)需要同時擔(dān)任多項委托監(jiān)理合同的項目總監(jiān)理工程師時，須經(jīng)建設(shè)單位同意，且最多不得超過3項。而該項目工程監(jiān)理組總監(jiān)理工程師，擔(dān)任了7個建設(shè)項目的總監(jiān)理工程師。監(jiān)理公司還違規(guī)任命了有監(jiān)理員資格為土建監(jiān)理工程師、不具備監(jiān)理員資格為監(jiān)理員，組成了監(jiān)理組。
（2）要求現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)理工作制度及監(jiān)理規(guī)劃。在施工過程中對監(jiān)理工作制度及監(jiān)理規(guī)劃執(zhí)行情況，要進(jìn)行定期或不定期進(jìn)行檢查或抽查，通過檢查或抽查，努力敦促監(jiān)理部各成員開展工作時有法可依，一旦發(fā)現(xiàn)作弊就要終止合同，并追究其責(zé)任。某大學(xué)綜合樓二期工程的《演講廳高支模專項施工方案》，由施工單位項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人編制完成后，專業(yè)監(jiān)理工程師在審查意見欄內(nèi)簽名“同意按此方案施工”，總監(jiān)理工程師在審核意見欄內(nèi)簽名，但該方案并沒有按國家有關(guān)規(guī)定，組織專家進(jìn)行論證和審查。監(jiān)理組在上述施工過程中，嚴(yán)重失職瀆職，為二期工程埋下了重大事故隱患，為此，監(jiān)理單位和個人都受到政府建設(shè)工程質(zhì)量主管部門的處罰。
（3）堅持定期召開工程例會制度。通過定期召開工程例會，甲方能掌握工程第一手真實資料，通過對資料的分析，可以判斷出工程目前所處的質(zhì)量狀態(tài)，為下一步控制質(zhì)量打下基礎(chǔ)。
4.工程項目工期的管理
加快項目的建設(shè)進(jìn)度，是在保證工程質(zhì)量、及時撥付工程款前提下的。通過縮短工期，可使項目盡早地投入使用，提高項目全壽命周期經(jīng)濟效益。對于進(jìn)度滯后不大的，可要求施工單位加強施工管理，合理精確安排各工序的搭接、適當(dāng)增加勞動力和工作時間的方式來彌補工期損失。而進(jìn)度滯后較大，已不能采取合理的組織技術(shù)或經(jīng)濟措施來解決時，應(yīng)重新調(diào)整編制進(jìn)度計劃，確定新的進(jìn)度目標(biāo)，按照新的進(jìn)度計劃進(jìn)行控制。
5.工程項目投資控制的管理
工程項目的成本管理，是工程項目實施過程中對所發(fā)生的成本費用支出有組織有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃控制、核算、考核分析等一系列的科學(xué)管理工作。其主要內(nèi)容如下：
（1）認(rèn)真做好建設(shè)項目的前期工作，首先做好可行性研究，定好建設(shè)規(guī)模、總投資，工期和外部協(xié)作條件。根據(jù)統(tǒng)計資料表明，基建工程投資變化規(guī)律關(guān)鍵在可行性研究（占60%左右）和初步設(shè)計（占30%左右）階段，到了實施階段僅占20%左右（其中施工設(shè)計階段占10%左右，施工階段占7%左右，驗收掃尾階段占3%左右）。因此，作為建設(shè)單位應(yīng)該從工程項目立項開始就要進(jìn)行嚴(yán)格控制投資。
1．1施工環(huán)境位于原有高速公路旁，一般要保持原有高速公路的交通通行或?qū)υ懈咚俟方煌ㄟM(jìn)行分流改道，交通組織協(xié)調(diào)工作多，施工場地相對開放，施工治安難度大，施工區(qū)域狹窄，材料設(shè)備轉(zhuǎn)運較為困難。
1．2施工技術(shù)除具有新建工程應(yīng)考慮的各種因素外，高速公路改擴建工程施工實施時還應(yīng)考慮有限場地的施工技術(shù)開展問題，考慮舊結(jié)構(gòu)的拆除、新舊結(jié)構(gòu)物的拼接，施工期間交通行車干擾帶來的砼澆注影響，已完工程的線性控制等等，所需解決的技術(shù)問題更多更廣也更復(fù)雜。
1．3地方關(guān)系高速公路所到之處既帶來交通的便利，也喚醒原交通封閉地區(qū)人們的經(jīng)濟意識，征地拆遷補償要求更高，施工過程攔工、阻工現(xiàn)象較易出現(xiàn)，改擴建工程施工面臨的地方關(guān)系協(xié)調(diào)難度更大。
1．4工期因素改擴建工程施工面臨的征拆、設(shè)計變更等不確定因素較多，施工工期較新建工程更難控制。
1．5質(zhì)量安全問題施工受舊結(jié)構(gòu)物的制約，保持原交通通行下施工，或新舊結(jié)構(gòu)拼接統(tǒng)一受力等，使得改擴建工程施工的質(zhì)量控制和安全問題較新建工程更為艱巨。
1．6人工、機械、設(shè)備價格水平交通的便利程度是城市發(fā)展快慢的一個衡量標(biāo)志，交通越便利，物流越通暢，采購成本越低。
2項目概況
某高速公路是國道主干線中的重要組成部分，也是國家高速公路規(guī)劃網(wǎng)計劃“二縱”中的一部分。原高速公路于1996年12月建成通車，全線長80km，為4車道，設(shè)計車速為120km/h。現(xiàn)將兩側(cè)或單側(cè)加寬為8車道，全線采用高速公路標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計時速為120km，全封閉，全立交。本合同段工程為該高速公路改擴建工程中的某一段，項目位于某市轄區(qū)內(nèi)，路線總體走向呈東北向西南走向，全線長9．32km。按八車道標(biāo)準(zhǔn)擴建，并對原路面和橋梁進(jìn)行必要的改造。其中大橋在兩側(cè)建立新建橋，待新建橋建成后，將交通轉(zhuǎn)移至新建橋，然后拆除原大橋，并在此位置建立重建橋。合同中標(biāo)價為7．62億元，包含大中小橋梁33座、路基計價土石方48萬m3、軟基處理9．1km、預(yù)制梁板近6800片。項目于2008年底中標(biāo)，合同工期為42個月。
3項目成本管理特點
3．1組織模式
由于項目路線長，施工結(jié)構(gòu)物多，種類多樣，施工改擴建的方法除既有路線的加寬、改道、新建外，還有特大橋的部分頂推拆除、部分重建和部分頂升利用，多塊連續(xù)剛構(gòu)、多種規(guī)格T梁和空心板的長線預(yù)制，項目的施工幾乎囊括當(dāng)前高速公路改擴建施工的全部方法。在這樣的條件下，完全自行施工，不僅投入人力、物力、財力巨大，還難以確保獲得好的施工效果。眾所周知，一個好的施工模式有助于項目管理事半功倍?？紤]各結(jié)構(gòu)物主要為連續(xù)剛構(gòu)橋、預(yù)應(yīng)力空心板橋、T梁橋等常規(guī)結(jié)構(gòu)，項目施工技術(shù)并不復(fù)雜，故全項目施工開展采用自行施工和勞務(wù)分包相結(jié)合的模式。特大橋、大橋自行負(fù)責(zé)施工，其余的路基部分及中小橋涵外包施工。
依據(jù)現(xiàn)有常規(guī)的項目管理模式，無論項目大小，基本項目建設(shè)及崗位設(shè)置均需一應(yīng)俱全，所謂“麻雀雖小、五臟俱全”，故自行施工所需投入的人力、物力、財力消耗比較大。引進(jìn)實力雄厚能自主施工的隊伍，分擔(dān)掉部分合同工程量，對外一致為承包人的名義，對內(nèi)則為承包人自有的大包施工隊，這種外包施工模式，有利于任何一家大型施工企業(yè)保留核心橋梁施工建設(shè)技術(shù)、發(fā)展壯大大型橋梁或主橋結(jié)構(gòu)施工技術(shù)的管理要求，在一定程度上減少了一線管理人員、設(shè)備和材料的投入，適應(yīng)承包人在大舉擴張發(fā)展階段的人員斷層，中高級管理人員緊缺，設(shè)備、材料周轉(zhuǎn)供不應(yīng)求的局面。外包施工，還能有效地避免一部分管理風(fēng)險，加強自行施工與外包施工的交流，得以借鑒別人優(yōu)秀良好的管理理念及方法。
此外，在自行施工部分，依照施工結(jié)構(gòu)物分布情況各引進(jìn)相應(yīng)的勞務(wù)隊伍，樁基成孔引進(jìn)多個沖樁隊伍，形成“三足鼎立、多頭瓜分天下的局面”。一方面有效避免了施工進(jìn)度集中掌控在一兩個隊伍手中，施工管理過分受其牽制影響;另一方面有利于內(nèi)部展開勞動競賽，形成你追我趕、齊頭并進(jìn)，共同加快施工進(jìn)度的局面。另外，將多片統(tǒng)一預(yù)制空心板外包給當(dāng)?shù)剌^大的具有成熟施工經(jīng)驗的預(yù)制梁板生產(chǎn)廠家，減少預(yù)制場建設(shè)費用和模板材料采購費用進(jìn)而降低預(yù)制成本;選擇同線的兄弟項目利用已有的拌和樓及部分駐地建設(shè)條件重新規(guī)劃成T梁預(yù)制場，為我所用，都使得項目達(dá)到在改擴建施工場地受限的環(huán)境下較為節(jié)約施工成本的目的。
3．2合同管理
合同關(guān)系貫穿項目管理始終，合同執(zhí)行的好壞，直接決定著項目成本管理的成效。在現(xiàn)今項目管理體系中，存在的合同關(guān)系有:與業(yè)主的合同，自身公司內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)活動的管理合同，為防范風(fēng)險與保險公司建立的保險合同。忽略承包人內(nèi)部績效管理，著重于外部關(guān)系或內(nèi)部采購談判在成本管理中的作用，合同的管理著重于業(yè)主合同、保險合同和公司內(nèi)部采購合同。
3．2．1與業(yè)主間的合同關(guān)系管理成本的管理不僅僅是降低費用，有時候增加合同收益也是一種變相的成本降低。通過與業(yè)主間的合同關(guān)系管理，增加項目合同收入來達(dá)到降低成本的目的，是該改擴建項目標(biāo)段最大的成本管理舉措之一。具體實施在清單修編、施工簽認(rèn)、清單暫定費用挖掘和變更索賠上。修編即要“提量抬價”，一方面在中標(biāo)的基礎(chǔ)上通過完善設(shè)計增大有可觀收益的清單項目工程量，降低或取消虧本或收益較小的項目;另一方面多方交流溝通，爭取較好的單價。清單修編主要是確定了項目施工主要的合同工程量和單價，通俗點說即畫好了合同工期內(nèi)可吃的“大餅”，至于吃不吃得著，如何吃，能吃多少，得看實際計量。這主要是基于合同約定“非所有清單項目都按圖設(shè)計總量包干計價，有部分按實經(jīng)監(jiān)理工程師和發(fā)包人確認(rèn)為準(zhǔn)的計量”因此，簽認(rèn)是增加合同收入的關(guān)鍵。
一般來說，發(fā)包人為了建設(shè)項目的管理，在發(fā)包清單中會針對工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度等設(shè)置專項暫定金額或獎勵金。當(dāng)承包人達(dá)到合同約定要求時，方予獲得收入。這部分的金額一般占合同總金額近10%，如完全忽略，則對項目合同總收入是一筆不小的損失。因此，在施工過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照業(yè)主的要求，做好質(zhì)量、進(jìn)度、安全等的管理，并抓緊簽認(rèn)，盡早獲取支付。任何一個施工項目并非從一而終平順完成，施工過程難免遭遇外界障礙、設(shè)計變更等等超出自己投標(biāo)時預(yù)計的各種風(fēng)險，如何規(guī)避這些風(fēng)險，降低成本支出，同時把握機會，增源廣進(jìn)，要點在于采用“變更索賠”手段。關(guān)于變更索賠在《公路工程國內(nèi)招標(biāo)文件范本》中有六條尚方寶劍———具體是合同通用條款“12．2、20．3、20．4、44、52和53條”關(guān)于超出承包人可預(yù)料風(fēng)險等外界障礙造成的費用增加、工期延長以及變更、索賠程序的規(guī)定。同時還應(yīng)留意項目專用合同中各種特殊條款的作用。
3．2．2保險合同保險合同是項目管理過程中的“避風(fēng)港”，良好的運用，可以達(dá)到成功為項目施工保駕護航的作用。項目開展施工以來，在基礎(chǔ)施工塌方、電線電纜等物資被盜、斷樁、水中物資被沖走、基礎(chǔ)處理、第三者船撞承包人便橋等等意外狀況提請索賠，不僅規(guī)避了項目管理風(fēng)險，更是降低或彌補了意外狀況造成的施工成本增加。開展索賠工作的主要方法有:準(zhǔn)確定性，較好地理解合同條款，準(zhǔn)確確定索賠成立的合同依據(jù);有根有據(jù)，計算過程合理可依，準(zhǔn)確計算損失的費用;多方收集資料，有的放矢，使得提請索賠的理由和計算有所依據(jù);友好談判，耐心溝通，在談判前要做好充分的準(zhǔn)備，對談判可能出現(xiàn)的問題做好分析，談判過程產(chǎn)生爭端時，保持頭腦冷靜，防止對立情緒，耐心溝通協(xié)商。通過講事實、擺證據(jù)，適當(dāng)讓步，達(dá)到友好解決的目的。
3．2．3采購合同談判是約束項目成本支出最直接的方式。在合同的談判過程中，堅持多家比選、多處了解的原則，不局限于現(xiàn)定單價，不局限于了解的情況，通過一些談判技巧的運用，如“永遠(yuǎn)不要接受第一次報價、學(xué)會感到意外，讓對方先表態(tài)”等等方法不斷地降低采購或施工單價。
3．3人才培養(yǎng)方式
由于國家四萬億資金的投入，拉動了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的力度和頻度，短短一兩年間高速公路施工開工項目較多，導(dǎo)致施工企業(yè)項目人才儲備難以滿足要求，呈現(xiàn)項目施工管理人員年紀(jì)結(jié)構(gòu)輕、施工經(jīng)驗淺，一線施工專業(yè)技術(shù)工人欠缺等現(xiàn)象。項目的各項管理較之以往更具挑戰(zhàn)。在這樣的人才儲備情況下，優(yōu)化薪酬體制，強調(diào)多勞多得，能者多得，將項目施工的進(jìn)度完成快慢與薪酬的高低結(jié)合起來，建立績效考核制度，不斷提高員工工作的積極性。同時著重人才間的傳、幫、帶培養(yǎng)，建立培訓(xùn)中心、視頻化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)學(xué)習(xí)平臺。一方面對管理人員加大培訓(xùn)，提倡以老帶新;另一方面針對一線施工專業(yè)技術(shù)工人專業(yè)技能欠缺或不熟悉的情況，通過夜校、培訓(xùn)中心等加強專業(yè)技能的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，促使其以較短的時間熟悉施工操作技術(shù)。對管理人員的培養(yǎng)，著重職業(yè)目標(biāo)的確定，明晰其職業(yè)發(fā)展軌跡，營造企業(yè)發(fā)展就是個人成長的理念;對工人培訓(xùn)，建立與一線施工人員“共贏”的合作模式，不僅從一線項目而且從公司方面提供平臺，保證充足的后續(xù)施工市場，同時要求建立社保、意外險、醫(yī)療、養(yǎng)老等良好的保障制度，并通過建立培訓(xùn)體制，想方設(shè)法從技術(shù)管理方面幫助專業(yè)一線施工人員提高技術(shù)水平。
4項目成本管理的成效
通過上述成本管理措施的應(yīng)用，結(jié)合項目進(jìn)度控制、質(zhì)量安全管理等等常規(guī)成本管理方法的運用，該高速公路合同段在項目開工以來，成本一直處于可控狀態(tài)，項目開源收入上千萬元，同期項目管理目標(biāo)得到較好的實現(xiàn)。
選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層。
首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，不拘一格，唯才是舉，量德而用。 其次，要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。 第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同要求，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。 二、做好項目評估和內(nèi)部合同簽訂。
一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂項目承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派財務(wù)人員。四要認(rèn)真進(jìn)行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。三、建立健全項目管理制度，推進(jìn)項目有序進(jìn)展。
在項目管理中要統(tǒng)籌兼顧，注重科學(xué)組織，注重協(xié)調(diào)督導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行項目例會、目標(biāo)考核、循環(huán)檢查等制度，利用PDCA循環(huán)原理，綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題，做到不走形式，不走過場。推行項目“三次會議”制度，在項目開工時召開首次會議，主要由主管部門對項目部進(jìn)行交底，確定項目管理目標(biāo)，提出控制重點部位及要點。在首次會議召開兩周后項目部組織召開二次會議，二次會重點由項目部確定工程各項目標(biāo)的保證措施及項目部主要制度制訂情況，其內(nèi)容包括質(zhì)量技術(shù)保證措施、安全文明施工與環(huán)境保證措施、工期保證措施、成本控制措施、項目文化建設(shè)實施方案，項目部崗位職責(zé)及目標(biāo)責(zé)任等。三次會在項目竣工后召開，對項目目標(biāo)完成情況進(jìn)行后評價，按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。通過“三次會議”模式，形成在項目管理中，企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，項目部各顯其能的良好局面。
四、規(guī)范管理工作程序，加強項目成本控制。
一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。二是要建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價等方面內(nèi)容。要明確發(fā)生成本費用應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)。三是要堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。認(rèn)真編制成本控制計劃，注重成本控制計劃的實用性。在工程材料管理上，堅持推行總額清包商品化限額法和分項分解限額領(lǐng)料法并行。切實落實材料采購和管理制度，注重加強合同管理，完善審核簽字程序。認(rèn)真對項目工資結(jié)算進(jìn)行審核把關(guān)，堵塞工資結(jié)算漏洞。四是要加強資金的回收和支出，對工程項目堅持資金統(tǒng)率生產(chǎn)的原則，嚴(yán)格按合同履約，防止造成工程款的嚴(yán)重拖欠。加強對項目費用開支監(jiān)控，有效對成本管理把關(guān)。五是在項目施工過程中，堅持按部位進(jìn)行截算，及時對項目進(jìn)行盈虧分析，為項目經(jīng)營管理提供依據(jù)。
五、提高自我防范能力，提高綜合經(jīng)營效果。
當(dāng)今市場風(fēng)險無處不在，風(fēng)險無時不有，預(yù)防風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營和項目管理的重要內(nèi)容。工作中要時刻保持法律的警覺性，要多學(xué)政策，多學(xué)法律，形成依法經(jīng)營管理和依法維護自身合法權(quán)益機制。提高合同談判能力和對外交往能力，要充分利用標(biāo)準(zhǔn)合同文本中的合同條件，有進(jìn)有退、有取有舍、有理有利有節(jié)地進(jìn)行合同約定，最大限度地提高合同效益，防止出現(xiàn)合同簽約失誤。在工程施工過程中，要熟悉掌握圖紙、規(guī)范、合同等有關(guān)內(nèi)容，注重與業(yè)主、監(jiān)理等單位的溝通。要增強施工索賠意識，善于研究合同文件，及時撲捉索賠機會，靈活運用索賠技巧，及時辦理變更簽證，為辦理工程結(jié)算打好基礎(chǔ)。要注重工程結(jié)算，合理、充分利用國家及地方有關(guān)政策，按照合同規(guī)定的條款，爭取最大的經(jīng)濟效益。
六、加強安全監(jiān)督管理，確保安全文明施工。
首先嚴(yán)格按照“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的方針，加大安全投入，建立健全安全機構(gòu)，充實安全工作隊伍，確保安全持證人員及時到位。二是加大安全文化建設(shè)和安全知識的學(xué)習(xí)。加大對安全法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹力度，堅持進(jìn)行三級安全教育。通過安全教育，使大家時時繃緊安全管理這根弦，形成安全生產(chǎn)年年講，月月講，天天講的安全管理氛圍。三是加大現(xiàn)場監(jiān)督檢查力度，堅持內(nèi)部循環(huán)檢查制度，以重點階段，重點部位監(jiān)控為主，找出項目在安全管理上的薄弱環(huán)節(jié)和安全死角，有針對性的進(jìn)行監(jiān)管和指導(dǎo)。在工程開工階段，著重做好安全策劃工作。對主體工程，重點對模板工程、腳手架工程、施工用電和大型機械設(shè)備等采取針對性措施。對尾工工程，針對后期配合單位多的特點，要與配合單位簽訂安全管理合同，制定出對分包單位的安全管理制度。四是以爭創(chuàng)文明工地為載體，健全項目安全文明施工管理制度，加強施工現(xiàn)場安全管理制度的落實，促進(jìn)施工現(xiàn)場安全管理水平和安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化程度的提高，確保工程安全文明施工。
七、以技術(shù)為支撐，促進(jìn)工程質(zhì)量水平的穩(wěn)步提高。
一是要牢固樹立“百年大計，質(zhì)量第一”的思想，完善質(zhì)量保證體系，組織貫徹保證工程質(zhì)量的各項管理制度，運用全面質(zhì)量管理的科學(xué)管理方法，確定質(zhì)量工作的目標(biāo)，抓住目標(biāo)制定、目標(biāo)展開和目標(biāo)實現(xiàn)等環(huán)節(jié)，實行質(zhì)量控制的目標(biāo)管理。二是制定保證工程質(zhì)量的技術(shù)措施。認(rèn)真進(jìn)行前期質(zhì)量策劃，注重施工技術(shù)及施工方案與工程質(zhì)量的有機結(jié)合，合理編制施工組織設(shè)計，廣泛收集、總結(jié)成熟的施工工藝，制定出具體的質(zhì)量保證計劃和攻關(guān)措施，明確實施內(nèi)容、方法和效果。三是強化質(zhì)量過程控制，不斷提高管理人員質(zhì)量意識及管理水平。在施工過程中認(rèn)真做好分項工程的檢查驗收。堅持以預(yù)防為主的方針，貫徹專職檢查和群眾檢查相結(jié)合的方法。組織班組進(jìn)行自檢、互檢、交接檢活動，大力加強施工過程的檢查。側(cè)重對重點部位的檢查，注重對尾工工程進(jìn)行把關(guān)。四是在施工過程中要積極推廣新技術(shù)、新材料和新工藝，依靠科技進(jìn)步，預(yù)防與消除質(zhì)量隱患，解決工程質(zhì)量通病。掌握國內(nèi)外工程建設(shè)方面的科學(xué)技術(shù)發(fā)展動態(tài)，充分了解工程技術(shù)推廣應(yīng)用或淘汰的技術(shù)、工藝、設(shè)備的狀況。建立符合技術(shù)要求的工藝流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程，不斷改進(jìn)和提高施工技術(shù)和工藝水平。
八、積極推進(jìn)項目文化建設(shè)，營造良好的生產(chǎn)經(jīng)營氛圍。
一是要始終堅持加強項目班子建設(shè)，堅持項目學(xué)習(xí)制度，提高人員的思想政治水平和工作業(yè)務(wù)水平，增強項目班子的凝聚力。堅持民主集中制的原則，充分發(fā)揮項目班子成員的集體智慧，達(dá)到目標(biāo)一致，步調(diào)一致，確保各項工作的順利實施。二是注重推進(jìn)項目文化建設(shè)。及時組織質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料、造價等形式各異的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，從不同角度提高了各級人員的整體素質(zhì)。三是利用宣傳欄、標(biāo)語等形式，大力宣傳企業(yè)文化、項目文化，激發(fā)員工樹立團結(jié)協(xié)作、勇于拼搏的團隊精神，創(chuàng)造遵紀(jì)守法、敬業(yè)愛崗、勤奮工作的良好局面，形成和諧的工作氛圍。
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