時間：2023-04-08 11:47:12
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二、完善工商管理培訓工作的發(fā)展
在企業(yè)的發(fā)展過程中，重視工商管理培訓對提高企業(yè)的管理水平，具有重要的意義。工商管理培訓可以在實際工作中，幫助企業(yè)管理者及時的掌握相對先進、科學的管理理論及管理手段，并促使企業(yè)可以切實的應用到具體的工作中，從而使企業(yè)管理水平從整體上得到提升。我國大多數(shù)的企業(yè)，在管理工作方面都存在著一些問題，部分企業(yè)的管理者雖擁有豐富的工作經驗，卻缺少一定的專業(yè)化理論與技能，再不提高其自身管理理論技能的基礎上，難以確保企業(yè)可以持續(xù)、健康得發(fā)展下去。在企業(yè)具體的實踐工作中，進一步加強培訓內容與培訓方式、強化工商管理培訓的重要性、建立優(yōu)秀的工商管理師資隊伍都是企業(yè)發(fā)展工商管理培訓工作的重要策略。
1.進一步加強培訓內容與培訓方式
不斷的社會實踐工作表明，傳統(tǒng)的工商管理培訓課程已經無法滿足社會經濟的發(fā)展對企業(yè)發(fā)展提出的要求與標準。進一步加強培訓內容與培訓方式，成為企業(yè)發(fā)展工商管理培訓工作的重要策略之一。在當前社會科技迅速發(fā)展的前提下，信息技術的發(fā)展呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢，信息技術的發(fā)展逐漸滲透到工商管理培訓課程中，工商管理培訓工作必須與時俱進的發(fā)展，才能更好的促進企業(yè)管理水平的提升。在企業(yè)工商管理配培訓中，應積極的應用信息化進行實踐探究，充分利用一切有利的信息資源，通過多媒體專業(yè)設備進行工商管理培訓。此外，為了改善傳統(tǒng)工商管理課程的單調與乏味，可以創(chuàng)新工商管理培訓的方式，通過分組討論或者運用多媒體設備進行培訓，激發(fā)參與者的學習積極性，使之可以更好的接受工商管理培訓的相關課程。最后，在進行工商管理培訓中，還應重視工商管理理論內容的培訓與指導，強化工商管理理論在實際工作中應用的重要性，使參與者都能夠重視工商管理培訓活動進行的目的。因此，進一步加強培訓內容與培訓方式，對于提高企業(yè)工商管理培訓的水平，具有積極的現(xiàn)實意義。
2.強化工商管理培訓的重要性
工商管理工作，對于提高企業(yè)的管理水平，一直發(fā)揮著重要的影響。企業(yè)工商管理培訓能否在企業(yè)的實際工作中得到有效的落實，是進行工商管理培訓工作的關鍵問題。強化工商管理培訓的重要性，必須讓企業(yè)的管理者意識到工商管理培訓的重要性，端正其對工商管理培訓工作的態(tài)度。強化工商管理培訓的重要性，需要落實到企業(yè)具體的細節(jié)工作中。在進行工商管理培訓工作之前，企業(yè)應針對管理層進行工商管理培訓態(tài)度進行實際調查，使管理層人員能夠在明確了解工商管理培訓活動對企業(yè)長期發(fā)展會產生的影響的基礎上，再進行企業(yè)工商管理培訓活動，使工商管理培訓中有效的措施，能夠切實的落實到實際工作中。其次，工商管理培訓活動也要注意企業(yè)員工的接受態(tài)度，加強在企業(yè)內部的宣傳活動，提高企業(yè)員工對工商管理培訓的重要意識，促進企業(yè)員工素質得到進一步的提升。
3.建立優(yōu)秀的工商管理師資隊伍
建立優(yōu)秀的工商管理師資隊伍，保證培訓教師的專業(yè)素質。在企業(yè)內部建立教師審核制度，考察教師在工商管理培訓中理論知識、思想政治、授課經驗方面是否符合工商管理培訓的要求。在錄用審核通過的培訓教師的過程中，鼓勵教師積極的組織培訓活動，并鼓勵其繼續(xù)進行專業(yè)深造，不斷的學習新的知識，及時了解企業(yè)管理方面的全新動態(tài)與發(fā)展成果，為企業(yè)工商管理工作積累豐富的經驗。并在長期的工作中，幫助企業(yè)引進更多的專業(yè)優(yōu)秀人才，促使企業(yè)可以建立優(yōu)秀的工商管理師資隊伍，為企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展下去奠定堅實的基礎。建立優(yōu)秀的工商管理師資隊伍，是對企業(yè)工商管理培訓效果的一種切實保障。因此，建立優(yōu)秀的工商管理師資隊伍，是企業(yè)發(fā)展工商管理培訓工作的重要策略。
4.調整工商管理培訓模式，加強培訓的考核力度
調整工商管理培訓模式，加強培訓的考核力度，可以進一步完善企業(yè)工商管理培訓工作中存在的問題。企業(yè)工商管理培訓的模式如果只采用單一的培訓師進行理論知識的講解，企業(yè)人才聆聽的模式，單調、乏味的培訓模式，可能會使企業(yè)人員失去參與工商管理培訓的積極性，被動的接受工商管理培訓的課程，造成工商管理培訓效率低的嚴重問題。調整工商管理培訓模式，加強培訓的考核力度，還應嘗試采用筆試的形式，適當加入專業(yè)技術的考核內容，通過考核參與者接受培訓后的成績，通過考核成績合理的將參與者劃分為不同的層次。并針對劃分的考核層次，制定不同的工商管理培訓方案。其次，企業(yè)還應定期對職工進行主題為“如何看待企業(yè)進行工商管理培訓”的問卷調查，時刻掌握職工的最新思想動態(tài)，結合員工提出的具體問題，對工商管理培訓方案與課程進行完善，力求工商管理培訓活動能夠符合企業(yè)職業(yè)的心理特征、個性特點。從而激發(fā)企業(yè)職業(yè)積極的參與到工商管理培訓活動，久而久之，就會在一定程度上提高職工的專業(yè)能力及職業(yè)道德，促使職工綜合工作能力獲得一定的提高。5.企業(yè)領導以身作則，進一步加強對工商管理培訓的重視為了更加有效的開展工商管理培訓活動，企業(yè)領導以身作則，進一步加強對工商管理培訓的重視，能夠在很大程度上，促使企業(yè)職工重新審視工商管理培訓對企業(yè)發(fā)展的重要性。在實際的工商管理培訓活動中，企業(yè)領導應積極的發(fā)揮帶頭作用，積極的參與工商管理培訓的相關活動，并在企業(yè)文化建設中加入工商管理培訓的重要意義。使職工可以通過良好的企業(yè)文化熏陶，切實感受到企業(yè)對工商管理培訓活動進行的重視程度。其次，在定期進行的工商管理培訓活動后，領導還應積極的組織每個參與者進行培訓總結，形成一定規(guī)模的學習交流活動，鼓勵大家積極針對工商管理培訓活動的優(yōu)點、缺點進行發(fā)言，不斷的提高工商管理培訓的效率。因此，業(yè)領導以身作則，進一步加強對工商管理培訓的重視，對于工商管理培訓的效果，會發(fā)揮極大的促進作用。
二、工商管理不同職能之間的關系
(一)工商管理部門管理和引導之間的關系
通常情況下，管理職能屬于工商部門對企業(yè)行使的主要職能。但行使該項職能需要工商管理部門進行積極的引導，才能真正發(fā)揮職能作用?？傮w來說，工商部門的管理和引導之間的關系主要分為兩個方面：一方面工商管理部門需要引導所管理的企業(yè)在經營過程中按照正確的方式展開工作。此外，還要帶動弱勢產業(yè)共同發(fā)展，引導企業(yè)發(fā)展對當?shù)亟洕哂写龠M作用的產業(yè)；另一方面，根據(jù)當?shù)氐慕洕l(fā)展狀況，將發(fā)展飽和的產業(yè)進行分流，拓展外地市場。為弱勢產業(yè)積極引進資金，采取必要的政策扶持，從而促進企業(yè)的全面發(fā)展。
(二)工商管理部門管理和服務之間的關系
工商管理部門的服務主要體現(xiàn)在對企業(yè)的發(fā)展提供支持，服務對象主要是處于困境和發(fā)展受到阻礙的企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的需求提供對企業(yè)提供全面的服務。由此可見，工商管理部門的職能不僅是為監(jiān)督企業(yè)的經營和生產狀況，還需要為企業(yè)的發(fā)展提供有效的服務。
三、新時期我國工商管理部門在職能發(fā)揮過程中存在的問題和對策
(一)我國工商管理體制不夠健全
管理體制對經濟發(fā)展具有重要作用，目前，我國社會經濟在不斷發(fā)展，對工商管理體制的要求也越來越高。由于我國的工商管理體制按照地區(qū)劃分，很容易形成地方保護主義，不利于工管理部門進行統(tǒng)一管理。不僅沒有充分發(fā)揮工商管理的職能，還減弱了管理部門的執(zhí)法力度。針對這些問題，我國相關部門應該建立健全的工商管理體制，為管理部門提供良好的標準，規(guī)范企業(yè)的工商管理行為。
(二)工商管理專業(yè)人才相對缺乏
工商管理是一項相對具有專業(yè)技術含量的工作，且涉及內容較多，需要專業(yè)的人才進行管理。然而據(jù)調查結果顯示，我國的工商管理專業(yè)人才相對缺乏，尤其是中高級的工商管理人才。除此之外，很多工商管理部門在進行人才培訓時，只是單一的傳授書本理念，且教學內容陳舊、考查方式單一，還忽視了市場和企業(yè)發(fā)展的實際，使得培養(yǎng)出來的人才不能真正的將掌握的管理知識靈活運用到實際管理中。因此，針對這樣的問題，工商管理部門在培訓時，要改變傳統(tǒng)的培訓方式，引導管理人員區(qū)分現(xiàn)代的市場經濟與傳統(tǒng)經濟的不同，提高工商管理人員的競爭意識，開闊他們的視野，為我國培養(yǎng)更多的工商管理專業(yè)人才。
(三)工商管理部門的工作執(zhí)法力度不夠
工商管理部門的作用不僅體現(xiàn)在市場和企業(yè)兩方面，還是我國依法治國的直接體現(xiàn)。然而目前我國工商管理部門的執(zhí)法力度相對薄弱，執(zhí)法手段也比較缺少。根據(jù)《反不正當競爭法》得出，工商管理部門的行政處罰權和強制執(zhí)行權進行了分離，很大程度的削減了執(zhí)法的權威性。此外，我國的很多地區(qū)都出現(xiàn)了地方保護現(xiàn)象，限制了工商管理部門的執(zhí)法職能，甚至出現(xiàn)私自規(guī)定工商管理部門需要通過當?shù)卣恼J可才能對企業(yè)開展管理工作，這嚴重影響了工商管理部門的執(zhí)法公正，也對我國依法治國的方針帶來了不利影響。要改變現(xiàn)狀，就需要工商管理部門在執(zhí)法過程中遵守依法行政的原則，不斷提高管理人員的執(zhí)法能力和工作效率，運用依法治國的方針對企業(yè)進行工商管理。
(四)工商管理部門的內部管理有待完善
工商管理部門的內部管理也是影響職能發(fā)揮的重要因素，其管理體制的好壞直接決定著管理效率。良好的內部管理體制可以協(xié)調各部門的管理工作，提高工作效率，不完善的內部管理體制會從根本上影響管理工作的開展，甚至無法發(fā)揮管理職能。我國工商管理部門的內部管理不完善的表現(xiàn)主要有兩個方面：職能劃分不明確和內部審計職能不健全。因此，為了完善工商管理部門的內部管理，就要根據(jù)管理范圍和內容劃分職能，為審計建立健全的部門職能，從而達到各司其職的效果。
績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應該作出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實現(xiàn)并且具體實施和發(fā)生。
任何一個員工在進入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定“人”在企業(yè)中所處的角色和結構，也就是說角色的定位決定了“人”將擔當?shù)墓δ苁鞘裁矗哪芰σ笫悄男?。職位說明書和工作規(guī)范清晰的說明期望員工做些什么，應當怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責。通過績效規(guī)劃和檢討的實施實現(xiàn)績效系統(tǒng)的動態(tài)管理。
對于企業(yè)來講，績效管理系統(tǒng)建立的首要目標是提高業(yè)績，當然除此之外還可能有其他的目標。一個設計和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)，能夠有助于實現(xiàn)組織的目標和提高員工的業(yè)績。通過績效管理評價結果，能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓和發(fā)展方面的特定需要。同時，績效管理系統(tǒng)為報酬管理提供了必要的供應，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性?？冃Ч芾硪渤Ｓ糜趦炔繂T工關系的決策，比如說晉升、解聘和調動等方面的決策。同時，根據(jù)此系統(tǒng)評價的數(shù)據(jù)亦能夠更好的激發(fā)員工潛能。
通常，你無法管理你不能夠評估的事情，你也無法改善你不能評估的事情。高績效的團隊和個人都有要求明確清晰的目標，并根據(jù)此目標達成狀況來衡量薪酬給付系統(tǒng)?？冃Ч芾淼某晒﹃P鍵要素是對工作流程的管理而非“人”的管理。組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績效目標的設定。價值產生于流程?；诖?，績效管理系統(tǒng)實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA（主要結果范圍），根據(jù)組織或部門總體績效目標分解和定義個體“人”的主要結果范圍的內容。如企業(yè)經營管理的工作可以概括為行政管理、技術發(fā)展、生產活動、銷售、人力資源開發(fā)和資本運做六大類，作為經營管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的KOA。利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析，能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執(zhí)行標準。例如新產品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發(fā)不得超于預算值某百萬的2%等。
績效管理是一個動態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進的系統(tǒng)。在系統(tǒng)動態(tài)更新的過程中不斷確認和改進“人”與“情境”的融合度。但在實際執(zhí)行過程中，大多數(shù)的企業(yè)，約60%的員工抱怨不理解評估他們績效的方法，少于50%的員工認為他們的績效考核是公平的，不足于20%的員工抱怨他們不清楚績效和報酬直接的聯(lián)系。結果績效管理本來是經理和員工之間的一種團隊合作過程，現(xiàn)實中卻變成了雙方都有極力回避、尷尬的、承受壓力的過程，或者是變成了毫無意義的浪費時間和精力的追逐游戲。
為什么會這樣？哪里出了狀況？這要從績效管理的定義先談起?？冃Ч芾硎瞧谕麊T工完成實質性的工作職責，明確知道完成的好是什么意思，員工和主管之間能夠共同努力以維持、完善和提高員工的績效。但大多時候，更多的績效管理者把績效管理等同于績效考核，認為只要建立一套績效考核制度、表格后就能夠自動達到績效管理的效果。因此，在績效考核實施過程中就自然而然的出現(xiàn)寬松、過于嚴格、主觀判斷、對比偏誤或近時偏誤等一系列的錯誤。員工出現(xiàn)的抱怨情緒也就不足為奇了。綜合以上所有偏差的主要因素，主要還是在績效管理溝通的錯誤?？冃Ч芾肀旧硎且粋€主管和員工持續(xù)溝通的過程，由員工和主管達成協(xié)議并保證雙方者能融入到績效管理系統(tǒng)中來。所以，如果說企業(yè)管理從以人為本延伸到以績效為本的話，績效管理更是從考核管理延伸到溝通管理。
為了使組織的績效管理能達到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結果為基礎，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，實現(xiàn)未來目標所承擔的責任和義務。但無論怎樣，績效溝通都有要把握住以下幾點：1、主管要給員工回饋和肯定；2、改進與發(fā)展計劃的制訂；3、通過溝通使員工得到不斷的激勵；4、溝通住處公平而且客觀。更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠放開心胸，彼此以坦誠的態(tài)度，同心協(xié)力的解決問題，以達到績效溝通雙贏的目的。
企業(yè)的績效管理給企業(yè)管理者提供了一個很好的找到“以人為本”價值體現(xiàn)和衡量的工具與橋梁。但無論怎樣，人的潛能和創(chuàng)造力是無限的。怎樣在以人的績效為本的管理理念的基礎上繼續(xù)保持人的想象力和創(chuàng)造力亦會成為21世紀外界環(huán)境變化速度超過企業(yè)內部學習速度尷尬處境下企業(yè)家的首要思考問題。二者是有矛盾的嗎？我們如何選擇？相信這個總是或許比講清楚企業(yè)管理到底是以人為本還是以績效為本困難的多。因為績效管理強調可衡量、強調時效、強調可執(zhí)行。創(chuàng)新往往沒有成功經驗借鑒，它的可衡量更是難乎其難。怎么辦？
回答此問題是更好辦法是讓我們回來看看績效管理對“人”的假定條件。如果我們在績效管理的假定條件是人都是沒有自覺性的，所以必須要通過流程管理才能得到約束，降低人的價值，那么其實這個企業(yè)都不需要有人力資源的概念，只需要用無思想、無目的的機器人來完成就好。如果把績效管理的假定條件界定在通過標準的制訂和流程的細化是為了更好的解放人的創(chuàng)造性，每一個人都能夠達到自我管理。每一個通過流程管理解放出人的時間價值都有投入到更多的創(chuàng)造和開發(fā)上，則績效管理和創(chuàng)新的矛盾就根本不存在，反而成為相輔相成的關系。也就更不會演變成一場企業(yè)倫理價值觀的討論大賽了。
戰(zhàn)略管理的漸進性是指在企業(yè)的整個戰(zhàn)略過程中，各種戰(zhàn)略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰(zhàn)略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業(yè)進行實地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰(zhàn)略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰(zhàn)略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實踐活動中，決策層、企業(yè)內部要素、外部環(huán)境三個方面相互作用，共同決定了戰(zhàn)略，作為負責戰(zhàn)略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應，取得戰(zhàn)略的主動權，在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，要運用管理職能調動企業(yè)資源服務于可能的戰(zhàn)略目標，也即邊規(guī)劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性，即漸進性。
由于戰(zhàn)略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰(zhàn)略目標，決策層要調動一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設的方向配置。但是，如前所述，戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調動的方向與數(shù)量，在沒有確認明晰、具體的戰(zhàn)略目標之前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機平衡，挫傷企業(yè)的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進性這一特征。
通過對戰(zhàn)略過程的研究可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略漸進性的實質是，在企業(yè)內部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實現(xiàn)平衡和適應。具體地說，企業(yè)的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機遇，戰(zhàn)略決策層必須整合相應的企業(yè)資源，才有可能利用戰(zhàn)略機遇，最終達到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰(zhàn)略的各個階段都體現(xiàn)了漸進性這一特征，可以說，戰(zhàn)略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰(zhàn)略過程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進過程中，決策層的有關戰(zhàn)略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業(yè)的健康成長。
漸進性特征對企業(yè)戰(zhàn)略管理的內在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經營管理中。戰(zhàn)略目標不是一蹴而就的，戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業(yè)實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。
二、漸進性特征的制約因素
企業(yè)戰(zhàn)略的漸進性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進需要經歷企業(yè)資源的調度利用過程。企業(yè)處于社會的大環(huán)境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業(yè)環(huán)境內部、外部的四個因素導致戰(zhàn)略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段，不可能對許多隨機的政治環(huán)境變化做出準確的預測，在戰(zhàn)略的不斷推進中，他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰(zhàn)略互動行為。在行業(yè)處于主導地位的戰(zhàn)略群體中，單個企業(yè)的戰(zhàn)略行為會引起其它企業(yè)針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須對對手可能的戰(zhàn)略做出適當?shù)膽恫呗浴＿@樣，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規(guī)劃的能力，以此逐漸創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群體內部各個企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為，導致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內實現(xiàn)處于絕對優(yōu)勢的戰(zhàn)略成效，即使在遠期內，戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競爭優(yōu)勢。
其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預期的戰(zhàn)略成效需要調動企業(yè)內部的要素支持戰(zhàn)略推進，因此，衡量企業(yè)各方面要素對于戰(zhàn)略實施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業(yè)內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企業(yè)的競爭特長可能是規(guī)模經濟；而對于新興的高技術企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢會表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術的研究開發(fā)。對于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來說，新的戰(zhàn)略可能會放棄原有的企業(yè)競爭能力，同時，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實施，這樣，為了滿足戰(zhàn)略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競爭能力?？傊?，特定時期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進性。
其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨特歷史、業(yè)務流程模式、內部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權力結構等構成了企業(yè)獨立的文化。顯然，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式，而戰(zhàn)略的推進需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預期的戰(zhàn)略成效，在戰(zhàn)略的醞釀過程中，必須對現(xiàn)存的企業(yè)文化進行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處，進而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應性。
三、漸進性戰(zhàn)略管理的幾點注意事項
漸進性特征的實際意義在于，企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進性，找到符合漸進性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說，戰(zhàn)略管理已經滲透到企業(yè)的日常經營管理行為中，決策層的戰(zhàn)略活動包括戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要經常對企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機會保持清醒的認識。根據(jù)漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰(zhàn)略管理體系，一是可以防止戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業(yè)流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察，戰(zhàn)略管理體系的管理機制作用于戰(zhàn)略的全過程，符合戰(zhàn)略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的科學管理。
其二，保持對戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰(zhàn)略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現(xiàn)決策層對戰(zhàn)略有效的控制。于是，在整個戰(zhàn)略過程中，需要圍繞戰(zhàn)略進行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動，同時使各種戰(zhàn)略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰(zhàn)略會議，調整組合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰(zhàn)略活動進行的企業(yè)綜合能力。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略對組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手，開展特定的活動，然后再把對子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰(zhàn)略活動。
其三，識別戰(zhàn)略機會。在動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是否能對競爭對手的戰(zhàn)略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內部資源狀態(tài)與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰(zhàn)略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統(tǒng)內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰(zhàn)略信息的準確性、充分性。一個對戰(zhàn)略機會把握準確的企業(yè)，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則，戰(zhàn)略的實施可能帶來企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業(yè)各級部門的人員對戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異，他們會有根據(jù)地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果，這樣，強調戰(zhàn)略的組織控制，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰(zhàn)略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰(zhàn)略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰(zhàn)略總結。在戰(zhàn)略的組織控制中，尤其重要的一環(huán)是建設有利于戰(zhàn)略推進的組織結構，結合戰(zhàn)略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰(zhàn)略進行的強大組織力量。我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進之間的脫節(jié)造成的，而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰(zhàn)略實施能力的下降。
[參考文獻]
［1］奎因。企業(yè)應付變化的戰(zhàn)略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.
正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。
傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結果。
當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關績效指標(KPIs)實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統(tǒng)
*飛行駕駛臺
*獨特的內部設計
1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）
當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍墻顯示內部運作和員工的表現(xiàn)；
*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統(tǒng)可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內部設計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。
傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費巨大的精力對數(shù)據(jù)進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯(lián)系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；
1．中小型企業(yè)需要什么樣的工商管理人才
工商管理人才是具備管理學、經濟學并知曉與企業(yè)有關的法律的綜合型人才。他們的能力主要分為2大部分，首先是理論知識體系部分，不僅要理解當前主要的管理學理論流派的重點理論還要知道當前經濟學的主要理論，并且掌握與企業(yè)經營密切相關的法律法規(guī)知識，如，商法等。其次是技能體系部分，具有良好的表達能力與語言溝通能力，能夠結合企業(yè)的實際情況決定管理方法，能夠收集與企業(yè)發(fā)展密切相關領域的信息并以此做出建議，能夠對企業(yè)的現(xiàn)狀進行判斷并發(fā)現(xiàn)其中的問題。這些均屬于工商管理人才的必備素質，但是，由于工商管理人才的專業(yè)性非常強，針對不同的社會需求那么培養(yǎng)的重點也會發(fā)生改變。具體以那些知識的培養(yǎng)為主還要視市場而定。國企由于規(guī)模龐大、生產任務繁重、人事關系復雜導致其所需要的工商管理人才呈現(xiàn)出明顯的金字塔形。即高級工商管理人才起到決定性作用，制定本企業(yè)的各種管理規(guī)章制度和管理方法。大量的低級工商管理人才具體負責管理政策的執(zhí)行，起到一個基層管理的作用。而中層工商管理人才則負責對低級工商管理人才的效率和效果進行監(jiān)督，收集信息并向上報告以及處理緊急事件。這是一個組織嚴密各司其職的系統(tǒng)。對于這個系統(tǒng)而言，它所需要的不是有特別思想的管理人才，而是一名良好的執(zhí)行者。因此，對于國企工商管理人才的培養(yǎng)要強調其社會性、語言表達和組織以及配合與執(zhí)行能力。事業(yè)單位要從整體上和政策方面對所管轄的范圍內的企業(yè)的經濟活動進行管理。收集管轄區(qū)域內的企業(yè)的經濟信息以及據(jù)此判斷當前執(zhí)行的政策是否得到了有效的執(zhí)行。正式事業(yè)單位的這些工作內容，決定了事業(yè)單位所需要的工商管理人才必須具備較好的法律基礎，同時也具有較為豐富的經濟學知識，要有實際調查的能力。中小型企業(yè)來講，它們所需要的工商管理人才與國企和事業(yè)單位有極大的區(qū)別。這主要表現(xiàn)在中小型企業(yè)對綜合能力要求較高而并不突出對某一方面專業(yè)的要求。中小型企業(yè)的要求與其企業(yè)規(guī)模有著密切的聯(lián)系。由于中小型企業(yè)的資源非常少，為迅速發(fā)展企業(yè)規(guī)模，它們往往傾向于人員的一專多能。一般而言，一專多能的人才需要昂貴的雇傭費用呈現(xiàn)出人員性價比的降低，但是由于中小型企業(yè)所面臨的問題都是非常細微瑣碎難度低的問題，因此，這就降低了對知識的水平高度和技能熟練度和專精度的要求，但是對知識的廣度和技能的種類卻提出了較高的要求。中小型企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模小人員少，因此對企業(yè)進行管理時，無需采用先進的管理方法和組織手段，采用已經成熟的方法即可。這就進一步降低了所需人員的知識的需求。中小型企業(yè)所需的人員少，但是平均到每名管理人員身上所要做的工作卻并不少，因此，管理的效率非常重要，這就提高了管理人員表達和語言組織能力以及實際組織經驗的要求。由于中小型企業(yè)的管理人員管理層面十分復雜，既涉及到高級的企業(yè)管理制度的制定又涉及到基層的人事管理，那么，管理人員對復雜信息的處理并從中發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決方案就成為一個相當重要的能力。這不僅對中小型企業(yè)的發(fā)展有著重要作用，同時對該工商管理人才的事業(yè)發(fā)展也有著相當重要的影響。
2．如何用教育培養(yǎng)合格的中小型企業(yè)工商管理人才
中小型企業(yè)對工商管理人才的特殊需求對工商管理人才的教育提出了新的挑戰(zhàn)。在以往的教學中，側重的是對國企和事業(yè)單位所需人才的培養(yǎng)，對學生的知識體系的完整投入大量的教育資源。但是，現(xiàn)在的市場需求促使教育工作者加強對學生實踐能力的培養(yǎng)。對學生實踐能力的培養(yǎng)不僅僅包括延長學生的實踐時間，增長其相關的工作經驗，還包括采用案例分析和模擬情景等方法對學生進行教育，提高其感性認識。同時，學校也應當鍛煉學生對工作報告進行總結發(fā)現(xiàn)問題的能力。
作者：鄒旭 單位：沈陽師范大學管理學院
1、企業(yè)分布較廣，多元化初現(xiàn)趨勢
中國6000余家海外投資企業(yè)雖然分布在160多個國家和地區(qū)，但僅港澳地區(qū)就有2184家，占總數(shù)的35%左右，其余企業(yè)主要分布在其他亞洲國家和地區(qū)、歐洲地區(qū)及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區(qū)的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業(yè)投資的重點。我國著名的通訊企業(yè)華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發(fā)展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區(qū)域分布正日趨多元化。
2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主
中國海外投資在第一、二、三產業(yè)都有分布，但是在服務貿易、工業(yè)生產加工、資源開發(fā)等行業(yè)相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發(fā)展很快。
3、跨國企業(yè)的主要構成
第一，“中”字頭的國企是中國企業(yè)海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發(fā)項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。
第二，由于在中國本土具有一定優(yōu)勢積累，大型生產性企業(yè)集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張，聯(lián)想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。
第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業(yè)化服務，有良好的信譽，經營規(guī)模較大，其中以中國銀行的發(fā)展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區(qū)設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。
第四，中國民營企業(yè)雖然現(xiàn)在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發(fā)現(xiàn)不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業(yè)如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即經營屬地化或經營當?shù)鼗?。隨著中國企業(yè)加快“走出去”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業(yè)大多為貿易型企業(yè)，海外資產很少，而且?guī)缀醪还陀煤Ｍ鈫T工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業(yè)通過在海外雇用當?shù)貑T工，利用當?shù)刭Y源，建立制造中心、銷售網絡和研發(fā)中心，成功地融入當?shù)厣鐣?，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業(yè)，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數(shù)甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。
5、入世與中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略
入世與實施“走出去”戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。一方面，入世強化了企業(yè)走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現(xiàn)在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業(yè)才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發(fā)展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業(yè)盡快轉變思路，加快實施本土化戰(zhàn)略，以使本企業(yè)在挑戰(zhàn)中贏得機遇。
所謂跨國企業(yè)就是要在統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現(xiàn)該企業(yè)在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現(xiàn)這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業(yè)只有及時利用當?shù)氐娜?、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發(fā)中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現(xiàn)本土化經營，實現(xiàn)本企業(yè)從中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。
二、本土化的動因和內容
經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業(yè)以東道國獨立的企業(yè)法人身份，按照當?shù)氐姆梢?guī)定和人文因素，以及國際上通行的企業(yè)管理慣例進行企業(yè)的經營和管理。入世之后，中國企業(yè)加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現(xiàn)企業(yè)國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業(yè)，一個真正的跨國企業(yè)包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發(fā)國際化。只有雇傭當?shù)貏诠ぃ褂卯數(shù)刭Y源，了解當?shù)胤珊臀幕⒘俗灾鞯纳a、銷售或研發(fā)中心，在東道國扎根、生長，實現(xiàn)了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業(yè)。因此，對于企業(yè)國際化的要求，必然通過本土化來實現(xiàn)?？梢哉f，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。
1、中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略的動因
首先，樹立當?shù)仄髽I(yè)形象。中國跨國企業(yè)在進入當?shù)厥袌鰰r，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業(yè)，通常會受到當?shù)卣拖M者的抵觸。如果能夠實行人員、企業(yè)文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國企業(yè)往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當?shù)刂菡途用穸紙笠砸环N歡迎和認同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當?shù)仄髽I(yè)形象至關重要。
其次，貼近并迅速占領當?shù)厥袌?。中國國內企業(yè)由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發(fā)展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當?shù)厝肆Y源，實現(xiàn)物料、研發(fā)、營銷等就地取材，通過子公司對當?shù)厥袌龅挠^察，企業(yè)就可以根據(jù)消費者的要求和市場的變化在第一時間研發(fā)、生產，占領當?shù)厥袌?。以海爾集團為例，該企業(yè)在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據(jù)法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節(jié)能環(huán)保產品的政策，海爾就開發(fā)生產了超級節(jié)能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據(jù)了極高的市場份額。
再者，發(fā)揮比較優(yōu)勢降低生產成本。中國企業(yè)在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業(yè)利用當?shù)赜斜容^優(yōu)勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節(jié)約運輸費用，從而獲得競爭優(yōu)勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發(fā)達地區(qū)成立子公司、研發(fā)機構，也在菲律賓和加勒比海地區(qū)投資建廠，雇用當?shù)貑T工。占領當?shù)厥袌龉倘皇且粋€考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。
第四，緊跟先進技術的發(fā)展方向。由于科技還不夠發(fā)達，中國的跨國企業(yè)在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發(fā)展方向，中國企業(yè)通過在科技發(fā)達國家或地區(qū)設立研發(fā)機構，雇傭當?shù)氐母咚刭|的技術人員、科學家，利用當?shù)氐挠布l件和豐富的科技信息，以提升本企業(yè)的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑?？导?、聯(lián)想、萬向、海爾等中國大型企業(yè)已經紛紛在美國等科技發(fā)達國家建立研發(fā)中心，目的就是加快技術進步，提高企業(yè)的核心競爭力。
第五，降低經營風險。由于國際環(huán)境經常發(fā)生變化，中國跨國企業(yè)可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業(yè)的規(guī)模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環(huán)境，才能夠在東道國政治經濟形勢發(fā)生變化（如匯率發(fā)生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發(fā)生資本、貨物交流而保持生存發(fā)展，從而在很大程度上避免了不確定性。
第六，履行對當?shù)卣某兄Z。中國企業(yè)在進入一些經濟欠發(fā)達的國家投資的時候，往往會對當?shù)卣斜就粱某兄Z，或者是人員本土化，或者是研發(fā)本土化等等。因此，本土化也是中國企業(yè)為履行對當?shù)卣某兄Z，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。
2、實施本土化的內容
第一是制造業(yè)本土化。中國企業(yè)最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業(yè)在海外進行投資、生產，實現(xiàn)制造業(yè)的本土化。一方面可以占領當?shù)厥袌觯硪环矫孢€可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優(yōu)勢。
第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現(xiàn)經營管理的本土化，才能想當?shù)厥袌鲋?，急當?shù)叵M者之所急，真正貼近當?shù)厥袌?，才能因地制宜地制定適合與當?shù)仄渌髽I(yè)競爭的戰(zhàn)略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業(yè)有過多年工作經驗的美國人，企業(yè)的運營方式完全采用美國同行業(yè)的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企業(yè)及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業(yè)的一些做法值得中國企業(yè)借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。
第四是研發(fā)本土化。實施研發(fā)本土化不僅可以實現(xiàn)產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當?shù)乜萍既瞬?，占領技術高端。根據(jù)美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業(yè)在美國建立了715家研發(fā)機構，可見研發(fā)本土化是大勢所趨。
第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業(yè)積極爭取在海外上市，募集當?shù)刭Y金。一方面可以解決中國企業(yè)資金不足的問題，另一方面也使中國企業(yè)更容易得到當?shù)叵M者的認同和關注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當?shù)毓蛦T、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業(yè)，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業(yè)本土化的最重要一環(huán)來執(zhí)行。
三、建議
（一）對于政府相關部門的政策建議
1、積極制訂和完善相關的法律法規(guī)和雙邊協(xié)定
一些發(fā)達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業(yè)本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規(guī)則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協(xié)定，為中國企業(yè)走出去提供良好的環(huán)境。
2、政府應制定中國海外企業(yè)本土化的總體規(guī)劃和戰(zhàn)略指導
政府應根據(jù)我國各產業(yè)經濟發(fā)展的總體水平，在了解世界各主要投資地區(qū)的產業(yè)分布、投資環(huán)境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點投資地區(qū)、行業(yè)的指導意見。指導不同產業(yè)的企業(yè)到有不同比較優(yōu)勢的地區(qū)投資，利用當?shù)氐馁Y源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當?shù)厥袌觥?/p>
3、完善跨國企業(yè)服務體系建設，為海外企業(yè)本土化做好后勤服務
首先，政府要充分發(fā)揮其對企業(yè)的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。
其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當?shù)赝顿Y的全部手續(xù)可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。
最后，由于我國的商業(yè)協(xié)會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協(xié)會定期組織行業(yè)內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業(yè)一個相互學習，互通信息的平臺。
（二）對中國跨國企業(yè)的相關建議
1、將戰(zhàn)略性決策和具體經營決策分開
國內母公司對海外企業(yè)的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發(fā)展符合母公司的全球經營戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是督促海外子公司實現(xiàn)預定的利潤計劃。為了實現(xiàn)這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業(yè)全局發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發(fā)揮子公司的作用。
2、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產權關系
中國企業(yè)實施本土化戰(zhàn)略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業(yè)長期缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度，依靠對人的管理來控制企業(yè)。實現(xiàn)本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業(yè)一旦建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業(yè)的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業(yè)的正常運作，而不用擔心對企業(yè)失去控制，甚至資產流失。因此，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。
3、努力實現(xiàn)海外上市，實現(xiàn)資金本土化，提升品牌
跨國企業(yè)熱衷于海外上市，一方面可以實現(xiàn)資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現(xiàn)與當?shù)厣鐣娜诤希矔铀倨髽I(yè)本土化步伐。我國企業(yè)的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業(yè)應借上市之東風，實施本土化戰(zhàn)略，加強與當?shù)氐娜诤?，實現(xiàn)長遠發(fā)展。
4、改革人事管理制度
首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業(yè)矛盾。其次，對海外企業(yè)管理層實行目標責任管理。在初期制定企業(yè)計劃，期末按計劃完成程度評估經營業(yè)績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業(yè)就地或在第三國招聘人員，人數(shù)及選拔條件不加限制，由海外企業(yè)負責。
5、保持技術優(yōu)勢，減少依賴程度
企業(yè)組織變革是適應外部環(huán)境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。運用系統(tǒng)環(huán)境互塑共生原理可分析企業(yè)組織變革的發(fā)生。按照這一原理，環(huán)境對系統(tǒng)有兩種輸入：資源和壓力；系統(tǒng)對環(huán)境有兩種輸出：功能和污染。
環(huán)境的輸入直接塑造企業(yè)組織，這種輸入的變化直接引發(fā)企業(yè)組織變革。對企業(yè)組織而言，環(huán)境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和自然資源；環(huán)境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務）市場上的競爭。如果企業(yè)所處的環(huán)境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那么企業(yè)就應當選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)就需要相應地變革組織模式。同時，環(huán)境的壓力也影響著企業(yè)組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那么企業(yè)的組織結構必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產品（服務）市場上競爭激烈，那么企業(yè)必須具備能夠生產出更加符合市場需求的產品的組織結構。
從系統(tǒng)科學的角度來講，企業(yè)的輸出同樣對環(huán)境有塑造作用。當企業(yè)的輸出對環(huán)境產生影響時，環(huán)境的變化進而會對企業(yè)產生新的輸入，從而引發(fā)企業(yè)組織變革。企業(yè)的主要功能是向市場提品和服務，增加所有者權益以及向國家上繳稅收。如果企業(yè)為市場提供了優(yōu)質的產品和服務，企業(yè)市場占有率提高，那么就能夠增強競爭優(yōu)勢，減輕競爭壓力。如果企業(yè)是政府的稅收大戶，那么就能夠從政府那里得到更多的支持和優(yōu)惠。如果企業(yè)能夠持續(xù)給企業(yè)所有者帶來較高的投資回報率，那么就更容易吸引更多的資本。企業(yè)的功能輸出有利于改善經營環(huán)境，進而減輕組織外部壓力，促進企業(yè)組織的健康發(fā)展。相反，企業(yè)的污染輸出則會惡化自身的經營環(huán)境。對自然環(huán)境的污染，我們已有足夠的認識。此外，還有其他類型的污染。企業(yè)不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒有人到該企業(yè)工作，可以說企業(yè)污染了自身的人力資源環(huán)境。企業(yè)投資決策不合理，經營管理不善，不能實現(xiàn)資產的保值增值，就會失信于廣大的投資者。企業(yè)將很難再獲得更多的資金，可以說企業(yè)惡化了自身的融資環(huán)境。惡化了的環(huán)境會對企業(yè)產生新的壓力，從而要求變革企業(yè)組織。
概括起來，環(huán)境對企業(yè)的資源輸入決定企業(yè)組織形式；環(huán)境對企業(yè)的壓力輸入制約著企業(yè)組織的選擇；企業(yè)的功能輸出有利于改善經營環(huán)境；企業(yè)的污染輸出會惡化企業(yè)的經營環(huán)境。
企業(yè)組織變革的模式選擇
對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉變。
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達到目的態(tài)，即超調量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業(yè)應當根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業(yè)進行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新?！叭珕T下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關重要，但是當企業(yè)由于領導超前意識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結構時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達到目的態(tài)?！安贿^正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。
在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮。
漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現(xiàn)。美國一家飛機制造公司原有產品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據(jù)新的設計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產。這樣，通過內部調整，既有利于實現(xiàn)大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、局部地進行調整，直至達到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產生路徑依賴，導致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機制的束縛。
比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應當加以綜合利用。在企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。
企業(yè)組織變革的評價
首先應當明確組織變革對于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產品和服務。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產品和服務。但是各類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結合在一起，便具備了向社會提品和服務的功能?？梢哉f，這種功能是各種資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來的。而這種涌現(xiàn)性正是通過企業(yè)組織來實現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)組織在市場經濟的發(fā)展中對于企業(yè)功能的實現(xiàn)至關重要。但對企業(yè)組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由于客觀評價的困難，因而在實踐中對于組織變革存在著模糊認識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的?？陀^的組織評價模型。這里將嘗試運用柯布——道格拉斯函數(shù)來建立企業(yè)組織變革的理論評價模型。
一、利潤庫的概念
利潤庫（profitpools）是指行業(yè)價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤庫分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應從利潤庫的分布情況出發(fā)，并結合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過分析和預測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
美國汽車制造業(yè)于1996年產生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業(yè)的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務及租賃等鏈節(jié)。通過利潤庫分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業(yè)利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節(jié)點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點，為顧客提供汽車金融產品（包括汽車保險、擔保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經濟環(huán)境變化而可能導致行業(yè)利潤庫發(fā)生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業(yè)變遷而產生的新的利潤庫做準備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優(yōu)點，全國公務員共同天地
傳統(tǒng)的價值鏈管理思想立足于企業(yè)內部的管理運作，要求企業(yè)通過實施低成本及差異化的生產戰(zhàn)略來樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業(yè)的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值；過于強調通過增加收入額及市場份額來增加企業(yè)的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導致利潤的增加，將擴大市場占有率與擴大收益的關系本末倒置；過于關注企業(yè)在其自身核心業(yè)務的運作，只限于對其所參與的鏈節(jié)進行分析，而忽略了從行業(yè)價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應納入其分析體系的相關業(yè)務及實體進行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復雜多變性而對行業(yè)的利潤結構產生的不確定性。
利潤庫分析法從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來的利潤，認為企業(yè)收入額的擴大及成本的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應是擁有更多利潤庫份額，因此企業(yè)應從利潤的分布來看待行業(yè)的價值鏈中現(xiàn)有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業(yè)內部價值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實現(xiàn)對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發(fā)點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復雜性、動態(tài)性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業(yè)價值鏈上的流動所產生的競爭態(tài)勢的變化及對行業(yè)利潤庫結構的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤庫分析法既強調對現(xiàn)有行業(yè)價值鏈中占有最恰當鏈節(jié)點，更強調通過對行業(yè)客觀運行狀況加以考察，在復雜的系統(tǒng)中盡可能掌握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，準確預見未來市場利潤分布之所在，為即將發(fā)生的經濟環(huán)境的變化早做準備，為未來競爭創(chuàng)造優(yōu)勢。
三、利潤庫分析法在戰(zhàn)略管理中的運用
1.企業(yè)資產重組的決策。傳統(tǒng)的財務管理及管理會計理論在進行企業(yè)間的債務重組決策時，往往過于強調采用過去的財務及非財務指標作為決策依據(jù)來對重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預測，從而進行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業(yè)所處的客觀經濟環(huán)境發(fā)生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導致決策的滯后性，對企業(yè)未來的發(fā)展會產生潛在的價值危機。利潤庫分析法認為，資產重組應能使企業(yè)在經過資源的重新配置和整合后產生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關鍵是要隨時反饋行業(yè)利潤庫的變動，并采取相應的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統(tǒng)上，美國醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤來源于兩種經濟活動：研制新藥并保證醫(yī)生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰(zhàn)的發(fā)生，同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨特的結構使藥品制造商只需對醫(yī)生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤遠遠高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進入20世紀90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導致該行業(yè)的利潤庫發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售管理商（PBMs）進入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會建議醫(yī)生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關于購買藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤庫結構。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤庫結構的變化，不惜花費巨資并購行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤庫結構的變化而威脅到企業(yè)將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當時的市場分析認為，以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認為，LILLY將來所獲得的收益必將遠遠大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購成本。企業(yè)在資產重組決策時，運用利潤庫分析法進行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業(yè)若能保持擁有相當?shù)睦麧檸旆蓊~，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權，無論經濟環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進行重組來擴大其利潤庫份額的企業(yè)，亦可以通過一定方法在本企業(yè)內部減少不產生價值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價值鏈在自身可能運行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務的基礎上擴大部分經營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務，來擴大婚車租賃鏈節(jié)利潤庫份額。
2.商業(yè)模式（BusinessModel）的選擇?，F(xiàn)代企業(yè)間日益激烈的競爭要求企業(yè)必須立足于為顧客創(chuàng)造價值，才能使自身立于不敗之地。企業(yè)只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產品質量的基礎上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的選擇直接關系到企業(yè)能否及時獲得市場反饋的信息及企業(yè)經營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節(jié)點的企業(yè)，運用利潤庫分析法，能夠對現(xiàn)有顧客群體進行細分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng)造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機行業(yè)中最缺乏利潤的硬件生產業(yè)環(huán)節(jié)，但其以利潤庫管理作為其指導思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業(yè)內標準模式的直銷手段，消除了公司與消費者間的流通環(huán)節(jié)，從而擁有了部分本應屬于分銷商的利潤，擴大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細分，將業(yè)務側重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環(huán)節(jié)利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費服務的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機基礎技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進行一些必要的宣傳即可達到預期的效果，無形中節(jié)省了大量的營銷費用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業(yè)平均數(shù)的3倍），而且企業(yè)的規(guī)模也得以不斷地擴大。
高科技產品具有更新?lián)Q代周期短、采用一種或多種復雜的最新科研成果、大量投入研究與開發(fā)力量等特征。高科技產品所具備的種種特征，都是由人創(chuàng)造或需要大量人類智力投入的。公司不得不認真考慮怎樣充分利用有限的資源，發(fā)揮管理的優(yōu)勢，充分調動人力資源的主觀能動性與創(chuàng)造力，把人力資源轉化為公司的財務資源、市場資源與品牌資源，從而使公司日益強壯起來。高科技企業(yè)的人力資源除了具備高學歷、高智商、強烈的追求實現(xiàn)自我價值的心理、自尊心強、人力資源變動比較劇烈等特點外，在制定戰(zhàn)略型人力資源管理政策時，并不排斥人力資源管理的原理和一般方法。
以下將從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、報酬、激勵等幾個方面來探討戰(zhàn)略型人力資源管理在高科技企業(yè)的應用策略。
一、人力資源規(guī)劃策略
企業(yè)的人力資源規(guī)劃應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和組織架構密切相關，需充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的資源配置等問題。
高科技企業(yè)要做到長久發(fā)展，至少要有做長久企業(yè)的打算，有長久生存的打算，就應有一個戰(zhàn)略目標，即明確公司將要做什么，怎么做的問題，即使是短期的，比如一年的目標，也是非常有必要的。在明確了企業(yè)遠景、目標后，根據(jù)企業(yè)自身的情況設計組織架構與業(yè)務流程。高科技企業(yè)在組織架構設計上建議柔性一些，柔性意味著靈活性，靈活可以一人多崗，不僅能發(fā)揮人力資源的最大效用，而且能使員工接觸到不同的工作機會，提高員工的就業(yè)技能。矩陣式結構、項目小組是中小型高科技企業(yè)較理想的組織架構。
再根據(jù)組織架構與業(yè)務流程，進行職能設計、工作分析等人力資源管理的基礎性工作。然后，制定相應的人力資源規(guī)劃，即明確企業(yè)需要配置的什么資質的人力資源，這些人力資源的來源在哪里，用什么樣的方法讓他們與公司合作等問題。
高科技企業(yè)一定要樹立大人力資源觀的概松散層緊密層核心層(如技術骨干、銷售骨干)念，即企業(yè)的人力資源既有核心層人力資源、緊密層人力資源，又有松散層人力資源。相應的人力資源規(guī)劃也可以從這三個層次進行規(guī)劃。如圖1所示：高科技企業(yè)的核心人力資源是指掌握企業(yè)核心資源的員工，最為典型的核心人力資源是技術人員、骨干銷售人員，他們是企業(yè)發(fā)展的驅動力，是企業(yè)的核心競爭力。核心人力資源一旦放棄企業(yè)而去，給企業(yè)造成的損失是可想而知的。對于這類人員的規(guī)劃，企業(yè)的方案是想方設法留住他們、培養(yǎng)他們、激勵他們，并從企業(yè)文化方面同化他們。如打造良好的工作氛圍、設計合適的職業(yè)生涯規(guī)劃、制定具有公平性與競爭性的報酬與激勵方案、經常性的與其交心交底的溝通等，并要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展與這些員工的發(fā)展是相輔相成、共同發(fā)展的關系，是互動的關系。沒有這些員工，企業(yè)就沒有核心競爭力，企業(yè)就缺乏驅動因子，只有具有這樣的理念，才能吸引、團結一批核心人力資源。
緊密層人力資源是除核心層員工外的其他公司員工，對緊密層人力資源規(guī)劃的關鍵是將他們中的優(yōu)秀分子發(fā)展為核心人力資源。高科技企業(yè)緊密型人力資源流動速度相對較快，對這部分人力資源規(guī)劃時，要考慮以下幾點：一要充分考慮企業(yè)的內外環(huán)境變化，對可能出現(xiàn)的諸如企業(yè)經營情況變化、員工流動變化、社會消費觀念變化、國家勞動政策變化、人才市場的供需變化等情況要做出預測與風險分析;二要考慮人力資源供給是否充裕，只有在充裕的人力資源供給的前提下，才能深層次的開發(fā)人力資源;三要考慮成本因素。根據(jù)高科技企業(yè)人力資源的特點，做具體人力資源規(guī)劃時，著重從人力變化預測、需求供給、教育培訓等方面著手。
松散型人力資源是指那些和企業(yè)有協(xié)作關系或業(yè)務關系的人力資源。雖然這些人力資源是松散型的人力資源，但是對高科技企業(yè)非常重要。高科技企業(yè)是否擁有豐富的松散型人力資源在某種程度上決定著公司的發(fā)展速度與生存與否。對于松散層的人力資源管理，著重是松散層人力資源人才庫的建設與維護。按照人才庫中的信息，將松散層人力資源分為非常重要、重要、保持聯(lián)系幾類，對非常重要的松散層人力資源，要定期或不定期的走訪或邀請至公司座談;重要的松散層人力資源要經常性的保持聯(lián)絡。高校、研究單位、行業(yè)協(xié)會是高科技企業(yè)松散層人力資源的重要來源。
二、工作分析策略
工作分析是人員招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位評估、薪酬管理、績效管理等人力資源管理活動的基礎。許多中小型高科技企業(yè)，往往不重視這個人力資源管理的基礎性工作，認為企業(yè)小，沒必要搞得那么復雜。其實，一方面，通過工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下屬工作的職責到底是什么，下屬還有哪些欠缺與不足之處，需要從哪些方面進行培訓，從哪些方面著手考核等信息;而下屬會進一步領悟自己的工作職責。另一方面，也給企業(yè)的人力資源管理帶來了許多方便，當招聘時，招聘經理再也不用到處抓瞎，也不用發(fā)愁企業(yè)到底要招聘什么樣資質的員工了，因為通過工作分析，已對該崗位的任職資格有了較詳細的描述，同時也給員工的薪酬管理和考核指明了方向。
所以，高科技企業(yè)不僅不能忽視工作分析，相反要重視工作分析。工作分析的實質就是通過將某崗位的任職資格、工作環(huán)境等外部條件作為工作輸入，分析經過怎樣的一系列工作活動、行為方法等進行工作轉換后，應該輸出什么樣工作結果的過程。如圖2所示：圖1高科技企業(yè)的人力資源觀62高科技企業(yè)的從業(yè)人員大多是腦力勞動者，不妨采用調查問卷法、面談法是較理想的工作分析策略。
三、招聘策略
一般而言，招聘一個員工的成本大約相當于該員工半年的薪水。高科技企業(yè)的人員流動速度往往相對較快，因此，高科技企業(yè)更加需要提高招聘的成功率，降低優(yōu)秀員工潛在的流失風險，以提高企業(yè)的管理效率和節(jié)約人員成本。
成功的招聘能幫助企業(yè)甄選和留住那些具備一定技能、知識、態(tài)度和價值觀的員工。怎樣才能提高招聘的成功率呢?首先，系統(tǒng)思考。一方面，招聘是一個系統(tǒng)工程，不能就招人而招聘。要系統(tǒng)考慮企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標、業(yè)務拓展、組織架構、人力資源規(guī)劃等因素;另一方面，對應聘者進行系統(tǒng)思考。
公司要充分認識到應聘者表現(xiàn)出來的知識、技能只是其能否適合公司的冰山一角，而應聘者的工作態(tài)度、性格、工作動機、價值取向等深層次原因對工作效果影響會更大。
其次，營銷公司。招聘的過程，是一個互動的過程，既有應聘者營銷自己的過程，也有招聘者營銷公司的過程。一般公司都有一些諸如優(yōu)勢、穩(wěn)定的業(yè)務、成果或市場地位、文化與價值、令人激動的成長計劃、產品、創(chuàng)新、出色的團隊等賣點。雖然，中小型高科技企業(yè)的賣點不象成熟的大型公司那么多，但也能發(fā)現(xiàn)自己的長處，比如，員工有更多的發(fā)展機會，有更多的鍛煉機會等。
第三，協(xié)同工作。許多高科技企業(yè)的直線經理認為，招聘工作是人力資源部門的事，我需要人，人力資源部門就給我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其實，這種思想是不正確的。在招聘中，直線經理與人力資源部門應扮演不同的角色。一般情況下，人力資源部門對開展招聘活動、擴大應聘人員隊伍、進行初步篩選、給直線經理推薦合格的候選人、組織協(xié)調甄選過程、開發(fā)甄選技術等負責;而說明對應聘者的要求、為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)、面試應聘人員并做出錄用決策是直線經理的職責。
第四，設計適合企業(yè)實際情況的招聘流程和甄選方法。招聘與測試的流程與方法很多，對于高科技企業(yè)，不要太復雜，只要能體現(xiàn)招聘工作的有序性、甄選的公正性、高效率、低成本的原則就是比較理想的流程與方法。
四、薪酬策略
薪酬，是一個敏感而又比較難以準確處理的問題。理論上，制定薪酬方案應綜合考慮該崗位對企業(yè)的貢獻、市場水平、公司價值取向、員工的業(yè)績、員工的能力等因素。在這里我討論的薪酬，只涉及固定薪資與績效薪資兩部分內容，不包含福利等大薪酬概念的其它內容。
高科技企業(yè)一般處于企業(yè)生命周期的成長階段，企業(yè)動向是發(fā)展、壯大。薪酬方案主要體現(xiàn)在相對公平的基礎上，實施以激勵為側重點的原則。
針對高科技企業(yè)人力資源特點，在設計薪酬方案時，首先要理清職務序列，從縱向和橫向上將不同職務序列與層次的人力資源區(qū)分開。
一般情況下，企業(yè)可以將職務序列劃分為職能管理序列、技術序列、銷售序列等不同的縱向序列，然后再在不同的序列中劃分若干級別，對應相應層次的人力資源。
其次，按照不同的職務序列和級別設計不同的薪酬結構和薪酬帶寬。一般，職能管理序列人員的薪酬結構采用崗位薪資加績效薪資的結構、技術序列采用技能薪資加項目獎金的結構、銷售序列一般采取薪傭金結構比較符合中小型高科技企業(yè)的實際情況;為體現(xiàn)薪酬的激勵作用，降低企業(yè)的風險，固定薪資與績效薪資的比例不宜過大;針對核心層人力資源，企業(yè)可根據(jù)自身情況設計利潤分享計劃或股權分配計劃。
第三，進行崗位評估。采用科學的崗位評估工具，對企業(yè)內的每個崗位進行價值評估，結合市場勞動力價格，確定該崗位的工資標準。
第四，以崗位評估結果為基礎，參考對任職人的能力評估結果，核定任職人員的工資標準，并根據(jù)企業(yè)的薪酬管理方案組織發(fā)放。
五、績效管理策略
對于高科技企業(yè)，績效管理似乎是個大難題。有些企業(yè)，實在想不出理想的績效管理辦法，奉行拿來主義，找一家現(xiàn)成的績效管理方案拿來用一用，豈知適得其反，越管理越混亂。
我曾看到過這樣的例子:一家從事軟件開發(fā)的企業(yè)，全面吸收一個生產企業(yè)的績效管理方案，對軟件開發(fā)人員實施所謂的過程管理。過程管理是個好東西，但好東西得有他發(fā)揮好作用的環(huán)境。讓軟件開發(fā)人員書寫精確到小時的工作日志，內容要求記載每時每刻都在干些什么;
對研發(fā)人員開發(fā)軟件加班加點時不聞不問，出勤上有一兩次的遲到記錄時倒斤斤計較，非得扣人家一筆不可。這種管理的結果可想而知：優(yōu)秀的、有個性的人員都另謀高就，一走了之。
績效管理，要法自然之道，就像園丁管理花草、樹木，要根據(jù)自然法則，找出促進花草樹木生長的因子與抑制花草樹木生長的因子，引導它們朝理想的方向生長。對促進因子，要強化它;對抑制因子，要弱化它。高科技企業(yè)中的從業(yè)人員大多為腦力勞動者，為一個項目、一個課題，他可能每時每刻都在琢磨，靈感一閃，可能馬上需要工作，將想法記錄下來。如果盯著這些腦力勞動者每時每刻都在干些什么，遲到了沒有、早退了沒有這些雞毛蒜皮的事，能激勵他們嗎?能用這些作為鞭策他們工作的因子嗎?不能。
采用什么績效管理手段，怎樣激勵高科技企業(yè)的員工呢?就是要找出強化員工提高工作積極性與工作技能、提高自身價值與企業(yè)價值的因子。平衡計分卡與KPI技術無疑是找出各種因子的有效手段。
平衡計分卡是一種績效衡量方式，它是突破了傳統(tǒng)的僅關注財務和生產力的衡量方法，是從公司戰(zhàn)略高度思考，綜合考慮財務指標與非財務指標、業(yè)務指標與非業(yè)務指標、當前指標與未來指標之間的平衡關系的一種績效衡量工具。一般從財務、客戶、過程、創(chuàng)新四個視角思考績效衡量指標。
KPI(Key Performance Index關鍵業(yè)績指標)技術是考察影響員工業(yè)績或其工作結果對企業(yè)貢獻最主要的因素的一種績效衡量方式。一般根據(jù)企業(yè)不同工作階段的不同工作重點設定。
無論是平衡計分卡還是KPI，都強調事前計劃、過程輔導與事后評價。在激勵高科技企業(yè)的員工時，利用平衡計分卡或KPI技術，抓住工作重點，指明工作方向，激發(fā)他們的工作興趣，以事前約定、事中輔導、事后兌現(xiàn)的績效管理方式來激勵他們是較理想的管理方式之一。
六、職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓策略
高科技企業(yè)如何留住優(yōu)秀的人才，使他們與企業(yè)風雨同舟，為企業(yè)奉獻力量呢?就得為員工創(chuàng)造一個能使其有工作成就感和自我實現(xiàn)感的工作條件，其中，根據(jù)員工能力為其設計職業(yè)規(guī)劃是制造這種工作條件的有效手段。
1、企業(yè)文化概述
1.1、企業(yè)文化的內涵
企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展過程中形成的并為全體成員遵循的共同意識、思維方式、價值觀念、行為規(guī)范和準則的總和。共同的價值觀是企業(yè)文化的核心, 為企業(yè)全體員工提供了共同的思想意識、精神信仰和日常行為的準則。
1.2、企業(yè)文化的作用
對于一個組織而言, 企業(yè)文化的有效執(zhí)能帶來以下作用:
(1) 導向作用:對于企業(yè)的整體和全體成員的價值觀和行為具有導向作用。
(2) 約束作用:對于組織內的員工的思想, 行為, 心理產生約束和規(guī)范的作用及影響。
(3) 凝聚作用:組織文化被員工認可接納, 形成為自己的信念, 具有相同信念、思想價值的員工產生一定的凝聚作用。
(4) 激勵作用:通過熏陶, 使企業(yè)文化成為員工自己內心的信念, 對自己的有引領激勵的作用。
(5) 品牌功能:企業(yè)樹立自己的企業(yè)文化及形象, 在公眾心目中的形成品牌形象, 構成公司的軟實力。
2、XX組織的企業(yè)文化建設
2.1、組織企業(yè)文化建設的概況
組織文化建設從外到內可分為以下四個層次。
精神層:精神層是企業(yè)文化建設的核心層, 如同一顆種子, 包含企業(yè)的愿景, 使命, 價值觀, 企業(yè)的經營發(fā)展理念, 精神作風等, 它也決定著組織的文化建設。
制度層:制度層主要是企業(yè)根據(jù)精神層的要求, 在企業(yè)規(guī)章制度層面加以約束和體現(xiàn), 保障內外的和諧統(tǒng)一, 企業(yè)的制度層能反映精神核心層, 同時也為其實現(xiàn)提供制度的保證。
行為層:企業(yè)的精神層、制度層搭建之后, 通過長久的熏陶, 潛移默化, 轉變員工的信念, 最終通過轉變?yōu)閱T工的思想和行為形成企業(yè)的行為, 以及企業(yè)內部的環(huán)境, 風俗, 故事等方面。
物質層:包括企業(yè)客觀物質環(huán)境, 辦公場所、文化設施、企業(yè)產品和服務、企業(yè)對外宣傳的價值觀及形象、企業(yè)logo等客觀物質來體現(xiàn)。
2.2、企業(yè)文化理念
愿景:
銳意創(chuàng)新, 優(yōu)質服務, 成為行業(yè)內的標桿。
使命:
盡最大可能滿足行業(yè)內的客戶需求。
經營理念:
專注于某領域, 不斷超越, 形成自己的核心優(yōu)勢服務于市場。
發(fā)展理念:
以質量求生存, 跟隨市場變化, 結合自身發(fā)展讓企業(yè)立于市場不敗之地。
2.3、企業(yè)的核心價值觀
(1) 誠實守信:言必行, 行必果。
(2) 執(zhí)行力:不拖延、不懈怠, 當日事, 當日畢。
(3) 創(chuàng)新:不斷提升工作效率和客戶體驗, 提高市場效益。
(4) 服務:客戶至上, 向客戶盡可能提供最優(yōu)質的服務。
(5) 成長:不斷學習, 超越自我, 成長比成功更重要。
2.4、企業(yè)員工的行為準則
根據(jù)企業(yè)的核心價值觀, 對員工的潛移默化的影響, 并轉化為日常的行為規(guī)范及準則。企業(yè)員工行為準則從員工必須具備的個人修養(yǎng)、價值觀, 對員工提出了10項行為準則要求:
(1) 承諾的事情, 全力以赴做到, 不能言而無信。
(2) 當日事, 當日畢, 勤勤懇懇, 腳踏實地完成好每個任務。
(3) 銳意創(chuàng)新, 提升工作質量、效率和市場競爭力。
(4) 提高客戶滿意度, 提高市場規(guī)模和效益。
(5) 主動服務, 快速響應客戶需求。
(6) 對待客戶及伙伴, 互相尊重, 態(tài)度謙和, 微笑服務。
(7) 客戶至上, 努力提供最優(yōu)值的服務, 盡可能滿足客戶需求。
(8) 不斷學習, 成長, 打造自身核心競爭力。
(9) 與時俱進, 學習新知識, 新理念, 不被時代淘汰。
(10) 顧全大局, 服從領導, 堅持公司利益高于部門和個人利益。
2.5、企業(yè)管理人員的行為準則
企業(yè)的組織管理人員承擔著企業(yè)文化傳播和監(jiān)督的職責, 組織文化的生存和發(fā)展的重要途徑是管理人員的言傳身教。管理人員是企業(yè)文化的重要傳播者和影響者, 其每一具體的管理行為都向員工傳達著企業(yè)文化的要求和信息, 影響著員工價值觀和行為習慣的形成。根據(jù)企業(yè)文化精神理念和核心價值觀, 企業(yè)員工行為準則對管理人員提出了16項行為準則要求。
(1) 以自己作為團隊的表率, 用良好的素養(yǎng)影響他人。
(2) 踐行企業(yè)文化, 通過傳播和日常管理讓企業(yè)文化一點一滴傳遞學習。
(3) 對公司未來和目標承擔個人風險, 達到并力爭超越公司要求的業(yè)績。
(4) 承諾客戶或合作伙伴的事情, 全力以赴做到, 不能言而無信。
(5) 當日事, 當日畢, 勤勤懇懇, 腳踏實地。
(6) 銳意創(chuàng)新, 提升工作質量、效率和市場競爭力。
(7) 提高客戶滿意度, 盡可能提高市場規(guī)模和效益。
(8) 主動服務, 快速響應客戶需求。
(9) 對待客戶及伙伴, 互相尊重, 態(tài)度謙和, 微笑服務。
(10) 客戶至上, 努力提供最優(yōu)值的服務, 盡可能滿足客戶需求。
(11) 不斷學習, 成長, 打造自身核心競爭力。
(12) 與時俱進, 學習新知識, 新理念, 不斷更新升級自己。
(13) 尊重關愛員工、給與員工充分的發(fā)展空間、營造開放、分享, 共同進步的環(huán)境。
(14) 給與員工充分的指導、培訓, 有效評估績效, 設定員工職業(yè)發(fā)展目標, 實現(xiàn)個人價值的最大化和發(fā)展。
(15) 獎罰分明, 讓奮斗者、奉獻者得到應有的回報。
(16) 從公司大局著眼, 堅持公司利益高于個人利益。
2.6、企業(yè)文化的LOGO (略)
3、企業(yè)文化的落地實施
3.1、企業(yè)文化的實施步驟
企業(yè)文化如想有效的事實落定, 一般經歷如下三個階段:
知信行
3.2、企業(yè)文化的實施方法
(1) 知:通過內部傳播渠道將企業(yè)的理念為全體員工所熟知, 常見的企業(yè)文化主要包括以下傳播渠道:
(1) 員工新入職培訓的傳播, 新入職員工培訓有關企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、行為準則要求等, 讓員工清晰透徹的理解企業(yè)文化, 在內部得到廣泛的傳播和認識。
(2) 公司舉辦重大活動或事跡的傳播, 在企業(yè)重大事紀或活動, 通過對企業(yè)文化的傳播, 在日常的工作中不斷形成良好的學習氛圍, 耳濡目染, 最終被員工熟知和接納。
(3) 企業(yè)公文及內部資料的傳播:公司開展的各類會議、下發(fā)的通知、文書、或者企業(yè)內部的公文、制度、文件等是企業(yè)文化傳播的重要途徑, 運用好公司會議、公文系統(tǒng)在日常進行企業(yè)文化的傳播, 有事半功倍的效果。
(4) 企業(yè)的媒體信息渠道:如企業(yè)的官網、微信公眾號、新媒體信息等渠道或者企業(yè)內部的期刊、雜志等是很好的企業(yè)文化宣傳載體和傳播渠道。
(5) 非正式渠道的傳播:通過言傳身教、人際網絡、小故事等各種方式渠道傳播。
(2) 信:將企業(yè)的理念轉變?yōu)閱T工認可和接受的信念, 讓全體員工相信企業(yè)文化, 成為員工內心認同的信念, 而不僅僅是知道了企業(yè)文化而已。主要包括以下方法:
(1) 領導的不斷宣傳、示范和關注:公司的上層領導、老板在公開場合對企業(yè)文化的不斷宣講、傳播, 在實際的工作中關注和重視, 也在行為中體現(xiàn), 會在員工內部形成一種很有影響力的氛圍。
(2) 規(guī)章管理制度的修訂完善:公司的規(guī)章管理制度, 應該對倡導的企業(yè)文化有所指引和體現(xiàn), 制度推崇、激勵什么便引導員工遵守并向該方向去奮斗。規(guī)章制度相對于企業(yè)文化具有強制性的特點, 并且與員工的實際利益相關, 很容易使員工潛移默化為自己的信念。
(3) 氛圍的強化和營造:公司內部的環(huán)境、實物logo、企業(yè)的文件、通知、會議紀要、等文書, 企業(yè)重要的文化慶典活動等, 在這種充滿儀式感的行為中逐步熏陶成為員工的信念。
(3) 行:行就是要讓全體員工將自身信服的信念、文化、精神、作風等轉變?yōu)槿粘５男袨榛顒? 在日常工作中一點一滴中滲透、體現(xiàn), 形成全體員工共同的行為習慣, 并長久的保持, 不斷地互相影響傳承, 最終形成公司的企業(yè)文化。主要的方法有:
(1) 榜樣模范的力量:通過內部評選獎勵的榜樣, 公司內部評選優(yōu)秀員工等方式, 讓員工見賢思齊, 向著榜樣的方向去學習努力。
(2) 通過經驗的推廣來鼓勵員工的行為。
