首頁 > 優(yōu)秀范文 > 戰(zhàn)略與管理論文
時間：2023-03-21 17:15:58
序論：速發(fā)表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇戰(zhàn)略與管理論文范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
（一）基于戰(zhàn)略的績效評價體系
企業(yè)的績效評價體系指的是一種周期性檢查、評估員工工作表現的管理系統，是各部門主管人員或企業(yè)的其他相關人員，通過一系列關鍵業(yè)績指標的完成情況的考評，對員工某一階段的工作做出系統的評價。按考評的時間劃分，可以分為：日?？荚u和定期考評。按考評主體劃分，可以分為：主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。按考評結果的表現形式劃分，可以分為：定性考評和定量考評。一方面，有效的績效考評估，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更能在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣。另一方面，有效的績效評價體系不僅僅能夠反映出企業(yè)員工的工作狀況，進一步而言，更能反映出企業(yè)的發(fā)展狀況以及目標的達成情況。企業(yè)的管理者應該清楚地認識到，企業(yè)的績效評價體系是企業(yè)達成戰(zhàn)略管理的工具，是服務于戰(zhàn)略管理的需求的。因此，在績效評價關鍵指標的選擇上，必須體現出企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解的結果，成為有效地將員工貢獻與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯系的橋梁，也就是說，企業(yè)的績效評價體系是需要根據企業(yè)不同時期戰(zhàn)略的要求而做出調整的。這樣一來，員工的表現將與企業(yè)發(fā)展的要求保持高度一致，避免出現員工績效佳而企業(yè)業(yè)績差的窘境。
（二）基于戰(zhàn)略的薪酬激勵體系
一般而言，薪酬包括本薪、獎金、津貼、福利四大部分。薪酬發(fā)放的本質在于對員工努力工作的付出提供等值的報酬。只有在員工的付出能夠得到相應的且令其滿意的報酬時，員工才能有更高的工作積極性，并且更愿意留在現在的企業(yè)中，而不是為了更高的薪酬去另謀高就。因此，企業(yè)可以通過薪酬激勵機制自動地做到“優(yōu)勝劣汰”，為自己選拔所需要的人才。與企業(yè)的績效評價體系一樣，企業(yè)的薪酬激勵體系也需要與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。一個剛剛起步的企業(yè)需要更多的技術骨干，有效的薪酬激勵為企業(yè)未來的發(fā)展吸引更多的優(yōu)秀人才。一個處于穩(wěn)定期的企業(yè)需要保持目前的發(fā)展勢頭并希望能更進一步，有效的薪酬激勵提升運工的工作積極性，幫助企業(yè)不斷前進、不斷突破。因此，基于戰(zhàn)略的薪酬激勵體系也是隨著企業(yè)每個時期不同的戰(zhàn)略目標而不斷變化、不斷調整的。
三、戰(zhàn)略管理工具運用的現狀
（一）績效評價體系與戰(zhàn)略的不匹配
企業(yè)的績效評價體系的設計中，有財務類指標，也有非財務類指標；有定量指標，也有定性指標。就目前的績效評價體現制定現狀來看，很多企業(yè)不考慮自身的實際情況如何、自己處于怎樣的發(fā)展階段，在關鍵指標的選擇上大都側重于財務類指標和定量指標，而輕視非財務類指標和定性指標的作用。僅注重財務類指標和定量指標，會使企業(yè)往往更關心收益性、忽視風險性，從而無法顧及企業(yè)的成長性。這樣一來，不利于企業(yè)的平衡發(fā)展，企業(yè)變得急功近利，只看到眼前的短期利益而忽略類企業(yè)長遠的戰(zhàn)略計劃。因此，根據企業(yè)的戰(zhàn)略計劃建立與之相匹配的績效評價體系是非常重要，也是非常必要的。加入非財務類指標和定性指標，能更客觀地對分解后的企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況進行評價，并且有助于管理層對戰(zhàn)略目標適時地做出修正和調整。
（二）薪酬激勵體系與戰(zhàn)略的不匹配
企業(yè)的薪酬激勵體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標是相輔相成的。一方面，薪酬激勵體系可以激勵員工做出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的行為，指引各個不同崗位的員工朝著同一目標努力。另一方面，根據企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的薪酬激勵方案可以幫助企業(yè)更好地篩選現階段需要的人才，為企業(yè)的發(fā)展夯實基礎。但是，就目前大多數企業(yè)的實際情況來看，其制定的薪酬激勵機制往往與企業(yè)的戰(zhàn)略不相匹配，造成員工個人績效評價好，但企業(yè)整體業(yè)績差，無法達成企業(yè)預期戰(zhàn)略目標的情況。這樣一來，企業(yè)即使制定了非常完美的戰(zhàn)略計劃也是毫無意義的。企業(yè)需要合理的薪酬激勵體系來控制員工的行為，從而保證戰(zhàn)略計劃的實施。
（三）績效評價體系與薪酬激勵體系的不匹配
績效是員工對企業(yè)的貢獻，薪酬則是企業(yè)對員工的獎勵。績效評價的結果是薪酬激勵的依據，而薪酬激勵又是有效績效評價的保障。因此，二者是否匹配非常重要。但在實際運用中，企業(yè)的績效評價體系與薪酬激勵體系往往沒有聯系，甚至相背離。許多企業(yè)在績效評價體系關鍵指標的選取上側重于財務指標，導致銷售類直接創(chuàng)造企業(yè)經營利潤部門的員工被評價得更好，而那些非直接創(chuàng)造收益部門員工的工作表現沒有得到充分的體現，最終在薪酬激勵時造成部門間的差距被拉大，不利于整體地、全面地提高所有部門員工的積極性。還有一些企業(yè)的薪酬激勵根本與績效評價無關，如采用按職位級別同比例、或同數額普獎的方式等，這樣的獎勵激勵效果非常弱，無法激發(fā)員工間的良性競爭，也無法對企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成起到積極的作用。
四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的改進方法
（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標的重新制定
首先，企業(yè)必須正視自己目前的狀況、行業(yè)的狀況、同行業(yè)相類似企業(yè)的狀況，并對未來的市場情況進行預估。接下來，企業(yè)需要明確自己將來的發(fā)展方向，分長期、中期、短期制定戰(zhàn)略計劃，并分解到戰(zhàn)略的各個層次的具體方面。企業(yè)需要看清自己有什么資本、自己缺少什么技能、預計可能遇到的風險。一步一步，達成每個階段的戰(zhàn)略目標。
（二）依據企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標制定績效評價體系
“短期”可以為一年。每年年末，企業(yè)根據當年預設目標的完成情況、下一年的戰(zhàn)略目標以及員工對當年績效評價的反饋情況，重新制定適合于下一年的績效評價指標。每年的績效評價指標是需要重新調整的，而非一成不變的。這樣就能夠確保企業(yè)績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略的相匹配，保證員工的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，為企業(yè)中、長期戰(zhàn)略目標的實現打下基礎。
（三）依據企業(yè)中、長期戰(zhàn)略目標制定薪酬激勵體系
企業(yè)總是希望自己需要的員工能夠留任到戰(zhàn)略目標順利達成。因此，企業(yè)的薪酬激勵體系應該是能吸引關鍵人才在中、長期內留在該企業(yè)的。在基本的本薪、津貼之外，企業(yè)可以考慮從獎金、福利兩方面入手，加大激勵的力度、拉長激勵在時效。例如，企業(yè)對于服務五年以上員工發(fā)放除公積金、補充公積金以外的一次性住房補助，以及許多上市公司運用的一系列股權激勵計劃等。
正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業(yè)/部門的運作、員工激勵機制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業(yè)的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運結果。
當然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業(yè)內部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠戰(zhàn)略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標能真實、全面地反映企業(yè)營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業(yè)高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統
*飛行駕駛臺
*獨特的內部設計
1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）
當企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍墻顯示內部運作和員工的表現；
*白墻顯示戰(zhàn)略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內部設計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統的企業(yè)ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業(yè)的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發(fā)現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；
企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中所存在的諸多問題
（一）高層財務戰(zhàn)略管理人員不足在發(fā)展過程當中，通常企業(yè)會存在賬面收益水平低、資金不足和投資缺口大等一系列的矛盾，這便在能力方面給財務管理部門帶來挑戰(zhàn)。我國普遍缺乏高級財務管理人員，相當一部分的財務管理專業(yè)的高校畢業(yè)生均任職的崗位是會計核算。然而，隨著我國資金市場的迅猛發(fā)展及競爭的日趨激烈，資金環(huán)境隨著更為復雜，金融工具迅猛開發(fā)，對財務管理人才自身的能力提出了越來越高的要求。在企業(yè)的發(fā)展的最終時期，往往企業(yè)非常重視財務戰(zhàn)略，但是財務戰(zhàn)略一經制定，由于忽視了控制及實施，因而逐漸降低了對財務戰(zhàn)略人才的迫切性要求，甚至將財務人員的作用完全拋棄，導致企業(yè)財務戰(zhàn)略的實現及實施面臨重重困難。（二）缺乏實施財務戰(zhàn)略的意識在當今激烈的競爭環(huán)境中，很多企業(yè)紛紛對戰(zhàn)略規(guī)劃財務管理提起了重視，甚至部分企業(yè)專門聘請相關企業(yè)來設計及規(guī)劃財務管理，但是在具體的運行中，一些企業(yè)通常受到小利益的誘導，控制財務戰(zhàn)略實施的嚴格性不足，甚至將財務管理戰(zhàn)略目標拋之腦后，隨意進行收益分配、投資和籌資。眾所周知，任何戰(zhàn)略的過程均會涉及四個環(huán)節(jié)，即分析戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略等，并且這四大環(huán)節(jié)有著密切的聯系，無論其中哪個環(huán)節(jié)未完成好，都無法實現最終的戰(zhàn)略目標。然而，很多企業(yè)普遍的缺乏財務管理戰(zhàn)略意識，沒有真正的認識到財務戰(zhàn)略管理實施的重要性。（三）未協調財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的關系企業(yè)財務部門與其他相關職能部門有著十分緊密的聯系，任何職能部門如果想有所作為或發(fā)展，均無法離開資金投入以及財務部門的投資預算支持。比如，研發(fā)職能部門開發(fā)及研究產品的支出，營銷職能部門的廣告投入及促營等，均需要企業(yè)的財務部門加以統籌規(guī)劃，充分地考慮各個職能部門的發(fā)展狀況，對企業(yè)資金的支出規(guī)模加以統籌分析。現階段，企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略過程中，往往比較熱衷于應用及研究財務管理模型及財務管理理論，但是卻極少考慮各部門的資金投入和產出；在制定財務戰(zhàn)略的過程中，熱衷于擴大外的投資規(guī)模和活動，熱衷于業(yè)主以外所得到的投資回報，但沒有切實地考慮到職能部門所規(guī)劃的投入產出，這便導致企業(yè)發(fā)展不足、發(fā)展困難、內部浪費及業(yè)主成本持高不下，其根本原因就在于企業(yè)各個職能部門與初期所指定的財務戰(zhàn)略規(guī)劃協調不夠。
強化企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的對策
（一）規(guī)范財務管理人員的行為由于經濟市場始終處在一個復雜多變的環(huán)境當中，因此，企業(yè)要想實現財務戰(zhàn)略管理目標，實施科學有效的財務戰(zhàn)略管理，那么就應當逐步地促進財務管理人員職業(yè)道德意識和業(yè)務水平的不斷提高，使其能夠自覺履行各項相關法律義務，樹立正確健全的價值觀，保證做事的嚴謹性，并且堅決制止損害企業(yè)的不當行為。與此同時，財務管理人員還應當切實的熱愛本職工作崗位，對財務管理的重要性正確的理解及認識，積極的參與各種財務管理教育和培訓工作，對財務管理的理論知識認真的加以學習，促進自身綜合素質的提高，強化工作能力的培養(yǎng)，實現財務管理知識的不斷更新，從而真正的成為新時期、新形勢下的財務管理人員，以便于促進企業(yè)財務戰(zhàn)略管理目標的實現。（二）充分認識財務管理的重要意義只有完善及健全企業(yè)的財務管理，才能夠減少企業(yè)經營管理中的障礙。企業(yè)的經營管理者以及各個職工均應當具備高度的責任感，真正認識到財務管理在企業(yè)經營及發(fā)展中的重要意義。企業(yè)應當徹底將以往傳統的會計記賬模式及思想加以摒棄，在會計審核的工作完成以后，并且相關人員應當積極的協助決策者將長遠的經營管理計劃制定出來，全體職工均應當切身的參與到企業(yè)經營方式創(chuàng)新和改革的工作中，把企業(yè)的財務管理和企業(yè)經營效益的提高有機地結合起來，充分利用財務職能與其他相關職能，有效地解決企業(yè)財務管理中的問題，實現企業(yè)的長足發(fā)展。（三）加強資金的統籌管理資金是企業(yè)賴以生存及持續(xù)發(fā)展的重要基礎，所有的經濟活動均離不開資金。如果資金能夠靈活周轉，那么企業(yè)便能夠在激烈的競爭環(huán)境中得以立足，而如果資金受阻，那么企業(yè)便會被激烈的競爭環(huán)境所淘汰。所以，為了實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，應當最大限度地加強資金的管理體系，對資金的調控進行高度的集中。就企業(yè)目前的發(fā)展狀況來看，資金過度分散，這便會逐漸失去巨大的資金聚集力量，造成企業(yè)深深的陷入發(fā)展困境。所以，很多企業(yè)應當盡快構建起自身特有的資金管理體系，盡可能地實現資金的統籌管理，促使各類項目資金均可以有序的運行，以便于將企業(yè)的整體實力水平加以突出。另外，企業(yè)還應當設立資金整體管理平臺，嚴格的避免資金的浪費和分散，充分確保資金的順利運轉?？偠灾?，面對企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理問題，企業(yè)應當盡快采取行之有效的措施，有目的、有針對性地完善企業(yè)的財務管理體系，最大限度地消除企業(yè)的財務管理隱患，以有助于企業(yè)預期發(fā)展目標的實現。
本文作者：常紅麗工作單位：長春市博樂精品鋼琴城
一、引言
預算管理作為企業(yè)未來的一種規(guī)劃，一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內部。同時，復雜的外部環(huán)境，決定了企業(yè)預算必須以戰(zhàn)略為導向，而全面預算管理體系作為企業(yè)管理制度的一個重要組成部分，不僅是企業(yè)自我監(jiān)督，自我約束的重要手段，并且已經成為新的競爭環(huán)境下企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的新工具。因此筆者認為應構建一個基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理體系，實現戰(zhàn)略與預算的有效對接，以更好的發(fā)揮預算在戰(zhàn)略管理中的作用。
二、預算與戰(zhàn)略管理的理論基礎
（一）全面預算管理
全面預算管理就是企業(yè)對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析，協調，控制預算的執(zhí)行，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對銷售與收入，生產，成本，費用，資金等各方面進行分析，預測和決策，從而有計劃地，高效協調地開展企業(yè)的所有經營活動。
全面預算管理是信息化社會中企業(yè)管理的客觀要求。市場風云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關鍵。
（二）戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理是現代企業(yè)管理的最高層次與首要任務，在企業(yè)的經營過程中起著主導作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理由確定業(yè)務范圍，制定戰(zhàn)略，貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略目標和評估戰(zhàn)略業(yè)績等部分組成。它的每個環(huán)節(jié)都需要大量內部和外部的，財務和非財務，歷史和現實的管理信息，于是企業(yè)戰(zhàn)略管理實務產生了對全面預算管理的需要。
三、預算在戰(zhàn)略管理中的重要性及其作用
（一）預算在戰(zhàn)略管理中的重要性
全面預算管理涵蓋了企業(yè)經營活動的各個方面，包括經營預算（銷售，生產，成本，費用，采購等），投資預算（包括固定資產購置，改擴建，資本運作可行性研究等），人力資源預算，財務預算（現金流量，損益，資產負債等）以及專項事務預算（如項目關停，撤并，資產處置及人員安排等）。全面預算管理依據企業(yè)預算的決策方案，進行層層分解，落實，使其具體化為企業(yè)內部各層級，各單位在具體完成企業(yè)總體目標和任務中，各自應實現的目標和完成的任務。通過比較實際執(zhí)行情況與預算指標或預測指標的差異，加強過程控制，對脫離目標的不利差異及時分析，采取糾正措施，使整個企業(yè)的生產經營活動處于受控狀態(tài)，以保證企業(yè)目標的實現。
全面預算管理是信息化社會中企業(yè)管理的客觀要求。市場風云變幻，能否及時把握信息，抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關鍵。因此全面預算管理對現代企業(yè)具有重要的意義。
1.全面預算管理能促進企業(yè)加強基礎管理，完善各項管理制度預算管理是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要。企業(yè)預算管理是國外大中型企業(yè)普遍采用的一種現代管理機制。近年來，為適應市場經濟條件下企業(yè)生存，發(fā)展的需要，這種管理機制的理論方法和成功經驗日益被我國企業(yè)所重視。首先，現代企業(yè)制度需要現代水平的預算管理。在現代企業(yè)制度下，出資者，經營者與各部門及職工之間的關系變得更加復雜，有效地規(guī)范他們之間的關系需要有力的預算制約手段。其次，資產的安全完整需要嚴謹高效的預算管理。為確保資產安全完整，光靠單一的資產管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔以必要的預算手段，資產管理如果孤立于預算管理之，也就成了空中樓閣。最后，優(yōu)勝劣汰機制，激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。任何一個預算管理松懈的企業(yè)必然難尋減支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。因此，市場經濟條件下的競爭機制，約束機制離不開規(guī)范化的預算管理，企業(yè)的生存和發(fā)展也需要強化具有法律效力的預算管理。
2.提升戰(zhàn)略管理能力，確保戰(zhàn)略目標實現。全面預算管理將企業(yè)管理的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，實行聯合管理，聯合行動，大大提高了管理效率，增進了經濟效益。同時由于戰(zhàn)略目標通過全面預算加以層層量化。預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現成為同一過程。通過對預算的有效監(jiān)控，可以發(fā)現未能預知的機遇和挑戰(zhàn)。這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力，確保最大程度地實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。
3.全面有效的監(jiān)控與考核。全面預算的編制向企業(yè)的各個層面提供了設定合理業(yè)績指標的全面信息，為實現企業(yè)物流，工作流，資金流，控制流的集成，建立了開放性的管理信息系統，把經營管理提高到量化的精細管理，超前控制和動態(tài)管理的高級層次；不僅有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾，而且有利于企業(yè)經營預警機制的建立，有利于落實企業(yè)的利潤，資金，成本費用等目標責任，為實現企業(yè)年度經營預算目標提供了全面的事前計劃與預測（正向與反向），以及全面有效的事中監(jiān)督與控制；由于可將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，還為經營者事后考核提供了重要依據。
4.高效增收，節(jié)支，整合企業(yè)資源。預算管理是一個系統管理，包括全額，全員，全過程，是對企業(yè)的所有資源，所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發(fā)揮系統的效益。在大型企業(yè)，全面預算可以統馭強大的現金流，物資流和復雜的法人治理結構，起著融會這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學的導向作用，促使企業(yè)管理從粗放型向集約型轉變并使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業(yè)從原始的，經驗的，人為的管理，向科學化，精細化，標準化管理過渡。
（二）預算在戰(zhàn)略管理中的作用
企業(yè)戰(zhàn)略管理由確定業(yè)務范圍，制定戰(zhàn)略，貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略目標和評估戰(zhàn)略業(yè)績等部分組成它的每個環(huán)節(jié)都需要大量內部和外部的，財務和非財務，歷史和現實的管理信息，于是企業(yè)戰(zhàn)略管理實務產生了對全面預算管理的需要。全面預算管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作用表現在：
1.加強了企業(yè)日?；顒优c戰(zhàn)略規(guī)劃的聯系。一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往是一整套存在內在一致性的多重管理目標，既包括諸如營業(yè)利潤這樣的會計指標，也包括衡量企業(yè)經營業(yè)績的如市場占有率等非財務指標。
2.全員，全過程，全方位預算體系，強調整體業(yè)績，增強了預算系統處理跨部門事項的能力。預算管理制定首先確定各職能部門，業(yè)務部門提供的作業(yè)量和服務對象，在這過程中，各部門要充分溝通協調，以期獲取最佳作業(yè)安排，這樣有利于打破各部門之間的壁壘，從而將預算視作一個系統整體，而不僅僅是每個部門的目標。
3.優(yōu)化企業(yè)資源配置。全面預算的前提是預算分析后的預算管理，預算在考慮完成預算目標時，首先對上期經營進行作業(yè)分析，找出作業(yè)與價值增值之間的聯系，在以后的預算中能清除替換或減少非增值作業(yè)和低效率的增值作業(yè)。全面預算有利于降低企業(yè)成本，消除無效作業(yè)，實現企業(yè)的持續(xù)改進。
4.可增強基層管理者和員工的參與度。基層員工對于預算年度內每個月份分別需要完成的業(yè)務量有很清楚的認識，使得預算更易于被基層員工所接受和理解充分提高基層員工參與預算制定的積極性和改進工作的熱情，使企業(yè)的戰(zhàn)略可以在日常的運營活動中得以理解和體現。
四、研究小結
綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略導向的全面預算在企業(yè)推行戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢等方面，均擁有不可忽視的作用。
參考文獻
[1]郭景祥.堅持全面預算管理全面實現公司戰(zhàn)略目標[J].財會通訊，2006（3）.
[2]朱敏.建立戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系[J].經管空間，2011（03）.
國際上有關戰(zhàn)略管理的研究主要有10大學派，其中的文化學派是主流學派之一。進入21世紀后，文化更是受到前所未有的關注，人們開始用戰(zhàn)略的目光審視文化，并進入了文化戰(zhàn)略競爭階段。文化是重要的戰(zhàn)略，文化決定了戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略謀劃、戰(zhàn)略策略；當企業(yè)戰(zhàn)略與文化相一致時，自覺的文化將構成強大的核心競爭力，使企業(yè)具有長期的競爭優(yōu)勢；當企業(yè)戰(zhàn)略與現有的文化相背離時，適應市場競爭環(huán)境的正確戰(zhàn)略也會在實施階段夭折。
儒家文化是我國傳統的主體文化，以其獨特的價值理念和倫理內涵，展現了其與現代經濟發(fā)展相適應的一面。我國戰(zhàn)略管理的理論體系大多是引進外國的經驗，本文希望在吸收國外現有成果的基礎上，結合我國國情，運用儒家文化精華，來分析戰(zhàn)略管理中的文化因素，探索有中國特色的戰(zhàn)略管理理論體系與實踐模式。
管理文化與戰(zhàn)略管理的關系
（一）文化的內涵
文化的定義很多，廣義上來說，文化是指人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術、、群體組織和其它一切人類生產活動、思維活動的本質特征總和，包括物質文化、精神文化和制度文化。物質文化是文化的表層結構，精神文化和制度文化則是文化的深層結構，但是應該看到精神文化和制度文化才是根植在人們心底潛意識的影響人們心智模式的根本動力，正是基于此才形成了表層的顯現的物質文化；因此文化特別是民族文化是一個民族多數成員共享的、可學習的一系列相互聯系的符號，這些符號表明了處于其中的社會成員在面臨某種問題時，就有與其他民族不同的解決辦法。
在企業(yè)層面，文化同樣影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論把文化分為內部文化和外部文化。首先，民族文化和行業(yè)文化（還應包括地域文化、宗教文化等）等外部文化將對個人，包括企業(yè)主要管理人員和股東的希望產生重要的影響，這種影響形成于企業(yè)內每一個人的成長歷程；具體到我國則表現為，儒家文化中“仁”、“禮”、“中庸”的思想是每一個企業(yè)員工排除能力之外做人做事的根本原則；這種“為人”原則影響著以后的“做事”原則，也就是企業(yè)的內部文化，內部文化是指企業(yè)多數成員共享的基本假設和信仰，它在不知不覺中發(fā)揮作用，影響組織的決策方式和戰(zhàn)略選擇，也正是這種層層遞進的文化力量影響甚至決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制訂以及執(zhí)行結果。
（二）文化是重要的戰(zhàn)略資源
進入21世紀后，人們開始用戰(zhàn)略的目光審視文化，并進入了文化戰(zhàn)略競爭階段。一個文化主導的世界已經出現，文化決定了戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略謀劃、戰(zhàn)略策略。自覺的文化是強大的核心競爭力，各企業(yè)所面對的外部環(huán)境從客觀上說是相同的，由于企業(yè)的文化特質不盡一致，它們所能發(fā)現并匹配的市場機會也不相同，這些差異促成了企業(yè)市場地位的差異。
巴內（1991）對企業(yè)戰(zhàn)略性資源制定了四個標準，分別是：價值性、稀缺性、不可模仿性與替代性。從長遠來看，能給企業(yè)在面臨競爭時提供最大持久利益的、最佳的保護應該是來自無形的關系、體制、技巧和知識等方面，而這就是文化的內容。文化是能夠保證企業(yè)獲得并保持長期競爭優(yōu)勢的重要的戰(zhàn)略資源，這是因為文化具有四個特點。第一，文化往往是獨特的、難以模仿的，是一個企業(yè)長期所形成的，文化中包含的模棱兩可的原因使其很難理解，難以復制。第二，文化戰(zhàn)略使全體員工普遍一致的向著一種共同的目標自覺前進，使員工由他律走向自律、由管理走向自覺，把工作視為樂趣，公司的目標成為員工的目標，從而公司戰(zhàn)略性的發(fā)展成為全體員工的共同目標。第三，文化戰(zhàn)略能使員工漸漸將企業(yè)的文化系統規(guī)則轉化成個人的自覺，形成學習型組織。第四，文化戰(zhàn)略是以人為本，將人放在了最重要的位置，并以達到員工、組織、社會的和諧作為戰(zhàn)略的一個主要指標，促進公司和社會的發(fā)展。
盡管企業(yè)文化及其特質能夠形成在某一行業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，但并非所有的文化都能給企業(yè)帶來這樣的優(yōu)勢。文化戰(zhàn)略只有員工的文化個性與所從事的事業(yè)（行業(yè)）特性相順應時，才會成為支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，從這個意義上說，文化才是最重要的戰(zhàn)略，并將構成企業(yè)的長期的競爭優(yōu)勢。
（三）戰(zhàn)略與文化的關系
在企業(yè)的運行過程中，企業(yè)文化和戰(zhàn)略管理不是相互孤立存在的，而是相互支持、相互依賴、相互纏繞在一起。
從相互對應的角度看，雙方形成了比較完整的對應關系：雙方擁有共同的起點即公司的遠景和使命；相對于企業(yè)的組織結構，企業(yè)的核心價值觀則是企業(yè)的精神架構，是一種軟性的組織結構；而員工的行為方式和工作習慣則體現了員工處理問題時的邏輯順序和行動步驟，是企業(yè)運行過程中的軟流程，決定了員工對時間資源的配置方式；對員工工作方式和作風的評估，與考核激勵制度一起構成了對員工完整的(包括精神方面的價值和物質價值兩個方面)價值評估體系，成為人力資源管理體系最重要的組成部分；由此進行的工作技巧、工作方式的培訓和適應崗位所必須的專業(yè)技能培訓也就構成了企業(yè)的培訓體系，雙管齊下，共同促進員工的發(fā)展，提高企業(yè)運行的質量。
從相互作用的角度看，企業(yè)形成的核心價值觀影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施，如果實施與核心價值觀相互抵觸的策略和項目時，企業(yè)就難以貫徹實施這些策略；同樣企業(yè)進行戰(zhàn)略調整時，常常同步調整自身的企業(yè)文化，比如企業(yè)從生產型向經營型轉變時，企業(yè)文化往往要從重視紀律向重視合作轉變；具體的行為習慣和工作方式制約著更優(yōu)良的組織結構的設計，影響崗位的數量，影響業(yè)務流程的優(yōu)化；考核激勵和培訓對員工的行為方式和價值觀產生重要的引導作用。無論是文化管理還是戰(zhàn)略管理，都不否認每方面前后環(huán)節(jié)的相互影響的互動關系。兩方面之間，以及各自前后各個環(huán)節(jié)之間的互動形成了企業(yè)運行的各類復雜關系。戰(zhàn)略與文化之間關系可用圖1表示。
（四）從戰(zhàn)略管理看文化的作用
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論把企業(yè)戰(zhàn)略管理過程分為三個階段：
1.戰(zhàn)略分析。它要求了解企業(yè)所處的環(huán)境、行業(yè)變化趨勢、企業(yè)所處的位置、企業(yè)擁有的資源以及企業(yè)戰(zhàn)略能力等宏觀的和硬件的東西，以及與企業(yè)有關的個人和團體的價值觀和期望、對企業(yè)的愿望和要求，包括在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中的反映，這些反映會對組織行為產生的影響和制約等直接與文化有關的因素。
2.戰(zhàn)略選擇。在戰(zhàn)略選擇階段，首先要形成多種戰(zhàn)略方案，然后根據適用性、可行性和可接受性原則排出優(yōu)先級。制定企業(yè)戰(zhàn)略計劃，需要全體員工的參與，就不可避免地受到不同的人員和不同利益層次的影響。這就需要發(fā)揮企業(yè)文化的整合和調和功能。最佳方案的選擇，受企業(yè)文化的制約。
3.戰(zhàn)略實施。通過戰(zhàn)略分析，擬出諸多方案，再經過擇優(yōu)選定后，就要將戰(zhàn)略轉化為行動。主要涉及有效計劃和分配資源、合理設計組織結構、必要的管理戰(zhàn)略變革等內部問題，但文化因素的考慮充分與否往往在資源的獲得、分配、使用和組織結構的調整等環(huán)節(jié)中暴露出來。實施戰(zhàn)略就是使企業(yè)戰(zhàn)略為員工所認同，并愿為其實施貢獻力量。只有全體員工的奮力拼搏，企業(yè)的戰(zhàn)略才能付諸實施、變?yōu)楝F實。
建立戰(zhàn)略支持性文化的意義
在企業(yè)成長過程中，文化對企業(yè)產生的許多影響都被埋入企業(yè)行為動機的原始部位，即處于行為動機的意識層面之下，以致于文化的作用往往被人們所忽視。事實上，由于文化本身所具有的特性（無形性、軟約束性、相對穩(wěn)定性和連續(xù)性），使文化始終以一種不可抗逆的方式影響著企業(yè)。特別是當企業(yè)進行改革時，若這種改革與企業(yè)文化不相一致時，文化便會阻礙改革即“文化抗性”。企業(yè)文化往往是現存的一種無形的力量，它影響企業(yè)成員的思考方法和行為方式，而戰(zhàn)略是企業(yè)向某一方向運動的邏輯方式，因此可以依據外部環(huán)境變化隨時調整甚至是改變。當企業(yè)的戰(zhàn)略目標與企業(yè)成員的基本信念相一致時，這時企業(yè)文化便發(fā)揮一種巨大的力量，使企業(yè)成員迸發(fā)出大的工作熱情來貫徹、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的實施，企業(yè)文化也在此過程中得到進一步加強；當企業(yè)戰(zhàn)略與現存的企業(yè)文化不相一致時，文化的“抗性”便顯現出來，阻礙、破壞企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，最終使企業(yè)在競爭中失敗。在這里，文化對企業(yè)戰(zhàn)略起著正負兩方面的影響；一般來說，可有兩種方式：一是企業(yè)目前的文化仍能適應企業(yè)的經營要求，且企業(yè)文化已根深蒂固。在這種情況下，企業(yè)戰(zhàn)略做相應的調整，以適應現存的文化；二是調整企業(yè)文化適應戰(zhàn)略。從實際的企業(yè)競爭環(huán)境而言，企業(yè)往往需要不斷適應環(huán)境的變化而調整戰(zhàn)略方向，企業(yè)新戰(zhàn)略的實施通常是由市場驅動及競爭力所支配，基于這個原因，對于那些想在市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，應設法創(chuàng)造或產生一種戰(zhàn)略支持性文化。這種戰(zhàn)略支持性文化的形成，由于其基本的信念、價值觀與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致，并體現在企業(yè)成員的行為方式中，使企業(yè)成員以極大的熱情去完成企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，使企業(yè)取得良好的經營績效。
從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業(yè)文化，塑造出與新戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化，也就是戰(zhàn)略支持性文化。對我國企業(yè)而言，很多企業(yè)特別是經過了初步發(fā)展正在高度成長的企業(yè)往往尚未形成主導型文化氛圍，企業(yè)缺乏溝通的交流平臺，進而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)需要向員工灌輸并建立一種“積極參與，團隊合作，獎罰分明”的企業(yè)制度，這種為人做事基本制度的建立是以后塑造具體的企業(yè)文化的基礎保證；在以核心價值觀為核心的企業(yè)文化指導下形成戰(zhàn)略以后，戰(zhàn)略支持性文化需要豐富和完善，以實現對企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；這種新型的企業(yè)文化應該是一種系統性、開放性的企業(yè)文化，同時戰(zhàn)略支持性文化要保持創(chuàng)新的動力，以適應企業(yè)戰(zhàn)略的延展，這才有利于企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施，使企業(yè)完成既定的戰(zhàn)略目標；這樣由于它與企業(yè)的經營策略緊密配合，因此能有效地改善企業(yè)的經營績效，提高企業(yè)的競爭力。
儒家文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響
企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段，而文化是影響企業(yè)戰(zhàn)略管理過程及實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的三大要素之一，儒家文化是我國傳統文化的主體組成部分。那么在我國企業(yè)戰(zhàn)略管理中，有哪些可利用的儒家文化資源呢？
儒家文化管理思想的理論思想核心是“和”、“仁”、“禮”、“中庸”，即以“和”為個人追求的最高境界或理想、以“仁”作為其管理之道的核心，以“禮”為準則、以“中庸”為方法論，構成其管理思想的精髓。從四者的關系角度來看，儒學是用“和”作為整個思想的中心，用“仁”、“禮”、“中庸”三個維度來衡量、處理組織和個人事務的立體型交互式關系。儒家的思想和行為從“仁”、“禮”、“中庸”三個維度來圍繞“和”這一目標而運轉。換言之，“和”是其組織宗旨、組織目標方面的思想，提倡“仁、義”為基礎的經營管理哲學。
儒家思想作為一種倫理規(guī)范、價值理念進入企業(yè)，經過調整和現代企業(yè)機制相協調，可以在培養(yǎng)員工的群體意識上發(fā)揮重要作用，使得企業(yè)內部人人都能恪守職責，人人具有主人翁思想和意識，從而造成企業(yè)內部的和諧風氣和團隊意識，進而發(fā)展到整個企業(yè)形象的改善。儒企形象就是一個企業(yè)所表現出的儒家忠、信、義思想在公眾心目中的反映。這里的忠、信、義是表現在員工對員工、員工對企業(yè)、企業(yè)對顧客、企業(yè)對企業(yè)、企業(yè)對社會等方面。企業(yè)形象的塑造是指對企業(yè)的經營理念、價值觀念、文化精神的塑造過程，將企業(yè)形象有目的地、有計劃地傳播給企業(yè)內外的廣大公眾，從而達到社會公眾對企業(yè)的理解、支持和認同的目的。形象是企業(yè)的生命線。一個企業(yè)的形象破壞了或樹立的形象不佳都直接或間接影響企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大。
繼承弘揚中華民族文化中的這些精華，對建設有中國特色的社會主義企業(yè)制度，促進我國企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的科學化都是有裨益的。但文化因素對企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的影響有正面，也有負面；有積極的，也有消極的。面對日新月異的社會，面對高科技，一些民族文化已適應不了現代企業(yè)制度。如重理想而輕效用、重協同而輕競爭、重繼承而輕創(chuàng)新、重直覺而輕思辨等。在強調民族文化對戰(zhàn)略管理過程中的重要性的同時，如果處理不當，也會造成負面的影響。
隨著日新月異的技術革新以及日益加劇的競爭；游戲規(guī)則的變化迫使管理者們開發(fā)系統性的方法，以分析環(huán)境，評價組織的優(yōu)勢和劣勢，識別有可能建立競爭優(yōu)勢的機會，戰(zhàn)略計劃的重要性開始被人們所認識，但是總體戰(zhàn)略制定出來后需要層層分解到每一個具體的崗位上，最高戰(zhàn)略目標的實現也需要基層和中層戰(zhàn)略任務的出色完成。但是我國很多企業(yè)面臨的是員工對計劃的執(zhí)行熱情不高，沒有參與的情緒，這些原因都源于企業(yè)的整體文化不能覆蓋到員工的實際工作當中。
為了企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，就需要改變企業(yè)的文化，要想培養(yǎng)出管理人員希望出現的自下而上式的雇員參與戰(zhàn)略實施，就必須從高層管理者一直到基層管理人員普遍進行一場基本管理哲學的變革，一場文化的變革；運用儒家“和”、“仁”、“禮”、“中庸”的思想強化員工的參與和團隊工作的意識，并建立能適應市場經營環(huán)境，同時主張企業(yè)員工間互相支持，勇于發(fā)現問題并解決問題，主張領導提倡改革的戰(zhàn)略支持性文化，這種文化應該具有較強的市場適應性，能夠對因為市場環(huán)境變化而引起的戰(zhàn)略轉移提供文化支持。
企業(yè)的戰(zhàn)略管理需要文化做依托。我國的企業(yè)如果能系統地挖掘儒家文化價值體系的特點和積極因素，不斷地總結、提煉、宣傳和反思，提升企業(yè)核心競爭力就不再是無源之水、無本之末。
2013年完成企業(yè)總產值320億元，實現利稅11億元。營業(yè)收入和凈利潤指標一直在增長，上繳稅費也一直在提高，甘肅建投集團對于項目的運營能力也在不斷增強。集團還創(chuàng)新財務制度，強化了資金管理，集團成立了集團資金結算中心，將經營單位及部分重點項目資金納入資金結算中心統一管理。盡管甘肅建投集團的財務運營現狀良好、穩(wěn)健，但依然有著一些隱患。首先，資產性收益占比較少，集團收入的絕大多數依靠工程收入，對工程任務量的依賴很大。其次，集團目前融資方式不多、渠道單一。而裝備制造、新區(qū)建設、保障性安居工程建設、大宗材料采購平臺及重大項目投資等方面需要大量資金，一旦銀行緊縮，資金必將稀缺，勢必對集團發(fā)展帶來一定的影響。第三，集團所屬子公司發(fā)展不平衡，資產質量良莠不齊，有待進一步優(yōu)化。
（2）物質資源。
公司施工經營豐富，整體實力雄厚，承建過多項大型、高層、復雜的國家、省重點工程和援外工程，多次獲得中國建筑工程質量管理和技術創(chuàng)新的最高獎項———魯班獎。公司還擁有豐富的土地資源和物業(yè)資產，建筑資質齊全配套。
（3）人力資源。
公司有一大批專業(yè)技術人員、管理人員和特殊工程的技術工人。但是，公司的人力資源結構也存在著一些不合理之處。第一，行政后勤管理人員占的比例偏大。從事經營、管理、技術等人才占的比例不高，真正工作在一線的經營、管理和技術人員數量不足，施工現場管理深度、力度不夠，在一定程度上制約了企業(yè)的經營拓展力度和對項目施工現場的管控力度。第二，復合人才少。在人員結構上，技術和經營管理人才的比例失調，懂技術和懂經營管理的復合型人才嚴重缺乏，特別是缺乏精通資本運營的管理人才。
（4）無形資產。
2013年，公司蟬聯中國企業(yè)500強，也是中國建筑業(yè)競爭力100強和中國承包商60強企業(yè)。多次榮獲魯班獎，此外，還獲得國家發(fā)明專利、實用新型專利、國家級標準、省級工法等多種技術獎項。同時，公司還是一個產、學、研一體化發(fā)展的集團。
二、戰(zhàn)略環(huán)境分析
雖然我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，宏觀經濟形勢向好，公司處于穩(wěn)步發(fā)展的宏觀經濟、不斷加大的投資力度、日趨規(guī)范的市場秩序、本地政府的基建項目等大好的環(huán)境機遇之中，但也面臨著行業(yè)競爭壓力日漸增大、平均利潤不斷下降、轉型升級的新要求等環(huán)境威脅。同時，公司還存在企業(yè)包袱重、歷史遺留問題多、機制不活、經營模式單一、人員結構不合理、資源配置不合理、企業(yè)發(fā)展不平衡、積累單薄，發(fā)展后勁不足等劣勢。經過60多年的發(fā)展積累，公司在資產規(guī)模、人才、技術、管理、品牌、市場等方面，形成了較強的競爭優(yōu)勢，集團整體運行能力逐步增強，實現了由相對松散型向高度緊密型轉變。特別是在集團總公司“集中管控”方針的調控下，各成員單位間的競爭日趨良性、協作逐漸有序，在技術、資質、裝備等資源方面，形成了優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的良好局面。
三、公司發(fā)展戰(zhàn)略建議
綜上對甘肅建投集團價值鏈和外部環(huán)境的分析，提出甘肅建投集團下一步發(fā)展的戰(zhàn)略管理：既要立足建筑主業(yè)做強企業(yè)的核心競爭力，又要向投資、運營領域拓展和延伸，走多元化經營發(fā)展之路。實施經營拓寬戰(zhàn)略、成本效益管理戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略、科技興企戰(zhàn)略。同時，在此基礎上，制定了甘肅建投集團戰(zhàn)略實施的執(zhí)行措施。
（一）審時度勢戰(zhàn)略新定位
由“建筑商”向“建筑商、投資商、運營商”轉變。圍繞這一定位，實施經營拓寬戰(zhàn)略、成本效益管理戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略、品牌提升戰(zhàn)略、科技興企戰(zhàn)略。
（1）建筑商。
“建筑商”這一定位是甘肅建投集團的核心定位，也是今后發(fā)展的基礎定位。圍繞這一定位，重組整合資源，集中力量鞏固和發(fā)展建筑主業(yè)，形成了較強的核心能力和競爭優(yōu)勢。經營模式由傳統模式向現代模式轉變，在建筑業(yè)務發(fā)展上實現“科研———設計———施工一體化”和“國內———國外一體化”。
（2）投資商。
公司需由單一的建筑經營向多元化的資產經營轉變，改變過去“短期收入多、長期穩(wěn)定收入少”的結構，增加集團長期穩(wěn)定的資產性收益。在建筑業(yè)務上實現“投資———建設一體化”，在資產經營上實現多元化，積極實施與建筑業(yè)密切相關的多元化業(yè)務戰(zhàn)略，發(fā)展新的支柱性產業(yè)和尋求新的利潤增長點，從而逐步實現集團產業(yè)重心從低盈利區(qū)向高盈利區(qū)轉移。積極推進BT、BOT、EPC等項目運作的新模式。在加強集團主業(yè)競爭力的同時，可以通過資源重組、新建、并購等形式，在主業(yè)的上下游產業(yè)鏈中拓展產業(yè)鏈，例如，裝備制造業(yè)、物業(yè)、工貿等這些具有一定市場競爭力和發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務。
（3）運營商。
公司需由單一的實體經營向多元的實體經營與虛擬經營相結合轉變，開展集團的資本運作。搶抓機遇，探索混合所有制形式，進一步發(fā)揮市場的職能。將資本運營與核心能力（主業(yè)）有機結合，重點向可直接獲取較高利潤的資本方向進軍。
（二）深化改革管理科學化
（1）管理機制革新。
貫徹十關于全面深化改革的戰(zhàn)略部署，健全法人治理結構，加快集團組織機構調整，集團公司向母子公司管理體制轉型。主輔分離，改制分流，實現集團的集約化經營。完善集團總部功能，創(chuàng)新管理機制。強化集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃和控制、財務控制功能，提升集團的投融資和資本運營功能。
（2）項目管理嚴控。
強化項目的管控能力，對市場開發(fā)主體、項目管理主體、工程實施主體需準確定位職能、明確職責，落實責任，建立一套符合企業(yè)實際、可操作性強、科學合理的“施工項目管理模式”，并將這套模式“復制”和應用到各個項目中去，最終實現施工項目管理的標準化、規(guī)范化、制度化、程序化。通過強化成本核算和成本控制，達到項目成本最小化和效益最大化，將成本領先戰(zhàn)略進行到底。
（3）人力資源管理科學化。
合理的調整量化的維度和指標，多方面指標量化管理人員業(yè)績；規(guī)范人才成長考核制度，建立健全人才激勵機制；科學配置人力資源，改變目前集團公司人才結構失衡，技術管理人員過少的現狀。
中圖分類號:F4
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)12-0027-02
自1972年伊戈爾•安索夫提出“戰(zhàn)略管理”一詞以來,戰(zhàn)略管理一度變成一種嶄新的管理思想和管理模式,這種管理模式針對企業(yè)如何應付環(huán)境的惡化、如何應對競爭,以及如何滿足利益相關者等基本問題上做出了積極地回應。如今世界經濟迅猛發(fā)展,加上更加復雜多變的企業(yè)經營環(huán)境和激烈競爭,為了滿足現代企業(yè)管理的需求,我們在傳統成本管理的基礎之上按照戰(zhàn)略管理的要求創(chuàng)新出了一種新型成本管理體系――戰(zhàn)略成本管理。
1 戰(zhàn)略成本概述
戰(zhàn)略成本管理早在20世紀80年代就由英國學者西蒙提出,同時美國哈佛商學院的邁克爾•波特教授在“競爭三部曲”(《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭戰(zhàn)略》中也提出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的基本方法。1992年,JohnK.Shank和VijayGovindarejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具――戰(zhàn)略成本管理》一書中,將戰(zhàn)略成本管理定義為:服務于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)與實施,從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善,從而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。并指出戰(zhàn)略成本管理的基本框架由戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。
1.1 戰(zhàn)略成本管理的內涵
所謂戰(zhàn)略成本管理(SCM)是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素,對價值鏈進行分析和管理,以降低成本同時提高戰(zhàn)略地位為目標而最終形成企業(yè)的核心競爭力的一種現代成本管理方式。
戰(zhàn)略成本管理的提出是基于戰(zhàn)略管理的需求,它的理論與方法體系和戰(zhàn)略管理的理論與方法體系相匹配,戰(zhàn)略成本管理的內容主要包括三個方面:
(1)實施戰(zhàn)略定位。波特在其《競爭優(yōu)勢》中就有提出,企業(yè)通用的一般競爭戰(zhàn)略有三種:成本領先型戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
成本領先型戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商,以成本優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢。通過低成本的生產,制造商可以在價格上與行業(yè)中的任一制造商進行競爭,并且賺取更高的利潤,并可以抵御競爭對手的價格進攻。
差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對較大規(guī)模的市場,通過提供與其他競爭者存在差異化的產品或者服務來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)通過研發(fā)設計、品牌形象、產品功能等各方面獲得企業(yè)自身的差異性。雖然優(yōu)勢企業(yè)為了獲得某方面的差異性會支付更多的成本費用,但是這些差異性又會為企業(yè)獲得額外的、多于其他競爭者的產品價格,因而它就成為了行業(yè)中高于平均水平的佼佼者。
集中化戰(zhàn)略是進行了市場細分和消費者細分之后,針對特定的購買群體,以滿足他們的特定需求為目的采用成本領先或者產品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的一種有效戰(zhàn)略。
(2)戰(zhàn)略價值鏈分析。戰(zhàn)略價值鏈分析包括三個部分:對企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈進行分析以了解企業(yè)在行業(yè)中所處的位置;對企業(yè)內部價值鏈分析以了解企業(yè)自身實際情況;對競爭對手價值鏈進行分析以深入了解競爭對手,最終以做到知彼知己,百戰(zhàn)不殆。
(3)成本動因分析。成本動因它構成了成本的決定性因素。成本動因分析法是通過識別成本驅動因素、清晰化成本驅動因素之間的相互作用,用更加廣泛的方式來分析和了解成本,最終達到降低成本的目標,從而獲得相對于競爭對手更多的優(yōu)勢。
1.2 戰(zhàn)略成本管理的特點――基于與傳統成本管理的比較
戰(zhàn)略成本管理是一種競爭性、全面性、前瞻性、長期性的成本管理方式.首先,相對于傳統成本管理方法下以追求經濟利益最大化為目的管理方式而言,戰(zhàn)略成本管理方式追求的是企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境出發(fā),使所研究制定的戰(zhàn)略成本管理能夠獲在市場中獲得長期的成本優(yōu)勢。同時戰(zhàn)略成本管理強調企業(yè)需要具有強烈的社會責任感和社會意識,在獲利的同時更多的向社會奉獻力量。其次,傳統成本法只注重制造費用,關心生產過程發(fā)生的成本。這使得傳統成本法下分析的成本不準確。而戰(zhàn)略成本管理將成本的管理放大,將對成本的分析推廣到了采購、銷售、技術、財務等各個方面中,這使得此時的成本真正具有整體性和針對性。再次,傳統成本法注重的是“為節(jié)約成本而節(jié)約成本”的短期行為,但是,戰(zhàn)略成本管理更傾向于“為省錢而花錢”的前衛(wèi)思想,為了未來更多的收益而應該在現在支出某些在短期看來似乎昂貴的費用。最后,傳統成本法只是在現有的基礎之上想法設法進行節(jié)約,但是戰(zhàn)略成本管理是在結合了外部行業(yè)環(huán)境、自身綜合因素和競爭對手的實際情況之下,制定的合理經濟的戰(zhàn)略計劃,這使得戰(zhàn)略成本管理更加能夠應對突變的環(huán)境。
2 我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理存在的問題
但是由于我國對戰(zhàn)略成本管理的研究起步較晚,對戰(zhàn)略成本管理的內容、具體實施方式等還未形成一致看法,同時戰(zhàn)略成本管理在我國理論與實際相脫節(jié),因此戰(zhàn)略成本管理還沒有在我國的成本管理工作中發(fā)揮其應有的作用。
根據對于我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理管理情況的相關調查結果(參見附錄1),
附錄1 我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理基本情況(節(jié)選)
調查內容備選答案調查結果/%
是否建立了產品成本數據信息中心A.有B.沒有,準備建立C.有,不準備建立A.占38.33B.占18.34C.占43.33
是否設立成本責任中心及效果情況A.效果良好B.無法判斷是否有效果C.沒有效果D.由于管理成本上升而產生負效果A.占36.67B.占31.67C.占20D.占11.66
對成本管理的理解A.從產品設計到顧客消費階段的成本管理B.從產品設計到銷售整個過程的成本管理C.產品生成過程中的成本管理A.占43.33B.占33.33C.占23.33
是否采取價值鏈和作業(yè)鏈、成本鏈分析A.否B.部分有C.是A.占41.66B.占26.66C.占31.68
根據節(jié)選的上表中的調查項目和數據,我們可以發(fā)現我國目前戰(zhàn)略成本管理體系存在以下幾點問題:
2.1 我國尚不具備戰(zhàn)略成本管理所需的客觀基礎條件――信息有效性不足
從戰(zhàn)略管理的角度而言,為了更好的進行戰(zhàn)略決策,全方位的采購、庫存、市場數據是必不可少的?？墒腔谖覀兤髽I(yè)的構成比例來說,國有企業(yè)依舊占主導地位,但是還是有相當一部分企業(yè)是以勞動密集型生產為主,這使得我國大部分企業(yè)信息的數量和質量欠缺,企業(yè)的信息化程度和自動化程度仍然較低。盡管國家已經投資大量資金用來國有企業(yè)的技術改造,但是國有企業(yè)設備陳舊、技術落后的現象仍然存在,這種現象表明我國現在尚不具備完全實施戰(zhàn)略成本管理的條件。從上述數據來看,我國只有38.33%的企業(yè)建立了產品成本數據信息中心,而絕大多數企業(yè)的信息數據是不完善的,這給戰(zhàn)略成本管理的推廣和運用增加了很大的難度。
2.2 舊的成本管理模式嚴重制約了成本有效地管理
數據顯示,只有36.67%的企業(yè)設立了成本責任中心并且實施效果良好,同時也只有31.68%的企業(yè)采取了價值鏈、作業(yè)鏈和成本鏈的分析方法。這些都表明大中型企業(yè)依舊習慣于舊的成本管理模式,成本管理模式比較單一,同時管理的范圍狹隘,目標短淺,手段落后。這些方法都使得企業(yè)對于成本的計算不夠準確,甚至會導致企業(yè)管理層的決策失誤。
我國很多企業(yè)中,會計人員都未經過嚴格并且系統的成本管理的學習,對于新的管理技術、管理模式的認識很淺薄,這就致使這些企業(yè)真正的成本控制人員只能依靠陳舊的成本計算方式去給高層管理者提供不準確的會計信息。由于我國戰(zhàn)略成本管理體系不健全,成本管理模式滯后,因此如何在市場經濟和多變的外部環(huán)境之下學習和使用先進的成本管理方法,提高企業(yè)的核心競爭力,是一個急需解決的問題。
2.3 企業(yè)的領導者缺乏戰(zhàn)略成本管理理念
從企業(yè)的成本管理的現狀來看,目前戰(zhàn)略成本管理的工作得不到很好的落實很大程度上源于管理成的不夠重視。由于現在企業(yè)實行業(yè)績考核制度,將管理成的工資績效與企業(yè)的利潤掛鉤,這使得領導者將主要精力投入到市場的拓展和片面性的追求短期利潤,以獲得自身的高額獎金。同時,還有一些領導者的成本管理思想依舊停留在傳統成本管理的方式下,更多的關注生產階段的費用而忽視全面的費用支出,這種簡單地只依靠內部和短期的成本節(jié)約而獲得短期微薄(相對于長期)的收益,難以確定企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。
3 進一步實施戰(zhàn)略成本管理的對策措施
3.1 提高信息化程度
提高信息化程度,投入大量資金,將企業(yè)由勞動密集型轉變?yōu)榧夹g密集型企業(yè),購買先進的技術設備,以保證企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的基礎硬件設施。
(1)建立整個企業(yè)的數據庫和數據流轉程序和過程。企業(yè)的生產運營是由一系列不同的但是卻又連續(xù)的工序構成的,各個工序之間既有聯系又有順序之分,我們要建立合理的數據流程結構,使得數據可以在個部門、各工序之間進行合理的流轉時使用,這樣不僅可以提高信息的使用效率,也可以提高信息的透明度和真實度。
(2)企業(yè)應該投資資金搭建企業(yè)信息化平臺,一旦信息化平臺搭建成功,大部分數據都可以通過計算機來完成,這樣不僅使得會計人員從繁重的成本核算工作中脫離出來,也可以提高數據的準確度,亦將更多的精力放在成本管理等方面,從而提高戰(zhàn)略成本管理的實施效率。
3.2 采用先進的成本管理方式
戰(zhàn)略成本管理方式作為企業(yè)生存和發(fā)展不可缺少的一部分,我們應該在肯定傳統成本管理的作用的前提之下,從戰(zhàn)略角度對成本管理進行一個再次思考。為了在日趨激烈的市場經濟下擴大發(fā)展并且得到長遠的發(fā)展,企業(yè)應該采取全方位、全員的管理方式,從采購、生產、銷售到財務等各個方面都通過合理的管理方式進行細分、計劃、決策之后,進行合理并且有效的成本管理。
3.3 導入先進的成本管理理念,實行全員參與的成本管理方式
戰(zhàn)略成本管理是在成本管理的基礎之上融合了戰(zhàn)略管理而形成的一種新型管理方式。因此戰(zhàn)略成本管理是否有效地實施不僅僅是靠各個部門的節(jié)約,更多的是高層管理者的高瞻遠睹和全球化的戰(zhàn)略型眼光。與此同時,高層管理者對于戰(zhàn)略成本管理的深刻認識,也可以讓高管們可以投入更多資金和精力在員工的戰(zhàn)略成本管理的培訓上,通過課程培訓、組織向優(yōu)秀企業(yè)參觀、向資深人士學習等各種方法,使得每個員工都具備強烈的成本意識和高度的責任心,與此同時還可以塑造一種極具凝聚力和戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化,從而使各個部門、每個員工之間更加有團隊合作意識。
總之,在競爭日趨激烈的市場經濟條件之下,中國企業(yè)應該結合自身企業(yè)的實際情況,從戰(zhàn)略的角度出發(fā),在提供實施戰(zhàn)略成本管理的基礎條件的基礎之上,通過價值鏈分析、優(yōu)化核心業(yè)務流程、從整體考慮成本控制,在實踐中不斷探索研究,尋找出一條適合企業(yè)自身戰(zhàn)略成本管理的具體措施,以降低企業(yè)組織和經營成本,最終以獲得在市場競爭之下的核心競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢。
參考文獻
具有戰(zhàn)略性的管理會計，通常被稱為戰(zhàn)略管理會計（Strategic Management Accounting，簡稱SMA），它是會計學一個新的分支，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結合的產物。但是目前，SMA在我國的應用仍屬探索階段，人們對SMA還沒有一個清晰的認識。戰(zhàn)略管理會計最早由英國學者西蒙斯（Simmonds）于1981年在《戰(zhàn)略管理會計》一文中提出，他認為SMA就是未來管理會計發(fā)展的方向，首次強調學習曲線與長期成本形態(tài)在衡量競爭優(yōu)勢中的重要性和了解競爭者成本結構的重要性，認為管理會計應多注重外在環(huán)境，并協助企業(yè)衡量其競爭地位。繼Simmonds之后，威爾遜（Wilson）等人在《戰(zhàn)略管理會計》一書中提出更加明確的定義：“戰(zhàn)略管理會計是明確強調戰(zhàn)略問題和所關切重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。”
一、我國應用戰(zhàn)略管理會計時存在的問題
戰(zhàn)略管理會計在我國的總體應用水平較差，主要表現在以下幾個方面。
1、戰(zhàn)略管理會計理論普及程度不高
目前我國財會人員的素質普遍不高，受過大學專業(yè)教育的不及10%，在素質相對高一些的國有企業(yè)及縣以上集體企業(yè)的600萬會計人員中，大專文化水平以上的也只有18.2%。戰(zhàn)略管理會計理論的普及沒有達到滿意的程度，而且我國企業(yè)現有的中高級職稱的會計人員由于年齡偏大且知識結構趨于老化，很難將現代管理科學應用于實踐。
2、戰(zhàn)略管理會計的應用對企業(yè)環(huán)境要求較高
目前，國外管理會計已經發(fā)展到一個較高的水平，而國內企業(yè)的管理會計水平遠遠沒有達到財務會計水平，更談不上參與企業(yè)決策并在企業(yè)中發(fā)揮重要的作用。發(fā)達國家都已經建立了先進的管理會計師培訓制度，我國要參與國際競爭也必須逐步建立并完善管理會計師培訓制度。如今美國注冊管理會計師（CMA）已經登陸中國，并由美國注冊管理會計師協會（IMA）和清華大學國際工程項目管理學院聯合舉辦了首屆“管理會計國際論壇”，為各領域的財務專業(yè)人士提供了一個全新視角。
3、企業(yè)對管理會計重視不夠
盡管會計體系分為財務會計和管理會計兩大塊，但我國企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理意識，在會計工作中仍然是重財務會計輕管理會計。國內企業(yè)現在仍然習慣將主要的人力、物力和財力投向財務會計工作，而把管理會計只看作財務會計的一個附屬品，對管理會計的研究與應用重視不夠，投入精力不足，導致戰(zhàn)略管理的實施工作很難展開。
4、我國的戰(zhàn)略管理會計人才十分缺乏
會計人員對管理會計運用的影響主要體現在會計人員素質上。我國現階段會計人員的總體素質比較低，突出表現為知識層次低、知識結構不合理和專業(yè)教育不足?，F有的1300萬會計人員中，具有注冊會計師資格的僅有6萬人，受過大中專以上教育的不到10%，70%的會計人員沒有受過專門的會計教育。雖然他們在多年的實踐工作中積累了一定的專業(yè)知識和經驗，但總的來說，大多數會計人員的文化水平低、專業(yè)水平不高以及知識結構陳舊。隨著新的會計制度和會計準則的出臺，會計人員的職業(yè)判斷能力越來越受到重視。同時，我國會計人員的職業(yè)水準不是很高，在會計披露上弄虛作假，造成會計信息嚴重失真。這些因素都限制了管理會計在企業(yè)中的進一步應用。
二、我國企業(yè)推行戰(zhàn)略管理會計的對策
1、普及戰(zhàn)略管理會計的理論知識
我國戰(zhàn)略管理會計的建立應當密切結合中國企業(yè)的實際情況，加強對現有理論體系的重新評價，其中不合理的假設，拋棄過時的技術方法。不要僅僅追求高深莫測的理論與數學模型，不要生搬硬套抽象的名詞、概念與方法，而應該加強管理會計的研究與應用，便于廣大會計人員和管理人員的實際操作。目前，我國的高等院校會計專業(yè)大都開設了管理會計課程，但其它經濟管理專業(yè)大部分都沒有開設，這也是有待改進的。在會計從業(yè)人員的繼續(xù)教育中，也必須加入戰(zhàn)略管理會計的知識，爭取使所有會計人員都能對戰(zhàn)略管理會計的理論和方法有一個了解。當然，這些措施都必須有相關政府部門的大力支持，這樣才能促進戰(zhàn)略管理會計理論的建立、創(chuàng)新以及在實踐中的廣泛應用。
2、營造戰(zhàn)略管理會計運用的良好環(huán)境
要營造一個適合戰(zhàn)略管理會計運用的良好環(huán)境，就必須積極推進現代企業(yè)制度。企業(yè)的體制和會計的作用有密切的關系，建立現代企業(yè)制度必然要求管理會計的深入運用。建立現代企業(yè)制度，首先應取消企業(yè)領導享受的行政級別待遇，也不再由政府指派，而改為在社會上公開招聘，由市場產生并磨練出真正的企業(yè)家。其次，還應進一步完善我國的法律體系，為企業(yè)創(chuàng)造一個公平、自由和競爭的市場環(huán)境，使企業(yè)能在這種環(huán)境中進行優(yōu)勝劣汰。所以，要促使企業(yè)在管理中盡可能地應用管理會計技術與方法，必須不斷深化經濟和管理體制的改革，進一步明晰產權，改進企業(yè)行政當局的獎懲制度，不斷完善市場機制，從而使每一個企業(yè)都能真正考慮依靠改進內部管理來保證自己在激烈的競爭中立于不敗之地。
3、加強會計教育，提高人員素質
雖然幾十年來我國管理會計成績斐然，但要想使管理會計得到推廣應用，仍需加大對會計人員素質教育的力度。建立一支高素質的管理會計人員隊伍，才能架起一座管理會計理論和實踐的橋梁，促進管理會計的研究與運用。我國現行的教育體制一直沿襲著計劃經濟體制下的教育模式，會計教學內容和教育體制無法適應知識經濟下對管理型會計人才的要求。知識經濟時代高校會計教育應以學生為中心，不僅需妥善運用資訊科技，同時亦需與經濟學、管理學、心理學、社會學及統計分析等領域相結合，使學生具備科學整合的能力。進一步完善我國的會計專業(yè)技術資格考試制度，財政部門及企業(yè)主管部門還要加強對會計人員的實際工作水平和業(yè)績的考核，兩者均合格才能授予相應的技術職稱。廣大會計人員和其他有關人員都應積極支持、關心并投入會計繼續(xù)教育的活動中，努力提高會計人員自身的素質。
4、建立管理會計師組織，推進管理會計的發(fā)展
首先，在中國會計學會或中國注冊會計師協會這樣的學術或職業(yè)組織內設置單獨的委員會、研究會或小組，承擔關于管理會計的有關事宜。其次，待條件成熟時，可由廣大管理會計工作者成立專門的管理會計學術和職業(yè)組織，以推動管理會計更大的發(fā)展。最后，專門的管理會計組織成立之后，除抽象的有關領導和規(guī)劃之外，更為具體和必要的是先規(guī)范會計名詞術語，制定管理會計準則。條件具備時，我國有必要推行管理會計師證書考試制度。這種制度將會成為會計人員檢驗管理會計學習水平的標準，成為企業(yè)和會計師事務所聘用職務的依據，并將大大提高全社會對管理會計的認識。
5、在實踐中積極推行戰(zhàn)略管理會計
很多企業(yè)運用戰(zhàn)略管理會計都取得了較好的成績。青島啤酒集團極力推行戰(zhàn)略管理會計，提高核心競爭力，創(chuàng)建國際化大公司，成為中國啤酒市場的領導者和超級明星，譜寫新的百年輝煌篇章。享譽世界的青島啤酒，從20世紀90年代后期開始全面實施“大名牌戰(zhàn)略”，確立并實施了“新鮮度管理”、“高起點發(fā)展、低成本擴張”以及“市場網絡建設”等戰(zhàn)略決策，以“名牌帶動”式的資產重組，率先在全國掀起了購并浪潮。對購并企業(yè)，青島啤酒推行“系統整合、機制創(chuàng)新”的獨特管理模式和遠大的戰(zhàn)略目光，用青島啤酒企業(yè)文化來整合子公司的管理模式和理念。青島啤酒集團近期與世界上最大的啤酒生產商美國安海斯―布希公司簽訂協議，就雙方結成戰(zhàn)略關系進行排他性商討。這將使公司在中國啤酒行業(yè)中保持增長和領先地位，增強公司的盈利能力。應該對企業(yè)運用戰(zhàn)略會計的實踐中涌現出的典型案例和重要經驗及時進行總結并加以推廣，以幫助一些企業(yè)少走彎路，促進戰(zhàn)略管理會計的廣泛應用。
6、積極建立戰(zhàn)略管理會計信息庫
戰(zhàn)略管理會計的資料主要來源于財務會計，但受財務會計報告的影響，相關資料不能及時取得，使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。此外，大多數企業(yè)的會計電算化僅限于記賬、算賬和報賬等工作，內部網絡信息也僅限于一般的管理通知，管理手段的現代化并沒有能夠提升企業(yè)的綜合管理能力，造成了企業(yè)資源的嚴重浪費。為充分利用企業(yè)資源和及時提供戰(zhàn)略性信息，有必要建立企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計信息庫，培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略管理會計人才。企業(yè)應在平時收集并整理來自各方面的多樣化信息，包括本企業(yè)和競爭對手的各類資料、行為分析報告、政府政策和統計公告、國際市場行情、國際經濟發(fā)展動態(tài)、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。在戰(zhàn)略決策時，戰(zhàn)略管理會計師則應運用一定的方法，對戰(zhàn)略信息庫中的信息進行加工、分析和處理及時提供給決策當局，為企業(yè)決策提供信息支持。
【參考文獻】
[1] 楊春蘭、李俊林：對戰(zhàn)略管理會計發(fā)展的研究[J].會計之友（中旬刊），2006（4）.
[2] 白晨曦：戰(zhàn)略管理會計芻議[J].金融經濟，2006（6）.
一、我國房地產企業(yè)成本管理中存在的主要問題
1、房地產企業(yè)內部管理意識落后
我國房地產企業(yè)的成本管理工作中，存在著一種錯誤的意識:都把成本管理看成是房地產企業(yè)財務部門的工作，降低房地產企業(yè)運營成本是房地產企業(yè)管理者的職責，普通員工無關?，F代的管理人為，只有充分地調動企業(yè)員工的積極性，使他們在成本管理中最大限度地發(fā)揮其自身作用，對房地產企業(yè)成本管理工作是有極大益處的。
2、成本管理觀念落后
許多房地產企業(yè)管理者對成本管理的認識僅限于局限，認為降低成本只存在于房屋建造過程中，全面成本管理的理念根本沒有樹立。另外，多數房地產企業(yè)的成本管理也僅限于降低生產成本，沒有考慮到成本的效益問題只是單純地求得成本的降低不能應用成本效益原則，從而以一定的成本支出來實現更大的效益。
3、成本管理方法落后
盡管少數房地產企業(yè)已經采用了一些先進的成本管理方法，并取得了很好的成績，但是多數房地產企業(yè)的成本核算與成本管理方法仍舊是依賴于傳統的方法。很多房地產企業(yè)的成本核算采用的是品種法和分步法，這兩種方法使用的是大規(guī)模制造性的房地產企業(yè)，在傳統的計劃經濟下，這些成本核算方法比較準確地反映了房地產企業(yè)產品的成本，但目前市場變化很快，消費者的偏好又各不相同，單件小批生產已經成為房地產企業(yè)獲得市場、消費者青睞的手段，只有不斷地迎合消費者的口味，房地產企業(yè)才能擴大市場，獲取高額利潤，但分批法的成本核算方法還沒有被廣泛采用，說明房地產企業(yè)的生產組織還是比較粗放的。
4、成本管理戰(zhàn)略企業(yè)自身總體戰(zhàn)略差異性大
現代房地產企業(yè)戰(zhàn)略理論認為房地產企業(yè)的戰(zhàn)略主要可分為以下三個成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略，成本管理戰(zhàn)略應當與房地產企業(yè)的總體戰(zhàn)略相融合和相匹配，而目前我國的大多數房地產企業(yè)，其成本戰(zhàn)略僅僅是著眼于降低成本，而沒有將其與房地產企業(yè)的總體戰(zhàn)略相聯系，在一定程度上可能會對房地產企業(yè)的總體戰(zhàn)略產生不利影響。
5、開發(fā)商內部財務管理太重
對大多數房地產企業(yè)來說，成本管理僅僅涉及到房地產企業(yè)內部，很少有房地產企業(yè)將上游供應商和下游銷售商之間的業(yè)務往來納入到房地產企業(yè)的成本管理工作中去，現代社會的信息技術高度發(fā)達，房地產企業(yè)的業(yè)務范圍不斷擴大，房地產企業(yè)間的聯系也更為緊密和方便，房地產企業(yè)在與其他房地產企業(yè)的業(yè)務往來過程中的成本在房地產企業(yè)的總成本中也占有很大的比例，因此，也應將外部的成本納入到房地產企業(yè)的成本管理中進行全面的分析與管理，以從更大程度上降低房地產企業(yè)的運營成本。
二、提高成本管理工作對策
1、建立房地產戰(zhàn)略成本管理制度
利用波特教授的價值鏈分析理論，全面、詳細、充分地分析房地產企業(yè)的成本發(fā)生環(huán)節(jié)，加大房地產企業(yè)的內外部環(huán)境分析，了解房地產企業(yè)所處行業(yè)的整體競爭情況，從而對房地產企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢有充分的認識，在對房地產企業(yè)內部價值鏈分析的基礎上，對整個市場的競爭情況和房地產企業(yè)競爭對手進行價值鏈分析，達到知己知彼、洞察全局，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。
2、更新先進管理理念，加強成本管理
在房地產企業(yè)中建立全方面、全過程的成本管理制度，詳細考察房地產企業(yè)成本發(fā)生過程和環(huán)節(jié)，針對每一項成本支出，都應該有詳細的成本管理方法和成本管理責任制度將成本管理責任落實到具體的責任人促使房地產企業(yè)所有員工都參與到房地產企業(yè)成本管理中來“建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內的組織體系。對各責任單位進行嚴格考核，充分調動各部門人員的積極性和創(chuàng)造性，增強房地產企業(yè)全體員工的成本管理意識”。建立房地產企業(yè)全過程的成本管理制度，將傳統的只關注產品生產階段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采購、產品的設計、開發(fā)階段，向后延伸至產品銷售階段和售后服務階段，使房地產企業(yè)的成本管理包括了對土地成本、建材采購成本、產品設計成本、制造成本和營銷、消費者服務成本的管理。
3、采取一定的措施保證成本信息的準確性
建立良好的房地產企業(yè)內部控制制度，使房地產企業(yè)各項成本費用的支出都能夠及時準確地得到反映采取措施保證成本信息的可靠性，檢查相應的會計資料以合適信息，提高房地產企業(yè)管理者和會計人員的職業(yè)道德，使其提供成本信息能夠有效地服務于房地產企業(yè)的整體戰(zhàn)略決策。加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用，房地產企業(yè)應不斷地提高信息管理的質量，使各項成本都能夠得到及時準確地反饋，以利于戰(zhàn)略決策。
4、借鑒國內外先進經驗，引入先進的成本管理方法
目前國際上比較先進的成本管理方法是作業(yè)成本法，它適應當代高新科學技術的制造環(huán)境、同時也滿足了顧客日益多樣化的產品需求。在價值鏈理論的指導下，順應顧客的需求，改造房地產企業(yè)的“作業(yè)”流程，協調房地產企業(yè)內外部的關系，從而形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，最大程度地降低房地產企業(yè)的外部成本；從房地產企業(yè)的整體出發(fā)協調房地產企業(yè)內部各部門的關系合理地安排各項作業(yè)，避免不必要的成本的發(fā)生口。整合作業(yè)流程，減少分工，在分析房地產企業(yè)自身競爭優(yōu)勢的情況下，確定房地產企業(yè)的核心任務，撤銷、改善部分作業(yè)流程，降低成本，獲得成本優(yōu)勢。
[1]陳向明.學校發(fā)展計劃與學校自主發(fā)展[M].北京：北京大學出版社，2008
[2]馮大鳴.英美澳教育管理前沿圖景[M].北京：教育科學出版社，2004
[3]黃燦明.學校發(fā)展規(guī)劃個案研究[M].北京：中國輕工業(yè)出版社，2013
[4]布倫特.戴維斯Brent.學校發(fā)展規(guī)劃[M].北京：北京大學出版社，2012
[5]陳建華.中小學發(fā)展規(guī)劃[M].北京：北京大學出版社，2013
[6]楊天平.教育戰(zhàn)略規(guī)劃與管理[M].重慶：重慶大學出版社，2010
[7]倪梅.參與式規(guī)劃與學校發(fā)展[M].北京：北京大學出版社，2010
[8]陳向陽.學校發(fā)展計劃基本原理與操作規(guī)程[M].桂林：廣西師范大學出版社，2009
[9]李澤林，何龍，呂曉娟.《重塑學校新家園：學校發(fā)展規(guī)劃與實施》[M].重慶：重慶出版社，2008
[10]教育部發(fā)展規(guī)劃司.教育規(guī)劃理論與實踐[M].北京：中國大百科全書出版社，2006．
[11]吳清山，林天佑.教育新辭書[M].臺北：高等教育文化事業(yè)有限公司，2006
學校管理論文參考文獻：
[1]雷云飛.學校發(fā)展規(guī)劃研究——以湖南省長沙市第十九中學為例[D].湖南師范大學，2010
[2]童康.學校發(fā)展規(guī)劃研究[D].華東師范大學，2002
[3]王天曉.學校發(fā)展規(guī)劃問題研究——以戰(zhàn)略型領導為視角[D].首都師范大學，2007
[4]張敏.學校發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行問題研究[D].華東師范大學，2007
[5]俞偉娟.學校發(fā)展規(guī)劃與學校發(fā)展的個案研究[D].華東師范大學，2008
[6]曹鑫海.中小學發(fā)展規(guī)劃制定的研究[D].上海師范大學，2010
[7]王俊霞.“學校發(fā)展計劃”的實施及其效果研究——以積石山縣農村小學為個案[D].西北師范大學，2005
學校管理論文參考文獻：
[1]拱雪.SWOT在北京市小學學校發(fā)展規(guī)劃制定中的應用[J].基礎教育，2010(7)：22-26，41
[2]張鳳山.編制學校發(fā)展規(guī)劃的原則[J].山西教育（教育管理），2008(6)：21-23
[3]高厚榮.從組織環(huán)境談高校后勤文化建設[J].高校后勤研究，2012(5)：100-101
[4]許小華.關于學校發(fā)展規(guī)劃的思考[J].青年文學家，2013(2)：218，220
[5]楚江亭.關于制定學校發(fā)展規(guī)劃有關問題的思考[J].教育理論與實踐，2006(5)：24-26
[6]王俏華.國外學校發(fā)展規(guī)劃功能及過程研究[J].外國中小學教育，2003(7)：40-43
[7]諶啟標.基于教師專業(yè)發(fā)展的學校規(guī)劃[J].教育導刊，2005(4)：4-6
[8]張作功.加強學校發(fā)展研究促進學校持續(xù)發(fā)展[J].當代教育論壇，2008(3)：8-10
[9]李家成.論學校發(fā)展規(guī)劃在學校變革中的價值實現[J].當代教育科學，2004(16)：28-30
[10]邱向理.破解學校發(fā)展規(guī)劃制定之難點[J].中小學管理，2010(12)：17-18
[11]趙德成.區(qū)域行政推動下的學校發(fā)展規(guī)劃[J].教育研究，2013(3)：54-58
[12]李雯.如何制定學校發(fā)展規(guī)劃？[J].中小學管理，2005(11)：10-12
[13]趙德成.實踐中的學校發(fā)展規(guī)劃問題與建議[J].中小學管理，2010(11)：4-6
[14]姚美琴.學校發(fā)展規(guī)劃：問題與對策[J].中小學管理，2005(11)：8-9
[15]孫軍.談學校發(fā)展規(guī)劃的文案設計[J].教學與管理，2012(5)：17-20
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻：
[1]孫天琦.合作競爭型準市場組織的發(fā)展與產業(yè)組織結構演進[J].中國工業(yè)經濟.2001(03)
[2]王薔.論戰(zhàn)略聯盟中的相互信任問題(上)[J].外國經濟與管理.2000(04)
[3]高艷.中國汽車工業(yè)產品創(chuàng)新戰(zhàn)略研究[D].武漢理工大學2004
[4]周斐斐.我國汽車工業(yè)國際競爭力研究[D].湖南大學2005
[5]鄧麗娜.中國汽車工業(yè)與國民經濟發(fā)展的相關分析及需求預測[D].西南交通大學2005
[6]周軍.提升我國汽車工業(yè)自主創(chuàng)新能力的機制研究[D].東北師范大學2007
[7]郭樣.基于時變隨機前沿生產函數的我國汽車工業(yè)增長因素研究[D].湖南大學2008
[8]郭強.中國汽車工業(yè)二次技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略抉擇[D].河北大學2007
[9]馮仕.X企業(yè)戰(zhàn)略聯盟模式的設計、實施和控制[D].對外經濟貿易大學2005
[10]羅智波.中國汽車企業(yè)的跨國戰(zhàn)略聯盟對策[D].四川大學2005
[11]劉振.案例-3A公司戰(zhàn)略聯盟策略的分析與研究[D].吉林大學2004
[12]王瑛潔.我國人口老齡化城鄉(xiāng)倒置現象及對策研究[D].吉林大學2011
[13]丁寶才.我國失地農民社會保障問題研究[D].吉林大學2009
[14]張景輝.新民采油廠精細量化管理模式的研究與實踐[D].吉林大學2009
[15]袁文博.基于生態(tài)足跡的南寧市生態(tài)安全評價[D].吉林大學2010
[16]宋婷婷.基于“資源詛咒”理論的山西省產業(yè)結構演進研究[D].s吉林大學2010
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻：
[1]劉斐.建筑企業(yè)如何迎接加入WTO帶來的挑戰(zhàn)[J].華北電力大學學報(社會科學版).2002(04)
[2]周斌，郭軍勇，薛梅.加入WTO對中國建筑業(yè)的影響分析[J].平原大學學報.2002(04)
[3]劉志斌.加入WTO后中國建筑企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇[J].建筑.2002(10)
[4]陳江.建筑業(yè)應對WTO的主要對策[J].現代管理科學.2002(09)
[5]楊東波.論國有大型建筑企業(yè)現代企業(yè)制度改革[D].中國社會科學院研究生院2003
[6]田權魁.大型建筑企業(yè)綜合實力評價研究[D].武漢大學2005
[7]曾憶陵.國有特大型建筑企業(yè)集團跨國經營的對策研究[D].對外經濟貿易大學2006
[8]劉維慶.我國大型建筑企業(yè)資本經營與運作研究[D].東北農業(yè)大學2001
[9]鄭曉玲.基于熵理論的大型建筑企業(yè)核心決策團隊的構建[D].浙江大學2013
[10]李尚民.我國國有大型建筑企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究[D].復旦大學2011
[11]汪志剛.中國大型建筑企業(yè)戰(zhàn)略研究[D].武漢理工大學2003
[12]石昕川.我國大型建筑企業(yè)作為投資主體參與基礎設施PPP項目的角色分配研究[D].重慶大學2012
[13]黃運祥.加入WTO后地方建筑企業(yè)的發(fā)展對策[J].建筑.2002(08)
[14]王璞等著.戰(zhàn)略管理咨詢實務[M].機械工業(yè)出版社，2003
[15]黃強編著.建筑企業(yè)管理與改制[M].中國建筑工業(yè)出版社，2002
[16]張秀玉編著.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京大學出版社，2002
[17]孫班軍等編著.企業(yè)集團管理研究[M].中國財政經濟出版社，2002
[18]陳朝陽，林玉妹編著.中國現代企業(yè)制度[M].中國發(fā)展出版社，2002
[19]許曉明主編.企業(yè)戰(zhàn)略管理教學案例精選[M].復旦大學出版社，2001
[20]中國國有資產管理學會編.國有資產管理改革若干問題[M].中國財政經濟出版社，1996
[21]黃耕.加入WTO對我國建筑業(yè)的一些影響[J].建筑管理現代化.2002(02)
[22]陳建國.進入WTO影響建筑市場的基本因素及其分析[J].基建優(yōu)化.2002(02)
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考文獻：
[1]陳雄輝.技術創(chuàng)新的人文價值[D].華中師范大學2011
[2]謝旭光.基于復雜網絡的企業(yè)競爭力研究[D].中國石油大學（華東）2013
[3]刁玉柱.嵌入全球價值鏈高端的企業(yè)戰(zhàn)略延伸研究[D].東北財經大學2014
[4]包玉澤.技術能力視角與全球價值鏈背景下的企業(yè)升級[D].武漢大學2010
[5]蔡利軍.基于互聯網平臺的分布式創(chuàng)新研究[D].武漢大學2010
[6]趙永杰.基于企業(yè)家精神的動態(tài)能力生成機理研究[D].東北財經大學2011
[7]馬鶴丹.基于區(qū)域創(chuàng)新網絡的企業(yè)知識創(chuàng)新系統研究[D].東北財經大學2011
[8]李福成.新型國有企業(yè)定位與效率問題研究[D].東北財經大學2011
[9]畢楠.基于聲譽資本的企業(yè)社會責任價值創(chuàng)造機理研究[D].東北財經大學2012
[10]王雅娟.基于組織間信任的知識鏈演化研究[D].東北財經大學2012
[11]韓文海.基于隔離機制的競合效益研究[D].東北財經大學2012
[12]李澤建.企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新過程中重大風險識別與動態(tài)演進規(guī)律研究[D].昆明理工大學2014
[13]張瑾.顧客參與對知識密集型服務業(yè)創(chuàng)新績效的影響研究[D].江蘇大學2014
[14]熊磊.技術資源與國際技術許可排他性策略研究[D].浙江大學2015
[15]鄭祖婷.基于引進式技術跨越的產業(yè)技術創(chuàng)新能力提升研究[D].天津大學2014
