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時(shí)間：2023-03-21 17:14:44
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項(xiàng)目成本管理是在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對(duì)所需的各個(gè)過(guò)程進(jìn)行的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。項(xiàng)目成本管理要求在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用、通過(guò)計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費(fèi)用。
在項(xiàng)目成本管理中，成本、進(jìn)度控制是管理的主要目標(biāo)，過(guò)去人們往往只是對(duì)它們分別進(jìn)行管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這就帶來(lái)了很多的問(wèn)題。例如當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段時(shí)，累計(jì)花費(fèi)成本與累計(jì)計(jì)劃預(yù)算成本相當(dāng)，但實(shí)際已完成的實(shí)物工程量（進(jìn)度）并沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)計(jì)劃量，到了項(xiàng)目預(yù)算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時(shí)，要完成項(xiàng)目就必須增加更多的成本費(fèi)用，此時(shí)才對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本控制使項(xiàng)目在預(yù)算成本內(nèi)完成就已經(jīng)太晚了。這就說(shuō)明累計(jì)實(shí)際成本與累計(jì)預(yù)算成本比較只能說(shuō)明一個(gè)側(cè)面，并不能真實(shí)的反映出項(xiàng)目的成本控制狀況。
從上面這些例子可以看出，項(xiàng)目的工程成本與進(jìn)度之間的聯(lián)系非常緊密。如果單純的使用項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較，或者單純的使用項(xiàng)目成本的預(yù)算值和實(shí)際值進(jìn)行比較，都不能保證全面反映項(xiàng)目成本管理本身的績(jī)效，而必須要看項(xiàng)目實(shí)際完成工作的效果。項(xiàng)目成本支出、資金消耗量的大小與項(xiàng)目進(jìn)度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目累計(jì)成本支出是與項(xiàng)目進(jìn)度成正比的，但是單純地觀察項(xiàng)目成本消耗的大小并不能對(duì)項(xiàng)目的成本趨勢(shì)、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確及有效的估計(jì)，項(xiàng)目進(jìn)度超前或滯后或者項(xiàng)目成本超支或節(jié)余都會(huì)影響項(xiàng)目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制項(xiàng)目成本，就必須連續(xù)地監(jiān)督項(xiàng)目的資金消耗量并與項(xiàng)目工程進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比分析控制。這就需要一種成本／進(jìn)度綜合控制的指標(biāo)和方法來(lái)對(duì)其進(jìn)行分析控制。
掙值分析法（EarnedValued，簡(jiǎn)稱“EV”），是一種能全面衡量項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)、成本趨勢(shì)的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實(shí)物量來(lái)測(cè)量項(xiàng)目的進(jìn)度，它不以項(xiàng)目投入資金的多少來(lái)反映項(xiàng)目的進(jìn)展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目成果的量來(lái)衡量，是一種完整和有效的項(xiàng)目監(jiān)控方法。
利用掙值分析法對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的項(xiàng)目成本計(jì)劃和控制基準(zhǔn)，在項(xiàng)目工程實(shí)施后，定期進(jìn)行比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工作計(jì)劃并反饋到實(shí)施計(jì)劃中去。有效地進(jìn)行項(xiàng)目成本、進(jìn)度管理的關(guān)鍵是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)際成本及工程進(jìn)度的狀況，及時(shí)、定期地與控制基準(zhǔn)相比照，并結(jié)合其它可能改變的因素，及時(shí)采取必要的糾正措施，修正或更新項(xiàng)目計(jì)劃，預(yù)測(cè)出在項(xiàng)目完成時(shí)工程成本是否會(huì)超出預(yù)算、工程進(jìn)度是會(huì)提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程之中。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的某一時(shí)間點(diǎn)，僅僅監(jiān)控計(jì)劃成本支出與實(shí)際成本消耗量是無(wú)法判斷出項(xiàng)目成本是否有超支或有節(jié)余的，因?yàn)轫?xiàng)目成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因?yàn)槌杀境鲱A(yù)算；反之亦然。因此，掙值分析法主要通過(guò)下面三種基本值的分析比較對(duì)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的監(jiān)控。
掙值分析法主要用三個(gè)基本值來(lái)表示項(xiàng)目的實(shí)施狀態(tài)，并以此預(yù)測(cè)項(xiàng)目可能的完工時(shí)間和完工時(shí)的可能費(fèi)用，三個(gè)基本值是：
①已安排工作的預(yù)算費(fèi)用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算到某一時(shí)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計(jì)值，它等于計(jì)劃工程量與預(yù)算單價(jià)的乘積之和。該值是衡量工程進(jìn)度和工程費(fèi)用的一個(gè)標(biāo)尺或基準(zhǔn)；
②已完成工作的預(yù)算費(fèi)用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時(shí)點(diǎn)已經(jīng)完成的工作所需要投入資金的累計(jì)值，它等于已完工程量與預(yù)算單價(jià)的乘積之和。它反映滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程實(shí)際進(jìn)度和工作績(jī)效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；
③完成工作實(shí)際費(fèi)用ACWP（ActualCostofWorkPerformed），即某一時(shí)點(diǎn)已完成的工作所實(shí)際花費(fèi)的總金額，它等于已完工程量與實(shí)際支付單價(jià)（合同價(jià)）的乘積之和。
通過(guò)三個(gè)基本值的對(duì)比，可以對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況作出明確的測(cè)定和衡量，有利于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，也可以清楚地反映出項(xiàng)目管理和項(xiàng)目技術(shù)水平的高低。
掙值分析法從上述三個(gè)基本值還可以導(dǎo)出二個(gè)差異值指標(biāo)和二個(gè)指數(shù)指標(biāo)，并依此來(lái)衡量項(xiàng)目成本、進(jìn)度的績(jī)效和狀況：
1、掙值分析法——兩個(gè)差異值指標(biāo)
①費(fèi)用偏差（CV）：可以看出已經(jīng)完成的工作是超過(guò)預(yù)算還是低于預(yù)算。
CV=BCWP-ACWP
②進(jìn)度偏差（SV）：可以看出項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后。
SV=BCWP-BCWS
按開(kāi)始簽訂合同時(shí)的中標(biāo)價(jià)，結(jié)合施工環(huán)境以及人員設(shè)備對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)。其主要內(nèi)容包括：一是進(jìn)行施工前項(xiàng)目評(píng)估，復(fù)核合同工程量、分解中標(biāo)價(jià)，然后將內(nèi)部核算成本目標(biāo)分解到施工隊(duì)及個(gè)人，并成為項(xiàng)目初期管理控制性文件。二是積極采用新方法、新工藝，在安全、質(zhì)量、工期、施工條件允許的情況下采用降低成本的施工方案，縮短工期，節(jié)省人工費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等等，從而降低施工成本。
1.2確定目標(biāo)利潤(rùn)
把合同中標(biāo)價(jià)、項(xiàng)目?jī)?nèi)部核算、施工圖預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，對(duì)比內(nèi)容包括：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械損耗費(fèi)、管理成本、臨建費(fèi)。如企業(yè)內(nèi)部核算目標(biāo)成本低于施工圖預(yù)算成本，就要以企業(yè)內(nèi)部核算為目標(biāo)進(jìn)行施工，用合同中標(biāo)成本減去項(xiàng)目完成后實(shí)際產(chǎn)生的成本，其差額就是項(xiàng)目利潤(rùn)，企業(yè)可以此為依據(jù)，按照相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰項(xiàng)目各負(fù)責(zé)人。
1.3水電施工項(xiàng)目成本管理應(yīng)采取的措施
1.3.1首先要制定成本管理的組織結(jié)構(gòu)及職能，并保障政令暢通、職能明確、事事有人管、有人落實(shí)。由于水電施工項(xiàng)目工程量大、施工周期長(zhǎng)，所以全員參與才是水電施工項(xiàng)目過(guò)程中成本管理的基礎(chǔ)。水電施工項(xiàng)目應(yīng)實(shí)行多級(jí)管理、分層管理，充分體現(xiàn)管理體制的完善性。其組織結(jié)構(gòu)可分為三層，為企業(yè)管理層、項(xiàng)目管理層、崗位管理層。企業(yè)管理層包括工程技術(shù)科、工程預(yù)算科、財(cái)務(wù)科、安全技術(shù)科、質(zhì)量檢驗(yàn)科、物資設(shè)備科、綜合科。其職責(zé)是：確定項(xiàng)目施工責(zé)任、落實(shí)各種既定目標(biāo)和方案、督促檢查成本管理的落實(shí)情況、制定獎(jiǎng)懲制度。項(xiàng)目管理層包括成本項(xiàng)目施工組、材料供應(yīng)組、估算組、成本核算組等。其職責(zé)是：完成施工管理中待定的項(xiàng)目施工，做好成本的核算。崗位管理層包括：總工程師、總會(huì)計(jì)師、專職成本計(jì)劃管理人員等。其職責(zé)是：負(fù)責(zé)具體的施工工作，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的控制。建立管理制度是成本計(jì)劃管理組織的保障。在水電施工項(xiàng)目中還要注意對(duì)建設(shè)成本管理制度的制定，應(yīng)結(jié)合具體實(shí)際情況，制定對(duì)成本控制的考核和獎(jiǎng)罰措施。在明確了成本管理主體責(zé)任和目標(biāo)責(zé)任的基礎(chǔ)上，按既定的規(guī)則檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，實(shí)行積極的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，調(diào)動(dòng)相關(guān)部門和人員工作的積極性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工費(fèi)的控制人工操作費(fèi)用是工程建設(shè)中的一項(xiàng)主要支出費(fèi)用，占整個(gè)建設(shè)成本的比例較大，所以必須要嚴(yán)格控制人工費(fèi)，項(xiàng)目部必須要根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)上各工種的平均工資水平，結(jié)合工程情況，編制詳細(xì)的人工預(yù)算單價(jià)表，明確每一分項(xiàng)工程的人工費(fèi)用支出情況。并嚴(yán)控各分項(xiàng)工程的用工數(shù)，結(jié)合獎(jiǎng)懲制度，提高施工人員的自覺(jué)性和積極性，從而達(dá)到降低人工成本的目的。（2）材料費(fèi)的控制控制成本管理的重點(diǎn)是材料費(fèi)，它直接關(guān)系到施工成本的高低，所以必須對(duì)材料費(fèi)進(jìn)行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公開(kāi)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判等方式，選擇質(zhì)量好，價(jià)格低，信譽(yù)好，實(shí)力強(qiáng)的供應(yīng)商，保證材料的質(zhì)量和供應(yīng)。如果有運(yùn)輸必須要選擇最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，為降低成本做好保證。第二，材料消耗成本。對(duì)于材料的領(lǐng)用，必須建立完善的管理制度，根據(jù)施工進(jìn)度，施工情況，用料計(jì)劃有序發(fā)放，同時(shí)嚴(yán)格控制材料的使用量，避免出現(xiàn)不必要的損耗和浪費(fèi)。（3）機(jī)械費(fèi)用的控制合理組織機(jī)械設(shè)備進(jìn)場(chǎng)施工。首先是依據(jù)計(jì)劃組織好機(jī)械設(shè)備，計(jì)劃好施工所需的機(jī)械類型和數(shù)量，做好進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)施工的準(zhǔn)備；其次是做好施工記錄，避免造成誤工誤時(shí)；再次是安排好施工設(shè)備的工作程序，提高機(jī)械設(shè)備的使用率。（4）間接費(fèi)用的控制降低間接成本的途徑是由各施工相關(guān)部門進(jìn)行費(fèi)用節(jié)約承包。目標(biāo)成本確定的間接費(fèi)用總額，須經(jīng)部門管理人員按費(fèi)用的具體項(xiàng)目，確定費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)，上報(bào)審批，計(jì)劃控制，實(shí)行部門限額包干。
二、責(zé)任成本管理的原則
（一）總體性原則
促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)及各部門履行自己的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，完成責(zé)任單位的工作任務(wù)，確保企業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)和總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成是責(zé)任成本管理的根本目的。企業(yè)為了保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在制定責(zé)任成本管理范圍時(shí)，應(yīng)考慮責(zé)任單位的綜合性和客觀性，通過(guò)各責(zé)任者的行為達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。
（二）可控性原則
將費(fèi)用與責(zé)任、責(zé)任成本有機(jī)的結(jié)合是責(zé)任成本管理的重要特征[4]。在企業(yè)中要實(shí)現(xiàn)這一重要特征就要突出、體現(xiàn)各個(gè)責(zé)任部門的相對(duì)獨(dú)立性，避免責(zé)任不明，盡量消除它們之間的相互影響。所以就必須使各個(gè)部門的責(zé)任者都具有明確的權(quán)、責(zé)范圍，同時(shí)使他們?cè)诳刂坪妥孕姓{(diào)節(jié)的情況下承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。所以，對(duì)于責(zé)任單位的劃分必須遵循可控性原則，進(jìn)行合理劃分。
（三）及時(shí)性原則
責(zé)任成本管理及時(shí)性原則是責(zé)任成本管理的主要原則。及時(shí)性原則是指在責(zé)任成本管理中要及時(shí)完成信息反饋，迅速傳遞費(fèi)用、成本信息，使企業(yè)把握生產(chǎn)進(jìn)程，及時(shí)了解現(xiàn)有工作成績(jī)，又可以對(duì)存在的問(wèn)題和矛盾，及時(shí)做出整改，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)[3]。
三、實(shí)施責(zé)任成本管理的基本程序
（一）劃分責(zé)任單位
責(zé)任單位是在一定的責(zé)權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立存在的、自行控制成本和收益的組織單位。劃分責(zé)任單位要根據(jù)企業(yè)行政管理體制和經(jīng)營(yíng)管理工作的需要，對(duì)所轄生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)承擔(dān)完全經(jīng)濟(jì)責(zé)任的責(zé)任層次進(jìn)行劃分，從而形成若干責(zé)任單位。責(zé)任單位在企業(yè)中具有獨(dú)立的地位和一定的決策和管理權(quán)力，能獨(dú)立承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
（二）規(guī)定權(quán)責(zé)范圍
要使責(zé)任單位發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和積極性，切實(shí)行使控制職能和落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，就必須使成本責(zé)任中心的單位、部門具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。而為了責(zé)任單位都具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，就必須規(guī)定它們各自擁有的經(jīng)濟(jì)權(quán)力和所應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
（三）確定責(zé)任目標(biāo)
責(zé)任目標(biāo)是企業(yè)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的具體化與分解，是責(zé)任單位在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，預(yù)定應(yīng)當(dāng)完成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。責(zé)任目標(biāo)應(yīng)該層層分解、落實(shí)，為每一責(zé)任單位分配一定的責(zé)任成本指標(biāo)。
（四）建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)
建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)是為評(píng)價(jià)、考核各責(zé)任成本中心的工作業(yè)績(jī)提供可靠依據(jù)，了解對(duì)各責(zé)任單位生產(chǎn)活動(dòng)的真實(shí)情況，有效地實(shí)施過(guò)程跟蹤與控制，為實(shí)現(xiàn)成本數(shù)值同經(jīng)濟(jì)責(zé)任的有機(jī)結(jié)合創(chuàng)造條件。
（五）考評(píng)工作績(jī)效
對(duì)責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)效果和工作成績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)是為了保證責(zé)任成本管理制度的正確實(shí)施和貫徹。同時(shí)通過(guò)對(duì)責(zé)任單位工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)也是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出有針對(duì)性的解決方法，從而使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。
四、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)任成本管理的途徑
（一）選配能力強(qiáng)、素質(zhì)高的項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)鍵
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的靈魂和核心。項(xiàng)目成本是評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)綜合實(shí)力的主要標(biāo)準(zhǔn)，是施工企業(yè)績(jī)效管理的核心。項(xiàng)目責(zé)任成本控制的好壞取決于項(xiàng)目經(jīng)理的綜合素質(zhì)[5]。如果項(xiàng)目經(jīng)理管理不精細(xì)，對(duì)責(zé)任成本不重視，將嚴(yán)重影響企業(yè)的業(yè)績(jī)，嚴(yán)重的甚至?xí)＜捌髽I(yè)的生存和發(fā)展。所以選配能力強(qiáng)、素質(zhì)高的項(xiàng)目經(jīng)理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。能力強(qiáng)、素質(zhì)高的項(xiàng)目經(jīng)理必須具備優(yōu)秀的思想品質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)水平、實(shí)踐能力、、管理能力，同時(shí)還應(yīng)具備一定的個(gè)人魅力和合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，具有應(yīng)對(duì)市場(chǎng)各種情況的較強(qiáng)能力。
（二）科學(xué)、準(zhǔn)確地編制責(zé)任成本預(yù)算是前提
成本預(yù)算屬于一種預(yù)計(jì)或未來(lái)成本，是企業(yè)按照預(yù)算期的特殊生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)情況所編制的預(yù)定成本，是此作為控制將來(lái)行動(dòng)和評(píng)價(jià)結(jié)果的依據(jù)[6]。責(zé)任成本預(yù)算以可控成本為對(duì)象，以責(zé)任者為主體，以獎(jiǎng)罰為手段，以合同為載體，以利益來(lái)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)覆蓋各環(huán)節(jié)、全過(guò)程，降低資源消耗的運(yùn)行模式[7]。責(zé)任成本預(yù)算主要解決誰(shuí)負(fù)責(zé)，負(fù)什么責(zé)，成本底線在哪里及如何實(shí)施獎(jiǎng)罰措施等。企業(yè)要高度重視責(zé)任成本預(yù)算的編制，要在充分消化招投標(biāo)文件、核實(shí)工程數(shù)量、核準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用、優(yōu)化實(shí)施性施工組織方案、摸清工料機(jī)運(yùn)單價(jià)、熟悉人員分工和職責(zé)的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算編制是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要耗費(fèi)大量的人力和物力?？茖W(xué)、準(zhǔn)確地編制責(zé)任成本預(yù)算不僅能指導(dǎo)和有效地控制項(xiàng)目成本管理，還為開(kāi)展成本管理工作提供了便利條件[8]。責(zé)任成本預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中，當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)要根據(jù)情況及時(shí)、適度調(diào)整，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（三）建立與責(zé)任成本直接聯(lián)系的激勵(lì)措施和獎(jiǎng)罰制度是動(dòng)力
責(zé)任成本考核的關(guān)鍵在于獎(jiǎng)罰分明，堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則。只有把握好責(zé)任成本考核的關(guān)鍵才能真正提高和調(diào)動(dòng)人員的工作效率和工作積極性[9]。獎(jiǎng)罰分明強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰的規(guī)范性和及時(shí)性，規(guī)范性就是要獎(jiǎng)罰的標(biāo)準(zhǔn)要一致，要一視同仁，要按照規(guī)定，該獎(jiǎng)多少獎(jiǎng)多少，該罰多少罰多少；及時(shí)性就是獎(jiǎng)罰不能延期，適時(shí)兌現(xiàn)的目的是調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員過(guò)程控制的積極性。
對(duì)于EPC工程總承包項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，既要有人員去執(zhí)行，也要配合使用一些輔助工作，如果只有員工盲目去執(zhí)行方案，那么工作效率也是很難得到提升的，并且也很難高效的完成項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理工作是需要各個(gè)部門的工作人員團(tuán)結(jié)配合的，同時(shí)更需要一些先進(jìn)的管理理念和管理手段來(lái)配合。工程設(shè)計(jì)的優(yōu)化以及項(xiàng)目的設(shè)計(jì)限額等?，F(xiàn)階段，要想順利的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)，就必須大力的推廣和應(yīng)用先進(jìn)的成本控制方法，這樣才能形成科學(xué)有效的成本管理方法。
1.2成本管理工作流于形式
EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其包括多方面的內(nèi)容，如臺(tái)賬的建立、成本控制制度的完善、會(huì)計(jì)核算、成本控制體系的建立、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的構(gòu)建以及信息反饋意見(jiàn)成本的監(jiān)察等，要想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全面成本管理工作，就必須建立完善的成本管理體系。然而實(shí)際的情況卻是，未形成規(guī)范并且健全的成本管理制度，并且管理人員松懈散漫，態(tài)度不積極，很多成本管理工作還都流于形式，根本無(wú)法發(fā)揮真正的作用。
2EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理方法
2.1提高全員的成本控制意識(shí)
EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其與每一個(gè)部門以及每一個(gè)員工的利益都是密切相關(guān)的，所以，EPC工程總承包項(xiàng)目的每一名成員都應(yīng)具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)觀念，并且都應(yīng)具備較強(qiáng)的成本控制意識(shí)，每一個(gè)人都應(yīng)積極的參與到成本管理工作中來(lái)，從而有效并且準(zhǔn)確的實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。在每一個(gè)部門都應(yīng)建立一個(gè)成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，提高班組的經(jīng)濟(jì)核算能力，在工程項(xiàng)目施工的每一個(gè)階段，都應(yīng)在保證項(xiàng)目施工整體質(zhì)量的前提下，做好成本管理工作。
2.2在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段應(yīng)大力的推行限額設(shè)計(jì)
所謂的限額設(shè)計(jì)就是指根據(jù)已經(jīng)批準(zhǔn)了的投資估算控制結(jié)果以及可行性研究報(bào)告所進(jìn)行的初步設(shè)計(jì)工作，之后再根據(jù)初步設(shè)計(jì)的成本概算控制施工圖設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)，在保證工程項(xiàng)目具備了所有使用功能的基礎(chǔ)上，根據(jù)投資的限額進(jìn)行設(shè)計(jì)，嚴(yán)格的控制不合理的設(shè)計(jì)變更，從而保證成本概算是在總投資限額的范圍內(nèi)的。要想確保限額設(shè)計(jì)工作的順利推行，首要的工作就是進(jìn)行工程量的控制和投資的分解工作，限額設(shè)計(jì)能夠更加合理的確定總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)原則和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，還能夠得到相關(guān)的預(yù)算和概算資料，限額設(shè)計(jì)可以對(duì)每一個(gè)階段進(jìn)行把關(guān)，從而有效的控制投資成本。
2.3EPC總承包項(xiàng)目成本管理組織的建立
首先應(yīng)科學(xué)有效的將EPC總承包項(xiàng)目分解開(kāi)來(lái)，之后應(yīng)以項(xiàng)目的成本管理工作為核心，建立一個(gè)健全的成本管理組織結(jié)構(gòu)體系。對(duì)于這個(gè)體系來(lái)說(shuō)，其工作的重點(diǎn)就是要準(zhǔn)確并且有效的控制和管理項(xiàng)目成本。整個(gè)成本管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)項(xiàng)目每一個(gè)階段和每一個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用都能夠全面的掌握，全面的管理總承包項(xiàng)目的成本，并且還能夠準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本投資，采用科學(xué)有效的方法去降低成本，從而保證項(xiàng)目的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益?？偝邪?xiàng)目的管理模式建議采用"核算實(shí)際成本、控制目標(biāo)成本、管理責(zé)任成本"的模式，體現(xiàn)成本管理組織體系的價(jià)值，嚴(yán)格的實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。
2.4重視結(jié)算過(guò)程的管理工作
在工程項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)的過(guò)程中，如果對(duì)委托項(xiàng)目結(jié)算、簽證確認(rèn)、工程量計(jì)算以及設(shè)計(jì)變更審核等過(guò)程的處理工作不夠及時(shí)，那么就會(huì)積壓很多的問(wèn)題，可能也會(huì)錯(cuò)過(guò)最佳的解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)，而在竣工的結(jié)算階段，施工人員可能已經(jīng)離開(kāi)了施工現(xiàn)場(chǎng)，那么隱蔽工程就已經(jīng)被覆蓋了，資料也可能不齊全和準(zhǔn)確了，那么就可能出現(xiàn)事實(shí)確認(rèn)不清和扯皮的現(xiàn)象，對(duì)結(jié)算的質(zhì)量和進(jìn)度也會(huì)帶來(lái)影響，所以，從EPC工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施階段，就應(yīng)及時(shí)的審核清單工程量，簽證、另委項(xiàng)目以及設(shè)計(jì)變更建議一單一算，同時(shí)應(yīng)嚴(yán)格的實(shí)行各項(xiàng)結(jié)算管理辦法，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)充分分析其原因并制定有針對(duì)性的改善對(duì)策，重視結(jié)算過(guò)程的管理工作，真正的做好總承包項(xiàng)目的結(jié)算管理工作。
根據(jù)不同的成本費(fèi)用組成制定相應(yīng)的管理方法。在進(jìn)行目標(biāo)成本管理時(shí)，最重要的就是針對(duì)工程項(xiàng)目的不同管理活動(dòng)確定相應(yīng)的管理目標(biāo)，首先應(yīng)該確定一個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)，然后在項(xiàng)目的總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定一系列的分目標(biāo)，將整個(gè)工程項(xiàng)目劃分為多個(gè)階段，將項(xiàng)目的總成本目標(biāo)根據(jù)每個(gè)階段的任務(wù)量和資源投入量給予一定的成本限額，并根據(jù)分目標(biāo)的設(shè)定情況對(duì)每個(gè)階段的成本進(jìn)行管理，保障最終達(dá)到項(xiàng)目的成本目標(biāo)。
(二)掙值法
掙值法是目前工程項(xiàng)目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對(duì)工程項(xiàng)目在某一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，將計(jì)劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預(yù)算成本指標(biāo)進(jìn)行比較，計(jì)算出工程項(xiàng)目的費(fèi)用偏差和進(jìn)度偏差，并分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施糾正偏差。掙值法在工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，不僅僅是對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行控制，也提出了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行控制的方法，使對(duì)項(xiàng)目管理的工作更加全面，對(duì)進(jìn)度的控制體現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目時(shí)間成本的控制，通過(guò)時(shí)間成本控制也能提高項(xiàng)目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指將工程項(xiàng)目的所有成本要素進(jìn)行逐一分析，并且對(duì)每個(gè)成本要素變動(dòng)對(duì)整個(gè)成本的影響程度進(jìn)行敏感性分析，通過(guò)敏感性分析根據(jù)每個(gè)成本因素的敏感程度，采取相應(yīng)的措施對(duì)成本因素進(jìn)行控制。在工程項(xiàng)目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項(xiàng)目利潤(rùn)等幾個(gè)部分。
二、我國(guó)工程項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題
(一)缺乏全員參與工程項(xiàng)目成本管理意識(shí)
在整個(gè)工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，項(xiàng)目人員會(huì)有相應(yīng)的分工，對(duì)于項(xiàng)目的成本管理通常被認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，而項(xiàng)目的施工人員和技術(shù)人員通常認(rèn)為與成本管理職責(zé)無(wú)關(guān)。實(shí)際上在工程項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本的核算和控制，但是工程項(xiàng)目成本的控制是涉及到工程項(xiàng)目各個(gè)部門協(xié)調(diào)合作的工作，需要每個(gè)部門都在自己的職責(zé)范圍內(nèi)貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識(shí)。技術(shù)人員如果只是關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中技術(shù)的先進(jìn)性、可靠性和安全性，就會(huì)因?yàn)檫^(guò)度追求技術(shù)水平的提高而付出更多的成本。在工程項(xiàng)目成本管理中，要對(duì)項(xiàng)目的施工質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和成本進(jìn)行平衡，對(duì)項(xiàng)目所投入的資源進(jìn)行綜合衡量，需要每個(gè)部門進(jìn)行配合，全員參與項(xiàng)目的成本管理工作，才能切實(shí)取得成效。
(二)缺乏工程項(xiàng)目成本管理戰(zhàn)略
每個(gè)工程項(xiàng)目企業(yè)都會(huì)制定自己企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，但這些發(fā)展戰(zhàn)略中更加關(guān)注的是企業(yè)過(guò)去做了多少工程，未來(lái)還要承接多少大型工程，企業(yè)每年的營(yíng)業(yè)收入是多少，利潤(rùn)總額有多少，對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理關(guān)注較少，造成工程項(xiàng)目成本管理在戰(zhàn)略層面的缺失。但成本管理戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)來(lái)講又是至關(guān)重要的，不僅可以完善企業(yè)的內(nèi)部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰(zhàn)略高度，從而能夠更好的對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行控制，并對(duì)成本管理措施進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)。
(三)工程項(xiàng)目成本管理制度不完善
目前國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目企業(yè)雖然在成本管理方面都建立了相應(yīng)的管理制度，但從總體來(lái)看制度并不完善，成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核通常都落在財(cái)務(wù)部門或者審計(jì)部門，而企業(yè)的其他部門對(duì)于成本管理的職責(zé)很少，使得工程項(xiàng)目企業(yè)的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個(gè)部門的任務(wù)和職責(zé)，最后使成本管理的結(jié)果并不理想。成本管理制度不完善主要原因?yàn)橐韵聝蓚€(gè)方面，一是由于企業(yè)的成本管理集中在少數(shù)部門，造成其他部門在進(jìn)行成本管理工作時(shí)不知道應(yīng)該完成什么任務(wù)，接到成本管理的任務(wù)也不愿意配合，成本管理缺乏整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)和配合；二是缺乏相應(yīng)的成本管理激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)的項(xiàng)目參與人員無(wú)法從項(xiàng)目的成本管理中得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有看到成本管理為企業(yè)帶來(lái)的效益，缺乏進(jìn)行成本管理的積極性。
三、加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的對(duì)策
(一)加強(qiáng)全員參與的工程項(xiàng)目成本管理
工程項(xiàng)目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門的工作，而是企業(yè)每個(gè)部門都應(yīng)該參與的工作，企業(yè)應(yīng)該對(duì)工程項(xiàng)目的成本進(jìn)行層層分解，并將分解的任務(wù)落實(shí)到每個(gè)部門和相關(guān)工作人員的工作中。根據(jù)企業(yè)的管理層級(jí)，在進(jìn)行成本管理時(shí)，企業(yè)的成本管理一般劃分為三個(gè)層次，管理層、業(yè)務(wù)層及執(zhí)行層的成本管理。管理層在進(jìn)行工程項(xiàng)目決策時(shí)，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進(jìn)行決策，從源頭上進(jìn)行成本管理。業(yè)務(wù)層的成本管理體現(xiàn)在企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財(cái)務(wù)部和審計(jì)部等一兩個(gè)部門的任務(wù)，而將成本管理視為每個(gè)業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，例如采購(gòu)部門專門負(fù)責(zé)采購(gòu)材料、設(shè)備的成本控制工作，人力資源部門負(fù)責(zé)人員的成本控制工作。在執(zhí)行層建立起成本管理的執(zhí)行制度，通過(guò)管理層的決策和業(yè)務(wù)層的成本管理職責(zé)分解，在執(zhí)行層充分建立起一個(gè)執(zhí)行中心，嚴(yán)格按照成本管理計(jì)劃進(jìn)行成本控制，建立起成本監(jiān)督制度，定期對(duì)成本情況進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取有效的措施解決問(wèn)題。通過(guò)以上措施，可以建立起一個(gè)全員參與的成本管理體制，從而使企業(yè)的成本管理工作真正能落到實(shí)處。
(二)完善工程項(xiàng)目成本管理戰(zhàn)略體系
企業(yè)的管理層在進(jìn)行戰(zhàn)略制定時(shí)不僅僅要關(guān)注營(yíng)業(yè)收入發(fā)展速度等指標(biāo)，還要對(duì)成本管理戰(zhàn)略予以重點(diǎn)考慮。完善工程項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理體系可以從兩個(gè)方面入手，一個(gè)方面是從下到上的制定成本管理戰(zhàn)略，另一個(gè)方面是從上到下的對(duì)成本管理戰(zhàn)略進(jìn)行分解、落實(shí)。從上到下制定成本管理戰(zhàn)略要從三個(gè)層次進(jìn)行考慮。企業(yè)的執(zhí)行層要做好成本管理計(jì)劃，因?yàn)閳?zhí)行層具體進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作，更了解成本產(chǎn)生在那個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)什么途徑能夠更好的降低成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)層要根據(jù)執(zhí)行層的成本管理計(jì)劃，制定一個(gè)年度的成本管理計(jì)劃或是為期幾年的成本管理規(guī)劃，對(duì)執(zhí)行層的計(jì)劃進(jìn)行提煉，并制定各個(gè)職能部門的成本管理計(jì)劃。管理層對(duì)職能部門的成本管理規(guī)劃進(jìn)行審核，根據(jù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展情況，制定整個(gè)企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的成本管理工作。成本管理戰(zhàn)略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執(zhí)行成本管理戰(zhàn)略，將成本管理戰(zhàn)略落實(shí)到每個(gè)部門和部門的每個(gè)成員。
(三)完善工程項(xiàng)目成本管理制度
通過(guò)完善工程項(xiàng)目成本管理制度，能夠使各個(gè)職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責(zé)，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個(gè)部門了解整體的成本管理計(jì)劃，部門的職責(zé)，更好的明確誰(shuí)執(zhí)行、誰(shuí)監(jiān)督以及誰(shuí)考核。成本管理制度應(yīng)該包括以下三個(gè)方面，一是建立工程項(xiàng)目的成本管理組織機(jī)構(gòu)，由決策層、職能層和執(zhí)行層三個(gè)層次組成，并確定組織機(jī)構(gòu)中的相關(guān)人員。二是對(duì)成本管理進(jìn)行公司內(nèi)部職能劃分，根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的層次，明確每個(gè)層次的管理人員和職責(zé)。三是建立成本管理的監(jiān)督制度，對(duì)成本管理進(jìn)行量化考核管理，加大對(duì)成本管理過(guò)程中表現(xiàn)突出者的獎(jiǎng)勵(lì)力度及對(duì)任務(wù)完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績(jī)效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。
（1）目前，許多國(guó)有施工企業(yè)對(duì)成本管理內(nèi)容的認(rèn)識(shí)仍然局限于傳統(tǒng)觀念,僅僅注意施工過(guò)程的成本管理,而忽視經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理。認(rèn)為成本管理就是管理施工過(guò)程中的工程制造成本而忽視了投標(biāo)報(bào)價(jià)、供應(yīng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)管理成本的管理。
（2）只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。許多企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀的影響,仍然把成本的升降作為評(píng)價(jià)成本管理水平高低的唯一標(biāo)準(zhǔn),片面強(qiáng)調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開(kāi)支,忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業(yè)的信譽(yù),為獲取長(zhǎng)期效益設(shè)置了障礙,又直接增加了企業(yè)的損失,有悖于降低成本的初衷。
（3）只注重節(jié)約,忽視工程索賠的管理?！伴_(kāi)源”與“節(jié)流”相結(jié)合是現(xiàn)代成本管理應(yīng)遵循的一項(xiàng)重要原則。但國(guó)有施工企業(yè)在成本管理中普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開(kāi)源”的傾向,特別是對(duì)作為“開(kāi)源”重要內(nèi)容之一的工程索賠管理重視不夠。
1.2缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),市場(chǎng)應(yīng)變能力差
近年來(lái)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場(chǎng)招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地，有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展，貸款墊資施工結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)忽視最基本的市場(chǎng)調(diào)查、缺乏最基本的成本管理意識(shí)，導(dǎo)致大量的無(wú)效成本增加給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。
1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化
由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)、重短期輕長(zhǎng)遠(yuǎn)、重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無(wú)法再降低”的思維定式束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問(wèn)題、辦事情，靠完成產(chǎn)值、擴(kuò)大投資、謀求業(yè)主多計(jì)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)是以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。
2項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題
2.1成本意識(shí)不強(qiáng)，干活不算賬
因長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制的影響，企業(yè)雖然實(shí)行了施工項(xiàng)目管理，但對(duì)成本管理的深度和廣度的認(rèn)識(shí)程度差距較大。例如，項(xiàng)目管理層和作業(yè)層對(duì)成本管理的意識(shí)不強(qiáng)，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時(shí)由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒(méi)有核算，干了額外活沒(méi)有變更，沒(méi)有記錄；有變更沒(méi)有預(yù)算；雖有項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個(gè)階段的節(jié)超，哪個(gè)分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項(xiàng)目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正常現(xiàn)象。在項(xiàng)目成本管理中，公司級(jí)管什么，項(xiàng)目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項(xiàng)目部要做到先算后做，但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項(xiàng)目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，財(cái)務(wù)、材料、經(jīng)營(yíng)、預(yù)算等部門工作脫節(jié)，大部分無(wú)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒(méi)有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項(xiàng)目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識(shí)不強(qiáng)，缺乏法律意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，把業(yè)主——總包——分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒(méi)有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識(shí)，或者因沒(méi)較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識(shí)到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，卻沒(méi)有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，卻因無(wú)完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
2.2人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強(qiáng)
目前，我國(guó)企業(yè)改革的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時(shí)間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場(chǎng)規(guī)律的程度。對(duì)于項(xiàng)目，特別是小型項(xiàng)目，人們都有一種臨時(shí)觀念，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，所以干活敷衍了事，工作質(zhì)量低下、得過(guò)且過(guò)的現(xiàn)象比較普遍。雖然項(xiàng)目也有責(zé)任制，但沒(méi)有將目標(biāo)成本分解，責(zé)、權(quán)、利落實(shí)不到人，則滋長(zhǎng)了員工的消極情緒，加上現(xiàn)場(chǎng)人員流動(dòng)頻繁，工作不連續(xù)，責(zé)任心也難以到位。項(xiàng)目盈利了，人人有份，項(xiàng)目虧本了，人人有責(zé)，但沒(méi)有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負(fù)責(zé)任者的借口。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人，成本管理能力卻有限，文化水平及專業(yè)理論知識(shí)水平不高；一部分具有理論知識(shí)水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足；具有理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才成為了建筑企業(yè)的急需人才。
3加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制管理的措施
(1)加強(qiáng)項(xiàng)目部對(duì)施工項(xiàng)目成本核算意識(shí)及觀念的轉(zhuǎn)變，建立和完善項(xiàng)目成本核算的管理體制。建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制是實(shí)行項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，項(xiàng)目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項(xiàng)目成本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒(méi)有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無(wú)從談起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門作為一個(gè)施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動(dòng)其工作人員的積極性，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。
（2）加強(qiáng)施工成本核算監(jiān)督力度，以人為本,全員參與，增強(qiáng)成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感。
各工程項(xiàng)目部人員應(yīng)自覺(jué)認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實(shí)處。成本核算員要對(duì)施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項(xiàng)及時(shí)收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營(yíng)部門上報(bào)審核，以便及時(shí)準(zhǔn)確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制對(duì)成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度，充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，提高他們的工作責(zé)任感。
（3）抓好成本預(yù)測(cè)、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟(jì)合同，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)方案，對(duì)工程成本進(jìn)行前饋控制。
項(xiàng)目成本的管理，首先必須抓好項(xiàng)目成本的預(yù)測(cè)預(yù)控。工程簽約后，公司和項(xiàng)目部應(yīng)同時(shí)開(kāi)展編制施工預(yù)算、成本計(jì)劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機(jī)械臺(tái)班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機(jī)械的市場(chǎng)價(jià)，測(cè)算出工程總實(shí)際成本。在項(xiàng)目的各項(xiàng)成本測(cè)算出來(lái)后，公司與項(xiàng)目部簽訂承包合同，在承包合同中，對(duì)項(xiàng)目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過(guò)合同的簽訂，確保項(xiàng)目部和公司責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按照合同中的責(zé)任，自覺(jué)地履行各自的職責(zé)，以保證項(xiàng)目施工順利完成。
（4）選擇、使用好勞務(wù)、分包和承包方，激勵(lì)、用活企業(yè)操作層。隨著國(guó)企內(nèi)部機(jī)制的改革，企業(yè)逐步精減隊(duì)伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項(xiàng)目的勞動(dòng)力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊(duì)伍，選用的勞務(wù)隊(duì)伍要選擇一些信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)的隊(duì)伍進(jìn)行綜合評(píng)議，建立相對(duì)穩(wěn)定而又定期考核的動(dòng)態(tài)管理。勞務(wù)分包實(shí)行招投標(biāo)制度，公司成立招標(biāo)小組，評(píng)委由項(xiàng)目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請(qǐng)三家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊(duì)伍，勞務(wù)分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開(kāi)、公正的原則下運(yùn)行，杜絕暗箱操作。另外加強(qiáng)勞務(wù)資金的集中管理也很重要，項(xiàng)目部每月對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報(bào)公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項(xiàng)目部報(bào)公司的已完成工作量表進(jìn)行核對(duì)，報(bào)財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定拔付勞務(wù)費(fèi)用的額度，報(bào)公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費(fèi)，如無(wú)經(jīng)濟(jì)簽證，公司不予確認(rèn)。項(xiàng)目部盡量避免分包合同以外的諸如臨工、雜工等費(fèi)用的發(fā)生。通過(guò)勞務(wù)分包的管理運(yùn)作，逐步將市場(chǎng)機(jī)制引入本企業(yè)自身隊(duì)伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。
（5）加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料管理，監(jiān)督材料采購(gòu)過(guò)程，嚴(yán)控材料耗用環(huán)節(jié)。資源消耗的減少，就等于成本費(fèi)用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費(fèi)用。材料的管理重在采購(gòu)環(huán)節(jié)和耗用環(huán)節(jié)，針對(duì)施工材料采購(gòu)品種較多,價(jià)格不宜控制的問(wèn)題,公司可以組織財(cái)務(wù)、材料人員,充分利用現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立一個(gè)近兩年公司材料采購(gòu)對(duì)比分析數(shù)據(jù)庫(kù),并隨時(shí)添加最新數(shù)據(jù),各項(xiàng)目部可以直接在網(wǎng)絡(luò)中直接查詢所需有關(guān)信息,比如采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)渠道、生產(chǎn)廠家等信息。這樣采購(gòu)人員可以很容易找到合格的供貨商,采購(gòu)監(jiān)督人員也可以很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。在材料領(lǐng)用環(huán)節(jié)的控制過(guò)程中，應(yīng)堅(jiān)持定額領(lǐng)料原則，在項(xiàng)目開(kāi)工以前，根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙計(jì)算工程量，按照施工預(yù)算定額編制整個(gè)工程項(xiàng)目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)。在施工生產(chǎn)中，對(duì)生產(chǎn)班組的任務(wù)安排，必須堅(jiān)持簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底。施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的內(nèi)容，應(yīng)與施工預(yù)算完全相符，不允許無(wú)根據(jù)地更改施工預(yù)算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生估點(diǎn)工后，根據(jù)企業(yè)的各自特點(diǎn)，聯(lián)系相關(guān)業(yè)務(wù)部門如計(jì)劃、勞資、施工等部門共同進(jìn)行零工的測(cè)定工作。為了保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實(shí)際完成的工程量和實(shí)際發(fā)生的人工、消耗材料如實(shí)做好記錄，相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)對(duì)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真的檢查和驗(yàn)收。
（6）提高項(xiàng)目承包班子的整體素質(zhì)，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項(xiàng)目上的個(gè)權(quán)委托人，以項(xiàng)目經(jīng)理為代表的項(xiàng)目管理班子的素質(zhì)很重要，如果項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)低，將直接影響整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，因此，要想方設(shè)計(jì)法提高項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的整體素質(zhì)，積極組織內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進(jìn)的施工管理和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，提高項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平，促使整個(gè)項(xiàng)目管理日趨科學(xué)和完善。建筑施工企業(yè)要積極建立健全適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運(yùn)行質(zhì)量，把工程項(xiàng)目班子建設(shè)成一支懂經(jīng)營(yíng)、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的現(xiàn)代管理團(tuán)隊(duì)。
交通施工企業(yè)的成本管理，主要是是工程（施工）項(xiàng)目成本管理。工程（施工）項(xiàng)目成本是工程施工項(xiàng)目上發(fā)生的全部費(fèi)用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工過(guò)程中所耗費(fèi)的構(gòu)成工程實(shí)體或有助于工程形成的各項(xiàng)支出，包括人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi)和其它直接費(fèi)用；間接成本是指施工企業(yè)為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工活動(dòng)所發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)，包括管理人員工資、辦公費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)等。
二、成本控制的概念
工程項(xiàng)目成本管理控制（成本管控）是一項(xiàng)涉及到施工生產(chǎn)各方面并貫穿于施工組織和管理全過(guò)程的綜合性工作，它是對(duì)施工生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值和活勞動(dòng)消耗創(chuàng)造的價(jià)值以及其它費(fèi)用開(kāi)支等進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的目標(biāo)計(jì)劃，通過(guò)對(duì)工程實(shí)施中已發(fā)生或?qū)l(fā)生的費(fèi)用支出進(jìn)行檢查、復(fù)核、糾偏，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，最大限度地降低工程項(xiàng)目施工生產(chǎn)的各項(xiàng)費(fèi)用消耗，保證工程項(xiàng)目的成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高工程項(xiàng)目綜合經(jīng)濟(jì)效益的綜合性工作;同時(shí)保證企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。
三、工程施工成本管控存在的問(wèn)題
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，施工企業(yè)招標(biāo)價(jià)格逐漸走低，有的企業(yè)甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價(jià)作為投標(biāo)報(bào)價(jià)，即使中標(biāo)，利潤(rùn)空間也很有限，逼使其在質(zhì)量上投機(jī)取巧，導(dǎo)致工程項(xiàng)目質(zhì)量低劣，而這種情況不僅直接危害社會(huì)，而且危害到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。隨著國(guó)家管理制度的完善，監(jiān)督管理的加強(qiáng)，公路的質(zhì)量檢測(cè)不僅監(jiān)理單位檢測(cè)，而且建設(shè)方也加大檢測(cè)力度，省、市、縣交通質(zhì)量監(jiān)督部門同時(shí)都參于相同的質(zhì)量抽檢，同時(shí)社會(huì)民眾參與工程質(zhì)量的監(jiān)督；形勢(shì)迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。目前企業(yè)大部份項(xiàng)目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想，項(xiàng)目成本普偏高，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1．工程施工項(xiàng)目質(zhì)量成本高
質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必需費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費(fèi)用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用、質(zhì)量檢查費(fèi)用等4類。少數(shù)施工企業(yè)強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，對(duì)工程質(zhì)量雖然有了較在提高，但也過(guò)多增加了所付出的質(zhì)量成本。大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理片面追求低成本，而忽視質(zhì)量，結(jié)果會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的影響。
2.工程施工項(xiàng)目時(shí)間成本高
時(shí)間（工期）成本是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工程項(xiàng)目都有有其特定的工期要求，工期不是越短時(shí)間成本越低，在合同允許的時(shí)間內(nèi)工期成本最低才是目標(biāo)。我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視也不夠，特別是項(xiàng)目經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確要求，但因?yàn)樯a(chǎn)控制措施不當(dāng)造成工期拖延，或者因?yàn)闅夂蚝铜h(huán)境等自然因素造成工期滯后，沒(méi)有科學(xué)調(diào)整工期，經(jīng)常盲目地趕工期、要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。
3．工程施工項(xiàng)目物料成本高
施工所用的物料費(fèi)用占整個(gè)成本中的比重最大，可達(dá)60~70%。多數(shù)企業(yè)在施工準(zhǔn)備階段的用料計(jì)劃計(jì)算的不準(zhǔn)確，進(jìn)料時(shí)把關(guān)不嚴(yán)，質(zhì)量和數(shù)量誤差較大，物料采購(gòu)價(jià)格不透明，物料采購(gòu)價(jià)格不透明，物料采購(gòu)成本損失嚴(yán)重，在堆放料物的地方，經(jīng)常發(fā)生施工現(xiàn)場(chǎng)的車輛碾壓物料入土造成浪費(fèi)；經(jīng)常發(fā)生物料被盜事件；有的工程竣工后，物料剩余嚴(yán)重，有的物料運(yùn)輸距離長(zhǎng)，使物料運(yùn)輸成本增加，最終導(dǎo)致物料運(yùn)輸成本過(guò)高。
4．工程施工項(xiàng)目設(shè)備成本高
目前機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)用約占項(xiàng)目總價(jià)的10~20%左右。普遍存在機(jī)械設(shè)備管理不善，機(jī)械設(shè)備故障不斷，狀況較差，平時(shí)維護(hù)保養(yǎng)不足，導(dǎo)致施工設(shè)備利用率不高，臨時(shí)工未經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)考核就上崗，造成施工機(jī)械非正常損壞，影響施工進(jìn)度；一些項(xiàng)目為了保證施工不間斷，沒(méi)有計(jì)算好設(shè)備租賃與購(gòu)置成本的比較；盲目購(gòu)置而造成設(shè)備閑置；在高額的設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用折算到設(shè)備成本時(shí)，由于預(yù)算定額設(shè)定的機(jī)械設(shè)備原值和拆舊率過(guò)低，工程項(xiàng)目施工中的機(jī)械費(fèi)用實(shí)際支出一般要超過(guò)預(yù)算定額給定水平，造成工程項(xiàng)目成本的虧損。
5．工程施工項(xiàng)目管理成本高
許多工程施工企業(yè)的工程項(xiàng)目成本核算不規(guī)范，沒(méi)有建立完善的項(xiàng)目成本核算體系。有些工程項(xiàng)目缺乏必要的管理成本控制環(huán)節(jié)，不進(jìn)行管理成本的預(yù)算和計(jì)劃，管理費(fèi)用的開(kāi)支由領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，存在隨意性；有此項(xiàng)目的管理成本計(jì)劃和實(shí)施出現(xiàn)“兩張皮“，沒(méi)有依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行管理成本控制或由于成本計(jì)劃編制質(zhì)量不高，無(wú)法依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行控制，使管理成本脫離實(shí)際。
四、工程施工項(xiàng)目成本管控的措施
1．質(zhì)量成本管控措施
對(duì)施工企業(yè)而言，工程質(zhì)量并非是越高越好。超過(guò)了合理水平，屬于質(zhì)量過(guò)?；蚶速M(fèi)。正確處理質(zhì)量成本的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用的相互關(guān)系。工程施工實(shí)行全面質(zhì)量管理，在每個(gè)分項(xiàng)工程開(kāi)始時(shí)，都要進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)交底，明確施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進(jìn)實(shí)用的施工工藝和技術(shù)措施；建立工序質(zhì)量簽訂制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因?yàn)橘|(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加。
2．時(shí)間成本管控措施
時(shí)間（工期）成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是項(xiàng)目經(jīng)理部導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。時(shí)間（工期）成本管理的目標(biāo)是優(yōu)化工期和降低成本相結(jié)合，使時(shí)間（工期）成本的總和達(dá)到最低值。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的工期成本控制，應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制定成本控制方案；在施工階段的工期成本控制，要確保工期達(dá)到合同要求，對(duì)工期成本實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，盡可能降低工期成本。
3．物料成本管控措施
物料費(fèi)用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潛力最大。降低物料費(fèi)用的主要措施是做好物料采購(gòu)的計(jì)劃，包括品種、數(shù)量和采購(gòu)時(shí)間，減少倉(cāng)儲(chǔ)，避免出現(xiàn)“工完料不盡，垃圾堆里有黃金“的現(xiàn)象；增加采購(gòu)?fù)该鞫龋?jié)約采購(gòu)費(fèi)用；改進(jìn)物料的采購(gòu)、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗；合理堆放現(xiàn)場(chǎng)物料，避免和減少一次搬運(yùn)和攤基損耗，嚴(yán)格物料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收和限額領(lǐng)料控制制度，按理論用量加合理?yè)p耗的辦法分配給施工作業(yè)隊(duì)，節(jié)約時(shí)給與獎(jiǎng)勵(lì)，不合理利用時(shí)扣工程款，這樣施工作業(yè)隊(duì)將會(huì)合理的使用物料，減少物料成本損失。
4．設(shè)備成本管控措施
1工程項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題
工程項(xiàng)目成本管理存在的主要問(wèn)題具體表現(xiàn)在：
(1)項(xiàng)目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項(xiàng)目成本管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標(biāo)成果，必須各個(gè)子系統(tǒng)、各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問(wèn)題都有可能功虧一筍。要實(shí)現(xiàn)對(duì)如此復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行有效管理，先進(jìn)的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項(xiàng)目能利用計(jì)算機(jī)作為施工計(jì)劃和施工控制的有效工具，計(jì)算機(jī)大都被用來(lái)做預(yù)算、文字處理和資料的儲(chǔ)存。這就造成了項(xiàng)目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控，成本管理混亂。一些項(xiàng)目成本開(kāi)支大手大腳，前松后緊，損失浪費(fèi)嚴(yán)重。事前，一點(diǎn)點(diǎn)象征性的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項(xiàng)目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支無(wú)約束，工程成本居高不下，最終導(dǎo)致項(xiàng)目虧損、企業(yè)效益滑坡。
(3)成本開(kāi)支失控，亂擠亂攤成本。有些項(xiàng)目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費(fèi)指標(biāo)，就隨意擴(kuò)大成本費(fèi)用開(kāi)支范圍，不實(shí)發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項(xiàng)目中以材料費(fèi)等名目報(bào)銷各種支出，承攬招待費(fèi)成了萬(wàn)花筒。
(4)成本核算失控，成本信息失真。有的項(xiàng)目不能及時(shí)掌握工程進(jìn)度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項(xiàng)目結(jié)算周期過(guò)長(zhǎng).有些項(xiàng)目長(zhǎng)期掛賬或不反映盈虧，直到項(xiàng)目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。
(5)核算期限失控，成本費(fèi)用不實(shí)。不嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計(jì)算核算成本，成本核算期限隨意變更，項(xiàng)目盈虧反映不及時(shí)，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。
(6)分包管理失控，風(fēng)險(xiǎn)隱患嚴(yán)重。只為收取費(fèi)用，不重視對(duì)分包單位的管理，導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對(duì)外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。
2對(duì)工程項(xiàng)目成本管理的完善
針對(duì)工程項(xiàng)目成本管理存在的主要問(wèn)題，本文認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)和完善。
(1)優(yōu)化施工方案，改進(jìn)工程項(xiàng)目管理手段。
從系統(tǒng)的角度，通過(guò)平衡成本計(jì)劃，時(shí)間計(jì)劃，質(zhì)量計(jì)劃達(dá)到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個(gè)方面，因此，本文不僅從控制成本的角度來(lái)增加企業(yè)的效益，還要通過(guò)提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程的質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟(jì)成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來(lái)的有形和無(wú)形的利益在一定程度上可以彌補(bǔ)為此付出的成本，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展注入生機(jī)。因此本文提出綜合平衡各種計(jì)劃的方法和程序，以及借助計(jì)算機(jī)等工具實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目集成管理的方法和集成管理系統(tǒng)的。
(2)組織保障。
組織是項(xiàng)目管理的載體，是目標(biāo)控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項(xiàng)目開(kāi)工前，要從組織項(xiàng)目部人員和協(xié)作部門上入手，設(shè)置一個(gè)強(qiáng)有力的工程項(xiàng)目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保證工程項(xiàng)目的各項(xiàng)管理措施得以順利實(shí)施。
首先，項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法人在項(xiàng)目上的全權(quán)代表，對(duì)所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目擁有與公司經(jīng)理相同的責(zé)任和權(quán)力，是項(xiàng)目成本管理的第一責(zé)任人。項(xiàng)目經(jīng)理全面組織項(xiàng)目部的成本管理工作，不僅要管好人、財(cái)、物，要管好工程的協(xié)調(diào)和工程進(jìn)度，保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量，取得一定的社會(huì)效益，同時(shí)，更重要的是要抓好工程成本的控制，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益，在為企業(yè)贏得聲譽(yù)的同時(shí)，盡可能地為企業(yè)創(chuàng)收。因此，選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理，及時(shí)掌握和分析項(xiàng)目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術(shù)部門是整個(gè)工程項(xiàng)目施工技術(shù)和施工進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門。使用專業(yè)知識(shí)豐富、責(zé)任心強(qiáng)、有一定施工經(jīng)驗(yàn)的工程師作為工程項(xiàng)目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，可以確保技術(shù)部門在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，盡可能的采用先進(jìn)的施工技術(shù)和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經(jīng)營(yíng)部門主管合同實(shí)施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術(shù)的人員負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報(bào)和催款工作，處理施工賠償問(wèn)題，加強(qiáng)合同預(yù)算管理，增加工程項(xiàng)目的合同外收入。經(jīng)營(yíng)部門的有效運(yùn)作，可以保證工程項(xiàng)目的增收節(jié)支。第四，財(cái)務(wù)部門主管工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)工作。財(cái)務(wù)部門應(yīng)隨時(shí)分析項(xiàng)目的財(cái)務(wù)收支情況，及時(shí)為項(xiàng)目經(jīng)理提供項(xiàng)目部的資金狀況，合理調(diào)度資金，減少資金使用費(fèi)和其他不必要的費(fèi)用支出。項(xiàng)目部的其他部門和班組也要相應(yīng)的精心設(shè)置和組織，力求工程施工中的每個(gè)環(huán)節(jié)和部門都能為項(xiàng)目管理的實(shí)施提供保證，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。
(3)實(shí)行全過(guò)程的成本控制。
加強(qiáng)成本管理，控制費(fèi)用的重要措施，就是保證每個(gè)環(huán)節(jié)均能達(dá)到先算后做，事先擬定費(fèi)用的支出計(jì)劃和成本開(kāi)支范圍，以及可降低的成本比率，把目標(biāo)成本落實(shí)到每個(gè)最小的可控制單位，甚至個(gè)人。利用過(guò)程控制工具，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行過(guò)程控制，可以及時(shí)糾正項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中對(duì)最優(yōu)計(jì)劃的偏離，保證工程項(xiàng)目成本管理的效果。
(4)建立合理的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制。
工程項(xiàng)目建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程參建單位眾多，如施工單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位和材料設(shè)備供應(yīng)商等，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各工程參建單位的行為都受到最大化自身利益動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)，其某些行為可能有損于工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按照信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，這是由于項(xiàng)目業(yè)主和各工程參建單位之間存在著信息不對(duì)稱，合約不完整，工程建設(shè)單位可能存在機(jī)會(huì)主義行為傾向即道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，從而使項(xiàng)目業(yè)主的潛在利益受到損害。為降低工程建設(shè)單位的道德風(fēng)險(xiǎn)，信息經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為項(xiàng)目業(yè)主必須建立一種激勵(lì)機(jī)制，誘導(dǎo)工程建設(shè)單位釋放真實(shí)信息，并且使得工程建設(shè)單位理性的自利行為的結(jié)果正是項(xiàng)目業(yè)主所期望達(dá)到的目標(biāo)。本文提出了對(duì)施工方案優(yōu)化、工程數(shù)量逐級(jí)控制、逐級(jí)價(jià)格預(yù)控等的激勵(lì)措施，來(lái)保障各級(jí)組織追求工程項(xiàng)目成本降低的目標(biāo)。
(5)實(shí)行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)制，重視合同管理。
實(shí)行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)制是降低成本的重要措施對(duì)工程所需勞力，在滿足內(nèi)部施工隊(duì)伍任務(wù)需要的前提下，成立外協(xié)招標(biāo)辦，對(duì)所需外部力量進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)，擇優(yōu)選用，并按照工序承包的原則，擬訂合同條款。對(duì)工程所需材料、設(shè)備也同樣實(shí)行招標(biāo)，通過(guò)招標(biāo)，擇優(yōu)簽訂購(gòu)銷合同。合同管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)，合同管理的好環(huán)，直接影響工程的成本、質(zhì)量等。項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)合同進(jìn)行認(rèn)真研究分析，進(jìn)行合同的交底，以保證各部門、各環(huán)節(jié)均按合同要求履行。除與業(yè)主的合同外，工程項(xiàng)目勞務(wù)分包、機(jī)械租賃、單項(xiàng)工程分包現(xiàn)象的發(fā)生。應(yīng)建立合同的審批制度，確保合同條款的完善性、合法性及合理性，減少不必要的合同糾紛，保障企業(yè)的合法權(quán)益。
參考文獻(xiàn)
成本管理是為了在保證質(zhì)量、安全、合理化工期的前提下降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目經(jīng)理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為的目的就是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，就是通過(guò)運(yùn)用項(xiàng)目管理原理和各種方法來(lái)降低工程成本。
1.2成本管理反映了工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容
一個(gè)施工企業(yè)所反映出來(lái)的管理水平，表現(xiàn)在它能否用最低的成本，最短的工期出色完成項(xiàng)目目標(biāo)，并得到業(yè)主肯定且符合合同要求的建筑產(chǎn)品。要完成這個(gè)任務(wù)，若沒(méi)有以成本管理為核心的有效管理活動(dòng)，其結(jié)果很難想象。
1.3成本管理是衡量工程項(xiàng)目管理績(jī)效的客觀標(biāo)尺
項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)施工項(xiàng)目績(jī)效的評(píng)價(jià)，首先是對(duì)成本績(jī)效的評(píng)價(jià)。開(kāi)展的以項(xiàng)目成本管理為重點(diǎn)的績(jī)效評(píng)價(jià)，為項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)工程項(xiàng)目管理的考核和獎(jiǎng)罰奠定了基礎(chǔ)。
2成本管理的主要內(nèi)容
成本管理是建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，具體內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：
2.1成本預(yù)測(cè)與計(jì)劃
項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是通過(guò)項(xiàng)目成本信息和施工項(xiàng)目的具體情況，項(xiàng)目成本進(jìn)行預(yù)測(cè)核算，目的是：確定目標(biāo)項(xiàng)目成本、編制成本計(jì)劃，通過(guò)預(yù)測(cè)核算，選擇成本低、效益好的最佳方案，并在項(xiàng)目成本形成過(guò)程中，加強(qiáng)控制、克服盲目性、提高預(yù)見(jiàn)性，為決策與計(jì)劃提供依據(jù)。
2.2成本控制
項(xiàng)目成本控制是指在施工過(guò)程中，對(duì)影響項(xiàng)目成本的各種因素加強(qiáng)管理，采取有效措施，將工程項(xiàng)目過(guò)程中發(fā)生的各種耗和支出嚴(yán)格控制在項(xiàng)目成本計(jì)劃范圍內(nèi)，隨時(shí)揭示并及時(shí)反饋，嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn)。
2.3成本核算
項(xiàng)目成本核算一般要包括兩個(gè)基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的項(xiàng)目成本開(kāi)支范圍對(duì)施工費(fèi)用進(jìn)行歸集，計(jì)算出施工費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額；二是根據(jù)項(xiàng)目成本核算對(duì)象，采用適應(yīng)的方法，計(jì)算出該項(xiàng)目的總成本和單位成本。
2.4成本分析與考核
項(xiàng)目成本分析是對(duì)已完成耗費(fèi)的總結(jié)、評(píng)價(jià)，以達(dá)到尋求降低項(xiàng)目成本的途徑。項(xiàng)目考核是項(xiàng)目完成之后，對(duì)項(xiàng)目成本形成中的各責(zé)任者，按項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實(shí)際指標(biāo)與計(jì)劃定額、預(yù)算進(jìn)行對(duì)比和考核，并據(jù)此給相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。
3造成成本差異的主要原因及其對(duì)策
3.1成本差異的概念
成本差異主要是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的實(shí)際成本偏離預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)成本所形成的差額。
3.2造成成本差異的主要原因
（1）資源供應(yīng)不及時(shí)造成停工待料，使成本超支。（2）氣候條件的影響，如臺(tái)風(fēng)、暴雨、嚴(yán)寒等惡劣天氣給工程帶來(lái)的損失。（3）價(jià)格變動(dòng)，使工程實(shí)際費(fèi)用和預(yù)算不符。（4）工程設(shè)計(jì)變更的影響，在施工過(guò)程中，如果設(shè)計(jì)變更，使已施工的部分造成返工，打亂了計(jì)劃，延誤工期，造成成本超支。（5）勞動(dòng)力影響，勞動(dòng)力不足或勞動(dòng)力過(guò)于富余，造成勞動(dòng)力浪費(fèi)或者工效過(guò)低，造成成本超支。（6）現(xiàn)場(chǎng)條件的影響，施工場(chǎng)地狹窄，造成材料、構(gòu)件等多次搬運(yùn)，或停水停電，施工中斷，浪費(fèi)工時(shí)，延誤工期，造成成本超支。（7）質(zhì)量、安全事故的影響。
3.3成本差異的主要對(duì)策
3.3.1采取組織措施控制工程成本
主要有明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備以及職權(quán)關(guān)系的劃分,以及成本控制主要責(zé)任人及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免責(zé)任不明的問(wèn)題。
3.3.2采取技術(shù)措施控制工程成本
充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，尋求經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本。如采用新技術(shù)、新工藝、新材料等。
3.3.3采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
（1）人工費(fèi)控制：要從用工數(shù)量控制，有針對(duì)性地減少或者縮短某些工序的工日消耗，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料費(fèi)的控制：在工程成本中，材料費(fèi)占有很大比重，要加強(qiáng)材料費(fèi)的控制主要采取以下有效措施：a.改善技術(shù)操作方法。b.推廣節(jié)約材料的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。c.在工程施工過(guò)程中采用修舊利廢。d.制定材料消耗定額。e.降低材料的采購(gòu)成本。f.降低運(yùn)輸費(fèi)用和運(yùn)輸損失，避免二次搬運(yùn)。g.實(shí)行材料節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)制度。（3）機(jī)械費(fèi)的控制：提高機(jī)械設(shè)備利用率，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修和保養(yǎng)工作，降低經(jīng)常性修理的費(fèi)用開(kāi)支。
3.3.4從質(zhì)量管理上控制工程成本
在施工過(guò)程中，施工企業(yè)如果能夠重視工程質(zhì)量，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，作到一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，就可以減少工程返工的損失，降低工程成本。如果在施工過(guò)程中發(fā)生工程質(zhì)量事故，必然會(huì)造成人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)，則會(huì)造成工程成本的增加。
3.3.5從工期控制上控制工程成本
工期成本的管理與控制對(duì)工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，并不是越短越好，而是需要通過(guò)對(duì)工期的合理調(diào)整來(lái)尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。
3.3.6加強(qiáng)安全管理，控制安全事故對(duì)工程成本的影響
在工程施工過(guò)程中，如果發(fā)生安全事故，將會(huì)給工程項(xiàng)目帶來(lái)很大的損失，造成成本的額外支出。所以，在現(xiàn)代施工管理中，要把安全與質(zhì)量、進(jìn)度放在同等重要的地位。
3.3.7加強(qiáng)合同管理，做好調(diào)整概算的索賠工作
合同管理是施工項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。對(duì)因業(yè)主或設(shè)計(jì)原因造成的變更項(xiàng)目，應(yīng)注意收集資料，充分索賠證據(jù)以便進(jìn)行索賠，同時(shí)辦理增帳手續(xù)，并通過(guò)工程款結(jié)算從業(yè)主方取得補(bǔ)償。
1.2施工企業(yè)的工程項(xiàng)目缺乏統(tǒng)一的成本控制標(biāo)準(zhǔn)近幾年隨著國(guó)際和國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)需求增大，施工企業(yè)工程項(xiàng)目的中標(biāo)率提高，導(dǎo)致了施工隊(duì)伍中良莠不齊的現(xiàn)象，由于工程協(xié)作隊(duì)伍多，很多大型企業(yè)的外部工程是以分包的方式進(jìn)行施工，只分包給指定單位一個(gè)清單單價(jià)，因此項(xiàng)目部的利潤(rùn)只有等工程完工之后才能統(tǒng)計(jì)出來(lái)。目前我國(guó)施工企業(yè)在成本管理的措施方面尚無(wú)實(shí)際可運(yùn)用的成本管理流程，已制定的相關(guān)規(guī)章制度也無(wú)法運(yùn)用到實(shí)際。
1.3施工企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有可操作的內(nèi)部成本控制程序施工企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目工程管理的最根本的目的是實(shí)現(xiàn)利益最大化，目前的石油化工企業(yè)作為國(guó)企，本身存在著很多內(nèi)部矛盾，在實(shí)際施工過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目的管理依舊延續(xù)著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，造成施工人員和管理人員過(guò)多的現(xiàn)象，還存在施工項(xiàng)目獨(dú)立核算措施不完善，資金的使用程序不規(guī)范，成本核算不具體，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的成本核算程序以及成本核算管理的監(jiān)督體系不到位的現(xiàn)狀。
1.4沒(méi)有鮮明的獎(jiǎng)懲措施由于目前部分施工企業(yè)因?yàn)楦鱾€(gè)崗位以及上下部門的責(zé)權(quán)利不同，所以沒(méi)有辦法對(duì)工程項(xiàng)目的優(yōu)劣進(jìn)行考核，出現(xiàn)了干好干壞一個(gè)樣的局面，沒(méi)有鮮明的獎(jiǎng)懲措施。對(duì)于這樣不對(duì)工作成效進(jìn)行考核僅安排工作或者只獎(jiǎng)勵(lì)不處罰，獎(jiǎng)勵(lì)與處罰不到位的做法，會(huì)減少工作人員的積極性，給后期施工項(xiàng)目的成本管理帶來(lái)無(wú)法估算的損失。
2加強(qiáng)石油化工施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理的措施
2.1整個(gè)工程項(xiàng)目成本管理
2.1.1對(duì)工程項(xiàng)目在投標(biāo)階段的成本管理措施在工程項(xiàng)目投標(biāo)階段項(xiàng)目成本管理的主要內(nèi)容為依據(jù)施工企業(yè)的實(shí)際情況編制出具體的施工預(yù)算，為投標(biāo)的報(bào)價(jià)提供依據(jù)。施工、設(shè)備、技術(shù)、勞資、供應(yīng)等各個(gè)業(yè)務(wù)部門結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況提供具體的數(shù)據(jù)，按照招標(biāo)文件進(jìn)行預(yù)算的編制，后期再根據(jù)預(yù)算成本和工期核算成本的預(yù)期利潤(rùn)，最后確定投標(biāo)的價(jià)格。在這個(gè)階段對(duì)成本進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算能夠?yàn)槭┕て髽I(yè)的投標(biāo)提供可靠的依據(jù)，使企業(yè)能夠避免出現(xiàn)以過(guò)低的價(jià)格中標(biāo)，又能夠在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，幫助企業(yè)獲得合理的利益。
2.1.2對(duì)工程項(xiàng)目在準(zhǔn)備階段的成本管理措施在施工企業(yè)中標(biāo)之后，項(xiàng)目經(jīng)理首先要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)值嚴(yán)格編制該項(xiàng)目的成本目標(biāo)。①根據(jù)技術(shù)資料、圖紙對(duì)施工組織的程序、技術(shù)措施、機(jī)械設(shè)備選型、作業(yè)的組織形式、勞動(dòng)力調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析，進(jìn)一步優(yōu)化施工方案，科學(xué)合理地配置生產(chǎn)要素；②對(duì)施工所在地的勞動(dòng)定額、機(jī)械定額、材料消耗的定額等進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查，嚴(yán)格確定出勞動(dòng)定員、材料供應(yīng)、機(jī)械運(yùn)行的供應(yīng)定額；③將分項(xiàng)工程的實(shí)物量作為基礎(chǔ)，按班組、施工隊(duì)、部門這三個(gè)級(jí)別的分組形式，為日后整個(gè)工程的成本控制做充足的準(zhǔn)備。
2.1.3對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行的成本控制措施①人工費(fèi)的成本控制。以勞動(dòng)的定額為依據(jù)確定各個(gè)分部和分項(xiàng)的定額，按照勞動(dòng)組織、工期確定出合理的功效，根據(jù)實(shí)際的損耗去檢查功效并進(jìn)行實(shí)施監(jiān)督，依照實(shí)際工作量的天數(shù)確定班組考核的依據(jù)，以“多勞多得”的形式進(jìn)行考核，從根本上杜絕“出工不出力”的現(xiàn)象；②材料費(fèi)的成本控制。對(duì)材料費(fèi)的成本控制必須要嚴(yán)格地制定以及執(zhí)行限額領(lǐng)料的制度，從根本上杜絕超現(xiàn)實(shí)的工程領(lǐng)料和超預(yù)算領(lǐng)料造成資金浪費(fèi)的現(xiàn)象；規(guī)范材料的收發(fā)臺(tái)賬；減少易消耗材料的用量；建立健全工具領(lǐng)用制度；③機(jī)械使用費(fèi)的成本控制。加強(qiáng)工程設(shè)備機(jī)械的保養(yǎng)和維護(hù)，提高機(jī)械設(shè)備的完好率以及利用率；對(duì)出租外借的外部機(jī)械要做好基本的工序銜接工作，以此提高機(jī)械的利用率，使其能夠在滿負(fù)荷的狀態(tài)下運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，做好原始記錄工作。
2.1.4對(duì)工程結(jié)算階段的成本控制措施施工企業(yè)在按圖紙的要求將工程完成并經(jīng)過(guò)業(yè)主驗(yàn)收之后，就將進(jìn)入工程的結(jié)算階段，其中技術(shù)人員應(yīng)該嚴(yán)格地核實(shí)工程質(zhì)量，將索賠簽證做好，以力爭(zhēng)最大化為原則；施工企業(yè)的預(yù)算部門要嚴(yán)格按照簽證進(jìn)行預(yù)算的編制，以此確保整個(gè)工程項(xiàng)目的款項(xiàng)能夠回收。分包結(jié)算的管理方案與整個(gè)項(xiàng)目的直接利潤(rùn)相關(guān)，因此項(xiàng)目部的技術(shù)人員要仔細(xì)地核查分包簽證，預(yù)算人員要按照監(jiān)督簽證的手續(xù)去核實(shí)整個(gè)工程的質(zhì)量。
2.2對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程的成本控制措施項(xiàng)目全過(guò)程的成本發(fā)生貫穿著項(xiàng)目整個(gè)周期以及項(xiàng)目形成的整個(gè)過(guò)程，所以，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程的成本控制伴隨著施工項(xiàng)目的每個(gè)階段。
2.2.1目標(biāo)控制的原則對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)控制是整個(gè)管理活動(dòng)最基礎(chǔ)的技術(shù)和方法。目標(biāo)控制是指將計(jì)劃的任務(wù)、基本方針、措施、目標(biāo)進(jìn)行逐個(gè)分解并落實(shí)。在對(duì)施工項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)管理的過(guò)程中，設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)該切實(shí)可行，越詳細(xì)越好，切實(shí)落實(shí)到部門、班組、個(gè)人；對(duì)目標(biāo)的責(zé)任控制要具有全面性，做到既要有成本責(zé)任也要有工作質(zhì)量責(zé)任；將利益、權(quán)利、責(zé)任者三方面相結(jié)合，對(duì)責(zé)任人的業(yè)績(jī)要進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)和檢查，與其工資和獎(jiǎng)金掛鉤，切實(shí)做到獎(jiǎng)罰分明。
2.2.2動(dòng)態(tài)控制的原則成本控制是處在不斷變化的情況下進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)，因此要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制原則，在整個(gè)施工過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn)成本超出預(yù)期值，應(yīng)該及時(shí)地找到具體的原因，同時(shí)采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。在具體實(shí)施成本控制的過(guò)程中要遵照“例外”的管理方法，具體是指在整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中對(duì)于那些不常發(fā)生的現(xiàn)象，但是這種現(xiàn)象對(duì)成本目標(biāo)的完成會(huì)產(chǎn)生影響，因此也必須給予高度的重視。
3控制成本的措施
3.1以組織的形式去控制整個(gè)工程的成本首先對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員的配置進(jìn)行明確，將施工隊(duì)、公司、項(xiàng)目經(jīng)理部之間的權(quán)職關(guān)系進(jìn)行合理的劃分。其次明確成本控制責(zé)任主體，使工程項(xiàng)目的成本控制有具體的責(zé)任人，避免出現(xiàn)費(fèi)用超支、成本增高，項(xiàng)目工程虧損單責(zé)任主體不明的現(xiàn)象。
3.2以技術(shù)控制的方式控制工程的成本在工程的施工階段充分發(fā)揮出工程技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，將標(biāo)書中重要的技術(shù)方案進(jìn)行嚴(yán)格的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，尋求具有科學(xué)性、合理性同時(shí)經(jīng)濟(jì)型的方案，從根本上降低工程的成本。
工程項(xiàng)目施工成本管理就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,對(duì)項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用支出采取一系列監(jiān)督措施,及時(shí)糾正發(fā)生的偏差,把各項(xiàng)費(fèi)用支出控制在計(jì)劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn).
1工程項(xiàng)目施工成本管理的原則
1.1開(kāi)源與節(jié)流相結(jié)合的原則
在成本控制中,要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費(fèi)用,都要查一查有無(wú)與其相對(duì)應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收;在經(jīng)常性的分部分項(xiàng)工程成本核算和月度成本核算中,也要進(jìn)行實(shí)際成本與預(yù)算收入的對(duì)比分析,糾正項(xiàng)目成本的不利偏差,實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo).
1.2全面控制原則
1)項(xiàng)目成本的全員控制.施工項(xiàng)目成本控制涉及項(xiàng)目組織中各個(gè)部門、單位和班組的工作業(yè)績(jī),應(yīng)形成全員參與項(xiàng)目成本控制的成本責(zé)任體系,明確項(xiàng)目?jī)?nèi)部各職能部門、班組和個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的成本控制責(zé)任.
2)項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制.施工項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制是在工程項(xiàng)目確定以后,從施工準(zhǔn)備到竣工交付使用的施工全過(guò)程中,對(duì)每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項(xiàng)目成本置于有效的控制之下.
1.3中間控制原則
又稱動(dòng)態(tài)控制原則.由于施工項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn),應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的中間控制.只有通過(guò)施工過(guò)程的實(shí)際成本控制,才能達(dá)到降低成本的目標(biāo).
1.4節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財(cái)力的消耗,是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心.節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開(kāi)支范圍、費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度;二是提高施工項(xiàng)目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費(fèi).
1.5例外管理原則
在工程項(xiàng)目施工過(guò)程中,對(duì)一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題,稱為“例外”問(wèn)題.如在成本管理中常見(jiàn)的成本盈虧異常現(xiàn)象,即盈余或虧損超過(guò)了正常的比例,本來(lái)是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問(wèn)題,進(jìn)行重點(diǎn)檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正.
1.6責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時(shí)有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則.在項(xiàng)目施工過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí),還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對(duì)項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)性控制.最后,項(xiàng)目經(jīng)理還要對(duì)各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期檢查和考評(píng),并與工資分配緊密掛鉤,實(shí)行有獎(jiǎng)有罰.
2搞好成本預(yù)測(cè),確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測(cè)是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù).成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價(jià)并根據(jù)項(xiàng)目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測(cè)[1].
2.1工、料等費(fèi)用的預(yù)測(cè)
首先分析工程項(xiàng)目的人工費(fèi),根據(jù)當(dāng)前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項(xiàng)工程合同價(jià)中所需人工費(fèi)合理.其次,材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大,應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握,分別對(duì)主材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析,重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購(gòu)買價(jià)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi),并進(jìn)行匯總和綜合分析.
2.2施工費(fèi)用的預(yù)測(cè)
在項(xiàng)目正式實(shí)施以前,必須結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計(jì),結(jié)合項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理?xiàng)l件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實(shí)際情況,對(duì)施工費(fèi)用作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè).
2.3輔助工程費(fèi)的預(yù)測(cè)
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計(jì)圖紙中沒(méi)有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)作好分析、預(yù)測(cè).
2.4臨時(shí)設(shè)施費(fèi)的預(yù)測(cè)
臨時(shí)設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括,臨時(shí)設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長(zhǎng)短和投入的人員、設(shè)備的多少來(lái)確定臨時(shí)設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),井按實(shí)際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值.工地轉(zhuǎn)移費(fèi)應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測(cè)目標(biāo)值.臨時(shí)設(shè)施費(fèi)的分析、預(yù)測(cè),應(yīng)在詳細(xì)地調(diào)查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標(biāo)值.
2.5成本目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)分析、預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)分析,就是對(duì)在本項(xiàng)目中實(shí)施可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析,通常可以從以下幾方面來(lái)進(jìn)行分析:
1)對(duì)工程項(xiàng)目技術(shù)特征的認(rèn)識(shí),如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等.
2)對(duì)業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等.
3)對(duì)項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計(jì)、資源配備、隊(duì)伍素質(zhì)等方面.
4)對(duì)項(xiàng)目所在地的交通、能源、電力的分析.
5)對(duì)氣候的分析.總之,通過(guò)對(duì)上述幾種主要費(fèi)用的預(yù)測(cè),即可確定工、料、機(jī)及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長(zhǎng)工期內(nèi)完成該項(xiàng)目,才能完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制.
3尋找有效途徑,降低施工成本,實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低施工成本的方法有多種,概括起來(lái)可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟(jì),合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制[2].
3.1組織措施
項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實(shí)到各個(gè)崗位、落實(shí)到專人,對(duì)成本進(jìn)行全過(guò)程管理、全員管理、動(dòng)態(tài)管理,形成一個(gè)分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系.
進(jìn)行成本控制的另一個(gè)組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
1)管理工作的程序化.
2)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化.職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的具體標(biāo)志.
3)報(bào)表文件的標(biāo)準(zhǔn)化.
4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化.
3.2技術(shù)措施
技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)多進(jìn)行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,找出既保證質(zhì)量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.
不但在施工準(zhǔn)備階段,還應(yīng)在施工進(jìn)展的全過(guò)程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本.例如,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進(jìn)行材料使用的比選;確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案;降低材料的儲(chǔ)存成本和運(yùn)輸成本;先進(jìn)的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等.
3.3經(jīng)濟(jì)措施
1)認(rèn)真做好成本的預(yù)測(cè)和各種成本計(jì)劃.認(rèn)真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對(duì)比,為成本管理打下基礎(chǔ).
2)對(duì)各種支出,應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計(jì)劃,并在施工中進(jìn)行跟蹤管理,嚴(yán)格控制各項(xiàng)開(kāi)支.
3)及時(shí)準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實(shí)際發(fā)生的成本,并對(duì)后期的成本做出分析與預(yù)測(cè),做好成本的動(dòng)態(tài)管理.
4)對(duì)各種變更,及時(shí)做好增減賬,及時(shí)找業(yè)主簽證.
5)及時(shí)結(jié)算工程款.
3.4合同措施
1)選用適當(dāng)?shù)暮贤Y(jié)構(gòu).
2)合同條款嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致.在合同的條文中應(yīng)細(xì)致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素,采取必要的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.
3)全過(guò)程的合同控制.
合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時(shí)刻,這個(gè)階段,施工企業(yè)在報(bào)價(jià)時(shí),一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營(yíng)總戰(zhàn)略、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和合同的風(fēng)險(xiǎn)程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)和利潤(rùn)水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的人作為主談人,進(jìn)行合同談判.
在合同執(zhí)行期間,項(xiàng)目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)[3].
例:某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計(jì),監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個(gè)月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費(fèi)用?
可索賠如下費(fèi)用:
1)人工費(fèi):對(duì)于不可辭退的工人,索賠人工窩工費(fèi),應(yīng)按人工工日成本計(jì)算;對(duì)于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費(fèi).
2)材料費(fèi):可索賠超期儲(chǔ)存費(fèi)用或材料價(jià)格上漲費(fèi).
3)施工機(jī)械使用費(fèi):可索賠機(jī)械窩工費(fèi)或機(jī)械臺(tái)班上漲費(fèi).自有機(jī)械窩工費(fèi)一般按臺(tái)班折舊費(fèi)索賠;租賃機(jī)械一般按實(shí)際租金和調(diào)進(jìn)調(diào)出的分?jǐn)傎M(fèi)計(jì)算.
4)分包費(fèi)用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費(fèi)用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費(fèi)用.
5)工地管理費(fèi):由于全面停工,可索賠增加的工地管理費(fèi).可按日計(jì)算,也可按直接成本的百分比計(jì)算.
6)保險(xiǎn)費(fèi):可索賠延期1個(gè)月的保險(xiǎn)費(fèi).按保險(xiǎn)公司保險(xiǎn)費(fèi)率計(jì)算.
7)保函手續(xù)費(fèi):可索賠延期1個(gè)月的保函手續(xù)費(fèi).按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費(fèi)率計(jì)算.
8)利息:可索賠延期1個(gè)月增加的利息支出.按合同約定的利率計(jì)算.
9)總部管理費(fèi):由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費(fèi).可按總部規(guī)定的百分比計(jì)算.
4工程項(xiàng)目目標(biāo)成本的核算與分析
工程項(xiàng)目成本分析就是通過(guò)對(duì)目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對(duì)比分析,來(lái)找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的贏利[4].
1)在成本控制過(guò)程中,通過(guò)靜態(tài)的成本核算分析達(dá)到動(dòng)態(tài)成本管理的目的.項(xiàng)目?jī)?nèi)部應(yīng)在月末或季末召開(kāi)成本分析會(huì),直接對(duì)影響成本盈虧的因素進(jìn)行分析,根據(jù)分析,找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進(jìn),寫出分析報(bào)告,并制定出下期切實(shí)可靠的計(jì)劃,為動(dòng)態(tài)管理提供依據(jù).
2)在成本分析過(guò)程中,通過(guò)對(duì)計(jì)劃完成指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算,考核計(jì)劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標(biāo)完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績(jī)的考核.
5結(jié)語(yǔ)
工程項(xiàng)目的施工成本管理貫穿整個(gè)項(xiàng)目的施工期,是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程.自接到工程項(xiàng)目招標(biāo)信息起,即開(kāi)始了該項(xiàng)目的施工成本管理[5].因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項(xiàng)目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項(xiàng)目的利潤(rùn)最大化.[論*文*網(wǎng)]
參考文獻(xiàn):
[1]敖麗莉.淺談工程項(xiàng)目施工成本管理[J].化學(xué)工業(yè)與工程技術(shù),2007(28):2322234.
[2]張國(guó)珍.工程項(xiàng)目管理[M].北京:中國(guó)水利水電出版社,2008.
[3]王清樣.建設(shè)工程投資控制[M].北京:中國(guó)電力出版社,2009.
