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國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設置及設置結(jié)果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項目人員能為實現(xiàn)項目目標而有效的工作。工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業(yè)技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關系。
在項目化項目組織模式下,項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權,項目經(jīng)理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經(jīng)理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續(xù)的類似項目時,項目化項目組織就可以穩(wěn)定地擁有或多或少能開發(fā)出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發(fā)出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經(jīng)理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優(yōu)點與職能化項目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong
Matrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強調(diào)的重點,項目經(jīng)理個人負責管理項目,使項目按期、在規(guī)定費用以內(nèi)達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結(jié)果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進而實現(xiàn)每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項目而實現(xiàn)一個項目的目標。在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經(jīng)理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現(xiàn)疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優(yōu)化項目目標的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上,傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經(jīng)理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項目經(jīng)理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構(gòu)。
二、項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現(xiàn)對變化的快速反應為主的項目。
1.項目前期以及項目準備
在進行任何一項較大的項目時,首先要進行項目的可行性分析和研究,因為這些項目中的問題并不都有明顯的解決辦法,這樣就很難在預定的時間、費用之內(nèi)解決這些問題，如果這些問題沒有可以行得通的解決辦法，貿(mào)然開始這些項目，就可能導致項目的失敗，造成巨大的損失。
1.1可行性分析
軟件項目可行性研究的目的是用最小的代價和時間，確定該項目是否能夠開發(fā)值得開發(fā)，其實質(zhì)是要進行一次簡化的、抽象的需求分析和設計過程，主要應從以下幾個方面進行分析。
1.1.1技術可行性
對要開發(fā)項目的功能，性能和限制條件進行分析，確定在現(xiàn)有的資源條件下技術風險有多大，項目是否能夠?qū)崿F(xiàn)，現(xiàn)有的資源包括硬件、軟件資源，現(xiàn)有的技術人員和技術水平，已經(jīng)有的工作基礎等，判斷技術上是否可行，主要需要考慮以下幾個問題:
(1)開發(fā)的風險即在給定條件下能否實現(xiàn)目標的功能和性能；
(2)資源的有效性；
(3)技術的發(fā)展性；
由于需求未經(jīng)過詳細的調(diào)研，存在模糊性和可能的變化，開發(fā)人員進行技術可行性評估時，存在比較大的風險，一旦出現(xiàn)估計的錯誤，將可能導致災難性的后果。
1.1.2經(jīng)濟可行性
進行軟件開發(fā)項目的成本估算以及了解取得的效益估算，確定該項目是否值得開發(fā)，對于大多數(shù)項目，衡量經(jīng)濟可行性，應考慮一個“底線”，同時應考慮公司的長期經(jīng)營策略，潛在市場前景等因素。
1.1.3社會可行性
應考慮項目是否存在任何侵權、責任等問題，考慮在現(xiàn)有的制度、法規(guī)下是否行得通，包括合同、責任、法律等多種因素。
1.2需求調(diào)研
在項目前期工作中，需求調(diào)研是其中最重要的一個環(huán)節(jié)，今后的許多工作都依賴于需求調(diào)研的結(jié)果，需求調(diào)研的過程是漸進的，在可行性分析階段，主要關注的是項目規(guī)模、范圍和重點的功能，在項目進入正是開發(fā)流程以后，我們需要更加全面、準確地了解系統(tǒng)的需求不重視需求過程的項目隊伍將自食其果，需求工程中的缺陷將給項目成功帶來極大風險。如:無足夠用戶參與導致產(chǎn)品無法被接受；用戶需求的增加帶來過度的耗費和降低產(chǎn)品的質(zhì)量；模棱兩可的需求說明可能導致時間的浪費和返工；用戶增加一些不必要的特性和開發(fā)人員畫蛇添足；過分簡略的需求說明以致遺漏某些關鍵需求；忽略某類用戶的需求將導致眾多客戶的不滿；不完善的需求說明使得項目計劃和跟蹤無法準確進行。
1.3項目團隊的組織
建立項目團隊是項目開發(fā)過程的開始，一切工作都是由項目團隊的成員完成的在整個項目的運行過程中，需要很多不同的角色參與到項目中，完成不同階段的任務。所以在建立項目團隊的過程中要把握好人員角色的劃分、特別人員管理與激勵、監(jiān)督等。整個人員的管理是項目管理的關鍵，因為人是活的，而項目是死的，只要人員管理妥當，項目開發(fā)一般是不會出什么問題的。
1.4項目開發(fā)計劃
軟件項目的特征之一就是需求的不確定性和開發(fā)過程中存在的技術風險，按照通常的方法，制定一個項目的計劃應該是先根據(jù)項目的需求，進行詳細的任務分解找出實現(xiàn)的方法，估計出項目的工作量，再根據(jù)項目資源的狀況，制定出項目的計劃。
但是，再現(xiàn)實的工作中，項目的時間表往往是事先確定的，給開發(fā)留出的時間也是事先定好的。而我們能夠利用的資源，主要是開發(fā)的人力資源，也被事先基本確定了，在被確定的這2個前提條件下，我們?nèi)绾胃鶕?jù)項目的需求，合理地安排人力和時間，完成項目的開發(fā)，這是現(xiàn)實中項目經(jīng)理經(jīng)常遇到的問題如果事先確定的時間表是相對比較合理的，至少應該是我們夠的到的。我們制定的開發(fā)計劃才是有意義的，否則，按照這個時間表制定出來的計劃只能失敗的在這種情況下，項目經(jīng)理唯一可以做的是對用戶的需求進行剪裁，去掉某些耗時長而且不太重要的功能，或是在開發(fā)中適當降低質(zhì)量要求，或許可以完成項目的進度。當然這必須最終要得到用戶的認可。778論文在線
2.項目開發(fā)過程管理
2.1詳細設計
在詳細設計階段，由于任務已經(jīng)詳細地分解，總體地解決方案和技術框架已經(jīng)確立，詳細設計地目的就主要是針對某個特定地模塊或?qū)ο螅鶕?jù)需求，技術框架地要求和模塊間接口，描述出我們實現(xiàn)功能的方法，主要內(nèi)容包括：
（1）內(nèi)部算法描述；
（2）內(nèi)部數(shù)據(jù)組織；
（3）相關接口詳細設計；
2.2設計評審
在設計完成后，必須安排設計評審以保證設計的質(zhì)量，通常設計評審以小組內(nèi)部的評審會的方式進行，參與人有項目小組內(nèi)部的人員及其負責人，由開發(fā)者介紹其設計思路，其他人了解并對其設計質(zhì)量進行評審。評審的內(nèi)容主要包括：
（1）關鍵算法的可行性；
（2）接口是否符合概要設計的要求；
（3）技術清晰度是否符合設計標準；
（4）文檔的完備性；
評審通過的設計，才能夠開始編碼工作，評審的結(jié)果應記錄到開發(fā)文檔當中。
2.3編碼
在編碼階段，主要需要在編碼工作結(jié)束后，進行代碼審核，這項工作非常重要主要應該由項目小組的技術負責人完成，審核的目的并不是為了檢驗代碼的正確性而是需要對編碼是否按照規(guī)范進行審核。主要內(nèi)容包括：
（1）變量、包、方法等的命名是否符合規(guī)則；
（2）注釋是否填寫完整，是否符合規(guī)范；
（3）代碼的可讀性，編寫風格是否符合規(guī)范；
（4）是否有明顯的造成系統(tǒng)運行低效率的處理方法；
（5）公共變量的定義和使用；
2.4調(diào)試
編碼工作完成以后，通常需要開發(fā)人員自己進行單元測試，有些部分需要編寫相應的測試程序。應該避免發(fā)生這類的情況，有些開發(fā)人員任務自己不應該進行測試工作，在編寫完代碼以后，只要編譯成功，就直接提交成果，將測試工作完全交給測試人員去做，這樣做不僅僅給測試人員增加了許多的工作量，同時增加了許多因為交流產(chǎn)生的時間，造成進度的延遲，管理人員應該杜絕程序員的這樣的思想，同時在管理中予以考慮，可以將提交成果產(chǎn)生的bug數(shù)量作為考核程序員業(yè)績的標準之一。
3.項目后期管理
3.1項目的驗收
項目驗收，是整個項目生命周期中最后一個環(huán)節(jié)。一般來說，軟件項目的驗收一般來說有2個階段，第一個階段是驗收測試，當驗收測試成功結(jié)束后，一般會有一個階段的試運行階段，只有當2個階段全部結(jié)束后，整個項目才算真正結(jié)束，可以收回全部的工程款，該軟件也進入其運行維護期。驗收測試應按照軟件的需求，質(zhì)量要求進行測試驗收，需要甲乙雙方共同建立驗收小組，或請第三方測試機構(gòu)進行驗收測試，在驗收測試之前，開發(fā)方應提供一系列的開發(fā)設計文檔供驗收測試使用。
3.2軟件維護
編程大師曾說“哪怕程序只有三行長，總有一天你也不得不對它維護。”，很
多軟件產(chǎn)品不是一次性的買賣，比如在電信、金融等領域，有些軟件系統(tǒng)要用十幾年，對軟件進行維護是必不可少的，軟件公司的經(jīng)理們沒有哪一個喜歡被維護的費用嚇一跳，但軟件維護的代價通常是高昂的。對軟件而言“維護”是個不太直觀的術語，因為軟件產(chǎn)品在重復使用時不會被磨損，并不需要進行像對車輛或電器那樣的維護，軟件維護是人們對既豐富多彩又會令人心酸的活動的統(tǒng)稱，其中豐富多彩的活動是指那些反映客觀世界變化，能使軟件系統(tǒng)更加完善的修改和擴充工作，令人心酸的活動是指那些永無休止，并且改了舊錯卻引起新錯讓人欲哭無淚的工作。
參考文獻：
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2002年2月
工程項目施工成本管理就是在整個項目的實施過程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。是對項目實際發(fā)生的費用支出,采取一系列監(jiān)督措施,極時糾正發(fā)生的偏差,各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn)。
一、工程項目施工成本管理的原則
1.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,要查一查有無與其相對應的預算收入,是否支大于收。在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,要進行實際成本與預算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標。
2.全面控制原則
(1)項目成本的全員控制。施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應承擔的成本控制責任。
(2)項目成本的全過程控制。施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項業(yè)務都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。
3.中間控制原則
又稱動態(tài)控制原則。由于施工項目具有一次性的特點,應特別強調(diào)項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標。
4.節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度;二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能發(fā)生的浪費。
5.例外管理原則
在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題。如在成本管理中常見的成本盈虧異常現(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應的積極措施加以糾正。
6.責、權、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任。另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應享有成本控制的權利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。
二、搞好成本預測,確定成本控制目標
成本預測是成本管理的基礎,為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預測。
1.工、料等費用的預測
首先分析工程項目的人工費,據(jù)當前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理。其次,材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析。
2.施工費用的預測
在項目正式實施以前,須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預測。
3.輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單,設計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設計作好分析、預測。
4.臨時設施費的預測
臨時設施費內(nèi)容包括:臨時設施的搭設,應根據(jù)工期的長短和投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準,井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù),確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費,應根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和轉(zhuǎn)移人員、設備的多少核定預測目標值。臨時設施費的分析、預測,應在詳細地調(diào)查、充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值。
5.成本目標的風險分析、預測項目成本目標的風險分析,,就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析:
(1)對工程項目技術特征的認識,如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征等。
(2)對業(yè)主單位有關情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。
(3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。
(4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
(5)對氣候的分析,總之,通過對上述幾種主要費用的預測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準。也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制。
三、尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標
降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術,經(jīng)濟,合同管理等幾個方面采取措施控制。
1.組織措施
項目經(jīng)理部應將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系。
進行成本控制的另一個組織措施,應該是確定合理的工作流程.。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)管理工作的程序化。
(2)管理業(yè)務的標準化。職能人員的崗位責任制應成為管理業(yè)務標準化的具體標志。
(3)報表文件的標準化。
(4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。
2.技術措施
技術措施是降低成本的保證,在施工準備階段應多進行不同施工方案的技術經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量。滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工準備階段,還應在施工進展的全過程中注意在技術上采取措施,以降低成本。例如,進行技術經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進行材料使用的比選,確定最合適的施工機械、設備使用方案,降低材料的儲存成本和運輸成本,先進的施工技術的應用,新材料的應用等。
3.經(jīng)濟措施
(1)認真做好成本的預測和各種成本計劃,認真做好合同預算成本、施工預算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎。
(2)對各種支出,應認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支。
(3)及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預測,做好成本的動態(tài)管理.
(4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證。
(5)及時結(jié)算工程款。
4.合同措施
(1)選用適當?shù)暮贤Y(jié)構(gòu)。
(2)合同條款嚴謹細致。在合同的條文中應細致地考慮一切影響成本、效益的因素。特別是潛在的風險因素、采取必要的風險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。
(3)全過程的合同控制。合同談判是合同生命期的關鍵時刻,個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調(diào)整不可預見風險費和利潤水平,另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判。
在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
四、工程項目目標成本的核算與分析
工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利。
影響工程造價的因素有很多，主要包括工程項目方案的規(guī)劃與設計、工程資源的消耗、原材料的價格、項目的周期以及項目的質(zhì)量等等。在清單計價模式下，工程資源的消耗數(shù)量和價格方面的因素在計算方式上發(fā)生了根本性的改革，改變了原來定額計價模式下，工程量按人為因素計價的方式。
1.2影響的階段
所建項目的過程有多個階段組合而成，主要包括：項目可行性研究報告、工程總設計圖紙、工程總方案設計規(guī)劃、初級設計、工程施工圖紙、工程招標設計方案、招標的文案制作、合同的文案制作及確定以及最后的工程結(jié)算等等。其中，在工程招投標和工程實施階段，清單計價模式給予的影響最大。招標階段涉及到清單的報價、招標的分析以及合同的簽訂等非常重要的階段；工程實施更加重要，主要在工程的變動調(diào)整及索賠方面有著重要的意義。
1.3風險的承擔
過去的造價管理中，承包商要承擔工程量的風險，但在清單計價模式下，這一風險因單價合同的簽訂而轉(zhuǎn)移到發(fā)包者身上，同時承包商承擔了價格變動的風險，所以說，這是在工程全過程階段，對投資的控制提高了要求。
2清單計價模式的特點
2.1有利于與國際慣例接軌
在工程造價的實施控制方面，國際上通用的方法便是選用工程量清單計價模式，所以，采用工程量清單計價這一模式，有利于我國的工程造價控制即時向國際慣例接軌，以更加規(guī)范，且更具有競爭力。
2.2可使招投標工作節(jié)約時間，減少重復勞動
工程量清單計價模式下的招投標工作，大大地簡化了工作流程，提高了工作效率，也極大地節(jié)省了成本。工程量清單計價模式是實現(xiàn)“控制量、指導價、競爭費”的有效方式。這種方式包括了統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則，這規(guī)則是由造價管理協(xié)會制定的，并且承包商可根據(jù)自身的情況進行自主報價，有利于形成“公開、公平、公正”的建筑市場的競爭機制，也有助于施工方管理水平的提高。
2.3可以減少投標單位的報價風險
在工程量清單計價模式下，工程量清單以外的額外費用可按照一定的程序重新計價，而不用在報價之內(nèi)。這給與了投標單位實施了一定的標準，可防止施工方的偷工減料行為，也防止了價格高估。同時有利于工程的具體工程量款項結(jié)算。通過先測量實際完成的工程量，后確定支付工程款；或者在工程的變更或索賠時，可根據(jù)單價來確定，有效的縮短結(jié)算的時間。
3工程量清單計價模式的涵義及作用
3.1工程量清單計價模式的涵義
工程量清單計價模式的涵義，指的是“由建設產(chǎn)品的買方和賣方在建設市場上根據(jù)供求情況、信息狀況進行自由競價，從而最終能夠簽訂工程合同價格的一種市場定價方式?！惫こ塘壳鍐斡媰r模式其意義不僅在于它是一種工程計算方法，而且在于它提供了自由競爭的市場計價模式。
3.2工程量清單計價模式的作用
1）工程量清單計價模式有利于提高工程造價管理水平。工程量清單計價模式不同于傳統(tǒng)的計價管理方式，它能夠充分發(fā)揮市場的自由競爭機制，使得對于工程的投資可以在最大程度上得以優(yōu)化，克服了傳統(tǒng)計價模式下低效率、呆板的弊端，所以有效的提高了工程造價的管理水平。2）有利于實現(xiàn)“逐步建立以市場形成價格為主的價格機制”的改革目標。工程量清單計價模式區(qū)別于傳統(tǒng)計價模式，能夠把價格的決定權交給施工單位和建筑市場，通過市場來調(diào)配資源，最后決定工程的價格，所以工程量清單計價模式符合“逐步建立以市場形成價格為主的價格機制”的改革目標。3）工程量清單計價模式有利于將工程的質(zhì)與量緊密結(jié)合起來。工程質(zhì)量、項目工期和工程造價三者在整個工程項目的確立與實施階段，是緊密聯(lián)系、互相影響的因素。在進行工程報價中，必需充分考慮到項目工期及項目質(zhì)量這兩個因素，用工程量清單計價模式能夠有效的把這三者科學的聯(lián)系起來。4）工程量清單計價模式有利于提高施工企業(yè)的技術和管理水平。工程量清單計價模式下，施工企業(yè)被迫提高人工和機械的勞動生產(chǎn)率，并使用先進的工藝和技術來降低生產(chǎn)成本，提高自身的核心競爭力。
4工程量清單計價模式下各階段的造價控制
4.1決策階段的造價控制
項目投資決策是“選擇決定投資方案的過程，是對擬建項目的必要性和可行性進行技術經(jīng)濟論證”。項目投資決策是具有重要的價值，直接關系到價格的高低以及投資效果的好壞。所以，必須重視項目的投資決策，以確保合理控制工程造價，縮短建設周期，保證工程的高質(zhì)量。
4.2施工階段的計量與控制
施工階段的造價工作最繁多、容易出現(xiàn)突況，因此，應該嚴格按照工程項目提前確立的圖紙進行施工，不得隨意提出變更。要確保設計圖紙的完備，以防在工程施工時因設計圖紙不完備而更改價格，造成額外的損耗。在施工時應準確計量，加強考核，確保手機完整的數(shù)據(jù)資料，有效控制整體施工進程。1）加強施工組織。施工組織設計對于保證工程的完整、順利、確保工程的質(zhì)量有著重要的價值。其基本內(nèi)容包括項目施工的方案、項目施工的進度規(guī)劃以及對于各種資源的協(xié)調(diào)配合等等。2）加強工程的變更與索賠。在工程具體實施的階段，會出現(xiàn)各種問題、突況，使得局部設計、工程材料、工藝方法甚至工程周期等都要更改，也同時引起了工程造價的變動。所以，應該健全工程的變更審批，使得變更款項能夠使用的合理有效。工程變更的內(nèi)容主要包括尺寸、規(guī)格、材料、周期等等，必須予以全方位的嚴格控制。常見的索賠有以下幾種類型：自然條件改變引起的、人為因素引起的、工期改變引起的、設計圖紙改變引起的等等多種方式。對于索賠加強管理能夠提高工程質(zhì)量，規(guī)范合同的管理，維護正常的秩序，不至于出現(xiàn)意外情況時，變得局部混亂而帶來損失。
4.3工程竣工結(jié)算階段的造價控制
工程竣工結(jié)算是指“施工企業(yè)按照合同規(guī)定的內(nèi)容全部完成所承包的工程，經(jīng)驗收質(zhì)量合格，并符合合同要求后，向發(fā)包單位進行的最終工程價款結(jié)算”。工程的竣工結(jié)算是整個項目工程的最后環(huán)節(jié)，也是工程造價最重要的環(huán)節(jié)。在以前，竣工結(jié)算一直超出工程造價的預算，這是亟待解決的問題?？⒐そY(jié)算工程款=預算或合同價款+預算或合同價款調(diào)整額-預付及已結(jié)算工程價款。工程竣工結(jié)算審查是核定工程造價的依據(jù)。
5結(jié)語
基于清單模式的全過程造價管理的實行，改變了傳統(tǒng)的工程造價計價制度，更好地利用了市場的調(diào)配作用，規(guī)范了建筑市場的資源配置，推動了建筑市場的市場化進程。在清單模式的全過程造價管理，確立了公平競爭的機制，與國際通行的慣例相接軌，能夠極大地提高我國建筑行業(yè)的競爭能力，提高造價管理的國際水平，形成建筑市場有序競爭的新機制。
作者:白樂志 單位:甘肅方圓工程監(jiān)理有限責任工司
參考文獻：
1施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學
成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。
1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴重
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權利相統(tǒng)一
有些公司責權利方面不夠統(tǒng)一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。
2優(yōu)化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡。
2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結(jié)合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產(chǎn)生效益，關鍵要建立科學的評價體系：
①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設計的施工組織方案和調(diào)查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內(nèi)部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2．3優(yōu)化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內(nèi)從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領料管理。
2．5加強工程施工數(shù)量控制
1.1只注重水利工程的建設而忽視了工程的管理
一直以來，水利工程在建設過程中，國家投入了大量的資金，并且將每一個工作環(huán)節(jié)落實到每一個人員身上，但是在其管理過程中卻因為缺少費用、管理軟件以及管理涉及方案而導致管理水平得不到提高。在整個過程中，由于水利工程建設的設施齊全且先進、管理手段落后，這充分說明人們還沒有轉(zhuǎn)變固有的思想觀念。
1.2管理工作的投入明顯不足
在工程項目建設與管理過程中，由于缺少充足的經(jīng)費，導致工程建設后沒有對其相應的管理與養(yǎng)護，這就在很大程度上降低了工程的質(zhì)量，無法充分發(fā)揮工程的使用價值，縮短了工程的使用壽命，尤其是在一些公益性工程，這種情況時有發(fā)生。
1.3管理水平不高
在我國的水利工程建設與管理過程中，由于受到經(jīng)費等各方面的限制，導致管理人員仍然采用原有的、落后的管理方式與管理手段，并沒有將先進的科技與技術引入到管理工作當中，導致管理效率相對較為低下，并不能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)代化管理，無法滿足當前社會的發(fā)展要求。
1.4越級管理明顯，職責不清
在一些水利工程管理過程中，很多管理人員并沒有建立完善的管理體系或者沒有根據(jù)管理體制對其進行管理，這就無法形成統(tǒng)一管理的局面。在實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)越級管理的情況，這就導致水利工程無法提高其綜合效益和管理水平。
1.5沒有建立靈活的內(nèi)部管理機制
在市場經(jīng)濟體制下，只有建立完善的。靈活的內(nèi)部管理機制，才能夠有效的提高水利工程的綜合效益以及管理水平。但是在實際工作中，很多管理人員仍然沿用計劃經(jīng)濟體制下的管理模式，由于這種管理模式的思想觀念比較落后，并且缺少應有的制度，這并不滿足當前社會發(fā)展的需要。針對于上述存在的問題，我們必須要采取有效的措施對管理制度進行改革與創(chuàng)新，使工程管理走向制度化、科學化，使其滿足當前的社會發(fā)展需要，提高工程的管理水平。
2以體制創(chuàng)新為基礎，轉(zhuǎn)變工程項目管理模式
在當前的社會發(fā)展中，經(jīng)濟與技術等都得到了顯著的發(fā)展，為了適應社會發(fā)展的需求，我們必須要改革并完善水利工程管理體制，通過不斷改革來消除管理制度中存在的問題，通過創(chuàng)新來不斷改變水利工程的管理模式。然而在實際工作中，我們應該如何轉(zhuǎn)變工程的管理方式？這就需要做到以下幾點：
2.1強化自主意識，形成以我為主的管理方式
水利工程項目管理單位要在國家宏觀政策指導下，增強優(yōu)患意識和發(fā)展意識，努力從自身實際出發(fā)，勇于改革，大膽創(chuàng)新，積極探索行之有效的水利工程管理方式和運行模式。通過自加壓力、自上創(chuàng)新，走出一條具有鮮明時代特色的水利工程管理的新路。
2.2強化效益意識，形成效益優(yōu)先的管理方式
隨著市場經(jīng)濟體制的完善和政府職能的轉(zhuǎn)變，在深化水利工程管理體制改革的過程中，要不斷強化效益意識，形成“效益就是生命”的共識：要圍繞效益，搞好內(nèi)部挖潛和市場開拓，向管理要效益、要產(chǎn)出：要切實把工作重點轉(zhuǎn)移到如何提高經(jīng)濟效益上來，形成管理就是效益、管理就是發(fā)展的新觀念。
2.3強化科技意識，形成手段先進的管理方式
水利工程項目管理現(xiàn)代化是水利現(xiàn)代化的重要內(nèi)容，要用現(xiàn)代技術成果改造、裝備現(xiàn)代水利工程，不斷加大管理的科技含量。必須通過實施科學管理，全面提高工程管理的現(xiàn)代化水平，最大限度地發(fā)揮工程效益。
2.4強化法制意識，形成有法必依的管理方式
要加強工程管理，發(fā)揮工程效益，必須建立健全水法律法規(guī)體系。走依法治水、依法管水的道路，做到有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究。通過強化對水利工程依法管理職能。為深化管理、推進改革提供強有力的法制保障。
3以機制創(chuàng)新為動力，全面提高工程施工水平
深化改革，建立適應社會主義市場經(jīng)濟的水利工程管理良性運行機制。這就要求水利工程管理單位加大內(nèi)部改革力度，破除原有的僵化過時的條條框框，建立富有活力的新的運行機制。要加快機制創(chuàng)新，必須努力培育“四種”新的管理機制，為全面提高工程管理水平提供不竭動力。
3.1效率機制
明確不同類型工程的管理體制。對公益性工程管理單位要加大改革力度，通過減員增效，強化職能，不斷提高水利工程管理效率。要實行人員定編定崗，富余人員逐步分流，建立高效精下的水利工程管理隊伍。
3.2激勵機制
一個有效的激勵機制的形成，能夠充分挖掘人的潛力，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。要在水利工程管理單位內(nèi)部建立健全各項規(guī)章制度,形成團結(jié)向上、積極有為的良好氛圍。尤其要建立相關制度，對在科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面做出突出成績的人員，從精神和物質(zhì)上給予必要的鼓勵與支持。全新的激勵機制，鼓勵先進，鞭策落后，必將極大地提高人的素質(zhì)，從而為開創(chuàng)水利工程管理工作新局面奠定堅實基礎。
3.3競爭機制
要搞好水利工程管理單位內(nèi)部改革，必須引人競爭機制。要積極推行人事、分配等各項制度改革。實行全員競爭上崗。做到能者上、平者讓、庸者下，切實增強管理人員的危機感和緊迫感。要堅決杜絕內(nèi)部“大鍋飯”和平均主義，工作看實績、看成效，做到按績計酬，適肖拉開分配檔次，重點向有突出貢獻的人員和一線艱苦崗位傾斜。要大膽提拔工作有為、群眾公認的優(yōu)秀人才，讓他們在水利工程管理崗位上展示才華、發(fā)揮才智。
多年來，我國建筑工程行業(yè)執(zhí)行的是國家定價的計劃價格制度和低價微利的價格政策，即定額取費制度，使建筑產(chǎn)品的價格與價值嚴重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去應對千變?nèi)f化的市場，既不能真實反映市場供求情況，也難以真實顯示企業(yè)的效率水平和實際消耗，使價值規(guī)律難以發(fā)揮作用，造成了建筑產(chǎn)品價格嚴重扭曲的局面。這種情況的出現(xiàn)難以激勵企業(yè)降低消耗、提高效率，挫傷了建筑企業(yè)進行成本管理的主動性和積極性。
1.2建筑市場不規(guī)范
這主要表現(xiàn)在以下幾方面：①在工程招標、投標的過程中，行政干預、地方保護和行業(yè)壟斷的現(xiàn)象較為嚴重，暗箱操作、虛假招標和幕后交易等違紀、違法行為屢見不鮮；②工程立項審批監(jiān)管不嚴，對業(yè)主行為缺乏制約，出現(xiàn)了壓價壓級、墊資施工、索要回扣和拖欠工程款等不良行為；③在審批企業(yè)資質(zhì)時，行業(yè)主管部門把關不嚴，市場競爭主體良莠不齊；④缺乏嚴格的市場準入制度，工程施工隊伍發(fā)展失控，產(chǎn)生了惡性競爭。
1.3宏觀成本管理體制不完善，缺乏監(jiān)督
這點主要表現(xiàn)在以下三點：①在財務會計制度中，并不要求企業(yè)向政府有關部門報送作為內(nèi)部報表的成本報表，這就使得國家對建筑企業(yè)的成本管理行為調(diào)控失去基本信息來源。②成本管理制度、法規(guī)不健全，監(jiān)督職能弱化，對企業(yè)的管理行為失去了約束力。③在國家制訂的財務評價指標體系和企業(yè)經(jīng)濟效益考核中，能夠反映成本水平和成本構(gòu)成的指標數(shù)量明顯較少。在國家相關部門對企業(yè)項目檢查、評比和排名等活動中，比較側(cè)重于利稅指標，而缺乏相關的成本指標，所以從客觀上講，這使得國有施工企業(yè)忽視了成本指標和成本管理。
1.4成本管理壓力的主要來源
過去，企業(yè)成本是由國家直接管理的，而當它所承受的外部壓力消失后，企業(yè)管理方面相關的觀念轉(zhuǎn)變較慢，不能很好地適應新的變化。這就說明，在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)內(nèi)部是成本管理壓力的主要來源。企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧的重要表現(xiàn)之一就是成本管理，成本競爭力是企業(yè)生存、發(fā)展的決定性因素，企業(yè)對這些缺乏足夠的認識。受“成本無法再降低”思維模式的束縛，企業(yè)已經(jīng)習慣了按傳統(tǒng)觀念分析問題、解決問題，而忽略了企業(yè)的成本管理具有追求極限這個基本特征。在實行承包經(jīng)營責任制后，企業(yè)只負責產(chǎn)生利潤和上交財政的任務，卻不問成本，為了完成承包任務，千方百計地抓利潤，不遺余力地承攬建筑項目，盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，沒有對成本管理予以足夠的重視。
2成本管理方法存在的問題
2.1成本管理脫節(jié)
從成本管理的方法來看，事前、事中和事后成本的管理是相互脫節(jié)的。很多建筑企業(yè)的成本管理只注重事后的成本核算和簡單的成本分析，而缺乏科學的事前成本預測和成本決策，缺乏嚴格的帶路成本控制，缺乏嚴謹?shù)氖潞蟪杀究己恕?/p>
2.2控制方法單一
項目成本管理的控制方法相對單一，沒有對目標成本進行有效的控制。目標成本管理作為管理活動中最基礎的方法和技術，它要求在對目標進行管理時，設定切實可行的管理目標，并將其落實到各個部門、班組，甚至是個人。管理目標的責任明確，不僅是要有工作方面的責任，更重要的是有成本方面的責任。但是，在項目成本管理的過程中，仍然存在方法簡單的問題，既沒有編制科學的工程成本預算，也沒有制訂相應的成本管理目標。人工費、材料費等工程成本則按實際情況索額列支，隨意性較大，沒有科學的考核和評價企業(yè)項目工程成本，更有甚者不按工程項目崗位的實際需要安排人員，造成人員浪費，加大了工程成本的人工開支。
2.3管理人員素質(zhì)較低
此外，由于公司成本管理人員素質(zhì)相對較低，比如ABC分析法、經(jīng)濟數(shù)學模型、價值工程等這些現(xiàn)代的管理方法在建筑企業(yè)成本管理中的推廣和運用不普遍，這也在一定程度上制約了成本管理的效果。從成本管理的手段看，建筑企業(yè)仍以手工操作為主，缺少相對現(xiàn)代化的管理手段。這主要表現(xiàn)為在建筑企業(yè)成本管理中電算化程度較低，并且電子商務、網(wǎng)絡技術等運用尚且處在初級階段，計算機技術在成本管理中的潛力巨大，尚未得到充分的開發(fā)和有效的利用。造成這種局面的原因是：①建筑企業(yè)在成本管理人員操作能力的培訓和計算機技術運用方面的投入和重視度不夠；②適用于工程成本管理方面的軟件開發(fā)相對滯后，已開發(fā)的工程管理軟件尚不夠成熟，實用性相對較差。
3成本管理機構(gòu)存在的問題
從宏觀角度來看，國家缺少一個專門機構(gòu)負責統(tǒng)一和協(xié)調(diào)相關工作，缺乏運用計劃、財政、金融、稅收、審計等宏觀調(diào)控手段來對建筑企業(yè)的成本進行宏觀指導、控制和管理。從微觀角度來看，盡管大多數(shù)大、中型國有建筑施工企業(yè)建立了成本管理組織，但是它的工作目的、職能、程序、要求和手段等并不明確，并且其主要職能是負責成本核算，常常無暇顧及如何完善企業(yè)內(nèi)部成本管理制度，如何確定企業(yè)的成本經(jīng)營目標和成本管理的方法、組織形式等。
4成本核算體制存在的問題
從傳統(tǒng)意義上講，建筑企業(yè)成本管理主要是根據(jù)企業(yè)財務部門的決算報告進行管理的，然而這種成本核算體制往往會因為相關業(yè)務員提出報告所用的時間滯后而難以發(fā)揮成本管理應有的作用。同時，由于在成本管理過程中缺乏應有的事前預測和對過程的掌控，成本管理只能靠制度進行控制。成本失控一旦在賬面上表現(xiàn)出來，即成為難掩的事實。因此，這種成本管理模式與現(xiàn)代意義上的企業(yè)成本管理的要求相差甚遠。
1工程項目管理的相關概念
所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。其基本內(nèi)涵是以建設工程項目為對象，以項目經(jīng)理責任制為核心，以施工圖預算中標價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標，經(jīng)濟合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。它是由項目經(jīng)理為責任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權全權組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項目管理制度。概括的講，就是根據(jù)具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理。
2我國工程項目管理模式存在的問題
①個別部門思想觀念落后，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。部分項目的建設由于部門權力和利益的驅(qū)使等原因，仍然沿襲計劃經(jīng)濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權利，對較為先進的工程項目管理模式不予執(zhí)行。
②工程監(jiān)理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性?！督ㄖā返谌畻l明確規(guī)定：“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監(jiān)督。”但在實際操作中，已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”，其職能只局限于施工過程監(jiān)督，缺乏全方位咨詢服務和相關管理的職能，這與最初對監(jiān)理工作的定位和預期目標相差甚遠。
3國內(nèi)外工程項目管理模式
3.1國內(nèi)外常用工程項目管理模式
傳統(tǒng)的項目管理方式(Traditional模式)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉;可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；在招投標之前，設計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費用已心中有數(shù)。其缺點：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠；由于承包人無法參與設計階段的工作，設計的“可施工性”較差，當出現(xiàn)重大的工程變更時往往會降低施工的效率，使進度拖延；此外，設計單位和承包人之間的爭端，其結(jié)果往往會是業(yè)主的利益受到損害。
CM模式(ConstructionManagement)就是在采用快速路徑法時，從建設工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。出發(fā)點是為了縮短工程建設工期。CM模式常用的有兩種：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺點在于：風險較大、設計單位要承受來自業(yè)主、承包人甚至分包人的壓力，如果協(xié)調(diào)不好，設計質(zhì)量可能會受到影響。BOT方式即建造—運營一移交模式，是上世紀80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式。它是指東道國政府開放本國基礎設施和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。
3.2工程項目管理的新模式
EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世紀80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業(yè)主的青睞，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。它的特征是：①承包商承擔大部分風險；②業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施；③總價合同，更接近于固定總價合同。
項目管理承包(ProjectManagementContractor)是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇設計、采購、施工、施工承包商、并對過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。其優(yōu)勢為：有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資；有利于精簡業(yè)主建設期管理機構(gòu)；有利于業(yè)主取得融資。
Partnering模式意味著業(yè)主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。
ProjectControlling模式于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應的理論。根據(jù)建設工程的特點和業(yè)主方組織結(jié)構(gòu)的具體情況，PC模式可以分為面和多平面兩種類型。它的出現(xiàn)反映了建設項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細化。一般適用于大型和特大型建設工程。
3.3幾種模式的對比分析
4適合我國的工程項目管理模式選擇
4.1大力推廣PMC模式
PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。
推廣PMC模式過程中應注意的問題：①PMC承包商對設計統(tǒng)籌管理的能力有待加強；②PMC對項目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位，會影響工程質(zhì)量；③PMC承包商專業(yè)管理能力不夠，無法履行相應責任，有待加強。
4.2發(fā)展組合模式PMC+Partnering模式
充分利用兩種模式各自特點，業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎上，結(jié)成伙伴關系，以達到“雙贏”的目的；它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合，從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益，所以可認為這是一種很好的管理模式。
在應用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律和法規(guī)方面、概念與理論方面、業(yè)主與總承包商之間的誠信方面及組織方面。首先應該加強我國的建筑市場的法規(guī)建設，加強合同管理，否則組合模式無法獲得合法化；其次，吸取以往經(jīng)驗教訓，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之有機地結(jié)合起來；并且，建立一套完善的監(jiān)管機制和違規(guī)清退機制，以避免誠信問題；最后，為了很好解決組織方面的問題，應加強項目管理人才的培訓，使之對其有充分的了解，在學習實踐中參考文獻：
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[2]張偉,朱宏亮.政府工程管理模式綜述及改革方向[J].政策與市場,2005,(7).
1傳統(tǒng)建設項目成本控制的局限性
（1）傳統(tǒng)建設項目成本控制只關注建設期成本，對項目運行成本不夠重視?，F(xiàn)有的成本控制多是建設業(yè)主、設計方、施工方的成本控制，成本控制的對象是建設項目的建設期或建設期的某一階段。
（2）傳統(tǒng)建設項目成本控制對象是工程造價，從壽命周期的角度說，相當于對建設階段成本控制，但其成本控制內(nèi)容又小于建設階段的成本控制。
（3）傳統(tǒng)建設項目成本控制只是對工程造價的控制，而對各個階段之間的相互影響和整壽命期成本的影響考慮較少。
（4）現(xiàn)有建設項目成本控制方法針對某一階段成本控制，割裂了建設項目各個階段成本的內(nèi)在聯(lián)系。這就可能造成某一階段成本控制的效果明顯，卻造成其他階段成本增加，使得建設項目整個壽命周期成本較高。例如，在設計階段為了控制工程造，將外墻保溫材料選用質(zhì)量較差，但價格便宜的材料，在這個階段似乎達到了降低造價的目的，但使未來的運行費用和維修增加。
2建設項目的全壽命周期成本控制的意義
長期以來，人們總是把項目的建設成本和未來成本分別加以管理，但是，根據(jù)美國能源部的一項資料顯示，項目前期成本占壽命周期成本的7~12%，生產(chǎn)/建造成本占27~28%，運營及維護、回收及報廢占壽命周期成本的60~66%。由此可見，包括運營及維護、回收及報廢成本在內(nèi)的未來成本，在建設項目的全壽命周期成本中占有很大比重。因此，要使投入的資金達到最佳使用效果，就必須綜合考慮項目的建設成本、未來成本，以及項目的社會成本和項目所產(chǎn)生的效益。決策者必須對項目的整個壽命周期進行通盤考慮，把建設成本和未來成本合起來作為全壽命周期成本進行綜合控制和管理。
（1）全壽命周期成本控制可以實現(xiàn)對建設項目全壽命周期成本的優(yōu)化。
全壽命周期成本控制的新思想和新方法可以指導人們自覺地、全面地、從建設項目全壽命周期出發(fā)，綜合考慮項目的建造成本和運營與維護成本，從而實現(xiàn)建設項目成本的優(yōu)化和節(jié)約。
（2）全壽命周期成本控制可以實現(xiàn)對建設項目全壽命周期內(nèi)的資源節(jié)約。
原有成本控制只關注建設項目建設階段的成本控制，對項目運行階段和拆除階段成本控制視而不見。全壽命周期成本控制關注建設項目的全壽命周期，通過對建設項目全壽命周期內(nèi)各個階段和各種因素的分析，系統(tǒng)地做出成本控制措施。從全壽命周期的角度審視建設項目成本控制工作，可以綜合考慮建設項目初始成本，從而實現(xiàn)建設項目壽命周期內(nèi)資源消耗最低。
（3）全壽命周期成本控制有助于實現(xiàn)我國建筑業(yè)“綠色化戰(zhàn)略”。
我國在“十一五”規(guī)劃中，把推廣節(jié)能省地型建筑作為一種戰(zhàn)略，明確規(guī)定第一階段，到2010年，全國新建建筑爭取三分之一以上能夠達到綠色建筑和節(jié)能建筑標準，全國城鎮(zhèn)建筑的總耗能要實現(xiàn)節(jié)能50%；第二階段，到2020年，要通過進一步推廣綠色建筑和節(jié)能建筑，使全社會建筑的總耗能達到節(jié)能65%的總目標。
綠色建筑不同于傳統(tǒng)建筑，其強調(diào)對環(huán)境的影響最小和對生態(tài)的保護。此外，與傳統(tǒng)建筑相比，綠色建筑的初始建造成本更高，而運行成本、能源消耗和對環(huán)境影響更低。因此，對項目整個壽命周期所發(fā)生的全部費用進行分析和評價，降低綠色建筑壽命周期成本，從而有利于綠色建筑的推廣和實施，有利于加快我國建筑行業(yè)的“綠色化”進程。
3建設項目的全壽命周期成本控制的手段
建設項目的全壽命周期成本控制工作既是經(jīng)濟工作，又是技術工作和管理工作，這是建設項目的全壽命周期成本控制的屬性。它作為一項復雜的系統(tǒng)工程，不僅受到內(nèi)部諸如質(zhì)量、成本、進度、安全等方面的影響，還會受到人為因素等外部諸多因素的影響。因此建設項目的全壽命周期成本控制的手段具有多樣性，主要分為技術手段、經(jīng)濟手段、法律手段和文化手段。技術手段是關鍵，經(jīng)濟手段是核心，法律手段和文化手段是保障。
4建設項目的全壽命周期成本控制的措施和方法
（1）在項目建設之初，通過定性分析方法（如：技術經(jīng)濟方法、價值分析方法、設備/更新改造分析法、專家評價法、頭腦風爆法、德爾菲法等）；統(tǒng)計分析法；系統(tǒng)綜合評價分析方法（如：層次結(jié)構(gòu)與復雜系統(tǒng)描述法、神經(jīng)元網(wǎng)絡法、類比推理分析法等）以建設項目全壽命周期成本為分析對象，進行建設項目全壽命周期成本評價、優(yōu)化，從所有可用方案中找出最滿意的方案且項目全壽命周期成本最低或價值最大。
（2）進行建設項目的全壽命周期成本控制。通過一定的技術和方法對建筑壽命周期各個階段成本、各要素成本進行控制，進而實現(xiàn)全壽命周期成本最優(yōu)。
國外一般將大型石油石化工程建設項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內(nèi)容如圖1所示。
(二)大型石油工程項目管理模式
由于大型石油工程項目的技術和管理復雜性，如果僅靠業(yè)主的技術和管理力量是不可能完全承擔起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業(yè)主會根據(jù)項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業(yè)主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負責上述工作。根據(jù)PMC專業(yè)工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。
按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項目管理模式：
1職能型PMC+EPC模式
業(yè)主授權項目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負責項目的管理和控制，業(yè)主在項目執(zhí)行過程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊伍的延伸，對管理績效負責。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復項目中的PMC-美國FOSTERWHEELER公司代表業(yè)主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔了從項目前期可行性研究、基礎設計編制、EPC總承包招標到項目全過程的管理工作，直至交工。
2顧問型PMC+EPC模式
項目全部由業(yè)主負責管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理項目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞WorleyParsons公司即屬于這種角色。
3聯(lián)合項目管理團隊IPMT+EPC模式
由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項目管理團隊(IPMT)，共同負責項目的管理。根據(jù)項目聯(lián)合管理團隊的崗位設置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標一致。業(yè)主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責。但業(yè)主與PMC之間的界面較復雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。
目前，在中東和北非等產(chǎn)油國，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負責項目的重大決策等少數(shù)關鍵事務。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設項目中的結(jié)合使用，指項目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過招標等方式)技術力量強、有豐富工程管理經(jīng)驗的工程公司對項目進行全過程的管理。在基礎設計完成后選擇EPC總承包商負責工程項目的設計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容與責任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進行管理和監(jiān)督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結(jié)構(gòu)見圖3。
PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業(yè)主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經(jīng)驗的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目前期工作進行管理，一般包括：項目建設方案的優(yōu)化；項目風險的優(yōu)化管理；組織或?qū)彶榍岸嗽O計；完成項目投資估算；為業(yè)主設計融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)的審批；提出主要進口設備和材料清單及其供應商短名單；編制項目實施方案、為業(yè)主編制EPC招標文件并組織招標過程，確定EPC總承包商；當業(yè)主出于技術或經(jīng)濟原因打算自行采購部分關鍵設備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術支持服務。
在項目實施階段，業(yè)主通過PMC組織招標并以EPC合同的形式將項目從詳細設計、設備和材料采購、施工安裝和試運投產(chǎn)工作等授予具有相應能力和經(jīng)驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直至項目建成投產(chǎn)。有時業(yè)主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。
在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進行監(jiān)督和檢查，協(xié)調(diào)PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協(xié)調(diào)項目與外部的關系?？傊瑯I(yè)主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。
二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內(nèi)外因
(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求
20世紀90年代中后期以來，國際大型石油公司，如?？松梨凇づ?、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰(zhàn)略導向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉(zhuǎn)移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上?！昂诵幕睉?zhàn)略就是確保公司的業(yè)務必須緊緊圍繞油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷售這條業(yè)務鏈條，其組織結(jié)構(gòu)多數(shù)為事業(yè)部制，一般劃分為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷售等事業(yè)部。
這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促使這些石油公司逐步剝離非主營業(yè)務部門，從而也間接地促進了專業(yè)化石油工程公司的發(fā)展壯大。
(二)組織規(guī)模控制的要求
雖然大部分國外石油公司都有負責工程項目建設管理的部門——開發(fā)部，但開發(fā)部一般規(guī)模比較小，人員較少。如世界最大石油公司?？松幻梨谪撠熒舷掠喂こ添椖抗に嚰夹g研究和項目管理的人員不足一千，這些人當中還有相當一部分是從事工藝技術研究的，但是其目前正在規(guī)劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑?？松?美孚公司開發(fā)部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。埃克森·美孚公司的開發(fā)部主要履行其開發(fā)項目的業(yè)主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設計等。
如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發(fā)建設，勢必需要建立一個龐大的工程建設管理部門和雇傭成千上萬的技術和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場風險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業(yè)務部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。
(三)風險控制的要求
通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設，一方面可以充分利用專業(yè)化工程公司在項目管理經(jīng)驗、人力資源和技術方面的優(yōu)勢為項目服務；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設工期，把項目實施期間的大部分風險轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包商，從而使項目在經(jīng)濟上更具可行性。
(四)石油工程建設項目特點的要求
石油工程建設項目普遍具有項目投資大、工藝復雜、一體化程度高等特點，項目設計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關系密切，采購工作量大、周期長，費用節(jié)省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設的優(yōu)勢，大量減少項目建設各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復導致的無效費用。
只有具有足夠的技術實力和經(jīng)驗的專業(yè)化工程公司才能做好這類項目的管理或?qū)嵤┕ぷ?。因此，在市場?jīng)濟條件下經(jīng)過專業(yè)化分工形成的PMC+EPC模式就應運而生了。
據(jù)統(tǒng)計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復雜和工程規(guī)模大等特點，項目業(yè)主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)項目投資主體多元化的要求
石油石化開發(fā)項目高技術、高投入和高風險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術和資金實力的國際石油公司(如?？松幻梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權方式合作開發(fā)大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發(fā)建設一般都需要國際金融機構(gòu)提供融資服務。
這類投資主體多元化的項目開發(fā)建設一般都要求以國際招標的方式分別選擇提供PMC項目管理服務和EPC實施的工程公司，而且招標文件中一般都明確要求投標的工程公司應是獨立承包商，即與項目業(yè)主各方無直接關系，以避免利益沖突。
三、一流國際石油工程公司的業(yè)務范圍和特點
一流國際石油工程公司積極適應國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業(yè)主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當今最高層次國際石油工程公司的發(fā)展方向。
(一)業(yè)務范圍廣、盡量向前端延伸
對ENR2007年工業(yè)／石油行業(yè)排名前十位的國際承包商的服務范圍進行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些石油工程公司的業(yè)務范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設計、項目開發(fā)和融資服務、項目管理、工藝技術服務、詳細設計、采購、施工、培訓、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從項目可行性研究、基礎設計至試運投產(chǎn)甚至操作與維修的全過程服務，如PMC服務、EPC服務，也可以根據(jù)業(yè)主的個性化要求提供項目開發(fā)、規(guī)劃、咨詢、FEED、融資、CM服務、人員培訓、操作和維修等服務。
總的來說，國外一流石油工程公司的業(yè)務越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術含量高的業(yè)務，逐步摒棄單純施工的業(yè)務。
(二)全球化經(jīng)營
國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設置及設置結(jié)果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項目人員能為實現(xiàn)項目目標而有效的工作。工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。
一、工程項目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業(yè)技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項目化項目組織
項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關系。
在項目化項目組織模式下,項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權,項目經(jīng)理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經(jīng)理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續(xù)的類似項目時,項目化項目組織就可以穩(wěn)定地擁有或多或少能開發(fā)出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發(fā)出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經(jīng)理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項目組織
為了能將項目化項目組織的優(yōu)點與職能化項目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項目組織中,項目是強調(diào)的重點,項目經(jīng)理個人負責管理項目,使項目按期、在規(guī)定費用以內(nèi)達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結(jié)果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進而實現(xiàn)每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項目而實現(xiàn)一個項目的目標。
在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經(jīng)理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現(xiàn)疑問時,項目工作就會受阻。
在多個項目間優(yōu)化項目目標的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上,傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經(jīng)理就不能保證項目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項目經(jīng)理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附
屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構(gòu)。
二、項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。
(二)選擇項目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現(xiàn)對變化的快速反應為主的項目。
