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二、熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)作業(yè)成本管理要點
1、在管理的對象上，作業(yè)成本管理在對產(chǎn)品的成本進(jìn)行管理控制之外，還把關(guān)注的重點放到了作業(yè)這個過程上。因為作業(yè)成本管理理論認(rèn)為，成本是在作業(yè)過程中產(chǎn)生的，對作業(yè)過程進(jìn)行直接的管理會從根源上解決作業(yè)過程中的成本問題，而不是和傳統(tǒng)的成本管理法一樣僅僅停留在宏觀成本這一表象上。這對發(fā)現(xiàn)和解決作業(yè)過程中并引起成本的根本原因有著必然的作用。之后才能解決生產(chǎn)作業(yè)過程中的實質(zhì)性問題，從根本上降低成本。在實施作業(yè)管理的過程當(dāng)中，需要計算、使用關(guān)于效率、質(zhì)量、時間的大量非財務(wù)性指標(biāo)，以研究分析作業(yè)產(chǎn)生的原因、作業(yè)執(zhí)行的質(zhì)量和效率以及作業(yè)執(zhí)行的結(jié)果，并從中尋找降低成本的路徑。
2、在職責(zé)的責(zé)任劃分上，作業(yè)和作業(yè)形成的價值鏈?zhǔn)亲鳂I(yè)成本管理法中劃分責(zé)任的主要依據(jù)。在作業(yè)成本管理模式之中，責(zé)任控制單元是價值鏈，在部門界限方面，因為價值鏈沒有部門界限的限制，所以以價值鏈進(jìn)行的責(zé)任劃分只能建立在作業(yè)成本管理這種模式的基礎(chǔ)上。生產(chǎn)作業(yè)中所有成本的總和就是作業(yè)或價值鏈的成本。這種方法和傳統(tǒng)的成本管理模式相比較，資料更容易獲得。作業(yè)成本管理將實際生產(chǎn)作業(yè)中的成本進(jìn)行歸納分析之后，通過實際的情況設(shè)立一個理想成本作為生產(chǎn)成本的控制標(biāo)準(zhǔn)，盡量減少生產(chǎn)過程中的資源浪費，來接近設(shè)立的理想控制成本的程度作為工作的業(yè)績。
3、在熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)中實施作業(yè)成本管理中有兩個相互關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵過程:一個是作業(yè)過程中的成本的計算過程;另一個是對于作業(yè)過程的控制，其中包含作業(yè)產(chǎn)生的原因分析、對作業(yè)的確認(rèn)和作業(yè)的評價等三個方面的內(nèi)容。
4、對非增值成本的態(tài)度是作業(yè)成本管理與傳統(tǒng)成本管理模式的一個不同之處，作業(yè)成本管理和傳統(tǒng)的成本管理模式有著明顯的不同。在傳統(tǒng)的管理模式中，由于非增值成本在成本當(dāng)中并不是宏觀存在的，所以非增值成本通常被忽視，但是實際存在的非增值成本生產(chǎn)成本當(dāng)中卻占有一個不小的份額。而作業(yè)成本管理由于從成產(chǎn)作業(yè)過程出發(fā)，所以對非增值成本這一方面引起了高度的重視。因為通過不斷的優(yōu)化，并消除非增值成本可以有效降低作業(yè)過程中的生產(chǎn)成本。在現(xiàn)實的管理水平當(dāng)中，非增值成本是不可避免的一項成本支出，但是通過優(yōu)化，和持續(xù)改善可以大幅度消除這一成本的實際支出。作業(yè)成本管理從實現(xiàn)和提高客戶價值方面考慮，能夠發(fā)現(xiàn)并報告非增值成本，通過不斷的改善和優(yōu)化，最終將非增值成本盡可能降到最低。在實施過程當(dāng)中主要分為以下幾個具體的工作:①成本調(diào)研:了解企業(yè)的運作過程、收集相關(guān)作業(yè)信息;②成本認(rèn)定:掌握作業(yè)流程并分解歸并;③建成本庫:按照同質(zhì)的成本動因?qū)⑾嚓P(guān)的成本入庫;④成本歸集:匯集和分析相關(guān)成本和成本動因;⑤設(shè)計模型:建立作業(yè)成本核算模型;⑥運行分析:作業(yè)成本運行和結(jié)果分析;⑦持續(xù)改進(jìn):開展相關(guān)改進(jìn)工作以實現(xiàn)增值作業(yè)。
二、物業(yè)管理企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
目前我國物業(yè)管理企業(yè)實行的一般是定額管理法控制成本費用，但物業(yè)管理企業(yè)的消耗定額是很難制定的。因此，為了控制總成本的費用，成本計劃需要一個替代指標(biāo)，一般使用收支差額來代替的。但是，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了變化，導(dǎo)致傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)無法繼續(xù)使用，否則計算的成本會使信息扭曲，現(xiàn)實問題得不到解決。傳統(tǒng)成本計算模式造成了物業(yè)管理大量的“隱含成本”，使得提供的物業(yè)成本產(chǎn)生了誤差，對科學(xué)的物業(yè)控制造成了困難。傳統(tǒng)的會計實踐已經(jīng)不能滿足物業(yè)管理價值鏈的改造要求，物業(yè)度量的提供也不夠。因此，目前的物業(yè)管理企業(yè)成本管理需要迫切的創(chuàng)新和改革。
三、物業(yè)管理企業(yè)作業(yè)成本核算與控制
（一）物業(yè)管理企業(yè)作業(yè)成本核算
物業(yè)管理企業(yè)成本管理系統(tǒng)是一個開放式的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的重心是核算和控制，即物業(yè)管理企業(yè)成本管理系統(tǒng)的核心是成本核算和成本控制。物業(yè)管理成本核算體系的構(gòu)建有三個原則：第一，在集中核算和扁平化的條件下，建立一個二級的成本核算組織體系，即二級成本核算制，將管理處作為一個獨立核算的會計主體。第二，改變原本的封閉式物業(yè)管理成本系統(tǒng)，使其向開放的動態(tài)物業(yè)管理成本系統(tǒng)發(fā)展。第三，物業(yè)管理成本核算系統(tǒng)應(yīng)改進(jìn)傳統(tǒng)的系統(tǒng)模式，實現(xiàn)全程管理和管理效益的統(tǒng)一。如果不能先明確企業(yè)成本核算的成本對象，那么企業(yè)成本核算的成本計算就失去了其原本的意義。以作業(yè)作為資源與產(chǎn)品之間的連接點或，是作業(yè)成本法中以作業(yè)為中心的核算方法的核心思想。例如，計算物業(yè)管理中衛(wèi)生保潔服務(wù)項目的總成本，首先要計量和確認(rèn)其人工費、動力費、材料費、折舊費和業(yè)務(wù)費。其次，確認(rèn)其成本動因即清潔面積。第三步，根據(jù)工時計算其成本動因分配率。最后計算出衛(wèi)生保潔項目實際消耗的資源價值。
（二）物業(yè)管理企業(yè)作業(yè)成本控制
1.物流核算不準(zhǔn)確。
在很多企業(yè)中，都存在著核算不夠準(zhǔn)確的問題，其財務(wù)報表中一般物流核算只是對企業(yè)對外運輸業(yè)或者向倉庫支付對外運輸業(yè)者所支付的運輸費用，對于企業(yè)內(nèi)部物流中心相關(guān)人員的產(chǎn)生的費用、設(shè)備折舊費用、固定資產(chǎn)稅等各種費用并沒有單獨計算，而是與企業(yè)的其他經(jīng)營費用統(tǒng)一進(jìn)行計算，這就導(dǎo)致很多企業(yè)很難掌握企業(yè)的實際物流成本，并不符合現(xiàn)代物流管理的要求。
2.企業(yè)物流核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。
多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)成本計算和控制的過程中，一般都是根據(jù)自己企業(yè)不同的理解和認(rèn)識來進(jìn)行把握和進(jìn)行的，企業(yè)之間很少對物流成本進(jìn)行必要的對比和分析，這就導(dǎo)致很難對企業(yè)的物流成本進(jìn)行一個橫向的成本比較，很難算出產(chǎn)業(yè)平均物流成本，使得企業(yè)物流成本計算和控制缺乏一個基準(zhǔn)，很難達(dá)到物流成本控制的效果。
3.企業(yè)物流成本責(zé)任不明確。
由于很多企業(yè)在財務(wù)報表中只是簡答對各項經(jīng)營成本進(jìn)行統(tǒng)一計算，并沒有單獨的將物流成本進(jìn)行必要的計算，這就導(dǎo)致很難對企業(yè)的各項物流費用做出很明確的計算和分析，企業(yè)的物流部門也不能全面的掌握其中成本成分。舉一個突出的例子來說，就像物流成本中的保管費用，很多都將進(jìn)貨過量和一些銷售殘留品放在倉庫中維持，很多也將緊急輸送的產(chǎn)品也納入其中，這就給物流成本的管理增加了很大的難度，也使得物流過量服務(wù)產(chǎn)生的成本及標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)混雜在一起很難區(qū)分。
二、作業(yè)成本法的基本概述
作業(yè)成本法產(chǎn)生的時間較早，可以追溯到上世紀(jì)，由美國的會計大師埃里克.科勒教授提出的。其發(fā)展一共經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，第一個階段主要是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成本的計算，其將產(chǎn)品的動因分為數(shù)量成本動因和交易成本動因，通過不斷改善基本消除了不增加價值的成本動因以及不增加價值的作業(yè)，相對以外的成本計算方法要科學(xué)準(zhǔn)確很多，但是其還沒有做到將各種動因成本聯(lián)系起來，也很難滿足企業(yè)長期的發(fā)展決策的需要。第二個階段，除了重視產(chǎn)品成本外，還更加重視對成本形成過程的分析，這一舉措極大拓展了企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)范圍，雖然還沒有深入到企業(yè)外部作業(yè)及其成本動因的分析，但是對于企業(yè)內(nèi)部作業(yè)及其成本動因的分析就要科學(xué)很多。第三階段的發(fā)展，主要針對的是整個企業(yè)本身，而并不是某一特定的程序，有效的將企業(yè)的整個作業(yè)鏈包括如何利用輔助作業(yè)來取得競爭優(yōu)勢，這種分析方式可以有效的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及作業(yè)管理相結(jié)合起來，對企業(yè)的長期發(fā)展來說具有著非比尋常的戰(zhàn)略意義。當(dāng)前，在很多物流發(fā)達(dá)的國家，作業(yè)成本法是最常用的一種方法，被認(rèn)為是加強(qiáng)物流成本控制的最有效方法，運用作業(yè)成本法來核算物流成本管理，可以通過不同作業(yè)的間接成本使用差異性的間接費率進(jìn)行必要的分配，更加強(qiáng)調(diào)成本的功能和結(jié)構(gòu)性特點，可以有效的彌補現(xiàn)代會計制度的各種缺陷，適應(yīng)了現(xiàn)代成本管理的新思想。
三、作業(yè)成本法在物流管理中的應(yīng)用的必要性
基于作業(yè)成本法在成本核算中的巨大優(yōu)勢，加之我國物流行業(yè)成本管理方面存在的不足和問題，將作業(yè)成本法運用到物流成本核算中就顯得非常必要，具體分析有以下幾點。
1.傳統(tǒng)的物流核算方法存在重大的缺陷。
隨著時代的發(fā)展，生活服務(wù)環(huán)境不斷發(fā)生著變化，這就導(dǎo)致很多間接費用的產(chǎn)生，騎在總成本中的比例也大幅提高，致使很多簡單以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本核算方法產(chǎn)生的核算信息失真，影響企業(yè)的決策。傳統(tǒng)的物流成本核算方法存在的弊端具體有：首先就是以單一的時間或者數(shù)量作為分配基礎(chǔ)或者產(chǎn)生的間接費用，極大的扭曲了物流服務(wù)的最終成本；其次，傳統(tǒng)的物流核算方法在按標(biāo)準(zhǔn)或者一定比例抽取成本或者區(qū)分物流和非物流活動的時候，人的主觀性過強(qiáng)，缺乏必要的科學(xué)性，不夠準(zhǔn)確合理；再次，其管理的層面主要集中在外部物流費用，比如物資的儲存、運輸或者采購等方面的計算和管理，但是對于內(nèi)部的物流費用計算和管理就非常的模糊，缺乏精確性，例如物資的搬運費用、保管費用或者管理人員的費用方面；另外，傳統(tǒng)的物流成本核算對于物流的劃分、核算以及最后的評價都比較不足；最后，其以生產(chǎn)或者流通部門作為核算的對象，不考慮企業(yè)內(nèi)部部門之間的產(chǎn)生費用的關(guān)聯(lián)性，也使得企業(yè)物流成本管理很難深入下去。
2.這是我國物流業(yè)快速發(fā)展的需要。
隨著我國物流行業(yè)的快速發(fā)展，其也迫切需要一種與之相適應(yīng)的管理方法，而一種全新的管理方法和工具的使用，就意味著要接受一種新的管理思想，物流業(yè)的發(fā)展，以及物流思想的提出，就必然要求物流企業(yè)運用作業(yè)成本計算法更加徹底的對企業(yè)的作業(yè)流程進(jìn)行改造，具體的表現(xiàn)就是作業(yè)成本法的革新。加強(qiáng)物流成本管理，降低物流成本，從微觀角度上看，可以提高企業(yè)的物流管理水平，加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，增強(qiáng)競爭力；從宏觀角度上看，降低物流成本對提高國民經(jīng)濟(jì)的總體運行質(zhì)量和競爭力，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，支撐新型工業(yè)化，發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)，提高人民生活水平，都具有重要意義。
3.物流成本核算的困難性使得實行作業(yè)成本法非常的必要。
在現(xiàn)代會計核算體系方面，最困難的成本分配就是物流成本的分配，物流活動的成本預(yù)算也是預(yù)料的，這種困難就導(dǎo)致作業(yè)成本法核算的運用是為了適應(yīng)物流服務(wù)過程的特點。并且，在實際的工作之中，作業(yè)成本法也具有非常強(qiáng)的可操作性，可以有效的彌補現(xiàn)行的會計制度方面存在的缺陷，提高物流行業(yè)成本核算水平和質(zhì)量，促進(jìn)物流行業(yè)的發(fā)展。
4.實行作業(yè)成本法也是與國際接軌的需要。
當(dāng)前，在國際上，作業(yè)成本法的運用也是非常廣泛的，其已經(jīng)成為一種潮流了。例如：美國在1991年，就有11%的企業(yè)應(yīng)用了作業(yè)成本法，而這一數(shù)據(jù)道1993年就增加到36%，1996年增加到55%，而目前，美國大部分企業(yè)都運用了作業(yè)成本法。除了美國，作業(yè)成本法已經(jīng)迅速擴(kuò)展到澳洲、亞洲、歐洲以及美洲的各個國家。因此，逐步推廣和應(yīng)用作業(yè)成本法也是與國際接軌的需要。
四、作業(yè)成本法在物流管理中的具體應(yīng)用
作業(yè)成本法在物流管理中的應(yīng)用是非常全面廣泛的，主要體現(xiàn)在物流成本核算方面、物流服務(wù)定價決策方面、供應(yīng)商選擇和評價決策方面、物流成本預(yù)算體系以及物流基礎(chǔ)績效評價中應(yīng)用五個方面。具體有：
1.作業(yè)成本法在物流成本核算中的應(yīng)用。
隨著我國經(jīng)濟(jì)和社會的不斷發(fā)展，對于成本計算的精確度的要求越來越高。作業(yè)成本法核算物流成本主要包括兩個層面，一個是物流成本的匯集過程，另一個就是物流成本的分配過程，這是一個先后的過程，這兩個過程都是建立在作業(yè)成本思想為指導(dǎo)的作業(yè)成本核算系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的核心就是對于作業(yè)成本核算模型和方法的建立以及選擇，其關(guān)鍵制約點是動因的選擇，這主要包括動因的數(shù)量和類型的選擇；另外，就是對于作業(yè)分析及其確定、數(shù)據(jù)的收集和動因率的確定。
2.作業(yè)成本法在物流服務(wù)定價中的決策應(yīng)用。
相對于產(chǎn)品的定價，物流服務(wù)定價過程要復(fù)雜的多，這是因為產(chǎn)品的定價一般其定價對象比較固定，只是產(chǎn)品本身，但是物流服務(wù)定價卻會隨著定價的對象的不同有著很大的服務(wù)，而且物流服務(wù)是多樣性的，其包括采購定價、運輸定價、倉儲定價以及各類的綜合性物流服務(wù)定價。這種內(nèi)容的不同，可以將物流服務(wù)分為較單一的物流服務(wù)和綜合性物流服務(wù)，這兩種物流服務(wù)由于固定成本長期保持不變，使得物流服務(wù)的定價不能簡單的使用變動成本加成定價法，也不適合成本加成定價法，也應(yīng)當(dāng)采用變動與作業(yè)成本的加成定價法，而需要把計算得到的價格作為一種定價基礎(chǔ)，最后實際價格圍繞這個價格并根據(jù)市場的情況上下波動。另外，根據(jù)不同物流服務(wù)應(yīng)該根據(jù)服務(wù)特性以及市場情況，并且考慮使用不同的加成率。
3.作業(yè)成本法在供應(yīng)商選擇與評價決策的應(yīng)用。
一般來說，供應(yīng)商包括產(chǎn)品及原材料的供應(yīng)商和物流服務(wù)供應(yīng)商，而從供應(yīng)鏈的角度來看，不管是原料、產(chǎn)品的供應(yīng)還是服務(wù)的供應(yīng)都屬于供應(yīng)物流鏈，導(dǎo)致供應(yīng)商的選擇仍然屬于物流的范疇決策。從實踐來看，對于供應(yīng)商的選擇和評價的標(biāo)準(zhǔn)和方法，其變化趨勢經(jīng)歷了由價格到標(biāo)準(zhǔn)，再由購買價格為主，并兼顧質(zhì)量、送貨及時性以及物流售后服務(wù)等一系列的標(biāo)準(zhǔn)，從中選擇最優(yōu)者。通過應(yīng)用作業(yè)成本法評價供應(yīng)商的主要思想是指通過作業(yè)成本法計算供應(yīng)商引起的各個總成本，并根據(jù)各個供應(yīng)商的總成本對其評價。其應(yīng)用的主要步驟是：首先可以對初步要參加的評價供應(yīng)商，以此來確定購買的數(shù)量和供應(yīng)商供給凈銷售價格，并確定客戶企業(yè)的對于供應(yīng)商基本作用、計算成本的動因率及其成本動因的各類數(shù)量的計算，以計算出額外作業(yè)成本動因率以及成本動因的數(shù)量，最后根據(jù)作業(yè)成本法計算出最優(yōu)的供應(yīng)商。
4.作業(yè)成本法在物流成本預(yù)算中體系中的應(yīng)用。
企業(yè)物流成本預(yù)算管理一般包括制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)，在激烈的市場競爭中通過根據(jù)市場動態(tài)并結(jié)合變動與作業(yè)成本法制定的企業(yè)物流目標(biāo)價格可以通過企業(yè)既定的期望實現(xiàn)邊際利潤倒推出目標(biāo)成本，并將上述的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為作業(yè)層次的目標(biāo)，在這一過程可以有效防止出現(xiàn)改進(jìn)特定作業(yè)而造成業(yè)務(wù)流程次優(yōu)化；其次，可以有效的進(jìn)行價值鏈分析與作業(yè)分析，這種分析的作業(yè)鏈可以有效判斷最終產(chǎn)品質(zhì)量的形成是否必要，以消除不必要的作業(yè)，這一過程主要包括作業(yè)的必要性分析和作業(yè)有效性的分析；再次可以為每一項流程或者作業(yè)制定出一套平衡的績效標(biāo)準(zhǔn)，即通過作業(yè)成本這一財務(wù)計量方法，或者作業(yè)績效率、時間差等一些因素定量出各類非財務(wù)性的計量手段。另外，可以把企業(yè)目標(biāo)和個部門職責(zé)落實到每一個具體的分級體系中去，這種分級分層主要有四個方面，第一層就是全公司的范圍，第二層就是作業(yè)流程，第三層就是各項作業(yè)具體過程，最后一層就是每個流程的各項任務(wù)；最后，其還可以用于企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程的分析和控制，以及其后的評價和考核，以用于監(jiān)控作業(yè)預(yù)算的具體執(zhí)行情況，加強(qiáng)企業(yè)有關(guān)部門對于成本有效控制和調(diào)節(jié)，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
5.作業(yè)成本法在物流作業(yè)基礎(chǔ)績效評價中的應(yīng)用。
具體來說，績效評價是指對于企業(yè)各項工作以及總結(jié)經(jīng)驗和實現(xiàn)目標(biāo)不可或缺的重要環(huán)節(jié)，其需要解決的一個最重要問題就是績效考核的客觀化和定量化，雖然，將所有的績效考核定量化并不現(xiàn)實也不科學(xué)，但是將作業(yè)成本法有效的應(yīng)用到物流管理中，可以使得績效評價指標(biāo)更加的有效準(zhǔn)確，有助于企業(yè)管理者更加全面的理解成本和資本，提高決策的準(zhǔn)確性，給績效管理帶來了革命性的變化，并且其在評價效果方面也更加的準(zhǔn)確，也得業(yè)績評價符合實際。
隨著我國加入WTO,我國企業(yè)從國內(nèi)市場走向國際市場,這無疑加劇了企業(yè)間的競爭。具體的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、技術(shù)進(jìn)步等各個方面,產(chǎn)品的質(zhì)量及創(chuàng)新是一個商品存在的前提條件,那么在市場上流通的商品的最有競爭力的就主要表現(xiàn)在商品的價格優(yōu)勢上。而決定價格高低最主要的因素就是產(chǎn)品的成本,這也決定著企業(yè)的生存、發(fā)展、盈利的命運。成本信息是企業(yè)管理決策的需要,取得更好、更及時、更充分的成本信息,才能配合管理決策的要求,科學(xué)合理的加以利用。論文百事通成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn),是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系,低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù),從而意味著高效率,但未必就是高效益?？梢?成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的一個重要組成部分,是企業(yè)提高競爭能力擴(kuò)大市場份額至關(guān)重要的管理環(huán)節(jié)。
成本管理的主體應(yīng)該是企業(yè),成本管理的動力也應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要,但是目前我國些企業(yè)并未充分意識到這一點,成本管理僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上,成本管理側(cè)重于宏觀需要,而忽略成本管理對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本,通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本,如此,產(chǎn)量越高,單位產(chǎn)品成本就越低,在銷售量不變的情況下,企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何,片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本,通過存貨的積壓,將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨,提高短期利潤,反而加大了庫存成本。企業(yè)往往只注意生產(chǎn)過程中的成本管理,沒有加強(qiáng)供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理。企業(yè)在成本的具體核算中,只注重財務(wù)成本核算,缺少管理成本核算;注重生產(chǎn)成本的核算,而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段,缺乏現(xiàn)代化管理手段。現(xiàn)代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準(zhǔn)確性,而手工操作是很難達(dá)到這些要求的。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法,使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經(jīng)營過程,不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息,以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果,有時甚至出現(xiàn)連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產(chǎn)品”成本構(gòu)成的尷尬局面,從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外,傳統(tǒng)的成本管理對象局限于產(chǎn)品財務(wù)方面的信息,不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務(wù)方面的信息,難以起到為戰(zhàn)略管理提供充分信息的目的。傳統(tǒng)的成本核算過程過分簡裝化。在過去高度勞動密集型企業(yè)里,對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用),通常不會嚴(yán)重扭曲產(chǎn)品成本。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下,直接人工成本比例大大下降,制造費用所占比例大幅度上升,再使用傳統(tǒng)的成本計算方法會產(chǎn)生用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用;分配越來越多與工時不相關(guān)的作業(yè)費用;忽略不同批量產(chǎn)品實際耗費的差異等不合理現(xiàn)象。
作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。作業(yè)成本的實質(zhì)就是在資源耗費與產(chǎn)品之間通過作業(yè)這一“中介”來分離、歸納和組合，然后形成各種產(chǎn)品成本。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的間接成本比例大幅提高，企業(yè)產(chǎn)品種類增多而批量減少，傳統(tǒng)成本計算方法已不能合理地將間接成本在各產(chǎn)品之間進(jìn)行分配。在作業(yè)成本法下，直接成本和間接成本作為產(chǎn)品（或服務(wù)）所消耗作業(yè)的成本被同等地對待，它拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產(chǎn)品（或服務(wù)）的最終成本更加準(zhǔn)確和客觀。
作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，而作業(yè)則貫穿于企業(yè)價值創(chuàng)造的整個過程。以制造企業(yè)為例，從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)，再到生產(chǎn)工藝流程的各個步驟，然后是產(chǎn)品質(zhì)量檢驗，最后是發(fā)運銷售，各個環(huán)節(jié)均發(fā)生著消耗資源的作業(yè)。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)和計量，最終計算出相對準(zhǔn)確的產(chǎn)品（或服務(wù)）的成本。
作業(yè)成本法不僅僅是一種先進(jìn)的成本核算方法，基于作業(yè)成本法的作業(yè)成本管理
（Activity-basedcostingmanagement，ABCM）同時也是一種先進(jìn)的成本管理制度。通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)的作業(yè)活動進(jìn)行追蹤分析，它為盡可能消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“價值鏈”以增加顧客價值，提供了有用信息，促使損失和浪費減少到最低限度，最終達(dá)到提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力，增加企業(yè)價值的目的。
作業(yè)成本法在精確成本信息，改善經(jīng)營過程，為資源決策、產(chǎn)品定價及組合決策提供有用信息等方面，都受到了廣泛的贊譽。自20世紀(jì)90年代以來，作業(yè)成本法已經(jīng)在制造業(yè)得到了推廣，許多世界知名企業(yè)都已開始實施作業(yè)成本管理以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。
二、商業(yè)銀行現(xiàn)行成本核算制度的缺陷
隨著我國金融領(lǐng)域的市場化進(jìn)程不斷加劇，商業(yè)銀行間的競爭日趨激烈。各家商業(yè)銀行都面臨著巨大的盈利壓力，這使得他們在加快金融創(chuàng)新和提高服務(wù)質(zhì)量的同時，還不得不將注意力集中于其所提供的各種產(chǎn)品和服務(wù)的成本上。國內(nèi)銀行業(yè)越來越認(rèn)識到通過分產(chǎn)品、分客戶核算成本并計算損益對于銀行改善經(jīng)營狀況，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要意義。然而，現(xiàn)行的傳統(tǒng)成本分配系統(tǒng)難以為商業(yè)銀行分產(chǎn)品、分客戶的盈利能力分析和市場戰(zhàn)略提供精確、可靠的成本信息和決策依據(jù)。很多商業(yè)銀行在存貸業(yè)務(wù)量的高速增長的情況下，成本卻沒有得到有效的控制。
我國銀行傳統(tǒng)的成本核算方法的基本假設(shè)是：銀行所有產(chǎn)品和服務(wù)都以其交易量（存貸金額）平均地消耗銀行的各項資源。因此，銀行一般以包括收入金額、部門人員數(shù)等在內(nèi)的某一變量為基礎(chǔ)分?jǐn)偣餐某杀卷椖俊Ｔ阢y行的產(chǎn)品品種（或客戶類型）單一、標(biāo)準(zhǔn)化并且直接人工占總成本比重較大的情況下，這種分?jǐn)偡椒赡芟鄬?zhǔn)確。然而，在銀行產(chǎn)品品種日趨豐富、客戶要求日趨個性化、產(chǎn)品的綜合化程度以及銀行自動化水平不斷提高的情況下，這種簡單地以某一標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偣餐杀镜淖龇ǎ捎谶^分忽視了銀行成本的形成過程，從而嚴(yán)重扭曲了成本信息。一般來講，交易量大、復(fù)雜程度低的產(chǎn)品往往多承擔(dān)了共同成本，其成本被高估；交易量小、復(fù)雜程度高的產(chǎn)品往往被少攤了共同成本，其成本被低估。因此，傳統(tǒng)的成本核算方法可能導(dǎo)致銀行經(jīng)營決策失誤、成本控制不力和財務(wù)報表可靠性降低等不良后果。
事實上，對于銀行來講，不同類型客戶所帶來的利潤率相差很大，這更多的是由于與交易相關(guān)的各種成本的差異所造成。然而，這些交易成本往往不受客戶的業(yè)務(wù)量（存貸金額）的影響，即交易成本常常不隨業(yè)務(wù)量的增長而增加，銀行業(yè)與制造業(yè)不同的業(yè)務(wù)流程決定了這一特性。在現(xiàn)行傳統(tǒng)成本分配系統(tǒng)下，銀行缺乏對客戶盈利性的分析，從而不能進(jìn)行有效的客戶管理，這也就導(dǎo)致銀行不能夠準(zhǔn)確地識別突出的盈利點，從而導(dǎo)致了整體盈利水平偏低的現(xiàn)狀。
三、引入作業(yè)成本核算體系的現(xiàn)實意義
作業(yè)成本法是對傳統(tǒng)成本核算方法的一個重大突破。首先，它從成本產(chǎn)生的源頭入手，通過成本形成的過程分析成本發(fā)生的前因后果，將單一標(biāo)準(zhǔn)的分配基礎(chǔ)改為按成本動因的多標(biāo)準(zhǔn)分配，提高了成本計算的客觀性和準(zhǔn)確性。其次，作業(yè)成本管理將成本視野擴(kuò)展到產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求和顧客滿意度上，重視對成本進(jìn)行事前控制，在產(chǎn)品設(shè)計階段消除“不增值作業(yè)”，力求節(jié)約成本開銷。
作業(yè)成本法的應(yīng)用源于制造業(yè)，然而由于銀行業(yè)具有更高比例的共同間接費用，作業(yè)成本法在銀行業(yè)也應(yīng)該具有廣闊的應(yīng)用前景。具體來說，引入作業(yè)成本管理對銀行具有以下三點現(xiàn)實意義：
第一，可以提高銀行內(nèi)部的成本管理能力。借助于作業(yè)成本系統(tǒng)提供的相對準(zhǔn)確的信息，銀行有關(guān)部門可以從優(yōu)化作業(yè)流程這方面發(fā)掘降低成本的潛力。銀行通過貫穿整個作業(yè)流程的全面成本管理，消除中間“不增值作業(yè)”，同時盡可能降低那些“增值作業(yè)”的資源消耗，在所有環(huán)節(jié)上減少浪費，比如隨著現(xiàn)代通訊技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展，銀行可以縮減某些不必要的中間管理層次，以降低成本。
第二，有助于進(jìn)行客戶和產(chǎn)品管理和決策。在傳統(tǒng)成本分配方法下，按單一分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配會掩蓋不同客戶之間的差異。如果引入作業(yè)成本法，進(jìn)行作業(yè)分析確定成本動因的同時，銀行便可以得到更為充分的客戶信息。由此，銀行就可以準(zhǔn)確地識別哪些客戶可以在較低成本消耗情況下給銀行帶來高收益，這些客戶便是以銀行應(yīng)該關(guān)注的重要客戶。同樣，作業(yè)成本管理系統(tǒng)也可以為決策層提供不同產(chǎn)品相對準(zhǔn)確的成本信息，以此來提高產(chǎn)品盈利分析能力，對不同業(yè)務(wù)制訂不同的經(jīng)營策略，逐步退出不盈利的業(yè)務(wù)，為盈利產(chǎn)品提供更好地服務(wù)和增加更多的投入來鞏固這些核心業(yè)務(wù)。
第三，有利于建立新的責(zé)任會計系統(tǒng)，為業(yè)績考評提供更合理的依據(jù)。我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的責(zé)任中心一般以部門或分支機(jī)構(gòu)為單位建立，并以此作為業(yè)績考評的對象，而這種責(zé)任會計系統(tǒng)存在明顯缺陷。隨著包括自助銀行和網(wǎng)上銀行等技術(shù)在銀行中的廣泛應(yīng)用，前臺職員逐漸減少，這就更加需要建立一種新的責(zé)任會計系統(tǒng)。作業(yè)成本計算有助于新責(zé)任會計系統(tǒng)的建立，因為它以作業(yè)而不再以部門等作為成本計算對象，計算時將同質(zhì)的成本劃分到一個成本中心，建立一個成本庫，新責(zé)任會計系統(tǒng)提供了比較真實客觀的成本及盈利能力信息，因而可以為業(yè)績考核提供了更為合理的依據(jù)。
事實上，作業(yè)成本管理系統(tǒng)給銀行業(yè)帶來的作用都源于作業(yè)成本法提供的較之傳統(tǒng)成本法更為準(zhǔn)確、客觀的成本信息。而這一改進(jìn)，無論對銀行內(nèi)部管理層，還是對于銀行的廣大股東來講，都具有重要意義。
四、銀行業(yè)推行作業(yè)成本管理的問題及解決途徑
盡管作業(yè)成本法在諸如花旗銀行等國際大型商業(yè)銀行中得到了很好的推廣，但一些國家的銀行在引進(jìn)這種先進(jìn)的成本管理理念后，收到的成效并不理想，甚至有些銀行在引入不久后便因為各種原因終止實施了。事實上，再先進(jìn)的理念和方法也有其適用的條件。
近些年來，隨著我國商業(yè)銀行改革進(jìn)程的加劇，很多銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部制度建設(shè)、財務(wù)狀況以及管理水平上都有了明顯的改進(jìn)，這些變化無疑為作業(yè)成本管理的實施提供了更為有利的條件。然而，引入作業(yè)成本管理意味著銀行整個成本核算體系的變動，如此巨大的改革不可能是一帆風(fēng)順的，筆者認(rèn)為，在這個過程中，我們可能會遇到以下一些問題：
第一，銀行內(nèi)部會計從業(yè)人員素質(zhì)低下。經(jīng)過長時期的改革和發(fā)展，我國商業(yè)銀行在技術(shù)設(shè)備等硬件水平方面得到了大幅的提高。但是由于我國各地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況和教育水平差異較大，從整體上看，銀行從業(yè)人員素質(zhì)仍然相對較低，特別是對分支機(jī)構(gòu)龐雜，員工數(shù)量眾多的四大國有商業(yè)銀行來講更是如此。長期以來，商業(yè)銀行會計人員已經(jīng)習(xí)慣按照會計制度的有關(guān)規(guī)定，采用固定的模式來進(jìn)行會計處理，缺乏職業(yè)判斷能力。而作業(yè)成本法是一種相對比較復(fù)雜的成本計算方法，它不僅需要現(xiàn)代化信息技術(shù)的支持，更需要高素質(zhì)的會計從業(yè)人員進(jìn)行操作。否則，就很難保證其實施能夠達(dá)到預(yù)期效果，甚至可能適得其反。
第二，實施成本巨大。這可能是現(xiàn)今我國銀行業(yè)在引入作業(yè)成本法時將會遇到的一個較大的難題。實施作業(yè)成本管理必然要求銀行業(yè)對現(xiàn)有成本核算系統(tǒng)進(jìn)行較大幅度的改進(jìn)。對商業(yè)銀行當(dāng)前如此龐大的系統(tǒng)進(jìn)行改革的成本是巨大的，它包括實施前巨額的咨詢費和設(shè)計成本，實施過程中發(fā)生的相應(yīng)設(shè)備引進(jìn)成本、人員招聘以及培訓(xùn)成本等，銀行勢必要承受巨大的財務(wù)壓力。這也就是有些銀行不愿實施作業(yè)成本管理的主要原因。
第三，選擇成本動因的難度較大。這個技術(shù)性問題也是其他國家銀行業(yè)在實施作業(yè)成本管理中遇到的一個普遍問題。從理論上講，作業(yè)成本法可以更合理、準(zhǔn)確地將商業(yè)銀行所消耗的各項資源分配到消耗資源的作業(yè)上，然而由于金融市場的發(fā)展，商業(yè)銀行的混業(yè)經(jīng)營加劇，其作業(yè)種類繁多，成本動因的確定十分復(fù)雜。然而，成本動因的選擇是否合理將直接關(guān)系到作業(yè)成本法的應(yīng)用有效與否。如果成本動因的選擇上過于主觀，缺乏依據(jù)，那么最終計算出來的成本的準(zhǔn)確性會大打折扣。
上述三點是我國銀行業(yè)在實施作業(yè)成本管理過程中將會遇到的主要問題，它們當(dāng)中有的屬于我國商業(yè)銀行自身特有的問題，有的則是全球商業(yè)銀行中存在的普遍問題。為了有效地實施作業(yè)成本管理，我國銀行業(yè)應(yīng)該從以下兩方面著手：
首先，銀行應(yīng)當(dāng)在不影響現(xiàn)有經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上努力為作業(yè)成本管理的實施創(chuàng)造環(huán)境。作業(yè)成本管理的實施環(huán)境包括了高素質(zhì)的銀行業(yè)會計人員，先進(jìn)的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及與之配套的保障制度，這些因素缺一不可。要達(dá)到這一目標(biāo)，需要在我國銀行業(yè)繼續(xù)強(qiáng)化作業(yè)成本觀念，因為只有當(dāng)廣大商業(yè)銀行的管理層真正地認(rèn)識到作業(yè)成本法給銀行帶來的巨大利益時，他們所制定的發(fā)展戰(zhàn)略才有可能為作業(yè)成本管理的最終實施創(chuàng)造條件。
其次，就是實施中具體的技術(shù)性問題了。事實上，作業(yè)的確定并非越細(xì)越好，數(shù)量過多的作業(yè)數(shù)會降低作業(yè)成本的可操作性。因此在對“作業(yè)鏈”進(jìn)行充分分析的條件下，應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行的特點，識別各項作業(yè)的重要性，然后對作業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮喜⒒蚍纸?，以達(dá)到科學(xué)、準(zhǔn)確定義作業(yè)的目的。在確定作業(yè)后，我們還需要進(jìn)一步對各作業(yè)的成本動因進(jìn)行選擇。我們應(yīng)該注意到，即便運用作業(yè)成本法，也只能提供相對準(zhǔn)確的成本信息。確認(rèn)的成本動因越精細(xì)，成本信息的精確性越高，但為作業(yè)成本系統(tǒng)所付出的計量成本也隨之增加。出于成本效益原則，我們應(yīng)該對誤差成本和計量成本之間進(jìn)行權(quán)衡，最終選定那些與間接費用相關(guān)性高，對銀行來講重要性強(qiáng)的因素作為成本動因。
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40.戰(zhàn)略成本管理在國有制造業(yè)企業(yè)中應(yīng)用的探索——兼論作業(yè)成本法
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42.精益生產(chǎn)成本管理模式在我國汽車企業(yè)的運用及優(yōu)化
43.目標(biāo)成本管理和作業(yè)成本管理融合研究綜述
44.工程項目成本管理分析
45.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理研究
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47.戰(zhàn)略成本管理研究綜述
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50.醫(yī)院成本管理引入作業(yè)成本法的可行性分析
51.作業(yè)成本法在第三方物流企業(yè)成本管理中的應(yīng)用
52.試述成本管理在企業(yè)管理中的地位和作用
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55.淺談企業(yè)戰(zhàn)略成本管理
56.企業(yè)成本管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析
57.成本管理新理念:價值鏈成本管理
58.企業(yè)成本管理理論發(fā)展歷程及發(fā)展趨勢分析
59.工程項目成本管理的問題以及成本控制研究
60.戰(zhàn)略成本管理在營銷過程應(yīng)用的探索
61.對建筑工程項目成本管理的探討
62.BIM技術(shù)應(yīng)用于總承包成本管理的優(yōu)勢分析
63.房地產(chǎn)企業(yè)責(zé)任成本管理研究
64.戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用——價值鏈分析與作業(yè)成本管理的融合
65.成本管理理論新進(jìn)展及其對企業(yè)績效評價的影響
66.論戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價體系的構(gòu)建
67.目標(biāo)作業(yè)成本管理模式的運用探析
68.寶鋼精益成本管理應(yīng)用案例研究
69.基于現(xiàn)代精益成本管理的中國制造業(yè)發(fā)展
70.精益成本管理模式及其啟示
71.精益會計企業(yè)成本管理體系研究綜述及展望
72.我國制造企業(yè)成本管理存在問題及解決問題策略的研究
73.ERP環(huán)境下精細(xì)化成本管理研究
74.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理論框架研究
75.淺析我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及對策
76.淺談企業(yè)如何加強(qiáng)成本管理
77.我國制造業(yè)企業(yè)成本核算和管理現(xiàn)狀個案調(diào)查
78.供應(yīng)鏈成本管理研究綜述
79.構(gòu)建基于價值鏈的成本管理理論框架
80.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強(qiáng)成本管理的對策
81.中國成本管理體系研究的現(xiàn)狀與未來——改革開放30年回顧與展望
82.掙值法在工程項目成本管理系統(tǒng)中的應(yīng)用與實現(xiàn)
83.電網(wǎng)企業(yè)深化成本管理的舉措研究
84.我國高校應(yīng)實施戰(zhàn)略成本管理
85.基于價值鏈的成本管理模式
86.戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理影響因素與實施
87.我國目標(biāo)成本管理存在的問題、原因和對策——以邯鋼集團(tuán)的目標(biāo)成本管理為例
88.低碳視角下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理分析
89.精益生產(chǎn)對成本管理的影響
90.關(guān)于商業(yè)銀行成本管理模型的研究
91.關(guān)于施工企業(yè)成本管理問題的探討
92.基于價值鏈的成本管理研究
93.淺析我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀、問題及對策
94.供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論與方法研究
95.淺談企業(yè)的成本控制與成本管理
96.企業(yè)成本管理存在的問題及對策研究
97.鋼鐵企業(yè)集團(tuán)成本管理系統(tǒng)集成架構(gòu)及應(yīng)用研究
一、我國戰(zhàn)略成本管理研究的現(xiàn)狀
我國戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀較國外相比，還有一定的差距，這主要是因為我國戰(zhàn)略管理實踐起步較晚，國內(nèi)的研究較為落后，戰(zhàn)略研究成本管理平臺不夠完善造成的[1]。且迄今為止，專門針對戰(zhàn)略成本管理的數(shù)據(jù)分析是少之又少，已經(jīng)發(fā)表的研究報告更是鳳毛麟角。但也有一些研究對企業(yè)戰(zhàn)略成本研究具有指導(dǎo)意義，比如美菱集團(tuán)就曾經(jīng)實施科技驅(qū)動型成本戰(zhàn)略管理，在企業(yè)改革方面獲得了初步成效。事實證明，戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)走集約化經(jīng)營道路，降低企業(yè)成本是極為有利的。進(jìn)入21世紀(jì)，我國加大了對企業(yè)營銷過程中戰(zhàn)略成本管理的研究和分析，堅持以定性、定量和實證研究相結(jié)合，優(yōu)化了企業(yè)成本管理工作體系，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了較好的理論框架。
二、營銷管理中的戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理與我國現(xiàn)行的成本管理有很大不同，它最大的特征是在進(jìn)行成本管理的同時充分考慮企業(yè)的競爭地位，也就是從更廣闊的視野來對成本管理進(jìn)行定位，以改善企業(yè)的競爭地位[2]。它的主要步驟包括以下四個方面:
(一)價值鏈分析
價值鏈分析是描述企業(yè)產(chǎn)品或價值的一系列活動，它的表現(xiàn)是從原材料供應(yīng)商到消費者的整個活動的結(jié)合。在價值鏈理論中，企業(yè)的生產(chǎn)過程包括設(shè)計、生產(chǎn)、銷售都是企業(yè)活動的集合體，正是這些互不相同又相互聯(lián)系的活動為企業(yè)創(chuàng)造了極大的價值。價值鏈理論將這些企業(yè)活動分為基本活動和輔助活動兩種，其中基本活動有五個一般種類，分別是生產(chǎn)制造、市場營銷、售后、內(nèi)部與外部后勤;而輔助活動表現(xiàn)在企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、技術(shù)開發(fā)和采購這四個環(huán)節(jié)。
(二)戰(zhàn)略定位分析
企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，為了保持長久的競爭力，企業(yè)要做好戰(zhàn)略定位分析，可以通過以下三種基本戰(zhàn)略方式來進(jìn)行完成:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的戰(zhàn)略營銷，同時影響著企業(yè)的預(yù)算與控制。這三種企業(yè)戰(zhàn)略定位也是各不相同的，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略追求的是控制生產(chǎn)成本，通過一系列的生產(chǎn)控制使產(chǎn)品的價格低于其他廠商，在行業(yè)中獲得成本領(lǐng)先，這種企業(yè)戰(zhàn)略營銷體系的本質(zhì)是降低營銷費用以求獲得成本領(lǐng)先。而標(biāo)歧立異戰(zhàn)略更注重品牌、技術(shù)和服務(wù)等方面，通過人無我有的服務(wù)來獲得更高的報酬，因此此種戰(zhàn)略更加注重保持企業(yè)自身品牌和特色，允許在某一方面加大戰(zhàn)略投入。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是通過對某個特定的消費群進(jìn)行主攻，讓產(chǎn)品的某一個細(xì)分在市場上處于領(lǐng)先，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略需要企業(yè)為保持局部領(lǐng)先增加一定的營銷活動預(yù)算。
(三)成本動因分析
成本動因與傳統(tǒng)觀念中將產(chǎn)品數(shù)量作為成本高低的因素不同，它主要是指導(dǎo)致成本發(fā)生的因素的集合。通過對企業(yè)成本動因分析，我們可以發(fā)現(xiàn)營銷企業(yè)的營銷費用因素不僅是人員營銷活動的開展，同時還有企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人力資源的支出、管理體系的完善程度，外部市場環(huán)境等一系列的因素。(四)作業(yè)成本分析作業(yè)成本分析的本質(zhì)是通過市場營銷來實現(xiàn)的，而市場營銷則是圍繞市場目標(biāo)開展的一系列設(shè)計活動，它反映的是一組可控制的戰(zhàn)術(shù)營銷手段。作業(yè)成本分析是從戰(zhàn)略層面上進(jìn)行分析，其方法也有很多中，在這里我們具體介紹兩種分析方法:
1.從作業(yè)動因角度進(jìn)行作業(yè)分類。這種分析方法可以將作業(yè)分類為四種:分別是:單位級、批量級、產(chǎn)品級和維持級。這四種作業(yè)不同于制造過程的特點，但是也可以將營銷過程中的作業(yè)劃分到這四類中，而且我們都可以用作業(yè)成本法的模式進(jìn)行解析和討論，對優(yōu)化成本管理有著重要意義。
2.從作業(yè)功能角度進(jìn)行作業(yè)分類。作業(yè)功能角度的作業(yè)分類主要是從顧客的角度出發(fā)開展的影響活動，它也可以分為三類:
(1)定法貨類作業(yè)，主要是指接受顧客訂單，統(tǒng)計好貨物的數(shù)量，做好包裝、簽發(fā)票據(jù)等發(fā)貨前的準(zhǔn)備;
(2)保持與顧客良好關(guān)系作業(yè)，這類成本的動因有增加與顧客的溝通和售服時間，對客戶的各種資訊意見等作出良好的處理;
(3)占領(lǐng)市場類作業(yè)，它是企業(yè)為保證市場份額進(jìn)行的促銷作業(yè)，主要內(nèi)容有廣告、舉辦展覽會、新產(chǎn)品上市等。
三、營銷過程中的戰(zhàn)略定位及對成本管理的要求
(一)價值創(chuàng)造的過程是強(qiáng)化營銷管理的過程
企業(yè)價值創(chuàng)造的過程其實是企業(yè)完善的過程，它在企業(yè)活動環(huán)節(jié)中具有導(dǎo)向作用。企業(yè)價值是企業(yè)的核心，創(chuàng)造價值的思想必須體現(xiàn)在企業(yè)的整個經(jīng)營和管理活動中來。企業(yè)再通過分析營銷活動對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)程度來優(yōu)化和改進(jìn)營銷策略，通過不斷的評價與改進(jìn)，最終讓保證企業(yè)價值升高，從而提升市場份額。其實價值創(chuàng)造過程同時也是強(qiáng)化營銷管理的過程，二者相輔相成，共同起到了連接企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈的作用，促進(jìn)企業(yè)形成良好的營銷策略。價值鏈的升值從本質(zhì)上來說就是企業(yè)營銷的優(yōu)化，而企業(yè)營銷過程作為價值鏈的環(huán)節(jié)，二者也是緊密相連的，并存在一定的因果關(guān)系。在營銷過程中如果發(fā)生了費用的產(chǎn)生，這不僅反應(yīng)的是企業(yè)營銷成本作業(yè)的信息，也反應(yīng)了價值鏈的其他環(huán)節(jié)信息。比如說可能與售服的費用太高、產(chǎn)品質(zhì)量不合格導(dǎo)致需要返修、退貨等有關(guān)，又或是要改進(jìn)設(shè)計和管理的質(zhì)量等，這些費用的發(fā)生對優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營有著指導(dǎo)作用，這些問題的改進(jìn)意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于降低企業(yè)的成本質(zhì)量，這對提高客戶心中的產(chǎn)品形象是極為有利的，從而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。所以說，在有關(guān)營銷過程中費用的分析和處理有利于提高營銷活動的管理，甚至對調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略部署也有著深遠(yuǎn)影響。
(二)通過戰(zhàn)略定位獲取企業(yè)文化競爭優(yōu)勢
企業(yè)戰(zhàn)略定位是根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身條件決定的，企業(yè)可以通過SWOT分析法通過各項業(yè)務(wù)對企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略方案，然后進(jìn)行市場定位，最終達(dá)到成本控制的要求。戰(zhàn)略定位必須立足于市場，先確定企業(yè)應(yīng)該開發(fā)何種產(chǎn)品，然后在通過競爭戰(zhàn)略來保證企業(yè)的立足性，最后打敗競爭對手，獲得行業(yè)平均水平之上的利潤[3]。當(dāng)企業(yè)采取了戰(zhàn)略成本定位之后，企業(yè)的整個工作重心也會隨之轉(zhuǎn)移過來，接下來的營銷過程中，企業(yè)就是根據(jù)戰(zhàn)略及成本定位來完善具體的方法和技術(shù)，同時展開技術(shù)創(chuàng)新的運用，這也是戰(zhàn)略營銷成本管理對傳統(tǒng)成本管理重大超越。通過戰(zhàn)略定位，企業(yè)對市場競爭力有了進(jìn)一步的明確，對企業(yè)的競爭成本管理戰(zhàn)略也做出了如下的規(guī)劃，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略管理和差異化戰(zhàn)略管理。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略管理旨在通過加強(qiáng)對生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)品內(nèi)部成本的控制，將產(chǎn)品降到最低從而成為行業(yè)領(lǐng)先者。差異化戰(zhàn)略是通過對產(chǎn)品性能進(jìn)行優(yōu)化，生產(chǎn)出區(qū)別競爭對手的獨特產(chǎn)品，這對提高企業(yè)文化競爭優(yōu)勢具有極其重要的意義。
四、借鑒戰(zhàn)略成本管理思想，改進(jìn)企業(yè)營銷成本管理體系
(一)營銷成本管理目標(biāo)
企業(yè)成本管理的目標(biāo)即企業(yè)成本，它與企業(yè)管理密不可分，同時也在一定程度上服從于企業(yè)的戰(zhàn)略管理需求，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。因此在企業(yè)成本管理上，企業(yè)必須緊扣營銷戰(zhàn)略和需求，共同實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的最終目標(biāo)。營銷成本管理的直接目標(biāo)是為戰(zhàn)略管理提供各種可靠的信息，這些信息不僅要具備質(zhì)量特征，同時還更加強(qiáng)調(diào)相關(guān)性、可靠性、及時性原則。通過目標(biāo)管理合理配置企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源，調(diào)控企業(yè)的經(jīng)營活動和評價銷售業(yè)績的方式。
(二)營銷成本管理觀念
從某種意義上來說，大部分的企業(yè)并沒有形成完整的營銷成本概念，他們大多是將營銷成本控制作為成本控制中的一個組成，并沒有將其定位到獨立操作的層次，這點就導(dǎo)致了成本管理概念存在一定的狹隘性和短期缺陷。事實上，營銷成本管理與分析不僅應(yīng)該獨立出來，更應(yīng)該借鑒戰(zhàn)略成本的管理思想，這樣才能為企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。其管理思想可以從以下三個特征進(jìn)行分析:
1.外向性。管理思想的外向性主要表現(xiàn)在管理者要從外部環(huán)境著手，加大對顧客需求度的研究，發(fā)掘更多潛在顧客。具體是指向?qū)Ξa(chǎn)品的設(shè)計、營銷環(huán)節(jié)擴(kuò)散，加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，并將之納入成本管理中來，只有管理思想具有外向性，才能夠?qū)⒄麄€市場納入掌控。
2.廣泛性。廣泛性不僅表現(xiàn)在經(jīng)營渠道，更表現(xiàn)在企業(yè)所屬環(huán)境，包括財務(wù)、非財務(wù)信息，企業(yè)要對外部環(huán)境、競爭對手、客戶等進(jìn)行綜合分析，并將客戶的需求反映到企業(yè)內(nèi)部中，因此獲得第一手資料，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成本優(yōu)勢從而帶來強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，從而體現(xiàn)出管理思想的廣泛性。
3.長期性。營銷成本管理的長期性是通過控制企業(yè)成本從而有利于企業(yè)的長期發(fā)展，同時在戰(zhàn)略目標(biāo)上也有著長遠(yuǎn)的規(guī)劃和發(fā)展。當(dāng)然這并不是一成不變的，也要隨著市場環(huán)境的變化而進(jìn)行戰(zhàn)略改進(jìn)。
(三)營銷成本管理方法
傳統(tǒng)營銷成本管理是將銷售成本作為計算成本的主要依據(jù)，而忽略成本預(yù)算，只是簡單的將當(dāng)期間接費用計入損益，然后按銷售量進(jìn)行分?jǐn)?，并沒有對成本預(yù)算加以重視，從而為了獲得長期競爭優(yōu)勢。但是在營銷成本管理中，成本預(yù)算是必不可少的，必須要通過成本運算完成對市場的分析。為此，企業(yè)營銷中的成本管理可以從戰(zhàn)略層面和經(jīng)營層面進(jìn)行探討。
1.戰(zhàn)略成本規(guī)劃層面。戰(zhàn)略成本規(guī)劃能夠從根本上改善企業(yè)的模式，幫助企業(yè)在實施戰(zhàn)略初期做好成本控制，使企業(yè)獲得較好的市場競爭力。其來源是通過研究價值鏈分析而得出的，對制定產(chǎn)品目標(biāo)和周期有著重要意義。
2.經(jīng)營改進(jìn)層面。經(jīng)營層面的改革是指從企業(yè)的經(jīng)營活動出發(fā)，將成本規(guī)劃積極落實，改善經(jīng)營思路，加強(qiáng)對競爭對手的成本分析，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。當(dāng)然在分析競爭對手成本的同時也要改進(jìn)自身，優(yōu)化企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和成本管理。鑒于上述研究，我們可以了解到傳統(tǒng)營銷成本管理受到了實踐的質(zhì)疑，不管是目標(biāo)還是方法都與市場現(xiàn)狀脫離，因此必須要進(jìn)行新的戰(zhàn)略管理研究。首先要將營銷成本與戰(zhàn)略管理結(jié)合，運用成本管理的方法體系改善營銷面臨的困境。其次要進(jìn)行營銷過程中的戰(zhàn)略定位，從顧客的需求點出發(fā)進(jìn)行設(shè)計和管理，最后從戰(zhàn)略層面和經(jīng)營層面實現(xiàn)管理目標(biāo)。
五、結(jié)語
總之，企業(yè)營銷過程中的戰(zhàn)略成本管理方法是企業(yè)尋找的一種突破成本的最新方法，企業(yè)通過戰(zhàn)略角度對市場進(jìn)行分析，對生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本進(jìn)行優(yōu)化，提升產(chǎn)品競爭質(zhì)量，從而提高企業(yè)的競爭力。尤其是在我國加入WTO后，企業(yè)面臨更大的競爭壓力形勢，企業(yè)營銷過程中的戰(zhàn)略成本管理研究顯得更為重要。
戰(zhàn)略成本管理論文范文二：企業(yè)戰(zhàn)略成本管理下的低碳經(jīng)濟(jì)論文
一、低碳經(jīng)濟(jì)
各國專家學(xué)者對低碳經(jīng)濟(jì)的概念應(yīng)該如何定義的觀點并不一致，所以，到目前為止低碳經(jīng)濟(jì)的概念還沒有進(jìn)行統(tǒng)一的界定。英國首相布萊爾雖然提出了低碳經(jīng)濟(jì)這一術(shù)語，卻并沒有對其概念進(jìn)行明確的界定，迄今為止，從2003年開始英國開展的用以促進(jìn)全球低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的戰(zhàn)略計劃基金，可以看作是英國政府目前對低碳經(jīng)濟(jì)這一涵義的解讀。中國在低碳經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域也在不斷的探索，中國國家環(huán)境保護(hù)部部長周生賢在為《低碳經(jīng)濟(jì)論》中所做的序言中談到：低碳經(jīng)濟(jì)是以低耗能、低排放、低污染為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)模式，是人類社會繼原始文明、農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明之后的又一大進(jìn)步。其本質(zhì)是提高能源利用效率和創(chuàng)建清潔能源結(jié)構(gòu),核心是技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和發(fā)展觀的轉(zhuǎn)變。發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)，是一場涉及生產(chǎn)模式、生活方式、價值觀念和國家權(quán)益的全球性革命。由此可以看出在中國的經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境下，低碳經(jīng)濟(jì)被認(rèn)為是一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)，它以可持續(xù)發(fā)展理念為基本前提，通過技術(shù)方面的不斷改革創(chuàng)新，制度法規(guī)方面的創(chuàng)新完善，對相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理轉(zhuǎn)型，以及積極開發(fā)新資源新能源等一系列手段，盡最大努力減少煤炭石油等高碳化石能源使用，從而減少溫室氣體排放。即使低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，它的本質(zhì)究竟是一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)還是一種單純的綠色發(fā)展模式，世界各國專家學(xué)者仍沒有明確共識。不過，可以明確的是發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)就是期望通過采取一系列行之有效的措施，來最終實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的同時使生態(tài)環(huán)境保護(hù)并存共生的一種發(fā)展形態(tài)。
二、低碳經(jīng)濟(jì)對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的要求
戰(zhàn)略成本管理這一概念最初由英國學(xué)者肯尼斯西蒙茲提出，20世紀(jì)80年代，英美等國家管理會計學(xué)者提出了從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的理念，成為戰(zhàn)略成本管理思想形成的標(biāo)志。戰(zhàn)略管理是為了保持企業(yè)在長期競爭中的優(yōu)勢地位，而企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是企業(yè)為顧客創(chuàng)造的超額價值，對企業(yè)來說就是超額利潤，而戰(zhàn)略管理的重點在于成本管理。戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)就是如何通過管理成本來保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得企業(yè)為了生存發(fā)展必須在經(jīng)營管理中做出相應(yīng)改變，站在戰(zhàn)略的角度，將低碳理念融入企業(yè)成本管理之中，以求在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中獲得競爭優(yōu)勢。為促進(jìn)低碳經(jīng)濟(jì)模式的發(fā)展，各國政府頒布各種政策規(guī)章，例如，美國參議院于2007年7月提出了《低碳經(jīng)濟(jì)法案》，倡導(dǎo)低碳技術(shù)創(chuàng)新，促使企業(yè)提高能源利用率，減碳減排。也因此，企業(yè)許多行為受到約束和限制，在企業(yè)管理成本中，在低碳環(huán)保方面的成本投入成為不可忽視的一部分。企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)間價值鏈發(fā)生了重大改變，形成了以碳成本為引導(dǎo)的新的價值鏈體系，在成本動因分析中出現(xiàn)了碳成本動因。低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促成了戰(zhàn)略成本管理模式向低碳導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。首先，從全局性和戰(zhàn)略性出發(fā)，企業(yè)決策者需要考慮的，除了企業(yè)自身的生存發(fā)展因素，以及市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的競爭企業(yè)和市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的多變因素外，還要考慮生態(tài)環(huán)境的變化對企業(yè)和企業(yè)所在行業(yè)產(chǎn)生的影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程中，有關(guān)低碳環(huán)保措施的實施成為一種普遍的約束力，低碳經(jīng)濟(jì)下生態(tài)環(huán)境的改變對企業(yè)成本管理的影響是長期的，也是全面的。在提高經(jīng)濟(jì)效益的同時，將環(huán)境保護(hù)成本投入降到最低，做到最完善。這就使得戰(zhàn)略成本管理的理念和實施尤為重要，企業(yè)要想在實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益方面和保障生態(tài)環(huán)境效益方面達(dá)到雙贏，就必須在戰(zhàn)略管理發(fā)面加大管理力度。其次，實際生產(chǎn)生活中，低碳經(jīng)濟(jì)的影響越來越廣泛。不僅僅是各個企業(yè)自身，還有各國家政府，以及與企業(yè)相關(guān)的社會各階層都受到不同程度上的影響。而且，在企業(yè)選擇成本模式時，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容更加全面和廣泛，涵蓋了整個產(chǎn)品生命周期的成本。再次，科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，不但帶來日新月異更舒適便捷的生活環(huán)境，在工業(yè)化、科學(xué)化的進(jìn)程中，人類是通過不斷掠取自然界資源的方式，甚而超出大自然的再生能力的過度開發(fā)和利用，造成很多資源枯竭的同時生態(tài)環(huán)境也遭受破壞。所以各國經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出低碳經(jīng)濟(jì)這一理念，提倡應(yīng)積極促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)及生存環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展方針，而作為企業(yè)，這是一項長期戰(zhàn)略成本管理理念，在重視短期利益的同時，更關(guān)注企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。最后，低碳經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理顯得尤為重要。生態(tài)環(huán)境保護(hù)問題的最大變數(shù)之一，在管理過程中既不能為追求經(jīng)濟(jì)效益，不能以犧牲生態(tài)環(huán)境為前提，涸澤而漁;當(dāng)然也不能為了保護(hù)環(huán)境而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)的正常發(fā)展，為難茍安，畢竟生存和發(fā)展是缺一不可的，否則就會停滯不前。臨淵羨魚，不如退而織網(wǎng)，政府也應(yīng)積極進(jìn)行宏觀調(diào)控，不但能對企業(yè)一些敏感行為進(jìn)行監(jiān)督，還能對企業(yè)進(jìn)行正確及時的引導(dǎo)。
三、低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的具體方法
低碳經(jīng)濟(jì)給企業(yè)戰(zhàn)略成本管理賦予了新的內(nèi)涵和意義，衍生出了新的戰(zhàn)略成本管理理念，即低碳戰(zhàn)略成本管理，它是一種在低碳理念指引下，借助傳統(tǒng)成本管理方法，將碳因素融入企業(yè)價值創(chuàng)造活動之中，充分考慮碳成本，并將其融入到企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制、業(yè)績評價及必不可少的環(huán)境分析等基本步驟中，擴(kuò)大了成本核算、控制、考核和規(guī)劃的時間跨度和范圍。低碳戰(zhàn)略成本管理包括傳統(tǒng)戰(zhàn)略成本管理的價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析，三個主要方面，但又不同于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理。
(一)價值鏈分析
企業(yè)創(chuàng)造價值的活動像一條鏈條一樣環(huán)環(huán)相扣，從產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后，每一環(huán)節(jié)必不可少，又環(huán)環(huán)相扣，這一鏈條被稱為作業(yè)鏈，而從價值的角度反映即為一條價值鏈，企業(yè)的價值鏈可以分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)間價值鏈，對價值鏈進(jìn)行分析時，兩者均需考慮。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的是識別企業(yè)的競爭優(yōu)勢、找出增加價值和降低成本的機(jī)會，企業(yè)外部價值鏈分析的目的是正確確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位、確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)中所處的位置。低碳經(jīng)濟(jì)下，賦予了企業(yè)價值鏈分析新的內(nèi)容和意義。其一，出現(xiàn)了低碳價值維度，企業(yè)的價值鏈?zhǔn)且幌盗袆?chuàng)造價值活動的鏈條，而產(chǎn)品的價值維度取決于顧客，低碳經(jīng)濟(jì)下，顧客的環(huán)境保護(hù)意識在逐漸加強(qiáng)，會更加關(guān)注產(chǎn)品的綠色性和低碳化，產(chǎn)品的價值不再僅指產(chǎn)品功能的貨幣化，還包括顧客對產(chǎn)品低碳化給予的期望。因此，在進(jìn)行價值鏈分析時，應(yīng)充分考慮產(chǎn)品的低碳價值，例如，對產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)設(shè)計時，應(yīng)盡量研發(fā)低碳化產(chǎn)品，滿足顧客低碳化期望，同時也能夠樹立行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先形象和綠色品牌形象，如格力電器推出了利用太陽能的中央空調(diào)，這一舉措既樹立了格力電器在家電行業(yè)的綠色技術(shù)領(lǐng)先地位，又吸引了更多的顧客，提升了品牌形象。其二，碳成本控制，低碳經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的要求不僅是生產(chǎn)低碳化產(chǎn)品或低碳化服務(wù)，還要求企業(yè)能夠降低碳排放，對碳成本實施有效控制，碳成本控制包括兩個方面：一是，在價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)中提高資源的利用效率和使用效果，二是，能夠追蹤碳足跡，減少企業(yè)的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本動因分析，碳足跡需要從價值鏈的起點進(jìn)行最終，直至價值鏈的終點，包括產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和售后，也包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料的采購、運輸、裝卸和倉儲，還包括售后環(huán)節(jié)產(chǎn)品的回收再利用，每一環(huán)節(jié)都需要對碳成本進(jìn)行分析和控制。其三，低碳價值鏈的聯(lián)動性，價值鏈環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)節(jié)都可能影響到其他的環(huán)節(jié)，因此既應(yīng)該注意價值鏈上每一環(huán)節(jié)上的低碳化，也應(yīng)該注意價值鏈之間的關(guān)系，例如，新能源產(chǎn)品或低碳產(chǎn)品的研發(fā)必然要求高額的投入，但他卻可以帶來銷售環(huán)節(jié)成本的節(jié)約、環(huán)境治理費用的節(jié)約。
(二)成本動因分析
近年來，美國、日本等發(fā)達(dá)國家以各自的社會文化為背景，發(fā)展了新的成本管理思想和方法，并在成本管理的實踐中廣泛應(yīng)用，形成了各具特色的成本控制模式，其中以作業(yè)成本模式和成本企畫最為典型。作業(yè)成本模式和成本企畫模式有著不同的發(fā)展軌跡，但是兩者對現(xiàn)代企業(yè)成本管理控制所起到的作用和功效是極其顯著的。如果對其內(nèi)在屬性和方法機(jī)制進(jìn)行分析，不難發(fā)現(xiàn)，兩種成本控制模式雖然有著相似的基本屬性，但在表現(xiàn)形態(tài)和方法構(gòu)造等方面又呈現(xiàn)出不同的特質(zhì)，通過比較研究，可以發(fā)現(xiàn)二者存在的差異。
一、產(chǎn)生的時代背景不同
（一）作業(yè)成本模式產(chǎn)生的時代背景
1.技術(shù)背景。20世紀(jì)70年代以來，電腦化設(shè)計與制造系統(tǒng)的建立，帶來了管理觀念和管理技術(shù)的巨大變化，適時制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）應(yīng)運而生。適時生產(chǎn)系統(tǒng)采取由后向前拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)，即以最終滿足顧客需要為起點，由后向前進(jìn)行逐步推移來全面安排生產(chǎn)，它需要企業(yè)供、產(chǎn)、銷的各個環(huán)節(jié)盡可能實現(xiàn)“零庫存”，要求整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)能像鐘表一樣相互協(xié)調(diào)，準(zhǔn)確無誤地運轉(zhuǎn)，使之達(dá)到很高的效益和效率。JIT的實施，直接導(dǎo)致了作業(yè)成本法的形成和發(fā)展。
2.社會背景。從消費者角度看，人們?nèi)找孀非髠€性化的消費，這就要求企業(yè)必須提高適應(yīng)性，及時提供更加多樣化、更具個性的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)不得不放棄傳統(tǒng)的大規(guī)模批量生產(chǎn)方式，而改用能對顧客多樣化需求做出迅速反應(yīng)的制造系統(tǒng)——彈性制造系統(tǒng)（FMS）。因此，變革傳統(tǒng)成本管理會計方法已不可避免。
3.現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境變化對成本計算和成本控制提出挑戰(zhàn)。在自動化和JIT時代，成本計算的基礎(chǔ)成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了極大的變化，一方面，生產(chǎn)自動化使單位產(chǎn)出的直接人工費用呈現(xiàn)出明顯的下降趨勢；另一方面，間接制造費用呈多樣化趨勢。針對成本結(jié)構(gòu)的變化，采用傳統(tǒng)的變動成本法已經(jīng)失去了成本計算的意義。同時，由于間接制造費用的增加和多樣化，采用完全成本法就有了必要，這就不可避免地涉及間接費用的分配問題。在柔性制造系統(tǒng)多品種少量生產(chǎn)的條件下，重復(fù)的作業(yè)大大減少，標(biāo)準(zhǔn)成本會計下的差異分析這一成本控制手段也逐漸失去功效。
（二）成本企畫模式產(chǎn)生的時代背景
1.外部驅(qū)動。成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華。20世紀(jì)60年代初期，日本豐田汽車公司首先在市場消費調(diào)查的基礎(chǔ)上預(yù)測汽車將成為人們的一大消費需求，于是率先制定出制造“大眾汽車”的計劃，并從售價入手，挖掘內(nèi)部降低成本潛力，從產(chǎn)品制造推向產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計和試制階段，以擴(kuò)大降低成本的空間。成本企畫正是源自于日本豐田公司的新車開發(fā)和車型更新中。1973年第一次石油危機(jī)中，日本籍此機(jī)會擴(kuò)大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于能夠大幅度降低成本功效的成本企畫。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企畫在日本的許多行業(yè)中得以迅速推廣并發(fā)展至今。成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，是外部的市場競爭給成本企畫注入了第一驅(qū)動力。
2.內(nèi)部條件。日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征，它由工作團(tuán)隊精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量管理、定期信息傳導(dǎo)系統(tǒng)等構(gòu)成。對于成本企畫的組織管理體制，可由以下兩個方面進(jìn)行透視。第一，組織管理體制運作的文化基礎(chǔ)——集體主義。第二，組織管理體制運作的形態(tài)——水平管理。如在成本企畫階段，成本會計人員與企畫設(shè)計人員通過反復(fù)商討以實施成本企畫；在成本改善階段，現(xiàn)場作業(yè)人員與管理人員協(xié)作一體進(jìn)行成本管理和價值工程分析。因此，水平管理有利于疏導(dǎo)集體主義所內(nèi)含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用，從而能夠形成個人以組織為中心的協(xié)作局面。
作業(yè)成本模式是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的產(chǎn)物，而成本企畫則產(chǎn)生于特定的微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，并且取得了卓越的管理成效。
二、成本控制的重點不同
（一）作業(yè)成本控制的重點在于“作業(yè)”
作業(yè)成本模式是一種全新的管理觀念和方法，它認(rèn)為企業(yè)是由一系列的作業(yè)組成的集合體，企業(yè)不再以“產(chǎn)品”或“市場”來定義，而是以其所發(fā)生的“作業(yè)”來定義，“產(chǎn)品”或“市場”只不過是一種表象，“作業(yè)”才是實質(zhì)。作業(yè)成本法以“作業(yè)”為核心和起點，把重點放在每一作業(yè)的完成及其所耗費的資源上。它通過作業(yè)分析，溯本求源，根據(jù)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相統(tǒng)一的原則，不斷改變作業(yè)方式，重新配置有限資源，從而達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。
作業(yè)成本控制的重點就在于通過對作業(yè)的分析控制而達(dá)到控制成本的目的，并為企業(yè)提供用于決策、計劃等的成本信息。
（二）成本企畫控制的重點在于“產(chǎn)品及功能”
成本企畫是一種先導(dǎo)性的綜合性成本控制模式，其源流式成本管理的主要特質(zhì)在于其預(yù)防性，借助源流管理向后續(xù)的設(shè)計、制造階段推展，表現(xiàn)出逐層逐次的成本筑入特色。成本企畫是針對“產(chǎn)品觀念”展開的，拿成本企畫所針對的典型產(chǎn)品汽車來說，大而言之有式樣、格調(diào)這類“觀念”，具體的又有行駛性能的“觀念”、乘座感覺的“觀念”和用途上的“觀念”等。所有這些“觀念”所表示的均是源自對產(chǎn)品本身的要求，把觀念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實就成為拉動成本上升的原因。不妨把這些“觀念”理解為“產(chǎn)品及其功能”，而成本企畫較之于傳統(tǒng)的反饋型成本控制模式，正是表現(xiàn)為以產(chǎn)品及其功能為重點實施自覺的前饋型成本控制。只有這樣，才可能在開發(fā)設(shè)計早期以有效的管理工程技術(shù)手段，貫徹成本筑入。
三、成本控制對象不同
（一）作業(yè)成本控制對象是有“空間”特性的動態(tài)業(yè)務(wù)過程
作業(yè)成本模式借鑒價值鏈思想，認(rèn)為作業(yè)分析的重點是價值鏈間的連接關(guān)系。價值鏈連接關(guān)系，按是否超出企業(yè)自身活動的空間分為兩類：“內(nèi)部連接關(guān)系”與“垂直連接關(guān)系”。內(nèi)部連接關(guān)系反映了一種初級過程思想，它主要是針對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)過程（作業(yè)及其關(guān)系）的分析以消除無效浪費達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。垂直連接關(guān)系則是發(fā)展進(jìn)化了的過程思想，它把一種超越自身的、全面的作業(yè)鏈導(dǎo)入業(yè)務(wù)過程，以利于更徹底的本源分析。因此，作業(yè)成本控制側(cè)重于業(yè)務(wù)過程的“空間”形態(tài)為其實施對象。
（二）成本企畫控制對象是有“時間”特性的動態(tài)業(yè)務(wù)過程
價值鏈并非業(yè)務(wù)過程的唯一展開形式，更為直觀的展開形式是以產(chǎn)品業(yè)務(wù)的先后順序來劃分階段。一般而言，一個產(chǎn)品應(yīng)區(qū)分為設(shè)計階段、生產(chǎn)階段、消費階段，這實際就是成本企畫中的全生命周期思想?？梢哉J(rèn)為成本企畫是側(cè)重于業(yè)務(wù)過程的“時間”形態(tài)為其實施對象。作為成本企畫最關(guān)鍵對象要素的目標(biāo)成本是全生命周期成本的具體表現(xiàn)，它把生命周期成本的“上游”與“下游”連貫起來?！吧嫌巍币馕吨鲜袌鲂枨蟮漠a(chǎn)品革新階段，具體地說是企畫、設(shè)計階段；“下游”則是產(chǎn)品交付顧客后的消費使用階段。這種以時間為軸的過程思想的意義在于，它在產(chǎn)品式樣未定型的階段就全面地和徹底地以先發(fā)制人的方式剔除了大部分的成本不利因素，具有更為鮮明的戰(zhàn)略色彩。
四、成本控制時效不同
（一）作業(yè)成本控制具有事中、事后成本控制特性
作業(yè)成本模式中的成本控制思路始終是圍繞產(chǎn)品本身展開的，從開發(fā)構(gòu)思產(chǎn)品、設(shè)計產(chǎn)品直至生產(chǎn)出產(chǎn)品都是如此，直到產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)成型，準(zhǔn)備要實施制造的階段才會將產(chǎn)品拿去與市場可能接受的水平相比較，如果成本太高就回到設(shè)計階段，通過作業(yè)分析來進(jìn)行作業(yè)重構(gòu)，進(jìn)而控制成本，達(dá)到成本降低的目的。作業(yè)成本模式注重“適時管理”，強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程中發(fā)生的每一項作業(yè)的成本進(jìn)行及時的發(fā)現(xiàn)、控制并改善，對發(fā)生的問題及時地分析、控制和改善。從時效性來講，作業(yè)成本模式具有事中、事后成本控制的特性。
（二）成本企畫控制具有事前成本控制特性
成本企畫從構(gòu)思時開始就關(guān)注目標(biāo)利潤的保證以及市場上所能夠接受的售價應(yīng)當(dāng)是多少。它先基于最可能贏得消費者認(rèn)可的售價減去期望利潤來計算目標(biāo)成本，再運用“成本價值工程”的手段來確保生產(chǎn)產(chǎn)品的成本不超過所制定的目標(biāo)成本。在產(chǎn)品進(jìn)入市場之前的任一階段發(fā)現(xiàn)成本筑入成為不可能，它都要重新回頭檢查目標(biāo)成本的設(shè)定是否合理或重新分解目標(biāo)成本直至成功。這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品市場適銷的可能性會更高。目標(biāo)成本是成本企畫的關(guān)鍵因素，也就是說成本是事先限定好的，企業(yè)在產(chǎn)品的企畫與設(shè)計階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本只允許是多少。這意味著把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品的企畫、構(gòu)想和設(shè)計階段，從而使對成本的控制由事中、事后控制變?yōu)槭虑翱刂啤?/p>
五、成本核算方法不同
（一）作業(yè)成本模式運用作業(yè)成本核算方法
作業(yè)成本計算的理論基礎(chǔ)是：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。
從形式上看，作業(yè)成本核算對直接費用的確認(rèn)與分配和傳統(tǒng)成本核算并無不同，兩者的差別在于分配間接費用的方法和依據(jù)不同；從本質(zhì)上看，如果說傳統(tǒng)成本計算在直接費用的確認(rèn)上依據(jù)的是因果關(guān)系，那么作業(yè)成本計算則是以資源流動為線索，將這種因果關(guān)系擴(kuò)大到所有成本要素，使之貫穿于成本分配的全過程。
首先，作業(yè)成本法根據(jù)資源動因?qū)㈤g接費用分配到作業(yè)。作業(yè)導(dǎo)致對資源的需要，而耗用資源量的多少是由作業(yè)的執(zhí)行情況決定的。其次，作業(yè)成本法根據(jù)作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配到成本對象。完成一定的產(chǎn)品或勞務(wù)需要相應(yīng)的作業(yè)，產(chǎn)品或勞務(wù)等成本對象決定作業(yè)的種類和數(shù)量?？梢姡鶕?jù)資源消耗的因果關(guān)系進(jìn)行溯本求源的成本計算是作業(yè)成本核算的實質(zhì)所在。
（二）成本企畫模式運用傳統(tǒng)成本核算方法
就歸集與分配成本的方法本身而言，成本企畫的成本核算法與傳統(tǒng)成本核算的思路是一致的，都是歸集到成本中心，再分配到成本對象。這個核算成本的過程被稱作成本估算，所不同的是歸集與分配的成本值在成本企畫的成本核算中還存在能否被貫徹的問題。因為成本估算是判定是否達(dá)成目標(biāo)成本的一種關(guān)鍵手段，但它不是達(dá)成目標(biāo)成本過程本身，盡管它在成本企畫中起著極其重要的作用，但它不是圍繞著目標(biāo)成本而是站在目標(biāo)成本的對立面考慮問題。這是成本企畫的基本思想所決定的。
六、信息來源及方法屬性不同
（一）作業(yè)成本模式是基于財務(wù)成本信息的管理會計方法
作業(yè)成本模式是基于財務(wù)成本信息的方法，其管理方法在成本會計學(xué)科中有所體現(xiàn)，即借用財務(wù)會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的或可能發(fā)生的成本數(shù)額與形態(tài)，實施控制、分析和評價。
（二）成本企畫模式是基于技術(shù)成本信息的管理工程學(xué)方法
成本企畫則認(rèn)為，成本絕非單純是賬簿的產(chǎn)物，它既然在制造過程中發(fā)生，就應(yīng)該從管理工程學(xué)的（以價值工程為主要手段）技術(shù)層面去把握成本信息。成本企畫雖也利用會計信息，但卻主要采用非會計屬性的工學(xué)方法實施管理與控制。不妨認(rèn)為廣義的成本企畫即指成本工程，如果要對成本企畫作狹義的限定，則是指成本工程在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的應(yīng)用。簡而言之，成本企畫具有強(qiáng)烈的管理工程學(xué)屬性。當(dāng)然，并不能因為成本企畫的管理工程學(xué)屬性，而將其排斥在會計學(xué)體系之外，因為成本企畫畢竟服務(wù)于改善、疏導(dǎo)成本信息這一目標(biāo)。
【參考文獻(xiàn)】
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[2] 林萬祥.成本論.北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2001.
成本控制作為工程項目管理中的重要內(nèi)容，是一個工程項目成功實施的基礎(chǔ)和關(guān)鍵因素，直接關(guān)系到建筑公司的信譽和經(jīng)濟(jì)效益。民用建筑施工成本的控制具有一定的復(fù)雜性，特別是在當(dāng)前隨著我國經(jīng)濟(jì)技術(shù)的快速發(fā)展，人們對于住宅的要求也越來越高建筑施工企業(yè)的競爭不斷加劇，以及建筑材料價格的上漲使得建筑施工企業(yè)的利潤正在逐年下滑為了解決這一現(xiàn)狀，建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本控制，在保證質(zhì)量的前提下，通過成本管理增強(qiáng)自己的競爭力已經(jīng)建筑施工企業(yè)的必然選擇，因此研究建筑成本控制具有一定的現(xiàn)實意義和價值。
一、民用建筑施工成本分析
1。材料費。材料費是工程直接費用的主要組成部分，占工程成本的60%―70%。要控制材料費，需要施工企業(yè)從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用，建立一套嚴(yán)格的管理制度。材料采購方面，可根據(jù)工程計劃，進(jìn)行招投標(biāo)，大宗材料集中批量采購，可大大降低采購保管費。在離建筑材料市場比較近的情況下，部分材料可通過信息化系統(tǒng)，建立虛擬倉庫，實現(xiàn)零庫存。這樣不僅降低了資金成本，而且減少了庫存積壓造成損失的風(fēng)險。同時項目部要建立嚴(yán)格的材料收入庫制度，倉庫管理員和采購員要“驗質(zhì)，驗量，驗品種，驗發(fā)票”。施工領(lǐng)用材料時，要根據(jù)預(yù)算限額領(lǐng)用，物質(zhì)保管人根據(jù)限額領(lǐng)資單發(fā)料，領(lǐng)料必須嚴(yán)格手續(xù)，以明確責(zé)任，超損耗者從工資中扣除，建立嚴(yán)格的考核制度和目標(biāo)責(zé)任。
同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。
2?，F(xiàn)場管理費的控制。現(xiàn)場管理費是與工程直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。（1）做好雨季，冬季施工準(zhǔn)備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；（2）嚴(yán)格按照施工規(guī)范，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定嚴(yán)格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)造成施工成本增加的，有執(zhí)行負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；（3）防止質(zhì)量事故發(fā)生，質(zhì)量事故會增加返工費，停工費，返修費，事故處理費等，這部分費用可以通過先進(jìn)的施工管理而降低；（4）做好工程施工的預(yù)算，檢測工作。如及時對工程的質(zhì)量進(jìn)行檢測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全，速度情況，做好預(yù)防工作。
3。加強(qiáng)安全管理，杜絕安全事故，減少安全事故損失。加強(qiáng)安全管理要著眼于預(yù)防事故的發(fā)生，降低工程施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
3。1減少事故的發(fā)生次數(shù)，可增加經(jīng)濟(jì)效益，施工項目每一事故的發(fā)生，都可能會有設(shè)備的損壞，工作的損失以及工作場所恢復(fù)費用等。
事故發(fā)生次數(shù)減少，就相應(yīng)減少事故處理費用，最后體現(xiàn)于項目直接經(jīng)濟(jì)效益的增加。另一方面，事故減少也相應(yīng)減少了停工損失費用，表現(xiàn)為項目間接經(jīng)濟(jì)效益的增加。
3。2制定應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生事故，將損失降至最低程度。通過安全設(shè)計，操作，維護(hù)，檢查等措施，可以預(yù)防事故，降低風(fēng)險，但不可能達(dá)到絕對安全，因此，需要安全投入，制定萬一發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施和應(yīng)急方案，建立事故應(yīng)急救援體系，在事故發(fā)生后迅速控制事故發(fā)展，保護(hù)現(xiàn)場人員和場外人員的安全，將事故對人員，財產(chǎn)和壞境造成的損失降低到最低程度。
4。改進(jìn)施工工藝，合理組織施工。要加強(qiáng)科技管理學(xué)習(xí)和引進(jìn)先進(jìn)的管理方法，技術(shù)設(shè)備，工藝，以提高人機(jī)工作效率。對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以及提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗獲得最大的勞動效率。根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有工作面，盡可能組織平面作業(yè)，擴(kuò)大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。
二、民用建筑基礎(chǔ)工程成本控制的步驟
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進(jìn)行施工成本計劃值與實際值的比較，當(dāng)實際值偏離計劃時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。其步驟如下。
1。比較。按照某種確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
2。分析。在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進(jìn)行分析，以確保偏差的嚴(yán)重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作中的核心，其主要目的在于找出偏差的原因，從而采取針對性的措施，減少避免相同的原因再次發(fā)生或減少由此造成的損失。
3。預(yù)測。按照完成情況估計完成項目所需的總費用。
4。糾偏。當(dāng)工程項目的實際施工成本出現(xiàn)偏差，應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況、偏差分析和預(yù)測的結(jié)果，采取適當(dāng)?shù)拇胧?，以期達(dá)到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步。只有通過糾偏，才能最終達(dá)到有效控制施工成本的目的。對偏差的原因進(jìn)行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制的主動控制。
三、民用建筑基礎(chǔ)工程成本對象
1。成本形成過程為對象。成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標(biāo)關(guān)，要提前測算成本，堅持低價標(biāo)不攬、高額墊資不攬。二是抓好施工準(zhǔn)備階段，要堅持專家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標(biāo)書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段，根據(jù)施工預(yù)算、各種消耗定額費用開支標(biāo)準(zhǔn)和以確定的成本計劃和成本控制措施，對實際發(fā)生的成本費用進(jìn)行控制。要堅持以技術(shù)為先導(dǎo)，合理安排工序，保持均衡生產(chǎn)。四是做好竣工交付使用及保修期階段的成本控制。應(yīng)對竣工驗收費用和保修費用進(jìn)行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。
2。以工程項目的職能部門和施工人員對象。以工程項目的職能部門和施工人員對象主要包括：項目部各部門、施工隊、班組作為成本控制對象，既要接受項目經(jīng)理和上級部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評，也應(yīng)對自己承擔(dān)的責(zé)任成本進(jìn)行自我控制。
中圖分類號：TU52 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一般來說，房屋建筑工程的成本控制是指它在整個項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支等等，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，以及及時準(zhǔn)確地糾正要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，并把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之列，以便確保房屋成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
筆者根據(jù)多年來房屋的施工經(jīng)驗可知，施工項目成本控制的目的，是在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，增加施工企業(yè)利潤的重要手段之一。同時，筆者也認(rèn)為房屋建筑工程成本的控制，應(yīng)該隨著項目施工的進(jìn)展，動態(tài)地、多形式表現(xiàn)的，而且要與生產(chǎn)諸要素的經(jīng)營管理相結(jié)合。這也是因為成本控制必須為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。那就是通過成本控制及時發(fā)現(xiàn)矛盾，及時解決矛盾，從而改善生產(chǎn)經(jīng)營，同時又可降低成本。
1房屋建筑工程成本控制存在問題
筆者認(rèn)為，目前房屋建筑工程成本控制存在著如下的不和諧現(xiàn)象：成本控制人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)，一般地在項目內(nèi)部，主管技術(shù)的人員只負(fù)責(zé)分工技術(shù)和質(zhì)量；主管現(xiàn)場施工的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度；主管材料的只負(fù)責(zé)材料的進(jìn)場點驗工作，表面上職責(zé)明確，各盡其職，但實際上當(dāng)合同價款確定后，唯有成本控制才是增效的有效途徑，而這些分工卻不約而同的回避成本控制這一核心。具體分析如下：
1.1缺乏有效的成本分析。就目前來看，大部分房屋建筑施工企業(yè)都沒有真正進(jìn)行成本分析，而是當(dāng)一個建筑工程完工后，相關(guān)財務(wù)人員、管理人員又很快轉(zhuǎn)入下一工程的工作，很少對該建筑項目的盈虧進(jìn)行分析。
1.2缺少完善的成本控制體制。現(xiàn)在的房屋建筑工程項目一般實行的都是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，施工企業(yè)在工程項目施工前，由成立的項目小組定期向企業(yè)匯報工程的實施情況，沒有很明確的權(quán)利責(zé)任關(guān)系。有的項目經(jīng)理則把成本控制作為可有可無的部分，簡單地交給財務(wù)人員，沒有提到應(yīng)有的認(rèn)識高度。
1.3缺少成本控制能力。筆者認(rèn)為，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一方面材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求。第二方面材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度落實不到位，材料消耗核算不準(zhǔn)確。
1.4缺少成本控制方法。在傳統(tǒng)的成本控制模式中，在制定項目報價時，都是依據(jù)政府提供的各種取費系數(shù)和市場價格來計算，但是政府提高的各種取費系數(shù)是否準(zhǔn)確，是否需要調(diào)整報價人員并不關(guān)心，因此使報價往往忽略市場因素，缺乏競爭力，在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下這種模式必然被淘汰。
2房屋建筑工程成本控制措施
2.1編制施工成本計劃。這是房屋建筑工程成本控制的根本。現(xiàn)在根據(jù)項目部與施工企業(yè)簽定的內(nèi)部承包合同，項目部經(jīng)濟(jì)核算結(jié)果，施工組織設(shè)計、機(jī)械設(shè)備及利用情況，工程所需材料消耗及勞動效率情況，以往類似工程實際執(zhí)行情況和有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、完成情況的分析資料等，項目經(jīng)理組織有關(guān)技術(shù)人員在充分理解本工程的特點、重點、難點后，研究制定合理可行的降低工程成本的具體措施，并預(yù)測采取這些措施后取得的經(jīng)濟(jì)效果，以制定降低成本的目標(biāo)，并不斷測算調(diào)整。
2.2做好合同控制。合同控制應(yīng)該來說是成本控制的經(jīng)濟(jì)杠桿之一。它是甲乙雙方在自愿協(xié)商的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的具有約束力的控制方法。筆者認(rèn)為它是以項目經(jīng)理為中心的嚴(yán)密的合同體系、覆蓋了項目管理的各個層面，上至企業(yè)的決策者，下至項目的各個作業(yè)班組，并涉及到企業(yè)各個專業(yè)職能部門，他們都對施工項目的成本控制負(fù)有責(zé)任，形成了完整的項目成本責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，充分體現(xiàn)了成本控制的全面性原則。
2.3加強(qiáng)施工人員人工費控制。在這一方面，筆者建議首先要對各工種的施工量進(jìn)行明細(xì)化，把勞務(wù)分包隊伍的選擇、分包合同的簽訂放在項目開工前進(jìn)行，對各工種直接費用進(jìn)行控制。成立專業(yè)勞務(wù)公司，加強(qiáng)勞務(wù)分包管理，專業(yè)勞務(wù)公司負(fù)責(zé)組織勞動力隊伍招標(biāo)，擬定招標(biāo)文件，科學(xué)合理測定勞務(wù)價格標(biāo)底，建立勞務(wù)作業(yè)分包進(jìn)度款支付臺帳，按期結(jié)算人工費，最終支付費用不得超過計劃預(yù)算。
2.4做好安全事故的管理。這一方面的管理很重要。在項目施工中，我們要確保項目施工現(xiàn)場人員的人身安全和機(jī)械設(shè)備安全，防止安全事故的發(fā)生，減少項目成本開支。據(jù)筆者不完全統(tǒng)計，一些工程項目盈得的利潤往往被幾次事故損耗一空。因此，在項目施工中，必須制訂安全責(zé)任目標(biāo)，重視安全管理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。
2.5做好材料價格的控制。我們可以通過向主要材料生產(chǎn)基地、材料市場聘請信息員，及時整理工程造價管理部門的近期材料價格等多種形式建立自己的信息網(wǎng)絡(luò) ，有條件的單位盡量使用現(xiàn)代科技手段，將各種材料價格信息輸入微機(jī)，與有關(guān)單位進(jìn)行微機(jī)聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。
2.6最好項目總工期與總成本關(guān)系。筆者認(rèn)為，對一個具體的工程項目，要精確地繪制上述曲線是不可能的，這由于工期壓縮可選擇的方案較多，而方案的組合更不計其數(shù)?？梢栽O(shè)計幾套方案，如模板方案、設(shè)備方案、組織方案，以得到工期與成本關(guān)系的幾個點，可以大致確定工期與成本的關(guān)系走向。
2.7加強(qiáng)過程控制。項目內(nèi)部管理不善，特別表現(xiàn)在合同管理薄弱方面。這主要體現(xiàn)在過程控制的臺帳、資料不健全，結(jié)算依據(jù)不足，分析不重視，不能及時防范經(jīng)營風(fēng)險。同時，財務(wù)管理對項目成本管理力度不夠，對一些工期特別緊張的“短、平、快”項目不能真正地貫徹落實各項管理制度，導(dǎo)致項目成本管理流于形式。
2.8 做好結(jié)算審核工作。房屋工程竣工結(jié)算是核定建設(shè)工程造價的最終依據(jù)，也是建設(shè)項目竣工驗收后編制竣工決算和核定新增固定資產(chǎn)價值的依據(jù)，這是控制工程成本的最后一關(guān)。筆者建議要核對合同條款，只有按合同要求完成全部工程并驗收合格才能列入竣工結(jié)算，并在結(jié)算過程中嚴(yán)格執(zhí)行合同約定的結(jié)算方法、計價定額、取費標(biāo)準(zhǔn)、主材價格和優(yōu)惠條款等；落實設(shè)計變更洽商，只有經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理工程師審查同意、簽證的變更洽商才能列入結(jié)算；按圖核實工程數(shù)量，招投標(biāo)工程按工程量清單發(fā)包的，需逐一核對實際完成的工程量，然后對工程量清單以外的部分按合同約定的結(jié)算辦法與要求進(jìn)行結(jié)算。
科學(xué)地全面地分析建筑工程施工成本的影響因素，是我們在建筑施工中進(jìn)行成本控制和管理的基礎(chǔ)。
綜上所述，房屋建筑工程成本控制是工程項目的核心，建筑企業(yè)進(jìn)行施工成本控制的最終目的是使建筑工程項目達(dá)到低成本、高質(zhì)量、短工期、高效益的目標(biāo)，建筑工程施工成本是這些目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映，是全面反映建筑企業(yè)管理工作的一個綜合性指標(biāo)。在競爭日益激烈的今天，建筑施工企業(yè)之間所比拼的就是品牌加價格，質(zhì)量是企業(yè)品牌的基礎(chǔ)，成本又是制定價格的基礎(chǔ)。所以如何在保證質(zhì)量的前提下，降低工程項目的成本，挖掘企業(yè)潛在的效益，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，已經(jīng)成為企業(yè)快而好發(fā)展的基本條件。
參考文獻(xiàn)
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中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1007-3973（2012）004-005-03
1工程概況
大唐國際錫林浩特勝利東二號露天煤礦儲煤場工程主要包括儲煤場暗道及擋墻、三個落煤塔，包括儲煤場暗道的土方開挖。設(shè)計采用三個料堆直徑為88m的封閉落煤塔儲煤場方式對三個品種的原煤分別進(jìn)行儲存，儲煤場下設(shè)有暗道，儲煤場內(nèi)的煤通過給煤機(jī)給入暗道內(nèi)帶式輸送機(jī)運往裝車站。主要技術(shù)參數(shù)：總儲量：150kt；物料粒度：0～150mm；堆料能力：3000t/h；回料能力：5000t/h；料堆直徑：81m；料堆高度：32m；擋墻高度：5m；擋墻直徑：86m；落煤塔直徑：6m，落煤塔高度：48.5m，暗道長：404m，暗道凈斷面：9*4.8m。
該項目工期緊、任務(wù)重、氣候條件惡劣。項目合同工期11個月有效施工時間僅為5個月。特別是三個落煤塔的施工，最高處達(dá)到地面以上55米，該地區(qū)常年風(fēng)力在8—10m/s左右，施工難度之大超乎所有人的想象。經(jīng)過大家半年的努力，該項目提前一個月完工創(chuàng)造了大唐國際建設(shè)工程的奇跡，得到了業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位的一致好評，并獲得2010—2011國家優(yōu)質(zhì)工程金質(zhì)獎。
2項目組織機(jī)構(gòu)管理
施工項目組織機(jī)構(gòu)管理與企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理是局部與整體關(guān)系。在項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機(jī)構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題，高校的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。
首先要做好組織準(zhǔn)備，建立一個指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機(jī)構(gòu)——項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進(jìn)行施工項目管理的組織保證，效地完成施工項目管理目標(biāo)，有效地應(yīng)付各種環(huán)境的變化。我們在實踐中建立了體系完善、部門齊全的項目組織機(jī)構(gòu)，在工程施工中各職能部門之間既是相互獨立的又是相互監(jiān)督的分支機(jī)構(gòu)。在施工過程形成人人負(fù)責(zé)的管理局面，如果因某個人的管理出了問題整個部門都將會受到問責(zé)，這樣一來大家都會自覺的相互監(jiān)督起來，做到齊抓共管。
3工程質(zhì)量管理
3.1建立質(zhì)量保證體系
為全面系統(tǒng)把質(zhì)量工作落到實處，重要的是建立切實可行的質(zhì)量保證體系。同時，建立自己的質(zhì)量保證系統(tǒng)，制定質(zhì)量方針、管理目標(biāo)，使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、可操作性、可檢查性。
3.2人、材料、機(jī)械的控制
人是質(zhì)量的創(chuàng)造者，質(zhì)量控制應(yīng)以人為核心，把人作為控制的動力，調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，增加人的責(zé)任感，樹立質(zhì)量第一的觀念。這里所說的人不僅指項目管理人員，也包括一線施工人員，一線工人才是主體。
材料是產(chǎn)品質(zhì)量的根本。顯然在工程項目中，抓住了對材料的質(zhì)量控制就是從源頭上抓住了對產(chǎn)品的質(zhì)量控制。
施工機(jī)械是現(xiàn)代化施工項目中必不可少的因素，它對施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量有著直接的影響。因此，選好、用好機(jī)械設(shè)備至關(guān)重要，特別是混凝土拌合站的使用。
3.3實體質(zhì)量控制
在實體質(zhì)量控制上由總工牽頭，實驗室負(fù)責(zé)把關(guān)，責(zé)任落實到個人。并實行獎罰制度，對于實體質(zhì)量好的單位給予經(jīng)濟(jì)獎勵，另一方面對那些質(zhì)量不符合規(guī)范要求的單位給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰。
3.3.1精準(zhǔn)的施工測量是質(zhì)量保證的關(guān)鍵
輸煤系統(tǒng)主軸線全長404米施工測量無法通視，在施工過程中要求測量人員24小時監(jiān)控，特別是基礎(chǔ)放線要求多家單位進(jìn)行驗線確認(rèn)無誤后方可繼續(xù)施工。特別是安裝設(shè)備的預(yù)埋件更是不能忽視的關(guān)鍵點，上萬記的預(yù)埋螺栓及3000多塊預(yù)埋件設(shè)備安裝要求位置及傾斜度均零誤差。工作量之大超乎每一個人想象，一個螺栓的微小誤差就可能造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備無法安裝運轉(zhuǎn)，在施工過程中我們設(shè)專人全程盯控、分級驗收；確認(rèn)每一個螺栓安裝無誤后方可進(jìn)行混凝土的澆筑。在工程驗收設(shè)備安裝時我們的預(yù)埋件精準(zhǔn)度得到了業(yè)主及設(shè)備安裝廠家的一致好評。
3.3.2大體積混凝土在負(fù)溫度環(huán)境下的質(zhì)量控制
三個落煤塔基礎(chǔ)的底板厚度為2.5m、邊墻厚度為2.1m、頂板厚度為2.3m，每次混凝土的澆筑量在500m3左右，技術(shù)要求C30、S6抗?jié)B，每次澆筑均為大體積混凝土。這種大體積混凝土水化熱高、收縮量大、容易開裂等特點再加上外界環(huán)境溫度低，在施工過程中作為重點和難點進(jìn)行對待。在混凝土原材料質(zhì)量、施工配比及施工工藝上都進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，特別是在混凝土養(yǎng)護(hù)過程中內(nèi)外溫差的控制上采取了多種措施進(jìn)行控制。在混凝土拌合站搭設(shè)保溫棚并砌兩個煤火爐，混凝土拌合用水進(jìn)行加熱處理，混凝土泵送管全部用棉被進(jìn)行包裹，施工現(xiàn)場周圍每5米設(shè)一個點點燃火爐并在混凝土澆筑完成后表面全部用電熱毯進(jìn)行覆蓋，在混凝土中預(yù)埋封底鋼管進(jìn)行人工測溫監(jiān)測。在應(yīng)力集中的部位適當(dāng)配置構(gòu)造筋以分散應(yīng)力防止混凝土開裂。
3.3.3模板的施工
模板工程施工質(zhì)量直接關(guān)系到混凝土施工質(zhì)量，成為本工程能否創(chuàng)造國家優(yōu)質(zhì)工程的關(guān)鍵。輸煤暗道及擋墻大體積混凝土高標(biāo)準(zhǔn)的施工必然要求模板安裝的高標(biāo)準(zhǔn)。在施工過程中均采用木模板一次成型，為加快施工進(jìn)度提高周轉(zhuǎn)率支撐體系采用鋼管腳手架并配備專業(yè)的施工隊伍，施工人數(shù)控制在600人左右，保證流水作業(yè)。
墻體模板支撐體系參數(shù)：主龍骨（外楞）鋼管48*3.5、間距600mm；次龍骨（內(nèi)楞）木楞50*100mm、間距300mm。
頂板底模支撐體系參數(shù)：主龍骨（外楞）鋼管48*3.5、間距600mm；次龍骨（內(nèi)楞）木楞100*100mm、間距300mm。
模板測壓力采用下列二式計算并取最小值：
F=0.22ct012V1/2
F=cH
式中：F——模板最大側(cè)壓力（KN/m2）
c——混凝土重力密度（kN/m3）
t0——混凝土初凝時間（h）
1——外加劑影響修整系數(shù)（1、2）
2——混凝土塌落度影響系數(shù)，塌落度小于50mm取0.85；50-90mm取1；110-150mm取1.15
底模驗算其抗彎強(qiáng)度和撓度，計算原則是按照模板底支撐的間距和模板面的大小。強(qiáng)度驗算要考慮模板結(jié)構(gòu) 自重荷載、新澆混凝土自重荷載、鋼筋自重荷載的影響。則：
M=KMql2
=Mmax/W﹤fm
最大撓度計算公式如下：
=0.521ql4/100EI﹤[]
3.4落煤塔滑膜的施工
三個落煤塔是本工程的重點控制性工程，也是本工程的難點所在。落煤塔身高48.5m、內(nèi)徑6m、壁厚30cm，每個塔倉壁設(shè)16個2?m的落煤口共計48個，內(nèi)壁設(shè)置0.5?0?0cm預(yù)埋件，間距1米全壁埋設(shè)，在29.8米處設(shè)一個圓形平臺。施工工藝采用滑膜法施工，每個落煤塔配備50噸汽車吊一臺。
落煤塔滑膜施工的成敗關(guān)系到整個工程的成敗，因此我們在加大管理力度的同時也制定了一系列的措施以保證滑膜的質(zhì)量。模板選用1200mm高的鋼模板，模板寬度可選用100mm、200mm轉(zhuǎn)角，洞口擋板、模板的形狀尺寸進(jìn)行特殊加工。根據(jù)圓筒倉的結(jié)構(gòu)形式及規(guī)范要求，提升架間距1600mm，在模板上下口設(shè)兩道圍圈間距600mm，上下圍圈用∠40?角鋼作腹桿形成桁架，提升架采用14個“開”字架，28根支撐桿，支撐桿用28的鋼筋。落煤塔外壁以托板為操作平臺，下吊架寬度0.65m，內(nèi)壁挑三角架寬度1.2m，下設(shè)吊架寬度0.65m。內(nèi)挑三角架根據(jù)內(nèi)力計算采用∠63?角鋼，吊架采用18的鋼筋，下設(shè)∠63?角鋼，滿鋪55mm厚腳手架板。開字架上搭設(shè)長4m，寬3.3m的平臺材料采用10#的槽鋼。
混凝土澆筑前先澆一層20mm厚的水泥砂漿，然后分層澆筑混凝土，每層澆筑厚度為200-300mm，分四次澆筑滿900mm高的模板，時間最快不少于4小時，然后開始滑升一個行程，看能否順利起滑，如有個別地方未起可用千斤頂頂一下，繼續(xù)滑升至200mm高即完成一個行程。在滑升過程中混凝土應(yīng)分層、分段、交圈均勻澆筑，且保證混凝土表面有兩道橫向鋼筋。滑升脫模后的混凝土表面設(shè)專人抹壓、修補，外表面刷一道1:0.5（水泥：881）聚合水泥漿，待混凝土表面凝結(jié)后噴刷Mq混凝土養(yǎng)護(hù)劑進(jìn)行封閉養(yǎng)護(hù)。
滑升過程中由于各種力的影響平臺可能發(fā)生傾斜或扭轉(zhuǎn)，在滑升2-3個行程時需觀察一次，發(fā)現(xiàn)異常應(yīng)立即糾正。為了控制操作平臺的水平相差，在四個方向的提升架支撐桿上安裝限位器。垂直度的控制采用經(jīng)緯儀法，并輔以線錘法。
4工程進(jìn)度管理
工程項目進(jìn)度控制就是編制合理的施工進(jìn)度計劃，并根據(jù)計劃落實到各個施工環(huán)節(jié)按照總體部署進(jìn)行施工的項目活動。在實際施工過程中進(jìn)度控制涉及到施工合同環(huán)境、施工條件、施工方案、勞動力和各種施工物質(zhì)的組織與供應(yīng)等多項內(nèi)容，應(yīng)圍繞合同工期，選擇和運用一切可能利用的管理手段，實現(xiàn)合同規(guī)定的工期目標(biāo)。
基坑開挖6萬m3僅5天時間就具備了驗槽條件；鋼筋用量達(dá)2400噸且大多是28、32型號的Ⅱ級螺紋鋼，施工中我們將接頭全部采用直螺紋套筒連接，有效的提高了工程的施工進(jìn)度。在實際施工中，由于該地區(qū)氣溫偏低，每年的十月一日至次年的五月一日為供暖時間，整個工程的施工時間幾乎都在冬季施工中完成。為保證工程施工的順利進(jìn)行，項目部采取多種措施進(jìn)行保溫保暖。對拌合站進(jìn)行搭建保暖大棚來保溫，對工程產(chǎn)品進(jìn)行電熱毯覆蓋，或周圍點燃煤爐進(jìn)行保溫。對一線工人分發(fā)棉大衣棉帽做到了人性化管理，對一線工人的關(guān)心得到了他們的認(rèn)可，即便是下著大雪在-10皛-20暗幕肪持幸駁膊蛔と爍苫畹娜惹欏?
為趕工期必須保證施工現(xiàn)場24小時不停，我們采取人停機(jī)不停的管理辦法。大家分班分組輪流作業(yè)，保證每個工點每時每刻都有人作業(yè)。在實際實踐中沒有一個人偷奸?；?，每個班組都有一名領(lǐng)導(dǎo)值班，在任何時刻都能看到他們在一線忙碌的身影。為保證工程的順利進(jìn)行，大家不畏嚴(yán)寒，即使下著大雪也擋不住大家的工作熱情，領(lǐng)導(dǎo)到工地視察有時候都分不出哪個是工人哪個是管理干部，只能看到大家不畏艱苦埋頭苦干的身影。
5工程項目的效益管理
5.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟(jì)實體，工程成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。
5.2從質(zhì)量成本管理上要效益
對施工企業(yè)而言，并非工程質(zhì)量越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩造成成本投入質(zhì)量效益比例失衡。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都需要通過質(zhì)量成本管理加以控制。
質(zhì)量管理的成本一般包括質(zhì)量預(yù)防費、質(zhì)量檢驗費、質(zhì)量損失三個方面。質(zhì)量成本管理就是在三者交叉的作用下找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。
正確處理質(zhì)量問題幾個方面的相互關(guān)系就要采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。
另一方面，加強(qiáng)質(zhì)量控制，必須減少返工率。在施工過程中要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生。
5.3完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
6勞務(wù)管理
在工程項目施工中，架子隊管理模式已很難適應(yīng)現(xiàn)代化的項目管理，勞務(wù)分包已是普遍現(xiàn)象。選擇一個好的勞務(wù)隊必將給企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益；相反，那些在工程還未完工就開始扯皮的勞務(wù)隊到最后必將兩敗俱傷。
(1)打破傳統(tǒng)的思想觀念，破除那些寧可自己“少、慢、差、費”地組織施工，也不愿把自身不具優(yōu)勢的專業(yè)工程分包出去，缺乏利用外部資源為企業(yè)增效的經(jīng)營思想。專業(yè)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力，最大限度的利用社會資源。
(2)建立勞務(wù)隊伍管理檔案。對于那些有管理能力、能打硬仗、信譽良好的勞務(wù)隊可以長期利用；對于那些信譽評價過低、沒有實體能力的勞務(wù)隊計入黑色檔案。
(3)善待勞務(wù)隊伍。不管是勞務(wù)發(fā)包還是勞務(wù)承包，都是雙向選擇、互惠互利的，善待別人等于善待自己?？偘椖坎恳环矫娼o予分包商施工管理上的幫助，另一方面又可以從分包商獲得資源配置上的支持，有利于分包合同的順利履行。
參考文獻(xiàn)：
