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時(shí)間：2023-03-16 17:16:28
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關(guān)鍵詞：“中航油”事件；集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)控制
1“中航油”事件介紹
自2003年始，經(jīng)國家有關(guān)部門批準(zhǔn)，中航油新加坡公司在取得中國航油集團(tuán)公司授權(quán)后，做油品套期保值業(yè)務(wù)。在此期間，公司總裁陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從2003開始從事石油衍生品期權(quán)交易，這是一種如“押大押小”一樣的金融賭注行為。陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權(quán)，賭注每桶38美元。沒想到國際油價(jià)一路攀升，陳久霖“押了小點(diǎn)開盤后卻是大點(diǎn)”。
2004年10月以來，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期價(jià)格。根據(jù)其合同，需向交易對方（銀行和金融機(jī)構(gòu)）支付保證金。每桶油價(jià)每上漲1美元，新加坡公司要向銀行支付5000萬美元的保證金，導(dǎo)致新加坡公司現(xiàn)金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫關(guān)閉的倉位累計(jì)損失已達(dá)3.94億美元，正在關(guān)閉的剩余倉位預(yù)計(jì)損失1.6億美元，賬面實(shí)際損失和潛在損失總計(jì)約5.54億美元。
新加坡公司從事以上交易進(jìn)行了一年多，從最初的200萬桶一直發(fā)展到出事時(shí)的5200萬桶，一直未向中國航油集團(tuán)公司報(bào)告，中國航油集團(tuán)也沒有發(fā)現(xiàn)。直到保證金支付問題難以解決，經(jīng)營難以為繼的情況下，新加坡公司才向中國航油集團(tuán)公司緊急報(bào)告。（摘自：新浪財(cái)經(jīng)網(wǎng)）
2分析“中航油”事件中的財(cái)務(wù)控制問題
“中航油”事件之所以會發(fā)生而造成這么大的虧損，主要是因?yàn)橹泻接图瘓F(tuán)在對陳久霖的管理及新加坡公司在財(cái)務(wù)控制上產(chǎn)生了巨大失誤，并引發(fā)一系列問題。其主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理不到位，財(cái)務(wù)監(jiān)控制度不完善，以及作為新加坡分公司的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層和管理者在決策和操作方面的錯誤。這一系列問題的根源則是由于中航油集團(tuán)公司在產(chǎn)權(quán)問題上的不清晰。
2.1中航油集團(tuán)產(chǎn)權(quán)問題
產(chǎn)權(quán)問題是指所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，這是由于國有企業(yè)“產(chǎn)權(quán)清晰”尚未實(shí)現(xiàn)，政府的社會公共管理職能和國有資產(chǎn)代表職能混為一體，國有企業(yè)內(nèi)部“所有制缺位”。公司治理結(jié)構(gòu)主要是靠行政力量內(nèi)生的，同時(shí)又缺乏外部治理機(jī)制(如完善的資本市場和經(jīng)理人市場)的壓力，必然的結(jié)果是這樣一種尷尬局面：一方面，企業(yè)的內(nèi)部控制制度反而成為內(nèi)部人控制：另一方面，政府權(quán)責(zé)不明、過多干預(yù)企業(yè)但又由于內(nèi)部控制人的失控導(dǎo)致監(jiān)管失效。
“中航油”事件是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題下的一個縮影悲劇。陳久霖作為新加坡公司的經(jīng)營者而非所有者，使得其風(fēng)險(xiǎn)意識相當(dāng)薄弱，而整個管理層也由于對政府過度依賴，使新加坡公司長期處于低風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營狀態(tài)。他們只關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營本身，系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)全部交給政府，很少顧忌國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，更不考慮國際金融環(huán)境對中國的影響。到最后陳久霖由于投機(jī)毫賭失敗不能收場時(shí)，才想到向中航油集團(tuán)母公司求援。
中航油集團(tuán)這種分權(quán)式的管理模式使其在財(cái)務(wù)控制方面目標(biāo)極不協(xié)調(diào)，新加坡子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害中航油集團(tuán)公司整體利益，不僅弱化了母公司財(cái)務(wù)控制協(xié)調(diào)功能，而且不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。使中航油集團(tuán)難以有效的約束其分公司的經(jīng)營者，讓陳久霖為所欲為。這些使企業(yè)的資源受限，也使中航油集團(tuán)公司本身的整體實(shí)力和市場競爭力下降。
2.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理
我國加入WTO后，意味著我國的集團(tuán)公司將有更多的機(jī)會走向國際市場，其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。比如，財(cái)務(wù)控制方面。進(jìn)入WTO意味著市場競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的加大。這就必須要求我國企業(yè)加大風(fēng)險(xiǎn)管理水平。風(fēng)險(xiǎn)管理的最重要措施是建立內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制，這不但能減少出于人為或業(yè)務(wù)流程和制度所造成的錯誤，而且可以健全公司的業(yè)務(wù)管理。
“中航油”事件的發(fā)生在很大程度上是由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理上出現(xiàn)了巨大的漏洞。董事會下設(shè)審計(jì)委員會負(fù)責(zé)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，但是審計(jì)委員會的內(nèi)部審計(jì)分支全部由總經(jīng)理控制，風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)無法得到有效的、從下至上的傳遞。陳久霖隱瞞了衍生品的交易情況，而交易部門的人員也不向董事會反映，董事會根本無法進(jìn)行監(jiān)管。作為新加坡母公司的中航油集團(tuán)在派遣財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)被陳久霖以外語不好為由接連調(diào)走了以后沒有繼續(xù)派遣或施加壓力。這是由于中航油集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理中沒有意識到財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用。如果有財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)直接對公司總部負(fù)責(zé)，就可以在新加坡公司發(fā)生財(cái)務(wù)問題的前期就可以向母公司或有關(guān)部門匯報(bào)情況，中航油及相關(guān)部門就可以采取措施制止陳久霖的投機(jī)活動，并可以及時(shí)、有效的發(fā)現(xiàn)問題，使中航油新加坡公司的財(cái)務(wù)損失盡可能的降小。
2.3財(cái)務(wù)監(jiān)測制度
中航油集團(tuán)這家壟斷型的大型國有公司突然陷落，直接挑戰(zhàn)了政府對海外上市國有公司的監(jiān)控體系。新加坡公司違規(guī)之處有三點(diǎn)：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。新加坡公司從事以上交易歷時(shí)一年多，從最初的200萬桶發(fā)展到出事時(shí)的5200萬桶，一直未向中國航油集團(tuán)公司報(bào)告，中國航油集團(tuán)公司也沒有發(fā)現(xiàn)。直到保證金支付問題難以解決、經(jīng)營難以為繼時(shí)，新加坡公司才向集團(tuán)公司緊急報(bào)告，但仍沒有說明實(shí)情。如果有完善的機(jī)制約束，也許還不會造成如此嚴(yán)重的后果。這樣可以看出，中國航油集團(tuán)公司的內(nèi)部監(jiān)督控制機(jī)制形同虛設(shè)。
2.4管理層決策和操作問題
“中航油”事件發(fā)生的關(guān)于管理層決策和操作的問題并不能單純的指是中航油新加坡分公司的單方面的問題。當(dāng)然，作為“中航油”事件直接決策者和操作者的新加坡公司有不可推卸的責(zé)任，并負(fù)主要責(zé)任：陳久霖在中航油新加坡公司開展的石油指數(shù)期貨業(yè)務(wù)屬違規(guī)越權(quán)炒作行為，該業(yè)務(wù)嚴(yán)重違反決策執(zhí)行程序，經(jīng)營決策嚴(yán)重失誤。而且在任期間，擅自調(diào)離總公司派來的財(cái)務(wù)總監(jiān)。根據(jù)國務(wù)院1998年8月1日的《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進(jìn)行套期保值，不得進(jìn)行投機(jī)交易”。2001年10月11日，證監(jiān)會《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務(wù)管理制度指導(dǎo)意見》，第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進(jìn)行投機(jī)交易”。1999年6月2日，國務(wù)院令的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進(jìn)行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。”第四十八條規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務(wù)，期貨交易總量應(yīng)當(dāng)與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應(yīng)”。從這些規(guī)定可以看出，陳久霖的行為是被國家明令禁止的。
這并不是說“中航油”事件的發(fā)生，作為母公司的中航油集團(tuán)公司不要負(fù)任何的責(zé)任。陳久霖一直獨(dú)立于中國航油集團(tuán)班子的領(lǐng)導(dǎo)之外，集團(tuán)派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理兩次被換，集團(tuán)卻沒有辦法約束陳久霖，其在對新加坡公司的風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)測方面都有許多相當(dāng)不到位的地方（上面已分析）。因此，中航油集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)虧損事件該負(fù)一定的責(zé)任。3從“中航油”事件上解析我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制狀況
集團(tuán)公司是經(jīng)政府批準(zhǔn)設(shè)立的國有獨(dú)資公司，是政府授權(quán)經(jīng)營國有資產(chǎn)的投資主體，代表政府持有并經(jīng)營其公司的國有資產(chǎn)，行使選擇管理者、重大決策和資產(chǎn)受益等出資人的權(quán)利，并以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了將近20個年頭。關(guān)于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制的研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制重點(diǎn)依托于集團(tuán)公司的管理與控制體制，財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著重要作用。
經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展使得集團(tuán)公司得以發(fā)展?fàn)畲?。如今試點(diǎn)集團(tuán)公司占據(jù)了25％的國有經(jīng)濟(jì)總量。1996年國家重點(diǎn)抓的300戶大企業(yè)，雖然只占國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的0.44％，銷售收入?yún)s占43.73％，利潤占65.85％。集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。但更應(yīng)該看到，我國集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)控制水平相當(dāng)薄弱。
內(nèi)外資源調(diào)配不力，生產(chǎn)效率低下。傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制、資金運(yùn)作方式、監(jiān)管手段等方面的弊端，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部多級法人資金分散占用，子公司多頭開戶，投資隨意性大，資金失控，使用效率低下，同時(shí)，出現(xiàn)了會計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，信息滯后、管理失控卻感到無從下手等突出問題。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)管理由于各個部門之間缺乏交流，有的業(yè)務(wù)甚至存在重復(fù)，財(cái)務(wù)控制往往是事后的、靜態(tài)的?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個信息化的時(shí)代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時(shí)間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱?dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司許多競爭決策受到影響。
4財(cái)務(wù)控制對策
4.1加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制
一個集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制。財(cái)務(wù)控制內(nèi)容是隨著環(huán)境的變動而發(fā)生變化的。當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪，技術(shù)更新速度更快，產(chǎn)品更新日益頻繁，環(huán)境變動加速，進(jìn)行財(cái)務(wù)控制必須分析目前的環(huán)境及未來環(huán)境的變化，分析集團(tuán)公司在壽命周期所處的不同階段及未來的變化，采取不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略加以控制。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制為財(cái)務(wù)控制指引了方向，即為財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略思維，財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，是作為企業(yè)的經(jīng)營者的成本與財(cái)務(wù)收益的均衡，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本和未來高收益的統(tǒng)一。集團(tuán)公司為了達(dá)到財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)，就必須的從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上加以控制，把握好整的方向，防止財(cái)務(wù)控制在實(shí)施中產(chǎn)生不必要的失誤。如，處于發(fā)展期的企業(yè)，應(yīng)該注重營銷、迅速占領(lǐng)市場，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上應(yīng)該采取快速擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；而處于衰落期的企業(yè)，應(yīng)該逐步退出衰落產(chǎn)品的生產(chǎn)，所采取的相應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?？傊?，要加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制，就必須加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制。
4.2加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的制定和實(shí)施
集團(tuán)公司在完善公司治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，也要加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的制定和實(shí)施，這樣無論是在外部結(jié)構(gòu)是還是在內(nèi)部控制上都給財(cái)務(wù)控制創(chuàng)造了良好的平臺。內(nèi)部控制制度的制定和實(shí)施的目的是：集團(tuán)企業(yè)為了提高會計(jì)信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)安全、完整，確定有關(guān)法律、法律，規(guī)范和規(guī)章制度繁榮貫徹執(zhí)行而制定實(shí)施的系列控制方法。
措施和程序從某種意義上來說，內(nèi)部控制是公司的核心。一個集團(tuán)公司要加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制就必須在內(nèi)控制度上杜絕其不利因素的滋擾。關(guān)于內(nèi)部控制的實(shí)施方法有：（1）不相容職責(zé)分離：公司各個部門負(fù)責(zé)其自身內(nèi)部的事情，各司其職、各盡其能，在各部門運(yùn)行期間，不能穿行；（2）授權(quán)批準(zhǔn)：當(dāng)一個部門（人）要從事公司特殊工作或公司職責(zé)外的任務(wù)時(shí)，要有上面公司的授權(quán)批準(zhǔn)，以免在事后對公司利益造成；（3）會計(jì)信息控制：加強(qiáng)會計(jì)信息控制可以使公司要及時(shí)了解公司經(jīng)營的財(cái)務(wù)狀況，有利于公司的財(cái)務(wù)控制，也可以為公司的下一步工作提供信息數(shù)據(jù)；（4）預(yù)算制度：財(cái)務(wù)預(yù)算是公司財(cái)務(wù)工作的重要環(huán)節(jié)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算，可以防止公司財(cái)務(wù)不必要的損失；（5）風(fēng)險(xiǎn)控制：風(fēng)險(xiǎn)問題往往是導(dǎo)致財(cái)務(wù)問題的重要原因，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制提高了警惕性：（6）內(nèi)部報(bào)道：及時(shí)報(bào)道集團(tuán)公司最近的經(jīng)營狀況，分析公司本身的財(cái)務(wù)問題；（7）電子信息系統(tǒng)控制：通過電子信息系統(tǒng)，對集團(tuán)公司各分、子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)測，防止出現(xiàn)大的財(cái)務(wù)問題；（8）內(nèi)部審計(jì)：結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算，對財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)。
4.3完善公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好的控制環(huán)境
公司治理結(jié)構(gòu)是公司的所有者和經(jīng)營者權(quán)責(zé)利的一種制度安排。由于經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，財(cái)務(wù)控制已演化為多層，由此帶來公司內(nèi)部和外部治理結(jié)構(gòu)的問題。通過完善公司治理結(jié)構(gòu)，可以創(chuàng)造良好的控制環(huán)境，有利于進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。就我國情況而言，公司治理結(jié)構(gòu)存在如下主要問題：（1）在我國上市公司中，雖然在形式上建立董事會，但是存在董事長與總經(jīng)理兼職，董事虛位，董事不“懂事”，難以發(fā)揮真正的董事作用；（2）通過競爭市場對經(jīng)營者實(shí)施的間接控制，即外部治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)理市場尚未形成。
完善公司治理結(jié)構(gòu)從以下幾個方面著手：（1）建立內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合的制度。內(nèi)部董事是股東大會選舉產(chǎn)生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經(jīng)歷、背景以及專業(yè)技能的專家型人員組成，可以彌補(bǔ)內(nèi)部董事不“懂事”的缺陷。在加強(qiáng)內(nèi)部董事建設(shè)的基礎(chǔ)上，將內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合起來，但要注意保持合理的比例，外部董事的人數(shù)不能太多，否則會出現(xiàn)外部董事控制內(nèi)部董事的局面。另外真正賦予外部董事參與董事工作的權(quán)限，創(chuàng)造沒有經(jīng)理班子和內(nèi)部董事干擾的工作環(huán)境，使外部董事能行使其職權(quán)。（2）積極培育經(jīng)理市場。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國家，基本上形成比較成熟的經(jīng)理市場，一方面給經(jīng)理提供晉升的機(jī)會，另一方面也帶來了被取代風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)經(jīng)營效果不好，就可能成為被兼并的目標(biāo)企業(yè)，從而經(jīng)理人員被解職，而且很難在經(jīng)理市場找到合適的職位。根據(jù)法瑪（Fama，1980年）提出的“人市場聲譽(yù)模型”，即使沒有激勵合同，由于經(jīng)理積極工作可以改進(jìn)其在經(jīng)理市場上的聲譽(yù)，這種聲譽(yù)效應(yīng)會提高未來的收入。經(jīng)理市場對經(jīng)理人員形成一定的約束、監(jiān)督與激勵。隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，高層次的經(jīng)理逐步涌現(xiàn)，我國應(yīng)借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，采取措施促進(jìn)經(jīng)理市場的發(fā)展。（3）實(shí)施經(jīng)營者持股一定比例的制度。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離使得所有者為了控制經(jīng)營者必須支付成本，包括對經(jīng)營者進(jìn)行激勵的支出、進(jìn)行監(jiān)督的支出、經(jīng)營者偏離所有者目標(biāo)給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經(jīng)營者一定的股權(quán)而付出的成本，則可選擇給予經(jīng)營者一定的股票期權(quán)，使經(jīng)營者的目標(biāo)與所有者目標(biāo)趨同。
國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)不完善，“所有者缺位”凸現(xiàn)了經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)在以產(chǎn)權(quán)制度為前提的現(xiàn)代企業(yè)制度不完善的情況下，國有企業(yè)缺少一個代表企業(yè)資產(chǎn)所有者的獨(dú)立個體，甚至有時(shí)由經(jīng)營者同時(shí)充任國有資產(chǎn)的“所有者”代表。如此的治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)重影響了我國集團(tuán)公司的發(fā)展，在集團(tuán)公司不斷發(fā)展和壯大的今天，就必須要完善公司治理結(jié)構(gòu)，給集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)控制方面一個良好的控制環(huán)境。
4.4建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心
集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部成員或分、子公司現(xiàn)金收、付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職能對增強(qiáng)企業(yè)活力，強(qiáng)化資金管理，控制財(cái)務(wù)收支，正確處理業(yè)務(wù)管理和資金管理的關(guān)系，完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制等發(fā)揮不可低估的作用。
財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動（或日常財(cái)務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動。這是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。隨著我國會計(jì)電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足，企業(yè)迫切需要建立有效的財(cái)務(wù)控制體系。
近年來，我國財(cái)務(wù)控制制度的建設(shè)取得了重大的突破。但是，從進(jìn)一步發(fā)展和完善的眼光來看，我國財(cái)務(wù)控制理論研究還有許多問題亟待解決，主要表現(xiàn)在：
第一，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重。在我國，由于數(shù)十年的放權(quán)讓利改革，人們普遍認(rèn)為改革就是給企業(yè)的高層管理人員以不受所有者約束的經(jīng)營自。于是，國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、股東會和董事會形同虛設(shè)等現(xiàn)象比較普遍，實(shí)際上把所有者排除在企業(yè)之外，企業(yè)內(nèi)部高層經(jīng)理掌握著企業(yè)的最終控制權(quán)，實(shí)際上是在沒有內(nèi)外監(jiān)督的情況下全權(quán)經(jīng)營這部分國有資產(chǎn)；于是內(nèi)部人控制企業(yè)就成為一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。
第二，財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。我國至今尚無一個類似美國COSO報(bào)告權(quán)威性很高的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)體系。有關(guān)部門未將財(cái)務(wù)控制作為一個體系來研究，在財(cái)務(wù)的控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上存在著各自為政、就事論事的傾向。例如，中國證監(jiān)會《公開發(fā)行證券公司信息披露編報(bào)規(guī)則》是從信息披露的角度對企業(yè)財(cái)務(wù)控制予以要求；中注協(xié)《內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見》是從報(bào)表審計(jì)的角度來進(jìn)行規(guī)范；財(cái)政部《內(nèi)部會計(jì)控制基本規(guī)范》的諸多規(guī)范局限于會計(jì)核算。這就使得企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和注冊會計(jì)師進(jìn)行外部審計(jì)時(shí)無所適從。
第三，評價(jià)體系尚未建立。財(cái)務(wù)控制評價(jià)是對財(cái)務(wù)控制制度執(zhí)行有效性的檢測。對企業(yè)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行評價(jià)，應(yīng)該執(zhí)行哪些程序、遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)、用什么樣的評價(jià)方式等都是考慮的因素。目前我國財(cái)務(wù)控制的評價(jià)體系尚未建立，已制定和出臺的財(cái)務(wù)控制法規(guī)未將這方面的內(nèi)容作為主要部分予以重視，財(cái)務(wù)控制制度的有效性無法檢驗(yàn)。
以上反映了我國財(cái)務(wù)控制的突出問題，就上述問題，提出幾點(diǎn)建議：
第一，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)治理，建立健全企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度。通過完善公司治理結(jié)構(gòu)，可以創(chuàng)造良好的控制環(huán)境，有利于進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。完善公司治理結(jié)構(gòu)從以下幾個方面著手:（1）建立內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合的制度。內(nèi)部董事是股東大會選舉產(chǎn)生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經(jīng)歷、背景，以及專業(yè)技能的專家型人員組成，可以彌補(bǔ)內(nèi)部董事不“董事”的缺陷。（2）積極培育經(jīng)理市場。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國家，基本上形成比較成熟的經(jīng)理市場，一方面給經(jīng)理提供晉升的機(jī)會，另一方面也帶來了被取代風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)經(jīng)營效果不好，就可能成為被兼并的目標(biāo)企業(yè)，從而經(jīng)理人員被解職，而且很難在經(jīng)理市場找到合適的職位。（3）實(shí)施經(jīng)營者持股一定比例的制度。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離使得所有者為了控制經(jīng)營者必須支付成本，包括對經(jīng)營者進(jìn)行激勵的支出、進(jìn)行監(jiān)督的支出、經(jīng)營者偏離所有者目標(biāo)給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經(jīng)營者一定的股權(quán)而付出的成本，則可選擇給予經(jīng)營者一定的股票期權(quán)，使經(jīng)營者的目標(biāo)與所有者目標(biāo)趨同。
第二，完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)制度。內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，可建立審計(jì)委員會來全面負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作，監(jiān)督公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性。具體方法包括：（1）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)；（2）以強(qiáng)化企業(yè)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)；（3）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度；（4）對公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、等開展單項(xiàng)審計(jì)；（5）實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評價(jià)公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。
第三，健全和完善內(nèi)部控制制度。建立組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任主體和責(zé)任人，其目的是為了進(jìn)行協(xié)調(diào)與管理，而有效的協(xié)調(diào)與管理是不能通過人制來實(shí)現(xiàn)的，必須依靠法制來完成。就企業(yè)的財(cái)務(wù)控制而言，就是必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會計(jì)信息的準(zhǔn)確性、可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。內(nèi)控制度的建立必須在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行，建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實(shí)用性和可操作性，才能發(fā)揮應(yīng)有的效能。
總之，企業(yè)財(cái)務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，我們可以認(rèn)為財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，因?yàn)閷ζ髽I(yè)來說首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財(cái)務(wù)控制。所以，企業(yè)一定要正視企業(yè)存在的種種財(cái)務(wù)問題，并找出癥結(jié)，進(jìn)一步完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度體系。
參考文獻(xiàn):
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財(cái)務(wù)控制主體是指有權(quán)掌握公司財(cái)務(wù)活動管理權(quán)的人，對利益相關(guān)者進(jìn)行劃分可以分為內(nèi)層主體與外層主體兩方面。內(nèi)層主體包括所有者、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理與員工等四部分利益相關(guān)者，公司治理結(jié)構(gòu)對這四類利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)控制權(quán)呈金字塔結(jié)構(gòu)逐一對應(yīng)。每一部分的財(cái)務(wù)控制權(quán)無論采用何種制度方法對其責(zé)任人的權(quán)利和責(zé)任都是清楚的明確的。外層主體則可以由銀行和政府來廣泛代表。銀行作為公司的債權(quán)人代表時(shí)刻關(guān)注著企業(yè)的財(cái)務(wù)控制情況并從外部對企業(yè)的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行補(bǔ)充。而政府則是代表著社會大眾對企業(yè)的社會責(zé)任進(jìn)行要求，在對企業(yè)的財(cái)務(wù)控制監(jiān)控之外避免企業(yè)對社會的損害，因此也會加強(qiáng)對企業(yè)的財(cái)務(wù)控制監(jiān)督。
(二)對財(cái)務(wù)控制客體的影響
財(cái)務(wù)控制客體因素主要包括融資、投資與利潤分配等財(cái)務(wù)活動，公司治理結(jié)構(gòu)對財(cái)務(wù)控制客體因素的影響從不同方面滲透。銀行借貸與股票融資是我國公司的兩種主要融資方式，但是由于銀行沒有形成一套完整的監(jiān)督體系、股票融資市場的惡性操縱使得我國的公司治理結(jié)構(gòu)缺陷愈演愈烈。在公司的投資活動中可以完美的體現(xiàn)出公司治理對其的主導(dǎo)控制作用，無論是在代表著哪種利益相關(guān)者角度的公司治理模式中，公司的投資活動都會從該利益相關(guān)者的直接利益出發(fā)進(jìn)行投資。在公司的利潤分配活動中，首先公司的分配理念則是公司治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，在利潤分配上實(shí)行的是共同參與的多邊治理主義還是以股東利益為中心都分別是銀行與股東為主導(dǎo)的治理模式的體現(xiàn)。而由此實(shí)際制定的分配政策則會在運(yùn)行中對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行控制。
二、完善公司治理提高財(cái)務(wù)控制
(一)我國公司治理的現(xiàn)存問題
我國的公司治理本身發(fā)展不完善，又由于我國的市場體系不發(fā)達(dá)，無法充分發(fā)揮其監(jiān)管作用，因此近年來我國的大部分企業(yè)改制后并未達(dá)到實(shí)際意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，大部分是表面上擁有公司治理而發(fā)揮不了任何作用。首先，我國大部分公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，國有持股占比巨大，其他股權(quán)較分散，優(yōu)良的投資機(jī)構(gòu)所占比重太小，這一局面嚴(yán)重制約著我國公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和證券市場的完善。其次，內(nèi)部人掌握著企業(yè)的財(cái)務(wù)控制等大權(quán)，公司的發(fā)展受到的監(jiān)督力度變?nèi)?，由此損害了外部利益相關(guān)者的利益。此外，企業(yè)內(nèi)外部的監(jiān)督機(jī)制沒有獨(dú)立的發(fā)揮其作用，內(nèi)部的監(jiān)事會權(quán)利過小，形同虛設(shè)，對公司的董事會與經(jīng)理層做不到有力的控制。而外部的監(jiān)控者銀行系統(tǒng)很難對公司實(shí)施監(jiān)控，公司的管理者也因此對銀行的監(jiān)控并無忌憚。
當(dāng)前，我國企業(yè)在財(cái)產(chǎn)物資的管理制度上還存在不少漏洞，管理體制還不夠健全完善，不能對財(cái)務(wù)保管進(jìn)行有效的監(jiān)督控制，企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資外流的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，比如，國有企業(yè)的資產(chǎn)大量流失。具體而言，不少企業(yè)在開展項(xiàng)目投資的過程中，往往沒有進(jìn)行科學(xué)的評估分析，尤其是沒有實(shí)行規(guī)范的資金預(yù)算。不少項(xiàng)目只要經(jīng)過企業(yè)的決策層同意就立刻上馬，由于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制不完善，很多項(xiàng)目存在重復(fù)建設(shè)的問題，這加劇了相關(guān)企業(yè)資金呆滯的狀況，影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。此外，企業(yè)會計(jì)控制制度也存在相對薄弱的環(huán)節(jié)。很多企業(yè)在財(cái)務(wù)控制上沒有執(zhí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制互相制約的原則，造成會計(jì)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制的失效，比如，內(nèi)部監(jiān)督與控制崗位由一位員工擔(dān)任，財(cái)務(wù)控制形同虛設(shè)，為各種違法違規(guī)的財(cái)務(wù)操作放行，給企業(yè)帶來不小的財(cái)務(wù)損失。因此，對于企業(yè)來說，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制質(zhì)量必須從財(cái)務(wù)管理制度著手。
2.企業(yè)財(cái)務(wù)信息不真實(shí)
在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，尤其是經(jīng)營方針和決策制定必須建立在真實(shí)、準(zhǔn)確的會計(jì)信息上，只有真實(shí)的會計(jì)信息才能反映企業(yè)的真實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，保證經(jīng)營活動的科學(xué)性和合理性。但是，對于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理而言，財(cái)務(wù)資料信息不真實(shí)、不及時(shí)以及不準(zhǔn)確的現(xiàn)象卻廣泛存在。同時(shí)，由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不健全以及會計(jì)科目不合理等原因，企業(yè)決策層往往不能獲得一手的、原始的會計(jì)信息。同時(shí)，一些財(cái)務(wù)控制人員存在業(yè)務(wù)素質(zhì)和法制意識不高的問題，經(jīng)常在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的指示下篡改企業(yè)會計(jì)報(bào)表等信息，幫助企業(yè)達(dá)到偷稅、騙稅等非法目的。此外，因?yàn)槠髽I(yè)在編制合并報(bào)表上存在方法不合理等問題，導(dǎo)致這些報(bào)表不能真實(shí)、完整的反映企業(yè)整體資產(chǎn)信息，尤其是一些上市公司，會計(jì)信息的不準(zhǔn)確容易誤導(dǎo)投資者，增加投資的風(fēng)險(xiǎn)性，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
3.企業(yè)預(yù)算管理不健全
在企業(yè)預(yù)算管理上，我國絕大部分企業(yè)存在以下三個方面的問題：首先，在編制時(shí)間和編制范圍上，企業(yè)部門預(yù)算和綜合預(yù)算存在很大的出入，一般需要進(jìn)行二次預(yù)算，增加了企業(yè)財(cái)務(wù)控制的難度；第二，在預(yù)算執(zhí)行方面，大部分企業(yè)往往沒有對執(zhí)行的預(yù)算進(jìn)行密切的追蹤，尤其是事中分析以及事后評價(jià)制度還不健全，導(dǎo)致企業(yè)不能正確評估預(yù)算資金的使用效益；最后，在預(yù)算和執(zhí)行中存在一些弄虛作假的行為，比如虛開發(fā)票等行為，間接表明當(dāng)前我國企業(yè)預(yù)算還存在執(zhí)行力和約束力不強(qiáng)的問題。
4.財(cái)務(wù)控制缺乏有效的激勵機(jī)制
對于企業(yè)財(cái)務(wù)控制執(zhí)行力不高的問題，必須實(shí)行獎罰并存的措施。但是，對于大部分企業(yè)來說，財(cái)務(wù)控制的激勵機(jī)制缺少執(zhí)行力，沒有規(guī)范的量化指標(biāo)，進(jìn)而無法在財(cái)務(wù)控制上發(fā)揮約束激勵的作用。激勵機(jī)制主要分為兩個方面，一方面，包括獎金、薪資、送紅股、職工持股等措施；另一方面，包括相應(yīng)的處罰機(jī)制，包括企業(yè)的內(nèi)部處罰以及法律懲罰制度等。不過在具體執(zhí)行上，企業(yè)因?yàn)樵谪?cái)務(wù)控制上沒有量化明確的評價(jià)指標(biāo)，比如沒有把財(cái)務(wù)控制的效果和各部門人員的績效薪酬相掛鉤，導(dǎo)致激勵約束機(jī)制在執(zhí)行中出現(xiàn)賞罰不公的現(xiàn)象，不僅挫傷了部分員工加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的積極性，特別是在經(jīng)營管理者的積極性，還放縱一些違法違規(guī)的行為，因此，如何建立有效的約束激勵機(jī)制，也是企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制需要重點(diǎn)研究的問題。
二、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的應(yīng)對策略
1.強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控制度管理
對于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控制度管理來說，首先是在企業(yè)內(nèi)部明確各個層級的關(guān)系，保障自決策層到管理層以及基層員工，可以實(shí)現(xiàn)上級對下級的有效監(jiān)控。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)努力完善自我控制和外部制約的機(jī)制，包括外部審計(jì)和內(nèi)部監(jiān)督的全方位的內(nèi)控體系。具體而言：首先，充分發(fā)揮內(nèi)控制度對于財(cái)務(wù)活動中關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵崗位以及關(guān)鍵點(diǎn)的控制，通過相互制約的崗位設(shè)計(jì)以及資金預(yù)算的流程控制，保證企業(yè)財(cái)務(wù)控制目的的實(shí)現(xiàn)。在這個過程中，不僅要實(shí)現(xiàn)規(guī)范的職務(wù)分離和審批手續(xù)操作，還要對憑證記錄和財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行獨(dú)立嚴(yán)密的核查，防止財(cái)務(wù)控制工作受到外界的過多干擾；第二點(diǎn)，對欺壓會計(jì)審批制度進(jìn)行健全完善，尤其是要執(zhí)行嚴(yán)格的分級授權(quán)制度和統(tǒng)一會計(jì)政策的制度，對于不同層級的職責(zé)和權(quán)限，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資金調(diào)撥，進(jìn)而發(fā)揮財(cái)務(wù)結(jié)算中心在財(cái)務(wù)控制工作的重要作用，爭取做到用程序和制度來約束企業(yè)的財(cái)務(wù)活動；第三，由于在現(xiàn)代的企業(yè)管理制度中，財(cái)務(wù)控制必須是分層次進(jìn)行的，內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)也具有不同的性質(zhì)。所以，企業(yè)需要具有獨(dú)立的審計(jì)部門，盡量引入外部審計(jì)機(jī)構(gòu)來對自身的經(jīng)營績效、現(xiàn)金流動以及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)、客觀的評估?？偠灾?，在強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控管理制度的過程中，必須實(shí)現(xiàn)人和制度的有效結(jié)合，保證企業(yè)財(cái)務(wù)控制工作的有效開展。
2.落實(shí)全面的預(yù)算管理制度
對于企業(yè)財(cái)務(wù)管理來說，全面預(yù)算管理可以有效結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部條件，尤其是在企業(yè)內(nèi)部管理中充分考慮到市場競爭的因素，進(jìn)而在預(yù)算中確定各個部門的責(zé)任。同時(shí)，全面的預(yù)算管理也有助于動力機(jī)制的引入，充分發(fā)揮企業(yè)管理者的能動性和積極性，爭取高效的完成各自的預(yù)算資金，充分保障企業(yè)經(jīng)營決策的規(guī)范化和科學(xué)化。因此，企業(yè)必須落實(shí)全面的預(yù)算管理制度，尤其是要規(guī)劃好企業(yè)中長期資金的預(yù)算，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)營手段、資金投放時(shí)機(jī)以及融資形式等內(nèi)容進(jìn)行綜合分析與判斷，通過市場競爭來檢驗(yàn)、尋找企業(yè)資金預(yù)算中的不足和問題，從而優(yōu)化企業(yè)資金的配置，實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)?？偠灾?，落實(shí)全面的預(yù)算管理制度是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素，也是企業(yè)管控財(cái)務(wù)活動的有力手段。
3.健全企業(yè)約束激勵機(jī)制
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)開始不斷分離，形成經(jīng)營者利益和所有者利益相容的關(guān)系。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，只有對企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行針對性的約束激勵機(jī)制，才能在防止經(jīng)營者損害企業(yè)利益的基礎(chǔ)上，促進(jìn)經(jīng)營者不斷為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而和企業(yè)所有者的利益保持一致，最終達(dá)到控制企業(yè)財(cái)務(wù)的目的。為此，在企業(yè)財(cái)務(wù)控制的約束激勵機(jī)制上，可以在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行二級管理制度，一方面，在企業(yè)總部設(shè)立專門的財(cái)務(wù)控制中心，通常由企業(yè)董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任，成員則包括其他決策層人員；同時(shí)，在各個二級部門下設(shè)直轄的財(cái)務(wù)控制二級中心，由各個部門的會計(jì)主管負(fù)責(zé)。而且按季度召開一次財(cái)務(wù)控制會議，對各個部門的財(cái)務(wù)控制效果進(jìn)行審查，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的部門和員工，不僅要充分發(fā)揮物質(zhì)獎勵的直觀性，還要進(jìn)行書面表揚(yáng)、口頭鼓勵、通報(bào)嘉獎等形式的精神激勵，并且要將財(cái)務(wù)控制業(yè)績和人員的職務(wù)晉升相掛鉤。此外，對于財(cái)務(wù)控制較差的部門和人員，應(yīng)當(dāng)從績效、待遇等方面給予必要懲罰，在企業(yè)內(nèi)部形成重視財(cái)務(wù)內(nèi)控的氛圍，尤其是要保證經(jīng)營者可以通過財(cái)務(wù)控制獲得更高的薪酬待遇，提升其加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的積極性。
2.企業(yè)制度建設(shè)情況調(diào)查大部分小微企業(yè)沒有建立健全財(cái)務(wù)控制制度，會計(jì)賬務(wù)處理不夠規(guī)范。在調(diào)查的70家企業(yè)中，只有12家企業(yè)表示自己有完善的財(cái)務(wù)控制制度，這一部分只占到了調(diào)查樣本的17%，另外83%的企業(yè)表示沒有建立財(cái)務(wù)控制制度，甚至根不不理解財(cái)務(wù)控制是怎么一回事、為什么要進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。另外，92%（65家）的企業(yè)表示自己的賬務(wù)處理是規(guī)范的，但是筆者在實(shí)地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，大部分的小微企業(yè)賬務(wù)處理都存在著這樣那樣的問題，例如公私賬目不分，原始憑證、記賬憑證以及會計(jì)科目的填寫、使用不夠規(guī)范等。再就是，財(cái)政部已經(jīng)于2011年印發(fā)了《小企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》，該準(zhǔn)則于2013年1月1日起實(shí)施，但是被調(diào)查的小微企業(yè)大部分都不知道這一新準(zhǔn)則，他們執(zhí)行的是2004年財(cái)政部的《小企業(yè)會計(jì)制度》或者是2006年的《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則》，有的企業(yè)是兩種準(zhǔn)則混合使用，甚至有些企業(yè)自行“研發(fā)”了只適合自己的賬務(wù)處理方法。
二、小微企業(yè)在財(cái)務(wù)控制方面的提升
1.完善企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，合理的進(jìn)行崗位設(shè)置并實(shí)行崗位輪換制小微企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況決定會計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置。對于符合條件的企業(yè)，應(yīng)根根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的需要設(shè)置會計(jì)機(jī)構(gòu)或者是在其他有關(guān)的機(jī)構(gòu)中設(shè)置專職的財(cái)務(wù)工作人員并且任命合適的人員的擔(dān)任會計(jì)主管；不具備單獨(dú)設(shè)置會計(jì)機(jī)構(gòu)條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)委托具有條件的中介機(jī)構(gòu)記賬。另外，小微企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況實(shí)行崗位輪換制度，對于一個企業(yè)來說，崗位輪換制度可以低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的為企業(yè)培養(yǎng)出一批復(fù)合型的優(yōu)秀人才。
一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題
（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)
企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當(dāng)前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。
（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理
部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯過最佳的投資機(jī)會、經(jīng)營時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。
因此，企業(yè)集團(tuán)在面對當(dāng)前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容
（一）財(cái)務(wù)控制模式分類
建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。
1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動，子公司相對獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。
3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及考核指標(biāo)，對子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎懲激勵機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。
（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容
企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動全過程，實(shí)施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費(fèi)水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個財(cái)務(wù)活動過程，保證財(cái)務(wù)活動依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。
三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系
（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇
財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。
1.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團(tuán)公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財(cái)務(wù)控制模式，如在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個新的經(jīng)濟(jì)利潤增長點(diǎn)，需要分權(quán)程度就應(yīng)該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力要從嚴(yán)把握，而對資金營運(yùn)方面的權(quán)力可適當(dāng)分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。
2.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段方面：集團(tuán)公司在發(fā)展初期應(yīng)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權(quán)制便成為需要，而對于已發(fā)展成熟的集團(tuán)公司或規(guī)模較小的子公司應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財(cái)務(wù)管理模式。
3.在成員企業(yè)對母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度上：對于那些與集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切，對集團(tuán)發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權(quán)控制；對于那些具有重要影響的成員企業(yè)，集團(tuán)總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般，影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變能力角度，采用分權(quán)型的管理體制較合適。
（二）建立全方位財(cái)務(wù)控制體系的步驟
全方位財(cái)務(wù)控制就是指依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算和有關(guān)制度，對企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動施加影響或進(jìn)行調(diào)節(jié)，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程。企業(yè)集團(tuán)在建立全方位財(cái)務(wù)控制管理體系前，首先需要確定財(cái)務(wù)管理控制的模式，在這個模式基礎(chǔ)上，才能制定財(cái)務(wù)控制的相關(guān)政策、制度、程序，建立相應(yīng)的組織。如建立健全內(nèi)部會計(jì)核算方法，完善授權(quán)審批制度，建立合理的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，完善全面預(yù)算制度，設(shè)立內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心，完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，實(shí)行定期或不定期內(nèi)部財(cái)務(wù)審核等。其次，控制的目標(biāo)要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個完整的財(cái)務(wù)控制機(jī)制保障，這些機(jī)制包括人員機(jī)制、制度機(jī)制、機(jī)構(gòu)機(jī)制等。最后，一個全方位的財(cái)務(wù)控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個連貫的過程，是否采取財(cái)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)控制還是過程控制，往往由不同階段的企業(yè)經(jīng)營過程來決定。
四、建立全方位財(cái)務(wù)控制體系的兩個要點(diǎn)
（一）財(cái)務(wù)控制要與戰(zhàn)略控制相結(jié)合
財(cái)務(wù)控制完成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制操作層面的任務(wù)，還應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性控制相結(jié)合。企業(yè)集團(tuán)的總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃構(gòu)成集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略控制，企業(yè)集團(tuán)始終不偏離發(fā)展的大方向。而財(cái)務(wù)控制為企業(yè)集團(tuán)控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標(biāo)，關(guān)心成本收益等短期可度量的財(cái)務(wù)信息，按照固定的程序相對穩(wěn)定地進(jìn)行。在不同的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)將會采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，但有時(shí)可能會因過于注重財(cái)務(wù)結(jié)果而鼓勵短期行為，這時(shí)要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的長期生存發(fā)展目標(biāo)，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，兼容長短期目標(biāo)，將全局觀念、長遠(yuǎn)觀念、整體觀念等深入貫徹到財(cái)務(wù)控制中，以加強(qiáng)組織和業(yè)務(wù)的靈活性，保持企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。
（二）財(cái)務(wù)控制要與會計(jì)控制相結(jié)合
財(cái)務(wù)控制與會計(jì)控制是緊密相連、不可分割的，財(cái)務(wù)控制在完善和健全各項(xiàng)基礎(chǔ)工作、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評價(jià)時(shí)，無疑要利用會計(jì)控制手段，兩者在諸多時(shí)候是交叉的。財(cái)務(wù)控制的職責(zé)主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項(xiàng)等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動量的方面，關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動，編制預(yù)算是其重要方法。會計(jì)控制是對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否安全與合法進(jìn)行的控制，其職責(zé)是負(fù)責(zé)記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況、編制報(bào)告、對內(nèi)外提供會計(jì)信息等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動的合法性，如會計(jì)控制關(guān)注對現(xiàn)金收支等活動是否合法。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與會計(jì)控制相結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)全方位財(cái)務(wù)控制管理的長效性。
全方位財(cái)務(wù)控制不僅對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動進(jìn)行全過程的監(jiān)控，而且能對經(jīng)營成果作合理的評價(jià)，全方位財(cái)務(wù)控制體系是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的“軟基礎(chǔ)”。企業(yè)集團(tuán)要確保財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)轉(zhuǎn)，并在實(shí)踐中不斷完善，需要將企業(yè)集團(tuán)的整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)分解、貫徹到具體的財(cái)務(wù)管理工作中，改善母公司與子公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)，強(qiáng)化預(yù)算管理，重視評價(jià)、執(zhí)行、糾正情況，從而提高企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)
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（二）財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)現(xiàn)狀一般而言，保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)占其保費(fèi)收入的比例在3%-5%是最佳的，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)收入在其保費(fèi)收入中的比例一貫是各保險(xiǎn)公司中最高的，保監(jiān)會下達(dá)給財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)收入占保費(fèi)收入比例的底線是8%。從事后數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)觀測顯示，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)占保費(fèi)收入的比例在不同的年份變動比較大。以平安財(cái)險(xiǎn)為例，可以看到其應(yīng)收保費(fèi)占保費(fèi)收入的比例在1990到1995年比較高，在9%左右，而且多數(shù)時(shí)候是右，最高的時(shí)候是1994年，甚至可以達(dá)到15%左右；從1996年開始，這一比例開始下降，到2000年的時(shí)候已經(jīng)下降到3%以下，最低的時(shí)候是2002年，低到0.9%的水平；從2003年開始，又開始有上升趨勢，在這一年，大概在3%左右徘徊。應(yīng)收保費(fèi)與保費(fèi)收入的比例在各年份具有相當(dāng)大的不確定性。另外，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)還呈現(xiàn)出季節(jié)性特點(diǎn)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，一般年中時(shí)的應(yīng)收保費(fèi)收入占整個保費(fèi)收入的比例會高于年末。
二、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)的風(fēng)險(xiǎn)
（一）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)保費(fèi)尚未到達(dá)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司賬戶，只是保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)時(shí)，如果被保險(xiǎn)人發(fā)生意外造成被保險(xiǎn)財(cái)產(chǎn)的損失，保險(xiǎn)公司能否不進(jìn)行賠償？雖然在很多的保單上都會注明“保費(fèi)到賬后保單生效”，但是，我國法律傾向于保護(hù)處于弱勢地位的被保險(xiǎn)人，保險(xiǎn)公司又常常在社會上有不太好的“名聲”，如果保險(xiǎn)公司進(jìn)行賠償會帶來損失，不進(jìn)行賠償又會造成自身名聲的受損、經(jīng)營的受損。所以，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)會帶來財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
（二）應(yīng)收保費(fèi)不能收回的風(fēng)險(xiǎn)在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)中，會存在有時(shí)市場環(huán)境急劇變化帶來被保險(xiǎn)人的資產(chǎn)狀況變得極端惡劣，此時(shí)可能出現(xiàn)本來要對應(yīng)收保費(fèi)進(jìn)行支付的被保險(xiǎn)人沒有能力進(jìn)行保費(fèi)的支付，形成財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的壞賬。還有惡意拖欠形成的應(yīng)收保費(fèi)，極容易形成財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)不能收回。
三、增強(qiáng)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)的財(cái)務(wù)控制能力
（一）在會計(jì)上制定、完善財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)的管理標(biāo)準(zhǔn)以及辦法應(yīng)收賬款形成時(shí)，在會計(jì)上進(jìn)行處理時(shí)，就要從會計(jì)上形成一個完善的應(yīng)收保費(fèi)的管理的標(biāo)準(zhǔn)以及對其進(jìn)行管理的辦法，從源頭上就對應(yīng)收保費(fèi)進(jìn)行控制，為以后的良好管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。具體來說，要建立一個完整的保費(fèi)系統(tǒng)，將財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的所有保費(fèi)納入系統(tǒng)進(jìn)行管理。當(dāng)每一筆保險(xiǎn)業(yè)務(wù)形成時(shí)，輸入系統(tǒng)進(jìn)行處理，收到保費(fèi)時(shí)進(jìn)行注明；只形成了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，但是尚未收到被保險(xiǎn)人支付的保費(fèi)，形成應(yīng)收保費(fèi)時(shí)，也進(jìn)行注明，這樣，一個公司才能及時(shí)準(zhǔn)確的了解公司的應(yīng)收保費(fèi)情況。有了這樣的系統(tǒng)之后，還應(yīng)該明確公司能承受的應(yīng)收保費(fèi)的規(guī)模以及對這一特殊應(yīng)收賬款的賬齡處理方法，以便隨著時(shí)間的發(fā)展對應(yīng)收保費(fèi)進(jìn)行計(jì)提折舊或者是減值損失，為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)提供一個完整而系統(tǒng)的數(shù)據(jù)。還要制定切實(shí)可行的應(yīng)收保費(fèi)的管理方法。在實(shí)際進(jìn)行業(yè)務(wù)操作時(shí)，怎樣的一筆業(yè)務(wù)公司可以承受其保費(fèi)成為應(yīng)收保費(fèi)，還有如果應(yīng)收保費(fèi)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到先前制定的應(yīng)收保費(fèi)的形成規(guī)模之后，對新產(chǎn)生的或者可能產(chǎn)生的應(yīng)收保費(fèi)該如何進(jìn)行處理，在開始的時(shí)候就應(yīng)該要制定好相應(yīng)的規(guī)章制度，以便在實(shí)際中進(jìn)行操作的時(shí)候“有法可依”。同時(shí)，還應(yīng)落實(shí)責(zé)任到人。
（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別：定期根據(jù)會計(jì)報(bào)表對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)進(jìn)行分析每個公司都會制作財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表，并且定期匯總一次。對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)根據(jù)會計(jì)報(bào)表定期進(jìn)行分析，可以總結(jié)過去一段時(shí)間財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)存在的問題以及應(yīng)收保費(fèi)上的突出之處。對應(yīng)收保費(fèi)進(jìn)行分析，不僅要進(jìn)行量上的分析，還要進(jìn)行質(zhì)的分析。所謂量的分析，就是指要根據(jù)統(tǒng)計(jì)所得的期末應(yīng)收保費(fèi)的規(guī)模在總保費(fèi)收入中的比例，將這一比例與最佳比例或者與財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司先前制定的預(yù)期比例進(jìn)行比較，看其是否在可控范圍內(nèi)。所謂質(zhì)的分析，就是指根據(jù)會計(jì)報(bào)表形成期內(nèi)的應(yīng)收保費(fèi)進(jìn)行賬齡分析以及保費(fèi)的質(zhì)量分析，還有可以對不同區(qū)間之內(nèi)的應(yīng)收保費(fèi)應(yīng)該是多少進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后進(jìn)行同比分析、環(huán)比分析或者是進(jìn)行一個構(gòu)成結(jié)構(gòu)方面的分析。以上對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)的分析可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)方面存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別階段加強(qiáng)管理，預(yù)防財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)度量：加強(qiáng)對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)的考核在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中，一個重要的方面就是對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的度量。在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)中，要加強(qiáng)對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司各分公司或者各員工的應(yīng)收保費(fèi)的考核制度，將財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)具體到每一個員工或者每一個分公司。加強(qiáng)對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)的考核，可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)上存在的問題，才能有針對性的對應(yīng)收保費(fèi)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行度量，而且是進(jìn)行符合各種不同情況的真實(shí)度量。
（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制：制定有針對性的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)清理和催收在對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)進(jìn)行識別、分析和度量的基礎(chǔ)上，最終目的是要對財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的應(yīng)收保費(fèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制。要根據(jù)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司保費(fèi)形成的不同原因進(jìn)行有針對性的清理和催收工作，并且將這一責(zé)任落實(shí)到每一個員工或者是分公司來進(jìn)行。對于惡意拖欠無論是客戶還是保險(xiǎn)人員惡意拖欠形成的應(yīng)收保費(fèi)，尤其是超過了一定賬齡的應(yīng)收保費(fèi)，要通過強(qiáng)硬的手段比如電話催繳、上門催繳、到工作單位催繳或者是直接通過法律手段進(jìn)行催繳；對于與銷售保險(xiǎn)中介機(jī)構(gòu)因時(shí)間差形成的應(yīng)收保費(fèi)，一方面可以視具體情況與相關(guān)中介單位進(jìn)行協(xié)商，縮短結(jié)算周期，另一方面，如果銷售機(jī)構(gòu)一直以來形成了固定的結(jié)算周期并且中介結(jié)構(gòu)從未違約可考慮就按照慣例進(jìn)行。但是，如果中介銷售機(jī)構(gòu)故意進(jìn)行保費(fèi)的拖欠，則可以考慮與其終止合作。還有其他原因形成的應(yīng)收保費(fèi)可視具體情況來確定相應(yīng)的、有針對性的催繳措施。
（一）公司在治理結(jié)構(gòu)上存在著缺陷通常以投資、收購等方式形成的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)關(guān)系比較明確，治理結(jié)構(gòu)清晰。而當(dāng)前的集團(tuán)存在形式以行政干預(yù)的方式較為常見，缺乏產(chǎn)權(quán)關(guān)系的聯(lián)合，沒有形成人格化的股權(quán)，缺乏實(shí)質(zhì)性的董事會和董事，難以形成有效的財(cái)務(wù)控制。
（二）財(cái)務(wù)運(yùn)作能力上比較薄弱許多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能沒有得到充分發(fā)揮，仍然以會計(jì)核算職能為主導(dǎo)，主要表現(xiàn)在，一是企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，財(cái)務(wù)運(yùn)作上往往是“摸著石頭過河”，缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系和財(cái)務(wù)規(guī)范制度，單一的個體財(cái)務(wù)運(yùn)作仍普遍存在。二是缺少有效的財(cái)務(wù)分析與評價(jià)環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息及報(bào)表反映往往是個形式，無法滿足信息的可比性要求，難以發(fā)揮其在經(jīng)營決策中的作用。
（三）財(cái)務(wù)信息反映缺乏完善性企業(yè)財(cái)務(wù)信息內(nèi)容是以價(jià)值尺度來衡量反映的，通過財(cái)務(wù)信息可以了解與評價(jià)企業(yè)經(jīng)營活動、經(jīng)營業(yè)績及未來發(fā)展趨勢。當(dāng)前，在企業(yè)集團(tuán)中，由于個別財(cái)務(wù)報(bào)表的不真實(shí)，導(dǎo)致母公司的合并財(cái)務(wù)報(bào)表信息就缺乏可靠性。因此，在財(cái)務(wù)會計(jì)制度規(guī)范不統(tǒng)一的情況下，更加劇了合并報(bào)表編制的不正確性。（四）財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制缺乏有效性當(dāng)前，與財(cái)務(wù)工作直接相關(guān)的問題主要包括：財(cái)務(wù)信息虛假失真、財(cái)務(wù)收支混亂、國有資產(chǎn)流失等。每一個問題的產(chǎn)生都有其因果關(guān)系，例如：財(cái)務(wù)收支上的混亂，導(dǎo)致直接后果是資產(chǎn)的流失；財(cái)務(wù)管理上的混亂，直接影響著財(cái)務(wù)信息上真實(shí)、可靠性。這些問題的產(chǎn)生充分地暴露出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督的薄弱性。
二、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的科學(xué)構(gòu)建
構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制體系是為了更好地推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建的思路應(yīng)以集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念和成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒，其中組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金運(yùn)用、成本控制及控制制度等方面內(nèi)容應(yīng)作為財(cái)務(wù)管理體制框架的主體。
（一）組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置一個科學(xué)、合理、有效的財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)通過高效地運(yùn)行，能夠更好地服務(wù)于財(cái)務(wù)管理體制。設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)必須在機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備、職能與權(quán)限的劃分上都應(yīng)當(dāng)做出合理的安排。比如，有的企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的全面統(tǒng)一管理，將“財(cái)務(wù)部”的職能一分為二，會計(jì)記賬、算賬、報(bào)賬等核算職能通過“會計(jì)處”這一職能部門來完成；對企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)章制度的制定、資金的籌措與調(diào)度、成員的績效與考核、重大的資產(chǎn)處置、對外投資、經(jīng)營決策的分析認(rèn)證等工作則由“財(cái)務(wù)處”來完成，明確其職責(zé)，各行其是。
（二）財(cái)務(wù)預(yù)算管理的設(shè)置財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)集權(quán)管理中最有效的方法之一，通過對各單位分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算的分析，能夠明晰集團(tuán)內(nèi)部各財(cái)務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行與完成情況，從而實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部有效管理控制。首先，建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)體系。在預(yù)算管理中執(zhí)行的主體是預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)全面預(yù)算管理工作就必須以集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)建立預(yù)算管理中心，增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。通過預(yù)算管理中心協(xié)調(diào)、調(diào)動集團(tuán)整個管理活動，明確劃分各責(zé)任部門、各分公司在預(yù)算中的職責(zé)和權(quán)限。其次，做好財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作。以集團(tuán)的整體利益最大化為目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是預(yù)算管理體系工作的起點(diǎn)，也是最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過預(yù)算編制對集團(tuán)未來的生產(chǎn)經(jīng)營財(cái)務(wù)活動進(jìn)行全面、充分地預(yù)測和籌劃，以成本控制為重點(diǎn)，以節(jié)約費(fèi)用開支為內(nèi)容，改善集團(tuán)內(nèi)部的收支平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源合理的分配，資金合理的流動。最后，建立健全預(yù)算管理制度工作。預(yù)算管理制度的建立有助于強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行控制工作，經(jīng)過審批確立的預(yù)算，就在集團(tuán)內(nèi)部具備行為規(guī)范的“法律效力”。各個責(zé)任主體在日常的經(jīng)營活動中，都要按預(yù)算管理要求執(zhí)行，圍繞預(yù)算管理內(nèi)容開展經(jīng)營活動，尤其在資金管理與成本控制上，嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算執(zhí)行制度，對發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)做出及時(shí)反饋，通過制約的手段將預(yù)算執(zhí)行工作貫徹落實(shí)下去。
中小學(xué)的主要任務(wù)是教書育人，因此中小學(xué)內(nèi)部從上到下，中心的工作就是教育教學(xué)，雖然這一觀念和做法無可厚非，但是也不能因此而忽視財(cái)務(wù)工作。從中小學(xué)建立以來，人們對財(cái)務(wù)管理的觀念一直停留在“開源節(jié)流，核算及時(shí)，準(zhǔn)確無誤”的層面上，在學(xué)校內(nèi)部，只有不能教書的人做會計(jì)的現(xiàn)象也是屢見不鮮。導(dǎo)致這一現(xiàn)象產(chǎn)生的主要原因就是對財(cái)務(wù)工作的認(rèn)識不足。對中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作認(rèn)識不足就會出現(xiàn)人員配備較為隨意的現(xiàn)象發(fā)生，影響了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作的整體質(zhì)量。在績效考評方面，沒有相關(guān)的考核指標(biāo)對財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行科學(xué)合理的考核，與學(xué)校其他部門的教師沒有可比性，因此財(cái)務(wù)工作人員的地位和待遇會比其他人低，財(cái)務(wù)工作的積極性也難以調(diào)動起來。
(二)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不夠
夯實(shí)中小學(xué)教育屬于非營利性，這樣的情況會導(dǎo)致學(xué)校對財(cái)務(wù)工作不夠重視的情況發(fā)生，因?yàn)橛^念上的不重視，所以對財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不夠夯實(shí)。學(xué)校的財(cái)務(wù)會計(jì)工作人員大多是兼職人員，甚至有些財(cái)務(wù)工作人員沒有會計(jì)從業(yè)資格證書，并且，在與財(cái)務(wù)有關(guān)的知識方面有所欠缺。即便是持有會計(jì)從業(yè)資格證書的財(cái)務(wù)工作人員，由于后續(xù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度不到位，對會計(jì)的日常工作、流程等方面不夠熟悉，因此會計(jì)工作變成了簡單的“計(jì)算”工作，會計(jì)基礎(chǔ)質(zhì)量較差。另外，學(xué)?？颇康脑O(shè)置不夠科學(xué)也會導(dǎo)致財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作質(zhì)量較差的情況發(fā)生，主要體現(xiàn)在科目設(shè)置較為隨意，與學(xué)校的實(shí)際情況不符，因此會導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真的情況發(fā)生，從而導(dǎo)致財(cái)產(chǎn)狀況真實(shí)性下降，隨意性增強(qiáng)。這一現(xiàn)象說明學(xué)校并沒有嚴(yán)格按照會計(jì)的相關(guān)準(zhǔn)則做賬，在相關(guān)規(guī)定方面差錯頻出，因此必須健全相關(guān)的記錄系統(tǒng)，為中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制提供必要的基礎(chǔ)。
(三)財(cái)務(wù)控制未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)
在我國，中小學(xué)更加重視的是教學(xué)工作和學(xué)校的知名度、美譽(yù)度情況，因此，學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)會對金融財(cái)務(wù)的關(guān)注度較低，從而忽略內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的問題。內(nèi)部控制制度沒有達(dá)到完善的標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在：中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制并沒有參照相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建設(shè)，在發(fā)展方面還不夠科學(xué)。另外在財(cái)務(wù)工作的判斷和處理方面并沒有改變依靠經(jīng)驗(yàn)這一現(xiàn)象。還有一些中小學(xué)雖然建立起正規(guī)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，但是涉及經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的審批過程根本不合乎規(guī)范，在日常運(yùn)行的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象，另外與學(xué)校整體的發(fā)展趨勢不符也成為主要問題，嚴(yán)重影響了中小學(xué)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的效率和質(zhì)量，給學(xué)校的正常經(jīng)營發(fā)展造成了的阻礙。
(四)沒有健全的監(jiān)督機(jī)制
由于缺乏健全的監(jiān)督機(jī)制，所以，在中小學(xué)內(nèi)部，內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督并不能發(fā)揮自身的作用。學(xué)校的審計(jì)本質(zhì)是學(xué)校資金使用情況，很少會建立和執(zhí)行對內(nèi)部控制制度的審計(jì)，缺乏有效的外部監(jiān)督。雖然部分中小學(xué)會經(jīng)常使用內(nèi)部審計(jì)來對工作進(jìn)行監(jiān)控，但是從實(shí)際情況上來看，這種內(nèi)部審計(jì)工作存在一定的問題和局限性，主要表現(xiàn)為學(xué)校相關(guān)部門會影響內(nèi)部審計(jì)相關(guān)工作的順利開展，并且還會直接影響到審計(jì)的結(jié)果，因此相關(guān)監(jiān)督機(jī)制并不能發(fā)揮出本身的職能。
二、中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制相關(guān)對策
(一)改變對內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識
在中小學(xué)人員內(nèi)部，需要改變對內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識，重視內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的作用。在改變相關(guān)的認(rèn)識之后，需要建立健全對財(cái)務(wù)工作人員的績效考評制度，制訂科學(xué)合理的績效考評方案，建立長效機(jī)制，適時(shí)動態(tài)地對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)控、考核，切實(shí)重視財(cái)務(wù)工作，提升財(cái)務(wù)工作人員的地位和待遇，從根本上調(diào)動財(cái)務(wù)工作人員的積極性，以利于提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。
(二)完善內(nèi)部控制制度中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度
需要不斷地進(jìn)行完善。首先，需要將其控制風(fēng)險(xiǎn)的方式轉(zhuǎn)為事前控制為主，事后控制為輔，然后，在對其財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行控制，從而達(dá)到防止不法行為和低效率行為情況發(fā)生。在這段過程中，需要注意各個制度之間邏輯組合情況。另外，對于固定資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制時(shí)，需要在實(shí)際情況的基礎(chǔ)上推進(jìn)相關(guān)的工作。在管理、采購方面必須做到授權(quán)批準(zhǔn)才能夠進(jìn)一步執(zhí)行，并且需要將采購的過程、細(xì)節(jié)、進(jìn)程等方面進(jìn)行詳細(xì)地記錄。
(三)加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和預(yù)算的功能
中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度需要不斷地進(jìn)行完善才能夠適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，雖然部分中小學(xué)學(xué)校在內(nèi)部管理方法和控制手段上已經(jīng)趨于成熟，但是在相互牽制方面卻缺乏行之有效的連接和控制制度，制度從整體上來看還是較為松散，控制的力度并沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。由于上述原因，在中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制方面經(jīng)常出現(xiàn)以下情況：一是會計(jì)人員、保管人員、決策者、管理者為同一部門甚至同一個人，沒有進(jìn)行分離制約，因此，相關(guān)人員在財(cái)務(wù)控制和預(yù)算方面能力并不突出，會將出納和行政事務(wù)交給專門的企業(yè)或公司去做，托管現(xiàn)象較為頻繁；二是決策沒有達(dá)到民主；三是財(cái)產(chǎn)清查沒有形成體系，在對庫存進(jìn)行清查時(shí)過程不明確。針對上述問題需要做到以下幾個方面：一是在預(yù)算編制上，通過現(xiàn)代化科技手段建立信息基礎(chǔ)和嚴(yán)格測試的方式；二是在方式上，完善財(cái)務(wù)體系籌劃的方式，加強(qiáng)對預(yù)算的控制，從而減少不斷增加的情況出現(xiàn)，合理降低成本，三是制定合理的資本支出和成本效益核算制度，減少重復(fù)成本出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校資源合理分配的愿望，只有這樣才能夠促進(jìn)學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展。
(四)規(guī)范會計(jì)核算，核實(shí)中小學(xué)
目前資產(chǎn)狀況在大多數(shù)中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)學(xué)校會計(jì)工財(cái)會研究作缺乏規(guī)范性的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在原始憑證的管理方面。原始憑證的管理不規(guī)范主要表現(xiàn)在規(guī)定不完整，例如：制定的相關(guān)準(zhǔn)則將管理層級的工作人員排除在外，覆蓋性較差；在固定資產(chǎn)記錄方面，記錄的并不是真實(shí)的買主；部分固定資產(chǎn)只提供開支，并沒有對固定的資產(chǎn)賬戶進(jìn)行登記；固定資產(chǎn)的報(bào)廢并沒有注銷注冊的賬戶信息，會導(dǎo)致賬戶不能使用的情況發(fā)生。針對上述情況，需要對會計(jì)的核算情況進(jìn)行規(guī)范，并且需要對學(xué)校內(nèi)部的資產(chǎn)狀況進(jìn)行徹底的清查，只有這樣才能夠了解到中小學(xué)真實(shí)的資產(chǎn)狀況，才能夠有根據(jù)地對其財(cái)務(wù)進(jìn)行有針對性的內(nèi)部控制。
(五)建立內(nèi)部核查制度
內(nèi)部財(cái)務(wù)控制需要通過貨幣資本的支出，并且支出情況不能超過相關(guān)機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)，因此中小學(xué)必須對貨幣資本的支出進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，只有這樣才能夠確保資本的流動性和完整性。另外，如果出現(xiàn)超越授權(quán)審批的現(xiàn)象，相關(guān)的管理人員有權(quán)利拒絕進(jìn)行相關(guān)辦理。為了滿足完整性和正確性的要求，會計(jì)憑證和記錄方面必須做到全面。另外還需要對相關(guān)的工作人員職責(zé)和權(quán)利進(jìn)行分工，明確內(nèi)部核查制度的結(jié)構(gòu)、形式、規(guī)范等。
(六)夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)
工作夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作需要從提高工作人員的業(yè)務(wù)能力和道德素養(yǎng)方面開始。首先需要不斷增強(qiáng)中小學(xué)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制人員的業(yè)務(wù)能力，提高專業(yè)知識的掌握程度，增強(qiáng)后續(xù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，使相關(guān)工作人員對基本業(yè)務(wù)的操作流程、操作方式更加熟悉，提高整體的業(yè)務(wù)能力。另一方面，需要加強(qiáng)道德素質(zhì)的建設(shè)，減少甚至杜絕因一己私利而貪污的現(xiàn)象發(fā)生，保障中小學(xué)內(nèi)部財(cái)產(chǎn)的安全性。
二、母公司對子公司的控制模式
從法人治理結(jié)構(gòu)的角度來看，目前我國存在的母子公司控制模式主要有資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型。按照四種治理結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)，對母公司來說，究竟選擇哪一種模式對于公司進(jìn)行管理與控制，要從母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和子公司組織類型兩方面綜合分析，同時(shí)還要考慮母公司的投資目的、控制意圖、權(quán)利習(xí)慣、戰(zhàn)略布置以及子公司在母公司中的地位等諸多因素。其中，資本控制型模式?jīng)Q策過程中相對分權(quán)，一般適用于綜合多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。行政控制型模式的決策是集權(quán)式的決策，適用于產(chǎn)業(yè)性集中化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)由于對技術(shù)的依賴性較強(qiáng)，決策過程一般采取分權(quán)，管理控制模式為參與控制型?？绲貐^(qū)集團(tuán)在建立銷售網(wǎng)絡(luò)時(shí)，采取平臺控制型是最為合適的。
三、母公司對子公司的控制方法
母公司對子公司管理控制的方法有法律控制、市場控制、股權(quán)控制、財(cái)務(wù)控制、人事控制、信息控制、文化控制等多種方法。下面作者主要從財(cái)務(wù)控制的角度進(jìn)行探討。
（一）財(cái)務(wù)控制的作用對控股子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制具有以下幾個方面的作用：
1．充分發(fā)揮會計(jì)的監(jiān)督職能，促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營、守法經(jīng)營會計(jì)本身具有反映和監(jiān)督的雙重職能，如何發(fā)揮監(jiān)督職能是實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要課題。通過實(shí)施財(cái)務(wù)控制，在母子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行中，執(zhí)行好國家的各項(xiàng)財(cái)務(wù)會計(jì)法律、法規(guī)及企業(yè)制定的統(tǒng)一財(cái)會制度，是充分發(fā)揮好會計(jì)監(jiān)督職能的重要途徑，從而促進(jìn)企業(yè)依法、合法經(jīng)營。
2.充分體現(xiàn)母公司經(jīng)營管理的意志，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，可以把母公司生產(chǎn)經(jīng)營的各項(xiàng)指令、指標(biāo)、政策、計(jì)劃，充分貫徹落實(shí)到各子公司，使其及時(shí)了解掌握母公司的生產(chǎn)經(jīng)營意圖，有針對性地采取措施，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。
3.充分發(fā)揮利潤中心、成本中心的職能，不斷節(jié)約成本，降低支出，提高經(jīng)濟(jì)效益通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，母公司按照財(cái)務(wù)年度或一定的會計(jì)期限，適時(shí)制定生產(chǎn)成本、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利潤等經(jīng)營財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核評價(jià)辦法，下發(fā)各子公司。各子公司通過認(rèn)真分解落實(shí)，努力開源節(jié)流，挖潛堵漏，充分發(fā)揮利潤中心、成本中心的職能作用，確保經(jīng)濟(jì)效益和股東權(quán)益的最大化。
4.優(yōu)化財(cái)務(wù)會計(jì)各種資源的配置，不斷建立財(cái)務(wù)會計(jì)工作的質(zhì)量和水平在財(cái)務(wù)控制過程中，母公司與子公司通過加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合，可以集中統(tǒng)一分配和使用財(cái)務(wù)人力資源、核算和管理網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一調(diào)動和分配資金，節(jié)約核算成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用；統(tǒng)一對外聯(lián)絡(luò)財(cái)務(wù)經(jīng)營事項(xiàng)，節(jié)約財(cái)務(wù)活動經(jīng)費(fèi)和公關(guān)費(fèi)用。通過這些資源的優(yōu)化配置，使財(cái)務(wù)和會計(jì)工作的質(zhì)量和水平跨上一個新臺階。
（二）財(cái)務(wù)控制的方法
1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理，建立高素質(zhì)的財(cái)會隊(duì)伍人是管理中最活躍的因素，因?yàn)樗械臉I(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)活動都是由人來實(shí)現(xiàn)的。不同業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)的人考慮問題、分析問題和解決問題的方式和出發(fā)點(diǎn)往往各不相同，職位越高，角色越重要，影響力越大。為此，作者認(rèn)為，采取什么樣的控制模式固然重要，但是，加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)這種模式的人的素質(zhì)教育和管理更是重中之重。
（1）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的動態(tài)管理，實(shí)行委派制提高母子公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財(cái)務(wù)人員的控制通?？刹扇∥芍啤⒅笇?dǎo)制和監(jiān)督制。上述三種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)人員。所有子公司的財(cái)務(wù)人員最好由母公司委派，即使由子公司總經(jīng)理聘任，可由母公司支付工資、獎金，這樣，雖然增加了母公司的工資成本，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，應(yīng)該是利大于弊，更有利于企業(yè)的權(quán)益。
（2）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)管理，實(shí)行繼續(xù)教育與崗位教育相結(jié)合要從創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的角度出發(fā)，采用多種形式進(jìn)行定期不定期，加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，適應(yīng)日新月異的行業(yè)發(fā)展要求，積極鼓勵自我再教育的積極性，樹立終身學(xué)習(xí)的意識。與此同時(shí)，要加強(qiáng)自身的政治素養(yǎng)，增強(qiáng)高度的責(zé)任感和使命感，樹立大局和整體意識。
（3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的業(yè)績管理，實(shí)行崗位業(yè)績考核制制定科學(xué)、合理、有效的綜合考核機(jī)制，定期對子公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中統(tǒng)一考核打分，不斷增強(qiáng)其危機(jī)感和競爭意識。
2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)會計(jì)的制度建設(shè)，促進(jìn)和完善財(cái)務(wù)控制體系為確保投資的保值增值，母公司不僅要選用恰當(dāng)?shù)臅?jì)政策，而且必須與各子公司所選用的會計(jì)政策一致。同時(shí)，應(yīng)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定切合實(shí)際的、統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，規(guī)范各子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性，不斷完善財(cái)務(wù)控制體系。
3.加強(qiáng)重大籌融資、涉法財(cái)務(wù)活動的管理，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)針對涉及子公司籌融資及投資事項(xiàng)，母公司應(yīng)明確規(guī)定控股子公司在一定數(shù)額范圍內(nèi)的籌融資及投資自，超過規(guī)定數(shù)額的籌融資及投資事宜，要向母公司提出申請，嚴(yán)格按照公司法的有關(guān)要求，通過召開子公司股東會及母公司董事會進(jìn)行表決審議，同時(shí)對其籌融資、投資用途及投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真研究，嚴(yán)格把關(guān)。同時(shí)，還應(yīng)建立健全子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并對投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，不斷規(guī)范子公司的投資行為。
其二，集權(quán)和分權(quán)模式的選擇。對于集團(tuán)公司而言，財(cái)務(wù)控制就涉及到對于企業(yè)財(cái)務(wù)控制權(quán)力的分配，具體包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)考核權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)、財(cái)務(wù)獎懲權(quán)等等，那么對于集權(quán)-分權(quán)模式的選擇和權(quán)力配置問題,是影響企業(yè)發(fā)展壯大的一個重要問題。
其三，具體的控制方式和控制手段的選擇和實(shí)施。對于一個企業(yè)來說，確定了其財(cái)務(wù)控制在公司治理層面的模式以及集權(quán)-分權(quán)模式以后，就是要確定如何保證總體財(cái)務(wù)控制的實(shí)施了，那么具體保證財(cái)務(wù)總體控制實(shí)施的手段就包括預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制等等。當(dāng)然，具體的實(shí)施工作還會涉及到財(cái)務(wù)控制相關(guān)部門的人員配備情況。通過對人員的控制來保證具體控制手段和控制方法得到有效實(shí)施。比如：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制-財(cái)務(wù)主管委派制等。其四，財(cái)務(wù)控制評價(jià)體系的建立。對于任何公司的財(cái)務(wù)控制模式，都不是一層不變的，隨著公司的發(fā)展、經(jīng)營方式的改變以及外部環(huán)境的改變，財(cái)務(wù)控制也要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，因此就要建立財(cái)務(wù)控制評價(jià)體系并適時(shí)作出調(diào)整，形成有效的反饋，并及時(shí)對企業(yè)的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行調(diào)整。
二、我國上市公司財(cái)務(wù)控制存在的主要問題
就今天的市場環(huán)境而言，一個上市公司的要在市場中立于不敗之地，就必須要有一個良好的財(cái)務(wù)管理做支撐，而財(cái)務(wù)控制是我們公司財(cái)務(wù)管理的核心。然而，當(dāng)前我國的財(cái)務(wù)控制卻依然我國企業(yè)財(cái)務(wù)控處于發(fā)展完善階段，存在著一些亟需解決的問題：
(一)財(cái)務(wù)控制集權(quán)-分權(quán)模式兩極化嚴(yán)重，管理效率低下就目前而言，我國上市公司在財(cái)務(wù)控制權(quán)力分配模式選擇上，兩極化現(xiàn)象十分嚴(yán)重。部分企業(yè)十分重視權(quán)力控制問題，過度集權(quán)，他們把大的集團(tuán)公司就當(dāng)做是一個大企業(yè)管理，而下屬企業(yè)就當(dāng)做是沒有法人地位的附屬工廠或車間，對于領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)權(quán)力過分集中、絕對化；還有部分企業(yè)，他們把大量財(cái)物控制權(quán)力甚至是核心財(cái)物權(quán)力都下放到下屬企業(yè)，放任其自由發(fā)展。而不論是權(quán)力的過分集中還是過分分化都是不適合企業(yè)發(fā)展的。對于一個企業(yè)，如果過分集權(quán)，下屬企業(yè)如果面財(cái)物問題就要走程序?qū)訉由蠄?bào)到集團(tuán)總部，而總部又要層層下達(dá)決策來實(shí)施，對于核心關(guān)系到企業(yè)生死存亡的決策，這樣是有必要的；但是對于普通的市場決策，這樣不僅浪費(fèi)人力物力，還很容易錯過市場商機(jī)。反之，如果公司擁有過大的財(cái)務(wù)決策權(quán)，對于關(guān)系到企業(yè)重大發(fā)展的決策未經(jīng)過深思熟慮，有可能造成決策失誤，這將使企業(yè)蒙受巨大的損失，讓競爭對手有機(jī)可乘，妨礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。因此，對于一個企業(yè)而言，財(cái)務(wù)控制模式要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)以及市場情況而定，并且要靈活調(diào)整，保證財(cái)務(wù)控制的原則性與靈活性的有機(jī)統(tǒng)一。
(二)財(cái)務(wù)控制缺乏一體性企業(yè)按照所有者的意圖，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和經(jīng)營需要以及國家相關(guān)的法律法規(guī)的要求，制定一系列的規(guī)章制度來規(guī)范企業(yè)與財(cái)務(wù)有關(guān)的經(jīng)營活動。就我國現(xiàn)狀看來，上市公司的財(cái)務(wù)控制過分看重事后控制，而忽略了至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制置。這就導(dǎo)致許多上市公司雖然有事前預(yù)算決策，但是，在實(shí)際工作中往往過分注重于年度利潤指標(biāo)，特別是全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤等指標(biāo)，而忽略了具體的季度、月度指標(biāo)。最終導(dǎo)致，企業(yè)中期的經(jīng)營業(yè)績與預(yù)算相比有較大差距，而未進(jìn)行及時(shí)反饋，事中控制流于空談。而對于事后控制，雖然就事前和事中控制相比，得到了一定的重視，但是在事前和事中控制存在問題的前提下，即使得到會計(jì)資料的輔助而達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，但有其實(shí)質(zhì)的有效性也讓人質(zhì)疑。如若事前預(yù)算事中控制都缺乏效率，那么集團(tuán)公司對于下屬公司的財(cái)務(wù)控制也就失效。另外，目前上市公司設(shè)置的內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)過于單一，只注重與經(jīng)濟(jì)利益明顯相關(guān)的指標(biāo)考核，也影響企業(yè)的財(cái)務(wù)控制的有效性。
