時(shí)間：2023-03-14 15:17:50
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A、公司的未來(lái)發(fā)展計(jì)劃：**川菜傳播連鎖有限公司，目前在鹵制品行業(yè)，屬于全國(guó)跨省最多的公司，但**人不滿足于現(xiàn)狀，擬在未來(lái)的幾年里，不斷開發(fā)新的產(chǎn)品和城市，把**產(chǎn)品推廣到全國(guó)各地。公司未來(lái)的發(fā)展，急需要大量的管理和技術(shù)人才，我們歡迎有宏大抱負(fù)并且具備這方面能力的有識(shí)之士，會(huì)聚**共謀發(fā)展。同時(shí)也鼓勵(lì)在職職工努力學(xué)習(xí)管理知識(shí)和工藝技術(shù)，
考勤制度
1、 遲到一次扣10元
2、 事假一天扣當(dāng)月工資總額的二十分之
3、 病假一天扣當(dāng)月工資的三十分之一（憑就醫(yī)證明）
4、 受工傷的員工在休息期間領(lǐng)取基本工資（未轉(zhuǎn)正員工以病假處理）
5、 早退或遲到20分鐘以內(nèi)扣10元（未轉(zhuǎn)正的員工扣5元），超過(guò)20分鐘以曠工處理
6、 一月內(nèi)病、事假累計(jì)7天以上（含7天），當(dāng)月無(wú)獎(jiǎng)金，15天以上（含15天）無(wú)崗補(bǔ)和獎(jiǎng)金；20天以上（含20天）當(dāng)月工資不發(fā)；（特殊情況報(bào)請(qǐng)部公司批準(zhǔn)除外）
7、 曠工一天當(dāng)3天事假；另外，一月內(nèi)累計(jì)曠工2天崗補(bǔ)降一級(jí)，累計(jì)曠工3天當(dāng)月工資不發(fā)；（制作組員工曠工兩天當(dāng)月無(wú)獎(jiǎng)金）
8、 探親假不超過(guò)1個(gè)月，否則照新員工處理（特殊情況經(jīng)提前審批除外）
9、 受到停工的，停工期間以曠工處理。
未盡事宜根據(jù)各地情況而定。
1、
車間衛(wèi)生要求
違反以下任一條款，對(duì)責(zé)任人給予10元罰款。
1、 車間內(nèi)用于遮擋灰塵和蚊蠅的軟門簾，不準(zhǔn)貪圖方便拉起來(lái)；
2、 車間的各種紗窗在沒有特殊需要的時(shí)候，嚴(yán)禁打開，以防止蚊蠅侵入；
3、 各種原料，成品，半成品以朦朧主盛裝食品的容器，嚴(yán)禁直接觸地；
4、 車間的墻面，地面，扣板，容器，在下班以后必須進(jìn)行衛(wèi)生清理，確保生產(chǎn)場(chǎng)所符合儀器衛(wèi)生要求；
5、 各車間對(duì)應(yīng)的公共場(chǎng)合的衛(wèi)生，由相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)清掃，必須隨時(shí)保持清潔，不能堆放任何雜物，經(jīng)常沖洗地面，不能有油污，積水；
1、
銷售人員管理和考核細(xì)則
銷售分店是公司的窗口，銷售形象就是公司形象，銷售人員的工作業(yè)績(jī)直接關(guān)系到公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為保證銷售工作的正常開展，提高銷售人員的工作積極性，提升公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，打擊各種損害公司利益和破壞公司形象的行為，及時(shí)肯定在銷售工作中表現(xiàn)突出的員工，特制定本細(xì)則。
一、 銷售工作的基本原則
即銷售人員在銷售工作中必須遵守的基本原則，是對(duì)銷售人員的基本素質(zhì)要求。
1、 絕對(duì)服從銷售主管或公司領(lǐng)導(dǎo)的安排，遵守銷售管理的相關(guān)制度；
2、 注重個(gè)人形象，塑造良好的銷售形象和公司形象；
3、 具有強(qiáng)烈的儀器衛(wèi)生觀念，熟知產(chǎn)品質(zhì)量的相關(guān)要求；
4、 樹立顧客就是上帝的思想，熱心為消費(fèi)者提供陽(yáng)光服務(wù)；
5、 遵守財(cái)務(wù)制度，勇于同損害公司利益的行為作斗爭(zhēng)；
銷售分店店長(zhǎng)的權(quán)利和職責(zé)
銷售分店實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，以每一分店為單位，由店長(zhǎng)全面負(fù)責(zé)該店的銷售和管理工作。店長(zhǎng)開展工作的依據(jù)是《銷售人員管理和考核細(xì)則》。
1、 店長(zhǎng)有權(quán)對(duì)點(diǎn)上的日常事務(wù)進(jìn)行安排，對(duì)不服從安排的員工有處罰權(quán)；
2、 合理組織銷售工作不斷提升銷售業(yè)績(jī)；
3、 作好產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督和反饋工作；
4、 妥善處理種類突發(fā)事件，維護(hù)公司利益和聲譽(yù)；
5、 掌握好各種證件的更換時(shí)間和各種稅費(fèi)的繳納時(shí)間，及時(shí)通知主管領(lǐng)導(dǎo)。
對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)
為激勵(lì)銷售人員的工作積極性，對(duì)在銷售工作中作出成績(jī)的銷售人員及分店給予肯定，銷售組設(shè)立名次和比例獎(jiǎng)。
1、 名次獎(jiǎng)：在對(duì)每一個(gè)分店的銷售額排名的基礎(chǔ)上，對(duì)于銷售額名次上升的分店，每上漲一名，圣該點(diǎn)的銷售人員每人給予80元的獎(jiǎng)勵(lì)，依次類推，不足一個(gè)月的人員，按其實(shí)天數(shù)計(jì)算，反之，對(duì)于銷售額名次下降的分店，每降一名，對(duì)該店人員每人給予50元的處罰，依次類推，對(duì)不足月的人員，照實(shí)際天數(shù)計(jì)算；
2、 比例獎(jiǎng)：以上一個(gè)月的銷售額為基礎(chǔ)，根據(jù)各店的名次劃分階段，每一個(gè)階段評(píng)選一名銷售額上漲比例大的分店，或下降比例最小作為比例獎(jiǎng)獲得者，該點(diǎn)銷售人員每人獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金300元，已經(jīng)獲得名次獎(jiǎng)的分店，不參加比例獎(jiǎng)的評(píng)選。
處罰條例
銷售組的管理由銷售科長(zhǎng)負(fù)責(zé)，公司辦公室進(jìn)行監(jiān)督。部門主管發(fā)現(xiàn)違反處罰條例的行為，由部門主管發(fā)現(xiàn)違反處罰條例的行為，由部門領(lǐng)導(dǎo)直接處罰當(dāng)事人；公司辦公室檢查中發(fā)現(xiàn)違反本細(xì)則的行為，照處罰金額的10倍處罰銷售組，直接從銷售組的獎(jiǎng)金總額中扣除。
1、 領(lǐng)料。銷售組使用的作料和各類拌菜工具由主拌菜負(fù)責(zé)領(lǐng)取，在下列情況下，對(duì)主拌菜給予20元的經(jīng)濟(jì)處罰。
A、 未領(lǐng)作料造成缺料的；
B、 未按規(guī)定時(shí)間領(lǐng)料的；
C、 在領(lǐng)料現(xiàn)場(chǎng)吸煙的；
D、 不拿空壺?fù)Q油的；
E、 紅湯壺不每天清洗，或未清洗干凈的；
F、 裝油的壺與裝紅湯的壺混用的；
G、 無(wú)特殊情況，在二輪貨就要作料的；
另外，銷售組使用的口袋，雞料等銷售用品和衛(wèi)生用品由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)領(lǐng)取，因未按時(shí)領(lǐng)取用品影響銷售的，對(duì)店長(zhǎng)給予20元的經(jīng)濟(jì)處罰。
2、 出發(fā)。一般情況下銷售人員在早上6點(diǎn)50前報(bào)到，7點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出發(fā)[有特殊要求除外]，列情形之一的，對(duì)當(dāng)事人每次給予10元的經(jīng)濟(jì)處罰；
A、 早上未按時(shí)報(bào)到的，或未報(bào)到就上班的；
B、 因遲到未趕上車，必須自己打的或公共汽車上班，等到二輪貨才上班的，加重處罰；
C、 出發(fā)途中在車上抽煙的；
3、 上班前的準(zhǔn)備。
A、 卸完貨后20分鐘內(nèi)，必須完成換工作衣帽，開門等工作，每超過(guò)一分鐘開門，對(duì)店長(zhǎng)處10元罰款，依次類推；
B、 到店上后一小時(shí)以內(nèi)，必須把菜全部上齊，下列情形之一的，對(duì)店長(zhǎng)和當(dāng)事人各處10元罰款；
C、 一個(gè)小時(shí)后仍沒有上齊的；
D、 品種沒有全部擺完的[原則上一個(gè)盤子只能擺一個(gè)品種]；
E、 標(biāo)價(jià)簽沒有一一對(duì)應(yīng)的；
4、 關(guān)于銷售形象的規(guī)定。銷售分店的咒工有下列情形之一的，對(duì)店長(zhǎng)和當(dāng)事人各處10元罰款；
A、 未穿工作衣帽的，或工作衣帽不潔的；
B、 未戴口罩的，或口罩佩帶不規(guī)范的；
C、 在店內(nèi)打鬧，嬉戲的；
D、 銷售人員有涂指甲，染發(fā)，燙發(fā)，戴戒指，穿拖鞋行為之一的[只處罰當(dāng)事人店長(zhǎng)違反垢，雙倍罰款；
E、 上班時(shí)間打瞌睡的，看報(bào)紙的，吃零食或做與銷售無(wú)關(guān)的事情的；
F、 公司要求張貼的各種文件，如服務(wù)承諾，敬告等內(nèi)容，不按要求張貼的；
G、 服務(wù)態(tài)度不好受到顧客投訴，但沒有造成后果的；
5、衛(wèi)生和消毒要求。銷售分店有下列情形之一的，對(duì)店長(zhǎng)處10元罰
款。
A、店面外的地面不潔；
B、保鮮柜不定期清洗、消毒的，或有異味的；
C、點(diǎn)上未準(zhǔn)備消毒水，或有消毒水但未進(jìn)行消毒的；
D、休息時(shí)間不及時(shí)清理門窗、玻璃、扣板、拌菜臺(tái)面等衛(wèi)生的；
E、容器不按規(guī)定放在架子上而直接觸地的；
F、裝有貨物的周轉(zhuǎn)箱未蓋紗布的；
G、卸貨的時(shí)候?qū)⑷萜鞣旁诘厣系模?/p>
H、賣菜的時(shí)候用手直接觸菜的；
I、店內(nèi)擺放雜亂，未定期清理的；
J、店面上有蒼蠅的；
K、電子秤、油壺、刀具、菜板毛巾等不潔的。
6、銷售中的其他規(guī)定。
A、主拌菜和店長(zhǎng)在10：30—12：30和16：30—18：30的銷售高峰其必須在崗操作，否則，各處罰款50元；
B、不容留非本店員工在店內(nèi)逗留，違者對(duì)店長(zhǎng)處50元罰款；
C、準(zhǔn)確估計(jì)貨量，下午6：30以前主要產(chǎn)品不缺貨，否則對(duì)店長(zhǎng)處50元罰款；
D、不能在店內(nèi)煮飯，燒炒，否則對(duì)店長(zhǎng)處50元罰款；
E、在銷售過(guò)程中弄虛作假，損害公司或消費(fèi)者利益的，處200元罰款至開除；
銷售過(guò)程中的質(zhì)量要求
銷售過(guò)程中的店長(zhǎng)為該店的質(zhì)量監(jiān)督員，產(chǎn)品質(zhì)量承擔(dān)第一責(zé)任。各店店長(zhǎng)必須嚴(yán)格按照產(chǎn)品質(zhì)量管理辦法的要求，作好產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督，檢驗(yàn)工作，把好最后一道質(zhì)量關(guān)，不讓不符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的產(chǎn)品銷售出去。同時(shí)店長(zhǎng)必須每天寫一份質(zhì)量回單，反應(yīng)質(zhì)量問題和對(duì)質(zhì)量的要求，以協(xié)助生產(chǎn)部門共同提高產(chǎn)品的質(zhì)量。銷售分店有下列情形之一的，對(duì)店長(zhǎng)給予20元經(jīng)濟(jì)處罰，造成后果的，由店長(zhǎng)承擔(dān)相應(yīng)損失，直至按押金管理?xiàng)l例處理；
A、 不按規(guī)定寫質(zhì)量回應(yīng)單的；
B、 產(chǎn)品掉到地上或受到污染還銷售的；
C、 切片形式不規(guī)范，大小，厚薄不符合要求的；
D、 檢查不力，將不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品銷售給顧客的；
下班的相關(guān)規(guī)定
1、 未按規(guī)定時(shí)間收攤的，每提前10分鐘不足10分鐘以10分鐘針對(duì)店長(zhǎng)20元罰款；
2、 下班后必須確保店面衛(wèi)生和用具衛(wèi)生，否則對(duì)店長(zhǎng)處20元罰款；
3、 下班后，周轉(zhuǎn)箱、空油壺不帶回廠的（可以留一個(gè)周圍箱裝調(diào)料），按每個(gè)10元的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)得處罰；
4、 下班后，拌菜臺(tái)面上不能擺入任何作料，蒜子、香菜連同碗裝的作料必須全部放放保鮮柜，否則對(duì)主拌菜給予20元經(jīng)濟(jì)處罰；
5、 下班后店上的貨未全部帶回廠的，對(duì)店長(zhǎng)處20元罰款。
6、 下班后門窗未關(guān)死的，對(duì)店箍處20元罰款；
7、 下班后未開啟殺菌燈的，對(duì)店長(zhǎng)處10元罰款；
節(jié)能降耗的要求
銷售分店有下列情形之一的，對(duì)店長(zhǎng)給予50元經(jīng)濟(jì)處罰。
1、 違反季節(jié)規(guī)定開空調(diào)的；
2、 晚上下班后不關(guān)水、關(guān)電和空調(diào)的；
其他規(guī)定
銷售分店實(shí)行店長(zhǎng)責(zé)任制，任何銷售人在店面上違反銷售制度店長(zhǎng)和都負(fù)連帶責(zé)任受同等處罰；
店長(zhǎng)違反銷售管理的相關(guān)制度，照普通員工的兩倍處罰；
因沒有及時(shí)通知換證、繳費(fèi)或?qū)⒆C件、繳費(fèi)憑單丟失造成的損失，由店長(zhǎng)承擔(dān)；
第二條本辦法所稱門店牌匾，是指**市中心城區(qū)范圍內(nèi)門店業(yè)主（企事業(yè)單位、個(gè)體工商戶）在其經(jīng)營(yíng)、辦公場(chǎng)所或建筑物控制范圍內(nèi)，設(shè)置與依法核準(zhǔn)登記的名稱相符的標(biāo)牌、標(biāo)志、指示牌、匾額、漏空字、霓虹燈、垂直燈箱等定著型戶外廣告。
第二章許可管理
第三條設(shè)置門店牌匾，應(yīng)當(dāng)事先報(bào)市城市管理綜合行政執(zhí)法局審查許可。設(shè)置人憑核準(zhǔn)的《市區(qū)門店牌匾設(shè)置效果圖》和《市區(qū)門店牌匾設(shè)置許可證》進(jìn)行設(shè)置。
第四條新建的建筑物，需分戶出租的臨街房屋產(chǎn)權(quán)單位或者物業(yè)管理單位，應(yīng)當(dāng)協(xié)助市城市管理綜合行政執(zhí)法局對(duì)各出租戶的門店牌匾進(jìn)行統(tǒng)一管理，門店出售、出租前，房屋開發(fā)或產(chǎn)權(quán)、物業(yè)管理單位應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)置門店牌匾支架，由各承租方申報(bào)在預(yù)設(shè)的支架上設(shè)置門店牌匾。
第五條設(shè)置門店牌匾可能對(duì)他人生產(chǎn)、生活造成影響或妨礙的，申請(qǐng)?jiān)O(shè)置前應(yīng)當(dāng)征得利害關(guān)系人書面同意。
第六條門店牌匾的設(shè)置應(yīng)當(dāng)安全、美觀，與環(huán)境相協(xié)調(diào)，有利于美化市容景觀、城市文明建設(shè)和方便人民生活，并不得有下列情形：
（一）粗制濫造、殘缺破損、污漬明顯、缺筆少劃，損害市容市貌的；
（二）違反城市管理有關(guān)規(guī)定、城市容貌標(biāo)準(zhǔn)、戶外廣告設(shè)置規(guī)劃的；
（三）妨礙他人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者影響居民生活的；
（四）妨礙交通、影響交通安全或者造成環(huán)境污染的；
（五）影響建筑物采光、通風(fēng)、消防等正常功能的；
（六）利用公共設(shè)施，占用公共場(chǎng)所、人行道、公共綠地的；
（七）形象丑陋或者有不良文化內(nèi)容的；
第七條每個(gè)門店原則上只允許設(shè)置一塊門店牌匾；在一樓臨街門面較寬的，可根據(jù)其規(guī)模在一樓門上沿同一水平設(shè)置區(qū)適當(dāng)增加。
第八條經(jīng)核準(zhǔn)設(shè)置的門店牌匾，設(shè)置者因歇業(yè)、解散或注銷的，應(yīng)當(dāng)停止使用該牌匾，并無(wú)條件自行拆除。
第九條需要變更門店牌匾的設(shè)置位置、規(guī)格、形式、名稱的業(yè)主，應(yīng)當(dāng)向市城市管理綜合執(zhí)法局重新申報(bào)。
第十條門店的墻體、立柱、門框、門體、窗體上，原則上不得張貼或設(shè)置小廣告、小招牌。
確需設(shè)置的，經(jīng)批準(zhǔn)可在一樓立柱上方設(shè)置微型挑出式燈箱，或者在玻璃門的上線160㎝以下，下線60㎝以上范圍予以張貼，并講究美觀、對(duì)稱、和諧。
第十一條采用新材料、新工藝、新技術(shù)制作，且質(zhì)量、品位、安全性能較高的硬質(zhì)門店牌匾的最長(zhǎng)設(shè)置期限為3年；采用精通材料、工藝、技術(shù)制作的硬質(zhì)門店牌匾的最長(zhǎng)設(shè)置期限為2年；采用噴繪布加圖文打印制作的非硬質(zhì)門店牌匾的最長(zhǎng)設(shè)置期限為1年。
設(shè)置期限屆滿時(shí)該設(shè)置仍然符合有關(guān)規(guī)定和安全要求的，可申報(bào)繼續(xù)使用該門店牌匾。否則，按無(wú)證設(shè)置處理。
第三章品質(zhì)控制
第十二條新建的臨街建筑物和主要街道、重點(diǎn)區(qū)域、街景容貌整治出新的建筑物立面門店牌匾的設(shè)置，不得采用噴繪布加圖像打印制作。
除全國(guó)統(tǒng)一的牌匾、商標(biāo)、標(biāo)識(shí)、臨街建筑物的門店牌匾，原則上采用硬質(zhì)化材料做基板、面板、頂板、底板。
傳統(tǒng)老字號(hào)店鋪，其門店牌匾的材料可采用木材、石材等傳統(tǒng)材料加工，保持傳統(tǒng)文化特色。
門店牌匾的支架，應(yīng)當(dāng)符合《戶外廣告設(shè)施鋼結(jié)構(gòu)技術(shù)規(guī)范》，不得支架，外框不得使用反光材料包邊。
第十三條設(shè)置門店牌匾的單位和個(gè)人，對(duì)牌匾設(shè)置負(fù)有安全責(zé)任。門店牌匾應(yīng)當(dāng)由相當(dāng)設(shè)計(jì)資質(zhì)的廣告企業(yè)或建筑裝飾企業(yè)進(jìn)行設(shè)計(jì)、制作、安裝。
第十四條鼓勵(lì)使用新材料、新工藝制作門店牌匾。門店牌匾應(yīng)當(dāng)形式輕巧，盡量避免遮擋建筑裝立面，影響建筑風(fēng)格。
第四章規(guī)格控制
第十五條門店牌匾的設(shè)置規(guī)格，必須與建筑物相協(xié)調(diào)，使其與樓體和相鄰的門店牌匾和諧一致。
在臨街建筑物一樓設(shè)置門店牌匾，牌匾下沿不得超過(guò)一樓門頭上沿，牌匾上沿與二樓下窗臺(tái)線至少保持20㎝以上距離；
簡(jiǎn)易（臨建）門面房牌匾高度一般為80㎝～100㎝，商業(yè)樓房門面房牌匾高度一般為100㎝～130㎝；
牌匾的厚度視建筑物具體情況而定，整體上要基本保持統(tǒng)一平面。
第十六條有下列情形之一的，門店牌匾設(shè)置者應(yīng)當(dāng)報(bào)請(qǐng)市城市管理綜合行政執(zhí)法局進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)踏勘，確定門店牌匾設(shè)置的技術(shù)條件要求，經(jīng)許可后方可設(shè)置：
需要在臨街建筑物上設(shè)置高度超過(guò)130㎝等異形門店牌匾的；
需要在臨街建筑物上設(shè)置懸掛式垂直指示牌的；
需要在臨街建筑物上以鑲嵌等特殊方式設(shè)置門店牌匾的。
第十七條門店牌匾字體的最大高度，不得超過(guò)門店牌匾的二分之一。
第五章內(nèi)容控制
第十八條門店牌匾的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與工商部門核準(zhǔn)的名稱相一致，具體內(nèi)容為名稱、標(biāo)志、色彩。
門店牌匾的名稱、標(biāo)志、色彩一般適用企業(yè)（行業(yè)）形象識(shí)別系統(tǒng)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施。
設(shè)置全國(guó)統(tǒng)一的字體一般適用企業(yè)（行業(yè)）形象識(shí)別系統(tǒng)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。門店牌匾中使用的文字、漢語(yǔ)拼音、計(jì)量單位，必須以國(guó)家通用語(yǔ)言文字為基本的用語(yǔ)用字，書寫應(yīng)當(dāng)規(guī)范準(zhǔn)確，無(wú)錯(cuò)別字、繁體字、異體字、缺漏字。
手書的門店牌匾和傳統(tǒng)老字號(hào)門店牌匾中有繁體字、異體字的，必須在醒目位置配設(shè)規(guī)范漢字副牌。
門店牌匾中的外國(guó)文字，必須與中文配合使用，中文置于主要位置。
第十九條如需設(shè)置經(jīng)營(yíng)服務(wù)性文字、圖案和電話號(hào)碼的，按經(jīng)營(yíng)性戶外廣告收費(fèi)許可。
第六章色調(diào)控制
第二十條新建的臨街建筑物和主要街道、重點(diǎn)區(qū)域、夜間營(yíng)業(yè)的門店，以及街景容貌整治出新建筑物立面、其門店牌匾的設(shè)置應(yīng)當(dāng)與夜景照明設(shè)施同步設(shè)計(jì)、同步施工、同步使用，達(dá)到白天美化、夜間亮化的視覺效果，符合綠色照明、節(jié)能環(huán)保的要求，并不得采用外打燈的辦法實(shí)施夜景照明。
第二十一條門店牌匾不得使用繁俗、低級(jí)的背景圖案，做到簡(jiǎn)潔大方、素雅協(xié)調(diào)。同一路段的門店牌匾設(shè)置，要達(dá)到底色協(xié)調(diào)、簡(jiǎn)潔明快，體現(xiàn)現(xiàn)代城市風(fēng)格與城市人文環(huán)境。
第二十二條門店牌匾的色彩處理應(yīng)根據(jù)行業(yè)范圍不同而定，底板色彩可按照以下規(guī)定配色（黑色、白色除外）：
（一）家電、五金、汽配修理、電子、機(jī)電、化工類的門店牌匾底板一般用冷色系列，如藍(lán)色、綠色、灰色、黃相。
（二）食品、餐飲、娛樂類的門店牌匾底板一般用暖色系列，如暖黃色、暖綠相。
（三）時(shí)裝、女裝、兒童玩具、兒童服裝類的門店牌匾底板一般用高明度色系列，如白色、檸檬黃色、粉紫、粉青相。
（四）男士的服裝、男士生活用品類的門店牌匾底板一般用低明度色系列，如深藍(lán)色、深灰色、深紅、深棕相。
（五）星級(jí)飯店、行政企業(yè)、文化所屬單位類的門店牌匾調(diào)色板一般用含灰度的色彩系列，如深紅色、深藍(lán)色、灰棕相。
（六）銀行等金融業(yè)、醫(yī)藥、衛(wèi)生類行業(yè)的門店牌匾底板一般用企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)制定的用色規(guī)范，如農(nóng)業(yè)銀行的綠色、中國(guó)銀行的白色等。
（七）茶葉飲品、茶館的門店牌匾底板一般以綠色、褐色系列有顏色為主。
一、 連鎖超市的經(jīng)營(yíng)狀況概述
連鎖型超市是經(jīng)營(yíng)同一類別的商品和售后服務(wù)的若干普通超市以一定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)形式合并組成的整體，整合后的企業(yè)往往會(huì)通過(guò)企業(yè)外部形象、內(nèi)部管理等方面來(lái)使相對(duì)分散的各獨(dú)立門店集中在一個(gè)大的企業(yè)之下，這呈現(xiàn)給我們的便是標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)形象、專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)以及規(guī)范化的人事組織規(guī)范，實(shí)現(xiàn)一種復(fù)雜商業(yè)活動(dòng)的簡(jiǎn)單化的同時(shí)獲得企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中呈現(xiàn)出價(jià)格體系上的低價(jià)和低利潤(rùn)以及較高的周轉(zhuǎn)率來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)；而在銷售方式上，則采取開放式貨架售貨，通過(guò)自選實(shí)現(xiàn)大量消費(fèi)和銷售及商品較大的流通，這樣的特點(diǎn)使超市企業(yè)能夠獲得較好的規(guī)模效益。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，連鎖超市的資金流、物流的保障、人員和人事、財(cái)務(wù)管理、服務(wù)等方面都是不可或缺的，只有將上述各方面做好才能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。這種連鎖超市的經(jīng)營(yíng)以家樂福和沃爾瑪?shù)瘸凶顬榈湫汀?/p>
二、 連鎖型超市財(cái)務(wù)管理制度的重要性
連鎖超市的經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)是財(cái)務(wù)、人力等多方面共同作用的結(jié)果?，F(xiàn)階段，連鎖超市已經(jīng)進(jìn)入到異化競(jìng)爭(zhēng)的階段，連鎖超市企業(yè)會(huì)以更快的速度和更大的規(guī)模進(jìn)入更為殘酷的競(jìng)爭(zhēng)階段。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升要有更快的發(fā)展和更高的管理水平。這種管理水平的提升是多方面的，就企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和效益的提高而言，財(cái)務(wù)管理制度的作用不容忽視，對(duì)于連鎖超市企業(yè)而言，財(cái)務(wù)不應(yīng)僅僅是公司出納或者會(huì)計(jì)的職能，它應(yīng)該涵蓋會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和管理以及稅務(wù)等方面的職能。
對(duì)于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理不僅僅是會(huì)計(jì)核算的作用還對(duì)于企業(yè)的投資和資本的籌集以及企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金和利潤(rùn)的分配等方面發(fā)揮管理的租用。將財(cái)務(wù)管理的重要作用充分發(fā)揮時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)低下的商品零售業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。財(cái)務(wù)管理制度對(duì)于連鎖超市企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有著重要的作用，這主要體現(xiàn)在：
財(cái)務(wù)管理是反應(yīng)超市經(jīng)營(yíng)狀況的晴雨表。財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)而言，不僅是一項(xiàng)專門的工作也是一項(xiàng)綜合管理工作，它與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其他環(huán)節(jié)休戚相關(guān)，財(cái)務(wù)管理的水平與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有著直接的關(guān)系。良好的財(cái)務(wù)管理制度可以通過(guò)完善的存貨制度、折舊和成本的有效控制來(lái)實(shí)現(xiàn)連鎖型超市利潤(rùn)的最大化；另外，良好的資本運(yùn)作策略實(shí)現(xiàn)資金的高利用率，從而實(shí)現(xiàn)資本創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的作用；就日常的經(jīng)營(yíng)管理而言，可以通過(guò)財(cái)務(wù)管理制度的完善來(lái)加強(qiáng)監(jiān)管，對(duì)于連鎖型超市發(fā)展情況及時(shí)掌握從而迅速有效地處理經(jīng)營(yíng)中存在的相關(guān)問題以降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，通過(guò)相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和有關(guān)指標(biāo)的制定和衡量來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)連鎖型超市經(jīng)營(yíng)管理的促進(jìn)發(fā)展。沃爾瑪便是成功利用財(cái)務(wù)管理制度實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的典型代表。
三、 連鎖超市財(cái)務(wù)管理的基本原則
分析財(cái)務(wù)管理的重要性之后，我們便會(huì)探索加強(qiáng)和完善連鎖型超市企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的相關(guān)措施。但是，在探討具體措施之前，我們還應(yīng)該明確現(xiàn)行連鎖超市日常財(cái)務(wù)管理中存在的問題，并且應(yīng)該遵循一定的原則，只有這樣才能更好的探索有效的完善措施并保證這些措施的實(shí)用性和有效性。
縱觀我國(guó)的連鎖型超市企業(yè)，普遍存在著財(cái)務(wù)管理的作用未得到充分發(fā)揮、管理的規(guī)范化程度較低及財(cái)務(wù)管理制度體系相對(duì)不完善等問題。這具體體現(xiàn)為在一些連鎖型超市企業(yè)中財(cái)務(wù)管理的核心作用被忽視，由于企業(yè)治理方式及領(lǐng)導(dǎo)模式的影響，財(cái)務(wù)管理被置于企業(yè)經(jīng)營(yíng)之外，其作用未等到充分發(fā)揮，加之經(jīng)濟(jì)環(huán)境和體制的影響，財(cái)務(wù)管理作用的發(fā)揮也受到一定的阻礙。就規(guī)范化而言，由于我國(guó)連鎖型超市的興起和發(fā)展時(shí)間較短，在超市供配貨、經(jīng)營(yíng)策略及綜合財(cái)務(wù)管理等方面都缺乏統(tǒng)一的規(guī)范。與上述缺點(diǎn)緊密相關(guān)的便是財(cái)務(wù)管理體系的問題，財(cái)務(wù)管理的作用被忽視和管理的不規(guī)范帶來(lái)的必然結(jié)果是系統(tǒng)化的缺失而系統(tǒng)化的缺失卻又反過(guò)來(lái)使前述兩種情況惡化。這樣一種惡性循環(huán)使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理受到一定的影響，為改善這種狀況，便要求連鎖型超市企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)的核心作用并在認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上不斷完善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。
通過(guò)完善連鎖型超市企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的改善和利潤(rùn)的提升的過(guò)程中，應(yīng)該遵循以下原則。首先，在連鎖超市財(cái)務(wù)管理中要與企業(yè)集中于分散的特點(diǎn)相結(jié)合。對(duì)于企業(yè)的資金的管理，應(yīng)該通過(guò)統(tǒng)一的企業(yè)制度和規(guī)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一籌措和使用，對(duì)于資金的管理應(yīng)該由公司總部負(fù)責(zé)，統(tǒng)一調(diào)配。如對(duì)于一些鮮活或者保管期限較短的商品，也只有在公司總部授權(quán)許可的前提下分店才可以動(dòng)用其在銀行的存款。其次，應(yīng)該堅(jiān)持統(tǒng)一的原則。連鎖型超市企業(yè)是一個(gè)完整的整體，不同的門店是完整的企業(yè)不可分離的部分，因此企業(yè)的制度和政策應(yīng)該呈現(xiàn)出一種統(tǒng)一。這種統(tǒng)一除了體現(xiàn)在管理上之外，還通過(guò)企業(yè)的行為體現(xiàn)，如在企業(yè)的登記注冊(cè)及納稅申報(bào)時(shí)，主體都是作為法人的企業(yè)整體。這一主體資格的要求，使得各分散的組成部分在稅務(wù)處理上具有統(tǒng)一性。另外，就企業(yè)的支出而言，除了稅重要的一項(xiàng)是費(fèi)用，對(duì)于費(fèi)用的統(tǒng)一核算和管理對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化有著重要的影響。這一費(fèi)用的統(tǒng)一化管理體現(xiàn)在由企業(yè)總部統(tǒng)一核算、管理相關(guān)的支出，并且該種支出必須經(jīng)過(guò)相應(yīng)的審核才具備使用的權(quán)利。最后，企業(yè)應(yīng)該注重銀行存貸款的統(tǒng)一。這要求連鎖型超市企業(yè)的各門店應(yīng)該及時(shí)將每日的銷售款項(xiàng)全額存入銀行賬戶，并且在未經(jīng)公司總部授權(quán)的情況下不得擅自支付相關(guān)費(fèi)用。
四、 加強(qiáng)連鎖超市財(cái)務(wù)管理的基本措施
針對(duì)上面的分析，我們可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)來(lái)完善和加強(qiáng)連鎖型超市企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。
首先 ，立足企業(yè)實(shí)際建立和完善相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度。這一管理制度包括預(yù)算、存貨管理、資金管理和內(nèi)部控制。預(yù)算制度的管理，是從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)結(jié)合企業(yè)所轄各門店的經(jīng)營(yíng)狀況，將企業(yè)的整體預(yù)算合理分割到各個(gè)具體的目標(biāo)，以便通過(guò)預(yù)算的剛性來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各基層經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)狀況的改善從而提高企業(yè)整體的營(yíng)運(yùn)能力，同時(shí)，科學(xué)合理的預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)盈利狀況的綜合考察也為經(jīng)營(yíng)決策提供參考。就存貨管理而言，從進(jìn)、儲(chǔ)、退三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)管，根據(jù)不同商品的銷售狀況合理規(guī)劃和調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)系，提高存貨周轉(zhuǎn)率，從而實(shí)現(xiàn)存貨量的最小化和企業(yè)利潤(rùn)的最大化。就企業(yè)資金管理而言，零售業(yè)具備現(xiàn)金流量大的特點(diǎn)，為提高資金的利用效率實(shí)現(xiàn)資金對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)推動(dòng)作用，資金在財(cái)務(wù)管理中的作用應(yīng)予充分重視。在連鎖型超市企業(yè)中，應(yīng)集中管理企業(yè)資金，通過(guò)信用結(jié)算等方式提高企業(yè)資金的應(yīng)用能力，加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)管的統(tǒng)一。具體到內(nèi)部控制上，更多的是企業(yè)內(nèi)部人事和制度的完善。高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員的配備和管理制度的完善，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理作用充分發(fā)揮和經(jīng)濟(jì)效益顯著提高的重要措施。因此，在財(cái)務(wù)人員的選用上，適當(dāng)關(guān)注其管理理念和能力，并加強(qiáng)對(duì)公司財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)，使其具備相應(yīng)的管理能力，企業(yè)從制度建設(shè)和完善的角度出發(fā)通過(guò)建立統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理流程和制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理人員的職責(zé)意識(shí)，逐步建立其由相關(guān)人員管理控制、財(cái)務(wù)安全和審計(jì)控制以及績(jī)效評(píng)估等等在內(nèi)的完善的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，從而真正的實(shí)現(xiàn)和提高財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。
其次，完善相應(yīng)的硬件條件，通過(guò)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)等改善財(cái)務(wù)管理的條件。作為擁有眾多門店的連鎖型超市，其財(cái)務(wù)管理必然具有地域性和相對(duì)繁雜的特點(diǎn)，現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理與信息化相結(jié)合建立財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有構(gòu)成部分使用同一系統(tǒng)完成相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的提交和分析，并通過(guò)此種財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的使用實(shí)現(xiàn)對(duì)各門店的監(jiān)督，提高財(cái)務(wù)管理信息化和自動(dòng)化的同時(shí)也降低的企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成本，從而在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
最后，企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)應(yīng)該注重成本和收益的比例。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是經(jīng)濟(jì)效益的最大化，作為零售行業(yè)龍頭的連鎖型超市企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)營(yíng)成本和收益的比例是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)和收益狀況的重要指標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的最大化，便要從財(cái)務(wù)管理的角度出發(fā)，從企業(yè)進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)成本的核算和控制以及經(jīng)營(yíng)策略的合理運(yùn)用來(lái)提高企業(yè)的收益。通過(guò)企業(yè)統(tǒng)一的政策為各門店提供一個(gè)降低成本的參照范本，但是應(yīng)允許各門店根據(jù)自身情況進(jìn)行相應(yīng)變通以提高各個(gè)體的經(jīng)濟(jì)效益從而最終實(shí)現(xiàn)整體的經(jīng)濟(jì)效益。
五、 結(jié)語(yǔ)
連鎖性超市財(cái)務(wù)管理制度的建立和完善，需要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r制定可行的改進(jìn)措施，并且在適用過(guò)程中，應(yīng)該靈活搭配使用各種改善措施和方法，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)和完善的最終目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]周敏.加強(qiáng)大型綜合超市財(cái)務(wù)管理的方法與途徑[J].上海商業(yè),2006，(Z2).
連鎖超市財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享
所謂的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享就是指在超市的總部層面上，建立一個(gè)機(jī)構(gòu)，收集并處理整個(gè)連鎖超市的憑證、報(bào)表，從而為各大門店以及相關(guān)高層管理人員提供所需的數(shù)據(jù)，使得連鎖超市的工作朝更加準(zhǔn)確、高效、快捷的方向發(fā)展。對(duì)于連鎖超市的財(cái)務(wù)內(nèi)部而言，超市具有點(diǎn)多、面廣的特點(diǎn)，總部常常會(huì)有大量的信息必須及時(shí)向門店告知；反之，各門店同樣會(huì)有很多的信息需要及時(shí)的向總部反潰。因此，連鎖超市建立一個(gè)便捷、高效的財(cái)務(wù)信息溝通平臺(tái)是十分有必要的，只有這樣才能及時(shí)的與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行溝通與交流，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)連鎖超市的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享。
連鎖超市的財(cái)務(wù)人員管理
財(cái)務(wù)人員的管理是連鎖型超市財(cái)務(wù)管理制度中的一個(gè)重要組成部分，財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展起著一定的影響。加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理能夠促使超市企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)化的發(fā)展。對(duì)于連鎖超市的財(cái)務(wù)人員管理，筆者認(rèn)為可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：第一，實(shí)行區(qū)域化的管理制度，縮減財(cái)務(wù)人員的隊(duì)伍。將全部門店進(jìn)行劃分，以連鎖超市某個(gè)地理區(qū)域內(nèi)的中心店作為中心店，將該區(qū)域內(nèi)其他門店的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行調(diào)整，使其按照崗位的需要進(jìn)行人員的合并與精簡(jiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍的縮減，使得財(cái)務(wù)管理的工作更加簡(jiǎn)單、清楚，且能夠有效的控制企業(yè)的成本，提高連鎖超市的經(jīng)濟(jì)的效益。第二，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的的培養(yǎng)。連鎖超市應(yīng)該定期的組織財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)活動(dòng)，聘請(qǐng)相關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及會(huì)計(jì)等方面的知識(shí)；聘請(qǐng)稅務(wù)機(jī)關(guān)或是事務(wù)所的相關(guān)人員對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行授課，講授一些稅務(wù)方面的知識(shí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)相關(guān)稅務(wù)知識(shí)的了解；此外，加強(qiáng)自身企業(yè)文化的建立，因?yàn)槠髽I(yè)擁有良好的企業(yè)文化，將會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)人員的起到熏陶的作用，進(jìn)而在無(wú)形中培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德，從而使財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)得到提高。
堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，依靠科技進(jìn)步，以保障農(nóng)業(yè)生產(chǎn)安全、農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全和生態(tài)環(huán)境安全為目標(biāo)，以果菜茶等園藝作物及糧經(jīng)混作區(qū)為重點(diǎn)，以創(chuàng)建高毒農(nóng)藥定點(diǎn)經(jīng)營(yíng)示范縣和示范門店為平臺(tái)，實(shí)行專柜銷售、實(shí)名購(gòu)買、電子檔案、溯源管理、科學(xué)指導(dǎo)，建立高毒農(nóng)藥可追溯體系，逐步實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)、流通到使用的全程監(jiān)管，構(gòu)建高毒農(nóng)藥監(jiān)管的長(zhǎng)效機(jī)制。
二、目標(biāo)任務(wù)
通過(guò)高毒農(nóng)藥定點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，示范縣要實(shí)現(xiàn)“三個(gè)100%”的目標(biāo)：銷售的高毒農(nóng)藥100%來(lái)源可追溯、100%去向可跟蹤、100%質(zhì)量有保證，做到管理規(guī)范、實(shí)名購(gòu)買、電子記錄溯源，力爭(zhēng)經(jīng)過(guò)3～5年的努力，基本建立起規(guī)范化的高毒農(nóng)藥定點(diǎn)經(jīng)營(yíng)制度和追溯管理體系。
三、實(shí)施范圍
在河北、浙江、江西、山東、陜西等5省，每省選擇4～5個(gè)既有糧棉油等大宗作物、又有果菜茶等園藝作物的農(nóng)業(yè)大縣，開展高毒農(nóng)藥定點(diǎn)經(jīng)營(yíng)示范工作，每個(gè)示范縣選定20個(gè)左右農(nóng)藥經(jīng)營(yíng)門店。
四、選定條件
省級(jí)農(nóng)業(yè)行政主管部門按照“自愿申報(bào)、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、程序公開、公正遴選”原則，選定高毒農(nóng)藥定點(diǎn)經(jīng)營(yíng)示范縣。各示范縣根據(jù)作物布局、行政區(qū)劃和高毒農(nóng)藥使用需求，本著公開、公平、公正的原則，選定20個(gè)左右高毒農(nóng)藥經(jīng)營(yíng)定點(diǎn)門店。有高毒農(nóng)藥需求的鄉(xiāng)鎮(zhèn)要確保1～2個(gè)定點(diǎn)門店，既滿足糧棉油大宗作物病蟲害防治的需要，又便于農(nóng)民購(gòu)買和監(jiān)督管理。蔬菜、水果、茶葉和中草藥集中種植的鄉(xiāng)鎮(zhèn)不設(shè)高毒農(nóng)藥經(jīng)營(yíng)定點(diǎn)門店（設(shè)定為高毒農(nóng)藥禁止使用區(qū)）。
（一）示范縣：
1.政府重視，有法規(guī)制度或政府文件、資金支持作保障；
2.監(jiān)管有力，農(nóng)業(yè)部門有農(nóng)藥管理的機(jī)構(gòu)和人員；
3.有高毒農(nóng)藥使用需求，近年經(jīng)營(yíng)使用量較大，農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全監(jiān)管壓力較大；
4.工作基礎(chǔ)好，農(nóng)藥經(jīng)營(yíng)門店大多具有計(jì)算機(jī)管理手段和熟悉農(nóng)藥基本知識(shí)的經(jīng)銷人員。
（二）定點(diǎn)門店：
1.有工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照，經(jīng)營(yíng)農(nóng)藥三年以上，且未出現(xiàn)違法行為；
2.有一名以上植保或農(nóng)藥等相關(guān)專業(yè)中專以上文化水平的經(jīng)營(yíng)人員，或者一名以上具有植保、農(nóng)藥等相關(guān)專業(yè)技能證書的技術(shù)人員；
3.有獨(dú)立儲(chǔ)存高毒農(nóng)藥的場(chǎng)所和設(shè)施，營(yíng)業(yè)場(chǎng)所與生活區(qū)域、飲用水源有效隔離，不同時(shí)經(jīng)營(yíng)食品、食用農(nóng)產(chǎn)品、飲料、飼料等商品；
4.有與高毒農(nóng)藥經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的管理制度、防護(hù)設(shè)施和管理措施
5.有計(jì)算機(jī)管理經(jīng)營(yíng)臺(tái)帳的基礎(chǔ)或愿望，有建設(shè)高毒農(nóng)藥可追溯體系的積極性，服從農(nóng)業(yè)部門對(duì)追溯體系的監(jiān)督。
五、實(shí)施內(nèi)容
我部安排500萬(wàn)元專項(xiàng)資金，每省100萬(wàn)元，重點(diǎn)用于配備電子信息設(shè)備、自動(dòng)掃碼設(shè)備、可追溯軟件系統(tǒng)，以及經(jīng)營(yíng)管理人員培訓(xùn)。
（一）建立農(nóng)藥追溯體系共享平臺(tái)。我部建立全國(guó)高毒農(nóng)藥追溯體系信息平臺(tái)，賦予每類高毒農(nóng)藥產(chǎn)品唯一信息碼（條形碼、二維碼或其他追溯碼），向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)或示范縣提供下載。
（二）推行定點(diǎn)經(jīng)營(yíng)門店信息碼溯源管理。我部統(tǒng)一開發(fā)設(shè)計(jì)可兼容二維碼與條形碼的掃碼記錄軟件及可追溯體系軟件，免費(fèi)提供示范縣使用。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)銷往示范縣的高毒農(nóng)藥產(chǎn)品，在包裝箱或包裝袋（瓶）上印刷或粘貼可溯源信息碼。示范門店購(gòu)進(jìn)和銷售高毒農(nóng)藥產(chǎn)品時(shí)，通過(guò)掃描信息碼建立高毒農(nóng)藥購(gòu)貨和銷售臺(tái)賬，便于溯源管理。
（三）創(chuàng)建定點(diǎn)經(jīng)營(yíng)示范門店。幫助定點(diǎn)門店配套電子信息設(shè)備和追溯系統(tǒng)軟件、健全經(jīng)營(yíng)管理制度、提升經(jīng)營(yíng)人員素質(zhì)、增強(qiáng)指導(dǎo)科學(xué)用藥的能力，確保每個(gè)定點(diǎn)門店達(dá)到“六個(gè)一”的基本要求：
一塊牌子：省或縣統(tǒng)一制作懸掛“高毒農(nóng)藥經(jīng)營(yíng)定點(diǎn)門店”銘牌；
一套追溯體系：設(shè)立高毒農(nóng)藥銷售專柜，建設(shè)高毒農(nóng)藥經(jīng)營(yíng)電子臺(tái)賬和可追溯體系；
一套管理制度：張貼公布有關(guān)高毒農(nóng)藥經(jīng)營(yíng)管理規(guī)定、禁限用農(nóng)藥名錄、經(jīng)營(yíng)管理制度等；
一份承諾書：向縣級(jí)農(nóng)業(yè)部門提交誠(chéng)信守法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范臺(tái)帳管理、追溯體系建設(shè)的承諾書，并在店內(nèi)張貼公示；
一位“明白人”：具有熟悉農(nóng)藥基本知識(shí)、使用技術(shù)、農(nóng)藥管理的經(jīng)銷人員；
一個(gè)監(jiān)督牌：懸掛示范縣統(tǒng)一制作的監(jiān)督牌，分別注明監(jiān)管者、經(jīng)營(yíng)者的姓名和聯(lián)系電話，接受消費(fèi)者監(jiān)督。
六、有關(guān)要求
（一）細(xì)化實(shí)施方案。項(xiàng)目省農(nóng)業(yè)部門要高度重視，根據(jù)本方案要求制定具體實(shí)施方案，落實(shí)示范縣和示范門店，明確責(zé)任到人、進(jìn)度到月，確保項(xiàng)目順利實(shí)施。請(qǐng)于4月15日前將本省實(shí)施方案報(bào)到種植業(yè)司農(nóng)藥管理處（聯(lián)系人黃輝：010-59192899，電子信箱：）。
一、連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)及財(cái)務(wù)關(guān)系
被稱為“現(xiàn)代流通革命”的連鎖經(jīng)營(yíng)，是體現(xiàn)社會(huì)化大生產(chǎn)的現(xiàn)代流通方式。其本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和統(tǒng)一化，從而達(dá)到提高規(guī)模效益的目的。其很快便成為現(xiàn)代流通業(yè)的發(fā)展主流和商業(yè)領(lǐng)域最具活力的業(yè)態(tài)。
連鎖店是由總部、各門店和配送中心構(gòu)成?？偛渴沁B鎖店經(jīng)營(yíng)管理的核心。連鎖店的總部、門店，各成員之間由于投資關(guān)系或控制關(guān)系的不同，分為直營(yíng)連鎖、自愿連鎖和特許連鎖三種形式，并形成了各種各樣的財(cái)務(wù)關(guān)系。如何理解、認(rèn)清、理順?biāo)鼈冎畣柕母鞣N財(cái)務(wù)關(guān)系，是連鎖店財(cái)務(wù)分層管理的關(guān)鍵所在。
筆者認(rèn)為，目前，連鎖企業(yè)實(shí)際上分為兩個(gè)層次的關(guān)系：一是核心型和緊密型，其稅收渠道、資金、經(jīng)營(yíng)、管理、勞動(dòng)等要素都是統(tǒng)一在總部領(lǐng)導(dǎo)之下的，因而，總部在財(cái)務(wù)上起統(tǒng)帥作用，具有絕對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。在經(jīng)濟(jì)上共負(fù)盈虧，以各自的資產(chǎn)所有權(quán)大小承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任；二是半緊密型和松散型，指總部與門店之間只保持一般的協(xié)作關(guān)系，總部位于連鎖經(jīng)營(yíng)的底層，不存在資產(chǎn)聯(lián)合，常常采用品牌加盟的形式。各門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標(biāo)、經(jīng)營(yíng)技術(shù)等，但經(jīng)營(yíng)權(quán)集中于總部。從財(cái)務(wù)關(guān)系上來(lái)看，總部和各門店之間在財(cái)務(wù)關(guān)系上既有統(tǒng)一的一面，又有各自獨(dú)立的一面。各自的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系不變，但在商品采購(gòu)、商品配送、經(jīng)營(yíng)管理等方面受控于總部，在總部的指導(dǎo)下共同經(jīng)營(yíng)。
二、分層管理在連鎖財(cái)務(wù)中的運(yùn)用
根據(jù)上述連鎖企業(yè)的劃分層次，筆者認(rèn)為必須合理、科學(xué)地劃分總部與門店的職權(quán)，理順總部與門店之間的關(guān)系，妥善處理公司內(nèi)部統(tǒng)一性和獨(dú)立性的關(guān)系。因此，對(duì)于不同層次的連鎖店，應(yīng)采用不同的財(cái)務(wù)管理模式，即利用分層的思想進(jìn)行管理。
（一）集權(quán)模式
在集權(quán)制下，可以充分發(fā)揮總部在資金、投資、籌資、分配等方面的宏觀調(diào)控功能，便于統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)，使總部和各門店都能按統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策組織財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。但由于總部和各門店之間的關(guān)系較復(fù)雜，有的門店又不由總部完全控股，因此，會(huì)遇到阻力。
結(jié)合連鎖店的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和連鎖店各成員間的財(cái)務(wù)關(guān)系，筆者認(rèn)為，處于核心型和緊密型的連鎖店經(jīng)營(yíng)應(yīng)選擇集權(quán)制的財(cái)務(wù)管理模式。
1.這是連鎖店各成員間與總部本質(zhì)性的財(cái)務(wù)關(guān)系所決定的。核心層和緊密層的連鎖店與總部因存在著投資而形成緊密的紐帶關(guān)系或控制關(guān)系，很容易依靠這種投資關(guān)系或控制關(guān)系作為經(jīng)濟(jì)杠桿，從而統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)政策。
2.這是由連鎖店經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)所決定的。處于最上層的連鎖店主要由各門店組成，要實(shí)行規(guī)范化管理，必須做到統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送商品、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范、統(tǒng)一商標(biāo)、培訓(xùn)、策劃等，經(jīng)營(yíng)權(quán)歸總部。門店是連鎖店的基礎(chǔ)，主要職責(zé)是按總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔(dān)日常銷售業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較為單純。因此，各門店和總部之間存在著相當(dāng)緊密的關(guān)系，采用集權(quán)模式更能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
（二）放權(quán)模式
處于半緊密型和松散型的連鎖店，各門店與總部之間僅僅是資金聯(lián)合或者租賃品牌的形式，總部常常不具體干預(yù)經(jīng)營(yíng)，只是日常收取加盟費(fèi)。這些連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)獨(dú)立性較強(qiáng)，門店具有相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)權(quán)限。如果采用放權(quán)模式，可充分調(diào)動(dòng)門店的積極性，但會(huì)下降對(duì)門店的約束力，有時(shí)候會(huì)影響整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此是一把“雙刃劍”。
1.連鎖店與總部之間本質(zhì)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了應(yīng)該放權(quán)。由于沒有過(guò)多的股權(quán)關(guān)系，因此總部的集中化財(cái)務(wù)管理也就無(wú)從談起，從法律上來(lái)說(shuō)也不現(xiàn)實(shí)。
2.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的模式?jīng)Q定了應(yīng)該放權(quán)。處于放權(quán)管理的連鎖店，更多地是采用品牌加盟的方式。各連鎖店和總部之間，僅僅是一種采購(gòu)和供應(yīng)的關(guān)系，因此兩者在財(cái)務(wù)上并沒有過(guò)多地聯(lián)系。如果對(duì)其控制，會(huì)引起加盟店的反感，降低市場(chǎng)占有率。
三、連鎖經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)分層管理的建議
不管是集中型還是放權(quán)型，都必須強(qiáng)化總部的管理權(quán)限，健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，要明確總部在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)利與責(zé)任。
（一）總部負(fù)責(zé)整體的財(cái)務(wù)建設(shè)
總部應(yīng)有制定財(cái)務(wù)政策權(quán)，以設(shè)計(jì)整個(gè)公司的會(huì)計(jì)政策，制定整個(gè)公司的財(cái)務(wù)制度，如費(fèi)用開支審批制度、貨幣資金管理制度、固定資產(chǎn)管理制度等；實(shí)行總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，集中管理整個(gè)公司的財(cái)務(wù)人員，即全公司各門店和總部的財(cái)務(wù)人員采取集中管理辦法，各門店財(cái)務(wù)人員不再?gòu)膶倌硞€(gè)門店，這樣有利于會(huì)計(jì)信息的交流，有利于財(cái)務(wù)的控制和監(jiān)督，有利于總部政策的貫徹執(zhí)行，使整個(gè)公司達(dá)到一致。對(duì)于放權(quán)模式下的連鎖店財(cái)務(wù)，也要經(jīng)常培訓(xùn)，從業(yè)務(wù)層面上加強(qiáng)對(duì)接。
（二）加強(qiáng)結(jié)算資金的管理
加強(qiáng)資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)具有貨幣資金流量大、閑置時(shí)間短、流量沉淀多的特點(diǎn)。因此，總部財(cái)務(wù)應(yīng)根據(jù)這些特點(diǎn)，科學(xué)合理地調(diào)度和運(yùn)用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。具體可以采用如下方式：
1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉(zhuǎn)，有利于提高資金的使用效率。具體操作時(shí)，可在總部設(shè)資金管理中心，承擔(dān)資金使用、調(diào)度和管理的職能。總部通過(guò)遠(yuǎn)程查詢和網(wǎng)上銀行實(shí)時(shí)監(jiān)控來(lái)管理資金。
2.進(jìn)貨款采用信用結(jié)算。財(cái)務(wù)要根據(jù)商品的不同保本點(diǎn)、周轉(zhuǎn)率情況，確定商品的不同賬期和付款形式，積極采用商業(yè)信用等結(jié)算方式，節(jié)約利息支出。
3.進(jìn)行資金運(yùn)作，多渠道提高資金的使用效率。資金的集中管理，使企業(yè)的資金運(yùn)作有了可能。連鎖企業(yè)銷售最大特點(diǎn)是貨幣資金流量大，資金始終會(huì)有短時(shí)間的沉淀過(guò)程。當(dāng)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，可短期運(yùn)作的資金量會(huì)相應(yīng)增加。在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，可以與銀行合作，采用多種方式進(jìn)行運(yùn)作，增加企業(yè)效益。
（三）加強(qiáng)存貨控制
20xx年行政人事部工作大體上可分為以下三個(gè)方面：
一、人事管理方面
(1)根據(jù)部門人員的實(shí)際需要，通過(guò)各種渠道，有針對(duì)性、合理地招聘一批員工，以配備各崗位。
(2)規(guī)范了各部門的人員檔案并建立電子檔案，嚴(yán)格審查全體員工檔案，對(duì)資料不齊全的一律補(bǔ)齊。
(3)7月份正式新使用考勤管理系統(tǒng)，不斷完善人事管理制度。
二、行政工作方面
1、辦理好各門店的證照并如期進(jìn)行年審工作。
2、辦理好公司車輛如期進(jìn)行正常年審工作。
3、協(xié)助各部門做好菜牌、菜譜、點(diǎn)心部的點(diǎn)心紙的設(shè)計(jì)跟進(jìn)工作。
4、對(duì)內(nèi)做好辦公用品的采購(gòu)，嚴(yán)格審查各部門的辦公用品的使用狀況，并做好物品領(lǐng)用登記，以節(jié)約降低成本為第一原則，合理地采購(gòu)辦公用品。
5、加強(qiáng)員工宿舍管理，定期進(jìn)行檢查并在每季度末進(jìn)行季度優(yōu)秀文明宿舍評(píng)比。
6、加強(qiáng)員工飯?zhí)霉芾?，加?qiáng)員工飯?zhí)貌途咝l(wèi)生管理等。
三、公司管理運(yùn)作方面
1、順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，依照公司要求，制定相應(yīng)的管理制度。完善公司現(xiàn)有制度，使各項(xiàng)工作有法可依，有章可尋。在日常工作中，及時(shí)和公司各個(gè)部門、門店密切溝通、聯(lián)系，適時(shí)對(duì)各部門的工作提出些指導(dǎo)性的意見。
2、逐步完善公司監(jiān)督機(jī)制。有一句話說(shuō)得好：?jiǎn)T工不會(huì)做你要求做的事情，只會(huì)做你監(jiān)督要做的事情?；谶@個(gè)原因，本年度加強(qiáng)了對(duì)員工的監(jiān)督管理力度。
3、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造一個(gè)業(yè)務(wù)全面，工作熱情高漲的團(tuán)隊(duì)。作為一個(gè)管理者，對(duì)下屬充分做到“察人之長(zhǎng)、用人之長(zhǎng)、聚人之長(zhǎng)、展人之長(zhǎng)”，充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性及工作積極性。提高團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，樹立起開拓創(chuàng)新、務(wù)實(shí)高效的公司新形象。
4、充分引導(dǎo)員工勇于承擔(dān)責(zé)任。逐步理清各部門工作職責(zé)，并要求各人主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。
作為行政人事部負(fù)責(zé)人，我充分認(rèn)識(shí)到自己既是一個(gè)管理者，更是一個(gè)執(zhí)行者。要想帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，除了熟悉業(yè)務(wù)外，還需要負(fù)責(zé)具體的工作及業(yè)務(wù)，以身作則，這樣才能保證在人員偏緊的情況下，大家都能夠主動(dòng)承擔(dān)工作，使公司各項(xiàng)工作正常進(jìn)行。
新的一年意味著新的起點(diǎn)、新的機(jī)遇、新的挑戰(zhàn)。隨著南崗漁村的開業(yè)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，既是壓力也是動(dòng)力，我們決心再接再厲，迎接新的挑戰(zhàn)。20xx年行政人事部將從以下幾個(gè)方面著手工作：
一、完善公司制度，向?qū)崿F(xiàn)管理規(guī)范化進(jìn)軍。
成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異、完善的制度。隨著公司的不斷發(fā)展，搞好公司管理制度無(wú)疑是其持續(xù)發(fā)展的根本。因此，建立健全一套合理而科學(xué)的公司管理制度便迫在眉節(jié)，為了進(jìn)一步完善公司制度，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，20xx年工作將以此為中心。
二、加強(qiáng)培訓(xùn)力度，完善培訓(xùn)機(jī)制。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最終歸于人才的競(jìng)爭(zhēng)。目前公司各門店及部門人員的綜合素質(zhì)普遍有待提高，尤其是酒家各部門主管及部門中層管理人員，加強(qiáng)對(duì)員工的人性化的管理，留住員工，留住人才，他們身肩重責(zé)。需根據(jù)實(shí)際情況制定培訓(xùn)計(jì)劃，從真正意義上為他們帶來(lái)幫助。另外完成新員工入店手冊(cè)。
員工缺乏專業(yè)技能。在連鎖門店的問題中很大一部分都是由于員工在專業(yè)知識(shí)上的缺乏，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人都有自己的看法，導(dǎo)致意見不能統(tǒng)一，在協(xié)作上就會(huì)出現(xiàn)問題，由于連鎖門店是由很多分店組成的，所以在管理上要進(jìn)行統(tǒng)一，并且要集中對(duì)員工的專業(yè)技能進(jìn)行培養(yǎng)，才能將連鎖門店持續(xù)發(fā)展下去。
對(duì)工作缺乏積極性。在當(dāng)前的工作氛圍中，許多員工都缺乏對(duì)工作的積極性，導(dǎo)致工作的效率降低，在不少的門店中都是剛開始工作時(shí)積極向上，但是在熟悉工作流程后反而對(duì)工作失去了興趣，導(dǎo)致效率得不到提高，這種問題的出現(xiàn)也是由于在門店中缺乏激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致員工對(duì)于工作沒有積極性。
缺乏運(yùn)營(yíng)流程管理。在連鎖門店中必須要有規(guī)范的流程措施，如果在門店管理中沒有對(duì)流程、表單、規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格要求，就會(huì)導(dǎo)致在門店管理中沒有具體的管理方式，在管理上就會(huì)加強(qiáng)難度，如果沒有系統(tǒng)的規(guī)范管理措施，門店在遇到問題時(shí)就沒有應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法，所以在這些問題出現(xiàn)時(shí)必須要加強(qiáng)門店運(yùn)營(yíng)流程的管理。
缺乏運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)。在新開設(shè)的門店中，不少企業(yè)都只是將別人的管理制度拿來(lái)模仿，沒有針對(duì)企業(yè)自身的問題進(jìn)行規(guī)范的制定，所以在門店的管理中，在開始階段就要對(duì)運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定，并且是結(jié)合企業(yè)自身的問題進(jìn)行調(diào)查和分析后有針對(duì)性的進(jìn)行制定。
各門店管理水平不一致。由于在連鎖門店中，各門店的管理方式都有許多差異，所以會(huì)導(dǎo)致服務(wù)缺乏一致性，在對(duì)于連鎖企業(yè)中店長(zhǎng)的知識(shí)水平都不相同，所以在每個(gè)店員中都是依靠能力晉升的，造成各門店管理人員管理水平的差異化。
企業(yè)注重經(jīng)濟(jì)效益。在連鎖門店的普及下，由于競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大，導(dǎo)致在門店經(jīng)營(yíng)中缺乏管理水平，只看重帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，沒有為企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，在企業(yè)想要快速發(fā)展時(shí)，就會(huì)忽視很多細(xì)節(jié)問題，造成在運(yùn)營(yíng)管理上的能力不足。
在分析連鎖門店中出現(xiàn)的問題后，就要對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行對(duì)策分析，在進(jìn)行對(duì)策分析時(shí)要注意的是，必須要針對(duì)企業(yè)自身的問題進(jìn)行改善。
管理標(biāo)準(zhǔn)化。在連鎖門店的管理中必須要具備一套健全的管理制度，這樣才能對(duì)連鎖門店中所出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效的解決，這樣不僅能提高門店的工作效率還加強(qiáng)了企業(yè)的管理方式。
具備執(zhí)行力。在連鎖門店的管理中要對(duì)制定的措施有一定的執(zhí)行力，將企業(yè)員工的隊(duì)伍培養(yǎng)作為核心問題，管理層人員就要對(duì)制度實(shí)施嚴(yán)格的執(zhí)行，才能將制定的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用到實(shí)際工作中去。
提高員工的綜合素質(zhì)。在連鎖門店中員工起到非常重要的作用，由于在連鎖企業(yè)中分為多個(gè)門店，在每個(gè)門店中都要提高員工的綜合素質(zhì)，不管是對(duì)運(yùn)營(yíng)管理上的培養(yǎng)還是對(duì)服務(wù)的培養(yǎng)都要對(duì)員工們進(jìn)行專業(yè)的素質(zhì)培養(yǎng)，這樣才能提高門店的工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
我局高度重視，及時(shí)制定方案，成立了由局長(zhǎng)任組長(zhǎng)，副局長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，各有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人為成員的專項(xiàng)整治工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確各自監(jiān)管職責(zé)和工作重點(diǎn)，加強(qiáng)飼料經(jīng)營(yíng)監(jiān)管。
二、積極開展飼料整治活動(dòng)
我局飼料專項(xiàng)整治工作小組對(duì)全市飼料經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行拉網(wǎng)式檢查，前三季度全市獸藥飼料監(jiān)察所累計(jì)出動(dòng)執(zhí)法人員60人次，對(duì)全市48個(gè)獸藥經(jīng)營(yíng)門店，25個(gè)動(dòng)物養(yǎng)殖場(chǎng)，7個(gè)動(dòng)物診療機(jī)構(gòu)展開了拉網(wǎng)式檢查，截止目前共印發(fā)宣傳資料1800份，查處經(jīng)營(yíng)違法飼料案件1件，貨值10000元并對(duì)其處以5000元的罰款。取締無(wú)證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)1家。通過(guò)檢查活動(dòng)，凈化了我市飼料獸藥市場(chǎng)秩序，提高了廣大獸藥經(jīng)營(yíng)戶、畜禽養(yǎng)殖戶的用藥安全意識(shí)。
三、加強(qiáng)專項(xiàng)整治監(jiān)督，規(guī)范飼料流通環(huán)節(jié)的管理
采取以專業(yè)檢查為主，聯(lián)合集中檢查為輔的辦法，以飼料和飼料添加劑質(zhì)量安全監(jiān)管為核心，對(duì)經(jīng)銷產(chǎn)品質(zhì)量不符合國(guó)家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)（如標(biāo)簽標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)等）的經(jīng)營(yíng)戶依法追究責(zé)任。在全市范圍內(nèi)開展農(nóng)資打假“夏季百日行動(dòng)”從7月1日到9月25日，全市共出動(dòng)執(zhí)法人員180人次，查處違法違規(guī)飼料3500公斤，貨值18000元，挽回經(jīng)濟(jì)損失7萬(wàn)無(wú)。
四、加強(qiáng)日常監(jiān)督管理工作
為了加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)戶的監(jiān)管我局要求執(zhí)法人員經(jīng)常對(duì)全市的飼料經(jīng)營(yíng)門店進(jìn)行巡查。一是給每位經(jīng)營(yíng)戶發(fā)放飼料經(jīng)營(yíng)及產(chǎn)品質(zhì)量管理制度并要求他們按照管理制度誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)；二是經(jīng)常查看經(jīng)營(yíng)門店內(nèi)有無(wú)過(guò)期、變質(zhì)的飼料，重點(diǎn)檢查有無(wú)添加使用違規(guī)違禁藥品。
五、加大抽檢力度，重點(diǎn)打擊違規(guī)藥品
鑒于導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍在零售終端的導(dǎo)購(gòu)作用日益顯現(xiàn)，各個(gè)家電企業(yè)在這塊也投入了更多的人力，物力。導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)制度的健全，獎(jiǎng)勵(lì)額度的大幅攀升，優(yōu)秀員工的表彰會(huì)經(jīng)常的召開，所有這些安排都是為了更好地留住導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍的心，讓他們更好地為所在公司服務(wù)，在賣場(chǎng)里更多地賣出公司的產(chǎn)品。雖然家電企業(yè)在導(dǎo)購(gòu)員管理上花費(fèi)了很多心思，但是市場(chǎng)上導(dǎo)購(gòu)員的流失率并沒有明顯的降低，各中原因應(yīng)該與公司對(duì)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍管理中過(guò)多地強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)杠桿，而忽視了導(dǎo)購(gòu)員的職業(yè)規(guī)劃有關(guān)。導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍分級(jí)管理，正好可彌補(bǔ)這一塊空缺，導(dǎo)購(gòu)員在獲得勞動(dòng)收入的同時(shí)，還能在職業(yè)發(fā)展上有清晰的上升通道。
導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍分級(jí)管理，就是仿照工廠對(duì)技術(shù)工人的考核方式，將導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍分成初級(jí)，中級(jí)，高級(jí)特級(jí)等不同級(jí)別。相應(yīng)級(jí)別的導(dǎo)購(gòu)員享受不同薪資待遇，并可參加相應(yīng)級(jí)別的培訓(xùn)。高級(jí)與特級(jí)導(dǎo)購(gòu)員有機(jī)會(huì)成為業(yè)務(wù)員和零售督導(dǎo)，特別有潛質(zhì)的導(dǎo)購(gòu)員還可以通過(guò)公司安排的培訓(xùn)和段時(shí)間的實(shí)習(xí)成為公司的區(qū)域銷售經(jīng)理或市場(chǎng)經(jīng)理。導(dǎo)購(gòu)員的分級(jí)管理制度目的是推動(dòng)導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍的管理，保證促銷隊(duì)伍的穩(wěn)定，同時(shí)兼顧導(dǎo)購(gòu)優(yōu)秀人才的發(fā)掘，使導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍發(fā)揮最大的效益。
一、家電企業(yè)發(fā)展的需要
在家電企業(yè)銷售架構(gòu)中，業(yè)務(wù)員，小區(qū)經(jīng)理。大區(qū)經(jīng)理，銷售總監(jiān)做為一些重要的銷售層級(jí)而存在，這些層級(jí)為留住企業(yè)優(yōu)秀人才提供了保障，也可以激勵(lì)剛加入企業(yè)的新兵樹立一種目標(biāo)，讓他們安心地為企業(yè)工作。目前全國(guó)最大的家電連鎖企業(yè)蘇寧一開始就建立了人員上升階梯，其職級(jí)由文員、主管，部長(zhǎng)，經(jīng)理，總監(jiān)總裁等組成。員工通過(guò)自身努力和服務(wù)年限不斷提升自己的職級(jí)，獲得企業(yè)的認(rèn)可。正是因?yàn)檫@套保障制度，蘇寧的“1200計(jì)劃”才得以順利的實(shí)施，每年都要招聘1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，分配到各個(gè)工作崗位。短短幾年的時(shí)間，就已經(jīng)培養(yǎng)出幾千名優(yōu)秀的零售業(yè)管理人才。這些人才戰(zhàn)斗在蘇寧的總部和區(qū)域市場(chǎng)，幫助蘇寧成為中國(guó)最大的家電連鎖企業(yè)。筆者在家電行業(yè)工作了數(shù)十年，期間也有一些導(dǎo)購(gòu)員現(xiàn)在已經(jīng)成為連鎖渠道負(fù)責(zé)人，廠方管理人員等，甚至有個(gè)別人員還擔(dān)當(dāng)某某家電企業(yè)的總監(jiān)。他們都是通過(guò)自身的努力和后天的學(xué)習(xí)來(lái)獲得企業(yè)青睞的，目前這些人員在現(xiàn)有崗位上干得非常出色，他們既有非常扎實(shí)的第一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又在后天積累了豐富的理論知識(shí)。企業(yè)可以引進(jìn)從導(dǎo)購(gòu)員成長(zhǎng)起來(lái)的管理人員，為什么不能自己直接從導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍中培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才呢?自己培養(yǎng)的人才在價(jià)值觀和忠誠(chéng)度上都會(huì)與企業(yè)較好匹配。導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍分級(jí)管理，既能安撫大部分工作勤奮、認(rèn)真負(fù)責(zé)的導(dǎo)購(gòu)員，又能給部分優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員提供一個(gè)上升的平臺(tái)。綜合地說(shuō)導(dǎo)購(gòu)員分級(jí)管理制度既穩(wěn)定了導(dǎo)購(gòu)隊(duì)伍的信心，又為企業(yè)培養(yǎng)了很多導(dǎo)購(gòu)優(yōu)秀人才，這些都是家電企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需具備的條件
二、導(dǎo)購(gòu)員的自我意識(shí)在增強(qiáng)
導(dǎo)購(gòu)員做為社會(huì)較為低級(jí)的個(gè)群體，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)少人關(guān)注，2008年之前很多公司連基本的養(yǎng)老保險(xiǎn)都未繳全。隨著家電連鎖企業(yè)擴(kuò)張速度的加快，廠家之間終端為王觀點(diǎn)的形成，導(dǎo)購(gòu)員一下變成了各個(gè)廠商爭(zhēng)奪的對(duì)象，一方面家電連鎖企業(yè)急劇的擴(kuò)張需要很多懂商場(chǎng)管理的人才加盟，導(dǎo)購(gòu)員廉價(jià)高效的隊(duì)伍受到他們的青睞，另一方面不同品牌產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)直接導(dǎo)致了優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)員價(jià)碼的飆升。導(dǎo)購(gòu)員在這種現(xiàn)象的推動(dòng)下，自我意識(shí)開始增強(qiáng)，他們不僅僅考慮工資和獎(jiǎng)金，同時(shí)還考慮培訓(xùn)晉升等更高層次的東西，在深圳地區(qū)甚至出現(xiàn)了一支導(dǎo)購(gòu)專業(yè)隊(duì)伍，彩電旺季賣彩電，空調(diào)旺季賣空調(diào)，業(yè)余時(shí)間忙裝修，導(dǎo)購(gòu)員自我意識(shí)的增強(qiáng)也給目前的廠家管理帶來(lái)了新課題。導(dǎo)購(gòu)員分級(jí)管理制度正是建立在導(dǎo)購(gòu)員尋求發(fā)展的基礎(chǔ)上，與導(dǎo)購(gòu)員自我價(jià)值提升目標(biāo)是想融合的。
至2004年12月11日,我國(guó)政府嚴(yán)格履行加入WTO的承諾,零售業(yè)對(duì)外資全面開放。零售市場(chǎng)快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)和巨大的市場(chǎng)潛力,吸引了越來(lái)越多的外資進(jìn)入,2005年和2006年,我國(guó)批發(fā)零售業(yè)行業(yè)外商直接投資合同項(xiàng)目數(shù)分別為2606個(gè)、4664個(gè),分別增長(zhǎng)53.1%、79.2%;實(shí)際使用外資金額分別為10.4億美元、17.9億美元,分別增長(zhǎng)40.5%、72.1%。至2006年底,沃爾瑪、家樂福等7家外資零售企業(yè)在我國(guó)共開設(shè)了389家零售大店。由于大賣場(chǎng)等大型零售業(yè)態(tài)具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在外資零售大店快速發(fā)展的帶動(dòng)下,一些內(nèi)資零售企業(yè)也加快了零售大店的發(fā)展速度。由于我國(guó)對(duì)零售大店的開設(shè)還沒有相關(guān)的法律法規(guī),加之一些地方政府對(duì)外資零售企業(yè)的超國(guó)民待遇,造成零售大店發(fā)展速度過(guò)快。
一、收購(gòu)簡(jiǎn)介
2007年2月,沃爾瑪以2.64億美元的價(jià)格從臺(tái)灣BCL(Bounteous Co.)公司收購(gòu)了好又多35%的股份,同時(shí)向其他股東提供3.76億美元的貸款,以換取另外30%的投票權(quán),沃爾瑪雖然只持有好又多35%的股權(quán),卻擁有65%的投票權(quán),從而全面掌控好又多的經(jīng)營(yíng)。收購(gòu)協(xié)議中規(guī)定如果2010年2月沃爾瑪完成“好又多”門店外資性質(zhì)的改造,將以3.2億美元的價(jià)格收購(gòu)好又多的剩余股份。在企業(yè)收購(gòu)合并中,一般選擇的支付方式有現(xiàn)金支付、股份支付和綜合支付,幾種支付手段各有優(yōu)劣?，F(xiàn)金支付指企業(yè)兼并收購(gòu)交易活動(dòng)中由并購(gòu)企業(yè)支付一定量的現(xiàn)金,取得被并購(gòu)企業(yè)的對(duì)應(yīng)的部分或全部所有權(quán),一旦目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)所有者得到了現(xiàn)金支付,就失去了所有權(quán)。現(xiàn)金支付的優(yōu)點(diǎn)是手續(xù)簡(jiǎn)便,現(xiàn)金具有最強(qiáng)的流動(dòng)性,目標(biāo)企業(yè)的原所有者可獲取流動(dòng)資金,不必承擔(dān)證券所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),深受因舉債過(guò)多而被迫出售企業(yè)業(yè)主的歡迎,但當(dāng)期所負(fù)擔(dān)的稅負(fù)較高。
另外,由于現(xiàn)金支付對(duì)并購(gòu)企業(yè)而言是一項(xiàng)巨大的即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān),很可能需承擔(dān)高息債務(wù),資金壓力較大。沃爾瑪在2001年《財(cái)富》排名的世界五百?gòu)?qiáng)公司中榮登榜首,2001年以來(lái)一直排列在第一、第二位,是世界著名的零售業(yè)大鱷(附:財(cái)富排名的世界五百?gòu)?qiáng)是按照營(yíng)業(yè)收入進(jìn)行)。其本身資產(chǎn)巨大,重點(diǎn)布局中國(guó)市場(chǎng)是沃爾瑪進(jìn)軍亞洲的一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)沃爾瑪而言,資金不是大的問題,重點(diǎn)在于擁有全面的控制權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)、控制銷售權(quán)、品牌使用權(quán)等決策權(quán)。
二、沃爾瑪收購(gòu)臺(tái)灣好又多的原因
1.謀求管理協(xié)同效應(yīng)。一般被收購(gòu)企業(yè)是指市場(chǎng)潛力大的新辦企業(yè),起步較晚,管理不到位,收購(gòu)合并后用自身先進(jìn)的管理制度協(xié)調(diào)支撐其發(fā)展,將良好的制度移植到被并購(gòu)企業(yè)。
2.謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。由于經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性及規(guī)模經(jīng)濟(jì),兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并后可提高其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率,這就是所謂的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的一個(gè)重要前提是產(chǎn)業(yè)中的確存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
3.謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)合并能提高整體的財(cái)務(wù)能力,或者是通過(guò)盈虧相抵或獲得使用優(yōu)惠稅率的資格等手段合理避稅,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值。
4.獲得特殊資產(chǎn)。特殊資產(chǎn)通常是指非常稀缺的資產(chǎn),通過(guò)市場(chǎng)交易往往難以得到或得到該資產(chǎn)需要耗費(fèi)的代價(jià)太大。特殊資產(chǎn)可能是一些對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的專門資產(chǎn)。
5.其他。如降低成本、謀求市場(chǎng)份額效應(yīng)、管理層利益驅(qū)動(dòng)、獲取買賣利益等原因。
2006年沃爾瑪進(jìn)行了全球戰(zhàn)略調(diào)整,宣布退出韓國(guó)和德國(guó),并將其在韓國(guó)和德國(guó)的連鎖店全部轉(zhuǎn)讓,調(diào)整戰(zhàn)略布局,把中國(guó)作為亞洲區(qū)的重點(diǎn)戰(zhàn)略對(duì)象。零售業(yè)大鱷沃爾瑪收購(gòu)現(xiàn)有零售業(yè)企業(yè),屬于同行業(yè)之間的橫向兼并,橫向兼并的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)行業(yè)比較熟悉,收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)小,通過(guò)收購(gòu)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)為同盟者,可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額,提高行業(yè)集中度;橫向兼并的缺點(diǎn)是行業(yè)內(nèi)的集中,行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)不能分散,容易形成壟斷。具體來(lái)看,沃爾瑪選擇收購(gòu)臺(tái)灣好又多的原因主要是:
1.謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。由于經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性及規(guī)模經(jīng)濟(jì),兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并后可提高其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率。沃爾瑪和好又多的聯(lián)合,是同行業(yè)的優(yōu)加優(yōu)組合,零售行業(yè)的市場(chǎng)潛力較大,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的目的是擴(kuò)大市場(chǎng)份額,使優(yōu)勢(shì)更突出。
2.獲得特殊資產(chǎn)。土地資源的稀缺有限,致使近幾年各大城市的房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)供不應(yīng)求、價(jià)格飛漲的緊俏行市,城市商業(yè)區(qū)的地域限制,核心商業(yè)區(qū)店鋪的有限性和市場(chǎng)容量導(dǎo)致了零售大店門店資源的緊缺。好又多在中國(guó)的店鋪眾多,超過(guò)百家,收購(gòu)非常有利于沃爾瑪擴(kuò)大在中國(guó)的市場(chǎng)份額,并且在沃爾瑪一直未能進(jìn)入的廣州市場(chǎng),好又多重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)。好又多已有的門店有利于沃爾瑪迅速補(bǔ)充完善中國(guó)地區(qū)的布局,擴(kuò)大可控制的門店總數(shù),便于發(fā)揮沃爾瑪在美國(guó)本土有效實(shí)施的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和低價(jià)策略。
3.其他優(yōu)勢(shì)。選擇收購(gòu)好又多的其他優(yōu)勢(shì)有:(1)供應(yīng)商優(yōu)勢(shì),好又多的供應(yīng)商規(guī)模是發(fā)展沃爾瑪采購(gòu)的一個(gè)可使用平臺(tái);(2)物流、信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì),沃爾瑪擁有先進(jìn)的物流和信息優(yōu)勢(shì),門店數(shù)量大幅增多,易于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì);(3)市場(chǎng)運(yùn)作優(yōu)勢(shì),好又多是臺(tái)灣企業(yè),在大陸的運(yùn)作左右逢源,門店數(shù)量比較多,經(jīng)營(yíng)規(guī)模也比較大,市場(chǎng)運(yùn)作在大陸比較成功。
沃爾瑪通過(guò)收購(gòu)好又多可以獲取特殊資產(chǎn)――門店資源,設(shè)備和人員都可以直接使用,節(jié)約從零開始需投入的巨大時(shí)間、人員和財(cái)務(wù)資源,減少投資風(fēng)險(xiǎn)和成本,可以快速發(fā)展,縮短投入產(chǎn)出時(shí)間。沃爾瑪需要完善中國(guó)地區(qū)的全面布局、發(fā)展其品牌影響力和在中國(guó)的零售業(yè)務(wù),在控股權(quán)、控制銷售權(quán)及財(cái)務(wù)權(quán)、品牌使用權(quán)上,沃爾瑪有明確的控制要求。2007年2月沃爾瑪初步收購(gòu)好又多35%的股權(quán)后,用三年的時(shí)間進(jìn)行整合,如果實(shí)現(xiàn)了全面沃爾瑪化,就會(huì)繼續(xù)第二步的收購(gòu)計(jì)劃。
三、并購(gòu)整合
并購(gòu)整合,就是并購(gòu)雙方在并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下,通過(guò)采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法,對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu),并以此來(lái)創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值的過(guò)程。企業(yè)合并和并購(gòu)的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。并購(gòu)后的整合面臨著資源整合和重組很多問題,為達(dá)到并購(gòu)時(shí)所期許的經(jīng)濟(jì)效果,整合成功至關(guān)重要。根據(jù)調(diào)查研究,并購(gòu)失敗的主要原因有以下幾種:收購(gòu)價(jià)過(guò)高,并購(gòu)規(guī)模過(guò)大,兼并收購(gòu)公司后主營(yíng)業(yè)務(wù)不強(qiáng),高估協(xié)調(diào)效應(yīng),拙劣的并購(gòu)整合和對(duì)市場(chǎng)潛力的預(yù)估過(guò)于樂觀。
整合的重點(diǎn)有六個(gè)方面:經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合,人力資源整合,組織與制度整合,資產(chǎn)債務(wù)整合,財(cái)務(wù)整合和文化整合。企業(yè)并購(gòu)后通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、組織與制度、企業(yè)文化、人力資源、財(cái)務(wù)方面進(jìn)行有效整合,才能達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的最佳績(jī)效。并購(gòu)整合是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑,同時(shí)注重?zé)o形資產(chǎn)整合和有形資產(chǎn)整合。以準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位,理性的并購(gòu)選擇為前提,并購(gòu)才能為企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)利益。財(cái)務(wù)體系運(yùn)作良好,并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能有效貫徹,并購(gòu)企業(yè)需對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控,財(cái)務(wù)上的集權(quán)和分權(quán)制度需要統(tǒng)一規(guī)劃,以確定不同等級(jí)的管理人員的審批權(quán)限和決策權(quán)限。沃爾瑪?shù)挠呗允菙U(kuò)大市場(chǎng)份額,薄利多銷,在供應(yīng)商進(jìn)貨成本的基礎(chǔ)上加價(jià)銷售,上游壓低供應(yīng)商的價(jià)格,下游從消費(fèi)者處獲利,好又多的盈利策略是主要是向上游供貨商索取利潤(rùn),兩者在盈利模式上有差異。
在組織與制度、人力資源方面,并購(gòu)企業(yè)一般情況下選擇將自己良好的制度移植到被并購(gòu)企業(yè)中去,對(duì)于那些組織完善、業(yè)績(jī)優(yōu)良、產(chǎn)業(yè)鏈完善,財(cái)務(wù)狀況良好的被并購(gòu)企業(yè),可維持其原有制度,以保證制度連續(xù)性和穩(wěn)定性。沃爾瑪在中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)層頻繁變化,沒有堅(jiān)持植根同種管理制度和管理理念。人才理念不同,衡量人才的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)也不同,不同企業(yè)各取所需,人力資源上的結(jié)合需要時(shí)間,知人善用也需要時(shí)間,頻繁更換高層領(lǐng)導(dǎo)在整合中并不合適,特別是在重視人情味的中國(guó)。沃爾瑪沒有堅(jiān)持一種有效的戰(zhàn)略和人力資源標(biāo)準(zhǔn)推行實(shí)施,很可能導(dǎo)致員工的不穩(wěn)定情緒,于長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展不利。文化整合是并購(gòu)后整合中最難的部分,據(jù)統(tǒng)計(jì),二十幾年中全球有65%的并購(gòu)以失敗告終,其中85%的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成并購(gòu)失敗的主要原因。
沃爾瑪崇尚工業(yè)流水線式的企業(yè)文化,注重標(biāo)準(zhǔn)化的流程,好又多是臺(tái)資企業(yè),具有中國(guó)特色,相對(duì)靈活,怎樣融合兩者的優(yōu)秀基因,形成統(tǒng)一高效的企業(yè)文化是并購(gòu)整合過(guò)程的一大挑戰(zhàn)。沃爾瑪取得好又多控制權(quán)之后,一直獨(dú)立運(yùn)作好又多品牌和沃爾瑪品牌,外加人動(dòng),整合不力,文化理念推行難度大,前兩年一直沒有對(duì)好又多進(jìn)行大幅度整合,2009年下半年沃爾瑪加快對(duì)好又多門店的外資改造和“沃爾瑪化”,耗費(fèi)大量資金整頓后,因受多種因素影響銷售表現(xiàn)不佳,隨之叫停整改。
除盈利模式、管理制度和企業(yè)文化差異、人動(dòng)過(guò)于頻繁外,還存在一些硬性問題。好又多的門店數(shù)量雖然較多,有利于沃爾瑪發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì),但這些門店良莠不齊,其中有70多家是內(nèi)資門店性質(zhì),轉(zhuǎn)型為外資門店需要經(jīng)過(guò)政府審批,門店的規(guī)模大小差距很大,不符合沃爾瑪零售大店的標(biāo)準(zhǔn),整合難度較大。全球很多跨國(guó)公司都是通過(guò)并購(gòu)發(fā)展起來(lái),許多公司在完成并購(gòu)和重組協(xié)議后,發(fā)現(xiàn)企業(yè)面對(duì)著高昂的重組費(fèi)用、疲于適應(yīng)的員工與大量流失的隱性知識(shí)。這主要是因?yàn)?并購(gòu)主體往往看重被收購(gòu)方的現(xiàn)有資產(chǎn),卻容易忽略整合中可能出現(xiàn)的矛盾和隱患。
四、分析與結(jié)論
沃爾瑪在收購(gòu)臺(tái)灣好又多的過(guò)程中,看重其已有的市場(chǎng)規(guī)模,希望通過(guò)收購(gòu)可以快速擴(kuò)充在中國(guó)的市場(chǎng)布局和市場(chǎng)份額,提高品牌知名度和影響力,擴(kuò)大其零售業(yè)務(wù)的規(guī)模和盈利能力。充足的盡職調(diào)查非常重要,不僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的審核,還包括對(duì)企業(yè)文化的評(píng)估――收購(gòu)方需要了解對(duì)方企業(yè)的管理制度的集權(quán)與分權(quán)程度、決策風(fēng)格、溝通風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)合作方式,并分析本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的差異,預(yù)估整合過(guò)程的難度,預(yù)警突出的并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。收購(gòu)前的盡職調(diào)查應(yīng)當(dāng)同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)資產(chǎn)的硬件實(shí)力和軟文化的差異,關(guān)注與被并購(gòu)企業(yè)之間管理制度、組織結(jié)構(gòu)、文化等軟方面的整合跨度和難度。整合是并購(gòu)的延續(xù),并購(gòu)整合的成功與否,決定著并購(gòu)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和財(cái)務(wù)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。盡職調(diào)查從被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和品牌價(jià)值,所處的行業(yè)周期,國(guó)家扶持力度和政策導(dǎo)向等外部環(huán)境和自身硬件因素,到目標(biāo)企業(yè)的盈利能力、發(fā)展能力、內(nèi)部的管理制度和文化氛圍等潛在實(shí)力和軟件方面,在重點(diǎn)關(guān)注并購(gòu)可實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)效益時(shí),還需要分析是否容易建立一種新的綜合制度協(xié)調(diào)企業(yè)之間的差異,揚(yáng)長(zhǎng)避短,發(fā)揮正向協(xié)同效應(yīng),實(shí)現(xiàn)順利接軌運(yùn)行。
參考文獻(xiàn)
