時(shí)間：2023-03-10 15:05:17
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隨著技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)的壯大，在加之中國(guó)本身就是一個(gè)很大的發(fā)展市場(chǎng)，因此，如今國(guó)內(nèi)的零售市場(chǎng)得到了很多國(guó)外零售商的青睞。中國(guó)的兩大經(jīng)濟(jì)基石便是基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和高端的金融鏈接，零售商業(yè)便涉及其中。中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是制造體系，并且其為中國(guó)大量人口提供了許多就業(yè)崗位，鞏固了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與社會(huì)穩(wěn)定。
1．2零售企業(yè)未來(lái)發(fā)展機(jī)遇的預(yù)測(cè)
中國(guó)是一個(gè)人口大國(guó)，并且現(xiàn)階段還處于發(fā)展中國(guó)家，很多領(lǐng)域都在飛速的向前邁進(jìn)，存在著巨大的發(fā)展空間。自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，人們的生活水平、日常需求逐漸提高，物質(zhì)需求、精神需求的質(zhì)量也在提升。中國(guó)的消費(fèi)需求增長(zhǎng)趨勢(shì)在短期內(nèi)是不會(huì)改變的，并且這種趨勢(shì)還會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間，因此，零售商業(yè)在中國(guó)還存在很大的發(fā)展?jié)摿涂臻g，在未來(lái)的發(fā)展中有更多的機(jī)遇。
1．3零售企業(yè)的發(fā)展方向
由于我國(guó)發(fā)展市場(chǎng)大，條件充足，所以大量國(guó)外零售商紛紛自帶資金、技術(shù)、先進(jìn)管理手段涌入我國(guó)，這也導(dǎo)致了我國(guó)傳統(tǒng)零售商面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這是我國(guó)目前零售市場(chǎng)的現(xiàn)狀，既有挑戰(zhàn)又有機(jī)遇。按照現(xiàn)在的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，中國(guó)的零售企業(yè)將由城市轉(zhuǎn)向農(nóng)村的發(fā)展，廣大的農(nóng)村市場(chǎng)中謀求更多的發(fā)展機(jī)遇。
2、零售商業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展中存在的問(wèn)題
2．1采購(gòu)模式不合理
分散式采購(gòu)模式是使用頻率較高的一種采購(gòu)模式。這種模式的缺點(diǎn)就在于其不能很好的控制采購(gòu)資本，并且在分店管理上也增加了難度。在分散式的采購(gòu)模式下，各個(gè)分店的采購(gòu)物品權(quán)是由自己掌握的，所以權(quán)力的分散就勢(shì)必給管理帶來(lái)不便。
2．2采購(gòu)程序的不合理
許多企業(yè)在商品采購(gòu)上都有通過(guò)中間商，而不是直接從廠(chǎng)家拿貨，有些中間商缺乏職業(yè)道德精神和專(zhuān)業(yè)知識(shí)掌握不足，從而降低了商品的質(zhì)量，資金的濫用;在有限的區(qū)間內(nèi)，中間商的商品種類(lèi)數(shù)量也是有限的，因此，通過(guò)同一中間商采購(gòu)的物品擺脫不了商品重復(fù)的問(wèn)題，不同的企業(yè)采購(gòu)到的是相同的物品，這就無(wú)法實(shí)現(xiàn)詫異營(yíng)銷(xiāo)。
2．3缺乏嚴(yán)格的人員管理制度
很多采購(gòu)人員不具備完善的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，缺乏必要的市場(chǎng)調(diào)查對(duì)于市場(chǎng)的分析不準(zhǔn)確。不會(huì)很好的對(duì)商品進(jìn)行評(píng)估，對(duì)商品的質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)這就導(dǎo)致采購(gòu)資金的濫用，產(chǎn)品采購(gòu)不合格。另一反面體現(xiàn)在管理上的不嚴(yán)格。對(duì)人員管理的不完善，勢(shì)必出現(xiàn)員工偷懶、走捷徑、工作效率不高的現(xiàn)象。并且很多采購(gòu)人員為了自身的利益，會(huì)從中收取好處費(fèi)，這種在暗地進(jìn)行的交易，不好管理也沒(méi)法管理，企業(yè)也只能睜一只眼閉一只眼。
2．4缺乏采購(gòu)資金
現(xiàn)在是“買(mǎi)家市場(chǎng)”，也就是說(shuō)買(mǎi)家處在優(yōu)勢(shì)。零售市場(chǎng)的擴(kuò)大加之國(guó)外零售商的涌入，極大增加了零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，很多商家難以打開(kāi)銷(xiāo)路，并且出現(xiàn)庫(kù)存堆積，由此出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。
2．5信息化技術(shù)應(yīng)用的缺乏
本身采購(gòu)資金的短缺，就更沒(méi)有條件去購(gòu)買(mǎi)信息化設(shè)備了，沒(méi)有先進(jìn)的設(shè)備，也就不存在先進(jìn)的管理技術(shù)手段，缺乏信息化的交流，久而久之導(dǎo)致跟不上市場(chǎng)的變化需求，這也是對(duì)零售企業(yè)發(fā)展不利的。
3、提高我國(guó)零售商商品采購(gòu)管理水平的方案
3．1合理選擇采購(gòu)模式
建議采用集中式的采購(gòu)模式。集中式的采購(gòu)模式也就是說(shuō)企業(yè)的商品讓專(zhuān)門(mén)的某個(gè)人員或者是某個(gè)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，比如說(shuō)在企業(yè)中設(shè)立采購(gòu)部門(mén)，并由專(zhuān)業(yè)的人員來(lái)進(jìn)行管理，采購(gòu)的權(quán)利只授予該部門(mén)，這樣便于管理也便于商品的采購(gòu)。
3．2減少采購(gòu)程序
建議出去中間商部分，商家可以直接從廠(chǎng)家進(jìn)貨。中間商的排除，可以減少資金的使用，也可以盡可能的避免有關(guān)人員從中克扣好處費(fèi)的現(xiàn)象，這是提高企業(yè)效率，增加企業(yè)利益的措施。
3．3加強(qiáng)人員的管理
企業(yè)應(yīng)適當(dāng)?shù)奶岣卟少?gòu)人員選拔的門(mén)檻。提高采購(gòu)部門(mén)人員的素質(zhì)，與工作效率，周期性的對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識(shí)測(cè)試，并且要求專(zhuān)業(yè)知識(shí)與實(shí)際操作能力相結(jié)合，改善采購(gòu)過(guò)程中不完善的地方。
3．4以信息化采購(gòu)為主
如今是信息化迅速發(fā)展的時(shí)代，零售企業(yè)應(yīng)大力推廣信息化采購(gòu)，做到與時(shí)代接軌。信息化采購(gòu)能夠?yàn)槠髽I(yè)爭(zhēng)取更多的時(shí)間與更高的利益，商家之間運(yùn)用信息化采購(gòu)，可以做到資源共享，同時(shí)可以及時(shí)的掌握市場(chǎng)的變化，和其他企業(yè)的銷(xiāo)售情況。
3．5改善資金管理制度
企業(yè)可以建立會(huì)計(jì)制度，及時(shí)反映企業(yè)的資金動(dòng)態(tài)，對(duì)企業(yè)的資金實(shí)現(xiàn)更好的管理。在企業(yè)沒(méi)有良好的資金運(yùn)轉(zhuǎn)請(qǐng)款下，不要盲目擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。在改善資金方面，政府的幫助也是很關(guān)鍵的，政府可以制定相關(guān)政策，適度增加中小企業(yè)的貸款金額。
（一）投資規(guī)模普遍較大
由于進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)的外資企業(yè)大都資金充足、實(shí)力雄厚，所以投資規(guī)模普遍較大。
1.從數(shù)量上看：迄今為止，國(guó)際上50家最大的零售企業(yè)已有2/3進(jìn)入中國(guó)。中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)的《中國(guó)零售業(yè)白皮書(shū)》披露，到2001年底，限額以上外商投資零售企業(yè)在中國(guó)已發(fā)展到362家，其中110家法人單位，252家活動(dòng)單位。港澳臺(tái)投資零售企業(yè)有100家法人企業(yè)，134家活動(dòng)單位。
2.從銷(xiāo)售額上看：2001年限額以上外商投資零售貿(mào)易業(yè)商品零售額占中國(guó)限額以上批發(fā)零售貿(mào)易零售業(yè)總額的5.29％，占中國(guó)批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)零售總額的1.46％。在外商投資零售業(yè)比較集中的北京，上海，外資所占市場(chǎng)份額分別為該市消費(fèi)品零售總額的8.6％和8.9％。
3.從采購(gòu)額上看：外商投資零售企業(yè)紛紛將全球采購(gòu)中心移至中國(guó)內(nèi)地，中國(guó)已成為國(guó)際零售業(yè)的重要采購(gòu)基地。如沃爾瑪每年有100多億美元的中國(guó)商品往分布于世界各地的沃爾瑪出售。2001年沃爾瑪?shù)闹苯硬少?gòu)額超過(guò)100億美元，家樂(lè)福為35億美元，麥德龍則達(dá)到50億元人民幣。采購(gòu)額呈逐年穩(wěn)定增長(zhǎng)的趨勢(shì)。
（二）投資區(qū)位選擇
1.宏觀的地域選擇：外商投資零售企業(yè)開(kāi)放區(qū)域已擴(kuò)大到所有省會(huì)城市和計(jì)劃單列市，主要集中在上海、北京、深圳、廣州、南京、杭州等大中城市。外商投資零售企業(yè)有鞏固現(xiàn)有零售市場(chǎng)并逐步向中西部發(fā)展擴(kuò)張的勢(shì)頭。
2.微觀的店址選擇：在國(guó)外零售業(yè)被稱(chēng)作是“選址的產(chǎn)業(yè)”，店址選擇的好壞直接影響銷(xiāo)售額和利潤(rùn)。外資零售企業(yè)普遍重視選址，遵循著一整套科學(xué)的方法，多是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的論證，利用GIS系統(tǒng)，對(duì)商圈周?chē)娜丝谛畔?、消費(fèi)水平進(jìn)行集成。
（三）投資業(yè)態(tài)選擇
目前外商在中國(guó)零售市場(chǎng)避開(kāi)了已出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的百貨店和中國(guó)式的食品超市，所經(jīng)營(yíng)的零售業(yè)態(tài)形式主要為大型超市，倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)和會(huì)員店。大型綜合超市同時(shí)具備了食品超市和百貨店的雙重功能，能夠?yàn)榇蟊娞峁└噙x擇、更低價(jià)位、更優(yōu)質(zhì)量的商品。到2001年底，家樂(lè)福已在中國(guó)開(kāi)設(shè)了27家店，沃爾瑪已開(kāi)設(shè)了19家店，麥德龍已開(kāi)設(shè)了15家店，繼OK店之后，7-11便利店也拿到中國(guó)第一張外資連鎖便利店經(jīng)營(yíng)牌照。
（四）外資進(jìn)入我國(guó)的策略
外資零售企業(yè)進(jìn)入我國(guó)主要采取合資、自行開(kāi)設(shè)新店、給予特許權(quán)和并購(gòu)四種策略。這些零售巨頭在決定采用何種戰(zhàn)略之前，通常會(huì)對(duì)這個(gè)市場(chǎng)存在的文化差異以及進(jìn)入障礙進(jìn)行綜合評(píng)估，然后做出選擇，而且這四種策略常常混合使用。
此外，外資為了避免中央政府繁瑣的審批程序，部分選擇了各種渠道。如地方政府自行批準(zhǔn)一些外商獨(dú)資的零售企業(yè)、中外合資合作零售企業(yè)、國(guó)內(nèi)一些零售企業(yè)委托、聘請(qǐng)或承包給外商進(jìn)行管理的企業(yè)。中外合資，實(shí)際上由外方公司進(jìn)行管理，中外雙方成立合資的商業(yè)咨詢(xún)公司，直接管理國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)以及外資提供專(zhuān)用品牌等等。
二、問(wèn)題及其成因
外國(guó)零售企業(yè)在管理資源、人力資源、資金資源諸多方面優(yōu)勢(shì)明顯。它們通過(guò)全球計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一管理，使管理成本大大降低；通過(guò)全球采購(gòu)，得到供應(yīng)商的折扣和返傭；通過(guò)高薪或其他手段挖走中國(guó)零售企業(yè)的優(yōu)秀人才，搶占中國(guó)市場(chǎng)。
（一）外商投資我國(guó)零售業(yè)存在的主要問(wèn)題
1.業(yè)態(tài)和地域過(guò)于集中，導(dǎo)致商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的地域性分布嚴(yán)重不合理。根據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委內(nèi)貿(mào)局最近對(duì)全國(guó)27個(gè)城市零售業(yè)所做的調(diào)查顯示，目前，營(yíng)業(yè)面積在8000平方米以上的大賣(mài)場(chǎng)和超市中，外資企業(yè)零售額的比重已達(dá)到23％，在百貨店中外資所占的比重為6％。外資零售企業(yè)絕大多數(shù)都避開(kāi)了已過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的百貨商店，而選擇位于高端的擁有良好發(fā)展前景的大型綜合超市，并且近80％的外商投資企業(yè)集中在東部城市。外商投資零售企業(yè)對(duì)其周?chē)拇螅?、小零售企業(yè)的銷(xiāo)售額有不同程度的沖擊。
2.地方越權(quán)審批嚴(yán)重，部分外商違規(guī)開(kāi)店，經(jīng)營(yíng)。雖然中國(guó)自1992年零售業(yè)才有步驟地對(duì)外開(kāi)放，但各外商投資企業(yè)已采用各種途徑進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。全國(guó)各地政府為吸引外資，致使全國(guó)有2/3的城市出現(xiàn)了違規(guī)審批行為。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止到1999年底，中央正式批準(zhǔn)的中外合資零售商業(yè)企業(yè)只有21家，實(shí)際上進(jìn)入中國(guó)的外資企業(yè)近300家。例如：2001年家樂(lè)福未獲中國(guó)政府批準(zhǔn)，獨(dú)自在全國(guó)各地開(kāi)設(shè)超市27家，這違反了我國(guó)有關(guān)外資企業(yè)的規(guī)定，家樂(lè)福被要求停業(yè)整頓。外資零售企業(yè)在中國(guó)的股權(quán)不得超過(guò)65％。而家樂(lè)福1家沈陽(yáng)分店、2家大連分店卻擁有100％的股權(quán)。2002年6月份，家樂(lè)福被勒令將其全資擁有的三家東北超市至少35％的股權(quán)出售給兩家中國(guó)公司。
3.外商投資零售企業(yè)對(duì)我國(guó)流通主渠道的控制權(quán)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。外資不僅僅是為了獲得流通利潤(rùn)，更是為了能夠任意銷(xiāo)售合資企業(yè)在中國(guó)生產(chǎn)的商品，進(jìn)而能夠銷(xiāo)售其國(guó)外母公司生產(chǎn)的商品，能夠銷(xiāo)售國(guó)外其他公司生產(chǎn)的商品。大型綜合超市從某種意義上說(shuō)已成為一種稀缺資源，它往往占據(jù)有利地形，擁有巨大的人流，具備一個(gè)相對(duì)完善的物流系統(tǒng)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)商品的成功展示起到了很大的作用，這對(duì)想依靠大型綜合超市占領(lǐng)市場(chǎng)或走出國(guó)門(mén)的我國(guó)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)吸引力是巨大的。外資零售企業(yè)牢牢掌握淘汰供應(yīng)商的大權(quán)，通過(guò)大量的采購(gòu)，迫使我國(guó)的供應(yīng)商提供“物美價(jià)廉”的超低價(jià)商品，使我國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)靠極低的利潤(rùn)慘淡經(jīng)營(yíng)。而且一旦外商控制我國(guó)的分銷(xiāo)領(lǐng)域，我國(guó)相當(dāng)一部分生產(chǎn)企業(yè)會(huì)淪為外商的加工車(chē)間，只能賺取少量的加工利潤(rùn)，很難再大造民族自身品牌。
（二）問(wèn)題的成因
1.投資國(guó)本國(guó)零售市場(chǎng)的過(guò)度飽和或過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。零售業(yè)同一國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平呈正相關(guān)。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的零售業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)逐漸走向成熟。并且近年來(lái)隨著國(guó)內(nèi)并購(gòu)活動(dòng)的頻繁，零售業(yè)的集中度也相對(duì)提高了，人工成本和經(jīng)營(yíng)成本居高不下，零售企業(yè)的增長(zhǎng)停滯或較為緩慢。而所有這些都促使外國(guó)零售商主動(dòng)開(kāi)拓全球市場(chǎng)。我國(guó)零售市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，為外商零售企業(yè)紛紛進(jìn)入我國(guó)零售市場(chǎng)提供了條件。
2.中國(guó)市場(chǎng)前景廣闊、發(fā)展空間巨大。我國(guó)是擁有14億人口的發(fā)展中大國(guó)，足夠的人口規(guī)模和良好的經(jīng)濟(jì)前景，促使外商零售企業(yè)紛紛進(jìn)入我國(guó)零售市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，居民收入的增加和購(gòu)買(mǎi)力的提高，使我國(guó)零售市場(chǎng)具有較強(qiáng)的吸引力；又因?yàn)榱闶蹣I(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，我國(guó)勞動(dòng)力成本低下，外商更愿意分享我國(guó)的制造業(yè)優(yōu)勢(shì)。
3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。在經(jīng)營(yíng)規(guī)模方面，外資在中國(guó)的單店投資額達(dá)到3億多美元，沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等在中國(guó)的單店平均建筑面積達(dá)9.455萬(wàn)平方米，大大地高于我國(guó)零售企業(yè)的水平；在商品零售價(jià)格上，外資零售企業(yè)多采用低價(jià)策略，這對(duì)收入不高的中國(guó)消費(fèi)者具有相當(dāng)大的吸引力；在品牌經(jīng)營(yíng)方面，許多外資零售企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，正經(jīng)營(yíng)管理，服務(wù)、企業(yè)定位和購(gòu)物環(huán)境等方面都形成了一定的特點(diǎn)，他們?cè)缫驯皇澜绺鲊?guó)的消費(fèi)者認(rèn)可，具有很強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)。家樂(lè)福集團(tuán)是歐洲最大、全球第二的零售商，它們?cè)谑澜?1個(gè)國(guó)家擁有9200多家連鎖店，去年的銷(xiāo)售額達(dá)到780億歐元。從1995年開(kāi)始，家樂(lè)福相繼在我國(guó)的16個(gè)城市開(kāi)設(shè)了28家大型綜合超市，并在上海、北京、武漢、廣州，大連等11個(gè)城市建立了自己的全球采購(gòu)基地。
三、規(guī)范和發(fā)展外商投資企業(yè)的對(duì)策
（一）按照國(guó)際慣例，漸進(jìn)開(kāi)放零售市場(chǎng)
對(duì)中國(guó)零售市場(chǎng)規(guī)范和完善并不意味著國(guó)家力圖保護(hù)民族零售業(yè)，限制對(duì)外開(kāi)放。在日益開(kāi)放的市場(chǎng)中，培育能從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的大型零售企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展充滿(mǎn)活力的中、小企業(yè)是我國(guó)零售業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。
1.集中審批權(quán)。隨著零售市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，在有效監(jiān)控的條件下逐步下放審批權(quán)。消除中央和地方政府多渠道審批引進(jìn)外資的混亂現(xiàn)象，保證中央政府對(duì)零售業(yè)的開(kāi)放進(jìn)行有效的宏觀調(diào)控，促進(jìn)全國(guó)零售市場(chǎng)的均衡發(fā)展。
2.加強(qiáng)對(duì)外資零售企業(yè)的管理。一方面提高引資標(biāo)準(zhǔn)，讓那些具有資本、技術(shù)，管理優(yōu)勢(shì)的大型零售企業(yè)進(jìn)入我國(guó)零售市場(chǎng)。注重外資企業(yè)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)和資金來(lái)源的多元化。做好外資零售企業(yè)可能并購(gòu)我國(guó)上市商業(yè)零售企業(yè)的管理工作。另一方面盡快建立和完善有關(guān)市場(chǎng)準(zhǔn)入規(guī)則，并對(duì)違規(guī)進(jìn)入的外資企業(yè)按國(guó)際慣例進(jìn)行查處。對(duì)提前違規(guī)進(jìn)入的外資零售企業(yè)要停止其再開(kāi)新店，直到其現(xiàn)有違規(guī)店數(shù)量達(dá)到原定批準(zhǔn)數(shù)量后才能再開(kāi)新店。
3.逐步給予外資企業(yè)國(guó)民待遇。中國(guó)有關(guān)主管部門(mén)要在短短的保護(hù)期內(nèi)，努力加快創(chuàng)造均衡的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這是中國(guó)流通企業(yè)發(fā)展的前提和保證，國(guó)家應(yīng)該在宏觀政策層面，對(duì)開(kāi)放服務(wù)貿(mào)易持理性態(tài)度，縮小內(nèi)外資企業(yè)在優(yōu)惠政策上的差異，創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
（二）建立和完善新建、擴(kuò)建、改建大型零售商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，以避免浪費(fèi)資源，重復(fù)建設(shè)
1.根據(jù)國(guó)際慣例，地方政府可根據(jù)其具體情況頒布一些地方法規(guī)。各地政府應(yīng)把商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的建立納入到城市規(guī)劃中進(jìn)行綜合管理，行業(yè)協(xié)會(huì)組織聽(tīng)證會(huì)，根據(jù)周?chē)汛嬖诹闶燮髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和零售業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)，當(dāng)?shù)鼐用竦娜丝诤褪杖霠顩r實(shí)際等情況，對(duì)零售企業(yè)（含外資零售企業(yè)）是否設(shè)立，新建建筑物的外觀、面積、高度是否合理提出明確的要求。
2.對(duì)于外資進(jìn)入的新的流通領(lǐng)域，應(yīng)擴(kuò)大法律、法規(guī)的覆蓋面，促進(jìn)零售業(yè)的規(guī)范發(fā)展。如特許經(jīng)營(yíng)管理辦法、經(jīng)營(yíng)管理辦法必須加快研究制定。
3.利用外資，優(yōu)化我國(guó)零售市場(chǎng)的總體布局。鼓勵(lì)外資零售企業(yè)到我國(guó)中西部投資，盡量改善我國(guó)零售市場(chǎng)東西部差距巨大的布局結(jié)構(gòu)。
「參考文獻(xiàn)
[1]劉小燕。《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》與我國(guó)零售業(yè)的對(duì)外開(kāi)放[J].國(guó)際貿(mào)易問(wèn)題，1999，（10）。
零售企業(yè)自有品牌（PrivateBrand）戰(zhàn)略，是指零售企業(yè)通過(guò)搜集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)某類(lèi)商品的需求特性的信息，提出新產(chǎn)品功能、價(jià)格、造型等方面的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)要求，進(jìn)一步選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行開(kāi)發(fā)生產(chǎn)，最終由零售企業(yè)使用自己的商標(biāo)對(duì)新產(chǎn)品注冊(cè)并在本企業(yè)內(nèi)銷(xiāo)售的戰(zhàn)略。
1零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略及其產(chǎn)生的原因
隨著商業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)大,配送功能的齊全,西方工商結(jié)合的形式也發(fā)生了根本變化,生產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始圍繞商業(yè)定單轉(zhuǎn),最有代表性的表現(xiàn)就是商業(yè)企業(yè)自有品牌的發(fā)展,國(guó)際大型商業(yè)企業(yè)普遍采用自有品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。著名的馬獅百貨公司是英國(guó)最大且盈利能力最高的零售商業(yè)集團(tuán),經(jīng)營(yíng)的所有商品只有一個(gè)“圣米高”牌,是世界上最大的“沒(méi)有工廠(chǎng)的制造商”。英國(guó)主要超市30％以上的商品為自有品牌,最高者達(dá)54％；美國(guó)超市中40％以上的商品為自有品牌；日本20世紀(jì)80年代末就有近40％的大百貨公司開(kāi)發(fā)了自有品牌。
在中國(guó)，商品絕大部分使用的是制造商品牌。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立，流通領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，如何不斷地創(chuàng)新改革，謀求自身在新的商業(yè)零售體系中的市場(chǎng)地位已成為當(dāng)務(wù)之急。實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略，被越來(lái)越多企業(yè)所關(guān)注。
（1）廣告、包裝費(fèi)用少。提高零售商與生產(chǎn)商之間博弈能力，有利于形成零售市場(chǎng)的差異化優(yōu)勢(shì)。實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略，廠(chǎng)商根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)組織生產(chǎn)和供應(yīng)某些自有品牌商品，可以使企業(yè)的商品構(gòu)成和經(jīng)營(yíng)富有特色，同時(shí)企業(yè)以自有商品為基礎(chǔ)向消費(fèi)者提供更全面的服務(wù)，借助于商品又可進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)形象，兩者相輔相成，形成企業(yè)自身對(duì)消費(fèi)者獨(dú)特的訴求。
（2）對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，發(fā)展自有品牌，最大的好處在于其低廉的成本。以沃爾瑪為例，其自有品牌銷(xiāo)售額占全部銷(xiāo)售額的比重很高。沃爾瑪開(kāi)發(fā)的sam＇schoice可樂(lè)，價(jià)格比普通可樂(lè)低10%，利潤(rùn)卻高出10%，在沃爾瑪門(mén)店中的銷(xiāo)量也僅次于可口可樂(lè)。在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，零售業(yè)整體進(jìn)入微利狀態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)成為大多數(shù)零售商在競(jìng)爭(zhēng)中采取的最簡(jiǎn)單也最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。長(zhǎng)期的促銷(xiāo)或價(jià)格戰(zhàn)不但使供應(yīng)商的利益受損，商業(yè)企業(yè)自身的企業(yè)盈利水平也必然降低，企業(yè)在管理和各方面的投入自然跟不上，這對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也非常不利。
（3）零售商可以充分利用產(chǎn)品的無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。大型零售企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)中形成了獨(dú)特的管理運(yùn)營(yíng)模式，商品名稱(chēng)在消費(fèi)者心目中往往都是根深蒂固。對(duì)于信譽(yù)好、知名度高的企業(yè)以企業(yè)名稱(chēng)命名自有品牌商品并在企業(yè)內(nèi)部銷(xiāo)售，把商場(chǎng)的良好形象注入到商品中，人們極容易把企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和嚴(yán)謹(jǐn)管理同自有品牌商品的優(yōu)良品質(zhì)聯(lián)系在一起，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成對(duì)商品的依賴(lài)和接受，而自有品牌商品的成功，反過(guò)來(lái)又會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化顧客對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度。自有品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，使企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)流動(dòng)起來(lái)，也等于給企業(yè)增加了一個(gè)利潤(rùn)來(lái)源。通過(guò)商品贏得商標(biāo)的信譽(yù)，并使這種商標(biāo)的信譽(yù)最終變成商店的信譽(yù)，從而贏得穩(wěn)定的市場(chǎng)。
2零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略對(duì)工商關(guān)系的影響
長(zhǎng)期以來(lái)，商家出售的商品大多是生產(chǎn)企業(yè)的品牌，而商家自有品牌的出現(xiàn)，是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是商業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的一大變革。建立和發(fā)展自有品牌，充分發(fā)揮品牌效應(yīng)，也應(yīng)該成為中國(guó)零售業(yè)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略。
國(guó)內(nèi)商業(yè)資本在加速跑馬圈地的同時(shí)，開(kāi)始揮舞自有品牌的大棒，招安制造商，要同工業(yè)資本分享部分利潤(rùn)。零售業(yè)實(shí)施自有品牌，不僅是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從整個(gè)社會(huì)角度看，則體現(xiàn)出商業(yè)資本在生產(chǎn)和流通兩個(gè)領(lǐng)域中主導(dǎo)作用在不斷增強(qiáng)。我國(guó)商業(yè)的起步就是“前店后廠(chǎng)”，即從自有品牌開(kāi)始的。同仁堂的中藥、吳裕泰的花茶、內(nèi)聯(lián)升的鞋、盛錫福的帽子，長(zhǎng)期以來(lái)都是自產(chǎn)自銷(xiāo)的。有關(guān)專(zhuān)家分析認(rèn)為，自有品牌策略是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，零售業(yè)的發(fā)展一般從制造商的品牌開(kāi)始，但在形成規(guī)模后，自有品牌的發(fā)展便成為發(fā)揮品牌效應(yīng)的必由之路。
自有品牌實(shí)施增強(qiáng)了商品競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。這主要產(chǎn)生于三個(gè)方面，自有品牌商品內(nèi)部銷(xiāo)售，借助自己長(zhǎng)期形成的商譽(yù)資產(chǎn)，省去了大量廣告等宣傳費(fèi)用；自己生產(chǎn)或定制生產(chǎn)自有品牌商品，進(jìn)貨不必經(jīng)過(guò)中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了部分流通費(fèi)用；自有品牌商品，商家有制定價(jià)格的主動(dòng)權(quán)，同時(shí)消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)無(wú)法在不同的賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行品牌比較，不受價(jià)格折扣的影響。自有品牌具有風(fēng)格獨(dú)特、價(jià)格低廉、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適合特定顧客的需要。商業(yè)企業(yè)走自有品牌之路有兩種方式：一是定制。即商家向廠(chǎng)家提出產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、規(guī)格、包裝等具體要求，打上自己的品牌上架銷(xiāo)售；二是自行生產(chǎn)。自行生產(chǎn)自有品牌商品的商業(yè)企業(yè)必須具備從策劃、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)的一整套合理結(jié)構(gòu)的人才儲(chǔ)備和足夠的財(cái)力，用于建造生產(chǎn)基地、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備并支付生產(chǎn)人員的開(kāi)支以及生產(chǎn)流通資金；而采取定制方式，與生產(chǎn)商規(guī)模小，產(chǎn)品質(zhì)量高、無(wú)力投資品牌運(yùn)作的生產(chǎn)企業(yè)合作結(jié)成協(xié)作關(guān)系，由于利益目標(biāo)一致，可以利潤(rùn)為紐帶，使這些小企業(yè)為自己生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以規(guī)避自己投資生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。
3對(duì)零售業(yè)實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略的思考
自有品牌戰(zhàn)略是零售企業(yè)沖出競(jìng)爭(zhēng)重圍、實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的有效措施，零售企業(yè)在發(fā)展自有品牌商品方面擁有的諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而，在實(shí)際操作過(guò)程中，零售企業(yè)實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略又受到有關(guān)條件的限制。要充分認(rèn)識(shí)其可行性，正確實(shí)施零售業(yè)自有品牌戰(zhàn)略。
（1）零售商在定位自有品牌時(shí)，必須十分謹(jǐn)慎地考慮到各方面的因素，既要有長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，又要考慮到質(zhì)量、成本和價(jià)格的最優(yōu)組合；既要考慮到與上游生產(chǎn)廠(chǎng)家、供應(yīng)商、運(yùn)輸方的關(guān)系，又要考慮到下游的消費(fèi)者的需要和方便；同時(shí)還必須處理好與其他品牌生產(chǎn)商和其他零售商之間的關(guān)系，以及加強(qiáng)對(duì)有關(guān)商標(biāo)、品牌設(shè)計(jì)的法規(guī)、法律的研究，避免引發(fā)國(guó)外曾爆發(fā)過(guò)的零售商與生產(chǎn)商關(guān)于品牌包裝設(shè)計(jì)“仿冒和反仿冒大戰(zhàn)”。
（2）具備一定的規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。自有品牌戰(zhàn)略的成功離不開(kāi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，所以它必須以大規(guī)模經(jīng)營(yíng)和廣闊銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，這樣，企業(yè)才能以大訂單吸引生產(chǎn)企業(yè)的合作、降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，并利用自身廣大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)加以推廣，自有品牌商品的各種優(yōu)勢(shì)才能充分發(fā)揮。
（3）處理好工商關(guān)系，選擇恰當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ａ闶凵虒?duì)自有品牌商品的品質(zhì)要求較高，在對(duì)潛在商品供應(yīng)商進(jìn)行選擇時(shí)要對(duì)其生產(chǎn)能力、交通狀況等因素都要做出慎重的考慮，品種越多，合作的廠(chǎng)家越多。貨源供給、質(zhì)量監(jiān)測(cè)等問(wèn)題就越多，風(fēng)險(xiǎn)也越大。另一方面，對(duì)較有實(shí)力的制造商而言，他們更愿意生產(chǎn)自己的品牌產(chǎn)品，一般不愿意成為商企單純的供應(yīng)商，商業(yè)企業(yè)多是考慮生產(chǎn)能力過(guò)剩的市場(chǎng)開(kāi)拓能力較弱的制造商，而僅是這樣還不夠，這些制造商還應(yīng)同時(shí)具備產(chǎn)品質(zhì)量可靠、設(shè)備較為先進(jìn)、人員素質(zhì)較高、技術(shù)能力較強(qiáng)的條件，才能確保產(chǎn)品的信譽(yù)度。此外，商家還應(yīng)隨時(shí)檢查產(chǎn)品的各項(xiàng)指標(biāo)、在可能時(shí)應(yīng)派專(zhuān)人驗(yàn)收或深入企業(yè)參與管理，保證產(chǎn)品真正符合市場(chǎng)需求。
（4）充分利用電子商務(wù)的創(chuàng)新力量。電子商務(wù)的飛速發(fā)展，必將給商品流通領(lǐng)域包括零售業(yè)帶來(lái)巨大的影響,從而使生產(chǎn)商（供應(yīng)商）與零售商、零售商與消費(fèi)者、生產(chǎn)商與消費(fèi)者之間的關(guān)系發(fā)生重大變化。一方面，生產(chǎn)商可以通過(guò)因特網(wǎng)直接向消費(fèi)者進(jìn)行銷(xiāo)售和提品、售前和售后服務(wù)、電子支付等，從而避開(kāi)零售商銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，脫離對(duì)傳統(tǒng)零售商的依賴(lài)；另一方面，網(wǎng)絡(luò)零售商作為新的市場(chǎng)進(jìn)入者，很容易與生產(chǎn)商聯(lián)合，從而對(duì)傳統(tǒng)的零售商形成巨大的新的競(jìng)爭(zhēng)威脅。因此，面對(duì)電子商務(wù)的浪潮，零售商特別是大型零售商，必須盡早采取行動(dòng)，積極網(wǎng)絡(luò)人才，制定新的包括品牌戰(zhàn)略在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)電子商務(wù)的研究與應(yīng)用，以利在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得主動(dòng)。
企業(yè)集團(tuán)為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的現(xiàn)金流集中起來(lái)進(jìn)行重新分配，以提高內(nèi)部投資效率。這種資本、勞務(wù)和技術(shù)的再分配使得企業(yè)內(nèi)部實(shí)際上形成了一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)，有產(chǎn)品與勞務(wù)的內(nèi)部資本交易市場(chǎng)；信息技術(shù)和人才的內(nèi)部知識(shí)產(chǎn)品（人才）市場(chǎng)；資本配置的內(nèi)部資本市場(chǎng)。前兩者是指集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)物流動(dòng)，后者是指集團(tuán)內(nèi)部的資金流動(dòng)。實(shí)物流動(dòng)一般伴隨著資金流動(dòng)，因此內(nèi)部資本市場(chǎng)是內(nèi)部市場(chǎng)的核心，也使得內(nèi)部資本市場(chǎng)理論逐漸成為研究企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金配置最重要的理論之一。
在內(nèi)部資本市場(chǎng)里，企業(yè)集團(tuán)能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進(jìn)行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到較高的活動(dòng)。由于集團(tuán)總部擁有控制權(quán)，某個(gè)下屬公司運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流可能會(huì)被用于具有更高報(bào)酬的另一個(gè)下屬公司的投資。換言之，一個(gè)分公司的資產(chǎn)可能被用作另一個(gè)分公司的融資。單個(gè)分公司之間在競(jìng)爭(zhēng)稀缺資金，而母公司的工作是在競(jìng)爭(zhēng)的多個(gè)下屬公司間權(quán)衡優(yōu)劣。威廉姆森(1975)把內(nèi)部資本市場(chǎng)的這種博弈描述為：多分部企業(yè)的現(xiàn)金不會(huì)自動(dòng)地回到它們的源泉。在許多方面，現(xiàn)金流向高收益用途的配置是多分部企業(yè)最根本的貢獻(xiàn)。
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的意義在于，它將分公司或下屬企業(yè)的資源置于統(tǒng)一的所有權(quán)之下。在內(nèi)部資本市場(chǎng)中，單個(gè)分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場(chǎng)交易，并由母公司在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部全盤(pán)調(diào)度，母公司與分公司在內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。母公司將根據(jù)它所觀察到的下屬企業(yè)的真實(shí)狀態(tài)來(lái)決定資金配置的方向，這意味著母公司有時(shí)愿意將較差分公司的資金轉(zhuǎn)移到更好的分公司中。如果不存在內(nèi)部資本市場(chǎng)，則這種收益在集團(tuán)是得不到的。因此在集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)上，母公司充分擁有控制權(quán)，而且能有效監(jiān)督分公司，由母公司來(lái)主導(dǎo)內(nèi)部資金配置創(chuàng)造價(jià)值。由母公司集中管理的內(nèi)部資本市場(chǎng)是一種更優(yōu)的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)效益。這項(xiàng)融資方式也是企業(yè)集團(tuán)所特有的。不僅不用對(duì)外支付利息或股息，可以保持集團(tuán)的現(xiàn)金流量，而且不發(fā)生籌資費(fèi)用，降低了管理成本。
當(dāng)然，內(nèi)部資本市場(chǎng)的規(guī)模存在邊界，與企業(yè)不能任意擴(kuò)大一樣，隨著內(nèi)部資本市場(chǎng)的擴(kuò)大，總部的信息處理成本、監(jiān)督成本會(huì)隨之增加。如果超過(guò)了與外部資本市場(chǎng)的交易成本，則內(nèi)部資本市場(chǎng)的效用優(yōu)勢(shì)就不復(fù)存在。
二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)采用資金集中管理的原因與重點(diǎn)
（一）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)采用資金集中管理的原因
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)要想有充足的資金謀求發(fā)展，必須充分利用內(nèi)部資本市場(chǎng)的資金配置功能。然而集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)集而不團(tuán)、內(nèi)部失控、協(xié)調(diào)力下降的矛盾，因此只有采取資金集中管理模式，才能實(shí)現(xiàn)資金合理配置。資金集中管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下方面：1.使集團(tuán)減少了債權(quán)人的部分風(fēng)險(xiǎn)，增加了金融機(jī)構(gòu)對(duì)公司的授信水平，擴(kuò)大其籌資渠道，提升了社會(huì)形象；2.增強(qiáng)對(duì)旗下公司的調(diào)控能力，統(tǒng)一管理各下屬公司的收、支資金情況，以便動(dòng)態(tài)監(jiān)督其運(yùn)營(yíng)狀況，保證企業(yè)集團(tuán)各下屬公司的項(xiàng)目投資與集團(tuán)母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致，便于編制預(yù)算；3.整合資源，化零為整，提高資金的利用效率和盈利能力，節(jié)約交易成本。
（二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)采取資金集中管理的同時(shí)，還應(yīng)該了解資金集中管理的重點(diǎn)
主要有：
1.以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展要求為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)把資金集中投放在具有重要戰(zhàn)略?xún)r(jià)值、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成功具有決定性的項(xiàng)目上，從而形成超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，而不是在所有方面平均地運(yùn)用其資金。所以，內(nèi)部資本市場(chǎng)上的資金集中管理的基本目標(biāo)就是保持與經(jīng)營(yíng)相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負(fù)債在期限、幣種、利率上有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。
2.以均衡高效為標(biāo)準(zhǔn)分步驟實(shí)施。
（1）收集信息，搭建平臺(tái)。在分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，通過(guò)搭建資金集中管理平臺(tái)，把握整個(gè)集團(tuán)的資金實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)情況，監(jiān)控重大、異常的資金調(diào)動(dòng)，清楚、及時(shí)地為企業(yè)集團(tuán)的資金管理決策者提供信息支持。（2）統(tǒng)一結(jié)算。建立統(tǒng)一的集中結(jié)算平臺(tái)，與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)資金的集中上收，根據(jù)預(yù)算自動(dòng)下?lián)芎蛢?nèi)部自動(dòng)轉(zhuǎn)賬。資金預(yù)算管理、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)彼此結(jié)合，減少實(shí)際資金流動(dòng)，提高資金周轉(zhuǎn)率。（3）引入并重視集中管理下的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作。合理利用理財(cái)手段，較好地在集中管理的模式中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。借貸資金、委托貸款、相互投資與經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)置換等是目前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)常用的理財(cái)手段，資金集中監(jiān)控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理等是常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。只有兩者有機(jī)結(jié)合，才能夠讓資金集中管理發(fā)揮出預(yù)期的功效。
3.以市場(chǎng)需求為依據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。資金集中管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和本集團(tuán)的資金運(yùn)行規(guī)律而決定的。高度集權(quán)的資金控制策略，對(duì)資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配較好，但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力，適用于經(jīng)營(yíng)品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團(tuán)公司；較低程度的集權(quán)控制策略有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點(diǎn)，適用于多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)，或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，或剛剛采用資金集中管理的企業(yè)集團(tuán)的初期。
集團(tuán)公司只有根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律等實(shí)際情況明確資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。
三、我國(guó)零售業(yè)集團(tuán)整合過(guò)程中內(nèi)部資本市場(chǎng)資金集中管理的應(yīng)用
內(nèi)部資本市場(chǎng)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)多元化、組織結(jié)構(gòu)多單位的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資本籌集和分配機(jī)制的市場(chǎng)?；谖覈?guó)國(guó)情，許多企業(yè)集團(tuán)成員之間正從原來(lái)的行政控制向以資本為基礎(chǔ)的市場(chǎng)控制轉(zhuǎn)變，迫切需要通過(guò)市場(chǎng)的手段實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的配置，特別是資金的調(diào)配。其整合外在表現(xiàn)為政府推動(dòng)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果，但卻是內(nèi)部資本市場(chǎng)替代外部資本市場(chǎng)的次優(yōu)選擇。本文將以S零售業(yè)集團(tuán)為例，針對(duì)集團(tuán)整合的不同內(nèi)容，分析其內(nèi)部資本市場(chǎng)資金的集中高效管理。（一）組織結(jié)構(gòu)整合，實(shí)施層次管控，采取資金統(tǒng)一結(jié)算，方便資金內(nèi)涵信息的傳遞，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益
S零售業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模較大，且業(yè)務(wù)單元較多，為了避免出現(xiàn)管理部門(mén)因信息劣勢(shì)而出現(xiàn)“總部超載”現(xiàn)象，在整合時(shí)建立“集團(tuán)總部——事業(yè)部——經(jīng)營(yíng)公司”三個(gè)層次的管控模式。一線(xiàn)中設(shè)置超市商業(yè)、百貨、生產(chǎn)資料、購(gòu)物中心、物流等事業(yè)部，并逐步將事業(yè)部的業(yè)務(wù)與其下的上市公司進(jìn)行整合，加快事業(yè)部法人化改造，將集團(tuán)中同類(lèi)型業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。二線(xiàn)中建立企業(yè)清查中心、審計(jì)中心、人力資源中心、教育培訓(xùn)中心，作為集團(tuán)整合的輔助監(jiān)督機(jī)構(gòu)，來(lái)維持整合程序的正常進(jìn)行，給資金集中管理提供了有利的組織保證。故采用資金統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)行“收”、“付”分賬戶(hù)管理，收款賬戶(hù)只收不付，付款賬戶(hù)只付不收，各下屬企業(yè)每天在固定規(guī)定的時(shí)間將營(yíng)業(yè)收入存入結(jié)算中心，由結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)撥。原則上所有經(jīng)營(yíng)性付款由資金結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外支付，利用對(duì)賬方式加強(qiáng)內(nèi)部往來(lái)，不僅有規(guī)則地收集與反饋了各事業(yè)部的運(yùn)作信息資料，而且可幫助集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)資金投放到位，為企業(yè)集團(tuán)整合發(fā)展創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
（二）人員與文化意識(shí)整合，以分散風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)同人力資源為出發(fā)點(diǎn)，統(tǒng)一理念，采取集中融籌資，盤(pán)活內(nèi)部資金，減輕人工成本的負(fù)擔(dān)，從而合理調(diào)劑資金余缺，穩(wěn)定集團(tuán)發(fā)展中的資金供給
S零售業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)總部及事業(yè)部管理人員實(shí)施競(jìng)聘上崗，做好人員分流，成立業(yè)績(jī)考核部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。并建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、創(chuàng)新與包容并舉的企業(yè)文化框架，逐步改變了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)人多效率低的局面，完成了集團(tuán)與子公司形象上的有機(jī)統(tǒng)一，促進(jìn)集團(tuán)在資金管理上形成“占用房產(chǎn)講租金，使用資金講利息，進(jìn)行投資講回報(bào)”的績(jī)效意識(shí)。這些舉措適應(yīng)了該集團(tuán)對(duì)內(nèi)組合式發(fā)展，對(duì)外擴(kuò)大企業(yè)聯(lián)盟、合縱連橫、共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，也在很大程度上要求集團(tuán)除了外部尋求投資者以外，更應(yīng)該嚴(yán)格實(shí)施資金集中籌集、使用、內(nèi)部貸款等，盤(pán)活資金存量，進(jìn)一步增加融資數(shù)額，節(jié)約交易成本和降低人力成本，從而使集團(tuán)總部穩(wěn)定內(nèi)部資金流量來(lái)滿(mǎn)足自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，避免因缺少資金、資金鏈斷裂而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)。
（三）業(yè)務(wù)規(guī)劃和資產(chǎn)重組整合，開(kāi)發(fā)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，采用集中預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)性合理評(píng)估，以業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)來(lái)融通內(nèi)部資金，規(guī)避企業(yè)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)
S零售業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬的業(yè)務(wù)、品牌、資產(chǎn)進(jìn)行整合，保留企業(yè)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)效應(yīng)，逐步實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的集約聯(lián)動(dòng)。集團(tuán)上下認(rèn)清每一時(shí)期具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)內(nèi)容，同意內(nèi)部資本市場(chǎng)在資金配置上優(yōu)先考慮該業(yè)務(wù)的資金需求，減少不合理的資金占用，提高固定資產(chǎn)利用率和資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于核心業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，認(rèn)真實(shí)施集中預(yù)算管理制度，先對(duì)土地、建筑物、租金、設(shè)備購(gòu)置、運(yùn)營(yíng)成本（人工成本、折舊攤銷(xiāo)）等逐項(xiàng)分析，擬定預(yù)計(jì)數(shù)，并結(jié)合同類(lèi)型或相似型項(xiàng)目的運(yùn)作，尋找可能出現(xiàn)的問(wèn)題，比較計(jì)劃與實(shí)際的差異，抓住控制的節(jié)點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)定期檢查和數(shù)據(jù)評(píng)估，努力避免集團(tuán)內(nèi)的無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)，盡量保證集團(tuán)運(yùn)行的事前風(fēng)險(xiǎn)控制。
四、面對(duì)整合，完善我國(guó)零售業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)資金的集中管理
（一）把資金集中管理與集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程再造、管理信息化相結(jié)合
運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造來(lái)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門(mén)之間相互分割、職責(zé)不清的狀況；應(yīng)用信息處理技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全方位、多角度地管控，從而提高連鎖經(jīng)營(yíng)中資金使用的決策度和準(zhǔn)確度，改善集團(tuán)跨地域連鎖經(jīng)營(yíng)的資金瓶頸狀況。
（二）把資金集中管理與妥善處理內(nèi)部資本市場(chǎng)與外部資本市場(chǎng)（特別是銀行）的關(guān)系相結(jié)合
一、引言
對(duì)今天的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際化是一個(gè)重要趨勢(shì)（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀(jì)90年代以來(lái)，零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)也和其它行業(yè)一樣，正在大力向國(guó)外發(fā)展，零售企業(yè)的跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)已成為當(dāng)今世界的一大潮流。然而，服務(wù)型企業(yè)在國(guó)際擴(kuò)張中面臨的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業(yè)八佰伴正是因?yàn)闆](méi)有正視風(fēng)險(xiǎn)管理，盲目投資，最終在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業(yè)舞臺(tái)[3]。顯然，零售企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中由于其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)，其營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)面臨著比國(guó)內(nèi)企業(yè)更多、更復(fù)雜、破壞力也更強(qiáng)的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)，零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)管理理論研究逐漸引起國(guó)內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。
二、風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理的定義
（一）風(fēng)險(xiǎn)的定義
風(fēng)險(xiǎn)的基本含義是損失的不確定性。經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀察經(jīng)濟(jì)學(xué)家把風(fēng)險(xiǎn)定義為損失機(jī)會(huì)，這表明風(fēng)險(xiǎn)是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風(fēng)險(xiǎn)是在一定狀況下的概率度；統(tǒng)計(jì)學(xué)家把風(fēng)險(xiǎn)定義為實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的離差度，使用統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)差來(lái)衡量風(fēng)險(xiǎn)；保險(xiǎn)學(xué)者把風(fēng)險(xiǎn)定義為一個(gè)事件的實(shí)際結(jié)果偏離預(yù)期結(jié)果的客觀概率。
本研究采用決策理論家的定義，他們把風(fēng)險(xiǎn)定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性。客觀的不確定性是實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的離差，它可以使用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具加以度量；主觀的不確定性是個(gè)人對(duì)客觀風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，它同人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、精神和心理狀態(tài)有關(guān)。
（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的定義
美國(guó)學(xué)者Christin（1997）認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)或組織為控制偶然損失的風(fēng)險(xiǎn)，，以保全所得能力和資產(chǎn)所做的一切努力；另外兩位美國(guó)學(xué)者Willins,Lichard.Hans（1996）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國(guó)的陳佳貫(2000)認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)通過(guò)對(duì)潛在意外或損失的識(shí)別、衡量和分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的控制，用最為經(jīng)濟(jì)合理的方法處理風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法?？梢?jiàn)，風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，包括風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、衡量和控制等環(huán)節(jié)；風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于控制和減少損失，提高有關(guān)單位或個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益或社會(huì)效果；風(fēng)險(xiǎn)管理是一種管理方法。
三、跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究
隨著跨國(guó)企業(yè)不斷向全球化拓展以及國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，跨國(guó)企業(yè)將面臨更復(fù)雜的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)。Gloshal(1987)就曾論述到，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的管理者而言，風(fēng)險(xiǎn)控制是三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類(lèi)型的東道國(guó)風(fēng)險(xiǎn)：情境風(fēng)險(xiǎn)和交易風(fēng)險(xiǎn)。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇的兩個(gè)變量是環(huán)境變量和交易變量。
1992年，Miller提出了一個(gè)由三部分變量構(gòu)成的、完整的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)模式。這三部分是：一般環(huán)境的不確定性；行業(yè)的不確定性；特定企業(yè)的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學(xué)術(shù)界引起了極大的反響，他第一次對(duì)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)面臨的不確定性進(jìn)行了系統(tǒng)而全面的分類(lèi)，并提出一體化框架，為后來(lái)的研究提供了很好的指引，讓更多學(xué)者投入到國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)的研究之中。
1995年，荷蘭學(xué)者KelthD.Brouthers從實(shí)證的角度對(duì)Miller提出的一體化框架進(jìn)行了檢驗(yàn)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)一體化模型進(jìn)行了補(bǔ)充。Bruthers將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)劃分為兩大類(lèi)，即管理控制風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)：管理控制風(fēng)險(xiǎn)，由管理經(jīng)驗(yàn)、文化差異和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三個(gè)變量構(gòu)成；市場(chǎng)復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)，包括影響企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的能力、分銷(xiāo)產(chǎn)品/服務(wù)的能力和企業(yè)的獲利能力[6]。在我國(guó)，許暉等學(xué)者又對(duì)此模型加以擴(kuò)展,借鑒Root（1994）對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式?jīng)Q策影響因素的研究[7]，構(gòu)建一體化國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)感知模型。許暉等人認(rèn)為國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)的感知主要由三部分構(gòu)成,其中控制風(fēng)險(xiǎn)變量與以下三點(diǎn)相關(guān):管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的意愿；管理層對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的認(rèn)知程度；替代的控制機(jī)制的可獲取性[8]。
四、零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究
商業(yè)（包括零售）領(lǐng)域內(nèi)稍具規(guī)模的對(duì)外直接投資開(kāi)始于20世紀(jì)70年代，到20世紀(jì)90年代以后，以零售企業(yè)為主的跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)入，國(guó)際化戰(zhàn)略成為零售商的一個(gè)重大公司戰(zhàn)略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數(shù)零售商中應(yīng)用。綜觀國(guó)內(nèi)外理論研究，學(xué)者們主要從以下三方面對(duì)零售企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行研究。
（一）零售企業(yè)海外市場(chǎng)選擇中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
在對(duì)零售商海外市場(chǎng)選擇時(shí)，海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是重要的評(píng)估方面，全球零售發(fā)展指數(shù)GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經(jīng)濟(jì)政治風(fēng)險(xiǎn)作為其中主要的變量，占了40%的權(quán)重，可見(jiàn)海外市場(chǎng)選擇上面，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是其主要的評(píng)估變量。從風(fēng)險(xiǎn)角度看，海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要包括政治風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，而政治風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)之間往往也具有一定的連帶關(guān)系，零售商海外擴(kuò)張時(shí)往往關(guān)注那些政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)。
BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場(chǎng)的因素模型化，他認(rèn)為零售商對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)的選擇的外部限制包括政治風(fēng)險(xiǎn)，資金返還，法律進(jìn)入障礙，國(guó)家財(cái)政可靠性[10]。Koch(2001)也認(rèn)為零售商海外市場(chǎng)選擇的外部因素包括國(guó)家市場(chǎng)潛力、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位、預(yù)期的海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)[11]。
（二）基于進(jìn)入戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理研究
有學(xué)者將零售企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略研究與風(fēng)險(xiǎn)的探討相結(jié)合，許暉（2004）針對(duì)跨國(guó)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)感知與國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略決策的進(jìn)行互動(dòng)研究，采用實(shí)證研究的方法證明，不同的國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的影響也將不同，從而對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)的感知將影響到企業(yè)選擇國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的決策[12]。對(duì)零售商海外市場(chǎng)進(jìn)入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可[13]。根據(jù)McGoldrick（1995）的分析，零售商進(jìn)入海外市場(chǎng)的方式主要由許可、租約或附屬經(jīng)營(yíng)、特許、合資、收購(gòu)以及自我進(jìn)入六種類(lèi)型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)以銷(xiāo)售自有品牌的方式進(jìn)入，與其他進(jìn)入方式相比，使用許可的方式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，零售商只需要極少的前期投資，風(fēng)險(xiǎn)最低，但對(duì)海外市場(chǎng)的控制程度也最低；租約或附屬經(jīng)營(yíng)（concessions）同樣是低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的進(jìn)入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經(jīng)營(yíng)；特許（Franchising）進(jìn)入方式與許可進(jìn)入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經(jīng)營(yíng)方面的指導(dǎo)與幫助，該方式在海外市場(chǎng)保持一定的控制水平以及成本投入與風(fēng)險(xiǎn)之間實(shí)現(xiàn)了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場(chǎng)的合作伙伴合資經(jīng)營(yíng)，合資方式縮短了進(jìn)入新市場(chǎng)的適應(yīng)時(shí)間，減少了成本與風(fēng)險(xiǎn)，成本與控制水平居中；并購(gòu)（merger&acquisition）的進(jìn)入速度快，但是成本與風(fēng)險(xiǎn)也極高；自我進(jìn)入（self-startentry）的進(jìn)入方式對(duì)海外市場(chǎng)控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒(méi)收等。
表1六種進(jìn)入戰(zhàn)略選擇的特征
中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化現(xiàn)狀
中國(guó)市場(chǎng)一直都只是被國(guó)際化的對(duì)象。在1993年前后,上海華聯(lián)、上海百貨公司等多家零售企業(yè)到異國(guó)開(kāi)店沒(méi)有獲得成功。隨著零售業(yè)改革開(kāi)放的深入發(fā)展,一些零售企業(yè)又開(kāi)始走出國(guó)門(mén)。
(一)中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化涉及到的三種業(yè)態(tài)
目前,開(kāi)展國(guó)際化的零售企業(yè)已經(jīng)涉及到百貨、超市和專(zhuān)業(yè)店等三種業(yè)態(tài)。
中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化第二次浪潮的發(fā)起者是天客隆。1999年8月,天客隆在莫斯科的6000平方米超市開(kāi)業(yè)。這是中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的開(kāi)始。天客隆也希望以此為契機(jī),發(fā)展大規(guī)模批發(fā)和自有品牌業(yè)務(wù),并計(jì)劃將市場(chǎng)范圍擴(kuò)大至整個(gè)東歐。天客隆開(kāi)業(yè)第二天,銷(xiāo)售額達(dá)到42萬(wàn)盧布,一些貨架上的商品銷(xiāo)售一空。然而,天客隆開(kāi)張時(shí)的紅火場(chǎng)面并沒(méi)有維持多久,在2003年6月,由于不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、產(chǎn)權(quán)不清晰以及與當(dāng)?shù)卣P(guān)系協(xié)調(diào)不好等原因,天客隆關(guān)閉莫斯科超市,天客隆的國(guó)際化最終以失敗告終。
雖然出師不利,但是中國(guó)零售企業(yè)并未停止國(guó)際化的步伐。2004年6月香港國(guó)美的成立,意味著中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化的復(fù)興。國(guó)美香港店位于九龍島最繁華的旺角家電一條街,共2.5萬(wàn)平方米,是目前鹽田保稅區(qū)規(guī)模最大的電子電器專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)之一,在當(dāng)?shù)貙儆诔笮唾u(mài)場(chǎng),獲得了松下、LG、美的、東芝、夏普、海爾等數(shù)十家知名品牌和供應(yīng)商的大力支持。
2005年底中國(guó)零售企業(yè)又一次邁出了國(guó)際化的腳步。北京華聯(lián)集團(tuán)以400萬(wàn)新元(約2000萬(wàn)元人民幣)從新加坡知名地產(chǎn)商嘉德置地手中購(gòu)得新加坡西友百貨。這是中國(guó)零售企業(yè)第一次以并購(gòu)的方式進(jìn)行國(guó)際化擴(kuò)張,同時(shí)也是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)第一次進(jìn)入新加坡市場(chǎng)。西友百貨在新加坡已有3家店鋪,北京華聯(lián)也計(jì)劃擴(kuò)大新加坡的業(yè)務(wù)。
(二)中國(guó)零售企業(yè)初出國(guó)門(mén)
1.憑借政府支持走出國(guó)門(mén)的天客隆,供貨不足,產(chǎn)權(quán)不清。
天客隆項(xiàng)目得到了國(guó)家的大力支持。當(dāng)時(shí)的國(guó)家內(nèi)貿(mào)局出面出資1000多萬(wàn)美金購(gòu)買(mǎi)了新阿爾巴特大街地塊。但是天客隆并不了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),甚至對(duì)該國(guó)貨物的進(jìn)出口標(biāo)準(zhǔn)都不甚了解。1999年曾兩次被罰款,數(shù)額巨大。隨著第一批貨物通關(guān)出現(xiàn)問(wèn)題以及一系列意想不到的困難,天客隆店開(kāi)始走下坡路。同時(shí)公司沒(méi)有合格的國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理人才,領(lǐng)導(dǎo)層不穩(wěn)定,莫斯科店在一年之內(nèi)換了兩任總經(jīng)理,四年之內(nèi)換了4-5個(gè)負(fù)責(zé)人(范潔,2004)。
2.國(guó)美在香港開(kāi)設(shè)新店,不斷提高市場(chǎng)份額,并把觸角伸到澳門(mén)。
國(guó)美電器登陸香港兩年來(lái),快速擴(kuò)張。2005年分店總數(shù)到達(dá)13個(gè),目前在香港市場(chǎng)占有率在8%—10%之間。并將進(jìn)一步擴(kuò)大店鋪數(shù)量,年內(nèi)將店鋪數(shù)目增至約20間,目標(biāo)是將香港市場(chǎng)占有率進(jìn)一步擴(kuò)大。由商業(yè)區(qū)逐漸擴(kuò)展至住宅區(qū),目標(biāo)顧客由以往較集中的游客擴(kuò)大到香港本地居民,并將分店重新裝修,國(guó)美香港的經(jīng)營(yíng)將更加本地化。此外,國(guó)美還將首次踏足澳門(mén)市場(chǎng)。目前國(guó)美正籌備的澳門(mén)旗艦店位于澳門(mén)最繁華的區(qū)域,營(yíng)業(yè)面積18000平方尺,國(guó)美還計(jì)劃在澳門(mén)開(kāi)1—2家店。
在服務(wù)方面,國(guó)美在港澳除了推行其一貫的薄利多銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)理念,還推出全國(guó)聯(lián)保的服務(wù)措施,為經(jīng)常往返兩地的香港居民提供更加便利的跨境電器聯(lián)保。澳門(mén)國(guó)美采取香港國(guó)美的“自我、生活、品位”為品牌形象定位,為顧客提供獨(dú)特化、個(gè)性化及時(shí)尚化的需求,以滿(mǎn)足不同顧客的需求,為國(guó)美品牌注入新的動(dòng)力。
3.北京華聯(lián)在新加坡的購(gòu)并剛剛完成,擴(kuò)張計(jì)劃已在醞釀中。
西友百貨在新加坡有3家門(mén)店。北京華聯(lián)集團(tuán)計(jì)劃在兩三年內(nèi)擴(kuò)大新加坡的業(yè)務(wù),如在租屋區(qū)增設(shè)零售店面,在達(dá)到一定的規(guī)模后,進(jìn)一步進(jìn)軍馬來(lái)西亞和泰國(guó)等其他東南亞國(guó)家。國(guó)際化為北京華聯(lián)了解國(guó)外市場(chǎng)、擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模提供了可能。并購(gòu)新加坡西友百貨也對(duì)北京華聯(lián)的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高要求,其中包括經(jīng)營(yíng)管理方式的國(guó)際化,此外,觀念突破、人才培養(yǎng)、經(jīng)營(yíng)模式的改變等也都需要適當(dāng)調(diào)整。
(三)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)重于業(yè)績(jī)
中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化尚處于起步階段,其象征意義大于實(shí)際意義。中國(guó)零售企業(yè)出現(xiàn)在海外市場(chǎng)表明,中國(guó)零售業(yè)已經(jīng)開(kāi)始考慮海外市場(chǎng)布局,而不僅僅在乎一國(guó)一地市場(chǎng)的得失。
事實(shí)上,國(guó)美進(jìn)軍香港之初也沒(méi)有期望能夠盈利,而是把香港看作打開(kāi)國(guó)外市場(chǎng)的窗口,以香港市場(chǎng)為起點(diǎn)樹(shù)立起較好的形象,更快地被國(guó)際市場(chǎng)接受。香港作為亞太經(jīng)濟(jì)的中心,得天獨(dú)厚的地理位置及特殊的歷史背景,使其市場(chǎng)具有明顯的國(guó)際化特征。國(guó)美宣布,在香港開(kāi)店成敗不重要,最重要的是獲取海外市場(chǎng)的拓展經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化,通過(guò)與跨國(guó)零售巨頭面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng),汲取其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn),對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展將大有裨益。同樣,國(guó)美進(jìn)入澳門(mén)形象意義也大于實(shí)際意義。澳門(mén)僅40萬(wàn)人口,市場(chǎng)容量有限,香港國(guó)美穩(wěn)健發(fā)展、澳門(mén)國(guó)美正式開(kāi)店,將在通往國(guó)際市場(chǎng)的前沿陣地上不斷為內(nèi)地輸送先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),培養(yǎng)先進(jìn)的管理型人才,與內(nèi)地門(mén)店發(fā)展相結(jié)合,互通有無(wú),取長(zhǎng)補(bǔ)短。新加坡是個(gè)國(guó)際化市場(chǎng),與中國(guó)的零售業(yè)文化有相似之處,而且語(yǔ)言方便。因此,華聯(lián)集團(tuán)也欲借西友的品牌擴(kuò)充,把新加坡市場(chǎng)作為國(guó)際化的中轉(zhuǎn)站。
(四)本土化是國(guó)際化成功的關(guān)鍵
迎合香港市民的心理需求,成為國(guó)美征戰(zhàn)香港的關(guān)鍵。國(guó)美進(jìn)入香港之前花了很長(zhǎng)時(shí)間做市場(chǎng)調(diào)查和前期準(zhǔn)備工作。針對(duì)香港市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn),國(guó)美正在探索一條適合香港市場(chǎng)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。國(guó)美采取的本土化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品本土化和服務(wù)本土化。香港國(guó)美的定位不是國(guó)貨店,而是國(guó)際店。依據(jù)香港消費(fèi)的特點(diǎn),國(guó)美對(duì)香港直營(yíng)店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,特別加大了數(shù)碼、IT、AV等產(chǎn)品的比重。與國(guó)內(nèi)不同的是,國(guó)美在港銷(xiāo)售的產(chǎn)品95%以上都是外國(guó)品牌。對(duì)于國(guó)內(nèi)品牌的選擇,國(guó)美重點(diǎn)選擇了已經(jīng)進(jìn)入香港市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)品牌,如海爾、美的等等。為了更好地滲透到香港市場(chǎng),國(guó)美在服務(wù)上也加大了本土化特色。國(guó)美在保持原有的服務(wù)措施(如免費(fèi)送貨、上門(mén)設(shè)計(jì)、投訴有獎(jiǎng)等)基礎(chǔ)上,進(jìn)一步引入新的服務(wù)理念,實(shí)行會(huì)員制,進(jìn)行積分獎(jiǎng)勵(lì),還實(shí)行全國(guó)保用服務(wù)等。
北京華聯(lián)的本土化策略采取使用西友新加坡的管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)本地業(yè)務(wù)的政策,北京華聯(lián)只扮演監(jiān)督和輔助的角色。新加坡的商業(yè)環(huán)境和規(guī)范,法律制度健全,北京華聯(lián)利用西友百貨原有的經(jīng)營(yíng)班子,能夠快速建立起品牌信譽(yù),迅速切入新加坡市場(chǎng),與新建品牌或門(mén)店相比,可以大大降低市場(chǎng)進(jìn)入的難度和風(fēng)險(xiǎn)。另外,西友百貨3家百貨店加起來(lái)不足2萬(wàn)平方米的凈可租面積,還不及北京華聯(lián)國(guó)內(nèi)1家門(mén)店的營(yíng)業(yè)面積,雖然與其通常每家店鋪的營(yíng)業(yè)面積都在數(shù)萬(wàn)平方米以上的經(jīng)營(yíng)慣例不符,但這是北京華聯(lián)本土化戰(zhàn)略的一部分。
中國(guó)零售業(yè)國(guó)際化三大戰(zhàn)略
(一)進(jìn)入地區(qū):重點(diǎn)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)軌國(guó)家
隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,國(guó)際上對(duì)國(guó)家的劃分也由傳統(tǒng)的三類(lèi)國(guó)家變?yōu)槲孱?lèi)國(guó)家,即發(fā)達(dá)國(guó)家、發(fā)展中國(guó)家、新興工業(yè)化經(jīng)濟(jì)、轉(zhuǎn)軌國(guó)家、新興市場(chǎng)國(guó)家和地區(qū)。一般認(rèn)為,目前,全球引人注目的新興零售市場(chǎng)包括俄羅斯、印度、中國(guó)、越南、泰國(guó)等。
新興國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有兩大特點(diǎn),第一,經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度很快。在20世紀(jì)90年代世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)總額中,新興市場(chǎng)的貢獻(xiàn)占2/3,改變了20世紀(jì)60年代以后歐、美、日在世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位的格局,新興市場(chǎng)的消費(fèi)品銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度是發(fā)達(dá)國(guó)家的三倍,在未來(lái)10—15年的發(fā)展中,新興市場(chǎng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)仍將十分強(qiáng)勁。第二,人口眾多,市場(chǎng)潛力大。科爾尼公司2006年全球零售發(fā)展指數(shù)(GRDI)研究發(fā)現(xiàn),亞洲已超越東歐成為全球零售擴(kuò)張的主要地區(qū),擁有前20大市場(chǎng)中的40%,而東歐只占35%。中國(guó)、印度、俄羅斯、巴西四個(gè)國(guó)家的人口就占全球人口總數(shù)的近50%。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,市場(chǎng)需求增加十分迅猛,成為世界上引人注目的消費(fèi)品市場(chǎng)。中國(guó)零售企業(yè)可以把目標(biāo)鎖定在印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場(chǎng)規(guī)模逐步擴(kuò)大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的國(guó)家。
印度地域廣闊、人口眾多,11億人口,中產(chǎn)人數(shù)在2—3億,2005年零售市值3300億美元。在過(guò)去5年中,零售業(yè)平均每年增長(zhǎng)10%。私人消費(fèi)占到印度經(jīng)濟(jì)的64%,超過(guò)了歐洲的58%以及日本的55%。零售網(wǎng)點(diǎn)密度全球最大,是世界上人均擁有零售企業(yè)最多的國(guó)家,全國(guó)共有各類(lèi)零售網(wǎng)點(diǎn)總計(jì)1500萬(wàn)個(gè),零售業(yè)是印度繼農(nóng)業(yè)之后的第二大就業(yè)部門(mén)。但是,印度也是世界上人均零售企業(yè)總面積最小的國(guó)家,僅為2平方英寸。
印度政府為了保護(hù)本地零售商利益,始終對(duì)外商投資有諸多限制。除德國(guó)麥德龍公司已經(jīng)進(jìn)入印度并開(kāi)設(shè)了兩家分店外,美國(guó)的沃爾瑪和法國(guó)的家樂(lè)福均沒(méi)有進(jìn)入印度。印度肯德基快餐店只有4家網(wǎng)點(diǎn)。在印度,多數(shù)的消費(fèi)品銷(xiāo)售分成三個(gè)層級(jí),分別是經(jīng)銷(xiāo)商(進(jìn)口商)、批發(fā)商、零售商。印度95%以上的零售額是通過(guò)1200萬(wàn)家零售鋪、報(bào)亭和茶攤實(shí)現(xiàn),有組織零售商店只占整個(gè)零售業(yè)的2%至3%。其中96%都在十個(gè)最大的城市,86%在六個(gè)最大的城市。印度目前最大的零售企業(yè)年銷(xiāo)售合30億人民幣。雖然傳統(tǒng)的小型雜貨店依舊是印度主要的零售渠道,但百貨公司、超市和專(zhuān)賣(mài)店等如雨后春筍般出現(xiàn),大型購(gòu)物商場(chǎng)仍具有極大的發(fā)展?jié)摿Α?999年,整個(gè)印度只有3家大型購(gòu)物中心,2003年為25個(gè),到2005年,這一數(shù)字便迅速增長(zhǎng)為180個(gè)左右。
國(guó)際零售巨頭均看好未來(lái)印度市場(chǎng)的發(fā)展。Gap、Zara、UCB和天美時(shí)等零售商均宣布進(jìn)軍印度市場(chǎng)。沃爾瑪宣布將設(shè)立一家印度辦事處,從事市場(chǎng)研究;Tesco通過(guò)與家居護(hù)理零售有限公司合作進(jìn)入了印度市場(chǎng),推出了一家名為“磁石”的高級(jí)百貨商店模式?，F(xiàn)購(gòu)自運(yùn)和批發(fā)是外國(guó)投資者進(jìn)入印度的首選發(fā)展模式,零售業(yè)不斷向中等的二線(xiàn)城市擴(kuò)展。
日前,俄羅斯零售市場(chǎng)規(guī)模約為1700億美元,食品占消費(fèi)的比重為47%。俄羅斯經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要分消費(fèi)者產(chǎn)品和資源產(chǎn)品兩大類(lèi)。普賴(lài)斯•沃特豪斯•庫(kù)珀研究所對(duì)俄羅斯和東歐各國(guó)的進(jìn)行的調(diào)查研究結(jié)果表明,從2000年開(kāi)始,俄羅斯的零售額平均每年增長(zhǎng)9%。2002年俄零售額約為990億歐元。莫斯科零售市場(chǎng)的份額約占全俄零售市場(chǎng)的30%。據(jù)調(diào)查顯示,2002年莫斯科每1000人就擁有44平方米的商貿(mào)中心營(yíng)業(yè)面積,比2000年高出1倍。俄羅斯零售市場(chǎng)還未飽和,俄羅斯零售商業(yè)的利潤(rùn)率為14%一16%,而批發(fā)商業(yè)的利潤(rùn)率僅為3%一5%,低價(jià)出售商品的商店和超市是最賺錢(qián)的地方。零售業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度比較低,商業(yè)設(shè)施多集中在大城市。據(jù)預(yù)測(cè),未來(lái)6年俄羅斯人均收入年增長(zhǎng)率為10.3%,零售額年增長(zhǎng)率為9.l%,其中電子產(chǎn)品、食品和化妝品年增長(zhǎng)率分別為15%、12%和11%。電子產(chǎn)品、食品和藥品市場(chǎng)前5名零售商的市場(chǎng)份額分別為36%、5%和6%。然而,隨著眾多零售商進(jìn)入到該市場(chǎng)并且區(qū)域零售商擴(kuò)張到莫斯科和圣彼得堡以外,俄羅斯的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)比較激烈。俄羅斯國(guó)內(nèi)的食品銷(xiāo)售企業(yè)通常涉及多種零售業(yè)態(tài);而跨國(guó)的食品銷(xiāo)售企業(yè)一般則僅涉及單一業(yè)態(tài),如麥德龍?jiān)诙砹_斯僅有現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)店單一業(yè)態(tài)形式,歐尚只有巨型超市一種業(yè)態(tài)形式。國(guó)際零售商進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng),可以選擇100萬(wàn)人口以下規(guī)模的城市,以便利店、大賣(mài)場(chǎng)、購(gòu)物中心、DIY個(gè)性化店等零售業(yè)態(tài),采用2-3年連續(xù)擴(kuò)張策略,預(yù)期可以獲取較大的收益。
越南是亞洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度最快的國(guó)家之一,人口8400萬(wàn),2005年越南國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)增長(zhǎng)率為8.4%。據(jù)越南貿(mào)易部統(tǒng)計(jì),目前越南商品銷(xiāo)售仍以零售店和集貿(mào)市場(chǎng)為主。零售店銷(xiāo)售額占銷(xiāo)售總額的44%,集市占40%,超市和商貿(mào)中心占10%,廠(chǎng)家直銷(xiāo)占6%。截止2005年年底,越南全國(guó)64個(gè)省市中有30個(gè)省市開(kāi)設(shè)了超市,共200家,商貿(mào)中心30家,超市分銷(xiāo)有了很大的發(fā)展。目前年齡在30歲以下的越南人約占總?cè)丝诘?/3,他們年輕而且收入在增長(zhǎng),有很強(qiáng)的消費(fèi)能力,是越南消費(fèi)市場(chǎng)的主要消費(fèi)群體。2005年越南消費(fèi)支出增長(zhǎng)了16%,而零售業(yè)銷(xiāo)售總額則增長(zhǎng)了20%。
(二)進(jìn)入規(guī)模:采取區(qū)域快速集中戰(zhàn)略
區(qū)域集中化戰(zhàn)略是指在一定區(qū)域內(nèi)相對(duì)集中地開(kāi)設(shè)更多店鋪,待這一區(qū)域的店鋪達(dá)到一定數(shù)量后,再逐步擴(kuò)展建店的地區(qū)。利用這種辦法,不斷增加區(qū)域內(nèi)的連鎖店數(shù),以縮短商店間的距離,區(qū)域集中化戰(zhàn)略的好處是:第一,降低物流成本。在一定區(qū)域內(nèi)集中開(kāi)設(shè)店鋪可以提高物流配送的效率。由于縮短了店鋪之間的距離,能夠縮短配送車(chē)輛之間的平均行駛距離和行駛時(shí)間,實(shí)現(xiàn)定時(shí)配送,調(diào)整配送車(chē)輛的裝載量;第二,縮短配送時(shí)間,保證商品的新鮮度;第三,減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)店的機(jī)會(huì)。具有“攻擊是最大的防御”的特征,有效地減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在該區(qū)域開(kāi)店的機(jī)會(huì);第四,提高地區(qū)的知名度、提高宣傳效果。區(qū)域集中化戰(zhàn)略能夠提高單店在開(kāi)店區(qū)域內(nèi)的知名度,增加顧客的親切感。其中,日本的7-11便利店就是采取這種模式新型擴(kuò)張的。7-11實(shí)行有效的區(qū)域集中化戰(zhàn)略后,所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)及效果非常顯著。也有人認(rèn)為,沃爾瑪退出韓國(guó)也是在貫徹區(qū)域集中化基本戰(zhàn)略,更集中于中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。
為了實(shí)現(xiàn)區(qū)域集中化戰(zhàn)略,中國(guó)零售業(yè)開(kāi)店過(guò)程中可以實(shí)行“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),以獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流為主要目標(biāo),提高零售企業(yè)本身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,在國(guó)際市場(chǎng)上則以成長(zhǎng)型分店為主,通過(guò)在俄羅斯、印度、越南、巴西等轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家,大規(guī)模開(kāi)設(shè)分店,迅速占領(lǐng)市場(chǎng),獲得較高的市場(chǎng)成長(zhǎng)率。家樂(lè)福就是這種戰(zhàn)略的主要代表之一。在銷(xiāo)售潛力巨大的中國(guó)、泰國(guó)、印度、巴西及阿根廷等市場(chǎng)上,家樂(lè)福首先搶灘,并占有制高點(diǎn),而其在法國(guó)、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷(xiāo)售收入且很穩(wěn)定,兩相配合,使家樂(lè)福能經(jīng)受起區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動(dòng),并且具有較強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。
(三)進(jìn)入方式:本土化與國(guó)際化融合
成功的本土化是國(guó)際化的前提。本土化和國(guó)際化是相輔相成的,沒(méi)有本土化,國(guó)際化就無(wú)從談起。本土化競(jìng)爭(zhēng)程度和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定著國(guó)際化進(jìn)程和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力;反之,如果沒(méi)有國(guó)際化理念和標(biāo)準(zhǔn)管理下的產(chǎn)品或服務(wù)作支撐,本土化也就失去了根本。一個(gè)企業(yè)只有擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力才能在市場(chǎng)上有所作為。擁有一套完整的、特色的業(yè)態(tài)模式、盈利模式、管理模式以及人才培養(yǎng)等模式是必不可少的。對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)來(lái)說(shuō),無(wú)論是立足本土,還是走出國(guó)門(mén),摸索出一套真正符合自己市場(chǎng)定位的特色經(jīng)營(yíng)模式才是最關(guān)鍵的。對(duì)于我國(guó)零售業(yè)跨地區(qū)的重組和整合,應(yīng)首先側(cè)重于本國(guó)市場(chǎng)深度和廣度的進(jìn)一步拓展,培養(yǎng)企業(yè)開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的能力,為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)積蓄力量。
零售業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略主要包括選擇目標(biāo)市場(chǎng)和設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)組合兩部分工作。選擇目標(biāo)市場(chǎng)，即通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)定位，明確零售商應(yīng)為哪一類(lèi)顧客服務(wù)，滿(mǎn)足人們的哪一種需求，是零售營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的一項(xiàng)生死戰(zhàn)略；而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合是零售商為滿(mǎn)足自己選定的目標(biāo)市場(chǎng)的要求而把一系列營(yíng)銷(xiāo)手段結(jié)合起來(lái)構(gòu)成的相互協(xié)調(diào)、相互配合的統(tǒng)一體，這些營(yíng)銷(xiāo)手段主要包括產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)、促銷(xiāo)和自有品牌。
1目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略
目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略主要有三個(gè)步驟，第一步，市場(chǎng)細(xì)分，根據(jù)購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)組合的不同需要，將市場(chǎng)分為若干不同的顧客群體，并勾勒出細(xì)分市場(chǎng)的輪廓。第二步，確定目標(biāo)市場(chǎng)，選擇要進(jìn)入的一個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。第三步，市場(chǎng)定位，建立與在市場(chǎng)上傳播該產(chǎn)品的關(guān)鍵特征與利益。
所謂市場(chǎng)細(xì)分是指按照消費(fèi)者的需要和需求、購(gòu)買(mǎi)行為、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等方面的明顯差異性，把某一產(chǎn)品的整體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)需求不同的顧客群（子市場(chǎng)）的市場(chǎng)分類(lèi)。每個(gè)消費(fèi)者群便是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者具有大致相同的欲望、需要和需求。需要強(qiáng)調(diào)的是，這種市場(chǎng)細(xì)分并不是通過(guò)產(chǎn)品本身的分類(lèi)來(lái)細(xì)分市場(chǎng)，而是根據(jù)顧客對(duì)產(chǎn)品的欲望與需要不同所形成的不同顧客群來(lái)進(jìn)行細(xì)分的，也就是說(shuō)，市場(chǎng)細(xì)分只能以顧客對(duì)特征為依據(jù)，出發(fā)點(diǎn)則是為了辨別和區(qū)分不同欲望和需要的購(gòu)買(mǎi)者群體。市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)有人文變數(shù)，包括年齡、性別、家庭人數(shù)、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育、宗教、種族、國(guó)籍等；地理變數(shù)，包括地區(qū)、氣候、城鄉(xiāng)規(guī)模、人口密度以及居住狀況等因素。按收入細(xì)分，可分為高收入層、中收入層、低收入層；按職業(yè)分，可分為學(xué)生、個(gè)體戶(hù)、企事業(yè)職工、農(nóng)民；按地區(qū)和居住狀況細(xì)分，可分為小區(qū)居民、近郊和鄉(xiāng)村農(nóng)民。
所謂目標(biāo)市場(chǎng)，是企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分化后，從所有細(xì)分市場(chǎng)中選定的、決定要進(jìn)入并開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)的若干細(xì)分市場(chǎng)。企業(yè)選定的特定市場(chǎng)應(yīng)具備三個(gè)條件：有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)需求或廣闊發(fā)展前景的需求潛力；可承受的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量和實(shí)力；企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分并作為目標(biāo)市場(chǎng)，要具有能夠滿(mǎn)足細(xì)分市場(chǎng)需求的資源能力，并符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)藍(lán)天日化的自身?xiàng)l件，以選擇學(xué)生、其他小商販、企事業(yè)職工、城郊和鄉(xiāng)村農(nóng)民為目標(biāo)顧客比較合適；全得利應(yīng)以小區(qū)居民和企事業(yè)職工為目標(biāo)顧客。
市場(chǎng)定位，就是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，針對(duì)消費(fèi)者或用戶(hù)對(duì)該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，從各方面為產(chǎn)品培養(yǎng)一定的特色，強(qiáng)有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品是與眾不同的，給人印象鮮明的個(gè)性或形象，并把這種形象生動(dòng)地傳遞給顧客，以求在顧客心目中形成一種特殊的偏愛(ài)，從而使該產(chǎn)品在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢?，讓它在特定的時(shí)間、地點(diǎn)，對(duì)某一階層或某一群體的消費(fèi)者出售。具體地說(shuō)，就是要在目標(biāo)顧客的心目中為產(chǎn)品創(chuàng)造一定的特色，賦予一定的形象，以適應(yīng)顧客一定的需要和偏好。
2產(chǎn)品策略
零售業(yè)的產(chǎn)品策略主要體現(xiàn)在商品選擇和采購(gòu)上，進(jìn)貨渠道基本相同，主要通過(guò)以下幾種途徑實(shí)現(xiàn)：制造商的銷(xiāo)售代表主動(dòng)上門(mén)拜訪(fǎng)，并負(fù)責(zé)配送；去市里的批發(fā)市場(chǎng)選貨，現(xiàn)款自運(yùn)；參加訂貨會(huì)。采購(gòu)時(shí)都應(yīng)注意的事項(xiàng)是維持好同供貨商的關(guān)系；嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，杜絕假冒偽劣商品；選擇暢銷(xiāo)產(chǎn)品。
不同的是商品的采購(gòu)價(jià)位和采購(gòu)范圍。
2.1價(jià)格策略
零售業(yè)的價(jià)格策略主要是商品定價(jià)，商品定價(jià)是零售營(yíng)銷(xiāo)中一項(xiàng)很重要的內(nèi)容，商品定價(jià)直接影響到商品的銷(xiāo)售，價(jià)格是商品與消費(fèi)者連接的媒介，一旦價(jià)格不適宜，消費(fèi)者的滿(mǎn)意度就會(huì)大打折扣。
具體商品定價(jià)應(yīng)考慮以下因素：產(chǎn)品的品牌影響力，有影響的品牌推出的產(chǎn)品，價(jià)格就可以定得稍高點(diǎn)，否則就要考慮將價(jià)格定得低一點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，由于經(jīng)銷(xiāo)的都是居民常用商品，所以必須時(shí)刻關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格；消費(fèi)者心理價(jià)位，一般而言，每類(lèi)產(chǎn)品都會(huì)有一定的價(jià)格范圍，超出這個(gè)范圍便會(huì)讓人難以接受，并且不同消費(fèi)者的心理價(jià)位是不同的。
2.2渠道策略
渠道策略的內(nèi)容包括：為使目標(biāo)顧客能接近和得到其產(chǎn)品而進(jìn)行各種活動(dòng)的策略。提出必須有效的利用各種中間商和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)設(shè)施，以便更有效的將產(chǎn)品和服務(wù)提供給目標(biāo)市場(chǎng)。指出廠(chǎng)家必須了解各種類(lèi)型的零售商、批發(fā)商和從事實(shí)體分銷(xiāo)的公司以及他們是如何進(jìn)行決策的。具體店鋪位置的分析,要選擇一個(gè)最佳的店鋪位置，必須對(duì)可供選擇開(kāi)設(shè)地點(diǎn)的各種條件和影響因素進(jìn)行全面的分析，這些因素有：交通條件分析。這是一個(gè)重要因素，它既決定商店的貨流是否暢通，也決定商店的客流是否暢通，從而制約商店的經(jīng)營(yíng)效率。客流分析。這是一個(gè)關(guān)鍵因素，商店應(yīng)盡量選擇在潛在客流最多、最集中的地點(diǎn)，以使更多人就近購(gòu)買(mǎi)商品。競(jìng)爭(zhēng)店鋪分析，店鋪周?chē)母?jìng)爭(zhēng)情況對(duì)商店的經(jīng)營(yíng)也有很大的影響。效益分析，最后一道工序是對(duì)店鋪的未來(lái)效益進(jìn)行評(píng)估，要詳測(cè)算成本費(fèi)用情況，以此為據(jù)最后決定是否開(kāi)店。店鋪選址對(duì)零售經(jīng)營(yíng)具有的重要意義。選址就是店鋪位置的選擇、確定。對(duì)有店鋪零售商來(lái)說(shuō)，店鋪選址是非常重要的。因?yàn)椋櫩瓦x擇商店進(jìn)行購(gòu)物時(shí)，店鋪的位置是所考慮的最重要因素，同時(shí)，店鋪的空間位置也是形成差別化甚至壟斷經(jīng)營(yíng)的重要條件。零售經(jīng)營(yíng)者可以隨時(shí)改變他們的價(jià)格、商品組合、服務(wù)內(nèi)容與促銷(xiāo)手段等營(yíng)銷(xiāo)組合要素，而店鋪的位置一旦決定就很難改變了，因此，占據(jù)優(yōu)越的店鋪位置是獲得其他競(jìng)爭(zhēng)者不易模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。
2.3促銷(xiāo)策略
促銷(xiāo)策略是指企業(yè)如何通過(guò)人員推銷(xiāo)、廣告、公共關(guān)系和營(yíng)業(yè)推廣等各種促銷(xiāo)方式，向消費(fèi)者或用戶(hù)傳遞產(chǎn)品信息，引起他們的注意和興趣，激發(fā)他們的購(gòu)買(mǎi)欲望和購(gòu)買(mǎi)行為，以達(dá)到擴(kuò)大銷(xiāo)售的目的。零售促銷(xiāo)(retailpromotion)一般被定義為：零售商為告知、勸說(shuō)/提醒目標(biāo)市場(chǎng)關(guān)注有關(guān)企業(yè)任何方面的信息而進(jìn)行的一切溝通活動(dòng)。吸引目標(biāo)顧客，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：
（1）促銷(xiāo)時(shí)機(jī)。很多消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)往往是沖動(dòng)的，零售店可在特定時(shí)間或時(shí)段，配合不同的季節(jié)和節(jié)日、氣候、溫度等安排促銷(xiāo)活動(dòng)，來(lái)刺激顧客需求，改變顧客購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣。如夏季里以雨傘、太陽(yáng)傘為促銷(xiāo)重點(diǎn)。
（2）促銷(xiāo)預(yù)算。為了在價(jià)格上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，零售店應(yīng)對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的開(kāi)支均有很強(qiáng)的計(jì)劃性，嚴(yán)格控制促銷(xiāo)費(fèi)用。一般來(lái)說(shuō)，確定促銷(xiāo)預(yù)算總的原則是：因促銷(xiāo)增加的銷(xiāo)售額應(yīng)當(dāng)大于促銷(xiāo)費(fèi)用的支出。
（3）促銷(xiāo)商品。顧客的基本需求是能買(mǎi)到價(jià)格合適的商品，所以促銷(xiāo)商品中的品種、價(jià)格是否具有吸引力，是促銷(xiāo)活動(dòng)成敗的關(guān)鍵。一般說(shuō)來(lái)，有以下四類(lèi)商品可供選擇：①節(jié)令性商品。例如元旦春節(jié)選擇香煙、糖果、清潔品等。②敏感性商品。一般屬必需品，市場(chǎng)價(jià)格變化大，且顧客極易感受價(jià)格的變化，如有限醬醋。③眾知性商品。一般指品牌知名度高、市面上隨處可見(jiàn)、容易取代的商品。④特殊性商品。主要是指商店獨(dú)家、市場(chǎng)上尚無(wú)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品，無(wú)論選擇何種商品作為促銷(xiāo)品，都應(yīng)牢記兩個(gè)基本要點(diǎn)：一是選擇顧客真正需要的商品，二是能給顧客增添實(shí)際的利益。⑤促銷(xiāo)方式。促銷(xiāo)方式多種多樣，常見(jiàn)的有以下幾種：庫(kù)存大清倉(cāng)、節(jié)慶大優(yōu)惠、每日特價(jià)品；有獎(jiǎng)銷(xiāo)售；打折優(yōu)惠；免費(fèi)贈(zèng)送。
2.4自有品牌策略
自有品牌實(shí)質(zhì)上是零售企業(yè)的貼牌產(chǎn)品，即作為終端的零售商不進(jìn)行生產(chǎn)，而尋找有加工能力和信譽(yù)的生產(chǎn)廠(chǎng)家進(jìn)行生產(chǎn)，最終的產(chǎn)品使用零售企業(yè)品牌。自有品牌具有風(fēng)格獨(dú)特、價(jià)格低廉、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價(jià)格等諸多優(yōu)勢(shì)，零售業(yè)在形成規(guī)模效應(yīng)后，自有品牌的發(fā)展便成為其發(fā)揮自有品牌效應(yīng)的必由之路。由于自有品牌能夠給零售商帶來(lái)更多的利潤(rùn)，贏得顧客的忠誠(chéng)，因而受到越來(lái)越多零售商的青睞。
一般來(lái)說(shuō)，具有以下屬性的商品比較適合采用自有品牌:（1）科技含量不高的大眾消費(fèi)品。這類(lèi)商品不需要特別的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，消費(fèi)者容易識(shí)別真假好壞，如食品、飲料、文具等。
（2）購(gòu)買(mǎi)頻率較高的商品。因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)頻率高，超市就能大批量地下訂單，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)成本也隨之降低，保證自有品牌商品低價(jià)格的實(shí)現(xiàn)。
（3）價(jià)格較低的商品。因?yàn)閷?duì)于單價(jià)較高的商品，消費(fèi)者在進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)選擇時(shí)是比較慎重的，而對(duì)于單價(jià)較低的商品，消費(fèi)者可在購(gòu)買(mǎi)后通過(guò)食用來(lái)決定是否再次購(gòu)買(mǎi)。
2.短期目標(biāo)。促銷(xiāo)活動(dòng)常見(jiàn)的一種短期目標(biāo)可能包含如下幾個(gè)方面的因素：第一，在一定的時(shí)期內(nèi)，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額；第二，穩(wěn)定既有顧客，并吸引新顧客，以提高來(lái)客數(shù)；第三，及時(shí)清理店內(nèi)滯銷(xiāo)存貨，加速資金周轉(zhuǎn)；第四，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，以降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各項(xiàng)促銷(xiāo)活動(dòng)對(duì)本店的影響。
二、零售促銷(xiāo)的規(guī)劃
1.設(shè)定目標(biāo)。設(shè)定促銷(xiāo)目標(biāo)：可按下列目標(biāo)來(lái)選定：顧客定位、提高銷(xiāo)售額、提高毛利額、提高來(lái)客數(shù)、提高客單價(jià)、清理滯銷(xiāo)商品、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡等。
2.確定預(yù)算。①邊際分析法。邊際經(jīng)濟(jì)法所依據(jù)的經(jīng)濟(jì)原則是：只要每花一元錢(qián)能創(chuàng)造大于一元錢(qián)的額外貢獻(xiàn)，公司就應(yīng)該增加促銷(xiāo)支出。②目標(biāo)任務(wù)法。零售商首先會(huì)確定一組促銷(xiāo)目標(biāo)，接著確定從事這些任務(wù)必要的成本之和就是促銷(xiāo)預(yù)算。本論文由整理提供③銷(xiāo)售百分比法。零售商采用來(lái)確保促銷(xiāo)預(yù)算，方法是預(yù)測(cè)預(yù)算期內(nèi)的銷(xiāo)售額，然后根據(jù)事先定好的百分比確定預(yù)算。一般零售企業(yè)會(huì)根據(jù)商品的銷(xiāo)售毛利來(lái)確定這個(gè)促銷(xiāo)費(fèi)用百分比，由于這種方法操作簡(jiǎn)便，所以被零售企業(yè)廣泛任用。
3.分配預(yù)算。零售商決定有多少預(yù)算分配于具體促銷(xiāo)元素、商品類(lèi)別、地域等。一般情況下，零售商會(huì)把預(yù)算更多地分配到產(chǎn)出更大的商品類(lèi)別或地區(qū)。
4.實(shí)施與評(píng)估促銷(xiāo)效果。零售商按照促銷(xiāo)計(jì)劃通知各有關(guān)部門(mén)人員配合執(zhí)行，促銷(xiāo)結(jié)束后對(duì)照促銷(xiāo)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估檢查。一般情況下，零售商會(huì)分析促銷(xiāo)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效果和社會(huì)效果，來(lái)評(píng)定促銷(xiāo)活動(dòng)的價(jià)值：
①經(jīng)濟(jì)效果。例如某零售企業(yè)是通過(guò)如下方式來(lái)評(píng)定其促銷(xiāo)活動(dòng)的效果：
在不進(jìn)行促銷(xiāo)的情況下，預(yù)計(jì)的正常利潤(rùn)C(jī)=A-B；
而通過(guò)舉辦促銷(xiāo)活動(dòng)所獲得的銷(xiāo)售利潤(rùn)Z=X-Y。
如果P=Z-C>0，則該促銷(xiāo)活動(dòng)具有一定的經(jīng)濟(jì)效果，P的數(shù)值越大，則經(jīng)濟(jì)效果越大。
如果P=Z-C<0，則該促銷(xiāo)活動(dòng)不具有經(jīng)濟(jì)效果，P的絕對(duì)數(shù)值越大，則經(jīng)濟(jì)損失越大。
②社會(huì)效果。由于促銷(xiāo)活動(dòng)，還涉及到零售企業(yè)的客戶(hù)戰(zhàn)略，并且促銷(xiāo)活動(dòng)具備一定的社會(huì)影響力。因此，不能簡(jiǎn)單地從經(jīng)濟(jì)效果來(lái)評(píng)定促銷(xiāo)活動(dòng)的效果。我們?cè)u(píng)定一個(gè)促銷(xiāo)活動(dòng)的社會(huì)效果，可以從如下各個(gè)方面考慮：第一，參加此促銷(xiāo)活動(dòng)的顧客數(shù)量Q第二，參加此促銷(xiāo)活動(dòng)的顧客對(duì)此次活動(dòng)的肯定程度W。
Q、W的數(shù)值越高，則該促銷(xiāo)活動(dòng)的社會(huì)效果越明顯。
三、零售促銷(xiāo)的形式
1.營(yíng)業(yè)推廣。營(yíng)業(yè)推廣是零售商在商品銷(xiāo)售過(guò)程中，為刺激消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)而采取的能給消費(fèi)者帶來(lái)直接利益的促銷(xiāo)手段。主要有折扣優(yōu)惠、獎(jiǎng)勵(lì)折扣、降價(jià)銷(xiāo)售、代金券、優(yōu)惠卡、會(huì)員折扣、限時(shí)促銷(xiāo)等。
2.服務(wù)促銷(xiāo)。服務(wù)促銷(xiāo)是零售商以不斷向消費(fèi)者提供更多的適應(yīng)消費(fèi)者需要的勞務(wù)為手段，來(lái)擴(kuò)大和促進(jìn)商品銷(xiāo)售的活動(dòng)。主要有電視購(gòu)物、電話(huà)購(gòu)物、消閑夜市、物品寄存、商品質(zhì)量鑒定、使用前培訓(xùn)、免費(fèi)送貨等。
3.文化促銷(xiāo)。文化促銷(xiāo)是零售商以各種文化為紐帶，營(yíng)造經(jīng)營(yíng)氣氛，吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的促銷(xiāo)活動(dòng)。主要有聯(lián)誼會(huì)、文化廣場(chǎng)、企業(yè)文化研討、畫(huà)展、影展、文化藝術(shù)講座等。
4.公關(guān)促銷(xiāo)。公共促銷(xiāo)是通過(guò)開(kāi)展有效的公關(guān)活動(dòng)，在社會(huì)和公眾中樹(shù)立良好的形象，達(dá)到擴(kuò)大零售企業(yè)知名度，促進(jìn)商品銷(xiāo)售的目的。主要有標(biāo)示宣傳、慈善捐贈(zèng)、義賣(mài)、信息報(bào)導(dǎo)等。
5.廣告促銷(xiāo)。廣告促銷(xiāo)是零售商利用廣告媒體向社會(huì)公眾傳播其經(jīng)營(yíng)信息、促進(jìn)商品銷(xiāo)售的一種方式。主要有各種媒體廣告、店面廣告等。
6.人員促銷(xiāo)。人員促銷(xiāo)是零售商派出人員，向潛在的顧客介紹商品，勸說(shuō)購(gòu)買(mǎi)，以達(dá)到銷(xiāo)售商品目的的一種促銷(xiāo)手段。它是促銷(xiāo)人員與消費(fèi)者直接的面對(duì)面的溝通。主要有商品導(dǎo)購(gòu)、銷(xiāo)售展示、樣品試用等。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)
四、零售促銷(xiāo)的實(shí)施
成功的促銷(xiāo)可以增加商場(chǎng)的銷(xiāo)售、提高自身競(jìng)爭(zhēng)力并削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給商場(chǎng)帶來(lái)喜人的回報(bào)；不恰當(dāng)?shù)拇黉N(xiāo)也能降低商品的獲利能力、增加消費(fèi)者的價(jià)格敏感度，并可能帶來(lái)顧客投訴等不利的情況。下面我們簡(jiǎn)要介紹一下促銷(xiāo)活動(dòng)應(yīng)注意的問(wèn)題：
1.促銷(xiāo)人員方面。第一，門(mén)店相關(guān)人員必須都了解促銷(xiāo)活動(dòng)的起止時(shí)間、參與促銷(xiāo)的商品，以及促銷(xiāo)活動(dòng)的具體內(nèi)容，以備顧客詢(xún)問(wèn)；第二，門(mén)店服務(wù)人員必須保持良好的服務(wù)態(tài)度，并隨時(shí)保持服裝儀表的整潔，給顧客留下良好的印象；第三，各部門(mén)主管必須配合促銷(xiāo)活動(dòng)安排適當(dāng)?shù)某銮谌藬?shù)、班次、休假及用餐時(shí)間，以免影響購(gòu)物高峰期間對(duì)顧客的服務(wù)。
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摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提升，電子商務(wù)發(fā)展前景一片大好，并且企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作方面的變化可謂天翻地覆，此類(lèi)變化在一定程度上證明了電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理之間的密切關(guān)系。從實(shí)際角度出發(fā)，對(duì)電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理的概念予以分析，在此基礎(chǔ)上探尋兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系。
關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；供應(yīng)鏈；概念；聯(lián)系
中圖分類(lèi)號(hào)：F713.36文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2020）15-0146-02
當(dāng)前時(shí)代是信息化時(shí)代，電子商務(wù)已經(jīng)融進(jìn)了我們的生活，電子商務(wù)現(xiàn)在開(kāi)始由時(shí)尚化日漸向生活化方位轉(zhuǎn)移，社會(huì)上越來(lái)越多的行業(yè)都開(kāi)始涉足電子商務(wù)。但是電子商務(wù)之所以成功且迅速得到廣泛應(yīng)用，后臺(tái)供應(yīng)鏈管理的作用是不容忽視的。
一、電子商務(wù)
電子商務(wù)，是通過(guò)應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，以電子交易方式在全世界方位內(nèi)進(jìn)行且完成的各類(lèi)商務(wù)活動(dòng)和交易活動(dòng)以及金融活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，電子商務(wù)便是借助計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，集產(chǎn)品買(mǎi)賣(mài)和付款以及服務(wù)等于一體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
對(duì)于企業(yè)而言，電子商務(wù)總體目標(biāo)一共分為以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)在全球范圍內(nèi)創(chuàng)設(shè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)體系；二是企業(yè)可以提供不同類(lèi)型商務(wù)活動(dòng)全面數(shù)據(jù)信息內(nèi)容，處理企業(yè)生產(chǎn)以及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中的信息收集困難等問(wèn)題；三是減少企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的若干環(huán)節(jié)，助力企業(yè)拓寬本體市場(chǎng)，從根本上提升商品銷(xiāo)售效率；四是降低企業(yè)銷(xiāo)售成本，科學(xué)有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網(wǎng)上談判形式為彼此促成合作；六是為企業(yè)一方提供堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量支撐；七是方便顧客網(wǎng)絡(luò)檢索所需商品種類(lèi)與詳情。
二、供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈主要是指由供應(yīng)商和制造商以及倉(cāng)庫(kù)和配送中心等所組成的物流網(wǎng)，其類(lèi)型主要分為三類(lèi)：一是是基于客戶(hù)需求的供應(yīng)鏈，二是基于銷(xiāo)售的供應(yīng)鏈，三是基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理則是指調(diào)整和完善供應(yīng)鏈活動(dòng)，供應(yīng)鏈管理對(duì)象便是供應(yīng)鏈組織以及期間產(chǎn)生的“流”，集成和協(xié)同是核心應(yīng)用手段，最為主要的目標(biāo)便是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，之后在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)水平。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)便是深入供應(yīng)鏈體系之中，囊括不同增值選項(xiàng)，將客戶(hù)所需產(chǎn)品在正確時(shí)間點(diǎn)，根據(jù)正確的數(shù)量和優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量、合理的狀態(tài)，最終送達(dá)指定目的地，最大限度上去降低經(jīng)濟(jì)成本。
1.供應(yīng)鏈管理將所有節(jié)點(diǎn)視為統(tǒng)一整體，然后達(dá)成全過(guò)程戰(zhàn)略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業(yè)職能部門(mén)作為基礎(chǔ)，但是由于企業(yè)和企業(yè)間、職能部門(mén)與職能部門(mén)間的目標(biāo)迥異，所以就會(huì)相繼產(chǎn)生諸多矛盾和沖突，企業(yè)和企業(yè)間、職能部門(mén)與職能部門(mén)間此時(shí)便不能有效發(fā)揮功效、履行職能，所以難以達(dá)成整體目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理，會(huì)將物流和信息流以及業(yè)務(wù)流等方面的管理貫穿于供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K，整個(gè)物流囊括在內(nèi)，從原材料、零部件采購(gòu)，直至產(chǎn)品運(yùn)輸以及儲(chǔ)存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)一定要實(shí)現(xiàn)信息共享和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、利益共存，要站在戰(zhàn)略層面去掌握供應(yīng)鏈管理的價(jià)值和意義，之后方可達(dá)成整體高效管理。
2.供應(yīng)鏈管理的集成化管理特點(diǎn)甚是突出。需知，供應(yīng)鏈關(guān)鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應(yīng)商端開(kāi)始，會(huì)經(jīng)由制造商和分銷(xiāo)商以及零售商、客戶(hù)這些全要素和全過(guò)程，然后形成集成化管理樣態(tài)，這是一種新型管理手段，會(huì)將不同企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)集成在一個(gè)供應(yīng)鏈里，然后提升供應(yīng)鏈水平和質(zhì)量，企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合最為關(guān)鍵。只有如此，才能實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)化發(fā)展局面。
3.供應(yīng)鏈管理過(guò)程中的“庫(kù)存”愈加明顯。傳統(tǒng)庫(kù)存思想理念表明了，庫(kù)存是保障企業(yè)生產(chǎn)和企業(yè)銷(xiāo)售的必要手段，是一種必要成本。所以說(shuō)，供應(yīng)鏈管理讓企業(yè)和其他企業(yè)在不同市場(chǎng)環(huán)境下達(dá)成了庫(kù)存轉(zhuǎn)移，企業(yè)庫(kù)存成本得到科學(xué)合理的降低。此時(shí)，要求供應(yīng)鏈上的各企業(yè)成員間要通力合作，形成戰(zhàn)略互助關(guān)系，要做出快速反應(yīng)，從而更好更優(yōu)地節(jié)約投入成本額度。
4.供應(yīng)鏈管理遵循“客戶(hù)至上”的原則，此為供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營(yíng)方位。無(wú)論是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)中企業(yè)數(shù)量多少與否，也無(wú)論企業(yè)類(lèi)型如何、參與程度深淺，之所以形成供應(yīng)鏈，客戶(hù)和消費(fèi)者需求始終都是核心導(dǎo)向。正因?yàn)榭蛻?hù)和消費(fèi)者需求的存在，供應(yīng)鏈才會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。唯有讓廣大客戶(hù)和消費(fèi)者需求得到有力滿(mǎn)足，供應(yīng)鏈的發(fā)展空間才會(huì)變大，未來(lái)才能擁有更為廣闊的發(fā)展前景。
三、電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)在聯(lián)系
當(dāng)前，全球每天都會(huì)有數(shù)以?xún)|計(jì)的交易活動(dòng)產(chǎn)生，每筆交易均為供應(yīng)鏈體系中緊密相連的業(yè)務(wù)活動(dòng)，最為常見(jiàn)的就是虛擬市場(chǎng)和跨過(guò)客戶(hù)需求分析、資源供給、科學(xué)安排、新產(chǎn)品研發(fā)、策略型資源獲得、產(chǎn)品加工生產(chǎn)，諸如此類(lèi)，均會(huì)被納入到全球化供應(yīng)鏈管理范疇中。由上可知，由此所產(chǎn)生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應(yīng)鏈管理更高。
1.電子商務(wù)是供應(yīng)鏈管理的集成驅(qū)動(dòng)器。電子商務(wù)讓供應(yīng)鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應(yīng)鏈概念合理地進(jìn)行延伸，供應(yīng)商的供應(yīng)商以及客戶(hù)的客戶(hù)都會(huì)從中受益。這是一種全球化的協(xié)作樣態(tài)，所涉內(nèi)容繁多，包含了需求預(yù)測(cè)內(nèi)容和產(chǎn)品設(shè)計(jì)內(nèi)容以及商品外購(gòu)、服務(wù)客戶(hù)等內(nèi)容，為進(jìn)行全球化供應(yīng)鏈管理提供了技術(shù)支撐和發(fā)展平臺(tái)，使得供應(yīng)鏈管理朝向變得愈加動(dòng)態(tài)化和柔性化以及虛擬化，供應(yīng)鏈管理持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力倍增。
2.供應(yīng)鏈管理是電子商務(wù)發(fā)展的理論依據(jù)。企業(yè)建立電子商務(wù)模式，供應(yīng)鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應(yīng)鏈管理理論作為核心依據(jù)，之后在此基礎(chǔ)上使用新型技術(shù)模式進(jìn)行嶄新的管理方案制定，將供應(yīng)鏈管理視為和電子商務(wù)相輔相成、相互影響的運(yùn)行環(huán)境，并且要將供應(yīng)鏈管理看作是與電子商務(wù)密不可分的發(fā)展平臺(tái)，這樣才能實(shí)現(xiàn)全球化的電子商務(wù)發(fā)展。
3.供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)之間的整合。供應(yīng)鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來(lái)，立足于全球性的供應(yīng)鏈體系，這給基于全球化發(fā)展方向的電子商務(wù)提供了一個(gè)優(yōu)異的管理平臺(tái)，讓供應(yīng)鏈管理不僅僅被限制在企業(yè)內(nèi)部和區(qū)域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應(yīng)鏈體系，最終形成一種跨企業(yè)合作模式和跨區(qū)域合作模式。電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理，是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的法寶，需要在不斷探索發(fā)現(xiàn)中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。
四、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，全球化電子商務(wù)系統(tǒng)建立是大勢(shì)所趨，以互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)技術(shù)為根基，面對(duì)全球化供應(yīng)鏈的信息溝通、處理的低投入、高產(chǎn)出的新平臺(tái)出現(xiàn)，信息交流矛盾和資源共享問(wèn)題才能夠被一一化解，企業(yè)與企業(yè)之間的溝通協(xié)作也會(huì)變得愈加融洽，存貨效率會(huì)得以提升、資金流動(dòng)也愈加流暢。不僅如此，業(yè)務(wù)處理速度和客戶(hù)需求響應(yīng)速度也會(huì)雙向提升。電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理是提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的“法寶”，實(shí)踐階段，二者是相輔相成、相互促進(jìn)的主要關(guān)系。
電子商務(wù)管理畢業(yè)論文范文模板(二)：基于電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的企業(yè)物資管理分析論文
摘要：利用電子商務(wù)技術(shù)進(jìn)行物資采購(gòu)和管理，采購(gòu)信息準(zhǔn)確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購(gòu)效率，增加效益。
關(guān)鍵詞：電子商務(wù)；運(yùn)營(yíng)模式；物資管理
電子商務(wù)技術(shù)作為一種新興技術(shù)，基于信息化市場(chǎng)的擴(kuò)張，憑借其商業(yè)模式上的創(chuàng)新與延伸，逐漸成長(zhǎng)并成熟，成為當(dāng)下具有旺盛生命力的營(yíng)銷(xiāo)模式。很多傳統(tǒng)企業(yè)從獲得更大的成長(zhǎng)空間和更快的成長(zhǎng)速度的立足點(diǎn)出發(fā)，將原有管理模式和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)與電子商務(wù)進(jìn)行互補(bǔ)結(jié)合。
一、企業(yè)物資管理的特點(diǎn)
目前，信息化是物資采購(gòu)管理業(yè)務(wù)的基石。傳統(tǒng)物資采購(gòu)方式不僅采購(gòu)效率低，而且供應(yīng)商也難以滿(mǎn)足采購(gòu)部門(mén)的要求。而電子商務(wù)模式的出現(xiàn)，恰好解決了這一問(wèn)題，使得企業(yè)得以推行信息化、自動(dòng)化的管理模式，建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理資源共享。隨著行業(yè)規(guī)模逐漸壯大，隨之而來(lái)的是與日俱增的物資管理與監(jiān)管成本。在業(yè)務(wù)流程中，除了要完成信息化和確保對(duì)物資信息進(jìn)行保密處理之外，還需要實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)價(jià)值最大化，簡(jiǎn)化采購(gòu)流程，降低采購(gòu)成本，從而真正提高采購(gòu)電力物資的效率。
二、采購(gòu)環(huán)節(jié)
2.1采購(gòu)申請(qǐng)和審批流程
采購(gòu)環(huán)節(jié)最初需要進(jìn)行編制需求（采購(gòu)）計(jì)劃和提出采購(gòu)申請(qǐng)。采購(gòu)部門(mén)主要參照采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行物資采購(gòu)，以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。若編制的采購(gòu)計(jì)劃偏離實(shí)際需求造成物資短缺或過(guò)量，甚至無(wú)法跟上生產(chǎn)進(jìn)度，就會(huì)影響企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序。為避免這些問(wèn)題出現(xiàn)，可從三方面著手加強(qiáng)管控：第一，生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目建設(shè)等部門(mén)，應(yīng)參照實(shí)際需求編制采購(gòu)計(jì)劃。第二，基于年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)有庫(kù)存量，通過(guò)物資管理平臺(tái)合理布設(shè)采購(gòu)計(jì)劃，避免過(guò)量采購(gòu)或物資短缺。第三，采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)納入采購(gòu)預(yù)算管理，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人審批后，作為企業(yè)剛性指令嚴(yán)格執(zhí)行。電子商務(wù)環(huán)境下的物資采購(gòu)和管理具有它的優(yōu)勢(shì)所在，但是真正實(shí)施起來(lái)也是困難重重，所以怎樣運(yùn)用電子商務(wù)進(jìn)行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因?yàn)楣芾砘靵y引起物資供應(yīng)和管理問(wèn)題，造成工程因材料供應(yīng)不及時(shí)而發(fā)生問(wèn)題，釀成大錯(cuò)。所以，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)物資信息收集、網(wǎng)絡(luò)詢(xún)價(jià)議價(jià)、采購(gòu)運(yùn)輸、到場(chǎng)配發(fā)等環(huán)節(jié)，是企業(yè)和物資采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)的。若企業(yè)缺少一套相對(duì)完善的物資請(qǐng)購(gòu)制度和審批流程，就無(wú)法合理控制采購(gòu)量，可能會(huì)破壞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。采購(gòu)申請(qǐng)指的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)基于物質(zhì)需求和采購(gòu)計(jì)劃提出采購(gòu)申請(qǐng)。主要管控措施為：首先，確立物資請(qǐng)購(gòu)制度，依據(jù)購(gòu)買(mǎi)物資或接受勞務(wù)的類(lèi)型，授予相應(yīng)歸屬部門(mén)請(qǐng)購(gòu)權(quán)，厘清各關(guān)系部門(mén)的權(quán)責(zé)范圍，明確請(qǐng)購(gòu)流程；其次，請(qǐng)購(gòu)人員和部門(mén)必須根據(jù)成本預(yù)算和市場(chǎng)行情提出采購(gòu)申請(qǐng)，依照規(guī)定辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)；再次，負(fù)責(zé)審批請(qǐng)購(gòu)單的管理部門(mén)必須按成本預(yù)算嚴(yán)格審查請(qǐng)購(gòu)單，檢查采購(gòu)申請(qǐng)是否與采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求相符，采購(gòu)內(nèi)容是否健全，物資量是否超預(yù)算等，如采購(gòu)申請(qǐng)超預(yù)算或與上述要求不符，可不予審批。
2.2選擇合適的供應(yīng)商
采購(gòu)方的生存和發(fā)展與供應(yīng)商的實(shí)力、行業(yè)信譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量息息相關(guān)。為了選擇合適的供應(yīng)商，并且與其保持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)要堅(jiān)持完善供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和相應(yīng)的評(píng)估制度，在政策方面適當(dāng)給予優(yōu)秀供應(yīng)商一定的優(yōu)惠，確保供貨源穩(wěn)定可靠，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)可持續(xù)發(fā)展。
2.3控制采購(gòu)價(jià)格
第一，完善采購(gòu)定價(jià)機(jī)制，通過(guò)協(xié)議采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、詢(xún)比價(jià)采購(gòu)、動(dòng)態(tài)競(jìng)價(jià)采購(gòu)等途徑，對(duì)所采物資進(jìn)行合理定價(jià)。第二，采購(gòu)部門(mén)必須深入剖析大宗物資的成本構(gòu)成，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，時(shí)時(shí)關(guān)注其價(jià)格波動(dòng)情況，并根據(jù)其市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)規(guī)律分析其供求關(guān)系和市場(chǎng)行情，構(gòu)建采購(gòu)價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)。
2.4建立采購(gòu)合同內(nèi)部審查制度
一是審查采購(gòu)合同的內(nèi)容。檢查合同內(nèi)容是否嚴(yán)密、完整，是否符合法律規(guī)定。如當(dāng)事人的姓名、住所；合同價(jià)款或報(bào)酬；雙方約定的地點(diǎn)、期限、履行方式；違約責(zé)任和爭(zhēng)議解決方式等。二是審查采購(gòu)合同產(chǎn)生的過(guò)程。合同產(chǎn)生過(guò)程的審查實(shí)際是對(duì)合同產(chǎn)生的必要性、效益性進(jìn)行審查。如審查采購(gòu)方式是否符合企業(yè)實(shí)際；審查采購(gòu)計(jì)劃、物資定價(jià)和資金分配過(guò)程；審查供應(yīng)商選用及開(kāi)標(biāo)過(guò)程。三是審查采購(gòu)合同的履行情況。重點(diǎn)審查驗(yàn)收環(huán)節(jié)和結(jié)算環(huán)節(jié)的工作流程，也就是審查采購(gòu)標(biāo)的物的數(shù)量和質(zhì)量是否與采購(gòu)合同中的具體要求相符，是否根據(jù)規(guī)定預(yù)留了質(zhì)量保證金等。
三、驗(yàn)收環(huán)節(jié)
健全采購(gòu)驗(yàn)收制度，規(guī)范驗(yàn)收流程，是該環(huán)節(jié)的主要工作內(nèi)容。首先，采購(gòu)、驗(yàn)收兩大部門(mén)必須相互分離。其次，規(guī)范驗(yàn)收流程。指派專(zhuān)人或指定驗(yàn)收部門(mén)對(duì)照請(qǐng)購(gòu)單和合同條款逐一核查物資規(guī)格、品種、質(zhì)量和數(shù)量，審核通過(guò)后編制計(jì)量報(bào)告、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告及驗(yàn)收證明，并辦理接收手續(xù)。再次，及時(shí)上報(bào)存在問(wèn)題的物資，深入調(diào)查問(wèn)題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續(xù)，規(guī)定貨物出庫(kù)、退貨款回收等相關(guān)內(nèi)容。
四、付款環(huán)節(jié)
1、加強(qiáng)現(xiàn)有的稅收政策的貫徹執(zhí)行力度，深化流轉(zhuǎn)稅管理。
2、完善減免稅管理，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)減免規(guī)定，堵塞管理漏洞。
三、加強(qiáng)調(diào)研工作。做好增值稅轉(zhuǎn)型的調(diào)研和準(zhǔn)備工作，積極應(yīng)對(duì)流轉(zhuǎn)稅制改革。一要科學(xué)測(cè)算增值稅轉(zhuǎn)型改革稅收收入的影響，按要求進(jìn)行測(cè)算上報(bào)，為上級(jí)機(jī)關(guān)決策服務(wù)；二要加強(qiáng)對(duì)環(huán)境保護(hù)稅收政策以及中部崛起稅收鼓勵(lì)政策的研究；三要清理、規(guī)范流轉(zhuǎn)稅優(yōu)惠政策。
四、按照精細(xì)化的要求抓好日常管理。1、加強(qiáng)稅源管理，重點(diǎn)是稅源監(jiān)控和對(duì)本地區(qū)重點(diǎn)稅源的管理；2、加強(qiáng)增值稅一般納稅人管理。首先，要加強(qiáng)對(duì)一般納稅人的認(rèn)定管理，嚴(yán)格按照總局規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定一般納稅人，堅(jiān)持“三約談一核實(shí)”的要求,把好實(shí)地核查、領(lǐng)導(dǎo)審核關(guān)，同時(shí)做好一般納稅人核查、審批等環(huán)節(jié)的工作，將年審納入到日常管理中來(lái)；3、鞏固和提高金稅工程增值稅征管信息系統(tǒng)運(yùn)行質(zhì)量。強(qiáng)化考核，以考核促管理。責(zé)任落實(shí)到具體崗位具體責(zé)任人，如有重大事件發(fā)生要向分局金稅工程領(lǐng)導(dǎo)小組及時(shí)書(shū)面報(bào)告情況，確保金稅工程增值稅征管信息系統(tǒng)運(yùn)行質(zhì)量在全市名列前矛。4、加強(qiáng)發(fā)票管理，在一般納稅人中大力推廣防偽稅控系統(tǒng)版普通發(fā)票使用，提高個(gè)體工商戶(hù)發(fā)票使用率；五是完善增值稅一般納稅人納稅申報(bào)“一窗式”管理。嚴(yán)格依照總局《增值稅一般納稅人納稅申報(bào)“一窗式”管理操作規(guī)程》規(guī)范操作行為，積極探索，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，逐步完善“一窗式”管理模式。重點(diǎn)是做好其他抵扣憑證審核檢查工作。
五、推進(jìn)流轉(zhuǎn)稅信息化建設(shè)。
1、做好建立流轉(zhuǎn)稅工作平臺(tái)的準(zhǔn)備，根據(jù)分局實(shí)際向上級(jí)
提出流轉(zhuǎn)稅工作平臺(tái)的各項(xiàng)需求的建議，確保明年九月份前完成；
2、進(jìn)一步提高金稅工程數(shù)據(jù)采集和傳輸質(zhì)量；
3、積極推行“一機(jī)多票”系統(tǒng)，認(rèn)真核實(shí)一般納稅人增值
稅普通發(fā)票（不含商業(yè)零售）的用量，做好企業(yè)DOS版開(kāi)票金稅卡的更換工作；
4、協(xié)助技服單位搞好企業(yè)端開(kāi)票系統(tǒng)升級(jí)培訓(xùn)工作；
5、做好前期準(zhǔn)備，有計(jì)劃的在增值稅專(zhuān)用發(fā)票月認(rèn)證量在100份以上的一般納稅人中推行“網(wǎng)上認(rèn)證”工作。
（二）所得稅管理
一、進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)所得稅政策管理，做好稅收政策的宣傳、輔導(dǎo)和培訓(xùn)工作。
二、進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)所得稅稅源管理,進(jìn)一步做好各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。主要包括政策、稅源、征收、減免稅和資料管理五方面的內(nèi)容。
（1）在政策管理上，做好所得稅政策宣傳、政策執(zhí)行落實(shí)、政策執(zhí)行情況檢查三個(gè)環(huán)節(jié)的工作。
（2）在稅源管理上搞好所得稅稅源冊(cè)籍管理，抓好稅源普查工作，掌握稅源動(dòng)態(tài)變化情況。
（3）在征收管理上，健全納稅申報(bào)、征收方式的確定到稅款入庫(kù)等一整套管理程序。
（4）在減免稅管理上，做到“三個(gè)嚴(yán)格”，即嚴(yán)格執(zhí)行政策、嚴(yán)格申報(bào)程序、嚴(yán)格按權(quán)限辦理。
（5）完善資料管理。使資料管理貫穿于所得稅規(guī)范管理的全過(guò)程，建立所得稅納稅資料的收集、整理、傳遞、歸檔保管、反饋等制度。
三、根據(jù)稅收管理精細(xì)化的要求，進(jìn)一步搞好所得稅規(guī)范管理。建立稅源登記制度，加強(qiáng)部門(mén)配合，主動(dòng)取得工商、國(guó)稅部門(mén)支持，定期核對(duì)納稅人的登記資料，發(fā)現(xiàn)漏征漏管戶(hù)應(yīng)及時(shí)補(bǔ)辦稅務(wù)登記并納入正常管理。并及時(shí)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)有效數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、歸類(lèi)，并將這些資料進(jìn)行適當(dāng)數(shù)據(jù)處理。
四、嚴(yán)格加強(qiáng)對(duì)納稅人的收入管理，監(jiān)督企業(yè)如實(shí)反映收入，嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制原則確定收入的實(shí)現(xiàn)；
五、加強(qiáng)預(yù)征管理，根據(jù)納稅人的具體情況確定預(yù)繳的期限和金額，并嚴(yán)格按確定的金額預(yù)征企業(yè)所得稅。
六、大力清理欠稅，建立臺(tái)賬，逐戶(hù)逐月落實(shí)收入進(jìn)度和壓欠情況
七、根據(jù)匯繳清繳改革要求，落實(shí)好20__年度企業(yè)所得稅匯繳清繳工作，組織召開(kāi)了一次由企業(yè)所得稅納稅單位的財(cái)務(wù)負(fù)/:請(qǐng)記住我站域名/責(zé)人、辦稅人員參加的專(zhuān)門(mén)會(huì)議。安排布置二0__年度的匯算清繳工作。
八、進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)納稅人的減免稅、財(cái)產(chǎn)損失及稅前扣除項(xiàng)目的審核報(bào)批，對(duì)按稅收法規(guī)及有關(guān)規(guī)定需經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)審批后方執(zhí)行的稅前扣除項(xiàng)目，必須嚴(yán)格按照審批權(quán)限對(duì)照有關(guān)規(guī)定認(rèn)真審查，未經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)的，一律進(jìn)行納稅調(diào)整，不得稅前扣除。做到及時(shí)調(diào)查核實(shí)，嚴(yán)把政策關(guān)口，嚴(yán)格報(bào)批程序。
（三）征收管理
一、以提高征管“六率”為主要目標(biāo)，圍繞“征管六率”分析、查補(bǔ)征管漏洞，加強(qiáng)稅源的有效控管，不斷提高分局征管質(zhì)量，認(rèn)真做好催報(bào)催繳工作，如實(shí)編報(bào)征管質(zhì)量考核表。
二、加強(qiáng)與其他部門(mén)的信息交換與溝通，繼續(xù)加大對(duì)轄區(qū)內(nèi)漏征漏管戶(hù)的清理，及時(shí)做好新辦戶(hù)的稅務(wù)登記工作，及時(shí)、妥善地解決稅收議，提高管轄爭(zhēng)工作效率。
三、核實(shí)在冊(cè)的稅務(wù)登記戶(hù)和注冊(cè)登記戶(hù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理準(zhǔn)備逃跑或已失蹤納稅人，清理非正常戶(hù)，追繳相關(guān)證件，并配合稽查部門(mén)追繳流失的稅款。
四、認(rèn)真做好個(gè)體稅收的管理，積極探索科學(xué)的個(gè)體經(jīng)營(yíng)信息采集方式和公平、公正、先進(jìn)的定稅方法，完善電子定稅管理辦法， 及時(shí)調(diào)整行業(yè)參數(shù)水平。
五、結(jié)合實(shí)際推行經(jīng)濟(jì)、靈活、便利的多元化申報(bào)方式，做好同城辦稅各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作，認(rèn)真落實(shí)好下崗再就業(yè)個(gè)體經(jīng)營(yíng)者的稅收優(yōu)惠政策，公正執(zhí)法，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
六、加強(qiáng)稅收征管基礎(chǔ)工作，繼續(xù)完善稅收管理員職能，提高征管工作的信息化水平，提高工作效率。
七、加強(qiáng)納稅服務(wù)。進(jìn)一步改進(jìn)服務(wù)手段，提高服務(wù)水平，把公開(kāi)、公平、公正執(zhí)法作為管理與服務(wù)的結(jié)合點(diǎn)，以?xún)?yōu)質(zhì)的稅收服務(wù)引導(dǎo)納稅人提高依法納稅的意識(shí)。
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