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時(shí)間：2023-03-02 15:11:08
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科學(xué)技術(shù)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的第一生產(chǎn)力。以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)推動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展。國(guó)家信息中心烏家培研究員認(rèn)為,從理論上說(shuō),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化的必然結(jié)果;從經(jīng)濟(jì)形式上看,它是有別于游牧經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的信息經(jīng)濟(jì)或知識(shí)經(jīng)濟(jì)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),帶來(lái)了企業(yè)組織生存環(huán)境的巨大變化,為了生存和發(fā)展,企業(yè)組織不得不進(jìn)行相應(yīng)的變革以適應(yīng)這種變化,而在這其中,組織結(jié)構(gòu)的變革最為明顯。
1.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的要求
在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,實(shí)物資本、貨幣資本以及技術(shù)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉,傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間組織形式正是著眼于實(shí)現(xiàn)資本與技術(shù)等要素的有效配置而設(shè)計(jì)的。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下,人力資本以及由此產(chǎn)生的知識(shí)積累則成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉,自然需要新的企業(yè)組織形式來(lái)保證新的核心要素的有效配置。同時(shí),世界經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn),科技的飛速發(fā)展以及信息的指數(shù)化增長(zhǎng)也使得傳統(tǒng)的組織形式在一定程度上不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化和進(jìn)行有效的內(nèi)部溝通。這就需要新的組織形式來(lái)與組織的發(fā)展和變化相適應(yīng)?？偟膩?lái)說(shuō),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)要求組織結(jié)構(gòu)具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織變革最顯著的特征。適合工業(yè)革命需要的組織結(jié)構(gòu)都是一種金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是分工明確、等級(jí)森嚴(yán)、便于控制,但是,這種組織結(jié)構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下暴露出越來(lái)越多的弊端。例如:由于管理層次多導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余,進(jìn)而造成管理成本居高不下;不同機(jī)構(gòu)之間互相推諉責(zé)任,管理效率低下;組織內(nèi)部信息傳遞不暢等。為了克服傳統(tǒng)組織的這些缺點(diǎn),組織開(kāi)始出現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化改變了傳統(tǒng)命令鏈的多層級(jí)和復(fù)雜性,精簡(jiǎn)了結(jié)構(gòu)層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。
1.2網(wǎng)絡(luò)化
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:一是企業(yè)形式集團(tuán)化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì),企業(yè)集團(tuán)、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)聯(lián)盟大量涌現(xiàn),這使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來(lái),構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。很多企業(yè)通過(guò)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)等業(yè)務(wù),形成了一個(gè)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系,使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組成網(wǎng)絡(luò)化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。由于企業(yè)組織架構(gòu)日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內(nèi)的橫向聯(lián)絡(luò)不斷增多,內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用,企業(yè)信息傳遞和人際溝通已經(jīng)逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。不同部門(mén)、員工之間通過(guò)先進(jìn)的通訊技術(shù)進(jìn)行信息溝通和及時(shí)有效的交流,可增進(jìn)員工之間的了解,提高其學(xué)習(xí)能力,并增強(qiáng)部門(mén)之間的協(xié)同能力,有利于企業(yè)處理復(fù)雜的項(xiàng)目,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.3虛擬化
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)總是力求職能部門(mén)的“全面化”,企業(yè)組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業(yè)部制,還是矩陣制組織結(jié)構(gòu),也不管規(guī)模大小和在某項(xiàng)功能上的優(yōu)勢(shì)如何,企業(yè)組織內(nèi)的各種具體執(zhí)行功能,諸如研究開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等都是以實(shí)體部門(mén)而存在的。這些實(shí)體組織部門(mén)作為企業(yè)組織系統(tǒng)中相對(duì)獨(dú)立的單元,往往難以對(duì)市場(chǎng)變化作出快速而有效的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織要想具備競(jìng)爭(zhēng)力,必須要有快速而強(qiáng)大的研發(fā)能力,有隨市場(chǎng)變化而變化的生產(chǎn)和制造能力,有廣泛而完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),有龐大的資金力量,有能夠生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優(yōu)勢(shì)于一體的組織才具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。事實(shí)上,大多數(shù)企業(yè)組織只有其中某一項(xiàng)或少數(shù)幾項(xiàng)比較突出、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而其他功能則并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此,企業(yè)組織在有限資源條件下,為了取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),可僅保留企業(yè)組織中最關(guān)鍵、最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過(guò)借助各種外力進(jìn)行彌補(bǔ),并迅速實(shí)現(xiàn)資源重組,以便在競(jìng)爭(zhēng)中最有效地對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)。
1.4組織決策的分散化
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織高層幾乎擁有所有的決策權(quán)。在這種單一的決策模式下容易產(chǎn)生、低效率、結(jié)構(gòu)僵化、溝通壁壘等問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,要求企業(yè)組織由過(guò)去高度集中的決策中心模式改變?yōu)榉稚⒌亩嘀行臎Q策模式,組織的決策由基于流程的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)制定。決策的分散化能夠增強(qiáng)組織員工的參與感和責(zé)任感,從而大大提高決策的科學(xué)性和可操作性。
2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向———網(wǎng)絡(luò)組織
網(wǎng)絡(luò)組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應(yīng)性。它既適合于總組織,比如一個(gè)擁有眾多子公司和自負(fù)盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現(xiàn)在流行的項(xiàng)目組織,獨(dú)立的生產(chǎn)組織、部分自治小組等形式的小型的企業(yè)組織。
2.1網(wǎng)絡(luò)組織的涵義
雖然眾多學(xué)者認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織的發(fā)展方向,但是由于網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)前瞻性概念,企業(yè)在實(shí)踐中也有多種具體的形式,因此關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織目前還有一些不同的認(rèn)識(shí)。但我們可以給出Achrol關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織的一個(gè)被較為普遍接受的定義:網(wǎng)絡(luò)組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體,它的運(yùn)行不是靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制,而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)組織中,節(jié)點(diǎn)可以由個(gè)人、企業(yè)內(nèi)的部門(mén)、企業(yè)或是它們的混合組成,每個(gè)節(jié)點(diǎn)之間都以平等身份保持著互動(dòng)式聯(lián)系。如果某一項(xiàng)使命需要若干個(gè)節(jié)點(diǎn)的共同參與,那么它們之間的聯(lián)系會(huì)有針對(duì)性地加強(qiáng)。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)組織最主要的特點(diǎn),而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。從Achrol給出的有關(guān)網(wǎng)絡(luò)組織的定義,可以看出,網(wǎng)絡(luò)組織不僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一種組織形式,同時(shí)也是企業(yè)組織之間的一種聯(lián)系方式。對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的含義可以從以下幾個(gè)方面理解:a.網(wǎng)絡(luò)組織是由節(jié)點(diǎn)及節(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)系方式與溝通方式構(gòu)成的具有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整體系統(tǒng)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有相應(yīng)的決策能力,能對(duì)流經(jīng)它的信息進(jìn)行加工和處理。b.網(wǎng)絡(luò)組織有著共同的目標(biāo),網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)圍繞著共同目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn),并實(shí)現(xiàn)信息共享和溝通。c.網(wǎng)絡(luò)組織各節(jié)點(diǎn)共同遵守網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議。網(wǎng)絡(luò)組織依靠網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議運(yùn)行,在遵守協(xié)議的前提下可自愿進(jìn)入、退出,表現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)組織的柔性與邊界模糊性。d.網(wǎng)絡(luò)組織可能是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,也可能不是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,而是為了特定的目標(biāo),由人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)構(gòu)成超越節(jié)點(diǎn)的組織,組織節(jié)點(diǎn)的構(gòu)成會(huì)隨著網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作進(jìn)程、目標(biāo)完成情況進(jìn)行增減、調(diào)整。網(wǎng)絡(luò)組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網(wǎng)絡(luò)組織根據(jù)組織目標(biāo)選擇構(gòu)成節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)的核心能力、互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)及整合程度。
2.2網(wǎng)絡(luò)組織的類(lèi)型
一般網(wǎng)絡(luò)組織框架允許它有不同類(lèi)型和級(jí)別。從不同的角度也可以將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為不同的類(lèi)型。米魯斯等人將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為三類(lèi):內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織和動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。
a.內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個(gè)方面的涵義:一面是通過(guò)減少管理層級(jí),使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng);二是通過(guò)打破部門(mén)間的界限,使得信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果,就使企業(yè)成為一個(gè)扁平的、由多個(gè)部門(mén)界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體,信息流動(dòng)更快,部門(mén)間摩擦更少。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)環(huán)境下,生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)面臨的主要問(wèn)題,如何對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求做出及時(shí)的反應(yīng)并讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。與此相適應(yīng),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行摹Ｔ谄髽I(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織,有助于企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、服務(wù)等多方面專(zhuān)業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì),為顧客提供全方位、定制化的服務(wù),讓顧客完全滿意。
b.穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織。穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織是指一種以長(zhǎng)期合作關(guān)系為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)組織,其中每一個(gè)企業(yè)組織都是獨(dú)立的,它們通過(guò)契約與核心企業(yè)相聯(lián)結(jié)。其典型代表是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
c.動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織是許多企業(yè)的臨時(shí)聯(lián)盟,他們具有自己的關(guān)鍵技術(shù),通常圍繞某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或中間企業(yè)組織的關(guān)鍵技能聯(lián)成臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織,以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟表現(xiàn)出短暫和臨時(shí)的特點(diǎn),某個(gè)目標(biāo)一旦完成就會(huì)宣告解散,而為了新的機(jī)會(huì)又會(huì)重新組建新的聯(lián)盟,其典型代表是虛擬企業(yè)。
3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革中的幾點(diǎn)措施
正如前文所述,網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)前瞻性的概念,是未來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向,但是,希望企業(yè)從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)直接轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)組織是不現(xiàn)實(shí)的,新的組織結(jié)構(gòu)畢竟要以過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),而不可能憑空創(chuàng)造出來(lái)。不過(guò),既然我們說(shuō)網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下組織結(jié)構(gòu)變革的方向,企業(yè)組織必然要采取一些措施在結(jié)構(gòu)上向網(wǎng)絡(luò)組織過(guò)渡,或者說(shuō)建立具備網(wǎng)絡(luò)組織的某些特征的新的組織結(jié)構(gòu)。
3.1組織層級(jí)的減少
與國(guó)外相比,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線職能型,企業(yè)不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級(jí)組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當(dāng)高,所有權(quán)集中,并因此可能導(dǎo)致最低的產(chǎn)品差異性以致形成商品同構(gòu);在發(fā)生沖突時(shí),較多采用行政命令來(lái)解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態(tài)連接或聯(lián)合。應(yīng)該說(shuō),我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出過(guò)貢獻(xiàn)的,但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,其弊端愈來(lái)愈明顯。我們不能希望企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的直線職能制直接變革為網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),但是,減少組織層次,是我國(guó)企業(yè)目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化可以看出我國(guó)企業(yè)組織層級(jí)減少的趨勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)于2004年調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略,并作了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革。首先是統(tǒng)一了中央市場(chǎng)部,在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)一步研究識(shí)別細(xì)分客戶的需求,同時(shí)指導(dǎo)整體市場(chǎng)的工作。與此同時(shí)把原來(lái)的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)進(jìn)一步分成了18個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)。如把以前屬于華中銷(xiāo)售大區(qū)所轄的湖北、河南和江西三個(gè)銷(xiāo)售分區(qū)重新劃分為湖北銷(xiāo)售大區(qū)、河南銷(xiāo)售大區(qū),江西銷(xiāo)售分區(qū)則和湖南銷(xiāo)售分區(qū)一起組成湘贛銷(xiāo)售大區(qū)。結(jié)果減少了銷(xiāo)售過(guò)程中的層次,使得營(yíng)銷(xiāo)更加貼近用戶,便于深耕習(xí)作區(qū)域市場(chǎng)。
3.2以流程為導(dǎo)向的工作團(tuán)隊(duì)的建立
在流程變革的基礎(chǔ)上,組織需要建立工作團(tuán)隊(duì),也就是將過(guò)去以功能分工的組織方式改變?yōu)橐浴傲鞒獭?、“網(wǎng)絡(luò)”為導(dǎo)向的工作小組。過(guò)去分散于各職能部門(mén)的工作由一個(gè)小組結(jié)合起來(lái),承擔(dān)起滿足社會(huì)需要的所有工作,各組成小組構(gòu)成了一個(gè)非中心化的聯(lián)合體網(wǎng)絡(luò),這樣不但可以避免傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部廣泛存在的“”所導(dǎo)致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴(yán)格地局限于功能和層次。
當(dāng)組織職務(wù)是圍繞小組而不是個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí),結(jié)果就組成了任務(wù)團(tuán)隊(duì)。“團(tuán)隊(duì)”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設(shè)計(jì)、自我創(chuàng)造和自我組織。按照德魯克教授的分類(lèi),團(tuán)隊(duì)只有三種類(lèi)型:第一種是網(wǎng)球雙打型的。在這種團(tuán)隊(duì)里,它必須是小型的,每一個(gè)成員必須使自己適應(yīng)隊(duì)友的個(gè)性、技能、長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。第二種是足球隊(duì)型的。每一個(gè)隊(duì)員有一個(gè)固定的位置,但整個(gè)隊(duì)伍是整體移動(dòng)的(除了守門(mén)員),同時(shí),隊(duì)員們又保持各自的相對(duì)位置。第三種是棒球隊(duì)型的或者是樂(lè)隊(duì)型。每個(gè)成員都有固定的位置。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)組織將越來(lái)越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì),人們必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有固定職務(wù)、沒(méi)有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進(jìn)行管理,去完成任務(wù),去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
3.3內(nèi)部市場(chǎng)化
從傳統(tǒng)組織到網(wǎng)絡(luò)組織的另一個(gè)途徑是內(nèi)部市場(chǎng)化,即在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上,讓組織內(nèi)部的各個(gè)單元(節(jié)點(diǎn))形成自己的利潤(rùn)中心,這些單元可以根據(jù)自己的情況和市場(chǎng)環(huán)境選擇與組織內(nèi)部或者外部的其他企業(yè)進(jìn)行交易。如購(gòu)買(mǎi)原材料、產(chǎn)品或服務(wù)以及對(duì)外部單位進(jìn)行投資,以便更好地根據(jù)市場(chǎng)條件確定業(yè)務(wù)。這樣,企業(yè)組織內(nèi)部不存在壟斷,利潤(rùn)中心有從組織內(nèi)部和外部各單位購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的自由,同時(shí),這些利潤(rùn)中心也必須把他們的產(chǎn)品或服務(wù)以競(jìng)爭(zhēng)性的方式銷(xiāo)售給內(nèi)部或外部的單位。但是,組織內(nèi)部單元的這種市場(chǎng)化行為必須與組織的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。在這些內(nèi)部市場(chǎng)組織形式中,各個(gè)單元都需要建立自己的財(cái)務(wù)報(bào)告,以便組織對(duì)各個(gè)單元的情況進(jìn)行了解和協(xié)調(diào)。
在企業(yè)組織進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化過(guò)程中,往往會(huì)碰到的一個(gè)難題就是各個(gè)利潤(rùn)中心或各個(gè)單元難以確定互相提品或服務(wù)的價(jià)格。在這一點(diǎn)上,我們可以從海爾建立的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系來(lái)得到一些啟示。海爾的內(nèi)部市場(chǎng)化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部與商流推進(jìn)部之間的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比率作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的銷(xiāo)售費(fèi)用作為基數(shù)),以此為標(biāo)準(zhǔn),雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例,核算出商流推進(jìn)部從事業(yè)部的采購(gòu)價(jià),即采購(gòu)價(jià)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)×(1-折扣比例)。產(chǎn)品事業(yè)部與物流推進(jìn)部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)),以此為標(biāo)準(zhǔn),雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例,核算出事業(yè)部從物流推進(jìn)部的采購(gòu)價(jià),即采購(gòu)價(jià)=物流采購(gòu)價(jià)×(1折扣比例)。設(shè)備公司和產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)整合前,產(chǎn)品事業(yè)部采購(gòu)設(shè)備、維修設(shè)備所消耗的費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)、維修費(fèi)用作為基數(shù)),然后雙方協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額,作為設(shè)備公司應(yīng)得的報(bào)酬,其它各部門(mén)之間的價(jià)格體系的建立與此類(lèi)似。正是由于內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的確立,保證了海爾內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn):
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企業(yè)在可持續(xù)性發(fā)展過(guò)程中一般存在一系列的成長(zhǎng)陷阱企業(yè)銷(xiāo)售額從100萬(wàn)元增長(zhǎng)到200萬(wàn)元時(shí).企業(yè)可能需要暫時(shí)修整一段時(shí)間從200到500萬(wàn)企業(yè)需再次審視自己的內(nèi)部管理.以此類(lèi)推.否則.企業(yè)發(fā)展到最后必定是欲速則不達(dá)。其實(shí)用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理進(jìn)行分析.這一規(guī)律存在的原因在于“規(guī)模報(bào)酬遞減”《即產(chǎn)最增加的比率小于各生產(chǎn)要素投入的增長(zhǎng)比率)和“邊際報(bào)酬遞減(即一單位投入的邊際產(chǎn)最最后會(huì)呈現(xiàn)遞減的趨勢(shì))。對(duì)此已達(dá)成共識(shí)的是:企業(yè)管理這一生產(chǎn)要不能像其他生產(chǎn)要紊那樣提高因而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大.管理的困難和成本越來(lái)越增加。
筆者通過(guò)對(duì)部分商業(yè)企業(yè)的調(diào)研.發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)發(fā)展的需要也是一個(gè)重要因素。下面本文就調(diào)研情況.從三個(gè)層面的現(xiàn)狀進(jìn)行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。
一、現(xiàn)狀分析
本文先從三個(gè)層面即高層中層基層對(duì)自身企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)來(lái)對(duì)調(diào)研結(jié)果作一個(gè)小結(jié)。
1.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到的問(wèn)題
(1）一般來(lái)說(shuō)企業(yè)發(fā)展較快.經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理提高沒(méi)有很好配套.造成對(duì)組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。如:某些部門(mén)職能交叉重疊;某些職能空檔.無(wú)人管理。
(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領(lǐng)導(dǎo)之間各自為政的現(xiàn)象.致使組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。
(3）沒(méi)有引入科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).因而沒(méi)做到“因事設(shè)職“和“因人設(shè)職’‘相結(jié)合的原則。
(4）組織結(jié)構(gòu)極易膨脹造成:人浮于事.權(quán)力分散.監(jiān)督機(jī)制無(wú)力。
(5）由于日常工作繁忙一定程度上對(duì)戰(zhàn)略、決策等重大問(wèn)題的管理和自我的提高等產(chǎn)生了擠出效應(yīng)。
2.企業(yè)中層及基層員工認(rèn)識(shí)到的問(wèn)題
(1)制度制定之后沒(méi)有明確那一個(gè)部門(mén)或那一個(gè)崗位對(duì)該制度負(fù)責(zé).因而總有虎頭蛇尾和有令不止現(xiàn)象發(fā)生。
(2)崗位職責(zé)不清.主要表現(xiàn)在:員工感到自己作了大量領(lǐng)導(dǎo)安排的.而非職責(zé)范圍內(nèi)的臨時(shí)性工作員工間相互攀比.認(rèn)為工作量分配不公。
(3)部門(mén)職貴不清.主要表現(xiàn)在:部門(mén)間相互推卸責(zé)任;各部門(mén)間工作程序銜接不好。
(4)隨著企業(yè)發(fā)展.各種信息的反饋速度變慢.造成執(zhí)行滯后。
3企業(yè)上下共同認(rèn)識(shí)到的問(wèn)題
(1)違反組織統(tǒng)一的原則.存在越級(jí)指揮。有時(shí)老總插手下級(jí)的工作.而沒(méi)有與相關(guān)下級(jí)溝通?；蛞粋€(gè)部門(mén)的主管因?yàn)橘Y格老而插手另一個(gè)部門(mén)的工作。
(2)部門(mén)本位主義較嚴(yán)重。部門(mén)間各自為政。
(3)認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)臃腫.人浮于事.工作相互推。
(4)認(rèn)為存在責(zé)、權(quán)、利不清。表現(xiàn)在:部門(mén)與部門(mén)之間存在責(zé)任不清;部門(mén)內(nèi)部存在職責(zé)不清。
(5)人才引進(jìn)存在誤區(qū)。
一方面.普遍認(rèn)為留不住人才.而留住的人才又有背大家對(duì)它的期望另一方面.引進(jìn)人才的高工資沖擊了企業(yè)傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu).打破了企業(yè)原先的穩(wěn)定。
二、原因分析
1.組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展帶有一定盲目性
(1)從宏觀來(lái)說(shuō).企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，能否體現(xiàn)企業(yè)的核心技能，能否適應(yīng)業(yè)已改變的環(huán)境7這一點(diǎn)沒(méi)有解決.一定程度上造成了一個(gè)早期成功的企業(yè)突然間似乎變得行為遲緩、優(yōu)柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。
（2)從部門(mén)設(shè)置來(lái)看隨著企業(yè)的發(fā)展.隨機(jī)的增設(shè)或減少一些崗位或部門(mén)比如:有些企業(yè)從總經(jīng)理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發(fā)展部而這三個(gè)部門(mén)的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無(wú)序化。
(3)人員設(shè)置沒(méi)有進(jìn)行人力規(guī)劃.或沒(méi)有與人力規(guī)劃統(tǒng)一步伐。這是目前認(rèn)為缺乏人才而開(kāi)始重視人力資源的企業(yè)的一個(gè)通病.在招聘的過(guò)程中往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)人員素質(zhì).而沒(méi)有考慮企業(yè)實(shí)際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經(jīng)濟(jì)、合適?因而企業(yè)必須進(jìn)行人力規(guī)劃同時(shí)在進(jìn)行人力規(guī)劃時(shí)或在工作說(shuō)明描述中一定要注意的是:需要的學(xué)歷一項(xiàng)是指崗位所要求的最低的、經(jīng)濟(jì)的、合適的學(xué)歷而不是指最高學(xué)歷或目前崗位人員的學(xué)歷。
2.組織結(jié)構(gòu)在調(diào)整時(shí)存在某些因人設(shè)崗或者因人廢崗的現(xiàn)象
這一點(diǎn)與第一點(diǎn)有一定的聯(lián)系。但這一點(diǎn)更多與老總或企業(yè)高層不能超越自我有著更直接的關(guān)系。其造成的直接結(jié)果有以下兩個(gè):一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門(mén)間工作交叉。從現(xiàn)象來(lái)看.就會(huì)出現(xiàn):資、權(quán)、利不清;部門(mén)之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現(xiàn)象。
3.高層、中層、基層的職責(zé)需進(jìn)一步分清
對(duì)一個(gè)部門(mén)而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對(duì)薪酬不滿。
對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)高層、中層基層分清工作職責(zé)不能停留在口頭上.而應(yīng)用崗位職責(zé)來(lái)明確以免出現(xiàn)高層疲于奔命下面執(zhí)行不力或員工認(rèn)為自身價(jià)值無(wú)法體現(xiàn)因而留不住人才等現(xiàn)象的發(fā)生。
4.橫向部門(mén)的溝通不暢造成反饋速度變慢
在企業(yè)內(nèi)部很多工作可以橫向部門(mén)直接溝通解決的但由于不敢承擔(dān)貴任.因而先匯報(bào)給上級(jí).再由上級(jí)作為指令下達(dá)給下級(jí)使反饋速度變慢.工作執(zhí)行滯后。
三、解決辦法
從以上的論述可以看出:企業(yè)要可持續(xù)性發(fā)展.科學(xué)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)再造勢(shì)在必行。下面從兩方面來(lái)介紹如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造。
1.組織設(shè)計(jì)的原則
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則已不是一個(gè)新鮮的話題.筆者僅想以下四個(gè)角度提供一些新的思路以供參考。
(1)設(shè)計(jì)的目標(biāo)性。是指使組織結(jié)構(gòu)在整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而完成各自目標(biāo)。這里要注意三點(diǎn);①組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)遠(yuǎn)期目標(biāo)相一致②責(zé)權(quán)明確化.目的是減少工作推讀或發(fā)生工作重復(fù)和遺漏的現(xiàn)象;③作業(yè)制度化.目前一些小企業(yè)通常采用人治或以情感為主進(jìn)行管理.這一點(diǎn)可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結(jié)合.用明確的制度來(lái)明確目標(biāo).并減少一些不必要的成本.增加作業(yè)效率。
（2）組織的穩(wěn)定性。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而調(diào)整組織是必要的.但經(jīng)常的組織變更會(huì)使員工的信心動(dòng)搖.因而.我們要注意以下兩點(diǎn):①減少熟練工人的流動(dòng)性②組織結(jié)構(gòu)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持不變.但可在人員方面做一些調(diào)整。
(3)組織的雙重指揮性。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)普遍存在項(xiàng)目較多作業(yè)分散在不同地區(qū).可以采用一種“有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)“來(lái)代替過(guò)去的“機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)“.如:矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制.這些組織結(jié)構(gòu)明顯違反古典的統(tǒng)一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價(jià)值.表現(xiàn)在以下三方面:①能促進(jìn)一些復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào):②將各類(lèi)人員經(jīng)濟(jì)而有效的組合在一起;③更利于將個(gè)人工作變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作。
但應(yīng)注意的是:項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)盡量減少柔性和模糊性。
(4)設(shè)計(jì)的有效性。①組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否與遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃相符?②組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否與企業(yè)的環(huán)境、使命、核心竟?fàn)幜Φ募僭O(shè)相符《即德魯克的“有效事業(yè)理論的三個(gè)部分”，是否符合現(xiàn)實(shí)2組織結(jié)構(gòu)是否相互協(xié)調(diào)7③組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否為整個(gè)組織成員知曉和理解7如否則應(yīng)在高層和中層進(jìn)行分頭討論并把結(jié)果傳達(dá)給基層。
2.操作要略
第一步制定或修改企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略
第二步根據(jù)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃決定調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)
第三步收集和整理企業(yè)每個(gè)崗位和部門(mén)目前的崗位說(shuō)明
第四步.根據(jù)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)和目前的工作說(shuō)明.要求每個(gè)崗位人員按一定格式重寫(xiě)工作說(shuō)明.并簽字.再由所在崗位的主管確認(rèn)后簽字。
論文關(guān)鍵詞:郵政人力資源現(xiàn)狀改革
一、郵政企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的環(huán)境中,表面似乎是經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng),但本質(zhì)上卻是人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)。如何發(fā)展現(xiàn)代化的郵政,滿足社會(huì)需求,實(shí)現(xiàn)郵政新世紀(jì)的宏偉藍(lán)圖,人才是根本的決定因素。當(dāng)前郵政企業(yè)人力資源管理中存在以下幾個(gè)主要問(wèn)題,如果不能加以正確認(rèn)識(shí),將不利于我國(guó)郵政企業(yè)的發(fā)展。
(一)部分管理者的人力資源觀念存在誤區(qū)
在郵政企業(yè)中,有些人特別是部分企業(yè)管理干部,對(duì)人力資源管理觀念還存在誤區(qū),主要表現(xiàn)在:強(qiáng)調(diào)職工的職前學(xué)歷,忽視人力資源開(kāi)發(fā)的終身教育;強(qiáng)調(diào)職工的團(tuán)隊(duì)價(jià)值,忽視人力資源開(kāi)發(fā)的個(gè)體需求;強(qiáng)調(diào)職工的存量穩(wěn)定,忽視人力資源開(kāi)發(fā)的合理流動(dòng);強(qiáng)調(diào)職工的一般使用,忽視人力資源開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)管理等。目前,以人為本的理念雖然被企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào),但一些管理者以人為本的思維仍停留在形式、口號(hào)層面上,突出表現(xiàn)多在強(qiáng)調(diào)理念,而少有具體措施,尤其是沒(méi)有將此在實(shí)踐中發(fā)展化為企業(yè)特質(zhì)。這些不正確的認(rèn)識(shí),嚴(yán)重阻礙了郵政企業(yè)人力資源管理的開(kāi)發(fā)工作。
(二)崗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激勵(lì)因素
企業(yè)編制內(nèi)在崗職工、聘用工、勞務(wù)工、混崗作業(yè)人員并存,同工不同酬的現(xiàn)象突出,績(jī)效考核不到位,未能有效滿足關(guān)于組織對(duì)個(gè)人績(jī)效認(rèn)可、綜合素質(zhì)提升和工作內(nèi)容優(yōu)化等方面的需求,致使部分員工在缺乏有效激勵(lì)的環(huán)境下工作。雖然郵政企業(yè)已經(jīng)注意到人力資源績(jī)效考核的重要性,但是在實(shí)施過(guò)程中仍然流于形式。對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)并沒(méi)有按崗位目標(biāo)體系和完成執(zhí)行情況逐項(xiàng)評(píng)價(jià),領(lǐng)導(dǎo)的主觀看法受職工個(gè)人身份、資歷、地位、人際關(guān)系影響較大,容易脫離工作實(shí)際,對(duì)員工的崗位職責(zé)和職位設(shè)計(jì)等帶來(lái)沖擊,在一定程度上弱化了員工的工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
二、關(guān)于郵政企業(yè)人力資源管理改革的策略
中國(guó)加入WTO以后,屬于服務(wù)貿(mào)易范疇的郵政,也將面臨著國(guó)內(nèi)郵政市場(chǎng)的對(duì)外開(kāi)放,外國(guó)郵政特別是發(fā)達(dá)國(guó)家的郵政和跨國(guó)速遞公司將進(jìn)入中國(guó)郵政市場(chǎng),中國(guó)也可以進(jìn)入其它國(guó)家的郵政市場(chǎng)。這對(duì)中國(guó)郵政來(lái)說(shuō),既是難得的機(jī)遇,也是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。要想在新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)面前贏得機(jī)會(huì),必須要革除郵政企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理的弊端,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展做好支撐,解放思想,大膽探索,采用科學(xué)的人力資源管理方法,實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置。
(一)完善規(guī)章制度,規(guī)范管理行為
當(dāng)前的郵政企業(yè),要通過(guò)規(guī)章制度的建立,進(jìn)一步優(yōu)化結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)功能,規(guī)范員工和管理人員的行為,努力營(yíng)造公平公正的用工氛圍,提高廣大員工的工作積極性。統(tǒng)一的行為規(guī)范,對(duì)內(nèi)有利于強(qiáng)化管理,對(duì)外有助于提升形象,從而促進(jìn)郵政企業(yè)的健康發(fā)展。
(二)創(chuàng)造更多發(fā)揮機(jī)會(huì),充分挖掘員工潛能
每一個(gè)人身上都蘊(yùn)藏著巨大的潛能,人力資源管理者必須努力營(yíng)造好的環(huán)境從而使員工發(fā)揮出較大水平,如教育培訓(xùn)、工資、晉升的公正性、受尊重、團(tuán)隊(duì)精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,郵政企業(yè)在設(shè)置機(jī)構(gòu)定崗定位時(shí),要科學(xué)合理,使企業(yè)的每一個(gè)員工都有較飽滿的工作量,使不同類(lèi)型的員工在合適的崗位上發(fā)揮其自我價(jià)值,并為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。①
(三)完善內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,提高員工工作效益
現(xiàn)階段郵政企業(yè)要從內(nèi)部管理體制入手,完善企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制;通過(guò)錄用適量的聘用工,改變企業(yè)員工的“一體化”結(jié)構(gòu),形成效率優(yōu)先,競(jìng)爭(zhēng)上崗,優(yōu)勝劣汰,合理的激勵(lì)和約束機(jī)制,建立科學(xué)的工作分析和合理的職位評(píng)價(jià)制度,使更多的人才脫穎而出。②
(四)建立有效的培訓(xùn)體系,提高人員綜合素質(zhì)
郵政企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都具有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性,如果技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員不進(jìn)行技術(shù)、知識(shí)更新,不接受新技術(shù)培訓(xùn),就很難保證郵政服務(wù)的質(zhì)量,就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失掉市場(chǎng)占有率。高度的重視和完善的制度,才能有效地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。
(五)健全管理信息平臺(tái),創(chuàng)新管理模式
人力資源部門(mén)為了適應(yīng)管理變革的要求,必須自覺(jué)增加管理的科技含量,著手構(gòu)建人力資源管理信息平臺(tái),促進(jìn)人力資源管理向信息化轉(zhuǎn)變。調(diào)動(dòng)各方面力量,采取積極措施,促進(jìn)郵政信息化的發(fā)展。一是繼續(xù)采取資金傾斜政策按照“統(tǒng)籌規(guī)劃,突出重點(diǎn),注重效益,適度超前”的原則,優(yōu)先安排信息技術(shù)建設(shè)項(xiàng)目投資;二是采取收入分配傾斜政策,對(duì)信息技術(shù)部門(mén)的工資總額,按高于企業(yè)平均工資水平撥付工資計(jì)劃,主要用于對(duì)技術(shù)骨干的工資傾斜和自主開(kāi)發(fā)項(xiàng)目人員的獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)有突出貢獻(xiàn)的人員建立企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療補(bǔ)充保險(xiǎn)等保障制度;三是采取人才引進(jìn)傾斜政策,對(duì)信息技術(shù)部門(mén)急需的工程技術(shù)人員,可不受系統(tǒng)、地區(qū)和編制限制,優(yōu)先解決。
不僅降低人力資源成本而且有助于職工把人力資源部門(mén)看成是一個(gè)積極的部門(mén),也為職工在個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面承擔(dān)起更大責(zé)任提供了方便。
總之,在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大壓力下,郵政的企業(yè)化轉(zhuǎn)型,是步入良性發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻,加強(qiáng)人力資源管理是郵政企業(yè)轉(zhuǎn)型后的首要任務(wù)。面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn),郵政企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“人力資源是第一資源”理念,把人力資源管理與郵政公司改革配套推進(jìn)、緊密銜接成為一項(xiàng)緊迫任務(wù)。不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,走出傳統(tǒng)的人才管理誤區(qū),與時(shí)俱進(jìn),不斷創(chuàng)新,合理配置人力資源與制定激勵(lì)機(jī)制,采用科學(xué)的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的、行之有效的人才管理模式來(lái)適應(yīng)已發(fā)生變化的外部環(huán)境,才能使郵政企業(yè)在未來(lái)的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,得到持續(xù)、快速、健康的發(fā)展。
參考文獻(xiàn):
[1]呂昆,淺談如何評(píng)價(jià)和提高郵政人力資源整體素質(zhì)山東省郵政局山東濟(jì)南250011
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生于19世紀(jì)80年代的美國(guó)，到第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多領(lǐng)域成為最強(qiáng)大的企業(yè)機(jī)構(gòu)。伴隨著現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)生了“金字塔”式的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)。在此后近一個(gè)世紀(jì)的時(shí)期里，這種組織結(jié)構(gòu)成為世界各國(guó)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)普遍適用的組織慣例。20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大改變，“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出了諸多的不適應(yīng)性，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，并正在經(jīng)歷著新的發(fā)展演變。
一、“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)的歷史功績(jī)及局限
19世紀(jì)50年代以后，鐵路、電報(bào)、電話的發(fā)展，為人類(lèi)社會(huì)提供了迅速、高效、安全和有保障的運(yùn)輸通訊服務(wù)，開(kāi)辟了前所未有的國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)，機(jī)敏的企業(yè)家意識(shí)到市場(chǎng)擴(kuò)大帶來(lái)的商機(jī)，結(jié)合了大量生產(chǎn)與大量分配的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)由此而生。新的運(yùn)輸通訊工具保證了進(jìn)出企業(yè)的原材料和成品的穩(wěn)定性，新的能源提供了不受自然條件限制的動(dòng)力來(lái)源，連續(xù)作業(yè)的機(jī)器設(shè)備代替了生產(chǎn)過(guò)程中的手工操作，企業(yè)成為大批量生產(chǎn)的企業(yè)。大批量生產(chǎn)的企業(yè)面臨著新的銷(xiāo)售問(wèn)題，如高效的、遍布國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，獨(dú)特的銷(xiāo)售技術(shù)，特殊的銷(xiāo)售服務(wù)——安裝、消費(fèi)信貸、操作示范、維修等。傳統(tǒng)的批發(fā)商、自營(yíng)商、人和零售商無(wú)法勝任這樣的銷(xiāo)售任務(wù)。大量生產(chǎn)的企業(yè)便向前結(jié)合進(jìn)入銷(xiāo)售領(lǐng)域，建立起自己的、遍布國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)。為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，原材料的供應(yīng)是關(guān)鍵，大量生產(chǎn)的企業(yè)向后結(jié)合進(jìn)入采購(gòu)領(lǐng)域，建立了自己的采購(gòu)分支機(jī)構(gòu)。大量生產(chǎn)的企業(yè)在19世紀(jì)80年代通過(guò)縱向結(jié)合的戰(zhàn)略發(fā)展成為多功能、多單位的工業(yè)企業(yè)。一些由個(gè)人或家族控制的規(guī)模較小的企業(yè)，19世紀(jì)90年代在橫向合并的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理上的集中，并進(jìn)一步通過(guò)縱向結(jié)合的戰(zhàn)略，發(fā)展成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)通過(guò)一體化的戰(zhàn)略把生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的采購(gòu)、運(yùn)輸、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等活動(dòng)集中于一個(gè)企業(yè)內(nèi)，企業(yè)所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要有設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理程序，需要有高素質(zhì)的管理人才對(duì)不同單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)里，管理的任務(wù)落在了職業(yè)經(jīng)理肩上，企業(yè)的高層管理人員，他們制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展配置資源，對(duì)中層管理人員進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估;中層管理人員在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，他們?cè)O(shè)計(jì)了協(xié)調(diào)流經(jīng)企業(yè)不同單位之間高額物質(zhì)流量的方法，改進(jìn)了連續(xù)作業(yè)的機(jī)器設(shè)備。中層管理人員主要負(fù)責(zé)本單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)高層管理人員負(fù)責(zé)，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)形成了一體化多層次等級(jí)制的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。
二、現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)
“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)雖然被證明與管理實(shí)踐的發(fā)展越來(lái)越不相適應(yīng)，但是不可否認(rèn)，事物的發(fā)展總是有其慣性，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展同樣如此。盡管進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，有關(guān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的呼聲和行為越來(lái)越強(qiáng)烈，但是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的影響無(wú)所不在?，F(xiàn)代工業(yè)企業(yè)尋求對(duì)于傳統(tǒng)的“金字塔”式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的突破，總是要在后者的基礎(chǔ)上，或者是在打破后者的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，是一種具有傳承關(guān)系的繼續(xù)，而不是徹頭徹尾的革命?？傮w說(shuō)來(lái)，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面:
(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化
企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的演變過(guò)程，傳統(tǒng)的“金字塔”式的層級(jí)組織之所以僵化失靈，一個(gè)重要的原因在于它的中層過(guò)于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的相應(yīng)舉措，部分是由于企業(yè)各層次對(duì)增加下屬、擴(kuò)大管理控制權(quán)的自身需要。層次繁多、部門(mén)林立、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，這已成為傳統(tǒng)官僚組織普遍的弊病。20世紀(jì)90年代初期，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原來(lái)的“金字塔型”式的組織結(jié)構(gòu)扁平化，使企業(yè)的高層能夠更接近生產(chǎn)和銷(xiāo)售的現(xiàn)場(chǎng)，減少信息的失真，增加組織的靈活性。
(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由緊密型轉(zhuǎn)向松散化，企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)成為新的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:一是以技術(shù)和資本為紐帶形成的企業(yè)集團(tuán)化，通過(guò)組成一種新的利益共同體，使眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經(jīng)營(yíng)連鎖化。通過(guò)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)等業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織網(wǎng)絡(luò)化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化，內(nèi)部網(wǎng)狀化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網(wǎng)為紐帶形成的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用極大地降低了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作費(fèi)用，推動(dòng)了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。
(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無(wú)邊界化
企業(yè)組織的無(wú)邊界化是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)固定和正式的組織機(jī)構(gòu)，代之以一些臨時(shí)性的任務(wù)為導(dǎo)向的柔性組織，如矩陣制、團(tuán)隊(duì)組織等。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來(lái)越趨向于無(wú)形。企業(yè)再也不會(huì)用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開(kāi)，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎(jiǎng)勵(lì)及行動(dòng)落實(shí)到最需要的地方?！盁o(wú)邊界化”并不是說(shuō)企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，為使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對(duì)固定的組織結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)信息化網(wǎng)絡(luò)化全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、博采眾長(zhǎng)、集合優(yōu)勢(shì)，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進(jìn)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)，并推動(dòng)著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展。
通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無(wú)邊界企業(yè)”的概念，他認(rèn)為一個(gè)無(wú)邊界組織“可以使人們專(zhuān)注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想，而無(wú)論其源頭是某個(gè)同事、通用電氣的另一個(gè)部門(mén)、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個(gè)公司，他們都會(huì)與我們分享其最好的思想和實(shí)踐?！表f爾奇在通用電氣進(jìn)行了企業(yè)無(wú)邊界化的改革。
(四)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)精煉化
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生于19世紀(jì)80年代的美國(guó),到第二次世界大戰(zhàn)時(shí),現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多領(lǐng)域成為最強(qiáng)大的企業(yè)機(jī)構(gòu)。伴隨著現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展,產(chǎn)生了“金字塔”式的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)。在此后近一個(gè)世紀(jì)的時(shí)期里,這種組織結(jié)構(gòu)成為世界各國(guó)現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)普遍適用的組織慣例。20世紀(jì)90年代以來(lái),隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大改變,“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出了諸多的不適應(yīng)性,現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展,并正在經(jīng)歷著新的發(fā)展演變。
一、“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)的歷史功績(jī)及局限
19世紀(jì)50年代以后,鐵路、電報(bào)、電話的發(fā)展,為人類(lèi)社會(huì)提供了迅速、高效、安全和有保障的運(yùn)輸通訊服務(wù),開(kāi)辟了前所未有的國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng),機(jī)敏的企業(yè)家意識(shí)到市場(chǎng)擴(kuò)大帶來(lái)的商機(jī),結(jié)合了大量生產(chǎn)與大量分配的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)由此而生。新的運(yùn)輸通訊工具保證了進(jìn)出企業(yè)的原材料和成品的穩(wěn)定性,新的能源提供了不受自然條件限制的動(dòng)力來(lái)源,連續(xù)作業(yè)的機(jī)器設(shè)備代替了生產(chǎn)過(guò)程中的手工操作,企業(yè)成為大批量生產(chǎn)的企業(yè)。大批量生產(chǎn)的企業(yè)面臨著新的銷(xiāo)售問(wèn)題,如高效的、遍布國(guó)內(nèi)甚至國(guó)際的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),獨(dú)特的銷(xiāo)售技術(shù),特殊的銷(xiāo)售服務(wù)——安裝、消費(fèi)信貸、操作示范、維修等。傳統(tǒng)的批發(fā)商、自營(yíng)商、人和零售商無(wú)法勝任這樣的銷(xiāo)售任務(wù)。大量生產(chǎn)的企業(yè)便向前結(jié)合進(jìn)入銷(xiāo)售領(lǐng)域,建立起自己的、遍布國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)。為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性,原材料的供應(yīng)是關(guān)鍵,大量生產(chǎn)的企業(yè)向后結(jié)合進(jìn)入采購(gòu)領(lǐng)域,建立了自己的采購(gòu)分支機(jī)構(gòu)。大量生產(chǎn)的企業(yè)在19世紀(jì)80年代通過(guò)縱向結(jié)合的戰(zhàn)略發(fā)展成為多功能、多單位的工業(yè)企業(yè)。一些由個(gè)人或家族控制的規(guī)模較小的企業(yè),19世紀(jì)90年代在橫向合并的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理上的集中,并進(jìn)一步通過(guò)縱向結(jié)合的戰(zhàn)略,發(fā)展成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)通過(guò)一體化的戰(zhàn)略把生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的采購(gòu)、運(yùn)輸、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等活動(dòng)集中于一個(gè)企業(yè)內(nèi),企業(yè)所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn),需要有設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理程序,需要有高素質(zhì)的管理人才對(duì)不同單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)里,管理的任務(wù)落在了職業(yè)經(jīng)理肩上,企業(yè)的高層管理人員,他們制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展配置資源,對(duì)中層管理人員進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估;中層管理人員在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中,他們?cè)O(shè)計(jì)了協(xié)調(diào)流經(jīng)企業(yè)不同單位之間高額物質(zhì)流量的方法,改進(jìn)了連續(xù)作業(yè)的機(jī)器設(shè)備。中層管理人員主要負(fù)責(zé)本單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),對(duì)高層管理人員負(fù)責(zé),現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)形成了一體化多層次等級(jí)制的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。
二、現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)
“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)雖然被證明與管理實(shí)踐的發(fā)展越來(lái)越不相適應(yīng),但是不可否認(rèn),事物的發(fā)展總是有其慣性,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展同樣如此。盡管進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái),有關(guān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的呼聲和行為越來(lái)越強(qiáng)烈,但是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的影響無(wú)所不在?，F(xiàn)代工業(yè)企業(yè)尋求對(duì)于傳統(tǒng)的“金字塔”式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的突破,總是要在后者的基礎(chǔ)上,或者是在打破后者的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,是一種具有傳承關(guān)系的繼續(xù),而不是徹頭徹尾的革命?？傮w說(shuō)來(lái),現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面:
(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化
企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大,企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的演變過(guò)程,傳統(tǒng)的“金字塔”式的層級(jí)組織之所以僵化失靈,一個(gè)重要的原因在于它的中層過(guò)于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的相應(yīng)舉措,部分是由于企業(yè)各層次對(duì)增加下屬、擴(kuò)大管理控制權(quán)的自身需要。層次繁多、部門(mén)林立、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事,這已成為傳統(tǒng)官僚組織普遍的弊病。20世紀(jì)90年代初期,出現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程再造的潮流,其核心思想之一就是要把原來(lái)的“金字塔型”式的組織結(jié)構(gòu)扁平化,使企業(yè)的高層能夠更接近生產(chǎn)和銷(xiāo)售的現(xiàn)場(chǎng),減少信息的失真,增加組織的靈活性。
(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由緊密型轉(zhuǎn)向松散化,企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)成為新的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:一是以技術(shù)和資本為紐帶形成的企業(yè)集團(tuán)化,通過(guò)組成一種新的利益共同體,使眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經(jīng)營(yíng)連鎖化。通過(guò)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)等業(yè)務(wù),形成了一個(gè)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系,使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織網(wǎng)絡(luò)化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化,內(nèi)部網(wǎng)狀化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網(wǎng)為紐帶形成的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用極大地降低了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作費(fèi)用,推動(dòng)了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。
(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無(wú)邊界化
企業(yè)組織的無(wú)邊界化是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)固定和正式的組織機(jī)構(gòu),代之以一些臨時(shí)性的任務(wù)為導(dǎo)向的柔性組織,如矩陣制、團(tuán)隊(duì)組織等。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙,其界限越來(lái)越趨向于無(wú)形。企業(yè)再也不會(huì)用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開(kāi),而是將精力集中于如何影響這些界限,以盡快地將信息、人才、獎(jiǎng)勵(lì)及行動(dòng)落實(shí)到最需要的地方?！盁o(wú)邊界化”并不是說(shuō)企業(yè)就不需要邊界了,而是不需要僵硬的邊界,為使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界,以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式,以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對(duì)固定的組織結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)信息化網(wǎng)絡(luò)化全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、博采眾長(zhǎng)、集合優(yōu)勢(shì),不僅可以大大降低成本,而且能夠促進(jìn)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā),并推動(dòng)著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展。
通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無(wú)邊界企業(yè)”的概念,他認(rèn)為一個(gè)無(wú)邊界組織“可以使人們專(zhuān)注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想,而無(wú)論其源頭是某個(gè)同事、通用電氣的另一個(gè)部門(mén)、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個(gè)公司,他們都會(huì)與我們分享其最好的思想和實(shí)踐?！表f爾奇在通用電氣進(jìn)行了企業(yè)無(wú)邊界化的改革。
(四)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)精煉化
整體而言,經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)同一個(gè)共同點(diǎn):公司治理結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)企業(yè)各參與者之間權(quán)利關(guān)系的組織和制度安排,是企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)形式,同時(shí)也是企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)安排的具體化,而企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是要實(shí)現(xiàn)這兩種權(quán)利的最優(yōu)安排。大多數(shù)家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不相分離,不需雇傭高級(jí)的管理人員,但普遍存在著雇傭中級(jí)管理人員和約束激勵(lì)經(jīng)理人員的問(wèn)題,因而,家族企業(yè)也應(yīng)該建立完善的治理結(jié)構(gòu),并且隨著家族企業(yè)的發(fā)展其治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)該日趨完善。
家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的交易成本與治理結(jié)構(gòu)
(一)公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)成
張維迎(1999)指出,公司治理結(jié)構(gòu)由一系列契約所規(guī)定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長(zhǎng)期自發(fā)形成并被人們無(wú)意識(shí)地接受的行為規(guī)范,如社會(huì)習(xí)俗、族規(guī)等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執(zhí)行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會(huì)權(quán)威機(jī)構(gòu)的保證下得到執(zhí)行或強(qiáng)制執(zhí)行。任何企業(yè)治理模式都是這二者的結(jié)合體。人們根據(jù)二者所占的比例不同,又將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)分為兩類(lèi):規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)(以正式契約為主體)和倫理型治理結(jié)構(gòu)(以非正式契約為主體)。很顯然,能夠以相同的文化傳統(tǒng)與價(jià)值觀念來(lái)協(xié)調(diào)彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是家族企業(yè);而選擇規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往是股份有限公司。
(二)不同類(lèi)型治理結(jié)構(gòu)的交易成本與變革成本
1.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行的交易成本包括組織成本、激勵(lì)與監(jiān)督成本等。在現(xiàn)代家族企業(yè)中,由于控股者是家族成員,治理機(jī)構(gòu)參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責(zé)等機(jī)會(huì)主義行為發(fā)生,組織和監(jiān)督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同類(lèi)成本。
2.企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變革成本指:為實(shí)現(xiàn)某種治理結(jié)構(gòu)特質(zhì)的契約形式的改變,表現(xiàn)為正式契約與非正式契約各自內(nèi)部的演進(jìn)以及二者之間的相互演進(jìn),由于非正式契約源于特定社會(huì)中的文化制度環(huán)境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理結(jié)構(gòu)中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革成本就高;反之,變革成本則低。也就是說(shuō),倫理型治理結(jié)構(gòu)的變革成本要高于規(guī)范型治理結(jié)構(gòu)。
一種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是否有效率并不是決定于它是否具有完全徹底的委托—關(guān)系架構(gòu),而是決定于既定的治理結(jié)構(gòu)是否有利于降低企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素所有者之間分工合作的交易成本,是否有利于對(duì)企業(yè)的核心生產(chǎn)要素—企業(yè)家(或經(jīng)理人)提供有效的激勵(lì)與約束,進(jìn)而能否為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的可持續(xù)成長(zhǎng)提供穩(wěn)定的制度保證。
如上所述,我國(guó)家族企業(yè)中的家族信任作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入企業(yè)時(shí),產(chǎn)權(quán)家族化增強(qiáng)了激勵(lì)動(dòng)力,家族倫理約束節(jié)約了企業(yè)的監(jiān)督成本,我國(guó)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的存在與延續(xù)有其客觀必然性:選擇家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是中國(guó)企業(yè)家出于降低交易成本的理性考慮,有利于對(duì)企業(yè)家或經(jīng)理人提供有效的激勵(lì)與約束,是有效率的制度安排,中國(guó)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有其存在的經(jīng)濟(jì)合理性,我國(guó)目前的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在一定程度上具有無(wú)法取代的交易成本優(yōu)勢(shì)。
我國(guó)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的不足
(一)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)
創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán),是我國(guó)家族企業(yè)的普遍現(xiàn)象。我國(guó)家族企業(yè)所有權(quán)高度集中于家族手中,資本結(jié)構(gòu)單一,企業(yè)的投資主體雖有多個(gè),但除家族外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例很小,企業(yè)資本的社會(huì)化程度很低。我國(guó)金融機(jī)構(gòu)主要是為國(guó)有企業(yè)和有一定規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)服務(wù)的,家族企業(yè)股權(quán)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展,但企業(yè)的資金來(lái)源只是局限在家族范圍之內(nèi),會(huì)限制企業(yè)所能籌集到的資金數(shù)量,難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求,家族企業(yè)很難從銀行獲得資金,而家族企業(yè)依靠?jī)?nèi)部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴(yán)重制約著家族企業(yè)的發(fā)展。
(二)企業(yè)的控制權(quán)分配
張維迎(1999)認(rèn)為,企業(yè)的控制權(quán)主要包括兩個(gè)方面:一是經(jīng)營(yíng)決策權(quán);二是選擇和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)人員的權(quán)力。在大多數(shù)家族企業(yè)中,創(chuàng)業(yè)家族大權(quán)獨(dú)攬,正業(yè)主本人作出決策的占56.75%,由企業(yè)主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權(quán)和決策權(quán)的高度集中容易導(dǎo)致決策的失誤,適當(dāng)分離所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán),實(shí)現(xiàn)資本與管理的分工合作,會(huì)大大提高管理效率。家族中的一個(gè)或幾個(gè)核心成員所擁有的絕對(duì)權(quán)力一方面使得企業(yè)的發(fā)展過(guò)分依賴于核心成員的個(gè)人能力,增加決策風(fēng)險(xiǎn);另一后果就是導(dǎo)致治理結(jié)構(gòu)不健全。
由此看來(lái),我國(guó)家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)盡管有其存在的經(jīng)濟(jì)合理性,但還存在很多缺陷和不足之處,需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。
構(gòu)建與家族企業(yè)發(fā)展進(jìn)程相適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)
現(xiàn)在政府、媒體、學(xué)術(shù)界的主流是否定家族企業(yè),武斷地要求家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化,這其實(shí)是違規(guī)律的,可能會(huì)使適應(yīng)性制度安排的效能遭到破壞。我國(guó)家族企業(yè)在現(xiàn)階段的存在有其深刻的經(jīng)濟(jì)文化依據(jù),現(xiàn)在的問(wèn)題不是家族企業(yè)要不要向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)化的問(wèn)題,也就是說(shuō)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是否分離并不重要,重要的是保證家族企業(yè)高效率運(yùn)行。筆者認(rèn)為,應(yīng)該將我國(guó)家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)地結(jié)合起來(lái),并適時(shí)進(jìn)行完善,實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(一)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革
我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)最大的問(wèn)題之一,就是所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)封閉,單一,全部權(quán)益往往均由核心家族成員掌握;無(wú)法有效激勵(lì)非核心家族創(chuàng)業(yè)者以及新進(jìn)入企業(yè)的重要人員,極大影響了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。因此家族企業(yè)可首先擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)部參股范圍,企業(yè)外聘的非核心家族成員、經(jīng)營(yíng)者、技術(shù)骨干等均可參股,對(duì)于隨企業(yè)主共同創(chuàng)業(yè)的人員應(yīng)在對(duì)其歷史價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上確定其持股比例和參股方式。同時(shí),對(duì)于各方所獲得的股份應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理辦法,對(duì)于股價(jià)的獲得、持有、轉(zhuǎn)讓等都應(yīng)有相應(yīng)的規(guī)范制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉(zhuǎn)讓,如持股人從企業(yè)離職,則企業(yè)以其按資產(chǎn)價(jià)值的一定比例的價(jià)格回購(gòu),并用于繼任者的激勵(lì)。
(二)建立完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制
家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在用人方面往往表現(xiàn)出將下屬按自己人與外人分類(lèi)并區(qū)別對(duì)待。家庭內(nèi)外有別的倫理關(guān)系會(huì)造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系,造成組織內(nèi)耗,也必然會(huì)傷害非家族成員的職業(yè)生涯發(fā)展及工作積極性的提高,也使家族成員缺乏對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和忠誠(chéng),表現(xiàn)在企業(yè)因無(wú)法留住人才和吸引人才而失去創(chuàng)新能力,同時(shí)也會(huì)因?yàn)闊o(wú)原則地照顧親緣關(guān)系而降低企業(yè)的效率。
(三)進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
在堅(jiān)持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下,結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況,建立現(xiàn)代規(guī)范化的公司法人治理結(jié)構(gòu)。主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機(jī)制的創(chuàng)新兩方面。
1.治理主體的創(chuàng)新。企業(yè)財(cái)產(chǎn)不僅僅是股東投入的資產(chǎn),法人財(cái)產(chǎn)包括實(shí)物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)由股東直接投資、債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專(zhuān)用性資產(chǎn)獲取治理權(quán)和剩余索取權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理;債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者與廣大員工都應(yīng)享有治理權(quán)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,絕大多數(shù)企業(yè)資產(chǎn)所有者只關(guān)心市場(chǎng)上資產(chǎn)價(jià)格及其所蘊(yùn)含的獲利機(jī)會(huì),萬(wàn)一所投資的企業(yè)業(yè)績(jī)不佳甚至破產(chǎn),他們首先想到的是如何最大限度地保護(hù)自身的利益而較少考慮他人的利益。真正在企業(yè)中傾注心血的一般員工,向企業(yè)投入了大量的專(zhuān)用性人力資產(chǎn),一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳?。同時(shí)債權(quán)人的債權(quán)若無(wú)抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。
由此可見(jiàn),公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、員工共同擁有,他們通過(guò)治理權(quán)的分配來(lái)相互制約,通過(guò)治理權(quán)、剩余索取權(quán)的分享來(lái)留住人才、引進(jìn)資金。這種共同治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在:吸收一般員工、債權(quán)人的代表進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì);允許企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。
2.治理機(jī)制的創(chuàng)新。在家族企業(yè)中如何合理分配治理權(quán)或剩余索取權(quán)?治理機(jī)制如何設(shè)定?在私人業(yè)主制、合伙制企業(yè)不存在權(quán)利的相互制衡機(jī)制,一切憑雇主個(gè)人主觀決定,在股份合作企業(yè)以及股份公司,家族企業(yè)家占據(jù)了大股東主導(dǎo)地位,雖有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)等權(quán)力制衡機(jī)構(gòu),但很多卻是形同虛設(shè)。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機(jī)制:
兩權(quán)合一必須拆解。在家族企業(yè),董事長(zhǎng)與總經(jīng)理不宜兼任。委托理論認(rèn)為,董事會(huì)受股東大會(huì)委托成為公司所有者的代表,構(gòu)成第一級(jí)委托關(guān)系;董事會(huì)又聘用經(jīng)理班子負(fù)責(zé)管理公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),經(jīng)理人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營(yíng)好公司的事務(wù),董事會(huì)有權(quán)對(duì)經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督,并據(jù)此對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或予以解聘,構(gòu)成第二級(jí)委托關(guān)系。在這種結(jié)構(gòu)下,董事長(zhǎng)是老板,總經(jīng)理是雇員,若兩個(gè)職務(wù)由一人兼任,則會(huì)失去這種委托關(guān)系的意義,從而使公司的制衡關(guān)系失效。特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機(jī)制的情況下,更易形成新的“專(zhuān)制化”管理。
建立約束監(jiān)督機(jī)制。家族企業(yè)要建立有效的內(nèi)部制約機(jī)制和外部監(jiān)督機(jī)制。如獨(dú)立董事對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督、各類(lèi)監(jiān)管部門(mén)對(duì)公司的監(jiān)督、輿論的監(jiān)督以及政府部門(mén)的監(jiān)督,都該有一個(gè)合理的制度安排。
允許員工持有股份。經(jīng)理層及員工持有本公司股份,才有反對(duì)權(quán),才能避免公司股權(quán)過(guò)分集中。經(jīng)理及員工的切身利益與公司更趨緊密是通過(guò)持股實(shí)現(xiàn)的,有了股份,其參與公司決策的積極性與責(zé)任感就會(huì)增強(qiáng),有利于減少董事長(zhǎng)、總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)決策失誤的發(fā)生率。董事會(huì)成員或董事長(zhǎng)的股份不能過(guò)于集中,否則再好的制衡機(jī)制也發(fā)揮不了作用。
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企業(yè)文化和戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)文化是企業(yè)在一定的社會(huì)歷史文化背景下，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中以內(nèi)部創(chuàng)造為主，外部輸入為輔而形成的文化觀念和文化形式的總和，它是企業(yè)及其成員的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)形象的體現(xiàn)。企業(yè)文化反映一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌，決定著企業(yè)內(nèi)在凝聚力的大小，是企業(yè)進(jìn)行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)文化的整體概念由三個(gè)層次構(gòu)成：即由企業(yè)中凝聚著本企業(yè)精神文化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和產(chǎn)品的總和構(gòu)成的物質(zhì)層，具有本企業(yè)文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和職工行為準(zhǔn)則的總和所構(gòu)成的制度層，以及包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、管理思維等的精神層共同構(gòu)成。其中，精神層是企業(yè)文化的核心，決定其它兩個(gè)層次，制度層構(gòu)成物質(zhì)層和精神層的中介，物質(zhì)層和制度層是精神層的體現(xiàn)。企業(yè)文化具有群體性、民族性、可塑性等特點(diǎn)，其核心就是以人為本，尊重人、信任人，把人放在企業(yè)管理的主體地位上，強(qiáng)調(diào)文化認(rèn)同和群體意識(shí)的作用，反對(duì)單純地強(qiáng)調(diào)管理，注重在汲取傳統(tǒng)文化精華和先進(jìn)管理思想的基礎(chǔ)上，為企業(yè)建立明確的價(jià)值體系和行為規(guī)范，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)層、制度層、精神層的最佳組合和動(dòng)態(tài)平衡。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的各種制約因素、有利條件等方面的分析，從全局出發(fā)制定的較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)企業(yè)發(fā)展所要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本途徑和方法的總體部署，它是企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展的一種整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和使命的確定，企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定等。從戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)上來(lái)看，戰(zhàn)略有穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略；從戰(zhàn)略層次上，企業(yè)戰(zhàn)略可分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指在協(xié)同工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中聯(lián)結(jié)企業(yè)成員的方式以及這種方式所構(gòu)成的形態(tài)，是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系組合。從內(nèi)容上看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)和分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)結(jié)構(gòu)一般是指最高管理層集中較多權(quán)限，上級(jí)對(duì)下級(jí)控制較多的組織結(jié)構(gòu)，集權(quán)結(jié)構(gòu)可有直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制幾種類(lèi)型。分權(quán)結(jié)構(gòu)則是指最高管理層授權(quán)下屬有較多的決策權(quán)和一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)，使其自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)典型的分權(quán)結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制、超事業(yè)部制及模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。
企業(yè)文化和戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的辯證關(guān)系
企業(yè)文化和戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)文化和戰(zhàn)略在起源階段對(duì)組織結(jié)構(gòu)具有先導(dǎo)性影響 企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史文化背景中興起并發(fā)展的，往往與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)文化逐漸形成并發(fā)展后興起的，它以企業(yè)文化為依托，全方位的營(yíng)造一種企業(yè)環(huán)境，使之能適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足用戶的要求。企業(yè)文化通過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營(yíng)模式的選擇，通過(guò)企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵(lì)和凝聚作用把員工統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)上，它是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，企業(yè)文化適應(yīng)并服務(wù)于新制定的戰(zhàn)略，優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和價(jià)值觀念、有著企業(yè)文化的烙印，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程又會(huì)促進(jìn)和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，二者之間是相互約束、相互影響和相互促進(jìn)的關(guān)系，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化將成為未來(lái)企業(yè)成功模式和基礎(chǔ)。
由企業(yè)文化和戰(zhàn)略的緣起不難看出，企業(yè)文化和戰(zhàn)略是全局性的，它們一經(jīng)形成，必將對(duì)企業(yè)的各個(gè)層次起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)為了能對(duì)內(nèi)外部環(huán)境做出快速反應(yīng)及決策，以一定的戰(zhàn)略思維的形式對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、企業(yè)結(jié)構(gòu)、人事、領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行重新組合，使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。企業(yè)文化也從精神上、物質(zhì)上對(duì)企業(yè)各部門(mén)進(jìn)行滲透，形成核心的準(zhǔn)則和價(jià)值觀。因此，組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)文化的傳播載體和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的客體，在起源期勢(shì)必受到文化和戰(zhàn)略的先導(dǎo)性影響。
企業(yè)文化和戰(zhàn)略在積累發(fā)展階段對(duì)組織結(jié)構(gòu)具有調(diào)適性影響 企業(yè)文化和戰(zhàn)略經(jīng)歷了起源階段形成大體方向和內(nèi)容時(shí)，就形成與之適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的最初體系，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系也就基本建立。但是，由于外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件不斷發(fā)生變化，企業(yè)文化也會(huì)隨之而進(jìn)行變革，企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)識(shí)和知識(shí)也不斷變動(dòng)，他們憑借自己崇高的威望和創(chuàng)造力不斷推進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展和完善，進(jìn)而影響企業(yè)的戰(zhàn)略，并且促使處于初始形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和更新，使之能更好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。從很多知名企業(yè)實(shí)例中，我們可以了解到，每個(gè)企業(yè)的文化都不可能是一成不變的，文化總要經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展和積累才能形成一段較穩(wěn)定時(shí)期，也只有積累穩(wěn)定之后的企業(yè)文化才能真正滲透到企業(yè)各個(gè)部門(mén)，對(duì)企業(yè)政策制定、機(jī)構(gòu)的確定和調(diào)整具有先導(dǎo)性的決定作用。組織結(jié)構(gòu)與此同時(shí)也將經(jīng)過(guò)調(diào)整和適應(yīng)達(dá)到一個(gè)與文化和戰(zhàn)略相和諧的體系。
企業(yè)文化和戰(zhàn)略在穩(wěn)定階段對(duì)組織結(jié)構(gòu)具有決定性影響 企業(yè)文化和戰(zhàn)略經(jīng)歷了起源和積累之后，便進(jìn)入了穩(wěn)定期，適應(yīng)發(fā)展的企業(yè)文化的戰(zhàn)略同時(shí)優(yōu)化調(diào)整確定，由此決定了組織結(jié)構(gòu)的最終形成。不同企業(yè)具有不同的文化結(jié)構(gòu)，各個(gè)企業(yè)因其文化結(jié)構(gòu)的差異，企業(yè)文化借以存在、表現(xiàn)、傳播的具體形式不同，企業(yè)就形成了適應(yīng)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)穩(wěn)定文化形成之后，企業(yè)的戰(zhàn)略也具有了確定性，企業(yè)的戰(zhàn)略管理也就形成了自己的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)中的一些要素，如部門(mén)的特點(diǎn)和職能、部門(mén)外部的運(yùn)營(yíng)環(huán)境、部門(mén)和部門(mén)之間的關(guān)系、員工之間的融洽關(guān)系都滲入了企業(yè)文化的影響和戰(zhàn)略管理的約束。
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)文化和戰(zhàn)略的適應(yīng)性及反作用
企業(yè)文化和戰(zhàn)略雖然會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)具有影響，但是也受到組織結(jié)構(gòu)的影響，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)對(duì)企業(yè)文化和戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到三者之間的融洽關(guān)系。
企業(yè)從整體運(yùn)營(yíng)及文化角度和戰(zhàn)略意圖考慮出發(fā)，確定其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和任務(wù)，進(jìn)而設(shè)計(jì)出有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)的手段，組織結(jié)構(gòu)中人事部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等每一部分都是為保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而設(shè)置的，組織結(jié)構(gòu)是體現(xiàn)企業(yè)文化、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的體系。企業(yè)文化和戰(zhàn)略會(huì)隨著外部市場(chǎng)環(huán)境的變化及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)環(huán)境的變化而發(fā)生變化，企業(yè)的結(jié)構(gòu)類(lèi)型也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整和發(fā)展，使其更好地適應(yīng)新的企業(yè)文化和戰(zhàn)略。調(diào)整了以后的組織結(jié)構(gòu)才能對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施起到堅(jiān)固的載體作用，使戰(zhàn)略更加具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)文化更加廣泛地傳播。此外，企業(yè)文化是在特定的結(jié)構(gòu)關(guān)系中逐步形成的，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也會(huì)影響到企業(yè)文化；戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織當(dāng)前的結(jié)構(gòu)中制定的，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)約束或限制著目標(biāo)和戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，制定目標(biāo)與政策組織的結(jié)構(gòu)方式會(huì)對(duì)所有戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)產(chǎn)生相當(dāng)大的影響。組織結(jié)構(gòu)在傳導(dǎo)文化及實(shí)施戰(zhàn)略過(guò)程中，根據(jù)實(shí)際和企業(yè)需求及時(shí)對(duì)文化和戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)能夠最大化發(fā)展。
綜上所述，企業(yè)文化和戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具有先導(dǎo)性，它確定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型及確立方式。而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)文化和戰(zhàn)略的要求，隨企業(yè)文化和戰(zhàn)略的發(fā)展變化而變化，并對(duì)文化和戰(zhàn)略具有反作用。一個(gè)企業(yè)要想在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并逐漸發(fā)展壯大，自身的完善和發(fā)展是首要前提，一個(gè)理順了文化和戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系的企業(yè)勢(shì)必會(huì)有一個(gè)具備凝聚力、激發(fā)力和運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)文化，使企業(yè)的整體戰(zhàn)略適應(yīng)市場(chǎng)，在科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)中真正貫徹實(shí)施。當(dāng)文化、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)能夠融洽、適宜地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)時(shí)，企業(yè)就會(huì)成為一個(gè)市場(chǎng)前景廣闊、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、內(nèi)部管理科學(xué)的現(xiàn)代化企業(yè)。
參考資料：
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球隊(duì)組織是一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，它是以耗散結(jié)構(gòu)原理為理論基礎(chǔ)，參照實(shí)踐中的一般球隊(duì)的運(yùn)作方式而建立起來(lái)的。顯然，球隊(duì)組織不是一個(gè)簡(jiǎn)單的球隊(duì)的模擬。需要指出的是，球隊(duì)組織也不是所謂的團(tuán)隊(duì)組織；團(tuán)隊(duì)組織單純地追求組織的整體協(xié)作性，但并不完全具備球隊(duì)組織的基本特征，尤其是球隊(duì)組織的高度動(dòng)態(tài)性。球隊(duì)組織的本質(zhì)是一個(gè)典型的耗散結(jié)構(gòu)，其通過(guò)與環(huán)境不斷進(jìn)行熵能的交換而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的穩(wěn)定、有序與發(fā)展。從組織基本特征看，球隊(duì)的組織是一種具有動(dòng)態(tài)性、開(kāi)放性、無(wú)邊界性與高度分權(quán)特征的新企業(yè)組織模式。按照球隊(duì)組織理論建立起來(lái)的企業(yè)組織也必將是完全開(kāi)放的組織，它對(duì)外部環(huán)境具有高度的敏感性，并且善于借用外部條件來(lái)推進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；球隊(duì)組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間也是相互開(kāi)放的，組織內(nèi)部的開(kāi)放性包含著兩方面的含義，其一是組織各部門(mén)之間并無(wú)絕對(duì)的權(quán)利與義務(wù)的界限，各個(gè)部門(mén)之間存在著彼此相互支持與學(xué)習(xí)的關(guān)系；其二是組織內(nèi)部所有員工在工作崗位上的非割裂性，組織員工將追求掌握盡可能多的操作技能、適應(yīng)更多工作崗位的需要，組織能根據(jù)外部環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整組織內(nèi)部員工崗位分配。球隊(duì)組織將保持組織人員的高度競(jìng)爭(zhēng)性與流動(dòng)性，高度的競(jìng)爭(zhēng)可以充分發(fā)揮組織員工的生產(chǎn)積極性與創(chuàng)新的能動(dòng)性，高度的流動(dòng)性則可以為組織為不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。球隊(duì)組織的開(kāi)放性要求組織不能僅僅局限組織內(nèi)部環(huán)境，而必須突破組織界限的束縛將組織內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性作用的結(jié)果則是使得組織本身的邊界隨著競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)中競(jìng)爭(zhēng)者的變化而變化；球隊(duì)組織一方面本身具有邊界的不確定性，另一方面又在尋求打破邊界的約束，因此，在大多數(shù)情況之下，球隊(duì)組織往往表現(xiàn)出無(wú)邊界的特性。此外，球隊(duì)組織還將是一個(gè)權(quán)利分散化的組織，球隊(duì)組織的管理者將只控制組織的重大決策權(quán)，而實(shí)踐操作的決策權(quán)將部分甚至于全部授權(quán)給具體的實(shí)踐操作人員。
球隊(duì)組織具有傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式所不具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。球隊(duì)組織的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，球隊(duì)組織的動(dòng)態(tài)性與開(kāi)放性特征決定了球隊(duì)組織在市場(chǎng)體系中具有靈敏反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)；球隊(duì)組織能夠在短時(shí)間內(nèi)及時(shí)地了解市場(chǎng)變化信息，并及時(shí)地對(duì)這些有用的信息進(jìn)行處理，并根據(jù)處理的結(jié)論由任務(wù)負(fù)責(zé)人迅速對(duì)信息做出正確、及時(shí)的反應(yīng)；所以，球隊(duì)組織形式與其他企業(yè)組織形式相比，能夠更好地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化，也就是說(shuō)，球隊(duì)組織結(jié)構(gòu)具有更好的穩(wěn)定性；其實(shí)這一點(diǎn)與前文所提到的球隊(duì)組織的耗散結(jié)構(gòu)特征也是密切相關(guān)的；正是因?yàn)榍蜿?duì)組織是一個(gè)典型的耗散結(jié)構(gòu)，因而球隊(duì)組織能夠持續(xù)不斷地、主動(dòng)地從外界環(huán)境中輸入維持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定與有序的負(fù)熵因素，以抵消企業(yè)組織正熵的增加，從而確保組織在變化的環(huán)境中維持穩(wěn)定與有序，并從較低層次的有序結(jié)構(gòu)走向更高層次的有序。其次，球隊(duì)組織的特征決定了球隊(duì)組織對(duì)知識(shí)的敏感性；球隊(duì)組織能夠及時(shí)地主動(dòng)地跟隨知識(shí)環(huán)境的變化，吸引、消化與利用環(huán)境中產(chǎn)生的新知識(shí)的跟隨。另外，球隊(duì)組織有更注重人的因素，企業(yè)組織的雇員的基本素質(zhì)是高的，因而企業(yè)組織中雇員與其他組織相比具有更強(qiáng)的責(zé)任心與使命感，更為關(guān)注企業(yè)組織的發(fā)展；雇員責(zé)任心與使命感的增強(qiáng)將有助于企業(yè)組織更好更快地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的共同目標(biāo)。
商業(yè)企業(yè)需要球隊(duì)
【論文關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu);組織結(jié)構(gòu)柔性化;變革;途徑;方法
在當(dāng)今信息網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織在企業(yè)發(fā)展中究竟以何種形態(tài)出現(xiàn)，怎樣使組織有效地應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境，這些在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)理論中，僅為企業(yè)提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對(duì)解決實(shí)際的組織變革問(wèn)題還遠(yuǎn)不夠。而這正是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整中面臨的新挑戰(zhàn)，它要求新的組織形式應(yīng)是一種具有較強(qiáng)彈性、靈活性、適應(yīng)性、反應(yīng)力的組織形態(tài)。因此，創(chuàng)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)，不僅成為管理創(chuàng)新、管理科學(xué)的任務(wù)，而且是企業(yè)實(shí)施有效管理，發(fā)揮組織職能的前提。
一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式及其存在的問(wèn)題
從資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代起出現(xiàn)了大致六種常見(jiàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，它們分別是：直線結(jié)構(gòu)，職能結(jié)構(gòu)，直線－職能結(jié)構(gòu)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)，分權(quán)結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。這些傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式以及在這以后的其他組織結(jié)構(gòu)模式都是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)為前提，共同體現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟(jì)的特有屬性，即按照工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)工業(yè)生產(chǎn)的要求，組織與完善企業(yè)的微觀結(jié)構(gòu)。但隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的不斷變化，特別是進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來(lái)，各種組織結(jié)構(gòu)理論越來(lái)越突顯出共同的問(wèn)題：第一，簡(jiǎn)單化分權(quán)，組織中或多或少帶有集權(quán)主義傾向。這使得組織成員缺乏責(zé)任感、自律意識(shí)，從而使下級(jí)的個(gè)人能力和創(chuàng)造性往往無(wú)法得到體現(xiàn)和發(fā)揮。第二，溝通成本加大，容易產(chǎn)生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門(mén)間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，這樣客觀上延長(zhǎng)了信息的時(shí)效性，易產(chǎn)生“官本位”意識(shí)，無(wú)形中增加了組織投入。第三，中間層級(jí)的職能管理缺乏。常會(huì)出現(xiàn)有層級(jí)、無(wú)職能現(xiàn)象，致使管理的科學(xué)、規(guī)范性程度較差。第四，企業(yè)人文問(wèn)題。這些問(wèn)題包括缺乏組織政策認(rèn)識(shí)上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的不足決定了它們與現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不協(xié)調(diào)，也同樣決定了其遲早將被現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)所淘汰的命運(yùn)。當(dāng)然，這并不是排除傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式通過(guò)對(duì)自身進(jìn)行必要的修補(bǔ)以暫時(shí)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)要求的可能。在短期內(nèi)，這對(duì)企業(yè)發(fā)展并無(wú)大的影響，但從組織長(zhǎng)期發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，構(gòu)建一種新的組織結(jié)構(gòu)模式來(lái)適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下企業(yè)組織系統(tǒng)的彈性化要求是勢(shì)在必行。
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的內(nèi)涵
所謂柔性，同適應(yīng)性一樣是指連續(xù)性地做出臨時(shí)性調(diào)整。由于組織是建立在個(gè)人、群體和組織內(nèi)部子單位之間的動(dòng)態(tài)合作以及與外部環(huán)境功能互補(bǔ)的基礎(chǔ)之上的，因而柔性已成為組織在不確定環(huán)境中求得生存和發(fā)展的一個(gè)不可缺少的因素。柔性化組織正是要強(qiáng)調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現(xiàn)為：組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級(jí)扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。其中組織結(jié)構(gòu)柔性化是以創(chuàng)新能力為宗旨,通過(guò)分工合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以及適當(dāng)?shù)臋?quán)限結(jié)構(gòu)調(diào)整,向基層員工授權(quán)，并滿足員工的高層次需要，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺(jué)提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)柔性化的特點(diǎn)就在于結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔，反應(yīng)靈敏、迅速，靈活多變，以達(dá)到快速適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)需求。
需要強(qiáng)調(diào)的是，組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價(jià)值點(diǎn)在于其能從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā)，提倡“團(tuán)隊(duì)式合作”的責(zé)任意識(shí)，使組織能夠根據(jù)環(huán)境的變化，迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源，然后通過(guò)發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問(wèn)題。
三、組織結(jié)構(gòu)柔性化的實(shí)現(xiàn)途徑和方法
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作為組織發(fā)揮作用的支柱,在對(duì)其變革時(shí)就要從滿足企業(yè)成長(zhǎng)的要求著眼,通過(guò)變革整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化來(lái)增強(qiáng)本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化企業(yè)的組織系統(tǒng)。從具體實(shí)踐來(lái)看,企業(yè)內(nèi)要構(gòu)造這么一個(gè)開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不斷變化的組織環(huán)境，可以在以下幾方面著手進(jìn)行柔性化變革：
（一）提高管理者職責(zé)能力，削除作風(fēng)，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行柔性化管理
在一個(gè)組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱(chēng)職，不但不能很好地完成工作任務(wù)，降低企業(yè)運(yùn)行的效率，而且很大程度上影響組織變革?，F(xiàn)有學(xué)者經(jīng)過(guò)元?jiǎng)偃瘟ρ芯勘砻鳎J(rèn)為管理者可分層來(lái)提高職責(zé)能力：高層應(yīng)該更加注重創(chuàng)造力、系統(tǒng)思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實(shí)踐能力、解決問(wèn)題的學(xué)習(xí)能力和溝通能力這幾方面進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展，基層管理者可以重點(diǎn)發(fā)展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。
不僅如此，對(duì)于那些喜歡寫(xiě)又長(zhǎng)又臭的報(bào)告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談?wù)撸邆淞俗黠L(fēng)的這些人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必將嚴(yán)重阻礙組織的發(fā)展。要削除這種管理錯(cuò)位，除了不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)外，就要求企業(yè)做好內(nèi)部提升和外部招聘制度，為企業(yè)尋找高素質(zhì)的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進(jìn)人才和推動(dòng)人才成長(zhǎng)的機(jī)制。從而為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革掃清障礙。
（二）利用柔性化組織管理理念，構(gòu)建“團(tuán)隊(duì)”型組織，增強(qiáng)組織群體凝聚力
事實(shí)上，在一個(gè)企業(yè)組織中員工所擁有知識(shí)的多少已成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的主要來(lái)源。這里的知識(shí)存在形式一般可分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，在前者主要體現(xiàn)在如專(zhuān)利、科學(xué)發(fā)明、特殊技術(shù)等，后者則是員工的創(chuàng)造性知識(shí)、思想和主觀能動(dòng)性的表現(xiàn)。顯性知識(shí)已為人所共知，隱性知識(shí)卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強(qiáng)行顯然是不可能的，這就要求企業(yè)以人為本，注重對(duì)員工個(gè)體全面的培養(yǎng)和鍛煉，并提供機(jī)會(huì)，尊重他們的個(gè)體價(jià)值，使其認(rèn)識(shí)到自身對(duì)企業(yè)的重要性，從而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感。在實(shí)際管理當(dāng)中可運(yùn)用如“激勵(lì)機(jī)制”這種柔性手段。
在企業(yè)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)型組織的過(guò)程中，要注意“偽團(tuán)隊(duì)”這種組織形式。沒(méi)有真正的相互協(xié)作與共同的責(zé)任的團(tuán)隊(duì)，那么它的存在將會(huì)大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團(tuán)結(jié)，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務(wù)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)工作能力與工作成績(jī)的臨時(shí)性的工作組，團(tuán)隊(duì)成員可以是臨時(shí)選任的。通過(guò)這種靈活的組織結(jié)構(gòu)形式實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性化。當(dāng)然在組織對(duì)外活動(dòng)中可保留原來(lái)職務(wù)稱(chēng)呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標(biāo)管理法”對(duì)工作進(jìn)行激勵(lì)。
(三)減少組織縱向?qū)蛹?jí)，由集權(quán)向分權(quán)過(guò)渡
一般來(lái)說(shuō)，管理層級(jí)越多，會(huì)增加信息流通成本，使組織對(duì)外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級(jí)，推倒組織間的圍墻，向員工進(jìn)行授權(quán)，實(shí)現(xiàn)管理層級(jí)扁平化，既有利于提高組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力，也有利于組織降低日常運(yùn)行成本。這一點(diǎn)一方面可通過(guò)裁減冗余人員、重新招募工作能力強(qiáng)的員工為企業(yè)注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開(kāi)展對(duì)現(xiàn)有員工的教育和培訓(xùn)，使他們的工作進(jìn)一步滿足企業(yè)發(fā)展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認(rèn)為，先前通用電器主管人員只是簡(jiǎn)單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計(jì)劃”，以使員工獲得更多的權(quán)力、工作自由，并運(yùn)用自身的創(chuàng)造性來(lái)改進(jìn)公司日常經(jīng)營(yíng)。
(四)適時(shí)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)行的柔性化
為了不斷適應(yīng)未來(lái)的多變性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況及戰(zhàn)略地位選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，如通過(guò)實(shí)行彈性預(yù)算，滾動(dòng)計(jì)劃。具體做法可以是：(1)企業(yè)在做戰(zhàn)略分析時(shí)，要在信息獲得能力的基礎(chǔ)上，做出適合自己企業(yè)特點(diǎn)的分析模型；(2)做好年度計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合。企業(yè)在制定3～5年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，要包括最近1年的年度計(jì)劃，年度計(jì)劃根據(jù)滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的分目標(biāo)來(lái)制定，要說(shuō)明具體的完成時(shí)間和主要的責(zé)任人；(3)是以財(cái)務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制作為年度計(jì)劃的支持，一定要以財(cái)務(wù)預(yù)算管理和目標(biāo)責(zé)任制的管理來(lái)支持企業(yè)的年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。
另外，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，必須有一個(gè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。需說(shuō)明的是，執(zhí)行到一定程度，不得不調(diào)整，這也是一種控制。企業(yè)在對(duì)影響每個(gè)項(xiàng)目的變化的因素進(jìn)行控制時(shí)，要先形成共識(shí)，沒(méi)有共識(shí)，公司的戰(zhàn)略行動(dòng)將缺乏合力。提倡戰(zhàn)略創(chuàng)新，避免管理僵化。
【參考文獻(xiàn)】
[1]劉興國(guó).知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)[J].經(jīng)濟(jì)師,2002，（5）.
對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，其競(jìng)爭(zhēng)力主要通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)拓、風(fēng)險(xiǎn)抵御等能力表現(xiàn)出來(lái)，并在這些能力綜合使用的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)在市場(chǎng)上的長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，在任何時(shí)期，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，都需要以其資源與能力為出發(fā)點(diǎn)，以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理模式為載體，從多個(gè)方面采取措施。在這種情況下，正確對(duì)待與處理企業(yè)的組織變革和創(chuàng)新就顯得十分必要，企業(yè)不但要積極的進(jìn)行組織創(chuàng)新，還應(yīng)以科學(xué)的態(tài)度，強(qiáng)化企業(yè)信息的傳遞效率，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)信息的收集、整理和利用的能力，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的完善，使其于外部環(huán)境之間建立起越來(lái)越緊密的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。而隨著信息技術(shù)的發(fā)展和社會(huì)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織形式也在隨之發(fā)展變化，以期在特定的外部環(huán)境下完成對(duì)自身資源和能力的最大限度的利用。而在當(dāng)前情況下，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)得到了前所未有的發(fā)展，對(duì)社會(huì)和企業(yè)的影響越來(lái)越深刻，它正改變著企業(yè)人力資源和物力資源的溝通和流動(dòng)方式，并對(duì)企業(yè)的行為——研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與管理等環(huán)節(jié)產(chǎn)生了重大的影響。本文以此為基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)組織的虛擬化變遷問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，首先分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征，然后討論了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)生的影響，最后從多個(gè)不同的側(cè)面，給出了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢(shì)，這些工作對(duì)實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)的組織創(chuàng)新是有一定的現(xiàn)實(shí)意義的。
一、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征分析
（1）全球性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的組織形式往往以股份制的形式存在，企業(yè)管理層的職責(zé)主要是為股東謀求利益，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，管理層為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，會(huì)在不同的國(guó)家或者地區(qū)招聘人才，如果企業(yè)需要特定的人才，企業(yè)往往會(huì)盡全力去招聘，而不會(huì)重視其所在的國(guó)家或者地區(qū)。進(jìn)一步的，企業(yè)的股東也具有全球化的特征，他們往往來(lái)自于不同的國(guó)家或者地區(qū)。這是因?yàn)?，股東關(guān)心的只是自己的利益，因此，當(dāng)他們看好某家企業(yè)時(shí)，就會(huì)將資金投入到該企業(yè)。更為重要的是，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種經(jīng)濟(jì)資源在全球范圍得到了更加合理的配置，全球市場(chǎng)就此得以形成。（2）快捷性特征。作為一種高速度的經(jīng)濟(jì)模式，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)使商家和顧客之間的交流時(shí)間變得更短，使人們之間的生活節(jié)奏變得更加快速。正因?yàn)槿绱?，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的信息傳播速度更快，企業(yè)所處的外部環(huán)境也在快速的變化，企業(yè)為了能夠在這樣的市場(chǎng)中獲得生存的機(jī)會(huì)，往往會(huì)改變它的組織結(jié)構(gòu)，以一種扁平化的形式與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間能夠直接的進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，便捷性可想而知。（3）共贏性特征。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度更加激烈。存在其中的企業(yè)為了能夠在市場(chǎng)中獲得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，需要改變以往的戰(zhàn)略模式，以合作或者聯(lián)盟的方式獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以并購(gòu)或者拆分的形式尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)或者自救。當(dāng)然，最為主要的企業(yè)生存模式是競(jìng)合關(guān)系，企業(yè)和企業(yè)之間能夠通過(guò)生產(chǎn)、分配、交換和營(yíng)銷(xiāo)上的交流與合作，提高企業(yè)自身或者聯(lián)盟整體的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)“雙贏”的最終目的。
二、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和生產(chǎn)模式的影響
（1）對(duì)企業(yè)生產(chǎn)方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)組織方式發(fā)生了重大的變化，虛擬垂直一體化的模式已經(jīng)得到越來(lái)越多企業(yè)的應(yīng)用。這是因?yàn)椋诰W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的存在性已經(jīng)不僅局限在企業(yè)規(guī)模額大小，因?yàn)樵谶@一大的時(shí)代背景下，企業(yè)進(jìn)入虛擬市場(chǎng)的門(mén)檻變得越來(lái)越低，任何企業(yè)都可以以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，與其他的企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)，向全球市場(chǎng)提品和服務(wù)，在這一過(guò)程中，企業(yè)是否擁有自己的生產(chǎn)設(shè)備和銷(xiāo)售渠道已經(jīng)變得不再重要。（2）對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行必要的創(chuàng)新，這樣才能使企業(yè)的管理具備更高的效率。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式受到了嚴(yán)重的沖擊。在信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的共同支撐下，新的非層級(jí)制呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢(shì)，具體表現(xiàn)為企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趨。在這一過(guò)程中，企業(yè)可以將信息化和網(wǎng)絡(luò)化手段應(yīng)用其中，提高其組織效率。（3）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式產(chǎn)生的影響。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)由于對(duì)供應(yīng)鏈的利用，使其管理成本得到了明顯的降低。同時(shí)，企業(yè)的客戶關(guān)系管理也因此達(dá)到了一個(gè)新的水平，一些新進(jìn)入的企業(yè)，由于地理?xiàng)l件等因素的限制，而最終被排斥在市場(chǎng)之外。為此，需要對(duì)其收入渠道進(jìn)行創(chuàng)新，只有這樣，才能重新界定其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的本質(zhì)，降低成本，提高效益。
三、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷趨勢(shì)
（1）組織結(jié)構(gòu)的柔性化。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的主要目的是將組織的資源進(jìn)行充分的利用，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性適應(yīng)能力。柔性組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)需要依照兩大原則進(jìn)行，即集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。對(duì)前者而言，其關(guān)鍵在于上下級(jí)之間能否建立起有效的信息溝通渠道，保證組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與組織的各項(xiàng)具體活動(dòng)之間形成有機(jī)的聯(lián)結(jié)關(guān)系；對(duì)后者而言，需要建立起二元組織，其中，一部分的目的是完成組織的經(jīng)常性任務(wù)；另一部分則要完成創(chuàng)新性任務(wù)和臨時(shí)性工作等。（2）企業(yè)組織間的虛擬運(yùn)作。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)重要表現(xiàn)，也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的最為直接的表現(xiàn)之一。在這一虛擬模式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要按照特定的邏輯進(jìn)行演化和推進(jìn)。比較典型的是電子商務(wù)的興起，它使企業(yè)組織之間的交易成本和協(xié)調(diào)成本實(shí)現(xiàn)了大幅的降低。盡管電子商務(wù)技術(shù)在某種程度上，改善了企業(yè)組織的低效率狀態(tài)，但是，無(wú)論是技術(shù)層面還是經(jīng)營(yíng)層面，這種低效率還是讓企業(yè)組織能夠積極的參與到市場(chǎng)交易中來(lái)，并在這一過(guò)程中確立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）組織邊界的開(kāi)放化和虛擬化。這種組織邊界的開(kāi)放和虛擬化指的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的邊界相對(duì)于組織外部環(huán)境而言，處在了動(dòng)態(tài)的選擇和滲透之中。組織邊界的開(kāi)放化使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不再是企業(yè)的自身范疇，還應(yīng)該包括可能與其產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的外部組織和力量，這些組織和力量使企業(yè)成為更大市場(chǎng)的一部分。這樣的企業(yè)組織系統(tǒng)已與整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)渾然一體。組織作為一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，并通過(guò)現(xiàn)代信息網(wǎng)，較為容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)組織系統(tǒng)中的某些要素組合起來(lái)，構(gòu)成新的機(jī)能，形成新的生產(chǎn)力。
四、結(jié)語(yǔ)
在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)的企業(yè)應(yīng)該充分意識(shí)到信息化和電子商務(wù)的重要性，它們已經(jīng)緊迫的逼到了各行各業(yè)的企業(yè)面前。在這種情況下，需要從戰(zhàn)略的高度最大限度的發(fā)展和利用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，并以此為契機(jī)，使企業(yè)融入到全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展大潮滯洪，不斷的增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。這是在面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)惟一的也是最為直接的選擇。我國(guó)的企業(yè)只有能夠通過(guò)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)與把握未來(lái)社會(huì)的基本走向，調(diào)整和變革其戰(zhàn)略思路、組織結(jié)構(gòu)和獲利模式，才能在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)和合作中實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
參 考 文 獻(xiàn)
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[3]張敬坤．網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的影響淺析[J]．經(jīng)濟(jì)與管理．2009（3）：10～13
美國(guó)現(xiàn)代管理學(xué)家米歇爾•哈默在1990年提出了企業(yè)再造的概念，其根本思想就是徹底摒棄大工業(yè)時(shí)代的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，重新建立適應(yīng)于當(dāng)代信息化與全球化需要的全新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。卓越質(zhì)量是新時(shí)期企業(yè)管理領(lǐng)域的一場(chǎng)深層次革命，它為傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的轉(zhuǎn)變提供了一個(gè)契機(jī)。
一、卓越質(zhì)量視角下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的實(shí)踐方向
1、高效靈活的職位設(shè)計(jì)
職位設(shè)計(jì)應(yīng)能調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性，促進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新，有效的溝通和技術(shù)分享。職位設(shè)計(jì)以往通常是遵循專(zhuān)業(yè)化分工原則：專(zhuān)業(yè)化分工提高了工作熟練程度，減少因工作變換而損失的時(shí)間，使用專(zhuān)用設(shè)備，擴(kuò)大勞動(dòng)者來(lái)源以及降低了勞動(dòng)成本等。但實(shí)踐證明，過(guò)度專(zhuān)業(yè)化分工也帶來(lái)了負(fù)面影響，諸如工作的枯燥、單調(diào)、乏味造成員工在生理、心理上的傷害，工作間協(xié)調(diào)成本上升等，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。過(guò)度的專(zhuān)業(yè)化分工已經(jīng)限制了員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新精神。當(dāng)今的信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)要求組織在職位設(shè)計(jì)時(shí)，要從技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性等全面考慮，同時(shí)還要使得職位有自主性并能夠?qū)ぷ骺?jī)效做出及時(shí)反饋。
2、從高聳到扁平化組織
傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)分工細(xì)致、管理嚴(yán)密，層次較多，因此被稱(chēng)為高聳型組織。這種組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越暴露其缺點(diǎn)，如層次多管理人員隨之增多、上下溝通成本增加，同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響了下級(jí)員工的積極性和創(chuàng)造性。扁平化是卓越質(zhì)量組織的共同特點(diǎn)。扁平化組織意味著更多的授權(quán)，增加了管理寬度，從而減少了組織層次和管理人員，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；員工有較大的自由性和創(chuàng)造性，有利于員工的選擇和培訓(xùn)。
3、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作
隨著組織面對(duì)的問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜，問(wèn)題的解決超出了個(gè)人和部門(mén)的能力和范圍時(shí)，團(tuán)隊(duì)成為組織完成任務(wù)的有效方式，同時(shí)團(tuán)隊(duì)也促進(jìn)了組織的知識(shí)創(chuàng)造和分享。團(tuán)隊(duì)不但給組織帶來(lái)好處，個(gè)人也會(huì)從中受益，如問(wèn)題解決技能的提高，個(gè)人交往能力的提高，對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程理解的加深，培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)角色的新技能，工作生活質(zhì)量的提高，滿足感和認(rèn)同感，感覺(jué)自己參與團(tuán)隊(duì)完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人所能等。
4、適時(shí)調(diào)整和完善
“啞鈴型扁平化”的組織結(jié)構(gòu)是一種新型的現(xiàn)代化管理組織結(jié)構(gòu)?！氨馄交苯M織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)決策層到操作層，中間管理層次大大減少、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化、冗員減少的組織形式，是一種緊湊而富有彈性的新型管理組織，具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)根據(jù)自身提供服務(wù)產(chǎn)品的特殊性和多元化發(fā)展的需要出發(fā)，可將組織結(jié)構(gòu)分為決策開(kāi)發(fā)、內(nèi)部管理和服務(wù)創(chuàng)利三部分。決策開(kāi)發(fā)把握公司的發(fā)展方向，服務(wù)創(chuàng)利是公司效益的來(lái)源，它們處在啞鈴的兩端，是企業(yè)管理的重點(diǎn)，而內(nèi)部管理則應(yīng)盡量人員精減，或采取委托管理的方式來(lái)提高管理效率和減少管理成本，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種趨勢(shì)。
此外，在適當(dāng)?shù)姆謾?quán)、良好的縱向和橫向溝通協(xié)調(diào)，以及員工活性化等方面，卓越質(zhì)量的組織也應(yīng)該有所作為。
二、重建卓越質(zhì)量的企業(yè)組織理念
基于卓越質(zhì)量理念的企業(yè)組織再造，其最核心的問(wèn)題是卓越質(zhì)量組織模式的重建，即以卓越質(zhì)量組織模式取代傳統(tǒng)科層式組織模式。這是衡量基于卓越質(zhì)量理念的企業(yè)是否做到真正卓越質(zhì)量的基本標(biāo)準(zhǔn)。卓越質(zhì)量理論是一種系統(tǒng)組織觀念，即將系統(tǒng)的觀念和方法運(yùn)用于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)中，將企業(yè)卓越質(zhì)量管理的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)層次、各種策略加以系統(tǒng)的組織和重構(gòu)。具體可從以下幾個(gè)方面著手:
1、樹(shù)立聚焦于顧客的經(jīng)營(yíng)立場(chǎng)
支配企業(yè)行為的經(jīng)營(yíng)觀念以及企業(yè)組織的行為模式經(jīng)歷了長(zhǎng)期的變遷過(guò)程，基于卓越質(zhì)量理念的企業(yè)組織再造要求企業(yè)或企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的立足點(diǎn)、著眼點(diǎn)得轉(zhuǎn)變，即由著眼于企業(yè)自身的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)觀念向著眼于顧客的新型經(jīng)營(yíng)觀念的轉(zhuǎn)變。顧客是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)所在，是企業(yè)行動(dòng)的指揮棒，是檢驗(yàn)企業(yè)成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)?！熬劢褂陬櫩汀睂?duì)企業(yè)而言不僅僅只是觀念上的轉(zhuǎn)變，而且還意味著企業(yè)運(yùn)行模式的根本變化。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)必須能夠想顧客之所想，急顧客之所急。必須能夠充分地理解顧客需求的變化。不僅只是被動(dòng)地傾聽(tīng)和依從，還必須能夠預(yù)期和領(lǐng)先。要做到比顧客自己更了解顧客，真正實(shí)現(xiàn)“聚焦于顧客”成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本出發(fā)點(diǎn)。
2、聚焦于組織變革的領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略部署
由傳統(tǒng)的組織向以顧客滿意為宗旨的組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變不可能自然而然地發(fā)生。這樣的轉(zhuǎn)變能否順利實(shí)現(xiàn)，首先取決于組織的管理當(dāng)局能否有效地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)鍵在于能否做好以下三個(gè)方面的工作：一是明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀的問(wèn)題；二是如何將組織的愿景加以戰(zhàn)略部署的問(wèn)題；三是關(guān)于企業(yè)文化的營(yíng)造和建設(shè)問(wèn)題。這三個(gè)方面的工作構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)，在實(shí)現(xiàn)這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，必須同管理者的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)緊密結(jié)合起來(lái)，才能充分地將組織的成員之間、群體之間的協(xié)同作用充分發(fā)掘出來(lái)，才能有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，也才有可能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)組織的生存和發(fā)展。
3、聚焦于從固守職能碉堡到面向橫向的過(guò)程
當(dāng)今一場(chǎng)席卷全球的深刻變革正在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域不斷深化中，其最主要的特征之一就是：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理正在從高度的職能專(zhuān)業(yè)化方式向以顧客為導(dǎo)向的過(guò)程方式轉(zhuǎn)變。這種變革源于驅(qū)動(dòng)和影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的幾種重要因素：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化、復(fù)雜性、成本沖擊及約束因素。這些因素的作用決定了當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的基本輪廓，在這種全新的環(huán)境中，以往支撐企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的信條正在變?yōu)槠髽I(yè)生存和發(fā)展的桎梏，一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的要求生存下去并能夠在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須徹底地面對(duì)顧客，必須快速、靈活、勇于創(chuàng)新并能夠持續(xù)不斷地改進(jìn)。
4、聚焦于建造過(guò)程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)不是一層不變的，它隨組織內(nèi)外的因素影響而發(fā)生改變。企業(yè)是社會(huì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，外界環(huán)境的變化必然會(huì)引起組織目標(biāo)的改變。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有很多類(lèi)型，以過(guò)程為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是比較有效的變革形式。但這并不意味著，完全否定傳統(tǒng)的科層式組織，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)當(dāng)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，從嚴(yán)格的職能等級(jí)到完全的過(guò)程導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)之間，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)生產(chǎn)階段來(lái)有變化地選擇，這是一個(gè)靈活而豐富的組織結(jié)構(gòu)，也是一種有廣泛適應(yīng)性而高效的組織結(jié)構(gòu)。
5、聚焦于建設(shè)活性化的組織
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變，需要組織的每一個(gè)人都要參與進(jìn)來(lái)。企業(yè)的管理層需要從活性化管理者入手，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)活化員工隊(duì)伍再到實(shí)現(xiàn)活性化的企業(yè)組織。實(shí)現(xiàn)這種活性化意味著使人們更具有主動(dòng)性，更具有主人翁意識(shí)，更具有為組織目標(biāo)而努力的能力和愿望。為使企業(yè)達(dá)到這種活性化的狀態(tài)，企業(yè)在實(shí)施組織重構(gòu)時(shí)就必須有一種系統(tǒng)的觀念，必須有一個(gè)“大愿景”，只有均衡地對(duì)影響組織績(jī)效的多個(gè)方面同時(shí)加以變革，才能實(shí)現(xiàn)顯著而持久的組織質(zhì)量績(jī)效改進(jìn)，最終在卓越質(zhì)量管理領(lǐng)域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。
三、卓越質(zhì)量視角下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)過(guò)程中需注意的問(wèn)題
通過(guò)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)可以克服以往職能結(jié)構(gòu)的一些缺點(diǎn)，但這個(gè)重構(gòu)的過(guò)程并非易事，我們需要注意以下問(wèn)題。
1、企業(yè)必須了解顧客價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素
聚焦于顧客滿意的真正驅(qū)動(dòng)因素可以強(qiáng)化觀察顧客價(jià)值的洞察力。例如：高速公路服務(wù)區(qū)在建造和設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于住宿和飲食建設(shè)的重點(diǎn)是顧客喜歡寬敞、豪華的房間和餐館，還是方便、舒適、經(jīng)濟(jì)的房間與美味可口而經(jīng)濟(jì)衛(wèi)生的飲食呢？答案很簡(jiǎn)單是后者。這一發(fā)現(xiàn)可能與某些高速公路服務(wù)區(qū)經(jīng)營(yíng)管理層的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是有出入的，或者說(shuō)很多就是一直以前者為努力的方向和目標(biāo)，這說(shuō)明我們對(duì)顧客滿意的真正驅(qū)動(dòng)因素的觀察分析能力還有待提高。
2、企業(yè)必須了解創(chuàng)造真正顧客價(jià)值的組織過(guò)程
這需要對(duì)整個(gè)企業(yè)的組織進(jìn)行詳盡的描述，但創(chuàng)建流程圖和描繪過(guò)程流程圖是一件復(fù)雜的工作，需要相關(guān)職能部門(mén)的員工對(duì)整個(gè)過(guò)程有從頭到尾的詳細(xì)了解，在很多情況下，為了向顧客提供價(jià)值，必須對(duì)現(xiàn)有的過(guò)程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，或必須從頭開(kāi)始重新設(shè)計(jì)一個(gè)全新的過(guò)程。
3、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和制度必須重新設(shè)計(jì)以達(dá)到和諧
當(dāng)企業(yè)的項(xiàng)目過(guò)程團(tuán)隊(duì)建立后，必須仔細(xì)重新審視業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，這樣有利于推動(dòng)過(guò)程整合行為的持久性和有效性。因?yàn)橐脒^(guò)程團(tuán)隊(duì)會(huì)增加組織的復(fù)雜性，必須明確過(guò)程團(tuán)隊(duì)之間、組織的其他部分之間的角色和評(píng)價(jià)程序。
4、要大力推進(jìn)組織在各方面的卓越質(zhì)量文化變革
企業(yè)的每位員工都要理解和接受新的卓越質(zhì)量組織理念并按其要求的方式行事。當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)折的過(guò)程中，以往的過(guò)程已經(jīng)失效，新的角色和責(zé)任還沒(méi)有完全明確或被理解，組織內(nèi)部的關(guān)鍵界面還沒(méi)有完全確立，這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期需要卓越質(zhì)量的企業(yè)文化發(fā)揮支撐和凝聚作用，因此卓越質(zhì)量的文化變革應(yīng)及時(shí)跟上組織重構(gòu)的節(jié)奏，在企業(yè)所有層面上進(jìn)行文化的變革。
參考文獻(xiàn)：
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