時(shí)間：2023-02-27 11:11:16
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一、薪酬體系制定的基本原則
企業(yè)的薪酬體系需要按照科學(xué)的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)，科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)體系是保證薪酬公平性的基礎(chǔ)。薪酬體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性主要體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計(jì)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合上，這樣可以使收入分配向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工傾斜，以達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
企業(yè)組織在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),一定要注意以下三點(diǎn):
一是薪酬體系要以明確一致的原則作指導(dǎo),并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)；
二是薪酬體系的制定要有民主性、參與性和透明性；
三是管理者要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件,并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。
另外，企業(yè)在制定薪酬體系的時(shí)候，通常存在以職位、能力或技能中的一項(xiàng)作為主要依據(jù)的現(xiàn)象。應(yīng)該根據(jù)員工的工作性質(zhì)來確定其薪酬設(shè)定的基本標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于生產(chǎn)、管理以及事務(wù)類員工的薪酬可以主要依據(jù)職位來制定；對(duì)于專業(yè)技術(shù)或研發(fā)類員工的薪酬依據(jù)員工的技能水平制定；而對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷人員則依據(jù)員工開拓市場(chǎng)的能力來制定薪酬。
二、薪酬管理內(nèi)容
第一，確定薪酬管理目標(biāo)。
根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標(biāo)具體地講包括以下三個(gè)方面:①建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績(jī)效；③努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
第二，選擇薪酬政策。
薪酬政策，就是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個(gè)方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平。
第三，制定薪酬計(jì)劃。
薪酬計(jì)劃，就是企業(yè)預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點(diǎn)等內(nèi)容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)要堅(jiān)持以下兩個(gè)原則：①與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原則；②以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為原則。第四，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。
薪酬結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。薪酬結(jié)構(gòu)具體的講包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容:①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務(wù)和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動(dòng)工資的比例以及基本工資及獎(jiǎng)勵(lì)工資的調(diào)整等。對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的確定和調(diào)整要堅(jiān)持給予員工最大激勵(lì)的原則。
三、目前企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀和問題
企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展依靠的就是核心員工，對(duì)于核心員工的合理需求企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量滿足。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，核心員工的流動(dòng)率是相當(dāng)高的，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀不容樂觀，問題層出不窮。
1、薪酬文化缺失、錯(cuò)誤觀念橫行?，F(xiàn)在的企業(yè)還沒有把薪酬當(dāng)作是一種文化來對(duì)待，即使有較少的企業(yè)意識(shí)到了薪酬文化的重要性，也只不過是在建設(shè)的初期。 “薪酬即工資”的觀念仍舊存在于很多人的大腦當(dāng)中，這種錯(cuò)誤的觀念使得企業(yè)的管理者認(rèn)為付出多少勞動(dòng)就應(yīng)該得到多少報(bào)酬，根本不顧及對(duì)員工的激勵(lì)。
2、薪酬結(jié)構(gòu)缺少激勵(lì)要素。大公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括了基本工資、績(jī)效工資、福利、津貼和獎(jiǎng)金等，在這樣的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)沒有特別大的聯(lián)系；浮動(dòng)薪酬的比例又較小，它與員工的績(jī)效是直接相連的。所以現(xiàn)在企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)無疑會(huì)挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價(jià)值的發(fā)揮。
3、缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來，由于企業(yè)缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)措施，導(dǎo)致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展于不顧。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)主要是依靠獎(jiǎng)金和績(jī)效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。
4、績(jī)效考核不完善。薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)應(yīng)當(dāng)是績(jī)效考核，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪酬分配。現(xiàn)在的管理者對(duì)績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不夠，沒有制定切實(shí)可行的績(jī)效考核體系并積極實(shí)施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷售人員，還包括了高層管理者和高級(jí)技術(shù)人員等，這些人員的績(jī)效應(yīng)當(dāng)如何來考核才能體現(xiàn)其價(jià)值，體現(xiàn)公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。
5、忽視精神激勵(lì)。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵(lì)的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時(shí)候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價(jià)值，其實(shí)它是一種強(qiáng)有力的精神激勵(lì)，其中涵蓋了職業(yè)規(guī)劃、未來的發(fā)展空間以及學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等等，將其好好利用，會(huì)收到雙方面激勵(lì)的效果。
這些問題的出現(xiàn)最主要的原因是錯(cuò)誤的薪酬觀念的導(dǎo)向性。過去，管理者為激勵(lì)工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機(jī)會(huì)，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵(lì)措施帶給核心員工一種信號(hào)――要想獲得更多的薪金報(bào)酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實(shí)際的績(jī)效，薪酬的激勵(lì)效果蕩然無存，而且給其他員工一種不平等的感覺?？?jī)效薪酬的分配過多地考慮年資和等級(jí)，這樣的做法肯定會(huì)打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
四、企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)機(jī)制改善
企業(yè)核心員工的重要性已經(jīng)不言而喻，對(duì)他們的激勵(lì)影響著企業(yè)未來的發(fā)展，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來越重視他們的需求。
1、樹立正確的薪酬價(jià)值觀。企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀的重要體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運(yùn)行提供了環(huán)境支持，建立一種以績(jī)效為導(dǎo)向的文化氛圍，使員工樹立一種與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致的薪酬價(jià)值觀，只有這樣薪酬的激勵(lì)作用才會(huì)發(fā)揮效力。
2、采用動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)。動(dòng)態(tài)薪酬的實(shí)質(zhì)就是使員工的報(bào)酬與其貢獻(xiàn)率成正比，削減固定部分的比重，加大動(dòng)態(tài)部分的報(bào)酬。這種動(dòng)態(tài)薪酬是建立在完善的績(jī)效考核體系之上的，合理有效的績(jī)效可以為薪酬動(dòng)態(tài)部分的確定提供有力的依據(jù)，而同級(jí)崗位之間則可以采用無等級(jí)的考核方法。
薪酬體系是否具有內(nèi)部公平性
薪酬的內(nèi)部公平性指的是薪酬支付的三個(gè)依據(jù)，即依據(jù)職位價(jià)值付薪、依據(jù)能力付薪、依據(jù)業(yè)績(jī)付薪。如果未能按照三個(gè)付薪依據(jù)支付薪酬，說明薪酬體系的炔抗平出現(xiàn)了問題。
是否依據(jù)職位價(jià)值付酬：職位價(jià)值大小是支付薪酬的主要依據(jù)，不少企業(yè)之所以出現(xiàn)員工對(duì)薪酬感覺不公平，主要問題在于大家對(duì)職位價(jià)值大小的認(rèn)知不一樣，比如傳統(tǒng)的根據(jù)行政級(jí)別支付薪酬，就會(huì)導(dǎo)致那些真正為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的核心崗位覺得不公平。
在判定是否依據(jù)職位價(jià)值付薪時(shí)，經(jīng)常用到的工具是散點(diǎn)回歸分析法，就是將現(xiàn)有人員的薪酬根據(jù)職位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果制作成散點(diǎn)圖，再擬合回歸成指數(shù)趨勢(shì)線。如果散點(diǎn)越接近趨勢(shì)線，說明越依據(jù)職位價(jià)值付薪，越分散說明越?jīng)]有按照職位價(jià)值付薪。
以某地產(chǎn)公司為例，該公司員工薪酬的回歸曲線如下圖所示：
從圖中可以看出該公司的回歸曲線與散點(diǎn)的離散度R2=0.916，說明該公司符合職位價(jià)值在付薪。一般根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來看，離散度在0.8以上可以認(rèn)為該公司符合職位價(jià)值付薪。如果低于0.8，說明沒有按照職位價(jià)值付薪。
是否依據(jù)能力付酬：每個(gè)人的能力大小有差異，在確定了薪酬的區(qū)間后，需要區(qū)分同一職位，不同的任職者能力的差異，能力強(qiáng)的在薪檔上會(huì)高一些，能力弱的在薪檔上會(huì)低一些。企業(yè)在做薪酬體系診斷的時(shí)候需要審查能力強(qiáng)弱是否與薪酬成正比。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如公司的維修工職級(jí)別為4級(jí)，薪酬設(shè)計(jì)的區(qū)間為年4.5萬- 6萬之間。如果對(duì)維修工的技能進(jìn)行評(píng)級(jí)，分為高、中、低三個(gè)等級(jí)，那么能力高的人薪酬就應(yīng)該在該薪酬區(qū)間的較高位置，而能力低的人薪酬應(yīng)該在該薪酬區(qū)間的較低位置。
是否依據(jù)業(yè)績(jī)付酬：?jiǎn)T工的業(yè)績(jī)有好有壞，一個(gè)好的薪酬體系通常能夠激勵(lì)員工做出更好的業(yè)績(jī)。
判定薪酬是否依據(jù)業(yè)績(jī)付酬需要從三方面去看：
第一是看在薪酬結(jié)構(gòu)中是否設(shè)置有浮動(dòng)薪酬部分；
第二是看浮動(dòng)薪酬是否與績(jī)效進(jìn)行了掛鉤；不少企業(yè)盡管設(shè)置了績(jī)效工資，但是績(jī)效工資沒有真正與績(jī)效結(jié)果掛鉤，變相地成為了固定工資的一部分，比如某企業(yè)工資條上有績(jī)效工資這一項(xiàng)，但每個(gè)月都是一個(gè)固定值。
第三是看績(jī)效是否能反映真實(shí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。有的企業(yè)設(shè)置了績(jī)效工資，績(jī)效工資也與績(jī)效結(jié)果掛鉤，但是績(jī)效考評(píng)是拍腦袋的，采取輪流坐莊或者主觀評(píng)價(jià)，導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果不能反映真實(shí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，這樣績(jī)效工資是起不到激勵(lì)作用的。
薪酬體系是否具有
外部競(jìng)爭(zhēng)性
薪酬體系需要診斷的一個(gè)重要方面就是與市場(chǎng)薪酬進(jìn)行比較是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)來說，并非每個(gè)企業(yè)都有條件做到所有崗位都具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于絕大部分企業(yè)來說，核心職位要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就成為了關(guān)鍵。
在做外部競(jìng)爭(zhēng)性分析之前，需要做市場(chǎng)薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)、同地區(qū)、同規(guī)模、同崗位相應(yīng)薪酬信息，從而分析企業(yè)的薪酬所處的市場(chǎng)水平，審視核心崗位是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。
以某高科技制造企業(yè)為例，將該公司的現(xiàn)有薪酬進(jìn)行擬合回歸，生成一條回歸曲線，并與市場(chǎng)上的薪酬水平進(jìn)行對(duì)比，對(duì)比如下圖所示：
從圖中可以看出，這家高科技公司的薪酬水平與市場(chǎng)相比，處于10-25分位的水平，該公司的薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力就比較低。如果該公司想要從市場(chǎng)上招聘優(yōu)秀的人才，就需要重新審視企業(yè)的薪酬策略，針對(duì)核心人才采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略。
薪酬結(jié)構(gòu)是否能起到
激勵(lì)作用
從薪酬的結(jié)構(gòu)來講，一般分為四個(gè)部分，一是基本工資，二是補(bǔ)貼，三是浮動(dòng)工資，四是福利。通常，我們把基本工資+補(bǔ)貼稱之為固定工資，薪酬結(jié)構(gòu)是否具有激勵(lì)性其實(shí)說的是薪酬的固浮比是否合理。
通常情況下，薪酬結(jié)構(gòu)方面有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要在診斷的時(shí)候重點(diǎn)關(guān)注：
一方面是薪酬的固浮比。浮動(dòng)部分比例越大，其薪酬的彈性就越大，也就是個(gè)人通過努力獲取的薪酬的差異化比較大。但在考慮固浮比方面也需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)。
先從企業(yè)成熟度的角度來看，成熟的企業(yè)通常是高固定、低績(jī)效。發(fā)展期的企業(yè)往往是中固定、高績(jī)效。
再?gòu)娜藛T的層級(jí)來看，一般基層崗位由于個(gè)人的業(yè)績(jī)對(duì)公司的影響相對(duì)較小，個(gè)人的努力與否對(duì)業(yè)績(jī)的好壞影響的程度也比較弱，因此采用高固定+低浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)上固浮比大約在8：2左右，而企業(yè)的中層人員個(gè)人的業(yè)績(jī)對(duì)公司的影響是較大的，個(gè)人的努力與否對(duì)業(yè)績(jī)的影響比較大，因此采用中固定+中浮動(dòng)，市場(chǎng)上的固浮比大約在6：4左右。高層人員由于個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)公司的影響巨大，因此采用低固定+高浮動(dòng)，市場(chǎng)上固浮比大約在4：6左右。
另一方面是薪酬的顯性化與隱性化的問題。基本工資比較顯性化，是每個(gè)月的無責(zé)任薪酬，員工只要正常出勤，就能拿到這部分工資，這部分的工資就是顯性化的工資。浮動(dòng)工資相對(duì)比較顯性化，受員工業(yè)績(jī)以及公司效益影響比較大。補(bǔ)貼在顯性化方面不如基本工資，在員工的眼里補(bǔ)貼屬于額外支付的一種補(bǔ)助。而且有些補(bǔ)助并不是每個(gè)月都會(huì)支付，比如高溫補(bǔ)貼，所以補(bǔ)貼對(duì)員工來講只是額外的一種補(bǔ)助，并不會(huì)把它當(dāng)做工資收入的一部分。
福利的顯性化程度最弱。尤其是非現(xiàn)金福利，比如過節(jié)給每個(gè)員工發(fā)一桶油，員工不會(huì)把這桶油算做工資收入的一部分。實(shí)際上公司是支付了成本的。還有一些國(guó)企，給員工的社保比較齊全，往往比一些民企支付的社保種類要多，基數(shù)要高，像企業(yè)年金，每年支付大量的金額，但這部分錢并沒有進(jìn)到員工每個(gè)月的工資卡上。因此，員工也不都是能把它當(dāng)做收入的一部分。
薪酬是否能具備發(fā)展性
一個(gè)好的薪酬管理體系不僅僅只是考慮解決眼前的薪酬問題，而且要具有前瞻性。要考慮員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在崗位有限的情況下，為員工打開向上發(fā)展的空間，對(duì)其能力的增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)在薪酬上給予認(rèn)可。
通常情況下，一個(gè)考慮了發(fā)展性的薪酬體系會(huì)注重員工薪酬的普{(diào)和個(gè)性化調(diào)整。
普調(diào)方面：
1.根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)調(diào)整；
2.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)整；
3.根據(jù)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)整。
企業(yè)在薪酬的普調(diào)方面一定要留有一定的空間，如果長(zhǎng)期不進(jìn)行普遍調(diào)整，員工的薪酬會(huì)在市場(chǎng)上不具備薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，容易造成人員流失。
個(gè)性化調(diào)整方面：
1.根據(jù)員工績(jī)效表現(xiàn)調(diào)整；
2.根據(jù)員工任職資格變化調(diào)整；
3.根據(jù)員工職位變化調(diào)整。
企業(yè)需要根據(jù)員工的個(gè)體情況進(jìn)行及時(shí)的薪酬調(diào)整，讓員工感受到個(gè)人進(jìn)步帶來的回報(bào)，能夠更激發(fā)員工的進(jìn)取心。
典型案例：某公司是一家成立于20世紀(jì)80年代末期的物業(yè)公司，屬于某國(guó)有大型集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司，在早年間，發(fā)展迅速，成為當(dāng)?shù)匚飿I(yè)行業(yè)的翹楚，但是隨著物業(yè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸增多，利潤(rùn)空間在逐漸被擠壓。為了確保企業(yè)的利潤(rùn)不降低，公司在人工成本方面控制得非常嚴(yán)格，每年的年度薪酬調(diào)整，公司最多只對(duì)公司3%的人進(jìn)行調(diào)整，而且幅度一般也不超過5%。這樣一來，很多員工的薪酬和五六年前的薪酬一樣，但是社會(huì)物價(jià)在上漲，相當(dāng)于薪酬水平是不漲即降，人員的流失率急劇上升。
這樣的后果就是以低于市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)招人，人員流失，接著再以低薪招人，接著再流失，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。
對(duì)于這種現(xiàn)象，筆者的建議是：
1.企業(yè)的薪酬還是應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，以確保跟上居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)上漲，但是具體漲幅也要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)效益而定。
2.公司的核心人才薪酬漲幅可以適當(dāng)高一些，避免薪酬調(diào)整一刀切。
3.薪酬的調(diào)整應(yīng)該基于業(yè)績(jī)，也就是說薪酬的增長(zhǎng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，經(jīng)營(yíng)效益好，漲薪幅度就大。
薪酬水平能夠具有保障性
完整的薪酬管理體系，由薪酬目標(biāo)、薪酬政策、實(shí)現(xiàn)薪酬目標(biāo)和薪酬政策的薪酬技術(shù)三個(gè)部分組成，如圖1所示。
一、薪酬目標(biāo)
薪酬目標(biāo)是設(shè)計(jì)薪酬制度的核心，是變革薪酬制度的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)，亦可說是薪酬制度的靈魂不同的薪酬目標(biāo)，決定著不同的薪酬政策、薪酬內(nèi)容、以及薪酬制度制訂過程中所需要使用的策略和方法。
設(shè)計(jì)薪酬制度是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，圖1右邊列出了一般情況下薪酬制度的基本目標(biāo)：支持戰(zhàn)略、公平和合法
(一)支持戰(zhàn)略
支持戰(zhàn)略是指承擔(dān)不同職能和任務(wù)目標(biāo)員工的薪酬水平應(yīng)當(dāng)支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；應(yīng)該與人力資源戰(zhàn)略和目標(biāo)正確配合，能夠促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)相符合。
組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)影響員工的行為。要設(shè)計(jì)一種能使員工的努力與組織的目標(biāo)相一致的薪酬結(jié)構(gòu)，應(yīng)該把每個(gè)職位與組織目標(biāo)之間的關(guān)系闡述清楚。員工越是清楚地了解他們的工作與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)越是能使員工的行為與組織目標(biāo)相一致。
設(shè)計(jì)績(jī)效工資制度的關(guān)鍵在于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在具體操作中，需要考慮績(jī)效目標(biāo)、衡量尺度、適用性、工資計(jì)發(fā)等因素。
薪酬體系的設(shè)計(jì)還應(yīng)當(dāng)有利于保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、取悅客戶和控制成本。
(二)公平
公平是薪酬制度的基礎(chǔ)?！肮綄?duì)待所有員工”或“按勞分配”、“同工同酬”，這些表述反映了對(duì)公平的關(guān)注。它強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，確保薪酬體系對(duì)所有的員工都公平。
對(duì)員工來說有兩種類型的公平：
1、分配的結(jié)果公平
分配的公平感來源于兩個(gè)方面的分配關(guān)系：一是企業(yè)和員工之間的分配關(guān)系，即勞動(dòng)和資本的關(guān)系。
這一關(guān)系表現(xiàn)為員工實(shí)際獲得的報(bào)酬數(shù)量與按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量的產(chǎn)出之間的關(guān)系，如人工費(fèi)比率、勞動(dòng)分配率等。在銷售額、增加值一定的條件下，人工費(fèi)比率或勞動(dòng)分配率，決定了增加值中的資本要素報(bào)酬總額和勞動(dòng)要素報(bào)酬總額。二是員工之間的分配關(guān)系，即在勞動(dòng)要素報(bào)酬總額一定下，勞動(dòng)要素報(bào)酬總額中在勞動(dòng)者之間的分配關(guān)系。
2、決定分配結(jié)果的程序公平
分配結(jié)果的公平，在很大程度上是靠分配決策程序的公平?jīng)Q定的。可以認(rèn)為，沒有分配決策過程的公平，就沒有分配結(jié)果的公平。
實(shí)踐證明，這種公平對(duì)員工的滿意度影響更大，通常使用公平分配和公平程序決定報(bào)酬的組織，被認(rèn)為更可信賴并將導(dǎo)致更高的組織承諾水平。
員工對(duì)過程公平的認(rèn)可程度將對(duì)他們是否接受分配結(jié)果產(chǎn)生重大的影響，如果員工和企業(yè)認(rèn)為確定薪酬結(jié)果的方式是公平的，他們就愿意接受低工資。
要做到薪酬過程公平，應(yīng)遵循以下四點(diǎn)：(1)薪酬結(jié)構(gòu)要適用于全體員工；(2)允許員工并鼓勵(lì)員工代表參與薪酬制定過程；(3)員工要有對(duì)薪酬不滿的申訴程序；(4)使用的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確。
在公平方面一個(gè)關(guān)鍵的因素是溝通。員工們想提前知道組織對(duì)他們的期望是什么。他們也需要組織給他們提供一個(gè)達(dá)到這些期望的機(jī)會(huì)。同時(shí)，如果績(jī)效被判定為與這些標(biāo)準(zhǔn)有差距的話，他們需要一個(gè)求助機(jī)制。在工會(huì)條件下，工會(huì)被認(rèn)為是一種申訴的機(jī)制。在一個(gè)非工會(huì)化的環(huán)境下，也需要建立類似的機(jī)構(gòu)。
(三)合法
“合法”作為薪酬決策的目標(biāo)之一，就是要遵守各種全國(guó)性的和地方性的法律法規(guī)。這是維持和提高企業(yè)信譽(yù)的關(guān)鍵，也是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。為了維護(hù)良好的信譽(yù)，確?？?jī)效工資制度與薪酬法律相吻合是必要的。
二、戰(zhàn)略性薪酬政策
薪酬政策為薪酬體系之本，體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的價(jià)值觀，并直接影響和決定著員工行為。每個(gè)企業(yè)都必須致力于研究圖1左邊所包括的戰(zhàn)略性薪酬政策：內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、員工貢獻(xiàn)、薪酬管理。
表1是洛克希德公司工程技術(shù)職位的薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了該公司的薪酬政策。
薪酬結(jié)構(gòu)，是指在同一組織內(nèi)不同職位或不同技能薪酬水平的排序形式。它強(qiáng)調(diào)薪酬等級(jí)的多少，不同等級(jí)薪酬之間級(jí)差的大小，以及決定薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)。
(一)內(nèi)部一致性
內(nèi)部一致性，通常稱作內(nèi)部公平，是指薪酬結(jié)構(gòu)(即薪酬差別，下同)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系。
它強(qiáng)調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的規(guī)范性和統(tǒng)一性，即要對(duì)所有員工公平，按照統(tǒng)一的尺度來衡量每一員工的崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，而不管他們的身份如何；要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。
內(nèi)部一致性決定著企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。
它通過對(duì)企業(yè)內(nèi)各個(gè)崗位進(jìn)行崗位分析，編制崗位說明書，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)并考慮組織的戰(zhàn)略意圖、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、員工的特征和工作性質(zhì)等要素對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定企業(yè)內(nèi)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)主要包括以下三個(gè)要素：(1)薪酬等級(jí)，它是薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)之一，是反映等級(jí)的數(shù)目和各等級(jí)之間的關(guān)系。有些企業(yè)分層較多，但有些企業(yè)分層較少。(2)薪酬級(jí)差，即不同等級(jí)之間的薪酬差異。薪酬結(jié)構(gòu)十分傾向于支付高薪酬給資格要求高、工作條件差、教育投入高的職位。在薪酬管理中，各類薪酬級(jí)差包括：職業(yè)生涯中不同階段的薪酬差異、上下級(jí)之間的差異、工會(huì)會(huì)員和非工會(huì)會(huì)員之間的差異，管理人員與一般員工的差異等。(3)薪酬結(jié)構(gòu)確定的標(biāo)準(zhǔn)(或依據(jù))，即確定薪酬結(jié)構(gòu)等級(jí)和差異大小的標(biāo)準(zhǔn)可歸納為以崗定酬和以人定酬，以及以崗定酬和按人定酬相結(jié)合。以崗定酬依據(jù)的是工作內(nèi)容即以完成了的工作任務(wù)、組織所期望的行為、期望的結(jié)果來確定薪酬的高低。以人定酬關(guān)注的是人，即員工擁有的技能或知識(shí)，或者是組織認(rèn)為員工具備了的能力。
影響組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的因素包括；(1)組織外部因素：包括文化與風(fēng)俗習(xí)慣；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力；政府政策、法律和法規(guī)。(2)組織內(nèi)部因素：包括組織戰(zhàn)略；崗位設(shè)計(jì)；人力資源政策。(3)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)；即把內(nèi)部因素與外部因素統(tǒng)一起來，較高職位的薪酬往往受組織內(nèi)部因素的影響，而較低職位的薪酬往往受外部因素的影響。(4)員工的接受程度：是決定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素，也是保證薪酬結(jié)構(gòu)公平與否的關(guān)鍵。
內(nèi)部—致性既是影響薪酬水平的決定性因素，也影響善其他三個(gè)薪酬決策目標(biāo)：(1)決定著員工的去留；(2)決定著是否愿意額外地進(jìn)行著投資以使自己更具有適應(yīng)性；(3)決定著他們是否會(huì)承擔(dān)更大的責(zé)任。
(二)外部競(jìng)爭(zhēng)力
外部競(jìng)爭(zhēng)力，是指雇主如何參照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。它強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系。它具有市場(chǎng)相對(duì)性，即與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平的對(duì)比性。
盡管薪酬水平是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因素，但競(jìng)爭(zhēng)也包括選擇多種薪酬形式，如紅利、持股、靈活的福利、職業(yè)機(jī)會(huì)、具有挑戰(zhàn)性的工作等。
在實(shí)際動(dòng)作中，薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力是通過選擇高于、低于或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的薪酬水平來實(shí)現(xiàn)的。在組織內(nèi)，不同職位平均薪酬的排列就是該組織的薪酬水平。
視外部競(jìng)爭(zhēng)情況而定的薪酬水平?jīng)Q策對(duì)薪酬目標(biāo)具有雙重影響：
1、確保薪酬足夠吸納和維系員工。這是對(duì)員工態(tài)度和行為的影響。一旦員工發(fā)現(xiàn)他的薪酬低于企業(yè)內(nèi)其他同行，他們就很有可能會(huì)離開。這就是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上為什么對(duì)某種工作沒有“通行薪酬水平”或“通行市場(chǎng)工資”的原因。
2、控制勞動(dòng)力成本以使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力。這是對(duì)企業(yè)運(yùn)作成本的影響。在其他條件相同的情況下，薪酬水平越高，勞動(dòng)力成本越高。由此可見，外部競(jìng)爭(zhēng)直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。
影響外部競(jìng)爭(zhēng)力的因素可歸納為以下方面產(chǎn)生的壓力：(1)勞動(dòng)力市場(chǎng)上尋求具有技能和能力的員工的壓力；(2)產(chǎn)品市場(chǎng)或服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的影響；(3)對(duì)組織或勞動(dòng)力特殊的需要。這些因素共同影響薪酬水平的決策。
(三)員工貢獻(xiàn)
員工貢獻(xiàn)是指企業(yè)對(duì)員工業(yè)績(jī)的重視。對(duì)績(jī)效和(或)工齡的重視程度是一項(xiàng)重要的薪酬決策，因?yàn)樗苯佑绊懼鴨T工的工作態(tài)度和工作行為。凡是清楚地制定了績(jī)效工資政策的企業(yè)，在制定薪酬制度時(shí)會(huì)更為注重績(jī)效工資和激勵(lì)工資。
員工的績(jī)效取決于以下三個(gè)因素；(1)完成任務(wù)的技能和能力；(2)在本崗位工作實(shí)踐、規(guī)則、原理和程序等方面所擁有的知識(shí)；(3)完成任務(wù)的意愿。
(四)薪酬管理
薪酬管理是薪酬模式的最后一塊基石。盡管企業(yè)設(shè)計(jì)了一整套包括內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)力、員工貢獻(xiàn)在內(nèi)的薪酬制度，但如果管理不善，則不可能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。管理者必須把各種薪酬形式(如基本工資、短期和長(zhǎng)期激勵(lì)工資)規(guī)劃在該制度之內(nèi)，做好與員工的溝通，還要對(duì)該制度能否達(dá)到目標(biāo)做出準(zhǔn)確判斷。
三、薪酬技術(shù)
薪酬技術(shù)則是達(dá)到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。圖1中間的部分給出了薪酬技術(shù)。薪酬技術(shù)把四種基本戰(zhàn)略和三個(gè)薪酬目標(biāo)聯(lián)系起來。
(一)保證內(nèi)部一致性的技術(shù)
貫徹內(nèi)部一致性政策的技術(shù)和程序是：從工作分析開始，把有關(guān)某人和(或)某職位的信息收集起來編制崗位說明書；從企業(yè)戰(zhàn)略、完成企業(yè)的短期目標(biāo)的需要出發(fā)，制訂覆蓋所有崗位和任職員工的《崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系》；按照崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系所定的價(jià)值尺度，實(shí)施崗位評(píng)價(jià)，形成企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。運(yùn)用到工資分配上，就是工資等級(jí)表的基礎(chǔ)：崗位等級(jí)序列表。
(二)保證對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)
對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，是通過參照同行的薪酬水平，給類似職位確定薪酬而建立起來的。確定薪酬水平要經(jīng)過薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查要經(jīng)歷以下三個(gè)步驟：
1、界定一個(gè)企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)。確定相關(guān)市場(chǎng)的因素通常有以下三個(gè)：(1)職業(yè)(資格要求)；(2)地理位置；(3)產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)資料和勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)資料，在界定相關(guān)市場(chǎng)時(shí)哪一個(gè)價(jià)值更大，取決于相關(guān)因素作用的大小。
當(dāng)以下因素起作用時(shí)，產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)值的資料更有意義：(1)勞動(dòng)力成本在總成本中的比重較大；(2)產(chǎn)品需求根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格變化而變化，即產(chǎn)品的需求彈性很大。(3)勞動(dòng)供給彈性很大，即薪酬水平對(duì)勞動(dòng)供給的影響很大；(4)員工的技能只適應(yīng)某一產(chǎn)品市場(chǎng)，而且將繼續(xù)如此。
當(dāng)以下因素屬實(shí)，勞動(dòng)力市場(chǎng)的資料會(huì)更有價(jià)值：(1)組織在吸納和留住員工方面存在困難；(2)招聘成本較高。
2、組織薪酬調(diào)查，弄清其他企業(yè)與本企業(yè)薪酬等級(jí)相應(yīng)的職位支付多少薪酬。
3、利用以上信息和企業(yè)的決策確定一個(gè)薪酬框架，即薪酬政策線，也稱工資中線或工資基準(zhǔn)線，最終建立起企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。
薪酬框架影響企業(yè)吸納和留住人才的能力，也影響企業(yè)控制勞動(dòng)成本的能力。
(三)衡量員工貢獻(xiàn)的技術(shù)
對(duì)員工貢獻(xiàn)重視的基礎(chǔ)是根據(jù)績(jī)效和(或)工齡加薪、激勵(lì)方案、股票期權(quán)和其他以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的工資形式。全球越來越多的企業(yè)采用某種形式的激勵(lì)方案和員工共享經(jīng)營(yíng)成果。
根據(jù)績(jī)效支付薪酬，除了影響管理成本外，還能影響員工的態(tài)度和行為，尤其是影響有能力的員工加入該企業(yè)并留下來努力工作的意向。
(四)薪酬管理技術(shù)
薪酬管理技術(shù)主要有：薪資預(yù)算、人工成本控制；薪酬溝通；薪酬診斷與再造等。
1、薪酬預(yù)算。即薪資預(yù)算，包括加薪計(jì)劃、工資總額計(jì)劃、平均工資計(jì)劃。
在以往比較傳統(tǒng)的企業(yè)員工薪酬的方案設(shè)計(jì)當(dāng)中，員工的薪酬主要是由自己工作的職位決定，職位所體現(xiàn)出來的價(jià)值對(duì)員工的自身的價(jià)值起著很大的作用，如果員工的薪酬增長(zhǎng)，那么就要查看職位是否存在空缺。因?yàn)槁毼簧系娜笔В筒荒苷嬲臐M足員工的一些需求，由于企業(yè)很少考慮員工的實(shí)際情況和需求，這樣就會(huì)阻礙員工日后的發(fā)展，也就會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來消極的影響。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和改革，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面將注意力投入到了人的身上，摒棄了舊的員工薪酬管理理念，不僅讓員工在物質(zhì)方面滿意，而且還考慮了如何在工作中激勵(lì)員工努力工作，這樣就形成了一個(gè)良好的績(jī)效的薪酬管理體系，也能將績(jī)效的薪酬管理理念體現(xiàn)了出來。
一、績(jī)效的內(nèi)涵及與薪酬管理之間存在的關(guān)系
（一）績(jī)效的內(nèi)涵
績(jī)效是指工作人員將自己的工作任務(wù)完成所產(chǎn)生的工作效率。對(duì)于績(jī)效的內(nèi)涵，不同的研究者對(duì)其的理解都有所不同。針對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，所謂的績(jī)效就是員工日常的工作質(zhì)量、工作量及工作的效率。然而對(duì)于企業(yè)的員工來說，績(jī)效就是對(duì)企業(yè)員工日常的工作情況進(jìn)行考評(píng)，使員工的工作行為得到企業(yè)上級(jí)的認(rèn)可。員工的績(jī)效對(duì)企業(yè)整體的工作效率起著決定性作用，同時(shí)也能夠體現(xiàn)出員工自身的價(jià)值。所以，理解績(jī)效的基本內(nèi)涵，不僅對(duì)企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)員工自身的發(fā)展都有著重要的影響。
（二）薪酬、薪酬管理的內(nèi)涵
薪酬主要是指企業(yè)員工在企業(yè)中通過自己的工作而獲取一定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬及享受相應(yīng)的福利待遇。員工從企業(yè)中獲取的薪酬能夠給員工的生活帶來很大的幫助，進(jìn)而滿足員工的日常生活需求。
薪酬管理主要是指由企業(yè)的管理人員對(duì)員工薪酬的發(fā)放負(fù)責(zé)，其主要的目的就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，是企業(yè)員工的薪酬能夠有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣可以將很多人才吸引過來，同時(shí)，給予員工更多的關(guān)懷，讓他們?cè)谄髽I(yè)中能夠得到工作的滿足感，并激勵(lì)他們上進(jìn)，通過建立激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于優(yōu)秀的員工給予薪金獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能將人才留住，進(jìn)而降低企業(yè)人工的成本，使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中擁有一席之地。
二、績(jī)效的薪酬管理體系構(gòu)建策略
隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，績(jī)效的薪酬管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有著巨大的影響，同時(shí)在人力資源管理中的分量也很重。作為企業(yè)考慮的因素有很多，不僅要為企業(yè)留住更多的有用人才，而且還要處理好企業(yè)和員工之間的關(guān)系，這樣才能真正的實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的公平性，才能促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，只有員工在薪酬方面得到了滿足，才能將績(jī)效的薪酬管理體系進(jìn)一步完善。
（一）績(jī)效的薪酬管理體系建構(gòu)的條件
為了跟上社會(huì)發(fā)展的步伐，作為企業(yè)必須加快企業(yè)的改革力度，比如說在企業(yè)中建立健全完善的績(jī)效的薪酬管理體系。因?yàn)檫@種管理體系適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展需要，能夠使企業(yè)員工在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程中能夠擁有自己的薪金報(bào)酬，同時(shí)這種管理體系還要對(duì)員工的職位進(jìn)行評(píng)估，也是就是讓每一位員工都能夠堅(jiān)持自己的工作職責(zé)，做好自己分內(nèi)的事情，另外還要對(duì)企業(yè)的員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行定期的考核，通過績(jī)效來查看員工工作量，進(jìn)而計(jì)算員工應(yīng)該獲得的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
（二）建立長(zhǎng)期的績(jī)效考核制度
在企業(yè)中績(jī)效的薪酬管理體系是由三個(gè)部分組成的，其中主要包括企業(yè)員工在工作中的基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金。當(dāng)企業(yè)員工在接受考核前，需要明確的是考核的主要指標(biāo)，同時(shí)，還要保證考核的結(jié)果必須具備可操作性，這樣可以使績(jī)效的薪酬管理體系更加完善。
（三）員工績(jī)效考核的基本條件
員工績(jī)效考核需要滿足基本條件，也就是要熟悉員工所在的崗位和工作職責(zé)，同時(shí)各項(xiàng)工作還要進(jìn)行專人管理和監(jiān)督以及對(duì)其工作流程和工作方法給予正確的指導(dǎo)，這樣才能更好的對(duì)員工工作進(jìn)行考核。
（四）充分發(fā)揮績(jī)效的薪酬管理體系作用
績(jī)效的薪酬管理體系能夠?qū)⑵涔叫猿浞值陌l(fā)揮出來，為了讓員工感受到公平性，企業(yè)就必須考慮如何才能降低企業(yè)生產(chǎn)的勞動(dòng)成本，并激勵(lì)員工熱愛工作，進(jìn)而使企業(yè)獲取更多的利潤(rùn)。但是在有些企業(yè)中也存在著一定的問題，例如，有的企業(yè)在給員工發(fā)放薪酬時(shí)，讓員工對(duì)自己的薪酬保密，不對(duì)他人說起，這樣就使得員工的薪酬不夠透明，在企業(yè)中員工會(huì)為此產(chǎn)生疑問，這樣就會(huì)產(chǎn)生消極的工作情緒，時(shí)常會(huì)認(rèn)為工作沒有積極性，沒有價(jià)值所在，于是企業(yè)員工的抱怨會(huì)越來越多，這樣企業(yè)就很難留住員工，而造成人才缺失的現(xiàn)象。因此，建立正確的績(jī)效薪酬管理體系對(duì)企業(yè)和員工自身來說至關(guān)重要。
三、結(jié)束語
綜上所述，現(xiàn)今社會(huì)不能缺少人力資源，因?yàn)槿四軌騽?chuàng)造出更多的實(shí)用價(jià)值，人的價(jià)值也往往體現(xiàn)在自己在工作中所獲得薪酬多少上。作為一個(gè)企業(yè)只有將績(jī)效和薪酬管理有效的結(jié)合在一起，才能將企業(yè)員工的工作熱情激發(fā)出來，才能招攬更多的人才，才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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0.引言
薪酬管理體系作為保護(hù)和提高員工工作熱情的最有效的激勵(lì)手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我國(guó)企業(yè)的改革已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展，部分企業(yè)在改制的過程中，對(duì)薪酬體系作用的認(rèn)識(shí)已經(jīng)經(jīng)歷了從最初的成本支出理念逐步向管理理念轉(zhuǎn)變的階段。本文就企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
1.企業(yè)薪酬管理體系構(gòu)建的必要性
1.1有助于體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者管理思想
經(jīng)營(yíng)者可根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人才的需求情況，擬定不同的薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)處于高速成長(zhǎng)階段，經(jīng)營(yíng)者可選擇較高的浮動(dòng)工資比例，以激發(fā)員工的工作熱情、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、客戶資源穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)者則可降低浮動(dòng)工資比例，以保證加強(qiáng)對(duì)薪酬成本的控制。若企業(yè)需要引進(jìn)高學(xué)歷人才，以改善人才結(jié)構(gòu)，則可以增加學(xué)歷補(bǔ)貼，以增強(qiáng)對(duì)高學(xué)歷人才的吸引力；若企業(yè)希望員工更長(zhǎng)久的為企業(yè)服務(wù)，則可增加員工補(bǔ)貼，以提高老員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
1.2有助于保障企業(yè)留住人才
企業(yè)的薪酬水平設(shè)計(jì)包括了外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平三個(gè)層面。通過與同行業(yè)類似崗位的薪酬進(jìn)行比較，保證薪酬的外部公平和競(jìng)爭(zhēng)性，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴(yán)重偏離市場(chǎng)水平從而造成不穩(wěn)定的因素。通過企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬與崗位價(jià)值相匹配，保證薪酬的內(nèi)部公平，避免因此造成的員工流失。同時(shí)，相同崗位設(shè)計(jì)不同薪級(jí)和薪檔，與員工的能力和業(yè)績(jī)相匹配，體現(xiàn)了充分員工的能力價(jià)值，發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)性。
1.3有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展
企業(yè)的薪酬調(diào)整機(jī)制包括了宏觀調(diào)整（以企業(yè)為主體）和微觀調(diào)整（以員工為主體）兩個(gè)方面。宏觀層面，企業(yè)需要在每年年末進(jìn)行新一年度的薪酬預(yù)算前，首先應(yīng)對(duì)上一年度的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析和評(píng)估，根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r確定總薪酬調(diào)節(jié)幅度。微觀層面，企業(yè)要根據(jù)員工的個(gè)體表現(xiàn)，對(duì)其在過去一年中的表現(xiàn)給予充分肯定和認(rèn)可，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，讓員工感受到與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。另外，企業(yè)的薪酬管理體系的作用還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源配置方面。人是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財(cái)政資源的作用，從而使企業(yè)得以運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平、效益水平和發(fā)展速度。薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要工具，推動(dòng)著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整能夠有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理流動(dòng)，促成合乎企業(yè)發(fā)展的人力資源配置。同時(shí)，也能夠?qū)Σ块T業(yè)績(jī)和行為形成有效的監(jiān)督和激勵(lì)，以指導(dǎo)部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設(shè)計(jì)工資體系，依個(gè)人能力為核心支付工資，通過價(jià)值體現(xiàn)將職位與個(gè)人能力有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“人盡其才”，促進(jìn)人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進(jìn)人力資源水平提高的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的監(jiān)督、管理和優(yōu)化配置。不同的企業(yè)對(duì)薪酬體系的設(shè)計(jì)和選擇可能會(huì)不同，但有一點(diǎn)可以明確，只有認(rèn)知薪酬管理體系的作用機(jī)理、把握薪酬要素在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。
2.構(gòu)建企業(yè)薪酬管理體系的實(shí)施方案
2.1薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問題，做到薪酬個(gè)性化和有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：第一，企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個(gè)公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。第二，進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等信息。第三，薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2.2確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。
2.3職位分析
職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作。基本步驟包括：結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系；然后進(jìn)行崗位職責(zé)調(diào)查分析；最后由崗位員工、員工上級(jí)和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
2.4崗位評(píng)價(jià)
崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列。崗位評(píng)價(jià)以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來進(jìn)行。
2.5薪酬類別
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制，管理序列人員和技術(shù)序列人員可以采用崗位技能工資制，營(yíng)銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員可以采用特聘工資制等等。
2.6薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，往往綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級(jí)，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績(jī)效，分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。
3.總結(jié)語
總而言之，作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)薪酬管理體系的構(gòu)建必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。
面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，皖北煤電集團(tuán)臥龍湖煤礦(以下簡(jiǎn)稱“臥龍湖煤礦”)，視人力資源為企業(yè)的“第一資源”，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，以人為本，改革內(nèi)部薪酬分配制度，完善人才激勵(lì)機(jī)制，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)激勵(lì)充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，搭建了企業(yè)建設(shè)與員工共同成長(zhǎng)進(jìn)步的平臺(tái)，培育了一批高素質(zhì)的新井建設(shè)人才，創(chuàng)造了臥龍湖煤礦建設(shè)發(fā)展的速度和模式，企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增強(qiáng)。
一、致力薪酬制度改革創(chuàng)新，構(gòu)建公司新的發(fā)展平臺(tái)
深化企業(yè)薪酬制度改革，員工薪酬水平與市場(chǎng)接軌，建立與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的收人分配制度，是臥龍湖煤礦發(fā)展的必然趨勢(shì)。
第一、確立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬策略。為建立與企業(yè)現(xiàn)狀相適應(yīng)并能推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的收人分配機(jī)制，體現(xiàn)崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合，形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一，最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，臥龍湖煤礦對(duì)薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標(biāo)和原則。企業(yè)薪酬制度改革的目標(biāo)是以市場(chǎng)、行業(yè)差別確定工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，以員工崗位為對(duì)象，以崗級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，按照員工個(gè)人的實(shí)際能力技能確定A，B，C三個(gè)不同標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)點(diǎn)級(jí)，以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資定點(diǎn)值，確定勞動(dòng)報(bào)酬的一種彈性等級(jí)薪點(diǎn)工資分配制度，克服現(xiàn)行工資制按固定數(shù)額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場(chǎng)對(duì)企業(yè)工資的決定機(jī)制相適應(yīng)。薪酬制度改革遵循四大原則:公平、客觀分配的原則;在職業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)保持優(yōu)勢(shì)的原則;依責(zé)、依績(jī)分配的原則;有效激勵(lì)的原則，根據(jù)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估周期，把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績(jī)和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系的原則。
第二、深人開展職務(wù)調(diào)查和工作分析，優(yōu)化組織職能。企業(yè)成立了工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組和工作分析小組，開展了職務(wù)調(diào)查和工作日寫實(shí)分析，形成各部門工作任務(wù)清單，歸類整理后重新確立部門崗位設(shè)置和人員編制。.對(duì)職位、部門職能、組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重新理順、全面整合，減少不必要崗位，優(yōu)化職能，杜絕了職能交差、職責(zé)不清的現(xiàn)象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績(jī)效。
第三、科學(xué)設(shè)定職位要素，合理確定薪酬水平。通過實(shí)施崗位測(cè)評(píng)，逐步完善，形成了較成熟的測(cè)評(píng)體系，企業(yè)對(duì)職位(崗位)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，設(shè)置職位(崗位)評(píng)價(jià)要素包括責(zé)任要素、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與技能要素、努力程度要素、工作環(huán)境要素四個(gè)大類和風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任、成本控制責(zé)任等多個(gè)細(xì)類，組成工作評(píng)價(jià)小組，對(duì)重新整合的職位進(jìn)行了科學(xué)、公正、客觀的評(píng)價(jià)，結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果，確定了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中具有高竟?fàn)幜Φ?、與企業(yè)業(yè)績(jī)相適應(yīng)的薪酬水平，以市場(chǎng)變化和企業(yè)業(yè)績(jī)變化來調(diào)整薪酬點(diǎn)值，將員工的短期利益、中期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有效地結(jié)合起來。
第四、推行新型薪酬制度，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。新型薪酬制度，以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次確定薪酬分配側(cè)重點(diǎn)，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營(yíng)銷、技術(shù)崗位傾斜，合理確定普通層員工的收人水平。高中層實(shí)行年薪制，考核年薪、效益年薪與年度目標(biāo)完成情況、工作業(yè)績(jī)掛鉤，增強(qiáng)了高中層管理人.員的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，提高了企業(yè)防御風(fēng)險(xiǎn)能力。一般員工實(shí)行等級(jí)工資制，劃分不同系列，合理拉開工資差距，結(jié)構(gòu)組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學(xué)的階梯工資形式、彈性工資分配制度，充分體現(xiàn)了員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要價(jià)值和作用。
薪酬制度的市場(chǎng)化，減少了企業(yè)在地理環(huán)境方面的落差，增強(qiáng)了薪酬的激勵(lì)性，有利于吸引高素質(zhì)的人.才，改善了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，吸引大學(xué)生加盟，為企業(yè)在占有知識(shí)、觀念、技術(shù)和手段的超前性提供了人才基礎(chǔ)，形成“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的薪酬激勵(lì)機(jī)制，成為推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)有力的支持體系，保證了企業(yè)在煤礦行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位，大大提高了企業(yè)開拓市場(chǎng)和獲利能力，為企業(yè)發(fā)展開拓一個(gè)新的平臺(tái)。
第五、進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，比如在部門部長(zhǎng)下新增主管崗位，職工有了清晰的職業(yè)晉升路線。
二、建立完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)創(chuàng)新能力
高績(jī)效的員工，創(chuàng)造組織的高效益;科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，是員工、組織業(yè)績(jī)得以提升和不斷發(fā)展的前提。
第一、績(jī)效管理與企業(yè)組織目標(biāo)緊密結(jié)合。為確保企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建立完善員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理體系，企業(yè)建立了以工作目標(biāo)考核為主、兼顧管理能力與行為態(tài)度考核，實(shí)施績(jī)效目標(biāo)過程指導(dǎo)、績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效溝通和績(jī)效診斷分析的績(jī)效管理體系，目標(biāo)的制訂與企業(yè)整體目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)施“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的星級(jí)考核辦法，并對(duì)員工的技能和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，使績(jī)效管理真正成為人力資源管理決策的主要依據(jù)。
第二、強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，增強(qiáng)效益觀念。通過把獎(jiǎng)金與員工工作績(jī)效、經(jīng)濟(jì)效益、部門費(fèi)用預(yù)算掛鉤，強(qiáng)化了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)及效益觀念，完善了公司激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，涌現(xiàn)出一大批管理、技術(shù)創(chuàng)新標(biāo)兵和能手，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)新能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
第三、激勵(lì)員工知識(shí)和能力的主動(dòng)性發(fā)展。通過對(duì)采煤、礦建、地質(zhì)、測(cè)量、機(jī)電、通風(fēng)六大煤礦主體專業(yè)，實(shí)行“重點(diǎn)崗位”卒卜貼，開通了專業(yè)技術(shù)人員的“星級(jí)成長(zhǎng)通道”，推行“首席工程師”制，充分體現(xiàn)了技術(shù)、知識(shí)和能力的價(jià)值，激勵(lì)員工知識(shí)和能力的主動(dòng)性發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部建立起員工奮發(fā)向上、拼搏進(jìn)取的工作環(huán)境。
三、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，是臥龍湖煤礦在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理上的特色。為增創(chuàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)降耗增收，企業(yè)在生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、強(qiáng)化目標(biāo)成本管理、勞動(dòng)定額管理、市場(chǎng)開發(fā)管理等方面做了大量的工作，制訂并不斷完善了各類人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，形成了目標(biāo)管理和超額獎(jiǎng)勵(lì)統(tǒng)一管理模式，員工收人與指標(biāo)考核、工作業(yè)績(jī)掛鉤，通過實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理，降低了成本，提高了產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率，擴(kuò)大了市場(chǎng)銷售份額，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，樹立了良好的企業(yè)形象和品牌優(yōu)勢(shì)。
四、建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，凝聚高素質(zhì)人才
為加強(qiáng)對(duì)人才的激勵(lì)和約束，更好地發(fā)揮管理人員的聰明才智，克服管理層的短期行為，近年來，臥龍湖煤礦探索實(shí)施了各種激勵(lì)計(jì)劃，建立了管理層長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。
激勵(lì)機(jī)制的建立，為企業(yè)吸引和凝聚人才，保證企業(yè)持續(xù)快速的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
五、建立激勵(lì)與約束并重的薪酬總量增長(zhǎng)機(jī)制
一、引言
醫(yī)院按照分類管理分為盈利性醫(yī)院和非盈利性醫(yī)院，現(xiàn)在醫(yī)療單位之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。然而，競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)是醫(yī)院進(jìn)行人力資源管理的重要內(nèi)容。濮陽(yáng)市婦幼保健院是一所非盈利性醫(yī)院，發(fā)展速度快，效益好，在管理方面值得借鑒。下面以該單位薪酬管理的實(shí)際做法來探索我國(guó)非盈利性醫(yī)院薪酬管理體系設(shè)計(jì)問題。
二、濮陽(yáng)市婦幼保健院的薪酬體系設(shè)計(jì)分析
1.薪酬體系設(shè)計(jì)原則
(1)公平原則。一是橫向公平，即薪酬設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、尺度一致；二是向臨床一線傾斜，向關(guān)鍵崗位傾斜，向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、貢獻(xiàn)大的崗位人員傾斜。
(2)經(jīng)濟(jì)性原則。 一是隨著醫(yī)院發(fā)展，職工待遇不斷增加，同時(shí)也要保障醫(yī)院結(jié)余的增加，保持醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。二是薪酬設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)國(guó)家（政府）、單位、個(gè)人三方面利益。
(3)激勵(lì)原則。一是加大對(duì)高層次人才的激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)高層次人次，如學(xué)科帶頭人、技術(shù)拔尖人才，實(shí)行一人一策，除在薪酬上給予傾斜外，重視輔薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬的作用，如委以重任、住房補(bǔ)貼、提供進(jìn)修學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。二是堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。
(4)以績(jī)效考核為基礎(chǔ)原則。根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動(dòng)的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素一并納入分配因素，逐步建立崗位績(jī)效工資體系，按崗定酬、崗薪一致、崗變薪變、績(jī)優(yōu)薪優(yōu)。薪酬制度改革與人事制度改革相結(jié)合，加強(qiáng)薪酬與績(jī)效的聯(lián)系，醫(yī)院的績(jī)效工資分配要體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性和合法性。
2.薪酬設(shè)計(jì)實(shí)施步驟
(1)實(shí)行人事制度改革。實(shí)行人事制度改革是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、薪酬改革的必備條件，只有轉(zhuǎn)換單位用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，才能真正調(diào)動(dòng)各類人員的積極性、創(chuàng)造性，為此，濮陽(yáng)市婦幼保健院在薪酬改革前期首先在全院推行了人事制度改革。
一是實(shí)行定員定崗。根據(jù)醫(yī)院的床位數(shù)、門診量、住院人次等數(shù)據(jù)，核定各科室的崗位及人員數(shù)，建立一套適合本醫(yī)院特點(diǎn)的組織體系和崗位設(shè)置，也就是說要堅(jiān)持按需設(shè)崗、精簡(jiǎn)高效。二是開展工作分析與工作評(píng)價(jià)。其中包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范等，對(duì)醫(yī)院內(nèi)各類崗位的勞動(dòng)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚、權(quán)限使用清晰。三是推行中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗。在濮陽(yáng)市率先對(duì)全院所有科室正職、副職、護(hù)士長(zhǎng)崗位進(jìn)行公開競(jìng)爭(zhēng)上崗，按照德才兼?zhèn)?、注重?shí)績(jī)、群眾公認(rèn)的原則，在競(jìng)爭(zhēng)中制定了“四個(gè)不唯”的要求，即不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯職稱、不唯身份，只重實(shí)績(jī)，只要符合競(jìng)聘的基本條件，即可報(bào)名參加競(jìng)聘。通過競(jìng)聘上崗，一批德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀干部脫穎而出，該院中層干部的年齡結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等都得到了進(jìn)一步優(yōu)化。中層干部的平均年齡由43歲降到37歲，6名青年骨干通過競(jìng)聘走上了中層崗位，3名副科級(jí)干部、2名護(hù)士長(zhǎng)落聘。四是實(shí)行全員聘任。打破原身份，由中層及職工實(shí)行雙向選擇，競(jìng)爭(zhēng)上崗，通過競(jìng)聘，目前該院5名技術(shù)骨干享受到低職高聘的待遇，3名副高級(jí)職稱人員因達(dá)不到崗位要求而降為主治醫(yī)師使用，另有2名職工落聘。五是設(shè)定年度工作目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)管理。建立 “以目標(biāo)任務(wù)為導(dǎo)向、以科室分工為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)工作為載體、以制度機(jī)制為保障、以考核獎(jiǎng)懲為動(dòng)力”的目標(biāo)管理機(jī)制，細(xì)化指標(biāo)，明確責(zé)任，規(guī)范管理，年初通過層層簽訂綜合目標(biāo)管理責(zé)任書、平安醫(yī)院建設(shè)目標(biāo)責(zé)任書等，形成“人人心中有目標(biāo)，個(gè)個(gè)肩上有責(zé)任”的管理機(jī)制，確保各項(xiàng)工作高效運(yùn)行。
(2)制定完善的績(jī)效考核方案。科學(xué)的績(jī)效考核是對(duì)職工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，為薪酬決策提供依據(jù)。該院制定了《濮陽(yáng)市婦幼保健院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)》，成立了“績(jī)效考核委員會(huì)”，下設(shè)行政、醫(yī)療、護(hù)理、總務(wù)后勤、財(cái)務(wù)工作5個(gè)考評(píng)小組，按照百分制進(jìn)行考核。在考核中，一是嚴(yán)格按照其工作質(zhì)量、工作效率、職業(yè)道德等進(jìn)行綜合考核；二是分類別與分層次考核：醫(yī)院有醫(yī)、藥、護(hù)、技、管理等不同職稱類別，各個(gè)類別中又有高、中、低職稱之分，在績(jī)效考核中對(duì)不同類型和不同職級(jí)的人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，合理地評(píng)價(jià)各類人才。
(3)績(jī)效工資分配。該院在進(jìn)行績(jī)效工資分配時(shí)堅(jiān)持按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，體現(xiàn)不同崗位服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率的差異性。實(shí)行院科兩級(jí)管理成本核算，以收支節(jié)余為基礎(chǔ)，結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效工資分配。
三、結(jié)語
非盈利性醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)是為了激發(fā)醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)在活力，充分調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性，形成充滿活力、富有效率的發(fā)展局面。醫(yī)院在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)既要考慮對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性，又要照顧到內(nèi)在公平性。在進(jìn)行薪酬大膽改革的同時(shí)，要與醫(yī)院實(shí)際情況和國(guó)家有關(guān)薪酬政策結(jié)合起來，正確處理醫(yī)院積累和消費(fèi)的關(guān)系。只有解放思想，與時(shí)俱進(jìn)，認(rèn)真落實(shí)醫(yī)院科學(xué)發(fā)展觀，才能保持醫(yī)院快速健康可持續(xù)發(fā)展，才能保證醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性。
一、前言
企業(yè)面臨當(dāng)下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績(jī)效薪酬管理體系。績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的依據(jù)，貫穿整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的過程，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。
二、績(jī)效管理與薪酬管理的作用
（一）績(jī)效管理的作用
績(jī)效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識(shí)，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾?？?jī)效管理體系的建立還能在很大程度上減少領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個(gè)人，提高其工作積極性。另一方面，通過績(jī)效管理體系的實(shí)行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實(shí)現(xiàn)雙向共贏。員工工作價(jià)值的差異性使得績(jī)效成果的獎(jiǎng)罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質(zhì)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小對(duì)薪酬進(jìn)行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工回報(bào)的合理性，是企業(yè)管理制度的重要組成部分。
三、目前績(jī)效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績(jī)效管理系統(tǒng)中的不足
績(jī)效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績(jī)效考核體系和考核指標(biāo)中，首先是考核體系沒有合理的結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其次是考核指標(biāo)的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不能與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對(duì)被考核員工的了解做出感性考核，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關(guān)鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業(yè)過多的強(qiáng)調(diào)薪酬分配的公平性會(huì)使得薪酬管理制度的激勵(lì)作用降低，也會(huì)出現(xiàn)員工對(duì)薪酬制度不認(rèn)同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。
四、基于績(jī)效管理的薪酬管理體系設(shè)計(jì)
（一）提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確性
績(jī)效考核是績(jī)效管理的首要階段，保證考核的精準(zhǔn)度是績(jī)效考核的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學(xué)性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證企業(yè)正常生產(chǎn)活動(dòng)的進(jìn)行。
（二）保證績(jī)效考核的公正性
公平、公正是績(jī)效考核的基本準(zhǔn)則，片面的、偏激的考評(píng)會(huì)使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業(yè)整體的管理活動(dòng)，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理力度造成嚴(yán)重影響。
（三）保證審核結(jié)果的有效性
企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績(jī)效管理考核結(jié)果的有效性。
（四）設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)
設(shè)立責(zé)任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經(jīng)營(yíng)小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行強(qiáng)化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個(gè)體化考核，在個(gè)人與企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機(jī)構(gòu)。
（五）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合
企業(yè)能否制定與市場(chǎng)環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升有著直接影響，當(dāng)企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，薪酬管理制度就能夠?qū)ζ髽I(yè)員工起到激勵(lì)作用，幫助企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。
（六）薪酬管理的四項(xiàng)原則
1.公平性原則。企業(yè)在制定整體的薪酬水平時(shí)，要保證企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對(duì)公平的，在制定企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時(shí)，要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對(duì)公平性。
2.激勵(lì)性原則。只有制定具有一定激勵(lì)性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實(shí)現(xiàn)更高的工作目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵(lì)員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進(jìn)行制定，企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價(jià)值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績(jī)效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績(jī)效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設(shè)計(jì)出與之相配套的績(jī)效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對(duì)內(nèi)有一定的公平性，對(duì)外要有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結(jié)論
雖然績(jī)效薪酬管理制度的設(shè)計(jì)還不夠成熟，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理者經(jīng)驗(yàn)和技能的不斷增加，績(jī)效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績(jī)效管理水平能夠?qū)ζ髽I(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生較大影響，員工的薪酬則受到績(jī)效的影響，所以，績(jī)效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要在合理的績(jī)效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬管理制度，進(jìn)而對(duì)員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，保證其工作效率。此外，企業(yè)管理者在制定薪酬管理制度的時(shí)候還要加強(qiáng)與員工的雙向溝通，更準(zhǔn)確的了解員工的需求建立科學(xué)合理的績(jī)效薪酬制度，以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
[1]劉.企業(yè)績(jī)效管理與薪酬管理體系設(shè)計(jì)[J].蘇鹽科技，2013，03：34-35+39.
一、基于績(jī)效的薪酬管理體系
(一)薪酬管理
薪酬管理是組織管理者對(duì)員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬等級(jí)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行制定和調(diào)整。其目標(biāo)包括吸引和留住人才，激勵(lì)員工，引導(dǎo)員工與組織保持相同的發(fā)展目標(biāo)。薪酬管理是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有著重要意義。
(二)基于績(jī)效的薪酬管理體系含義
基于績(jī)效的薪酬管理是根據(jù)員工的實(shí)際勞動(dòng)成果或工作績(jī)效來決定勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資管理形式。其中，基于績(jī)效的薪酬的具體形式較多，常見的有定額工資、計(jì)件工資、提成工資、獎(jiǎng)金等。下面主要闡述一下定額工資、提成工資和獎(jiǎng)金。第一，定額工資是根據(jù)員工完成與勞動(dòng)直接相關(guān)或間接相關(guān)的各種定額的多少來確定勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資形式。定額主要是對(duì)員工應(yīng)完成的工作量的規(guī)定，基本形式是產(chǎn)量定額和工時(shí)定額。定額工資的適用范圍較廣泛，幾乎所有組織和工種都可以通過制定工作量的定額來實(shí)行定額工資。第二，提成工資也稱分成工資，是按照一定比例從企業(yè)的銷售額、營(yíng)業(yè)額或純收人中提取一部分貨幣進(jìn)行工資分配的工資形式。提成工資既可以按企業(yè)或員工提供的超過考核基數(shù)的營(yíng)業(yè)額或純收人來提成，也可以按企業(yè)或員工的全部營(yíng)業(yè)額或純收人提成。第三，獎(jiǎng)金是根據(jù)員工超額勞動(dòng)或超額貢獻(xiàn)的大小支付報(bào)酬的一種工資形式。目前，員工持股計(jì)劃是常見的以鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期努力工作為目的獎(jiǎng)勵(lì)形式。所謂員工持股計(jì)劃是指以贈(zèng)送或低價(jià)出售公司股票的形式來支付員工部分報(bào)酬的一種獎(jiǎng)金形式。一般規(guī)定，贈(zèng)送或低價(jià)出售給員工的股票，必須持有一定年限后才能出售。因?yàn)楣善眱r(jià)格和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益密切相關(guān)，員工持股后，為了自己的利益，希望股票升值，就會(huì)更加關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期利益，并為之努力工作。目前，采取員工持股計(jì)劃的企業(yè)在世界范圍內(nèi)大幅度增加。據(jù)調(diào)查，20世紀(jì)90年代中期，采取員工持股的美國(guó)企業(yè)約1萬個(gè)，員工超過1000萬名。我國(guó)近年采取員工持股制的企業(yè)也開始增加。
以上幾方面構(gòu)成了基于績(jī)效的薪酬管理體系的重要組成部分，一個(gè)企業(yè)要想建立有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在給予員工報(bào)酬方面必須科學(xué)合理，將員工薪酬與企業(yè)效益掛鉤，這樣，員工才能盡自己最大的努力去工作，從而既滿足了自身需求，也促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。
二、建立基于績(jī)效的薪酬管理體系
1、要有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力
一個(gè)合理的薪酬管理體系必須對(duì)內(nèi)有公平性，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力。首先，就對(duì)內(nèi)公平性而言，一是確定員工合理的級(jí)別，二是按績(jī)效付酬。在對(duì)企業(yè)職位分級(jí)時(shí)要考慮10個(gè)方面因素，包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、活動(dòng)范圍、決策責(zé)任、工作失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、對(duì)外聯(lián)系、督導(dǎo)責(zé)任、所督導(dǎo)的人數(shù)、研究分析能力等。傳統(tǒng)企業(yè)的級(jí)別較多，有的多達(dá)幾十級(jí)。級(jí)別太多，容易導(dǎo)致組織效率降低，一份文件要很多層級(jí)的人簽字。此外，這也會(huì)導(dǎo)致員工過分的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。每個(gè)人都指望自己每年能升一級(jí)。這會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生極為不利的影響。其次，就薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力而言，要注意崗位匹配這個(gè)前提。因?yàn)椴煌墓緦?duì)同一個(gè)職位名稱是有不同定義的。
2、根據(jù)不同的工資形式來制定薪酬管理方案
以定額工資來說明。先來看一個(gè)案例。某制藥廠對(duì)生產(chǎn)車間實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包制。員工工資和獎(jiǎng)金根據(jù)所在生產(chǎn)車間完成各項(xiàng)定額情況來決定。定額包括10項(xiàng)指標(biāo)。第一，產(chǎn)量定額。產(chǎn)量定額根據(jù)各生產(chǎn)車間的生產(chǎn)品種、年生產(chǎn)能力、設(shè)備機(jī)械化程度、人員結(jié)構(gòu)等情況來決定。產(chǎn)量定額分三個(gè)檔次。第一檔次最低，第三檔次最高。第二檔次和第三檔次的遞增比例在10%~15%之間;第二，質(zhì)量定額。即達(dá)到各種劑型的優(yōu)級(jí)品率;第三，成品率定額。即達(dá)到各種劑型的成品率;第四，經(jīng)費(fèi)定額。即不超過財(cái)務(wù)科下達(dá)的經(jīng)查賬指標(biāo);第五，安全定額。即無人身傷亡、設(shè)備事故、火災(zāi)等事故;第六，工藝衛(wèi)生和環(huán)境衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn);第七，出勤率定額。即出勤率達(dá)到95%以上;第八，計(jì)劃生育定額。即保證計(jì)劃生育指標(biāo)的完成，無計(jì)劃外生育、無違反計(jì)劃生育現(xiàn)象;第九，犯罪率定額。即犯罪率為0;第十，職工違紀(jì)率定額。即各種違紀(jì)現(xiàn)象的發(fā)生率不超過0.5%。該廠規(guī)定，工資、獎(jiǎng)金實(shí)行2級(jí)分配，即首先分配到生產(chǎn)車間，然后再分配到個(gè)人。關(guān)于工資，生產(chǎn)車間在承包期間如完成承包的第一檔次的產(chǎn)量定額，該車間工人拿全額基本工資;生產(chǎn)車間在承包期間如完不成承包的第一檔次的產(chǎn)量定額，按每下降1%扣罰該車間工人基本工資1%，以此類推，但最多扣罰不超過本人基本工資的20%。關(guān)于獎(jiǎng)金，首先根據(jù)生產(chǎn)車間的年承包產(chǎn)量定額折算出月承包產(chǎn)量定額，并確定出生產(chǎn)車間的月獎(jiǎng)金總額。然后再由生產(chǎn)車間根據(jù)崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素制定出崗位月獎(jiǎng)金系數(shù)，并據(jù)此決定員工個(gè)人的月獎(jiǎng)金額。在按產(chǎn)量定額計(jì)獎(jiǎng)的同時(shí)，分別考評(píng)質(zhì)量等其他九項(xiàng)定額指標(biāo)，如有一項(xiàng)定額沒有完成，將扣罰該生產(chǎn)車間月獎(jiǎng)金額的10%~20%。這樣就將員工個(gè)人收人同產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、成品率等定額緊密結(jié)合起來。
隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的不斷深人，酒店業(yè)面臨著更加激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，其中也包括人才方面的競(jìng)爭(zhēng)。酒店業(yè)如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)是人力資源管理部門應(yīng)該思考的問題，薪酬管理又作為酒店人力資源管理中的核心內(nèi)容之一，成為高層管理者最關(guān)注的領(lǐng)域。無論是對(duì)于國(guó)外還是國(guó)內(nèi)酒店的員工來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。薪酬管理體系受酒店內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響，對(duì)其進(jìn)行改造，使之更具有挑戰(zhàn)性且成為酒店經(jīng)營(yíng)成功的條件，而許多成功的酒店都與選擇其合理的薪酬政策以及管理機(jī)制有直接關(guān)系。筆者對(duì)福建地區(qū)部分酒店員工進(jìn)行調(diào)查，讓酒店員工給本酒店的薪酬管理體系打分，總分為100分且分為五個(gè)等級(jí)從結(jié)果為:選擇80-89分占16.67%，打70-79分占61.11%，打60-69占11.11%，不及格占11.11%，從以上的數(shù)據(jù)可以看出，酒店員工對(duì)酒店薪酬體系的滿意程度。所以，為了使酒店更加具有競(jìng)爭(zhēng)性，更加規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理，提高員工滿意度，對(duì)酒店薪酬管理體系中不合理的問題進(jìn)行改造，并建立合理的薪酬管理體系是酒店業(yè)函待解決的問題。
一、酒店薪酬管理體系薪金結(jié)構(gòu)及福建酒店薪酬管理體系調(diào)查
(一)酒店采用的薪金結(jié)構(gòu)
根據(jù)現(xiàn)有酒店的發(fā)展情況，薪金結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結(jié)構(gòu)式薪金，崗位等級(jí)薪金和計(jì)件式薪金。以下將分別詳述，每個(gè)酒店可以根據(jù)部門具體情況選擇采用。
1.結(jié)構(gòu)式薪金模式
酒店現(xiàn)行采用結(jié)構(gòu)式薪金(又稱結(jié)構(gòu)式)主要由基礎(chǔ)工資，職務(wù)工資、效益工資、補(bǔ)貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎(chǔ)工資又稱固定工資，效益工資又稱為浮動(dòng)工資，有的以獎(jiǎng)金形式表現(xiàn)。結(jié)構(gòu)式薪金模式操作較為簡(jiǎn)單，具有簡(jiǎn)明扼要的特點(diǎn)，常用于低星級(jí)、或中小型人事管理簡(jiǎn)單的酒店企業(yè)。
2.崗位等級(jí)薪金模式
崗位等級(jí)薪金制度(又稱為崗位等級(jí)工資制)是按照各個(gè)不同的崗位和每一個(gè)崗位中不同等級(jí)而確定的薪金標(biāo)準(zhǔn)的薪金制度。酒店確定崗位等級(jí)薪金的指標(biāo)至少包括所任崗位的規(guī)模、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜程度，人力資源市場(chǎng)價(jià)格四方面的內(nèi)容。
3.計(jì)件式薪金模式
計(jì)件式薪金(又稱計(jì)件工資)是根據(jù)員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營(yíng)業(yè)額、商品銷售量等)的數(shù)量，質(zhì)量和所規(guī)定的計(jì)價(jià)單價(jià)核算(按每間客房、每桌宴會(huì)等)，而支付勞動(dòng)報(bào)酬的一種報(bào)酬形式，其數(shù)額由工作標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間決定，體現(xiàn)了按勞分配原則。計(jì)件工資能反映出不同等級(jí)員工之間的勞動(dòng)差異，又能反映出同一級(jí)員工之間的實(shí)際勞動(dòng)差別。
4.薪金結(jié)構(gòu)差異選擇
薪金結(jié)構(gòu)差異是指酒店內(nèi)不同工作類型間的等級(jí)比較，酒店通過市場(chǎng)調(diào)查得到了一些酒店參考水平后劃分等級(jí)，確定等級(jí)差異和建立酒店的薪金體系。薪金結(jié)構(gòu)差異概括分為兩類:平坦形(FlatStructure)和高峭形(SteepStructure)。
平坦形的薪金結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是薪金層數(shù)少于一些以平等為主的企業(yè)文化，但這一結(jié)構(gòu)對(duì)于員工晉升和接受培訓(xùn)等方面的激勵(lì)不大。如果一個(gè)酒店高級(jí)員工與低級(jí)員工薪酬差距不大，那么其薪金結(jié)構(gòu)的差異屬于平坦形。
高峭形的薪金結(jié)構(gòu)劃分了員工的薪金等級(jí)，其中的薪金等級(jí)可以繼續(xù)細(xì)分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調(diào)整次數(shù)也必須較為頻繁。這一結(jié)構(gòu)同樣有優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)是提供了員工晉升和培訓(xùn)方面的動(dòng)力，也減少了員工因激勵(lì)不足而流失的現(xiàn)象。
(二)調(diào)查結(jié)果
以福建地區(qū)部分酒店為對(duì)象，對(duì)酒店薪酬管理體系完整性進(jìn)行了調(diào)查，如下表1.
從以上數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)酒店從業(yè)人員對(duì)于企業(yè)薪酬體系滿意程度不高。
二、酒店薪酬管理體系存在問題
通過對(duì)酒店薪酬管理體系的調(diào)查以及與其他行業(yè)薪酬情況的對(duì)比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問題。
(一)薪酬管理體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)力
1.工作時(shí)間長(zhǎng)且勞動(dòng)強(qiáng)度大
酒店業(yè)是屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)產(chǎn)品大多數(shù)是由人來提供的，可以說大多數(shù)員工付出的要比其他行業(yè)員工多，其工作時(shí)間和勞動(dòng)強(qiáng)度大，可見以下表2。
2.缺乏進(jìn)行薪酬調(diào)查且平均工資水平低于其他行業(yè)
從調(diào)查資料顯示有83.33%的人員認(rèn)為酒店很少對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查。而酒店要吸引和保留企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，了解其他行業(yè)或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業(yè)薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，無法爭(zhēng)取到優(yōu)秀人才，如果酒店員工長(zhǎng)期處于勞動(dòng)補(bǔ)償不足的狀態(tài)，就會(huì)產(chǎn)生不滿意情緒，從而影響酒店的經(jīng)營(yíng)管理。
(二)薪酬結(jié)構(gòu)不合理
據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前酒店行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)沒有創(chuàng)新內(nèi)容，薪金結(jié)構(gòu)比較統(tǒng)一，主要問題有以下幾個(gè)方面。
1薪酬結(jié)構(gòu)單一
采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構(gòu)成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個(gè)人績(jī)效、同行價(jià)格等來定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達(dá)到80%以上，易使員工產(chǎn)生慣性和惰性?？勺冃匠瓯戎剡^小，無法提高員工的積極性和創(chuàng)造性。所以酒店重新調(diào)整薪酬合理比例，既能給員工一種相對(duì)穩(wěn)定安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性。同時(shí)也是酒店薪酬管理應(yīng)解決的問題。
2.薪酬細(xì)化程度不合理
從調(diào)查結(jié)果可以看出，有45%酒店人員認(rèn)為有通過技能測(cè)試，資格考試調(diào)整員工職級(jí)，有55.56%設(shè)定各級(jí)別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應(yīng)設(shè)計(jì)多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應(yīng)酒店發(fā)展的需要。另外，可以針對(duì)特殊專業(yè)人員設(shè)計(jì)專門薪酬結(jié)構(gòu)，如營(yíng)銷人員，專業(yè)技術(shù)人員等。
3.體系缺乏激勵(lì)性
薪酬管理體系必須與激勵(lì)很好的結(jié)合起來，薪酬作為激勵(lì)員工的重要組成部分，酒店如果沒有充分利用薪酬的激勵(lì)性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來必須達(dá)到的目標(biāo)和發(fā)揮預(yù)期的作用。
三、酒店薪酬管理體系改造對(duì)策
(一)樹立全新酒店薪酬管理新理念
經(jīng)濟(jì)全球化在增加適應(yīng)性、創(chuàng)新性和競(jìng)爭(zhēng)力方面對(duì)人力管理施加較大的壓力，對(duì)薪酬管理提出更高的要求。首先，對(duì)于酒店系統(tǒng)來說，進(jìn)行薪酬管理體系改造過程中，一定要考慮以下一些問題:“本酒店希望通過體系改造將使體系發(fā)揮什么作用，我們將使薪酬管理達(dá)到什么目的。哪一種薪酬系統(tǒng)或管理方式有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是否有效地傳遞本酒店的企業(yè)政策，企業(yè)文化，企業(yè)價(jià)值觀?”再次，組織必須對(duì)人力資源采取更嚴(yán)肅而慷慨的態(tài)度，對(duì)人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對(duì)等的投資收益。
(二)制定明確的薪酬管理目標(biāo)
薪酬管理體系改造是為了達(dá)到薪酬管理目標(biāo)，而薪酬管理目標(biāo)是幫助酒店實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)具體設(shè)計(jì)前，酒店要根據(jù)自身的不同發(fā)展階段，結(jié)合薪酬相關(guān)政策和本身企業(yè)文化。從戰(zhàn)略層面進(jìn)行分析和思考，才能保證以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心來制定適應(yīng)酒店發(fā)展的薪酬管理目標(biāo)。管理者在設(shè)定薪酬管理目標(biāo)時(shí)，一般根據(jù)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)或上一級(jí)部門目標(biāo)，圍繞本部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)或部門職責(zé)，制定部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，這樣才能保證薪酬管理目標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
(三)以績(jī)效管理為依據(jù)且完善薪酬體系
績(jī)效薪酬制度是企業(yè)最適合運(yùn)用的薪酬制度，績(jī)效薪酬制度是于員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)來發(fā)放薪酬，它是通過薪酬與員工掛鉤，激勵(lì)員工提高工作績(jī)效，但這種薪酬制度至少基于兩個(gè)前提，一是薪酬在對(duì)員工的激勵(lì)過程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀行為能夠有效改變績(jī)效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀因素，將失敗歸因于客觀因素的影響。而在高績(jī)效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績(jī)效下可能更多地將問題歸于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考核過程等客觀因素。這就要求酒店在考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中最大限度地得到員工認(rèn)可，體現(xiàn)其行為導(dǎo)向功能。
(四)使用個(gè)性化薪酬制度
1.針對(duì)組織內(nèi)不同類型員工，設(shè)計(jì)不同薪酬方案。
(1)對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制度
可以將年薪制的利益激勵(lì)制度與股票期權(quán)、期股制的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制結(jié)合，以風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬為主，做到短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，從以下一個(gè)企業(yè)為例可看出員工企業(yè)利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經(jīng)營(yíng)上海人最喜愛的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點(diǎn)心店，現(xiàn)已轉(zhuǎn)制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”,150名職工共同出資而成為公司股東。同時(shí)又是崗位上的職工、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)并存，公司整體經(jīng)濟(jì)效益好壞，直接影響到他們個(gè)人利益。公司通過此舉也匯攏了一大筆資金，增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展后勁。對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)者采取的激勵(lì)方案不一定只適用于這種類型人員，可以取部分激勵(lì)內(nèi)容作為其他人員獎(jiǎng)勵(lì)方案。
(2)對(duì)科技人員，按科技成果實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)
酒店的科技人員可以說為數(shù)不多，但是他們的貢獻(xiàn)是非同尋常的，因此，可以對(duì)科技人員實(shí)施如項(xiàng)目成果獎(jiǎng)，科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)產(chǎn)生利潤(rùn)后的提成獎(jiǎng)等141。
(3)對(duì)營(yíng)銷人員，實(shí)行業(yè)績(jī)工資制
營(yíng)銷人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專門營(yíng)銷，也有非專門營(yíng)銷，只要是酒店員工都是一個(gè)營(yíng)銷人員。這里主要指營(yíng)銷部的營(yíng)銷人員，可以實(shí)行業(yè)績(jī)工資制，將固定工資和業(yè)務(wù)提成結(jié)合，既定給予業(yè)務(wù)人員穩(wěn)定的生活保障，又調(diào)動(dòng)他們積極性。
(4)對(duì)于大多數(shù)的普通員工，實(shí)行崗位工資制
大多數(shù)普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對(duì)于優(yōu)秀人才可以考慮較其他人員優(yōu)厚的報(bào)酬，如職權(quán)、期權(quán)等。
2.針對(duì)員工不同需求，設(shè)計(jì)自助式整體薪酬體系閻
針對(duì)員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每位員工不同薪酬組織系統(tǒng)，并定期據(jù)員工興趣愛好和需要的變化，作出相應(yīng)的調(diào)整。這是一種交互式的管理模式，由企業(yè)和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價(jià)值觀、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和員工特色來設(shè)計(jì)，而不能簡(jiǎn)單的“克隆”。它可以提供付諸實(shí)施的系統(tǒng)思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問題。
(五)尊重員工并與員工充分溝通
一、引 言
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系在組織戰(zhàn)略實(shí)施中具有重要作用。對(duì)員工來說，外在報(bào)酬能影響其購(gòu)買力、體現(xiàn)其社會(huì)地位和自我價(jià)值感；對(duì)組織來說，薪酬體系影響著企業(yè)的成本、績(jī)效、人員特別是核心員工的流動(dòng)和留任等，直接關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。傳統(tǒng)薪酬管理僅具有物質(zhì)報(bào)酬分配的性質(zhì)，而現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了人。
二、構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系的意義
（一）構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系可最大限度地激發(fā)人才潛能
著名的管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！蓖ㄟ^構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系來創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。
（二）實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理是應(yīng)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境變化的需要
市場(chǎng)需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、資源供應(yīng)的變化、相關(guān)宏觀政策的調(diào)整，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的變化，對(duì)企業(yè)薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時(shí)調(diào)整薪酬管理策略以適應(yīng)外部環(huán)境變化。
（三）實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)深化企業(yè)改革的需要
企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入攻堅(jiān)階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強(qiáng)調(diào)資源、資產(chǎn)、債務(wù)、股權(quán)、業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、利益關(guān)系八方面的重新組合，其中，利益關(guān)系的重組，要與前七個(gè)重新組合相匹配。所謂利益關(guān)系的重組，就是企業(yè)整體分配關(guān)系的調(diào)整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。
三、如何構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系
當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)正經(jīng)歷著一次千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，不同產(chǎn)業(yè)、不同所有制的企業(yè)都不斷嘗試著進(jìn)行變革，薪酬管理亦是變革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。當(dāng)工資分配的自主權(quán)逐漸下放到企業(yè)內(nèi)部時(shí)，企業(yè)更重視薪酬管理技術(shù)的使用。從戰(zhàn)略視角看，薪酬管理不僅可以被看作是一個(gè)給個(gè)體或群體付更多薪酬的方式，而且可以看作是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。針對(duì)當(dāng)前企業(yè)管理現(xiàn)狀，結(jié)合上述薪酬戰(zhàn)略構(gòu)的思路，應(yīng)從以下幾個(gè)反面進(jìn)行構(gòu)建：
（一）要明確思路，理順關(guān)系，構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。從企業(yè)科學(xué)管理體系著眼，找出薪酬管理系統(tǒng)與執(zhí)行力系統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)相交環(huán)節(jié)，理順關(guān)系，調(diào)整完善薪酬管理制度，著力解決突出問題，增強(qiáng)執(zhí)行力。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系關(guān)鍵在于確定戰(zhàn)略性的薪酬管理策略，使企業(yè)的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度等能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，強(qiáng)化和激勵(lì)員工績(jī)效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長(zhǎng)與技能。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系的核心任務(wù)是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長(zhǎng)期激勵(lì)措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
（二）重視內(nèi)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的權(quán)變性因素構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建的一般程序是進(jìn)行薪酬調(diào)研，分析企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部平衡性，明確企業(yè)薪酬在市場(chǎng)中的定位，制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。在薪酬戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)采用有針對(duì)性的薪酬技術(shù)、有方向性的薪酬創(chuàng)新。尤其需要重視薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)施要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)來發(fā)展。進(jìn)行工作分析和崗位評(píng)估，明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過崗位評(píng)估確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；通過人員勝任能力素質(zhì)評(píng)估確定技能工資；通過績(jī)效考核確定浮動(dòng)薪酬。
（三）全員參與，充分發(fā)揮企業(yè)員工的參與性。從薪酬戰(zhàn)略的制定到薪酬戰(zhàn)略的實(shí)施都需要強(qiáng)調(diào)員工的參與性。積極發(fā)揮員工及中層以下的管理者在薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施起到的作用，從而使他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦袝?huì)有意識(shí)地維持他們自己設(shè)計(jì)的薪酬體系，從而維持了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，他們也會(huì)不斷地將薪酬體系的管理視為一種過程，并不斷地實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬體系的完善，對(duì)企業(yè)建立“學(xué)習(xí)型組織”也具有重要的推動(dòng)作用。
（四）加強(qiáng)戰(zhàn)略性薪酬構(gòu)建的動(dòng)態(tài)性管理。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境和組織戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，因此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，薪酬戰(zhàn)略需要與通過行動(dòng)所表現(xiàn)出的“隱含戰(zhàn)略”相匹配，并進(jìn)行不斷地調(diào)整，以達(dá)到薪酬戰(zhàn)略保持在短期的“匹配性”和長(zhǎng)期的“彈性”。
（五）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。在做企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系規(guī)劃時(shí)，應(yīng)該掌握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的、具體實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的計(jì)劃和措施以及明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
（六）以人為本構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系。薪酬管理體系構(gòu)建的目的是吸引、保留、激勵(lì)高素質(zhì)人才，實(shí)施科學(xué)合理的價(jià)值分配。因此對(duì)員工的“價(jià)值分配”應(yīng)該多樣化，不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等。通過構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系把“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)-人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略-薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”實(shí)行有效的傳遞，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
（七）明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的全局，指導(dǎo)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的諸多方面，對(duì)企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對(duì)薪酬作用、意義的認(rèn)知等要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時(shí)薪酬也反映 企業(yè)對(duì)員工特征、本性和價(jià)值的認(rèn)知程度。例如，企業(yè)的價(jià)值觀是提倡學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，如果薪酬管理的原則是拉大同等級(jí)薪酬差距，就是與企業(yè)價(jià)值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業(yè)的價(jià)值觀是迅速擴(kuò)張，人才引進(jìn)，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場(chǎng)中上等水平；再比如企業(yè)價(jià)值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎(jiǎng)金與銷管業(yè)績(jī)緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。
總之，戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則，強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)作用，以市場(chǎng)和業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)。平衡外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部協(xié)調(diào)性。戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構(gòu)建和持續(xù)有效運(yùn)行是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。通過構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系，支持和推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
參考文獻(xiàn)：
[1]張德.人力資源管理與開發(fā)[M].清華大學(xué)出版社，2003：9—16.
