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時(shí)間：2022-11-29 17:14:27
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中圖分類號(hào)：G644 文章編號(hào)：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.076
1 概述
中國電子科技集團(tuán)公司基層科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員大都是高學(xué)歷、高智商、優(yōu)秀、個(gè)性鮮明的知識(shí)型員工。如何發(fā)揮這些員工的積極性和創(chuàng)造性，打造強(qiáng)大的科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)，繼而掌握核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展是一個(gè)值得深思的問題。本文從科研技術(shù)管理的角度，對(duì)影響科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)因素進(jìn)行了分析，如圖1所示，分別是規(guī)則與要求、成長通道、獎(jiǎng)懲措施、非物質(zhì)激勵(lì)、資源配置，并提出了一些思路和建議供參考。
2 規(guī)則與要求
2.1 遵守規(guī)則
相比較于航天系統(tǒng)科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)格管理，其他一些企業(yè)和科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)在科研管理中非常容易忽視的就是研發(fā)的規(guī)則――流程與規(guī)范。
流程與規(guī)范在研發(fā)過程中的重要性是不言而喻的，但有的科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)就沒有流程與規(guī)范的意識(shí)；一些企業(yè)盡管也有流程，但大都是為了提高企業(yè)的知名度和形象而制作的行業(yè)認(rèn)證，往往只是流于形式卻沒有任何流程管理的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容；有些企業(yè)對(duì)流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)和檢查審計(jì)不足，認(rèn)為流程后就萬事大吉，缺乏對(duì)執(zhí)行人員的培訓(xùn)，沒有流程的檢查審計(jì)，更不關(guān)注流程的執(zhí)行情況；有的企業(yè)沒有對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)的意識(shí)，制作的流程后就想一勞永逸，對(duì)于企業(yè)所處的新環(huán)境、面臨的新問題不能及時(shí)認(rèn)識(shí)和解決，自然也無法對(duì)流程進(jìn)行及時(shí)必要的補(bǔ)充與調(diào)整。我們提倡的是遵守科研規(guī)則，遵守科研流程與規(guī)范，可以實(shí)行彈性工作制，給員工自主工作的權(quán)力，可以為知識(shí)型員工創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，自由發(fā)表意見的氛圍等，但研發(fā)的流程與規(guī)范必須執(zhí)行。
一幢房子如果窗戶破了，沒人去修補(bǔ)，過不了多久，其他的窗戶也會(huì)被人打破；一面墻如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被及時(shí)地清洗掉，墻上很快就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上出現(xiàn)垃圾之后，不久后就會(huì)有更多垃圾，最終人們會(huì)理所應(yīng)當(dāng)?shù)貙⒗樖謥G棄在地上。這就是破窗理論――示范的效應(yīng)。人們通過觀察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看規(guī)定，所以說，規(guī)則不是規(guī)定，規(guī)則是導(dǎo)向。科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理的第一要?jiǎng)?wù)就是建立遵守流程與規(guī)范的示范效應(yīng)，建立正確的導(dǎo)向，引領(lǐng)知識(shí)型員工科學(xué)的發(fā)展。
2.2 明確要求
對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)要明確提出目標(biāo)要求，對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員也要明確提出任務(wù)要求。管理學(xué)大師彼得德魯克提出目標(biāo)管理的概念，提出了SMART原則。如圖2所示：
Specific：明確的。第一，成功的團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)是有明確的、要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。制定的目標(biāo)模棱兩可或者沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員是很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要因素；第二，把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解，明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)要求，清晰地下達(dá)給每一個(gè)人，讓團(tuán)隊(duì)成員明白團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的同時(shí)也清楚地知道自己的任務(wù)要求。
Measurable：可度量的。有一組明確的數(shù)據(jù)可作為衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的依據(jù)，比如接口要求、指標(biāo)以及邊界條件，越清晰越好。如果目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個(gè)指標(biāo)為什么在實(shí)際應(yīng)用的環(huán)境條件下不能達(dá)標(biāo)呢？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)趯?shí)驗(yàn)室達(dá)標(biāo)了”，這就是領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)制定的目標(biāo)產(chǎn)生的一種分歧，原因在于團(tuán)隊(duì)成員沒有獲得一組明確的、帶邊界條件的、可以衡量是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分析數(shù)據(jù)。目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”，使領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺。
Attainable：可實(shí)現(xiàn)的。任務(wù)是要能夠被執(zhí)行人接受的，如果領(lǐng)導(dǎo)利用權(quán)利把自己制定的任務(wù)強(qiáng)制性的分給團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)成員典型的反應(yīng)是：我可以接受這個(gè)任務(wù)，但對(duì)于是否能夠完成我沒有最終把握。一旦這個(gè)任務(wù)真的完成不了的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員有上百個(gè)理由可以推卸責(zé)任?，F(xiàn)如今科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成員，他們的學(xué)歷、個(gè)人素質(zhì)及個(gè)性都遠(yuǎn)超從前，因此，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該吸納團(tuán)隊(duì)成員來參與團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的制定和個(gè)人目標(biāo)分解的過程，使擬定的目標(biāo)在領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)成員之間達(dá)成一致。
Result-oriented：結(jié)果導(dǎo)向的。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核要以結(jié)果為導(dǎo)向，任務(wù)明確之后，只看結(jié)果，不要過程，可以實(shí)行彈性工作制，給員工自主工作的權(quán)力。
Time-based：基于時(shí)間的。這個(gè)就是完成任務(wù)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)問題，也就是計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖，每個(gè)項(xiàng)目甚至每個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)置自己的計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖，不能按時(shí)完成任務(wù)就要追究責(zé)任。
3 成長通道
國內(nèi)外也有學(xué)者對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了研究，通過對(duì)高科技企業(yè)的問卷調(diào)查，比較分析了中外知識(shí)員工的激勵(lì)偏好，排在前三位的依次是個(gè)體成長與發(fā)展、報(bào)酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。所以說，有良好的成長通道是知識(shí)型員工最為關(guān)心的問題。成長通道是體制機(jī)制需要研究的一個(gè)重要方向。目前國內(nèi)企業(yè)最需要解決“干而優(yōu)則仕”的問題?？蒲腥藛T要在一個(gè)技術(shù)方向上鍥而不舍的努力才能站到技術(shù)的最前沿，才能達(dá)到國際領(lǐng)先的水平，才能形成企業(yè)的核心技術(shù)和核心競爭力。但很多技術(shù)人員在科研工作做得很出色的時(shí)候，轉(zhuǎn)而走向仕途，去做管理，這是和傳統(tǒng)文化“學(xué)而優(yōu)則仕”相關(guān)的一個(gè)誤區(qū)。有限的領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)成為人才成長通道上很難突破的一個(gè)無形的“天花板”，單一的職業(yè)發(fā)展通道就成了科研技術(shù)人員穩(wěn)定的“瓶頸”。結(jié)果就造成了大量優(yōu)秀科研人員的流失，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)來講，這是一種極大的損失。筆者曾對(duì)五十幾名科研技術(shù)人員就成長通道的問題做過一個(gè)小范圍調(diào)查，歸納下來，對(duì)成長通道的要求主要有三點(diǎn)：第一，能學(xué)到新知識(shí)，能得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；第二，在自身的成長過程中，能得到足夠的尊重；第三，在職業(yè)發(fā)展的道路上，有一個(gè)能為之終身奮斗的目標(biāo)。中國電子科技集團(tuán)公司的專業(yè)技術(shù)人員首席制和水電某局的專業(yè)技術(shù)工程師管理辦法等都是解決科研技術(shù)人員成長通道的良好機(jī)制。
4 正確獎(jiǎng)懲措施
在目前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而是人才價(jià)值體現(xiàn)的一種形式。制定一個(gè)好的薪酬制度，不僅是吸引和留住人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。當(dāng)然，薪酬管理是一件十分復(fù)雜的事，做不好就會(huì)適得其反。所以，獎(jiǎng)懲體系要盡量避免以下四種情況出現(xiàn)：
4.1 獎(jiǎng)金激勵(lì)制度缺乏導(dǎo)向性
科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)應(yīng)該以完成任務(wù)的質(zhì)量和總量以及研制產(chǎn)品帶來的效益為基礎(chǔ)，而不是其他因素。成就未定之時(shí)，決不能授予獎(jiǎng)項(xiàng)。
4.2 獎(jiǎng)金激勵(lì)制度未體現(xiàn)“差異性”
一些企業(yè)獎(jiǎng)金由部門負(fù)責(zé)人發(fā)放，系數(shù)、總量內(nèi)定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成獎(jiǎng)金變成個(gè)人收入的補(bǔ)充措施而平均進(jìn)行，對(duì)科研人員的責(zé)任、壓力和綜合激勵(lì)的分配不成比例，這就造成了部分成員寧可少拿，也不愿意多承擔(dān)任務(wù)的怪現(xiàn)象。
4.3 技術(shù)人員創(chuàng)造，而管理者得到獎(jiǎng)勵(lì)
許多表彰獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)勵(lì)在獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置、范圍和完成條件上，往往只適用于整體工作、系統(tǒng)工作和創(chuàng)效工作，評(píng)選結(jié)果里全是領(lǐng)導(dǎo)而無普通員工和創(chuàng)新攻關(guān)團(tuán)隊(duì)等，對(duì)從事基礎(chǔ)工作的普通員工和短期無創(chuàng)效團(tuán)隊(duì)則缺乏相應(yīng)的激勵(lì)。造成基礎(chǔ)研究無人肯干，大家爭先恐后去當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。
4.4 例行性的每年一次的獎(jiǎng)勵(lì)制度
年終考核流于形式，績效考核設(shè)置不科學(xué)、內(nèi)容不完善、流于形式，僅靠年終考核的激勵(lì)方法導(dǎo)致考核排名靠前的始終是少數(shù)人員，缺少績效的長期分配，從而打壓了其他員工尤其是年輕員工的工作積極性。對(duì)于懲罰而言，不宜公開。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員工作中出現(xiàn)的失誤，假如不及時(shí)批評(píng)懲戒，就有可能使他們?nèi)鄙倬栊裕瑢?dǎo)致造成更大的失誤，要認(rèn)真分析失誤的原因，促使其進(jìn)行自省。所以，批評(píng)懲戒犯了錯(cuò)誤或者失誤了的員工是對(duì)的，但不宜公開。從對(duì)象的角度和心理去考察，“公開”帶有明顯的攻擊意味，讓自尊心強(qiáng)的知識(shí)型員工很難接受。在結(jié)果上只能使他們產(chǎn)生逆反心理，使得批評(píng)懲戒的效果大打折扣。如果通情達(dá)理、體貼員工，有理有據(jù)地開展批評(píng)懲戒，團(tuán)隊(duì)成員并不會(huì)記恨，因?yàn)檎_的批評(píng)也是一種激勵(lì)手段。
5 非物質(zhì)激勵(lì)
非物質(zhì)激勵(lì)包括愿景、使命激勵(lì)，工作的成就感和歸屬感等，如圖3所示：
5.1 愿景、使命激勵(lì)
企業(yè)的生命力和人一樣，需要美好愿景持續(xù)激勵(lì)。愿景是企業(yè)中所共同持有的“我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么”的理念，當(dāng)共同愿景成為企業(yè)全體成員一直追求的信念時(shí)，就會(huì)成為內(nèi)心強(qiáng)烈的愿望和共同的使命感。當(dāng)愿景成為企業(yè)成員的共同追求，當(dāng)員工感受到企業(yè)美好藍(lán)圖的無限光明，那么在兩者的共通作用下，會(huì)形成一種良好的互動(dòng)作用，促進(jìn)兩者的共同提高和進(jìn)步。愿景能夠幫助員工抵抗暫時(shí)的所謂艱難、所謂困惑，能夠讓這美好的期待成為一種激勵(lì)的勇氣和斗志，自覺投入和奉獻(xiàn)，以強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感投入工作，并從中獲得快樂、實(shí)現(xiàn)價(jià)值。所以企業(yè)在制定愿景時(shí)，一定要體現(xiàn)員工的參與度，讓愿景成為可實(shí)現(xiàn)、可操作、可看得見的美好期冀，并以此激勵(lì)、凝聚員工。
5.2 工作的成就感
具有挑戰(zhàn)性的技術(shù)工作、工作內(nèi)容的豐富化、張弛有度的工作量、良好的工作環(huán)境都會(huì)讓員工在工作中產(chǎn)生樂趣。只要員工不失去工作熱情，就能在工作中充實(shí)自己，從中得到學(xué)習(xí)和鍛煉，就能實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值，并在工作中找到成就感。知識(shí)型員工在工作中更需要成就感，提升團(tuán)隊(duì)成員成就感的途徑可以包括多種形式：鼓勵(lì)與認(rèn)可員工成績、肯定業(yè)績、增強(qiáng)自信心等，都是很好的辦法。世界著名心理學(xué)家艾里克森認(rèn)為，一個(gè)人的自信心，最終的形成與確定需要兩個(gè)條件：首先要有一個(gè)緊迫的環(huán)境，其次要有一個(gè)“化險(xiǎn)為夷”、渡過“危機(jī)”的結(jié)果。也就是說，一個(gè)人自信心的獲得，是在一次又一次渡過危機(jī)的過程中實(shí)現(xiàn)的。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的自信心，會(huì)使他們加大對(duì)自我能力的把握，也會(huì)在人的內(nèi)心產(chǎn)生一種能動(dòng)的力量，從而激發(fā)工作積極性。總之，要讓團(tuán)隊(duì)成員在工作中充滿激情與樂趣，讓每一位成員都有成就感，這是科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)行之有效的一種管理手段。
5.3 歸屬感
一定程度的歸屬感，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員更加認(rèn)同和信任企業(yè)。從企業(yè)的角度來說，熱愛崗位、熱愛團(tuán)隊(duì)的員工，必定是極具責(zé)任心和富有主人翁意識(shí)的員工，也必定能以強(qiáng)烈的感染力影響著團(tuán)隊(duì)的其他成員，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的共同進(jìn)步有著良好的凝聚能力。從個(gè)體來講，責(zé)任感和主人翁精神是決定事情能否成功的關(guān)鍵。
6 資源配置
能夠調(diào)配或使用更多資源，是員工積極向上的一個(gè)重要前提。當(dāng)他們?cè)谌肆?、物力上需要得到更多幫助時(shí)，那就需要企業(yè)為他們提供更大的空間，更多的時(shí)間或更多的預(yù)算。否則，如果得不到所需的資源，他們會(huì)感到缺乏來自管理層的支持。所以，合理的資源配置尤其是科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)的資源配置是激發(fā)員工熱情、提高團(tuán)隊(duì)士氣、提高研發(fā)效率的關(guān)鍵因素之一。
7 結(jié)語
綜上所述，科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理是科研流程與規(guī)范的管理，是人的思想工作的管理，是充滿人性關(guān)懷的管理。只有打造科學(xué)的、強(qiáng)大的科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)，繼而掌握核心技術(shù)，提高核心競爭力，才能實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1] 楊春華.中外知識(shí)型員工激勵(lì)因素比較分析[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2004，（6）.
團(tuán)隊(duì)是指由管理層及員工組成的一個(gè)共同體，管理實(shí)質(zhì)是指對(duì)人的管理。臨床上因ICU的工作環(huán)境差，工作量及工作壓力大，而收入又相對(duì)較低，造成收入與付出不成正比，醫(yī)護(hù)人員的勞動(dòng)價(jià)值沒有得到相應(yīng)的肯定，醫(yī)護(hù)人員工作積極性較差，工作熱情相對(duì)較低，使得ICU管理的難度增加。我院依據(jù)歷年ICU工作情況，對(duì)ICU護(hù)理人員實(shí)行分級(jí)管理模式，使護(hù)士的個(gè)人能力得到更大程度的發(fā)展，并激發(fā)其潛能，調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員的工作積極性，避免了人力資源的浪費(fèi)以及優(yōu)秀護(hù)理人才的流失[1]。本院ICU于2012年8月～2013年8月在護(hù)理人員分層次管理模式的基礎(chǔ)上，對(duì)所有在職護(hù)理人員重新分組，使全體護(hù)理人員都參與其中來解決護(hù)理工作中遇到的問題，調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員的工作熱情，提升了護(hù)理人員的專業(yè)技能，增強(qiáng)了護(hù)理人員的團(tuán)隊(duì)合作能力，提升了護(hù)理質(zhì)量?，F(xiàn)將本次實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，做如下報(bào)告。
1資料與方法
1.1一般資料 本院ICU設(shè)置床位16張，現(xiàn)有護(hù)理人員39名，年齡19～45歲，平均年齡（28.0±3.5）歲，工作時(shí)間3～25年。其中，副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師5名，護(hù)師25名，護(hù)士7名。本科學(xué)歷15名，大專學(xué)歷18名。
1.2方法
1.2.1組建團(tuán)隊(duì)，選取組長 依據(jù)ICU護(hù)理人員的知識(shí)水平、專業(yè)技能、工作態(tài)度、工作質(zhì)量及個(gè)人意向等，分為6個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，并由各組明主選舉本組的組長，共計(jì)6名組長。各團(tuán)隊(duì)成員工作的積極性都很高，利用業(yè)余時(shí)間翻閱護(hù)理學(xué)發(fā)面的新知識(shí)、新動(dòng)態(tài)，充分發(fā)揮自己的想象力及創(chuàng)造力，制作出個(gè)性而又溫馨的護(hù)理用具及各類標(biāo)識(shí)，使全體護(hù)理人員在溫馨的環(huán)境、放松的心態(tài)下工作，進(jìn)一步提升了護(hù)理人員工作的積極性，提升了團(tuán)隊(duì)凝聚力[2]。護(hù)士長全面監(jiān)督管理，負(fù)責(zé)6個(gè)團(tuán)隊(duì)的護(hù)理工作質(zhì)量檢查及評(píng)分，對(duì)表現(xiàn)良好的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)稍差的予以鼓勵(lì)，促進(jìn)各個(gè)護(hù)理團(tuán)隊(duì)的良性競爭及協(xié)同發(fā)展。
1.2.2工作內(nèi)容 由護(hù)理組長負(fù)責(zé)護(hù)理工作質(zhì)量的監(jiān)控，每周二下午檢查是否存在安全隱患，并于每月的第一個(gè)星期三組織一次疑難病例討論。具體為：更新護(hù)理理論知識(shí)，提升組員的護(hù)理專業(yè)技能，安排組員參加院感知識(shí)、藥理知識(shí)講座，對(duì)疑難病例護(hù)理進(jìn)行分析討論；組織急救技能培訓(xùn)并進(jìn)行急救演練；組織組員參加醫(yī)院組織的各項(xiàng)活動(dòng)。
1.2.3護(hù)理目標(biāo)與評(píng)價(jià) 護(hù)士長作為本次實(shí)驗(yàn)的監(jiān)督者及管理者，主要負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督及指導(dǎo)。制定護(hù)理工作質(zhì)量考評(píng)表，包括基礎(chǔ)護(hù)理合格率、護(hù)理文件書寫合格率、健康教育覆蓋率、壓瘡發(fā)生率、高危導(dǎo)管脫落率、專科操作考核達(dá)標(biāo)率等，對(duì)6個(gè)團(tuán)隊(duì)的護(hù)理工作質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)。每季度進(jìn)行表彰，依據(jù)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的成績，給予獎(jiǎng)勵(lì)。而護(hù)理組長則負(fù)責(zé)組織、策劃、監(jiān)督本團(tuán)隊(duì)的護(hù)理工作，采取責(zé)任分工制，將各項(xiàng)工作進(jìn)行科學(xué)合理的分工，責(zé)任到人，使護(hù)理工作細(xì)致化，而護(hù)理管理簡明化。
2結(jié)果
團(tuán)隊(duì)管理鞏固了護(hù)理人員的護(hù)理理論知識(shí)，提高了護(hù)理人員的專業(yè)技能，增強(qiáng)了護(hù)理人員的團(tuán)隊(duì)合作能力，調(diào)動(dòng)了護(hù)理人員的工作積極性，提升了護(hù)理工作質(zhì)量，見表1。
3討論
管理實(shí)質(zhì)是指對(duì)人的管理，本次實(shí)驗(yàn)采取的ICU護(hù)理團(tuán)隊(duì)管理，其實(shí)就是指的對(duì)ICU護(hù)理團(tuán)隊(duì)中的人的管理，即是指對(duì)ICU護(hù)理人員的管理。
傳統(tǒng)的護(hù)理管理中，護(hù)理人員工作積極性差，團(tuán)隊(duì)合作能力差，呈現(xiàn)一盤散沙的局面，極難管理[3]。本次實(shí)驗(yàn)采取團(tuán)隊(duì)管理，激發(fā)了護(hù)理人員的工作熱情，提升了護(hù)理人員的工作積極性，變被動(dòng)為主動(dòng)，降低了管理難度。護(hù)理人員積極、主動(dòng)的學(xué)習(xí)護(hù)理理論知識(shí)，提升自己的專業(yè)技能，在不斷的工作實(shí)踐中，彌補(bǔ)自身的不足。通過責(zé)任分工制，將各項(xiàng)工作責(zé)任到人，使護(hù)理工作更加明朗化，便于管理。護(hù)理人員充分發(fā)揮想象力以及創(chuàng)造力，制作各種溫馨標(biāo)識(shí)，將護(hù)理工作環(huán)境打造成一個(gè)溫馨的"家"，增強(qiáng)了護(hù)理人員的團(tuán)隊(duì)凝聚力，使團(tuán)隊(duì)合作更加協(xié)調(diào)，提升了護(hù)理工作質(zhì)量[4]。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也得到提升，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都成為一個(gè)整體，一個(gè)大家庭，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的合作能力，提升了護(hù)理工作質(zhì)量。
綜上所述，實(shí)施ICU護(hù)理團(tuán)隊(duì)管理，能調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作熱情，提升護(hù)理人員的專業(yè)技能，增強(qiáng)護(hù)理人員的團(tuán)隊(duì)合作能力，提高護(hù)理質(zhì)量，值得在臨床上廣泛應(yīng)用。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉秀蘭.ICU護(hù)理團(tuán)隊(duì)管理的方法與效果[J].中國煤炭工業(yè)醫(yī)學(xué)雜志，2012，15（9）：1429-1430.
[中圖分類號(hào)] R197.32[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B[文章編號(hào)] 1005-0515（2011）-07-293-02
金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心服務(wù)常住人群6.1萬人，從2006年起組建了覆蓋全鎮(zhèn)的全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)。2008年始，本中心引導(dǎo)8支團(tuán)隊(duì)實(shí)行戶籍制服務(wù)模式,雖然進(jìn)行了分片包干和項(xiàng)目管理等辦法，但離預(yù)期目標(biāo)還是存在一定距離?，F(xiàn)將金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心原有的績效體系所面臨的挑戰(zhàn)和中心全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)進(jìn)行分析，并介紹中心2008年開始開展全科團(tuán)隊(duì)服務(wù)績效改革的相關(guān)方法。
1 績效體系所面臨的挑戰(zhàn) 發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)是提高人民群眾健康水平、更好地滿足人民群眾基本醫(yī)療衛(wèi)生需求、構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的重要舉措。全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)是開展社區(qū)衛(wèi)生工作的主力軍，而全科醫(yī)生及護(hù)士等是全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的頂梁柱。如何提高全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，是發(fā)展社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的關(guān)鍵之一，而績效工資考核分配是促進(jìn)全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員積極主動(dòng)進(jìn)入社區(qū)開展工作的重要激勵(lì)措施。之前，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的績效體系所面臨的挑戰(zhàn)是：社區(qū)服務(wù)中心基本上沿用了原衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員的績效與薪酬體系，把社區(qū)科、預(yù)防科、醫(yī)務(wù)科等單獨(dú)進(jìn)行考核，這種體系建立以基本醫(yī)療為主體的運(yùn)行基礎(chǔ)上，全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員分配主要以醫(yī)務(wù)人員的工作數(shù)量為依據(jù)，醫(yī)務(wù)人員的收入和當(dāng)月所看的病人數(shù)量相關(guān)，提取診療費(fèi)、掛號(hào)費(fèi)、輔助檢查提成費(fèi)等。這種績效管理體系向醫(yī)務(wù)人員傳遞了一種信號(hào)，即多看病人、多做檢查化驗(yàn)就能得到更多的薪酬。但隨著社區(qū)居民衛(wèi)生服務(wù)需求由“疾病需求”向“健康需求”延伸，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的功能已經(jīng)拓展到“六位一體”，不僅涵蓋基本醫(yī)療，也包括預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育、計(jì)劃生育等[1]。原有的績效體系顯然制約了全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的積極性。
2 中心全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn) 金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心作為農(nóng)村社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，地理位置相對(duì)城市來說偏僻，交通欠發(fā)達(dá)，居民要享受更好的醫(yī)療資源，必須經(jīng)過長時(shí)間的路程才能到達(dá)二級(jí)以上的醫(yī)院，這樣促使大部分居民首選社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心進(jìn)行相關(guān)醫(yī)療。農(nóng)村不像市區(qū)人群居住集中，農(nóng)村地域面積廣大，而人口分布疏松，居民居住以村莊形式一家一戶散居為主，這種形式給團(tuán)隊(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)入社區(qū)服務(wù)帶來很大不便。隨著團(tuán)隊(duì)服務(wù)內(nèi)容形式不斷改變，需要更多的人力物力投入團(tuán)隊(duì)工作。然而中心全科醫(yī)生人數(shù)有限，平均每支團(tuán)隊(duì)擁有不到三名醫(yī)生，而每支團(tuán)隊(duì)管轄范圍內(nèi)最少的也要有三個(gè)行政村，平均約八千人。因此，居民多，分布廣，醫(yī)護(hù)人員少，醫(yī)療資源薄弱是我中心團(tuán)隊(duì)服務(wù)面臨的困境。在目前管理體制下，全科醫(yī)生不僅要滿足臨床醫(yī)療工作，還要滿足社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)需求，每一名全科醫(yī)生必須在完成相關(guān)崗位的工作之余抽出時(shí)間或利用休息時(shí)間入社區(qū)服務(wù)，遠(yuǎn)不能滿足戶籍制管理的服務(wù)需求。綜合上述情況，農(nóng)村相對(duì)城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心地理位置偏僻、交通落后、人口分散、醫(yī)療工作量大，造成讓醫(yī)務(wù)人員積極主動(dòng)進(jìn)入社區(qū)開展工作難，然而社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心全科團(tuán)隊(duì)式服務(wù)各項(xiàng)工作相繼開展，醫(yī)務(wù)人員工作量更是明顯加大，但全科團(tuán)隊(duì)成員的收入與現(xiàn)在明顯增加的工作量、工作內(nèi)容、工作強(qiáng)度相比卻沒有相應(yīng)的增加[2]。這也是制約全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作的重要原因之一。綜合這些不利因素，在新的形式下要做好全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作，必須通過有限的資金鼓勵(lì)有限的人力主動(dòng)進(jìn)入社區(qū)。因此，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心進(jìn)行績效改革也勢在必行。為此我們探索了一種全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)績效管理體系?，F(xiàn)將中心開展全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)績效管理的方法和體會(huì)總結(jié)如下：
3 方法
3.1 人力資源調(diào)整 傳統(tǒng)的排班制度是定崗制，八小時(shí)工作制度。醫(yī)療、護(hù)理、預(yù)防保健、計(jì)劃生育、社區(qū)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)開展。現(xiàn)在是把這些全部整合到全科團(tuán)隊(duì)，每支團(tuán)隊(duì)由3名全科醫(yī)生、3名社區(qū)護(hù)士、2名預(yù)防醫(yī)生，1名中醫(yī)醫(yī)生，1名婦幼保健醫(yī)生組成。采用是的一個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)服務(wù)診室，依據(jù)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心上午就診人員集中，下午基本空閑的特點(diǎn)，適當(dāng)縮減下午坐診人員，在保證醫(yī)院工作順利進(jìn)行的同時(shí)，組織其余的全科團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入社區(qū)，這樣就把有限地人力充分地進(jìn)行利用，從而來彌補(bǔ)人力上的相對(duì)不足。目前中心醫(yī)療人力安排是由醫(yī)務(wù)科根據(jù)中心患者就診時(shí)段的特點(diǎn)，排出每日上午及下午多少崗位需要多少人，然后具體的上班人員再由團(tuán)隊(duì)組長進(jìn)行安排。例如，全科門診上午安排四個(gè)診室，需要四個(gè)人員，下午因?yàn)椴∪松?，安排兩個(gè)診室，二個(gè)人員，這樣下午就節(jié)省了兩個(gè)人力，而非改革前的全員八小時(shí)工作制，下午相對(duì)多余的人力再由團(tuán)隊(duì)組長進(jìn)行安排。這樣在滿足醫(yī)療的情況下，盡量把多余的人員擠出來再由團(tuán)隊(duì)組長安排進(jìn)入社區(qū)，從而達(dá)到人力上的有效利用。
3.2 工作量計(jì)算的改革 以往工作量的統(tǒng)計(jì)是依據(jù)診號(hào)量、輔助檢查多少、打針數(shù)、補(bǔ)液數(shù)、住院數(shù)等進(jìn)行醫(yī)護(hù)工作量統(tǒng)計(jì)，而預(yù)防及輔助科室在平均獎(jiǎng)上進(jìn)行打折計(jì)算，現(xiàn)在運(yùn)用時(shí)間服務(wù)量來統(tǒng)計(jì)，強(qiáng)調(diào)工作的時(shí)間效率。同時(shí)在服務(wù)用時(shí)設(shè)定上加大了社區(qū)服務(wù)的給予時(shí)間力度。服務(wù)量的衡量單位：引入標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量的概念，以核定團(tuán)隊(duì)總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量。
團(tuán)隊(duì)總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量=團(tuán)隊(duì)總服務(wù)用時(shí)÷標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量；
團(tuán)隊(duì)總服務(wù)用時(shí)：團(tuán)隊(duì)所有項(xiàng)目總服務(wù)用時(shí)的總和；
標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量：單獨(dú)設(shè)力的一個(gè)統(tǒng)計(jì)衡量單位（1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量=10分鐘）；
團(tuán)隊(duì)單個(gè)項(xiàng)目總服務(wù)用時(shí)=該項(xiàng)目核定用時(shí)×服務(wù)次數(shù)；
核定用時(shí)：完成單個(gè)此項(xiàng)工作平均大概需要的時(shí)間（表1為部分項(xiàng)目核定用時(shí)）。
例：表1
4 考核體系
4.1 績效考核的原則
4.1.1 通過對(duì)全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的績效管理，保障組織的有效運(yùn)行，組織職責(zé)與使命的實(shí)現(xiàn)；
4.1.2 通過對(duì)全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的工作效果、工作態(tài)度及綜合能力的客觀評(píng)價(jià)，確定組織人才開發(fā)的方向和培訓(xùn)計(jì)劃，為職工能力的持續(xù)提高及組織人才提供保障；
4.1.3 根據(jù)職工的工作能力的提高和工作潛能的發(fā)現(xiàn)，為組織合理利用及配置人才，即為員工換崗及職務(wù)升降提供參考或依據(jù)；
4.1.4 根據(jù)職工貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的激勵(lì)以及公正合理的待遇，體現(xiàn)績效管理和激勵(lì)的公開、公平和客觀，激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率；
4.1.5 通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，及時(shí)激勵(lì)對(duì)于組織戰(zhàn)略及使命有利的行為的重復(fù)出現(xiàn)，對(duì)于不利于組織戰(zhàn)略及使命的行為進(jìn)行警告或處罰，以使其降低出現(xiàn)頻率。這樣，持續(xù)努力，促使組織職責(zé)的履行及長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4.2 績效考核主客體
4.2.1 績效考核主體：考核小組（質(zhì)控考核）、科室負(fù)責(zé)人/團(tuán)隊(duì)組長（專業(yè)考核）、第三方機(jī)構(gòu)（滿意度評(píng)定）。
4.2.2 績效考核客體：全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員。
4.3 考核結(jié)果的權(quán)重
考核小組（質(zhì)控考核）0.3
科室負(fù)責(zé)人/團(tuán)隊(duì)組長（專業(yè)考核）0.4
第三方機(jī)構(gòu)（滿意度評(píng)定）0.3
4.4 績效考核周期及工作安排 1）此績效考核為金澤鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心內(nèi)部全員考核。2）每季度進(jìn)行一次。3）分別為3月、6月、9月和12月。
4.5 獎(jiǎng)金分配
4.5.1 可分配獎(jiǎng)金數(shù)=總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量×標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量值（元）
4.5.2 質(zhì)控流程及獎(jiǎng)金分配流程：
4.6 系數(shù)劃定 以團(tuán)隊(duì)為中心，根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各部分生產(chǎn)要素如管理要素、風(fēng)險(xiǎn)要素、勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)要素確定崗位基本系數(shù)、管理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、職稱系數(shù)和工齡系數(shù)，團(tuán)隊(duì)各成員由上述各種系數(shù)累加形成個(gè)人系數(shù)。（見表2）
表2
4.7 分配公式
4.7.1 全科服務(wù)系統(tǒng)績效獎(jiǎng)金分配公式：①團(tuán)隊(duì)總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量=團(tuán)隊(duì)各成員所有服務(wù)項(xiàng)目×各服務(wù)項(xiàng)目核定用時(shí)的總和÷標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量②團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)＝團(tuán)隊(duì)總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量×（團(tuán)隊(duì)考核分÷考核總分）③團(tuán)隊(duì)各成員獎(jiǎng)金=該成員總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量×該成員個(gè)人系數(shù)×（團(tuán)隊(duì)個(gè)人考核分÷考核總分）。
4.7.2 未參加全科團(tuán)隊(duì)的醫(yī)療、護(hù)理、預(yù)防人員獎(jiǎng)金分配公式：該人員總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量×該成員個(gè)人系數(shù)×（個(gè)人考核分÷考核總分）。
5 結(jié)果 經(jīng)過此績效考核評(píng)估中心全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員總標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)量明顯高于相對(duì)未參加全科團(tuán)隊(duì)人員。參加全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員的績效工資較之前平均提高了20%左右，同時(shí)進(jìn)入社區(qū)開展工作越多績效工資越大；而未參與全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員較改革前基本不變。通過此方法促進(jìn)了全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)人員主動(dòng)進(jìn)入社區(qū)，加入全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員也逐步增長；同時(shí)社區(qū)滿意度調(diào)查居民滿意度明顯提高，對(duì)中心的知曉率和衛(wèi)生保健常識(shí)普遍提高。
6 討論
6.1 在“收支兩條線”的管理模式下如何提高全科服務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，如何解決吃大鍋飯的現(xiàn)象? 必須從社區(qū)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的功能定性定位、服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置、定崗定編定酬、績效考核體系等內(nèi)容出發(fā)，建立和完善了績效工資考核分配激勵(lì)機(jī)制。建立嚴(yán)格的考核制度、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的激勵(lì)機(jī)制，將業(yè)績、貢獻(xiàn)與待遇掛鉤，能力、才干與崗位職務(wù)掛鉤，通過公平、公正、公開的考核，定性與定量考核相結(jié)合，做到獎(jiǎng)罰分明，才能增強(qiáng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心工作人員的工作責(zé)任心，改善服務(wù)態(tài)度和效果、提高服務(wù)水平和工作積極性。
6.2 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)覆蓋廣泛、方便群眾，是滿足人民群眾日益增長的衛(wèi)生服務(wù)需求，提高人民健康水平的重要保障。建立優(yōu)質(zhì)有效的績效管理體系才能充分發(fā)揮“六位一體”的作用，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。最佳的績效考核體系必須具備 “社會(huì)滿意、符合實(shí)情、執(zhí)行有效、發(fā)展持續(xù)、職工認(rèn)可”五個(gè)方面的基本特征[3]。
6.3 作為農(nóng)村社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在面對(duì)地區(qū)廣泛 資金相對(duì)不足的情況下，因而制定出適合自己的績效管理體系，如果目標(biāo)定得太高，就會(huì)出現(xiàn)作假或者遭遇抵觸；目標(biāo)定得太低，肯定就會(huì)養(yǎng)閑人，所以這個(gè)度需要進(jìn)行科學(xué)地測量，才能讓社區(qū)全科團(tuán)隊(duì)式服務(wù)可持續(xù)開展，有利于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)衛(wèi)生資源的有效整合，有利于將社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的“六位一體”功能落實(shí)到社區(qū)、家庭和個(gè)人，從而提高全人口的健康水平和生活質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
中圖分類號(hào)：J05 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1005-5312（2012）17-0079-01
一、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理的必要性
在自然界中，動(dòng)物以群體活動(dòng)是有效提高工作效率的方式。在人類社會(huì)中，更是需要團(tuán)隊(duì)合作獲取更大利益。企業(yè)中的設(shè)計(jì)類團(tuán)隊(duì)，必須進(jìn)行有效管理才能生存下去。
設(shè)計(jì)類團(tuán)隊(duì)和其他類型團(tuán)體、組織的不同在于，其中的單個(gè)個(gè)體具有鮮明的個(gè)性。我說的個(gè)性不只是某些年輕人的張揚(yáng)性格或者標(biāo)新立異的追求等等，還包括很多工科出身的設(shè)計(jì)師的封閉、寡言、固執(zhí)等等問題。這些問題是個(gè)人天性和特質(zhì)、還有專業(yè)學(xué)習(xí)過程的副產(chǎn)品。有效管理是保持團(tuán)隊(duì)完整性，然后整合團(tuán)隊(duì)力量的唯一手段。
管理者在此過程中的作用是，有目的的引導(dǎo)和利用這個(gè)群體，調(diào)和個(gè)體之間的各種矛盾，把個(gè)體差異降低，或者說把團(tuán)隊(duì)零件化。零件化的團(tuán)體往往效率最高。
當(dāng)然這對(duì)管理者、決策者的要求非常高。在自然界中，有著“優(yōu)勝劣汰、適者生存”的法則，效率高的種群和生存方式會(huì)得到傳承發(fā)揚(yáng)，不能適應(yīng)環(huán)境的逐漸消失。在經(jīng)歷千百萬年的進(jìn)化之后，我們能夠看到的主流生物都具有非常好的適應(yīng)性。
企業(yè)的興衰是必然的，但人類情感導(dǎo)致了我們不愿看到一個(gè)企業(yè)在我們?nèi)蝺?nèi)衰亡。也不能等到百年之后用事實(shí)來驗(yàn)證我們的成功決策。所以產(chǎn)生了反自然淘汰機(jī)制的人為強(qiáng)化發(fā)展，必須有高于“螞蟻和蜜蜂那種僅僅靠本能而維系的群體”及其機(jī)制的存在。這種高于動(dòng)物本能性群居的組織就是現(xiàn)代人類社會(huì)，就是現(xiàn)代公司企業(yè)；這種高于動(dòng)物群居本能的機(jī)制就是現(xiàn)代企業(yè)管理制度。
二、設(shè)計(jì)類團(tuán)隊(duì)管理的具體方法以及層次的匹配關(guān)系
上面說到，設(shè)計(jì)師可能有某些個(gè)性，這種個(gè)性最好在工作過程中被暫時(shí)限制，這樣才能追求到整體利益最大化。實(shí)際情況沒這么簡單，管理并不是統(tǒng)治或者奴役。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和軍隊(duì)的最大區(qū)別在于，前者需要?jiǎng)?chuàng)造性的“孕育”能力，而后者（主要）需要?dú)缧缘钠茐牧Α?/p>
管理層級(jí)的合理劃分對(duì)于設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來說，不僅僅是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營所必須的，同時(shí)也是設(shè)計(jì)類團(tuán)隊(duì)的特殊性的必然要求。
關(guān)于設(shè)計(jì)方案的最終定奪是上級(jí)的事情，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以輕松推卸掉部分責(zé)任，把不合理、被砍掉的方案，說成是頂層的意思，基層人員再張揚(yáng)也只能忍住。總體來看，作為最高決策者的老總變成了幕后操盤手，基礎(chǔ)部門的員工成為了棋子，而作為中層管理人員的項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)，既要頂住上面的壓力，又要防止下屬嘩變，確立了個(gè)人威信的同時(shí)，也受到了老總的信任和器重。
如此，分級(jí)管理的有效性就體現(xiàn)出來了。中層管理人員的存在和數(shù)量、權(quán)限、責(zé)任，就是分級(jí)管理的具體內(nèi)容之一，也就是“集權(quán)與分權(quán)”問題的核心要素。管理層次的匹配關(guān)系起碼要保證在最高決策者和初級(jí)工作人員（底層勞動(dòng)者）之間要有一個(gè)緩沖層才好。
三、管理的目的是降低浪費(fèi)和減少不合理
為了提高設(shè)計(jì)類團(tuán)隊(duì)的工作效率，在具體項(xiàng)目的實(shí)施過程中，必須在立項(xiàng)階段充分考察論證，然后提出若干方案設(shè)想，通過多次集體討論，在眾多方案中優(yōu)選、淘汰。也就是說在公司內(nèi)部進(jìn)行小規(guī)模競標(biāo)，謀求最佳方案，以獲得最大利益。
這樣做耗費(fèi)的人力在招標(biāo)之后顯得有些浪費(fèi)，但針對(duì)總體利益和整體預(yù)算來說是劃算的，在立項(xiàng)和調(diào)研階段的花銷比工程實(shí)施階段的浪費(fèi)要小很多，最終的成果可能要好一些。
我所理解的不合理，就是因?yàn)轶w系運(yùn)作的不合理，導(dǎo)致效率低下：本應(yīng)該通過的決議沒有通過；本可以申報(bào)的內(nèi)容被人為惡意壓制；本來必須盡快實(shí)施的方案，由于各級(jí)部門審批繁瑣和單位部門無作為甚至“踢皮球”而耽誤。
1.企業(yè)酬薪具有不可估量的重要作用
1.1具有激勵(lì)作用對(duì)薪酬制度具有積極作用
薪酬在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)里叫工資，實(shí)際上市企業(yè)支付給職工生活的保障，當(dāng)時(shí)企業(yè)職工的工資水平基本相當(dāng)，當(dāng)時(shí)的工資體系的設(shè)定主要考慮職工的生活荷載，當(dāng)然這種工資體系與社會(huì)背景是分不開的，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的發(fā)展需要新的工資體系來支撐企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)體現(xiàn)企業(yè)員工的個(gè)人價(jià)值，為了體現(xiàn)這一主導(dǎo)方向，必須要由于只適應(yīng)的工資薪酬分配體制。作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的重要組成部分，酬薪管理制度在激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)企業(yè)自身凝聚力，刺激員工提高工作效率等方面都起著重要的作用。
1.2企業(yè)酬薪是調(diào)動(dòng)企業(yè)員工主觀能動(dòng)性的重要?jiǎng)右?/p>
目前，人力資源管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展和成長是至關(guān)重要的。人才才是企業(yè)最寶貴的資源，那么如何有效的留住這些人才并充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性和創(chuàng)造性，更好的實(shí)現(xiàn)其創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，這不僅僅是企業(yè)HR思考的問題，也是企業(yè)其他高層領(lǐng)導(dǎo)思考的問題。通過對(duì)企業(yè)薪酬制度的管理和不斷完善，讓員工都感受到企業(yè)的公平，公正，以便讓員工更好的理解和接受組織的企業(yè)目標(biāo)。一個(gè)完善、科學(xué)、合理的薪酬制度不僅僅能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性也能吸引住更多的優(yōu)秀人才，降低企業(yè)人員流動(dòng)率，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。同時(shí)通過薪酬的激勵(lì)也能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一。在員工心里面，薪酬不僅僅是代表的工資更代表的是企業(yè)對(duì)自身的認(rèn)可和肯定，還寄與著員工個(gè)人的發(fā)展前景。
2.煤炭企業(yè)薪酬管理的要求
2.1酬薪與能力、績效相結(jié)合
企業(yè)在施行績效考核和管理的時(shí)候，要具有前瞻性和戰(zhàn)略性，不能僅僅局限于當(dāng)前短期的績效，需要長遠(yuǎn)的考慮到組織的長期目標(biāo)和績效。然而長期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要全員共同的努力與不斷奮斗，并不是一蹴而就，短期內(nèi)就可以完成的。員工也只有不斷的完善自己，不斷的提高自己的綜合能力，不斷的學(xué)習(xí)，才能更好的為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益，為實(shí)現(xiàn)組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)而不斷努力。作為企業(yè)的管理層也要充分重視人才的創(chuàng)造力，要增加對(duì)員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，同時(shí)要為員工營造一個(gè)相對(duì)公平、公正的工作環(huán)境，在薪酬的設(shè)計(jì)上要不斷科學(xué)、兼顧公平，將員工的薪酬與績效掛鉤，具體問題具體分析，為不同的人員設(shè)計(jì)不同的薪酬模式。
2.2酬薪要體現(xiàn)激勵(lì)功能
薪酬的好壞，高低，對(duì)于員工的激勵(lì)作用是很大的，人只有在解決了生存和生活方面的問題后才能更好的創(chuàng)造，更好的思考自己的未來?？茖W(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)和實(shí)施會(huì)極大的激勵(lì)員工不斷的發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)而不斷的努力和奮斗。但是，如果薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)不合理，就達(dá)不到激勵(lì)員工的作用。高層次的激勵(lì)的具有廣泛的導(dǎo)向作用的，更好的薪酬規(guī)劃能引導(dǎo)員工為了更好實(shí)現(xiàn)理想的薪酬而不斷努力，也對(duì)自己的職業(yè)生涯做好相應(yīng)的規(guī)劃。薪酬這種激勵(lì)作用只有充分的完成才能激發(fā)員工更好的工作更好的為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)力量。
2.3酬薪要體現(xiàn)內(nèi)、外部公平性
一個(gè)企業(yè)是由不同的人員組成，不同的部門組成。每個(gè)部門又是由不同的崗位組成，這些工作崗位的職員有些是直接給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，有的則是間接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。所以，薪酬的設(shè)計(jì)一定要綜合考慮到這些因素，根據(jù)部門的特點(diǎn)和崗位的分工，制定合理的人員薪酬設(shè)計(jì)，體現(xiàn)崗位人員的區(qū)別對(duì)待，也做到企業(yè)內(nèi)部的公平。薪酬也要兼顧企業(yè)的外部公平，主要是因?yàn)椋簡T工會(huì)將自己的薪酬待遇和外面同類企業(yè)職工的待遇進(jìn)行對(duì)比，如果低于同行業(yè)薪酬水平那員工對(duì)于目前自己的薪酬待遇就有不滿，長期以往就會(huì)消極怠工，不利于企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)也會(huì)造成企業(yè)跳槽、員工的流失，所以煤炭企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上一定要體現(xiàn)內(nèi)外的公平性。
2.4給予員工充分的認(rèn)可感
在薪酬體系中，員工處于不同的發(fā)展階段對(duì)于薪酬就有不同的追求。剛出來工作的年輕員工一般喜歡追求偏向物質(zhì)性的薪酬待遇，但是對(duì)于中老年員工則喜歡追求薪酬中能帶給自己的學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)，更加注重榮譽(yù)，注重偏向精神性的薪酬待遇。薪酬不僅僅是工資，還有員工學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)。所以，薪酬是吸引員工一個(gè)重要的方面，但是員工是否會(huì)忠誠與企業(yè)還需要員工自己綜合考慮企業(yè)帶給自身的成長機(jī)會(huì)，工作環(huán)境等。
3.煤業(yè)集團(tuán)薪酬管理方法
3.1薪酬主要與能力相結(jié)合
對(duì)于不同能力，不同貢獻(xiàn)的員工薪酬待遇一定要區(qū)別對(duì)待，才能讓員工感受到公平。對(duì)于銷售部門的員工薪酬設(shè)計(jì)最好是底薪+提成，業(yè)績高的提成就高，提成高了薪酬就高。銷售部門的銷售人員就是靠提成而不斷激發(fā)內(nèi)心的斗志和努力。行政員工主要是施行績效工資，考勤，平時(shí)出錯(cuò)率等是考核他們的主要方面，他們的薪酬應(yīng)該偏重底薪要高于銷售人員的底薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髌綍r(shí)比較繁瑣且沒有提成拿。做好薪酬和能力的匹配，才可以達(dá)到事半功倍的效果。
3.2薪酬體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與文化
薪酬分配最主要的目的是實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)——企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)激勵(lì)、公平、能力、業(yè)績等。薪酬設(shè)計(jì)要解決的最重要的問題是將員工的創(chuàng)造性和積極性和企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)更好的匹配。薪酬分配時(shí)有所以就很重要，這樣員工就可以找到明確的努力方向，知道哪方面努力會(huì)得到最多，哪方面做的不好，薪酬就低，這樣子才能更好的促進(jìn)員工查漏補(bǔ)缺，揚(yáng)長避短。
4.結(jié)束語
人力資源是企業(yè)發(fā)展、成長最重要的資源，如何保障企業(yè)的人力規(guī)劃是企業(yè)要解決好的一個(gè)問題。薪酬與員工的發(fā)展密切相關(guān)，薪酬分配作為一項(xiàng)非常重要的公司措施，對(duì)公司的發(fā)展有著深刻的影響?？茖W(xué)、合理的薪酬能夠極大的激勵(lì)員工創(chuàng)造，相反，薪酬設(shè)計(jì)中如果不能體現(xiàn)絕大多數(shù)員工的利益，這樣的薪酬設(shè)計(jì)只會(huì)讓員工反感，引發(fā)員工消極怠工或者大量的離職流失。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，酬薪已不僅僅是具有生產(chǎn)成本支出功能的載體，而是已經(jīng)與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相連的管理要素，是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。采用合理的薪酬分配方式，必將有利于維護(hù)職工隊(duì)伍穩(wěn)定，有利于促進(jìn)職工提高工作積極性和提高工作效率，從而為企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。企業(yè)要想快速的發(fā)展就必須要依靠企業(yè)的員工一起創(chuàng)造和付出，保障員工流失率減少，就要讓員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化充分的認(rèn)可。企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)上要充分的保障員工的基本生活需求更重要的是要為員工提供學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)，這樣的薪酬設(shè)計(jì)才對(duì)員工的長期發(fā)展具有激勵(lì)性。（作者單位：內(nèi)蒙古霍林河露天煤業(yè)股份有限公司地質(zhì)勘探公司）
參考文獻(xiàn)
關(guān)鍵詞：基層衛(wèi)生院；團(tuán)隊(duì)管理模式； 原發(fā)性高血壓
【中圖分類號(hào)】
R181.3+2 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B 【文章編號(hào)】1002-3763（2014）08-0326-02
原發(fā)性高血壓是臨床上常見的一種多發(fā)性疾病，該病的高發(fā)人群為老年人，但是，近年來由于此病到醫(yī)院接受治療的患者人數(shù)不斷增多，并且向低齡化的趨勢發(fā)展，不得不引起人們的重視。在高血壓患者治療的過程中，要想提高護(hù)理質(zhì)量，穩(wěn)定患者的病情，必須要有一個(gè)健康的管理模式。本研究對(duì)基層衛(wèi)生院團(tuán)隊(duì)管理模式對(duì)原發(fā)性高血壓病防治的效果進(jìn)行分析，現(xiàn)報(bào)告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料：
隨機(jī)選擇2011年5月-2012年8月基層衛(wèi)生院收治的100例原發(fā)性高血壓患者，所有患者均符合《中國高血壓防治指南》中的診斷要求，均為原發(fā)性高血壓。100例原發(fā)性高血壓患者，年齡35-70歲，平均（55.61±5.43）歲；病程5個(gè)月-10年，平均（5.78±2.84）年。所有患者未合并其他慢性疾病。
1.2 方法：
建立團(tuán)隊(duì)：首先建立基層衛(wèi)生院團(tuán)隊(duì)（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院負(fù)責(zé)公衛(wèi)的1-2名有經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)生統(tǒng)籌安排，以村為單位，選配1-2名工作責(zé)任心強(qiáng)，熟悉村里的人口情況的村醫(yī)組成團(tuán)隊(duì)），分配好任務(wù)，對(duì)自己所需管理的高血壓患者進(jìn)行規(guī)范化管理。管理的內(nèi)容主要有，對(duì)患者進(jìn)行健康知識(shí)教育，建立患者的電子健康檔案，與患者保持聯(lián)系，掌握患者的病情，必要時(shí)上門、門診以及電話隨訪相結(jié)合。給患者開健康處方，指導(dǎo)患者服用藥物，另外，為了達(dá)到理想的效果，還需要對(duì)患者進(jìn)行心理指導(dǎo)，讓患者保持積極的心態(tài)面對(duì)疾病[1]。
管理措施：第一，為了讓高血壓患者了解病情，可以通過健康講座，播放錄像，或者是發(fā)宣傳冊(cè)的方式向患者傳播健康知識(shí)，患者對(duì)原發(fā)性高血壓有所了解之后，會(huì)自覺配合醫(yī)護(hù)人員治療、隨訪管理。第二，對(duì)患者進(jìn)行飲食指導(dǎo)，原發(fā)性高血壓患者不可食用膽固醇過高、含鈉鹽過高食物，在日常飲食中，要多食用豆類和蔬果類食物，控制好體重，定期進(jìn)行腹圍的測量工作。第三，高血壓患者需要長期服用藥物，降壓不能操之過急，緩慢降壓。因此，醫(yī)護(hù)人員要囑咐患者根據(jù)相關(guān)要求服用，不可擅自改藥或者是停藥等。第四，結(jié)合患者的實(shí)際情況，指導(dǎo)患者進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)時(shí)遵守循序漸進(jìn)原則，把握好運(yùn)動(dòng)時(shí)間和運(yùn)動(dòng)量[2]。定期測量患者的血壓，指導(dǎo)家屬正確使用血壓表，空余時(shí)間幫患者測量血壓。第五，做好預(yù)防工作，原發(fā)性高血壓患者可能出現(xiàn)高血壓急癥等意外，因此，患者一旦出現(xiàn)嚴(yán)重的嘔吐、頭疼以及面色蒼白等異?，F(xiàn)象時(shí)，立即向醫(yī)生匯報(bào)。不在醫(yī)院的患者，家屬應(yīng)盡量讓患者平靜，快速送往醫(yī)院。并定時(shí)進(jìn)行隨訪，記錄患者病情進(jìn)展情況，每個(gè)團(tuán)隊(duì)按時(shí)完成自己相應(yīng)的工作。
1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法：
采用SSPSS17.0統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，計(jì)數(shù)資料采用t檢驗(yàn)，計(jì)量資料采用卡方檢驗(yàn)，以P
2 結(jié)果
干預(yù)后所有患者的生活質(zhì)量、依從性都得到了明顯的提高，并且血壓得到良好的控制，表1 所示。干預(yù)前和干預(yù)后差異存在統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P
3 討論
高血壓是臨床上常見的一種疾病，該病的高發(fā)人群為老年人，老年患自身體質(zhì)比較弱，該病的致殘率與死亡率都比較高，給治療工作帶來很大的難度。治療原發(fā)性高血壓是一個(gè)漫長的過程，要達(dá)到理想的治療效果，提高醫(yī)院管理模式是關(guān)鍵[3]。在基層醫(yī)院中，高血壓患者數(shù)量較多，加之基層醫(yī)院人員對(duì)護(hù)理工作重視程度不夠，常常無法良好的控制患者的病情，就目前我國基層醫(yī)院原發(fā)性高血壓患者的生活質(zhì)量來看，并不樂觀，因此，開展基層衛(wèi)生院團(tuán)隊(duì)健康管理模式至關(guān)重要。
在基層醫(yī)院團(tuán)隊(duì)管理模式中，首先要求做好高血壓知識(shí)的宣傳工作，由于高血壓病人多為老年人，老年人大多數(shù)對(duì)高血壓知識(shí)不了解，會(huì)認(rèn)為只要病情得到控制就不需要服用藥物，或者是自行減少藥量。其實(shí)，這樣的想法并不正確，會(huì)造成難以控制血壓，因此需要在醫(yī)生的指導(dǎo)下服用藥物。其次，重視飲食和運(yùn)動(dòng)對(duì)患者造成影響，在患者服用藥物的過程中，囑咐患者服用低鹽低膽固醇的實(shí)物，多食用蔬菜、豆類食品，并進(jìn)行適量的運(yùn)動(dòng)，這樣有利于血壓的控制。另外，由于原發(fā)性高血壓治療需要一段很長的時(shí)間，在治療的過程中，患者心里顧慮，此時(shí)需要醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行開導(dǎo)，使患者樹立信心，以積極態(tài)度面對(duì)疾病。本研究對(duì)基層衛(wèi)生院團(tuán)隊(duì)管理模式對(duì)原發(fā)性高血壓病防治的效果進(jìn)行分析，結(jié)果進(jìn)行健康管理干預(yù)之后，患者的血壓得到了良好的控制，生活質(zhì)量和依從性得到明顯的提高。
綜上所述，開展基層衛(wèi)生院團(tuán)隊(duì)管理模式，可有效改善原發(fā)性高血壓患者的生活質(zhì)量，穩(wěn)定病情，對(duì)原發(fā)性高血壓的治療具有重大積極意義，值得推廣。
參考文獻(xiàn)
Scrum方法是一項(xiàng)敏捷項(xiàng)目管理方法，他實(shí)現(xiàn)了軟件項(xiàng)目增量的迭代的開發(fā)過程。Scrum方法的中文含義是橄欖球爭球，Scrum方法在軟件項(xiàng)目管理的應(yīng)用中，不僅可以應(yīng)用于管理軟件項(xiàng)目的開發(fā)，還可以應(yīng)用于管理軟件項(xiàng)目的維護(hù)。Scrum敏捷開發(fā)方法是將管理軟件項(xiàng)目的組成切分成無數(shù)個(gè)需要進(jìn)行整合并且可以進(jìn)行工作的子系統(tǒng)，被切分的子系統(tǒng)之間是相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系的并且每一個(gè)子系統(tǒng)都需要進(jìn)行測試。
1.2Scrum項(xiàng)目管理方法中的角色
在Scrum項(xiàng)目管理方法中有三個(gè)基本角色，一個(gè)是產(chǎn)品所有者（productowner），另一個(gè)是開發(fā)團(tuán)隊(duì)，最后一個(gè)是Scrummaster，將項(xiàng)目管理系統(tǒng)中不需要負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)其他人員，歸為利益相關(guān)者（stakeholders）。1.2.1產(chǎn)品所有者（productowner）產(chǎn)品所有者代表了軟件項(xiàng)目管理系統(tǒng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益，他需要對(duì)產(chǎn)品的項(xiàng)目管理軟件的需求負(fù)責(zé)任，除此之外，軟件產(chǎn)品負(fù)責(zé)人要負(fù)責(zé)最大化產(chǎn)品，以及開發(fā)該團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值。產(chǎn)品所有者的職責(zé)，一方面是依據(jù)客戶以及產(chǎn)品市場的需求規(guī)劃出具有一定次序的產(chǎn)品代辦事項(xiàng)表，另一方面是監(jiān)督并督促項(xiàng)目軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，優(yōu)先開發(fā)最具價(jià)值的功能.1.2.2開發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)主要是由各種科技人員組成，他的職能包括在每一個(gè)sprint，結(jié)束時(shí)交付潛在可并且“完成”的產(chǎn)品增量，只有開發(fā)團(tuán)隊(duì)的成員才具有開發(fā)增量的職能。開發(fā)團(tuán)隊(duì)是由軟件項(xiàng)目管理組織建立并授權(quán)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作由團(tuán)隊(duì)的組成成員進(jìn)行管理和組織，從而有利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作激情，提高團(tuán)隊(duì)工作的效率和有效性。1.2.3ScrummasterScrummaster的主要職責(zé)是保證團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都能正確的認(rèn)識(shí)并且能夠運(yùn)用Scrum。因此，Scrummaster，要確保軟件項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的成員遵循所規(guī)定的理論，決定和制度。除此之外，Scrummaster還具有幫助軟件項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)以外的人員了解以什么方式進(jìn)行軟件項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)交流是有幫助。
2將Scrum方法應(yīng)用在軟件項(xiàng)目管理中的好處
2.1產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力以及更低的成本
每一個(gè)公司評(píng)估項(xiàng)目開發(fā)效率的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，例如:有的公司運(yùn)用代碼的行數(shù)來評(píng)估項(xiàng)目開發(fā)的效率;有的公司運(yùn)用統(tǒng)計(jì)經(jīng)過測試的功能點(diǎn)數(shù)量來評(píng)估項(xiàng)目開發(fā)效率。例如:利用復(fù)制代碼，或者不考慮功能點(diǎn)可復(fù)用等方法。一般情況下，尤其是在所計(jì)算的數(shù)據(jù)數(shù)量多，而且復(fù)雜的情況下，這種功能是必要的。Scrum項(xiàng)目管理方法的特征是實(shí)用性，該項(xiàng)目管理方法會(huì)對(duì)軟件功能進(jìn)行選擇性的開發(fā)，對(duì)于用戶使用量很少的軟件功能或者暫時(shí)不能提供最大價(jià)值的軟件功能不會(huì)進(jìn)行開發(fā)，這是Scrum方法相對(duì)于傳統(tǒng)的軟件開發(fā)方法的一大優(yōu)點(diǎn)。傳統(tǒng)的軟件開發(fā)方法的側(cè)重點(diǎn)在于計(jì)劃，他往往脫離了客戶的需求，而且實(shí)際的商業(yè)價(jià)值也很小。Scrum項(xiàng)目管理方法在運(yùn)行的整個(gè)過程中不斷進(jìn)行完善和修改，并且根據(jù)客戶的需要開發(fā)產(chǎn)品的功能。
2.2提高了員工的工作積極性，以及工作的效率
Scrum項(xiàng)目管理方法在軟件項(xiàng)目管理的過程中周期比較短，項(xiàng)目開發(fā)過程可控，團(tuán)隊(duì)的成員容易看到工作的效果，從而提高了對(duì)工作的信心，各種原因使得員工對(duì)公司的滿意度增加從而提高了員工的工作積極性，提高了工作的效率。
3如何將Scrum方法應(yīng)用在軟件項(xiàng)目管理中
3.1創(chuàng)立新的企業(yè)文化
公司要成為同行業(yè)的穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)者，就必須在較短的周期內(nèi)完成創(chuàng)新工作，從而滿足了客戶不斷變化的需求，以及較高的技術(shù)要求。公司要把握相應(yīng)的市場機(jī)會(huì)，更新軟件產(chǎn)品的開發(fā)方式，項(xiàng)目軟件管理開發(fā)是一項(xiàng)創(chuàng)新性方法，產(chǎn)品的未來市場以及客戶的需求對(duì)產(chǎn)品的要求性越來越高，所以開發(fā)出創(chuàng)新性的產(chǎn)品，在未來市場中所占的比例越來越大。
3.2Scrum方法的全員培訓(xùn)
公司要對(duì)全體員工進(jìn)行Scrum方法的培訓(xùn)，使員工掌握大部分的Scrum基礎(chǔ)知識(shí)，感悟其中的精神，從而進(jìn)行相關(guān)方面的實(shí)踐。
3.3調(diào)整相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)
公司的相關(guān)組織機(jī)構(gòu)要按照Scrum方法進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)要從原有基于產(chǎn)品功能模塊劃分的軟件開發(fā)和軟件測試團(tuán)隊(duì)，重新規(guī)劃為三個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中包括項(xiàng)目軟件架構(gòu)師，軟件開發(fā)人員和軟件測試人員。
4總結(jié)
Scrum方法具有靈活組織和管理，團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展空間大，可以對(duì)市場需求的變化做出及時(shí)的反應(yīng)等優(yōu)點(diǎn)，這種方法可以依靠迅速和高質(zhì)量，對(duì)客戶提供具有實(shí)際價(jià)值的項(xiàng)目軟件產(chǎn)品。相關(guān)公司或者單位還要對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行進(jìn)一步的研究。
參考文獻(xiàn)
現(xiàn)如今，先進(jìn)的信息化技術(shù)已經(jīng)逐步獲取很大的進(jìn)步，隨之客戶對(duì)軟件方面的需求也日益加大，在此基礎(chǔ)上，給研發(fā)軟件的技術(shù)人員帶來了更好的質(zhì)量要求，目前研發(fā)軟件領(lǐng)域在進(jìn)行研究的過程中，比較缺失關(guān)于理論方面的專業(yè)知識(shí)，因此，在開發(fā)軟件的細(xì)節(jié)中需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，軟件在實(shí)際投入使用中并不能獲取良好的收益。在相應(yīng)的基礎(chǔ)下，必須將敏捷的管理理念深入到研發(fā)軟件的實(shí)踐當(dāng)中，最大化的幫助研發(fā)軟件領(lǐng)域提供一種新的方法，只有這樣才能滿足廣大用戶與客戶的個(gè)性化需求。
一、_發(fā)軟件的敏捷管理方法的概述
敏捷管理方法的淺析與傳統(tǒng)管理方法具有非常明顯的差異，敏捷管理方法的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）敏捷管理具有很好的靈活程度。目前開發(fā)軟件最基本的管理原則定會(huì)是敏捷管理與靈活管理的方法，因?yàn)榇朔N管理所具備的能力與市場競爭具有一定的不同，進(jìn)而能夠確保滿足客戶的各種需求。（2）敏捷管理方法出現(xiàn)錯(cuò)誤的現(xiàn)象較少。將其的設(shè)計(jì)與編碼結(jié)合在一起進(jìn)行，以此更容易改正其中存在的錯(cuò)誤。（3）敏捷管理方法還會(huì)降低各種風(fēng)險(xiǎn)。此種管理方法的價(jià)值會(huì)持續(xù)不斷的上升，還能推動(dòng)軟件運(yùn)行的速度，有效的降低開發(fā)軟件當(dāng)中存在得風(fēng)險(xiǎn)。
二、開發(fā)軟件中應(yīng)用敏捷管理方法
（一）團(tuán)隊(duì)管理
開發(fā)軟件需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)相互配合才能完成開發(fā)任務(wù)，并不是通過某個(gè)人才得以實(shí)現(xiàn)，因此，開發(fā)軟件得團(tuán)隊(duì)必須堅(jiān)持“以人為本’，基本原則，團(tuán)隊(duì)管理最為整個(gè)項(xiàng)目的主要核心，需要具備臺(tái)特別制定的紀(jì)律，相關(guān)人員在進(jìn)行軟件開發(fā)的過程中，應(yīng)當(dāng)為技術(shù)多供應(yīng)鼓勵(lì)與支持，以確保軟件開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)。在傳統(tǒng)的軟件開發(fā)管理中，也具備嚴(yán)格的紀(jì)律，為了保證更多行業(yè)獲得更高的生產(chǎn)效率，管理項(xiàng)目的主任在開發(fā)軟件時(shí)僅根據(jù)自己的想法，為行業(yè)制定出嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，并未考慮到員工有怎樣的想法，此種忽視員工特殊想法的方式極有可能造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。此外，應(yīng)提倡員工融入到團(tuán)隊(duì)合作當(dāng)中。敏捷管理開發(fā)軟件得方式就能幫助員工之間，小組之間更好的合作，利用此種管理方法使員工之間的管理建立在信任的基礎(chǔ)之上，只有開發(fā)人員彼此之間相互信任，才能和諧的展開研發(fā)工作，開發(fā)軟件工作有一定的難度，要想克服困難最好的方法好就是采取鼓勵(lì)獎(jiǎng)金的方法，以此促進(jìn)員工的適應(yīng)程度。在這樣的情況下，員工就會(huì)在工作中找到自己的存在感，并且工作當(dāng)中感受到自身的價(jià)值，只有這樣才能更好的激發(fā)出員工對(duì)工作的熱情與積極的創(chuàng)造力，工作效率也會(huì)大幅度的提高。團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)的具體流程如圖1。
（二）開發(fā)管理
在開發(fā)軟件的敏捷管理方法中，也存在許多開發(fā)軟件的相關(guān)案例，但是絕大部分都缺失合理的操控性，相關(guān)的管理人員缺乏正確的引導(dǎo)與研發(fā)方法，同時(shí)也缺乏標(biāo)準(zhǔn)的檢測方法，由于負(fù)責(zé)開發(fā)軟件項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)人數(shù)方面會(huì)有一定的差異，如不具備精準(zhǔn)的開發(fā)項(xiàng)目決策，僅是將部分情況進(jìn)行了結(jié)合，作為決策標(biāo)準(zhǔn)以此滿足客戶的各種需求。開發(fā)軟件應(yīng)用敏捷管理方法需要注意以下幾方面：（1）軟件的正常使用。基于發(fā)展的歷程而言，軟件正常運(yùn)營正好說明了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率，這也給團(tuán)隊(duì)帶來了很大的成就感，基于用戶的角度而言，從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)所開發(fā)出的軟件能給用戶提供較大的收益，還能滿足客戶的各種需求。（2）制定出一個(gè)特別詳細(xì)的計(jì)劃?；趥鹘y(tǒng)開發(fā)軟件的角度而言，相比較之下傳統(tǒng)管理方法的速度較慢，軟件完成的時(shí)間也極不穩(wěn)定，因此，敏捷管理方法為開發(fā)軟件項(xiàng)目提供一定的合理性，為開發(fā)軟件設(shè)立一個(gè)確定點(diǎn)，將所有的任務(wù)點(diǎn)結(jié)合在一起就能形成本次最終的工作量，利用完成的任務(wù)點(diǎn)數(shù)與總?cè)蝿?wù)點(diǎn)數(shù)相比較就會(huì)得出最終開發(fā)進(jìn)度的百分比。（3）盡可能的減少文檔的數(shù)量。在進(jìn)行開發(fā)的過程中，根據(jù)文檔增減的需求進(jìn)行制定，實(shí)現(xiàn)降低項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)，（4）加強(qiáng)人員之間的相互交流。敏捷管理開發(fā)需要員工強(qiáng)化相互之間的交流，確保采集數(shù)據(jù)、團(tuán)隊(duì)合作、軟件設(shè)計(jì)的高效率。（5）將用戶的各種需求作為首要考慮的條件。敏捷開發(fā)軟件管理應(yīng)當(dāng)積極的考用戶的各種要求，可以讓用戶也參與到開發(fā)軟件的整體過程中，促進(jìn)客戶能蒞臨開發(fā)現(xiàn)場當(dāng)中，一起探討開發(fā)軟件中存在的各種問題，以此來確保軟件的實(shí)用程度。
（二）需求管理
二、矩陣管理應(yīng)用類別
矩陣管理過程中，根據(jù)項(xiàng)目與職能兩位經(jīng)理的具體責(zé)權(quán)，可以將矩陣結(jié)構(gòu)劃分為輕度、平衡、重度三種結(jié)構(gòu)類型。通過實(shí)踐證明，可以看出績效最佳的企業(yè)舉行管理結(jié)構(gòu)就是重度結(jié)構(gòu)，尤其是集團(tuán)企業(yè)之中，由于經(jīng)常進(jìn)行跨部門復(fù)雜項(xiàng)目，所以需要的協(xié)作量非常巨大。但是與傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)不同，重度結(jié)構(gòu)對(duì)經(jīng)理的思想觀念轉(zhuǎn)變是一次挑戰(zhàn)，必須及時(shí)進(jìn)行觀念轉(zhuǎn)變，才能更好的適應(yīng)矩陣管理結(jié)構(gòu)。重度矩陣可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目橫向管理效果的加強(qiáng)，并且對(duì)縱向資源建設(shè)水平也可以起到加強(qiáng)的作用，從公司整體水平而言，項(xiàng)目與職能部門的經(jīng)理工作非常重要。
（一）矩陣結(jié)構(gòu)
矩陣結(jié)構(gòu)可以從多個(gè)部門挑選負(fù)責(zé)的專家隊(duì)伍，并且安排專家到負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理手下，之后由企業(yè)專家隊(duì)伍完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施。矩陣組織的每位員工都有兩位直屬上司，其所屬部門與經(jīng)理，就是該項(xiàng)目與產(chǎn)品的小組經(jīng)理，經(jīng)理的職權(quán)相同。在一般情況下，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組人員工作相關(guān)的各項(xiàng)職權(quán)，而職能經(jīng)理則是負(fù)責(zé)員工晉升、評(píng)價(jià)、薪資待遇等方面的調(diào)整。為了確保矩陣結(jié)構(gòu)運(yùn)行效果，職能與項(xiàng)目經(jīng)理需要定期進(jìn)行溝通，了解員工遇到的具體問題及工作條件，并且制定出合理的解決方案。
（二）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)
雖然矩陣結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效果優(yōu)秀，也是許多企業(yè)應(yīng)用的管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法，但是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，一些大型企業(yè)開始研究更加先進(jìn)的矩陣管理方法，也就是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)方法。通過項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，員工可以快速變換工作項(xiàng)目，與矩陣結(jié)構(gòu)不同，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)無需設(shè)置正式職能部門，而是直接到另一個(gè)項(xiàng)目之中，發(fā)揮出自己本身的技巧與能力。而且，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)所有工作均有員工隊(duì)伍負(fù)責(zé)，員工了解自己是團(tuán)隊(duì)中不可取代的一員。例如丹麥助聽器生產(chǎn)商奧蒂肯公司，就采取了不設(shè)置職能部門的結(jié)構(gòu)，員工并沒有明確的職銜，而是通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)的組建、解散、重組，均根據(jù)項(xiàng)目要求制定。員工根據(jù)個(gè)人能力加入團(tuán)隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)提供自身擁有的技巧與能力，在項(xiàng)目完成后，員工就可參加到其它項(xiàng)目之中。
【摘要】工程項(xiàng)目全面造價(jià)管理方法是科學(xué)的，也代表了工程造價(jià)管理的發(fā)展趨勢，雖然它還存在一些問題，但其基本的思想方法在某些項(xiàng)目中極具借鑒價(jià)值。
關(guān)鍵詞 工程項(xiàng)目；造價(jià)管理；特點(diǎn)
1. 概念
1.1與構(gòu)成工程項(xiàng)目全面造價(jià)管理作為工程造價(jià)管理的最新術(shù)語名詞，是由美國造價(jià)工程程師協(xié)會(huì)（國際全面造價(jià)管理促進(jìn)會(huì)的前身）在20世紀(jì)90年代提出的。這個(gè)協(xié)會(huì)對(duì)全面造價(jià)管理給出了如下定義：全面造價(jià)管理就是有效地使用專業(yè)知識(shí)和專門技術(shù)去計(jì)劃和控制資源、造價(jià)、盈利和風(fēng)險(xiǎn)。工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)是一種獨(dú)特的人類生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)過程，這一獨(dú)特的過程有下列幾個(gè)方面的特性：
（1）這一過程是由許多前后接續(xù)的階段和各種各樣的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)構(gòu)成的；
（2）這一過程的每項(xiàng)活動(dòng)都受三個(gè)基本要素——造價(jià)、工期、質(zhì)量的影響；
（3）這一過程通常是不重復(fù)的，過程所處的環(huán)境是開放的、復(fù)雜多變的，所以這一過程有較大的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性；
（4）這一過程涉及多個(gè)不同的利益主體，包括項(xiàng)目業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)與咨詢中介單位等，整個(gè)過程是由他們共同合作完成的。
1.2基于這些特性，工程項(xiàng)目全面造價(jià)管理就應(yīng)由工程項(xiàng)目全過程造價(jià)管理、工程項(xiàng)目全要素造價(jià)管理、工程項(xiàng)目全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理、工程項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理四個(gè)方面構(gòu)成。
（1）工程項(xiàng)目全過程造價(jià)管理。
與傳統(tǒng)的基于資源消耗的、相對(duì)靜態(tài)的造價(jià)確定方法不同，工程項(xiàng)目全過程造價(jià)管理要求在確定造價(jià)時(shí)，首先從分析項(xiàng)目具體活動(dòng)與具體活動(dòng)過程入手，然后依據(jù)開展項(xiàng)目活動(dòng)的過程和開展項(xiàng)目活動(dòng)所用的技術(shù)方法與工效水平去確定出項(xiàng)目的資源消耗及占用，最終確定出項(xiàng)目的造價(jià)。因而對(duì)工程造價(jià)的管理與控制也就要直接針對(duì)工程項(xiàng)目的作業(yè)活動(dòng)和作業(yè)活動(dòng)的過程與方法來進(jìn)行。在全過程造價(jià)管理的具體程序中，首先要確定以什么樣的精度來分解項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)，然后進(jìn)行活動(dòng)資料的收集、整理、分析，以圖表、模型的方式描述項(xiàng)目的活動(dòng)層次和過程。在此基礎(chǔ)上，形成一份項(xiàng)目具體活動(dòng)的能力占用和資源消耗清單，它反映的是各項(xiàng)具體活動(dòng)過程中使用了哪些能力，消耗了哪些資源。隨后，就可以參照這份清單依據(jù)資源的市價(jià)或市場預(yù)測價(jià)等價(jià)格信息，計(jì)算出各項(xiàng)具體活動(dòng)的造價(jià)，最后匯總得到項(xiàng)目的全部造價(jià)。在對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行控制時(shí)，也要針對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)來進(jìn)行?？刂埔_(dá)到的目的就是剔除不必要的、無效的活動(dòng)，保證活動(dòng)的正確進(jìn)行，促使能力和資源的充分利用。這種造價(jià)控制方法的關(guān)鍵內(nèi)容是其中的兩個(gè)循環(huán)，即全過程（或子過程）的控制與持續(xù)改善循環(huán)，和每個(gè)具體活動(dòng)過程的控制與持續(xù)改善循環(huán)。這種基于活動(dòng)的管理方法，其優(yōu)越性在于，它能夠使決策具體而有針對(duì)性，有利于企業(yè)不斷改善進(jìn)行工程項(xiàng)目的活動(dòng)水平，易于企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績的評(píng)價(jià)。
（2）工程項(xiàng)目全要素造價(jià)管理。
工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期都與工程造價(jià)有著直接的關(guān)系，而人們往往對(duì)于直觀的、量化的造價(jià)信息較為敏感，而對(duì)于質(zhì)量、工期信息卻不容易把握。因此，要進(jìn)行全要素造價(jià)管理，就應(yīng)當(dāng)盡量使質(zhì)量、工期要素量化，并與造價(jià)要素聯(lián)系起來進(jìn)行管理。全要素造價(jià)管理采用了已獲價(jià)值管理（Earned Value Management——EVM）的原理和方法，通過引入一個(gè)中間變量——已獲價(jià)值變量，幫助人們分析工程項(xiàng)目的工期和造價(jià)的變動(dòng)情況并給出相關(guān)信息。具體步驟，第一是確定全要素造價(jià)管理的目標(biāo)與控制標(biāo)準(zhǔn)，第二是收集全要素造價(jià)管理相關(guān)數(shù)據(jù)、信息，第三是制定具體的全要素造價(jià)管理與控制行動(dòng)方案，第四是具體實(shí)施全要素造價(jià)管理與控制的行動(dòng)方案。這種方法制定并運(yùn)用的分析工具是反映造價(jià)、質(zhì)量、工期的一套分析指標(biāo)體系，它以指數(shù)的形式將質(zhì)量、工期與造價(jià)聯(lián)系起來并得以量化。
（3）工程項(xiàng)目全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理。
工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程是一個(gè)存在著很大不確定性的過程，造價(jià)管理最重要的任務(wù)就是對(duì)不確定性造價(jià)的管理。全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理是在信息不完備理論、成本不確定性理論、風(fēng)險(xiǎn)管理的理論基礎(chǔ)上形成的。其管理的方法又包括：工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法、工程項(xiàng)目全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)確定方法、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件控制方法、工程項(xiàng)目全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)控制方法。具體運(yùn)行過程是：建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，以此來跟蹤、收集、整理出項(xiàng)目運(yùn)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)信息，憑借這些信息分析風(fēng)險(xiǎn)的存在、原因、后果和發(fā)展，并及時(shí)反映分析結(jié)果。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，確定出項(xiàng)目的最可能造價(jià)及概率分布，從而得到各具體活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)性造價(jià)。對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)因素配以相關(guān)的費(fèi)用，并加總到全風(fēng)險(xiǎn)基準(zhǔn)造價(jià)上形成項(xiàng)目全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)。對(duì)于影響造價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)事件，可采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)化解等具體方法予以控制。在控制過程中，不斷地調(diào)整造價(jià)目標(biāo)，以使其滿足工程項(xiàng)目和抵御風(fēng)險(xiǎn)的要求。
（4）工程項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理。
由于工程建設(shè)分工的不斷細(xì)化，專業(yè)中介機(jī)構(gòu)的不斷發(fā)展，工程項(xiàng)目中涉及的利益主體越來越多。業(yè)主、設(shè)計(jì)方、施工方、工程監(jiān)理、供應(yīng)商等各方之間經(jīng)常由于信息傳遞和溝通不暢，造成工程進(jìn)展和管理上的困難，引發(fā)利益沖突，因而工程造價(jià)、質(zhì)量、工期也難以得到保證。全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理就是要在各利益主體之間形成一種合作伙伴關(guān)系，以此來推動(dòng)項(xiàng)目完成，最終實(shí)現(xiàn)“多贏”。進(jìn)行全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是確定全團(tuán)隊(duì)的合作促進(jìn)人。他處于合作各方的中央，與任何團(tuán)隊(duì)成員均無經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。各團(tuán)隊(duì)成員按照合作伙伴關(guān)系協(xié)議的要求，圍繞合作促進(jìn)人開展工程項(xiàng)目活動(dòng)。這種管理方法要求團(tuán)隊(duì)成員協(xié)商、指定并簽署一系列的造價(jià)管理合作文件，以此來規(guī)范管理活動(dòng)，保證信息交換，避免和化解糾紛。管理活動(dòng)的中心是適時(shí)地開展團(tuán)隊(duì)成員間的思想溝通與信息交換，以此來促進(jìn)合作。
2. 特點(diǎn)
工程項(xiàng)目全面造價(jià)管理方法中的四種工程造價(jià)管理技術(shù)方法既各自獨(dú)立、自成體系，可以單獨(dú)使用，為工程項(xiàng)目的全面造價(jià)管理服務(wù)；同時(shí)這四種具體的技術(shù)方法又必須構(gòu)成一個(gè)整體，為工程項(xiàng)目全面造價(jià)管理提供一個(gè)整體的解決方案。在整套技術(shù)方法中，全過程造價(jià)管理技術(shù)方法是基礎(chǔ)，全要素造價(jià)管理技術(shù)方法是中堅(jiān)，全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理技術(shù)方法是關(guān)鍵，全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理技術(shù)方法是核心。這套 一個(gè)整體的解決方案。在整套技術(shù)方法中，全過程造價(jià)管理技術(shù)方法是基礎(chǔ)，全要素造價(jià)管理技術(shù)方法是中堅(jiān)，全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理技術(shù)方法是關(guān)鍵，全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理技術(shù)方法是核心。這套全面造價(jià)管理方法有如下特點(diǎn)：
(1) 特別注重事前管理。
四種方法無一不是在工程項(xiàng)目全過程的前期通過周密的準(zhǔn)備和計(jì)劃，制定出造價(jià)的確定的控制方案。前期工作力求具體、完備，覆蓋工程項(xiàng)目的細(xì)節(jié)及整體。這樣就能保證在工程進(jìn)行時(shí)，每一步都已成竹在胸。
（2）收集、加工信息是造價(jià)確定與控制的依據(jù)和關(guān)鍵。
全過程造價(jià)管理中的關(guān)鍵信息是項(xiàng)目活動(dòng)和過程信息，根據(jù)這些信息就能確定項(xiàng)目的活動(dòng)內(nèi)容和相應(yīng)的資源占用情況，近而就能確定出工程造價(jià)；造價(jià)控制也是依據(jù)這些信息來對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行的控制。全要素造價(jià)管理中的關(guān)鍵信息是項(xiàng)目實(shí)施中三要素的實(shí)際數(shù)據(jù)，它們是指標(biāo)體系分析的對(duì)象，分析后的信息又成為對(duì)各要素進(jìn)行管理、控制的依據(jù)。全風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理幾乎就相當(dāng)于信息的管理，因?yàn)轫?xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)主要就是由于信息缺失、信息滯后或信息處理不當(dāng)造成的，所以就需要建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，以便于收集、處理和存儲(chǔ)各種風(fēng)險(xiǎn)信息，在此基礎(chǔ)上才能進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和控制。全團(tuán)隊(duì)造價(jià)管理中要想形成團(tuán)隊(duì)成員間的合作伙伴關(guān)系，必然少不了信息交換和溝通，否則不可能形成一個(gè)為了一致的最終目標(biāo)而努力的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，四種方法對(duì)信息反饋也十分依賴，反饋信息（達(dá)到或未達(dá)到要求）決定著管理過程是向前繼續(xù)推進(jìn)還是“返工”。
（3）管理過程的動(dòng)態(tài)性。
與傳統(tǒng)的圍繞標(biāo)準(zhǔn)定額展開的管理方法不同，全面造價(jià)管理基本上是依照工程造價(jià)管理的客觀規(guī)律和社會(huì)要求來進(jìn)行的。工程造價(jià)的確定依據(jù)和影響工程造價(jià)的因素都是在不斷變動(dòng)的，若以相對(duì)靜態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)定額來管理工程造價(jià)，必然會(huì)與實(shí)際情況有偏差，不利于反映造價(jià)管理的成果。而全面造價(jià)管理則實(shí)時(shí)地掌握工程造價(jià)影響因素的變化，并及時(shí)做出反應(yīng)。管理過程的每個(gè)子過程的結(jié)果都要接受評(píng)價(jià)，若符合要求則進(jìn)入下一步，否則重新進(jìn)行。子過程和總過程都是一個(gè)“提問”和“應(yīng)答”的動(dòng)態(tài)循環(huán)。
（4）體現(xiàn)了管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。
1 我國煤礦礦建工程管理方法的分析
隨著當(dāng)前社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步，建設(shè)項(xiàng)目的管理也逐漸同社會(huì)發(fā)展和國際競爭市場的管理模式和管理方法向結(jié)合，逐漸形成了一種以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為主導(dǎo)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理模式。總體來看，煤礦礦建工程項(xiàng)目依然屬于建設(shè)工程的一種形式，礦建工程項(xiàng)目的管理同樣是需要建立在具有一定生產(chǎn)能力或者具備實(shí)際使用價(jià)值的固定資產(chǎn)部分為主要目標(biāo)，在投資配備、建筑工期和建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量和功能等條件的約束下，根據(jù)一定的工程邏輯建設(shè)關(guān)系，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的全程進(jìn)行科學(xué)和力的統(tǒng)籌、規(guī)劃、組織和協(xié)調(diào)以便實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)的整個(gè)過程的控制和管理。礦建工程項(xiàng)目已經(jīng)不單單是建設(shè)工程的管理，已經(jīng)隨著社會(huì)的發(fā)展延伸到建設(shè)工程的所有參與單位，包括設(shè)計(jì)單位、承建單位、建立單位和施工單位，甚至是材料供應(yīng)商和后期竣工后的物業(yè)單位。我們說的煤礦礦建工程項(xiàng)目管理相對(duì)來說比較狹義一點(diǎn)，主要以建設(shè)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)管理模式為主要方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)于礦建工程的項(xiàng)目管理。
2 礦建工程采用專業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理方法的具體內(nèi)容
2.1 礦建工程專業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理方法的優(yōu)勢和應(yīng)用
2.1.1 充分發(fā)揮建設(shè)單位職能
專業(yè)代表著權(quán)威性，而團(tuán)隊(duì)則是集眾人所長的組織建設(shè)，專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)管理主要是通過以團(tuán)隊(duì)模式代表建設(shè)單位，服務(wù)和配合服務(wù)單位建設(shè)單位做好礦建工程項(xiàng)目中的各種協(xié)調(diào)工作。相對(duì)建設(shè)單位來講專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)是乙方，是提供服務(wù)的組織。為相對(duì)于設(shè)計(jì)單位和施工單位以及監(jiān)理單位來講，專業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理代表的又是建設(shè)單位的權(quán)利，從而保證礦建工程的建設(shè)施工過程中充分發(fā)揮出建設(shè)單位的智能，擔(dān)任建設(shè)單位的管家職能。
2.1.2 避免建設(shè)單位同項(xiàng)目其他關(guān)聯(lián)方的利益沖突
在實(shí)際的建設(shè)工程項(xiàng)目中，無論何種形式的工程建設(shè)單位同其關(guān)聯(lián)方之間的利益沖突都是無法避免的，而采用專業(yè)的團(tuán)隊(duì)化管理模式則可以很好的規(guī)避這個(gè)問題。對(duì)礦建工程中涉及到承包商需要直接管理的部分完全可以通過專業(yè)化的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，此時(shí)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是處于中立地位的，與其他關(guān)聯(lián)方不存在直接的利益關(guān)系更加便于發(fā)揮出協(xié)調(diào)功能和管理職能，從而很好的避免建設(shè)單位同其他關(guān)聯(lián)方的沖突問題。
2.1.3 專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于礦建工程的管理更具專業(yè)性
專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必然以專業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍為特色，在項(xiàng)目管理過程中更能體現(xiàn)其管理的專業(yè)化程度。尤其對(duì)于煤礦礦建工程來講，建設(shè)過程中亟需專業(yè)型人才，人員數(shù)量要求多，而在建設(shè)完成后對(duì)于建設(shè)人才的需求反而會(huì)大幅減少，也就是說煤礦工程項(xiàng)目建設(shè)具有建設(shè)人才需求短期性特點(diǎn)；同時(shí)，煤礦建設(shè)過程中的技術(shù)人員的專業(yè)化程度參差不齊，為后續(xù)煤礦的生產(chǎn)管理帶來了諸多的安全患。因此，煤礦礦建工程項(xiàng)目的管理更加需要借助專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大技術(shù)優(yōu)勢資源，應(yīng)對(duì)這些問題，確保礦建工程的建設(shè)質(zhì)量。另外，建設(shè)單位也可以派遣相關(guān)技術(shù)人員參與到實(shí)際的團(tuán)隊(duì)化管理過程中去，通過向?qū)I(yè)化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)，提高自身的技術(shù)和管理水平，拓寬了單位專業(yè)人才的培養(yǎng)途徑。
2.2 專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的工作宗旨和工作原則
2.2.1 忠誠性原則
專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須要忠于建設(shè)單位，也是專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的最高準(zhǔn)則。煤礦礦建工程項(xiàng)目采用專業(yè)項(xiàng)目管理的初衷在于將建設(shè)單位的投資效益和經(jīng)濟(jì)效益通過專業(yè)化管理實(shí)現(xiàn)最大化。因此，在實(shí)際的礦建工程項(xiàng)目管理過程中必須以考慮建設(shè)單位的投資綜合效益為基本依據(jù)，為項(xiàng)目承建單位分憂解難。在這里要明確投資效益的最大化，并非等同于少花錢的概念，而是要在保證實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)和施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上對(duì)于礦建工程項(xiàng)目的資金使用價(jià)值、項(xiàng)目施工運(yùn)行效果和社會(huì)效益等多方面因素考慮提出的更加科學(xué)、合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)。
2.2.2 著重于煤礦項(xiàng)目投產(chǎn)后運(yùn)行情況的考慮
煤礦礦建工程項(xiàng)目的管理必須以項(xiàng)目為核心，以目標(biāo)為基本點(diǎn)，而管理則是方式和方法。專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的介入必須做到上述的以項(xiàng)目為中心，忠于項(xiàng)目。在項(xiàng)目的基礎(chǔ)上開展相關(guān)工作，以完成建設(shè)單位的要求。實(shí)際的管理操作運(yùn)作中還要結(jié)合當(dāng)前項(xiàng)目回顧歷史項(xiàng)目特征和管理措施，對(duì)當(dāng)前的項(xiàng)目未來的運(yùn)作提出和建立更好的管理設(shè)計(jì)方案，同建設(shè)單位相互協(xié)調(diào)、補(bǔ)充，從而保障礦建項(xiàng)目管理的高效性。
2.2.3 善于溝通，改變傳統(tǒng)指令模式
礦建工程項(xiàng)目涉及的技術(shù)領(lǐng)域廣泛，人員復(fù)雜，在實(shí)際的管理中如何建立良好的溝通方式是需要解決的重點(diǎn)問題。專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人員必須具備良好的語言溝通技巧，在實(shí)際的管理工作中可以將具備的豐富知識(shí)以一種較為容易接受的方式應(yīng)用到工作中去，使建設(shè)單位人員和相關(guān)關(guān)聯(lián)方能夠接受和信服。實(shí)踐證明，條理清晰、邏輯性強(qiáng)的語言溝通技巧能夠提高管理的效率，也可以減少需要工作量；盡量避免使用指令模式管理項(xiàng)目，可以使管理工作更加順利和有效。
2.3 煤礦礦建工程項(xiàng)目管理采用專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容
專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)管理礦建工程從屬性方面來講，它屬于第三方，但是從建設(shè)單位方面來講，它屬于乙方單位，相對(duì)于其他關(guān)聯(lián)方來講卻是甲方代表的重要組成，對(duì)于工程項(xiàng)目管理從某些角度來講關(guān)系著一個(gè)項(xiàng)目的成敗。同時(shí)，又由于其特殊的身份，既可以是行使權(quán)力的甲方，又是附帶責(zé)任的乙方，這種雙重身體的特質(zhì)，使其能夠同建設(shè)單位與相關(guān)聯(lián)各方之間形成一個(gè)類似于啞鈴結(jié)構(gòu)的杠桿，起到紐帶和鏈接作用。因此，專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)在實(shí)際的煤礦工程項(xiàng)目管理過程中必須嚴(yán)格遵守其獨(dú)立的第三方工作原則，獨(dú)立性使其能夠協(xié)調(diào)、配合建設(shè)單位，而不會(huì)發(fā)生上下級(jí)的指令關(guān)系；而第三方對(duì)于其他關(guān)聯(lián)方又起到紐帶關(guān)系，既能保證工程項(xiàng)目管理的權(quán)威性，又是管理公正性的體現(xiàn)。
2.3.1 專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的超前性工作特征
礦建工程項(xiàng)目本身就是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，其中包含了礦建工程項(xiàng)目中具有較強(qiáng)可控性的地面建設(shè)和相關(guān)設(shè)施安裝等，還包括不可控的，甚至是存在風(fēng)險(xiǎn)性的土建基礎(chǔ)工程和礦井工程使用材料以及設(shè)備在采購、生產(chǎn)和運(yùn)輸過程中的多種因素。這些可控或者不可控的因素對(duì)于礦建工程項(xiàng)目的影響都是十分嚴(yán)重的，因此，專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)必須具有超前性。要求團(tuán)隊(duì)的成員具有專業(yè)知識(shí)的同時(shí)還要有一定的前瞻性技能，以便對(duì)于礦建工程項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的管理。這種超前性也是區(qū)別于當(dāng)前一些市場上的一些咨詢類單位，專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的管理模式是具有專業(yè)性的，能夠充分利用礦建工程各項(xiàng)信息和資料對(duì)于礦建工程的地質(zhì)和施工工藝以及建筑地基支護(hù)技術(shù)等土建工程技術(shù)提供行之有效的方案和措施；對(duì)于原材料和市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的信息能夠及時(shí)調(diào)研分析；對(duì)于設(shè)備的生產(chǎn)和應(yīng)用能夠通過專業(yè)知識(shí)進(jìn)行鑒別和篩選，從而全面的對(duì)于礦建工程項(xiàng)目中可能存在的影響因素和風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行論證和防控，提高工程項(xiàng)目的管理效率。
2.3.2 專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的工作主動(dòng)性
專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的管理工作通常是在建設(shè)單位授權(quán)范圍內(nèi)開展的，在授權(quán)的范圍內(nèi)其管理身份存在著特殊性。因?yàn)橛薪ㄔO(shè)單位的授權(quán)，就代表著其管理工作的內(nèi)容是完全自主和獨(dú)立的，必須主動(dòng)的去發(fā)現(xiàn)和解決工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的各種問題。正因?yàn)檫@種工作的主動(dòng)性，也促使專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)在工作中能發(fā)揮主觀性，對(duì)一些發(fā)現(xiàn)的問題可以及時(shí)的優(yōu)化和修正，避免了監(jiān)理單位可以發(fā)現(xiàn)問題卻無權(quán)提出修改意見的弊端。
2.4 煤礦礦建工程項(xiàng)目管理方法應(yīng)用的建議
2.4.1 避免全權(quán)委托項(xiàng)目的行為
在實(shí)際的礦建工程項(xiàng)目管理中通常會(huì)存在全權(quán)的問題，從項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施和決策甚至是竣工投產(chǎn)的過程都由委托的單位進(jìn)行管理的。這種管理模式會(huì)很大程度上削弱建設(shè)單位的決策能力和主觀能動(dòng)性，項(xiàng)目承包商相對(duì)來講是一個(gè)專業(yè)性較強(qiáng)的單位，參與到項(xiàng)目管理中能夠一定程度上彌補(bǔ)建設(shè)單位的不足。而委托單位對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)過程
的管理存在缺陷，無法全面了解整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)際情況，同時(shí)還增加了管理費(fèi)用。采用第三方式的或者承包商管理模式的項(xiàng)目管理方法相對(duì)來講可以在項(xiàng)目安全和質(zhì)量方面做出更多的管理，可以改觀傳統(tǒng)管理模式中的投資控制模式。
2.4.2 選擇專業(yè)性比較好的管理團(tuán)隊(duì)
一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性不僅僅在于團(tuán)隊(duì)的技術(shù)水平高低，通常忠實(shí)性和公正性才是最直接的體現(xiàn)。由于涉及到礦建工程項(xiàng)目的管理，也就必須投入到這種復(fù)雜的施工關(guān)系和利益關(guān)系中去，如何確保管理過程的公正性和獨(dú)立性才是采用專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的初衷。因此，一個(gè)優(yōu)秀的的專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在實(shí)際的工作中是能夠完全把控自己的權(quán)利和義務(wù)的，可以同項(xiàng)目中的相關(guān)施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位共同協(xié)調(diào)、有效溝通，公平、公正的做好維護(hù)客戶利益的工作，確保礦建工程項(xiàng)目管理的高效性。
3 結(jié)語
綜上所述，煤礦礦建工程項(xiàng)目采用專業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理的方法具有很特殊的應(yīng)用意義。由于礦建工程項(xiàng)目的管理工作復(fù)雜、涉及到的因素眾多，參與單位之間的利益往往會(huì)成為矛盾的爆發(fā)點(diǎn)，也是影響工程建設(shè)的基本根源。而采用這種第三方專家式的團(tuán)隊(duì)管理，既可以保證項(xiàng)目建設(shè)的科學(xué)性，又可以規(guī)避這種利益關(guān)系，使管理工作更加簡單和高效。專業(yè)團(tuán)隊(duì)管理模式在煤礦礦建工程項(xiàng)目管理中有著廣闊的應(yīng)用前景，如何建立和篩選這種專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)參與到礦建工程項(xiàng)目中來，還需要我們根據(jù)自身情況進(jìn)一步進(jìn)行詳細(xì)的研究和論證。
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