序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗，特別為您篩選了11篇項目生產(chǎn)部競聘報告范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識！

篇1

二、以促進生產(chǎn)經(jīng)營為中心，找準切入點，提升廣大員工服務(wù)大局的意識

切實做好基層工會服務(wù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的工作，確保集團的良性發(fā)展是一切工作的中心，是員工賴以生存的基本條件，更是企業(yè)人本觀念精神所在。集團完成既定發(fā)展目標后，在“十二五”期間的發(fā)展速度和規(guī)模將會日新月異。因此，基層工會一方面應(yīng)該支持和不斷發(fā)展完善一切有利于調(diào)動、引導(dǎo)、發(fā)揮、保護廣大員工積極性的工作和活動，盡可能多的增強廣大員工的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力，使廣大員工真正成為集團實現(xiàn)跨越式發(fā)展的主力軍。另一方面，還應(yīng)找準切入點，通過符合基層工會實際，適合基層工會特色的活動，充分發(fā)揮和調(diào)動廣大員工的創(chuàng)造性，不斷增強工作的自覺性、主動性，積極謀求基層工會工作和生產(chǎn)經(jīng)營中心兩者之間的有機統(tǒng)一，全面推動集團整體協(xié)調(diào)發(fā)展，是基層工會在集團發(fā)展體現(xiàn)作為的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一是全面深入開展勞動競賽?；鶎庸?yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標、工程進度，廣泛開展砌磚、抹灰、鋼筋綁扎、焊接等勞動技能比武和技術(shù)、安全、材料、統(tǒng)計、預(yù)算管理崗位競賽，對提升技能、加快工程進度、提高工程質(zhì)量起到積極的促進作用。把廣大員工的積極性引導(dǎo)到努力發(fā)展生產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)的目標，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益上來。二是全面開展勞動保護監(jiān)督。應(yīng)與安全、材料、技術(shù)系統(tǒng)聯(lián)合對施工現(xiàn)場勞動保護進行監(jiān)督檢查。建立勞動安全巡查報告制度，堅持定期檢查和超前調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，并及時消除不安全隱患。三是全面提升生活后勤管理水平。隨著集團文明施工水平的不斷提升，施工、辦公、生活三區(qū)規(guī)劃科學(xué)有序，施工現(xiàn)場辦公及生活水平標準不斷提高，今后要進一步加大食堂成本和食品安全的控制工作，盡可能多的消除后顧之憂。四是全面推進民主管理工作?；鶎庸鳛閱T工參與企業(yè)民主管理的組織者，在企業(yè)中代表和維護員工的合法權(quán)益的職責同企業(yè)民主管理所要達到的目的是一致的。參與企業(yè)民主管理是員工群眾的基本權(quán)利。

篇2

關(guān)鍵詞：項目績效考核思考

工程項目對于施工企業(yè)來說，是對外宣傳的窗口，是人才培養(yǎng)的搖籃，更是經(jīng)濟效益的源泉。總之，是企業(yè)生存與發(fā)展的基石，其重要性不言而喻。抓好工程項目管理，就等于抓住了施工企業(yè)管理的牛鼻子。工程項目興則企業(yè)旺，工程項目敗則企業(yè)亡。如何抓好工程項目管理成為各大施工企業(yè)，尤其是當前國有施工企業(yè)亟待解決的現(xiàn)實問題。我認為大力開展和不斷強化項目績效考核不失為一把行之有效的好鑰匙。項目績效考核是以項目經(jīng)濟效益指標為引領(lǐng)，兼顧安全、進度、質(zhì)量、信譽評價等指標的一種現(xiàn)代管理手段和方法。

一、 選好項目經(jīng)理是加強項目績效考核的核心

一個企業(yè)興衰很大程度上取決于其主管領(lǐng)導(dǎo)，一個項目成敗同樣如此。項目經(jīng)理是必須抓好的關(guān)鍵少數(shù)中的核心因素。企業(yè)可以通過公開競聘的方式進行選聘，并從以下五個方面嚴格把好準入關(guān)：一是“德”。干部選任，“德才兼?zhèn)?，以德為先”是首要條件。首先看政治品德，看其是否政治立場堅定，是否廉潔奉公、辦事公道、為人正派、品德高尚。其次看職業(yè)道德，看其是否有原則性、事業(yè)心、責任感，敢于擔當作為。二是“能”。“能”指的是才能、才干、本領(lǐng)，主要包括業(yè)務(wù)專業(yè)技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、執(zhí)行能力、經(jīng)驗?zāi)芰Α⑸眢w能力等是否具備，更要看其能力運用的目的性是否明確、得當，手段方式是否合理、規(guī)范。三是“勤”?！扒凇敝傅氖枪ぷ鞅M力盡責，勤奮不怠，甘于奉獻,由工作紀律上的勤、工作態(tài)度上的勤、工作積極性上的勤等發(fā)面組成?！扒谀苎a拙”，從某種意義上說，勤奮工作可以彌補有些能力上的不足。勤是一個人工作態(tài)度的基本體現(xiàn)。四是“績”。“績”指的是一個人的工作實績，是綜合反映個人工作能力、水平和能力程度的一個標志，由工作指標上的績、工作效率上的績、工作效益上的績、工作方法上的績等構(gòu)成。五是“廉”。主要看其是否嚴格執(zhí)行黨和國家清正廉潔的有關(guān)規(guī)定和嚴格要求自己情況，有無違紀現(xiàn)象；自身修養(yǎng)、愛好是否健康向上，能否積極參加一些公益活動，自覺抵制不健康行為，遵紀守法、克己奉公、廉潔自律等情況。選用好了項目經(jīng)理，項目管理等于成功了一半。

二、 明晰責任指標是加強項目績效考核的前提

現(xiàn)代經(jīng)濟是契約經(jīng)濟，通過簽訂契約的方式來明確甲乙雙方的權(quán)責利，作為今后各自一切經(jīng)濟行為的基本遵循。項目績效管理責任書簽訂必須遵循以下幾點：一是越早越好。最好在項目上場時對各項指標予以確定，使項目經(jīng)理和各級人員早日進入工作狀態(tài)，而不是抱著觀望等待的態(tài)度，耽誤時間，影響效率。二是平等協(xié)商。公司要充分聽取項目和項目經(jīng)理的有關(guān)陳述和訴求，合情合理的應(yīng)該接受支持，胡攪蠻纏的堅決反對否決，一時無法裁決的暫且擱置待議，不能以上級機關(guān)自居說什么是什么，強制推行一些“霸王”條款。三是客觀公正。關(guān)于項目各項指標，尤其是經(jīng)濟指標，一定要在相關(guān)部門對項目進行現(xiàn)場實地考察調(diào)研之后，優(yōu)化的施工組織方案出來了，基本情況都摸清楚了再行確定，并征得項目和項目經(jīng)理的認可。按實際測算情況確定項目盈虧指標，盈就是盈，虧就是虧，是多少就是多少，實事求是，不以行政命名代替實際情況，使之具有可實現(xiàn)性和可衡量性，為以后考核奠定堅實的基礎(chǔ)。四是固化指標。項目績效管理責任書一經(jīng)簽訂，各項約定的管理指標不得隨意更改，保證其嚴肅性，除非遇到政策調(diào)整、自然災(zāi)害等不可抗力因素影響。對于確實需要調(diào)整的，必須履行項目專題報告、機關(guān)實地核定、會議研究決定等相關(guān)工作程序，確保指標的剛性約束作用有效發(fā)揮。

三、 賦予權(quán)力是加強項目績效考核的保證

項目承擔多大責任，就應(yīng)賦予項目多大權(quán)力，切實做到權(quán)責對等，從而充分發(fā)揮項目和項目經(jīng)理的積極性、主動性、能動性、創(chuàng)造性。首先要賦予項目相應(yīng)的人事權(quán)。按照工程大小和施工難度情況，在合理編制核定項目人員的前提下，在遵循企業(yè)基本用人制度的基礎(chǔ)上，科室設(shè)置、人員選用與管理、職務(wù)崗位劃分等由項目自行安排。額外增派給項目的人員發(fā)生的費用在計算效益指標時應(yīng)予以考慮和剔除。二是賦予項目相應(yīng)的采購權(quán)，包括獨立進行勞務(wù)采購和物資設(shè)備采購。勞務(wù)隊伍可以來自企業(yè)的合格分包商名單，也可以由項目舉薦，前提是必須證照齊全、資質(zhì)合格。勞務(wù)采購和物資設(shè)備采購均要求采取招標方式，不具備招標方式的，方可實行多方詢價議價方式。三是賦予項目相應(yīng)的施工管理權(quán)。項目施工組織設(shè)計由項目完成，或由項目申請公司主導(dǎo)、指導(dǎo)或協(xié)助完成。在全面落實公司生產(chǎn)計劃的前提下，公司不對項目具體施工生產(chǎn)安排進行任何干預(yù)。四是賦予項目相應(yīng)的財權(quán)。在遵守公司資金管理、薪酬管理等基本財務(wù)制度基礎(chǔ)上，項目資金由項目自行調(diào)撥使用，保證不被挪用和占用；除基本工資外，效益獎金基數(shù)、系數(shù)由項目參照考核目標按項目人員權(quán)責和貢獻大小自行設(shè)定和發(fā)放。

四、 加強過程監(jiān)管是加強項目績效考核的保障

篇3

0前言:

工程項目是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，以工程項目管理為中心，提高項目運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)管理存在的諸多問題，最集中的表現(xiàn)都在工程項目上。關(guān)于如何加強和改進工程項目管理，以下幾方面尤需關(guān)注和思考。

1以選準項目經(jīng)理。

項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工程項目的成敗。選準項目經(jīng)理、建好項目班子，是工程項目管理的關(guān)鍵。對項目經(jīng)理的選拔任用，要注意三點。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗。項目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強烈的責任感和敬業(yè)精神。要善于學(xué)習和借鑒別人的經(jīng)驗，擴大視野，取長補短。(2)要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從接受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理從業(yè)資格的人員中選拔，并建立健全項目經(jīng)理任用制度，明確項目經(jīng)理的責權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。同時還要加強項目經(jīng)理部后備人選隊伍建設(shè)，提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。(3)要堅持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責、一專多能的原則，在項目領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)上實行推選與聘用相結(jié)合的機制，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。

以加強外部勞務(wù)管理為重點

外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題，具體應(yīng)做好四點。(1)規(guī)范使用制度，嚴把勞務(wù)隊伍選擇關(guān)。落實“三堅持、兩必須、一提倡”，即：堅持項目領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，嚴禁搞個人說了算；堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針(可與勞務(wù)公司建立長期合作關(guān)系)；堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度；必須符合國家相關(guān)法規(guī)和地方條例規(guī)定；必須考察施工技術(shù)素質(zhì)，主要是專業(yè)技術(shù)人員，技術(shù)工種能不能滿足施工技術(shù)要求；同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)‘架子隊，形式為主”，“使用建制隊伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。(2)勞務(wù)隊伍選擇后不能以包代管。勞務(wù)隊伍進場后，項目相關(guān)人員要進行現(xiàn)場核實，認為達到開工條件的，由項目負責人批準開工；開工前項目技術(shù)負責人和技術(shù)員要向外部勞務(wù)隊伍作詳細的技術(shù)交底；項目檢驗測試人員必須對外包工程項目，按相應(yīng)的試驗規(guī)程現(xiàn)場測試，以保證達到施工驗收規(guī)范和技術(shù)標準。(3)加強分包工程的質(zhì)量、安全管理。開工前項目部幫助其制定出質(zhì)量目標，明確工程質(zhì)量標準；嚴格按施工規(guī)范，操作規(guī)程組織施工，行使質(zhì)量否決權(quán)；進場材料，應(yīng)由項目測試人員復(fù)檢；對關(guān)鍵工序和部位要派技術(shù)員跟班檢查，實行旁站監(jiān)理；做好質(zhì)量資料記錄；實施獎罰制度，工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟掛鉤；將外部勞務(wù)納入企業(yè)全員安全管理范疇，認真執(zhí)行國家安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)定；項目部必須與外部勞務(wù)隊伍簽訂安全生產(chǎn)承保責任書，規(guī)范施工現(xiàn)場安全標準管理。(4)實行動態(tài)管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則；抓好企業(yè)代表、技術(shù)監(jiān)理人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效，抓好分包工程物資采供和驗收計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，加強教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。

以項目評估、法人授托為基礎(chǔ)

實行項目評估、法人授托責任制的目的是要明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)利和義務(wù)，以法律形式規(guī)范項目經(jīng)理的行為，并通過科學(xué)評估，明確項目經(jīng)營目標，解決好項目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。在一些建筑施工企業(yè)中。有的對項目評估、法人授托的地位作用認識不足，工作開展不普遍或流于形式；有的評估授托責任、權(quán)限不明確，測算方法不科學(xué)；有的激勵約束不到位，缺少動態(tài)跟蹤考核，項目盈虧到竣工時算總帳。評估授托仍然滯后，項目管理失控的問題始終沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作：一要提高認識，在思想上切實把項目評估法人授托作為加強項目管理的基礎(chǔ)、堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和授托；二要建立評估授托機制，做到有組織領(lǐng)導(dǎo)，有專人負責，有科學(xué)評估指標體系和缺席；三要依法簽訂好經(jīng)營合同和“企業(yè)法人委托書”、“受托法人責任書”；四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助項目部糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

以激勵約束調(diào)控機制保證

建筑施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，實現(xiàn)最佳綜合效益，就必須發(fā)揮好調(diào)控和服務(wù)兩大職能，建立健全有效的激勵約束調(diào)控機制。(1)要嚴格實行項目審計監(jiān)督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責任明確的基礎(chǔ)上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，規(guī)模大、工期長的項目年度和終結(jié)審計，項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，并將工作重點放在經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計。(2)全面推行項目考核制度，根據(jù)項目評估授托經(jīng)濟指標和經(jīng)營管理責任，進行項目年度和終結(jié)考核，開展“優(yōu)秀項目部”、“優(yōu)秀項目經(jīng)理”評比評活，并按企業(yè)分配辦法兌現(xiàn)獎勵，最大限度地調(diào)動積極性。(3)搞好項目監(jiān)督，一方面堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度，不搞個人說了算，同時堅持依靠職工群眾管理企業(yè)的方針，實行民主管理，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。

以深化責任成本管理，降本增效為核心

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利目的。建筑施工企業(yè)必須深化項目責任成本管理核算，呵護好企業(yè)效益的源頭活水，重點做好以下幾方面工作。

(1) 切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本效益意識。樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；樹立集約經(jīng)營、精耕細作和挖潛增效觀念；樹立責任、成本、效益意識，營造全企業(yè)重視、項目全員參與、施工全過程控制成本費用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風險，實現(xiàn)真正的成本效益觀念。

(2) 建立健全項目責任成本集約化管理體系。主要包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容：①明確成本費用發(fā)生的項目部門、工程隊、班組和崗位應(yīng)負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；②分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，形成成本費用管控標準；③綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管控標準的問題；④認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核與獎罰兌現(xiàn)。

(3) 抓好工程成本的核算與管理。我國的會計規(guī)范明確，施工企業(yè)的工程成本由人工費、材料費、機械費、其它直接費和間接費用組成。其中間接費用在建筑安裝工程成本中是指企業(yè)內(nèi)部分工司、工程處和項目經(jīng)理部兩級管理人員為組織和管理工程工所發(fā)生的全部支出，而不單純是工程處或項目經(jīng)理部為組織和管理工程工所發(fā)生的支出。過去分公司發(fā)生的間接費用按施工產(chǎn)值分攤，不利于項目成本核算，還會削弱項目凝集力。因此應(yīng)該將工程項目中的間接費用收入按一定比例劃分為分公司間接費用和項目經(jīng)理部間接費用，以明確責任，加強費用控制，為項目經(jīng)濟責任指標的考核提供科學(xué)依據(jù)。

篇4

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

1 項目管理的含義與特點

項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。現(xiàn)代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領(lǐng)域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。

從國內(nèi)外現(xiàn)實來看，對工程建設(shè)管理可分為兩大類或兩個方面：①政府（通過相關(guān)部門和機構(gòu)）的管理；②項目業(yè)主及參建各方的管理。前者以中國的實際為例：政府對項目主要體現(xiàn)在立項和規(guī)劃審批，實施建設(shè)的報建要求，承發(fā)包（招投標）以及質(zhì)量（包括勘察設(shè)計的工作質(zhì)量和施工安裝的工程質(zhì)量）的監(jiān)督，工程竣工驗收備案的管理等。可見政府對工程建設(shè)項目的管理貫穿于從前期準備到竣工驗收的全過程。政府對工程建設(shè)項目的管理主要是通過程序和相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定來實現(xiàn)的。后者以國際建筑市場的情況為例：從市場主體的不同角度來看，工程建設(shè)項目管理主要有三種情形即業(yè)主方、設(shè)計方、施工方（承包商）的管理。這是針對一個項目存在以上三方的情況來說的；如果是“交鑰匙”工程，那么對應(yīng)于業(yè)主對項目的管理來說，就只有總承包商的項目管理了。而在總承包下面，又可能存在設(shè)計分包、施工分包、制造分包……。所有的分包商也都可能存在著項目管理。中國情形亦大抵如此。中國建設(shè)部施行的國家標準《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（CB∕T50326-2001），就是針對承包商而制訂的施工項目管理規(guī)范。規(guī)范對施工項目的釋義是“企業(yè)自工程施工投標開始到保修期完成為止的全過程中完成的項目”；對施工項目管理的釋義是“企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學(xué)技術(shù)對施工項目進行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理”。規(guī)范還就“項目管理”、“項目管理目標”、“項目管理規(guī)劃”、“三管理”、“一協(xié)調(diào)”的工作標準。這本規(guī)范的問世是一件大事，它不僅全面而科學(xué)地總結(jié)與反映了15年來中國建筑業(yè)借鑒國際先進管理方法，推行施工項目管理體制改革的主要經(jīng)驗，而且對于進一步規(guī)范全國建設(shè)工程施工項目管理的做法，促進項目管理科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，提高項目管理水平，加快與國際慣例接軌的步伐，提供了工作依據(jù)和檢驗尺度。但從工程建設(shè)的全過程和全面工作來看，該規(guī)范所指導(dǎo)和規(guī)范的施工項目管理僅僅只是建設(shè)實施階段承包商角度切入的相應(yīng)工作標準，并沒有包括工程的設(shè)計和生產(chǎn)項目建成后的調(diào)試以及人員培訓(xùn)等其他工作，所以只是項目管理一個階段和一個方面的工作，而遠遠不是項目管理工作內(nèi)容的全部。

從實質(zhì)的、完全的意義和與國際接軌的理解來講，項目管理是作為項目發(fā)起人的業(yè)主通過訂立合同或協(xié)議，聘請有能力有資格作為項目經(jīng)理的咨詢工程師為其服務(wù)，代表他負責管理項目的實施。FIDIC認為項目管理是多種資源的利用與活動的協(xié)調(diào)，將各部分的單獨工作綜合成多專業(yè)、多方面的整體努力，在“協(xié)議”約定的時間、預(yù)算、質(zhì)量限度內(nèi)達到業(yè)主的目標，因此給項目管理的定義是“在一個統(tǒng)一的（組織和它的法定代表）負責領(lǐng)導(dǎo)下，對一個多專業(yè)（人員）組成的小組動員（發(fā)揮各自職能），以使項目建設(shè)在業(yè)主要求達到的進度、質(zhì)量與費用目標內(nèi)完成?！憋@然，這樣的解釋比較原則，具體的項目管理工作范圍、內(nèi)容、職責要在業(yè)主方與被聘者簽訂的《服務(wù)協(xié)議》中一一明確。

2 項目管理對工程質(zhì)量的影響

建設(shè)工程的項目法對推進建設(shè)工程質(zhì)量提供了一個有效便捷的途徑，特別是項目經(jīng)營責任制和質(zhì)量責任終身制的實行和完善，可以說是對工程質(zhì)量起到了保證作用。

2.1 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響

建筑企業(yè)雖然進行了不同程度的改革，但是企業(yè)與項目在管理上的關(guān)系還沒理順，還沒有真正形成企業(yè)主體對項目的約束體系，一方面是因項目管理重心下移，企業(yè)管理職能有所減弱，致使項目上出現(xiàn)的問題得不到及時解決；另一方面，有些項目經(jīng)理大權(quán)獨攬，隨意指控，分配不均，根本不能調(diào)動項目部成員的積極性，難以保證施工過程的嚴肅性、規(guī)范性，也就無法保證工程質(zhì)量。

2.2 要完善項目經(jīng)理隊伍管理

實行項目管理的目的是提高工程質(zhì)量，這就要求項目經(jīng)理必須懂業(yè)務(wù)、善管理，既能抓住重點，又能調(diào)動項目部成員的積極性。而實際上有很多項目經(jīng)理業(yè)務(wù)水平低，一個項目經(jīng)理承包施工多個工程，或者是高資質(zhì)項目經(jīng)理承包工程而由低資質(zhì)項目經(jīng)理施工，都會影響工程質(zhì)量。

2.3 在項目采購管理中降低采購成本

梅瑞耿斯在《項目管理─管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商”。在現(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標。

3 加強項目管理的措施

推行項目管理，是促進工程項目建設(shè)重要的一步，它對高質(zhì)量、高標準、高效益地搞好工程建設(shè)具有重要意義。加強項目管理就是采取多種措施，充分發(fā)揮項目的優(yōu)越性，發(fā)揮項目管理小而精、小而專、小而活的優(yōu)勢，把工程質(zhì)量建設(shè)推向一個新臺階。

3.1 要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

作為項目的指揮者，項目經(jīng)理要擔任的職責是對項目的計劃、組織和控制。無論民用住宅、工業(yè)廠房，還是公共建筑，一棟高質(zhì)量、高標準的建筑工程，從工程技術(shù)、施工管理的角度，各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)與配合，是至關(guān)重要和不容忽視的。因此，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。

要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副總經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

3.2 轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系

項目管理實施以后，管理重心下移，企業(yè)管理和項目管理的矛盾日益突出，因此，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系成為推進項目管理的必要環(huán)節(jié)。實行項目管理，目的是發(fā)揮項目短小精悍的優(yōu)勢，使企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，保障項目經(jīng)理順利行使其職權(quán)，保證工程建設(shè)有序進行，退進現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理。

3.3 加強項目內(nèi)部管理

項目內(nèi)部管理是項目管理的核心，更是工程質(zhì)量好壞的落腳點。加強項目管理：①建立一支能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)班子，精誠團結(jié)，配合默契。加強項目管理，就是要堅強施權(quán)到位、管理到位、責任監(jiān)督到位。②要求每個項目部在工程開工前編制項目管理大綱，建立質(zhì)量保證體系，包括組織體系、責任體系、分包監(jiān)控體系和經(jīng)濟約束體系，把工程項目質(zhì)量落實實處。

要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理職能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

3.4 要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。在項目采購管理中降低成本中，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的應(yīng)該是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某頂成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。

3.5 要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下3個方面的工作：

實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

搞好項目管理過程中檔的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制

篇5

勝利石油管理局財會系統(tǒng)現(xiàn)有在崗人員1 800多人。近年來，企業(yè)在推進財會隊伍的職業(yè)化、精細化、復(fù)合型建設(shè)，培養(yǎng)思想作風過硬、業(yè)務(wù)素質(zhì)精良、德才兼?zhèn)涞呢敃犖榉矫?，進行了一些積極有益的實踐和探索，為油田企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展提供了堅實有力的人才支撐。

一、財會隊伍建設(shè)方面的主要做法

（一）適應(yīng)新形勢，不斷調(diào)整完善財會隊伍體系

1.適應(yīng)體制機制變化，調(diào)整財會隊伍組織架構(gòu)

油田重組上市之初，財務(wù)管理實行“三級核算，四級管理”模式，為減少核算層級，從2002年開始，集中財務(wù)資源，減少核算層級，變二級財務(wù)科為財務(wù)資產(chǎn)管理中心，撤銷三級核算單位，將三級財務(wù)人員行政工資關(guān)系上轉(zhuǎn)到財務(wù)資產(chǎn)中心，根據(jù)實際情況，委派財務(wù)人員到三級單位參與管理和監(jiān)督。將原財務(wù)結(jié)算中心的資金結(jié)算業(yè)務(wù)和財務(wù)監(jiān)督業(yè)務(wù)進行分離，突出財務(wù)監(jiān)控，實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)型。財務(wù)組織架構(gòu)的優(yōu)化，為提高財務(wù)管控效率提供了組織保障。

2.適應(yīng)市場環(huán)境變化，調(diào)整財會隊伍人員結(jié)構(gòu)

隨著油田外部市場戰(zhàn)略的提出，勝利局外部市場規(guī)模迅速擴大。2011年外部市場收入占全部收入的44.86%；國內(nèi)外部市場形成了以新疆為主的西北市場和以四川為主的西南市場；海外市場形成了以中東、中亞、北非、美洲、東南亞五大區(qū)域市場。為適應(yīng)市場變化，提出要像重視外部市場一樣重視外部市場財會隊伍建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)思想上重視，機構(gòu)設(shè)置上考慮，政策上傾斜，待遇上優(yōu)厚，著力建設(shè)一支與勝利局市場戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的高素質(zhì)財會隊伍。勝利本土市場，是財會隊伍的“主陣地”和“大本營”；國內(nèi)市場，是企業(yè)重要的生存空間，配備了300多名財會人員，參與財務(wù)管理、招投標和項目運作；國際市場，是企業(yè)生存空間的有效延伸，根據(jù)項目需要配備了33名既能駕馭語言和財務(wù)專業(yè)知識，還熟悉國際商務(wù)規(guī)則、慣例和國際貿(mào)易的一專多能財會人員，參與海外項目生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)管理、商務(wù)談判等諸多環(huán)節(jié)。人員的充實到位，構(gòu)建了適應(yīng)勝利本土市場、國內(nèi)市場和國際市場的財會隊伍格局，較好地滿足了外闖市場的需要。為了更好地適應(yīng)國際化、市場化的需要，從生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域選拔60多名優(yōu)秀的工程技術(shù)人員充實到財會隊伍中，初步建立了復(fù)合型的財會管理隊伍，其中25人具有雙職稱。

3.適應(yīng)一體化要求，搭建一體化平臺，促進一體化交流

適應(yīng)一體化管理要求，我們著力構(gòu)建和形成了“一個預(yù)算管理委員會，一個經(jīng)濟活動分析平臺，一套精細管理、挖潛增效措施和標準，一套內(nèi)控制度，一體化考核”的一體化財務(wù)管理體系，以實現(xiàn)資金、資產(chǎn)、投資、成本、市場等資源的有效配置。著力推進上市、非上市人員的經(jīng)常流，促進勝利油田的一體化發(fā)展。近年來，對上市、非上市兩個財務(wù)處之間、機關(guān)和下屬單位之間以及下屬單位之間進行了交流。其中處級和科級之間相互交流24人，一級與二級單位之間交流21人。通過換位置實現(xiàn)換位思考，切實增強了財會隊伍的大局意識和共同發(fā)展意識。

4.適應(yīng)優(yōu)化結(jié)構(gòu)需要，科學(xué)選拔和儲備人才

在財會后備干部的選拔和任用上，不分上市、非上市界限，拓寬選拔渠道，發(fā)現(xiàn)和儲備干部，建立財會人才梯隊。從2007年開始，對二級單位的總會計師崗位，探索建立公開競聘方式選拔處級干部模式。在全油田范圍內(nèi)先后分三批選拔二級單位總會計師，通過筆試、業(yè)績評價、面試、綜合考評等多個程序，從500余名參選人員中遴選出30多名業(yè)務(wù)能力強、綜合素質(zhì)高的財會人員擔任二級單位總會計師。同時還從相關(guān)專業(yè)中選用一批人才，充實到財會隊伍中來，進一步拓寬了選人用人渠道，激發(fā)了財會隊伍活力，增強了隊伍后勁。

（二）以職業(yè)能力建設(shè)和精細財務(wù)管理為重點，努力提升財會隊伍素質(zhì)和能力

1.加強財會隊伍的培訓(xùn)

根據(jù)不同的市場環(huán)境，進行有針對性的重點培訓(xùn)。勝利本土市場，培訓(xùn)重點是加強財務(wù)與生產(chǎn)經(jīng)營的融合及財會人員業(yè)務(wù)能力的提高，著力提高財務(wù)管理的效率和質(zhì)量；國內(nèi)市場，重點培訓(xùn)提高財會人員參與招投標、項目管理和獨立作戰(zhàn)的能力；國際市場，培訓(xùn)重點是加強對國外語言、合同、稅收、金融等方面的能力。我們按照不同管理需求，采取基礎(chǔ)培訓(xùn)與提升培訓(xùn)相結(jié)合的方式，分層次有重點的進行培訓(xùn)，提高培訓(xùn)的效率和針對性。2007年以來，先后舉辦各種繼續(xù)教育培訓(xùn)班160多期，總會計師業(yè)務(wù)提升班26期；舉辦16期英語和小語種培訓(xùn)班，培養(yǎng)220人；先后舉辦了22期涉外合同、稅收法規(guī)、物流、金融等專業(yè)知識培訓(xùn)班。在培訓(xùn)中學(xué)習，在學(xué)習中成長，在成長中進步，財務(wù)人員的綜合素質(zhì)得到明顯提升。

2.強化崗位練兵，增強財會人員復(fù)合能力

建立掛職鍛煉和基層聯(lián)系點制度。油田機關(guān)與二級單位采取下掛、上掛等方式，每年選派10名以上財會人員進行掛職鍛煉；建立各級財務(wù)人員定點聯(lián)系基層單位制度，動態(tài)掌握各單位生產(chǎn)經(jīng)營情況，及時反映基層問題。促進財務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營延伸。我們定期組織生產(chǎn)經(jīng)營、定額造價等方面的專家給財會人員授課，財會人員下基層了解生產(chǎn)運行，通過財務(wù)管理與生產(chǎn)流程的結(jié)合，使財會人員能夠較好地把握成本控制的關(guān)鍵節(jié)點和效益提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，切實增強了財務(wù)工作能力。用好經(jīng)濟活動分析平臺，提高分析決策水平。目前油田已形成上市、非上市一個平臺，“財務(wù)部門牽頭、業(yè)務(wù)部門具體分析”、“分專業(yè)、分專題、分重點”展開的經(jīng)濟活動分析模式。通過分析，使財會人員在對生產(chǎn)經(jīng)營狀況“體檢”和“會診”的過程中，提高了決策水平，逐步成長為財務(wù)的專家、管理的行家。

3.多措并舉，建立學(xué)習型組織，開展學(xué)術(shù)研究

建立履職報告制度。要求二級單位總會計師和財務(wù)中心主任，每半年就工作開展情況形成自己的履職報告，向所在單位主要領(lǐng)導(dǎo)做一次匯報，并書面報油田財務(wù)部和組織部門，進一步增強了財會人員管家理財?shù)呢熑魏鸵庾R。建立總會計師例會制度，定期組織召開財務(wù)管理經(jīng)驗交流會。通過集體討論，相互交流工作，相互啟發(fā)，提高管理水平。開展合理化建議活動，積極獻計獻策。我們在系統(tǒng)內(nèi)開展了合理化建議活動，并納入油田整體合理化建議工作體系。近三年來各級財會人員共提出合理化建議750多項，獲得局級以上成果的有32項，另外有530多項成果被各單位采納應(yīng)用。開展會計業(yè)務(wù)拉力賽，營造生動活潑的學(xué)習氛圍。從2008年開始，在全局范圍內(nèi)舉辦了會計業(yè)務(wù)知識拉力賽，通過分站比賽和總決賽，財會人員對財經(jīng)法規(guī)、財務(wù)管理、內(nèi)控制度掌握更加牢固。參加集團公司會計知識大賽。2010年集團公司組織的“中石化會計人員知識大賽”活動中，勝利局通過培訓(xùn)和層層選拔，選拔出7人參加了中石化華東片區(qū)的比賽，其中4人進入集團公司總決賽個人前五十名的排名，其中2名同志分別取得了中石化集團個人第五名及個人第十名的優(yōu)異成績。搭建財會人員業(yè)務(wù)交流的平臺。勝利局每年定期組織財務(wù)系統(tǒng)經(jīng)驗交流會和財務(wù)管理論文研討會，通過交流與研討會的形式，促使二級單位培養(yǎng)財會人員在工作的同時，注重對問題解決方法的思考，注重業(yè)務(wù)處理經(jīng)驗的積累和提煉，促進財會人員綜合能力的提高，培養(yǎng)財會人員動手、動腦、動筆的習慣，推進學(xué)習型組織創(chuàng)建，培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀人才。三年來在《會計之友》、《財會通訊》、《中國石化財會》等雜志80多篇。

（三）以財會業(yè)務(wù)發(fā)展和管理手段轉(zhuǎn)型為平臺，著力打造適應(yīng)財務(wù)管理精細化和效益化的財會隊伍

隨著資金集中管理信息系統(tǒng)（TMS）和會計集中核算信息系統(tǒng)的實施，財務(wù)管理和會計核算的手段發(fā)生了質(zhì)的變化，財會人員的職責也由原來的以會計信息獲取、記錄和報告為重點，轉(zhuǎn)為以資源有效利用、生產(chǎn)經(jīng)營過程優(yōu)化、業(yè)務(wù)精細化等價值管理為重點的財務(wù)管理方面。適應(yīng)財務(wù)管理方式的變化，財會隊伍建設(shè)重點也轉(zhuǎn)向培養(yǎng)財務(wù)管理精細化和效益化的財會人員。

1.通過細化預(yù)算和嚴控成本，培養(yǎng)財務(wù)人員“細”和“實”的工作作風

在油田一體化預(yù)算管理委員會指導(dǎo)下，管理局從2010年開始推行全面預(yù)算管理，開展了以精細預(yù)算編制，精細預(yù)算管理，提高預(yù)算執(zhí)行力為重點的預(yù)算管控模式，取得了很大成效。成本管理上依托全員成本目標管理，油田開展了系統(tǒng)節(jié)點管理、區(qū)塊成本管理、單井成本預(yù)算管理、對標追標、項目組運作等精細化管理措施，加強成本消耗控制，夯實成本管理基礎(chǔ)，提高成本競爭優(yōu)勢，確保挖潛增效任務(wù)完成，全面提高成本管理水平。通過預(yù)算、成本管理的“細”和“實”，培養(yǎng)了財務(wù)人員的精細化和求真務(wù)實的工作作風。

2.通過優(yōu)化資金管理、做好稅收籌劃和提高資產(chǎn)管理效益，培養(yǎng)財務(wù)人員優(yōu)質(zhì)和高效的工作理念

資金管理上從研究政策，優(yōu)化資金源頭流入開始，充分發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢，統(tǒng)籌資金運行，通過優(yōu)化資金占用和債務(wù)結(jié)構(gòu)，控制貸款規(guī)模，優(yōu)化結(jié)算流程，來保障資金安全和高效運行。稅收籌劃從單位成立、公司注冊開始進行稅收籌劃研究，對生產(chǎn)經(jīng)營過程做好引導(dǎo)，做到合理節(jié)稅。資產(chǎn)管理以摸清家底，實現(xiàn)資產(chǎn)保全效益為基礎(chǔ)，通過加大資產(chǎn)調(diào)劑使用力度，最大限度發(fā)揮閑置資產(chǎn)使用效益，實施資產(chǎn)運營情況跟蹤分析制度等工作，提高資產(chǎn)運營效益，實現(xiàn)整體資產(chǎn)保值增值的目標。通過資金、資產(chǎn)管理的“優(yōu)”和“效”，培養(yǎng)了財務(wù)人員當家理財?shù)哪芰退刭|(zhì)。

3.通過精細會計核算和風險防控管理，培養(yǎng)財務(wù)人員的精細和防范意識

精細核算是精細管理的基礎(chǔ)，會計核算要在統(tǒng)一核算標準的基礎(chǔ)上，從業(yè)務(wù)處理流程入手，緊貼管理需求，扎實推進會計核算的程序化、規(guī)范化、標準化和精細化，不斷提升會計信息質(zhì)量，為科學(xué)決策提供有力支撐。市場經(jīng)濟環(huán)境下，防范風險是企業(yè)永恒的主題，要以內(nèi)控管理為橋梁，積極構(gòu)筑審計、內(nèi)控、財務(wù)稽核、效能監(jiān)察等多維風險防控體系，確保油田財務(wù)風險整體受控。通過規(guī)范和精細會計核算，培養(yǎng)財會人員規(guī)范處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的意識和能力，通過多維風險防控體系的建立和實施，培養(yǎng)和提升財會人員的風險管控能力。

二、財會隊伍建設(shè)方面存在的矛盾和問題

多年來，財務(wù)系統(tǒng)通過有組織地培訓(xùn)學(xué)習、考試取證、強化交流等措施，在隊伍建設(shè)方面取得了較好的效果。但是，由于受全局人員配置、人才激勵等因素影響，與目前油田生產(chǎn)發(fā)展形勢的需求相比，隊伍建設(shè)還存在著一定的差距，影響著整體工作效率和工作質(zhì)量。從隊伍總體情況的分析來看，集中體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）財會隊伍年齡結(jié)構(gòu)不合理，不能形成正常的隊伍年齡階梯

從全局目前會計人員年齡結(jié)構(gòu)來看，40歲以上財務(wù)人員占財務(wù)在崗總?cè)藬?shù)的53%，30歲及以下人員只占財務(wù)總?cè)藬?shù)的7.6%，不能形成正常的人才年齡階梯結(jié)構(gòu)，還有繼續(xù)惡化的趨勢。

（二）復(fù)合型人才短缺，不能滿足海外市場發(fā)展的需要

從勝利油田的情況看，目前已有33名財務(wù)人員被派到海外市場，從事財務(wù)管理工作，這些人員基本上能夠勝任語言、財務(wù)專業(yè)知識，還有國際商務(wù)規(guī)則、慣例和國際貿(mào)易談判等一專多能的需要。因海外市場快速發(fā)展的需要，還需要培養(yǎng)大批的復(fù)合型人才，充實到海外市場從事財務(wù)管理和會計核算工作。

（三）目前財務(wù)管理整體工作壓力大，財會隊伍一定程度上承擔了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的工作

隨著集團公司財務(wù)管理和會計集中核算等信息化手段的實施，油田目前的財會隊伍中，從事會計核算、會計稽核和會計檔案的僅占財會人員總數(shù)的7.62%。從事預(yù)算、成本、資金、應(yīng)收款和存貨管理以及資產(chǎn)、內(nèi)控、稅務(wù)信息和綜合事務(wù)管理的人員占總?cè)藬?shù)的85%。從事這些管理崗位的人員中，有很大部分的工作屬于企業(yè)財務(wù)管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，特別是生產(chǎn)經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)，隨著企業(yè)管理的深化和細化，財務(wù)人員承擔的工作量會越來要多。因此，現(xiàn)在各級財務(wù)管理機構(gòu)都缺員。

（四）人才成長通道單一，人才發(fā)展的空間受限

目前財會人員的成長與發(fā)展，只能走行政崗位晉級一條路，由于崗位有限，只有很少一部分人能夠晉級到科長及以上領(lǐng)導(dǎo)崗位。這種人才成長模式，不符合“發(fā)展有空間，上升有通道”人才培養(yǎng)思路。

三、油田企業(yè)今后財會隊伍建設(shè)的思路重點工作

按照集團公司建設(shè)世界一流財務(wù)目標的總體工作部署，結(jié)合油田企業(yè)實際，進一步優(yōu)化財會隊伍結(jié)構(gòu)，著力提升隊伍的整體素質(zhì)和能力，今后財會隊伍建設(shè)的思路和重點工作如下。

（一）樹立四種意識，強化職業(yè)道德素質(zhì)

作為財務(wù)隊伍建設(shè)，德和廉尤為重要。財會隊伍建設(shè)要注意對增強四個意識的培養(yǎng)。1.增強自律意識。廉潔從業(yè)，是財會人員職業(yè)道德的核心。身處經(jīng)濟要害部門和關(guān)鍵崗位，要始終常懷律己之心，正確審視自己的崗位和正確把握自己的權(quán)利，樹立財務(wù)人員清正廉潔的良好形象。2.增強風險防范意識。按照相關(guān)法律法規(guī)賦予財會人員的職責和內(nèi)控制度要求，樹立風險意識，在執(zhí)業(yè)過程中對崗位職責風險和外部環(huán)境風險把握清楚，自覺規(guī)范言行，防范和規(guī)避各類風險。3.增強主動意識。財會人員要把財務(wù)工作融入企業(yè)管理的全過程，變事后算賬為超前預(yù)算和過程控制，積極參與經(jīng)濟運行過程的管理與監(jiān)督，按照集團傅成玉董事長提出的從五個環(huán)節(jié)把握價值創(chuàng)造，為生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)創(chuàng)造效益提供財務(wù)技術(shù)支持。4.增強責任意識。財會人員要在改革發(fā)展中當好主人翁，把本職工作納入促進油田科學(xué)發(fā)展和提高財務(wù)管理水平的大局中來謀劃和運作，不僅要立足本職當好管家，更要為管理和決策出謀劃策。強化職業(yè)道德作為財會人員從業(yè)的重要基礎(chǔ)，其中廉潔自律是財會人員從業(yè)的標尺。我們要繼續(xù)將職業(yè)道德、廉潔自律教育作為日常管理的重要內(nèi)容，反復(fù)強化培訓(xùn)，樹立職業(yè)道德和廉潔自律的自覺意識。落實領(lǐng)導(dǎo)干部個人重大事項報告、述學(xué)述職述廉制度，領(lǐng)導(dǎo)干部通過簽訂廉潔自律承諾書，自覺規(guī)范行為，筑牢職業(yè)道德防線，防止腐敗行為發(fā)生。

（二）加強隊伍作風建設(shè)，為財會工作提供強動力

繼續(xù)發(fā)揚勤儉節(jié)約作風。按照集團公司提出的“經(jīng)營一元錢，節(jié)約一分錢”的理念，繼續(xù)發(fā)揚艱苦奮斗、勤儉節(jié)約的工作作風，實施財務(wù)精細化管理，搞好挖潛增效活動，提高企業(yè)經(jīng)營效益。弘揚精細化作風。大力倡導(dǎo)財務(wù)精細管理和精細持家的理念，積極引導(dǎo)財會人員立足崗位，著眼管理，推動細化預(yù)算編制，做實成本控制，精細會計核算，努力推進預(yù)算分解到單元、成本控制到單元、會計核算到單元，考核評價到單元的單元管理思路；在責任主體上細化到基層隊及班組；在重點費用項目上，建立成本項目組管理體制，為精細化管理奠定基礎(chǔ)、建立機制。發(fā)揚吃苦耐勞精神。油田企業(yè)經(jīng)濟運行始終面臨經(jīng)營壓力大、挖潛增效任務(wù)重等實際困難，這對財務(wù)工作和財會人員都是一個挑戰(zhàn)與考驗。要繼續(xù)發(fā)揚嚴謹細致、吃苦耐勞、腳踏實地、埋頭苦干的工作作風。堅持實事求是的工作態(tài)度，老老實實做人，踏踏實實做事，以飽滿的精神狀態(tài)和扎實的工作作風，努力克服困難，干出一流業(yè)績。

（三）繼續(xù)改善財會隊伍結(jié)構(gòu)，加強財會隊伍的知識化和年輕化建設(shè)

勝利局財會隊伍本科以上學(xué)歷的比例為47.46%，學(xué)歷總體比例偏低，財會隊伍中有兩個不同學(xué)科以上學(xué)歷和兩個不同專業(yè)職稱的復(fù)合型人才更少。財會隊伍的平均年齡為42.71歲，偏大的年齡結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)高強度財務(wù)工作的需要。需要拓寬人才引進渠道，多引進一些新近畢業(yè)的大學(xué)生和研究生，改善財會隊伍的知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。建議集團公司建立和完善財會人才培訓(xùn)和成長的長效機制，規(guī)范人才培養(yǎng)渠道，能夠快速并長期培養(yǎng)各個企業(yè)財務(wù)管理急需的各種人才。

（四）適應(yīng)“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略需要，進一步加大涉外財會隊伍建設(shè)

進一步加大涉外財會隊伍建設(shè)，就是要根據(jù)“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對財會人員進行涉外稅務(wù)、法律、招投標和外語等知識的培訓(xùn)，以提高涉外財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)和水平。涉外財會人員能力的提升，還需要做好“市場經(jīng)營理念”和“國際化理念”的培養(yǎng)，以適應(yīng)中石化“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略需要。樹立市場經(jīng)營理念和國際化理念，就是要熟悉市場規(guī)則，把握行業(yè)發(fā)展趨勢，以國際化的視野、國際化的標準來審視和改進財務(wù)管理工作，要從經(jīng)營理念、管理方式和人員培養(yǎng)機制等方面入手，盡快與國際接軌，支持油田“走出去”快速發(fā)展的人才需要。

（五）適應(yīng)“建設(shè)世界一流財務(wù)”的需要，引進高素質(zhì)人才，培養(yǎng)復(fù)合型人才隊伍

“建設(shè)世界一流財務(wù)”是總部確立的一項嶄新的課題，“建設(shè)世界一流財務(wù)”的內(nèi)涵就是要創(chuàng)造世界一流的財務(wù)績效，達到世界一流的財務(wù)管理水平，建成世界一流的財務(wù)管控體系。這些目標的實現(xiàn)，需要依賴于建立世界一流的財會隊伍作支撐。建設(shè)世界一流的財會隊伍，需要引進適應(yīng)市場化、國際化和精細化財務(wù)管理需要的高素質(zhì)人才。建設(shè)世界一流的財會隊伍，要注重復(fù)合型人才的培養(yǎng)和使用。復(fù)合型人才的培養(yǎng)可以通過以下兩個途徑進行：一是從生產(chǎn)經(jīng)營行業(yè)選拔優(yōu)選的非財務(wù)專業(yè)人才進行財務(wù)知識培養(yǎng)外，通過參加會計職稱考試，要求達到會計中級職稱，這種途徑需要的時間比較長。二是要更加注重從現(xiàn)有的財會人員中培養(yǎng)，通過舉辦工程技術(shù)、涉外合同、稅收法規(guī)、物流、金融等專業(yè)知識培訓(xùn)班，培養(yǎng)國際化、市場化和信息化繼續(xù)的復(fù)合型人才，做到一專多能，滿足市場化、國際化財務(wù)管理對人才的基本需要。

（六）創(chuàng)建學(xué)習型組織，營造學(xué)習、學(xué)術(shù)研究氛圍，提升財會隊伍的整體素質(zhì)