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隨著我國城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內(nèi)，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務(wù)質(zhì)量、運輸質(zhì)量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。
一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題
（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計, 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。
（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運業(yè)務(wù)運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業(yè)務(wù)的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責權(quán)利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內(nèi)部交易價格與完成貨運量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責任結(jié)轉(zhuǎn)所用價格。內(nèi)部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權(quán)利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務(wù)，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標。
（三）執(zhí)行“誰負責誰承擔”的分配方式。調(diào)整負擔運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚熑纬杀镜氖?ldquo;部門或崗位”。為了實現(xiàn)責權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動各環(huán)節(jié)的責任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業(yè)務(wù)流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責任分配”。
從管理模式應(yīng)用角度上說，構(gòu)建、運行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。
三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式
（一）公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高,設(shè)施和設(shè)備專用性強,不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應(yīng)公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變,當公路運輸?shù)男∨俊⒍嗥贩N、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業(yè)必然選擇零擔公路貨運業(yè)務(wù)來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預(yù)測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預(yù)測、決策，及時地調(diào)整運價和運營標準成本，適應(yīng)對零擔業(yè)務(wù)和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應(yīng)對競爭對手的變化。
（二）公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭、運輸質(zhì)量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務(wù)方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競爭和運輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ)，在提高運輸服務(wù)水平，保證運輸質(zhì)量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質(zhì)量、服務(wù)實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。
在考慮價格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費用的權(quán)力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算，物流成本按其實際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質(zhì)量考核的指標和標準對接，杜絕發(fā)生重大貨運質(zhì)量事故，嚴控貨運質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應(yīng)注意解決以下幾個問題：
（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據(jù)一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業(yè)績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標準成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。
（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標來衡量。
（三）公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場設(shè)置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設(shè)計能力，及時了解市場的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能。“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團內(nèi)部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優(yōu)勢構(gòu)建零擔聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務(wù)范圍，對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語
由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認為，通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務(wù)，適應(yīng)貨運市場變化的需要。
參考文獻：
1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社
2、《物流運輸管理》張敏黃中鼎上海財經(jīng)大學出版社
二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題分析
首先，企業(yè)財務(wù)預(yù)算跟企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之間的協(xié)調(diào)性有待于進一步提升。對于企業(yè)管理者來講，在編制年度財務(wù)預(yù)算方案時應(yīng)當緊密結(jié)合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)財務(wù)預(yù)算的目標定位在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在實踐中，不少企業(yè)的預(yù)算管理都沒有明確的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)，很容易使得企業(yè)的長遠發(fā)展目標跟企業(yè)的預(yù)算管理之間不協(xié)調(diào)。企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標跟財務(wù)預(yù)算管理之間的目標不一致、不協(xié)調(diào)很容易使得企業(yè)的財務(wù)預(yù)算缺乏長效性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。其次，企業(yè)的預(yù)算反饋不夠及時，對業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟活動難以掌控和指導(dǎo)。伴隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重大變化，同時企業(yè)所面臨的經(jīng)營風險因素也越來越多。對于企業(yè)來講，財務(wù)預(yù)算管理在進行預(yù)算編制時不能夠準確預(yù)測出所有的市場變動，當市場發(fā)生重大的變動時很可能使得預(yù)算難以及時進行跟進和調(diào)整，很容易導(dǎo)致預(yù)算跟實際相脫離，進而也就失去了預(yù)算管理應(yīng)有的控制作用，這在很大程度上會損害企業(yè)管理的科學性、合理性。再次，企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理在執(zhí)行過程中缺少必要的監(jiān)督管控機制。只有健全完善相關(guān)的監(jiān)督管控機制，才能夠確保企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理得到切實的貫徹落實。監(jiān)督機制不健全很容易導(dǎo)致企業(yè)的資源分配發(fā)生偏差，資源配置出現(xiàn)扭曲，使得資源向著預(yù)算較為寬裕的部門流動。不僅如此，預(yù)算的寬余還可能影響到企業(yè)的業(yè)績評價，出現(xiàn)不合理的預(yù)算指標，進而喪失了預(yù)算管理應(yīng)有的公正性和客觀性。
三、建立和完善企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的建議措施
1.進一步建立完善科學有效的財務(wù)預(yù)算考評體系，逐步提升財務(wù)預(yù)算監(jiān)督管理能力。
在財務(wù)預(yù)算的考評體系建設(shè)上，傳統(tǒng)的評價分析體系相對較為簡單，科學性有待于進一步提升，同時在方法以及指標上都難以準確反映出企業(yè)員工的努力程度，很容易導(dǎo)致人員積極性受到傷害，進而產(chǎn)生負面影響。企業(yè)管理者應(yīng)當積極強化自身財務(wù)預(yù)算管理能力，提升資產(chǎn)的使用效率，增收節(jié)支，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。正是基于此，應(yīng)當盡量避免原先的過于狹隘的評價分析體系，對財務(wù)預(yù)算的考評體系進行創(chuàng)新改進，準確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，推動評價的長期性，促進企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。
2.結(jié)合企業(yè)管理實踐，科學編制企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案。
企業(yè)管理者在進行預(yù)算編制管理時應(yīng)當嚴格界定企業(yè)的基本支出以及企業(yè)的項目支出，并合理地對基本支出定額核定方法進行必要的調(diào)整，只有這樣才能夠切實保障企業(yè)預(yù)算資金再分配使用上更加公平、公正、透明。除了對企業(yè)的項目支出進行科學分類和排序之外，還需要對此進行嚴格的審核，以此來保證項目預(yù)算在編制過程中的前瞻性和計劃性，促進企業(yè)項目預(yù)算跟單位發(fā)展規(guī)劃之間緊密銜接。企業(yè)各個業(yè)務(wù)的歸口管理部門還應(yīng)當切實負責和組織編制本部門自身的相關(guān)預(yù)算方案，對預(yù)算內(nèi)的各項業(yè)務(wù)進行審批，動態(tài)監(jiān)測并及時反饋評價相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行情況，對于企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差及時進行必要的分析，以此來強化企業(yè)日常管理的科學性。
3.建立并逐步完善考評體系，促進預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行。
企業(yè)管理部門應(yīng)當在財務(wù)預(yù)算期末對于各個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行必要的考核分析。同時，在進行考核獎懲時還應(yīng)當盡量避免編制先進預(yù)算部門完不成預(yù)算收到懲罰而編制保守預(yù)算部門完成預(yù)算而受到獎勵的情況發(fā)生。以此可以在充分考慮預(yù)算跟實績差異的方向以及大小，并結(jié)合各個業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制的先進性等情況確定獎勵方案的具體系數(shù)。對于預(yù)算編制難度較大的業(yè)務(wù)部門在設(shè)定獎勵系數(shù)時可以適當提高，對于預(yù)算編制難度相對較小的部門在設(shè)定獎勵系數(shù)時可以適當縮小一些，這樣有助于促進企業(yè)各業(yè)務(wù)部門更為準確科學地編制財務(wù)預(yù)算方案。
2汽運企業(yè)所取得的成績
2.1企業(yè)總體實力不斷增強,經(jīng)濟效益明顯增長
①汽運企業(yè)的發(fā)展，使客運行業(yè)逐漸發(fā)展；大量運輸模式的產(chǎn)生使汽運企業(yè)經(jīng)濟效益得到提升，年總資產(chǎn)上升迅速。②對于交通運輸行業(yè)的發(fā)展，不僅增加了線路，同時進行合理線路的分配，加大車輛的運行效率；使運輸暢通、車輛高效運行。③春運期間汽運行業(yè)最為繁忙且擁擠，汽運企業(yè)將春運作為重中之重；實現(xiàn)了精細化的管理，與管理制度的增強，做好春運基礎(chǔ)，確保人們的交通效率及安全。④汽運行業(yè)中，出現(xiàn)多元化的經(jīng)濟模式，使汽車的保養(yǎng)與維修設(shè)立服務(wù)體系，保證汽運行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展邁向更大范圍發(fā)展。增加了汽運企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.2企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力不斷創(chuàng)新,競爭能力明顯增強
企業(yè)經(jīng)過不斷創(chuàng)新，從單一的模式中走向多元化的發(fā)展趨勢。企業(yè)正在擴大發(fā)展范圍，拓寬發(fā)展渠道，增加企業(yè)的服務(wù)類型，同時增強企業(yè)的市場競爭力。①為了適應(yīng)市場競爭，企業(yè)正在完善各項體系，將各類中小型營運企業(yè)著重發(fā)展。拓寬了發(fā)展的渠道，加大發(fā)展范圍，使汽運在市場上的競爭力更加完善；企業(yè)目前拓寬的渠道目前有汽車的租賃，參與世行競爭；②擴大客源。汽運企業(yè)將汽車的產(chǎn)品質(zhì)量及維修管理以及養(yǎng)護管理進行高速重視，創(chuàng)造服務(wù)至上的服務(wù)態(tài)度；考托客源主要是為了加大汽運發(fā)展范圍，拓增加發(fā)函機會馬桶是對于客戶的積攢有利于企業(yè)的發(fā)展；為汽運員工增加客源，有利于員工經(jīng)濟效益的增加，次那個人提高汽運企業(yè)的總經(jīng)濟效益；③增加服務(wù)類型。將服務(wù)做到最優(yōu)，加大對于職工的培訓(xùn)工作，做好實時監(jiān)督管理，使員工的服務(wù)得到良好的監(jiān)督及掌握，保證職工服務(wù)態(tài)度的最優(yōu)化，有利于增加客源，增加企業(yè)的市場競爭力。
2.3企業(yè)改革與發(fā)展取得可喜成績,經(jīng)營機制明顯優(yōu)化
汽運企業(yè)要發(fā)展,就必須深挖市場潛力,理順外部環(huán)境,調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu),優(yōu)化整合。我們企業(yè)改革與發(fā)展是在內(nèi)困外難等一系列經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生大的變化的背景下展開和推進的,我們采取了一系列的措施,團結(jié)拼搏,加大更新車輛改造的力度,強化監(jiān)督職能,真正讓乘客感到“舒適在旅途,安全到終點”的溫馨服務(wù)。首先,大力更新車輛改造,適應(yīng)市場需求,增加企業(yè)的市場競爭能力,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營;大力強化監(jiān)督職能,加強公司的監(jiān)事職能,獲取更大的社會效益和經(jīng)濟效益;大力打造品牌形象,著重抓好安全生產(chǎn),采取各種措施對駕駛員實行全過程、全方位、全天候的管理和有效監(jiān)控,堅決控制超速行駛,日日囑托,讓乘客切實地感受到“出行便捷,溫馨如家”的服務(wù)理念。
二、我國民營企業(yè)營運資金管理存在的主要問題
由于我國民營企業(yè)存在許多先天的不足,在營運資金管理中的主要問題有:
(一)融資困難,周轉(zhuǎn)資金嚴重不足
現(xiàn)在,我國一些民營企業(yè)初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。地方各級政府也為一些中小型民營企業(yè)提供財政支持;中國人民銀行也鼓勵各商業(yè)銀行加大對中小民營企業(yè)的信貸支持。這些措施改善了一部分民營企業(yè)融資難的困境。但是,各金融機構(gòu)在改進金融服務(wù)、開發(fā)適合民營企業(yè)發(fā)展的金融產(chǎn)品、調(diào)整信貸等方面還有缺陷。所以,融資難仍然是擺在民營企業(yè)頭上最突出的問題。轉(zhuǎn)貼于（）
(二)現(xiàn)金管理不嚴,造成資金閑置或不足
有些民營企業(yè)奉行“現(xiàn)金為王”的理念,認為現(xiàn)金越多越好,造成現(xiàn)金閑置,導(dǎo)致現(xiàn)金的管理成本和機會成本上升;而且大多數(shù)民營企業(yè)沒有編制現(xiàn)金計劃,對閑置資金沒有充分利用;有些小規(guī)模企業(yè)的資金使用缺少計劃安排,過量購置不動產(chǎn),貸款投資所占的比例較高,面臨的風險也增大,它們總是盡快收回投資,很少考慮擴展規(guī)模。
(三)重錢不重物,資產(chǎn)流失嚴重
不少民營企業(yè)缺乏嚴謹?shù)膸旆抗芾碇贫?庫房管理者的文化素質(zhì)普遍不高,這些人對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等管理不到位,出現(xiàn)存貨過期變質(zhì),庫存數(shù)量不準確等問題是司空見慣的,而且出了問題也是草草收場,無人深入追究,資產(chǎn)浪費嚴重。
(四)不注重現(xiàn)金流量的管理,營運資金波動大
目前,很多民營企業(yè)存在重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象,不注重日?，F(xiàn)金流量的管理,營運資金波動大。當出現(xiàn)經(jīng)濟繁榮時,不能正確預(yù)估經(jīng)營風險和財務(wù)風險,盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化,產(chǎn)品成本提高,轉(zhuǎn)貼于（）經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減,或是新上項目見效慢,原有業(yè)務(wù)資金告急,或是債務(wù)到期,財務(wù)風險加大等情況出現(xiàn)時,問題與危機就充分暴露出來。因此,掌握好現(xiàn)金的流量管理勢在必行。
三、改善民營企業(yè)營運資金管理的對策
我國中小企業(yè)在財務(wù)管理方面存在的問題是由宏觀經(jīng)濟環(huán)境和自身雙重因素造成的。所以,我們要從以下幾個方面入手:
(一)了解和掌握民營企業(yè)現(xiàn)金管理規(guī)律
在加強營運資金管理過程中,中小民營企業(yè)的現(xiàn)金流量與企業(yè)的生命周期有著密切的聯(lián)系。在企業(yè)剛剛建立時,往往具有大量的資金滿足企業(yè)的生存。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,應(yīng)收賬款的增加,所需的流動資金的增加,企業(yè)將面對資金的壓力。由于資金的支出加劇,這一階段許多民營企業(yè)陷入財務(wù)危機,甚至倒閉。經(jīng)過了這一“化蛹為蝶”的困難階段,企業(yè)投資逐漸收回,現(xiàn)金也隨之充裕。
(二)轉(zhuǎn)變觀念,增加融資渠道
穩(wěn)定的融資渠道能夠為民營企業(yè)的成長壯大提供有力的保障。一般來說,在民營企業(yè)的初創(chuàng)階段,由于其規(guī)模小,主要依靠個人投資或利潤留存的方式來追加投資。但隨著規(guī)模不斷擴大,有限的內(nèi)源融資往往無法滿足企業(yè)需求,外源籌資逐漸成為企業(yè)的主要資金來源。因此,民營企業(yè)應(yīng)充分利用商業(yè)信用和短期銀行借款籌集短期資金。此外,籌集短期資金的方式還有短期融資債券、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤、應(yīng)付工資、應(yīng)付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等,但無論哪種方式都有其優(yōu)缺點。民營企業(yè)的財務(wù)人員要在分析、比較的基礎(chǔ)上,選擇籌資組合,在盡可能多地使用流動負債的基礎(chǔ)上,注意本企業(yè)的清償能力,保證企業(yè)的信譽,給企業(yè)帶來最大的收益。
(三)加強存貨管理
建立健全存貨管理的規(guī)章制度,在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序,堵住漏洞,維護安全。對存貨的管理和記錄必須分開,形成有力的內(nèi)部牽制,決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查、核對等交由一個人做。結(jié)合企業(yè)的特點,采取定期盤點和輪番盤存的方法,清查財產(chǎn)物資的實有數(shù)量,妥善處理盤盈盤虧,確保賬實相符。盡可能壓縮過時的庫存物資,避免資金呆滯,并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。
(四)加強成本費用的控制與管理
“開源節(jié)流”一直被認為是企業(yè)制勝的法寶。由于會計利潤是當期收入和費用成本配比的結(jié)果,在任何收入水平下,都要加強成本費用的控制與管理,做好預(yù)算,減少不必要的支出,以提高利潤、增加企業(yè)價值。
李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十多年的探索，已逐步成為國際領(lǐng)先的運動品牌公司。李寧公司于2004年6月在香港聯(lián)交主板成功上市后，公司業(yè)績連續(xù)六年保持高速增長，2009年全年營業(yè)收入更是達到83.87億人民幣。然而2011年上半年，李寧凈利下降85%，創(chuàng)下上市來首次全年虧損。2011年年報顯示，李寧公司全年營業(yè)收入89.31億元人民幣，同比下降5.84%，凈利潤3.86億元，同比下降達65.19%，多年來連續(xù)攀升的業(yè)績開始下滑。2012年上半年實現(xiàn)銷售收入38.8億元，同比下滑9.54%；歸屬于上市公司股東的凈利潤0.44億元，同比大跌84.92%。銷售收入和凈利潤雙雙下滑。李寧公司2012年虧損19.79億元，期內(nèi)毛利率下跌3.1%，至44.2%；經(jīng)營盈利率下跌5.6%，至4.7%。傳統(tǒng)的營運資金管理績效評價是基于要素的績效評價，把營運資金周轉(zhuǎn)期分為存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期三個部分，簡單地認為存貨周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期與營運資金管理效率呈反向關(guān)系，而應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期對營運資金管理的效率是正向的作用。根據(jù)傳統(tǒng)營運資金管理績效評價理論對李寧公司2008~2012年的財務(wù)報表相關(guān)指標進行分析。李寧公司每年的存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期都有不同程度的增長，最大增幅出現(xiàn)在2010年初，而李寧公司利潤的大幅下降也始于2010年末。其中，李寧公司2012年的營運資金周轉(zhuǎn)期達到了75天，相當于企業(yè)一年只能流暢的運行營運資金5次，這個運行速度在同行業(yè)中是很慢的。營運資金周轉(zhuǎn)過慢將會占用大部分流動資金，相應(yīng)加大企業(yè)的資本成本，由此產(chǎn)生的機會成本也會增大。2011年開始，李寧公司的營運資金周轉(zhuǎn)期遠大于前幾年的平均周期，從而增加了資金的占用成本。存貨周轉(zhuǎn)期的增大說明企業(yè)存貨占用的資金在增加，收入在不斷減少；應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期增大對企業(yè)有利，可以使企業(yè)平均留用資金增多，卻會降低企業(yè)信用額度；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期增大會使企業(yè)壞賬概率增大，企業(yè)資金成本也會提高。分析表明，企業(yè)應(yīng)當增加應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期，并相應(yīng)減少應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期和存貨周轉(zhuǎn)期。
（二）基于渠道的營運資金管理績效分析
針對傳統(tǒng)營運資金管理績效評價理論上的不足，我國引入了基于渠道的營運資金管理評價體系，即將渠道理論思想與供應(yīng)鏈理論結(jié)合，把營運資金周期分為采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運資金。將營運資金各項目聯(lián)系起來，不是簡單的將存貨、應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款結(jié)合在一起，而是更多的考慮預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬等。這種方法更能體現(xiàn)營運資金的使用效率情況。根據(jù)前述對營運資金管理績效評價的理論分析，筆者構(gòu)建如圖1的模型。在營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期的公式中，不用營業(yè)收入作為周轉(zhuǎn)額，而用營業(yè)成本計算營銷渠道資金周轉(zhuǎn)期。使用營業(yè)成本指標主要是由于其更能體現(xiàn)存貨的銷售及管理水平，而不是簡單地體現(xiàn)銷售水平。
（1）采購渠道營運資金管理
采購是企業(yè)生產(chǎn)的起點，也是渠道理論研究中的初始環(huán)節(jié)。采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期的下降主要考慮應(yīng)付賬款和預(yù)付賬款的影響。李寧公司采購渠道營運資金管理周轉(zhuǎn)期由2008年的-29天下降為2012年的-50天，呈現(xiàn)下降趨勢。在其他條件不變的情況下，應(yīng)付賬款占用的資金越多，營運資金管理效率會越高。研究李寧公司財務(wù)報表可以發(fā)現(xiàn)，2008~2012年應(yīng)付款項占采購渠道營運資金的比例一直居高不下，分別為82.4%、80.9%、80.0%、81.0%、81.3%，而預(yù)付賬款占比很小。這對李寧公司來說是一個利好信號，說明可以更多地占用企業(yè)的流動資金，更好地為企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)，李寧公司應(yīng)付賬款占用比例大主要是由于原材料供應(yīng)商比較穩(wěn)定，公司的信任度較高，從而承擔的信用風險較低。作為體育服裝產(chǎn)業(yè)巨頭，李寧公司對消費者的影響力遠遠大于其原材料供應(yīng)商的影響力，因而能夠獲得主動權(quán)，更多地占用供應(yīng)商的資金。整體上，2008~2012年李寧公司對供應(yīng)商的資金占用有增無減，其中2012年波動較小，這一年主要受存貨積壓的影響，導(dǎo)致公司對原材料需求降低，對采購產(chǎn)生一定影響。
（2）生產(chǎn)渠道營運資金管理
生產(chǎn)渠道是渠道理論的中間環(huán)節(jié)，是供應(yīng)鏈關(guān)系的上下游企業(yè)連結(jié)點。生產(chǎn)渠道的營運資金占用主要取決于存貨的生產(chǎn)，這個環(huán)節(jié)不是簡單地考慮在產(chǎn)品存貨，而是更多的將其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬和其他應(yīng)付款結(jié)合起來。李寧公司采購渠道營運資金管理周轉(zhuǎn)期由2008年的-19天下降為2012年的-36天，整體呈現(xiàn)下降趨勢。2008~2012年在產(chǎn)品存貨占用資金增加了10倍，產(chǎn)成品存貨及材料存貨占用資金也大量增加，2012年增幅最大的是其他應(yīng)收款，這說明隨著存貨積壓，在產(chǎn)品存貨占用資金越來越多，直接影響了生產(chǎn)渠道的營運資金管理周期。作為中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，既要受到采購環(huán)節(jié)的影響，又要考慮對營銷環(huán)節(jié)的影響，這就使得生產(chǎn)環(huán)節(jié)缺乏自主性，企業(yè)應(yīng)做好與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的溝通，充分了解上游企業(yè)的信用政策及下游企業(yè)的需求信息。
（3）營銷渠道營運資金管理
營銷渠道是三大渠道中的最后環(huán)節(jié)，也是與企業(yè)收入和利潤關(guān)系最大的環(huán)節(jié)。由表2可知，李寧公司營銷渠道營運資金管理周轉(zhuǎn)期由2008年的40天上升為2012年的112天，整體呈現(xiàn)急劇上升趨勢。通過分析其公司年報數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，在營銷渠道營運資金占用中，產(chǎn)品存貨資金上升很快，2008~2012年李寧公司產(chǎn)品存貨占營業(yè)收入的比重分別為9.7%、7.7%、9.2%、14.0%、21.34%。大量存貨導(dǎo)致李寧公司2008年至2012年營銷渠道周轉(zhuǎn)期一直居高不下，這在一定程度上表明李寧公司營銷渠道的營運資金管理有較大改進空間。具體而言，李寧公司的營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)，其2012年相比于2008年增加了180%，2011年較2010年增加了100%，2012年較2011年增加了64.71%，而公司利潤卻大幅度下降。應(yīng)收款項資金起初穩(wěn)步上升，在2011年出現(xiàn)急劇下降，下降了29.1%。應(yīng)收賬款急劇下降意味著公司的營業(yè)額在大幅度減少，直接影響營銷渠道營運資金。李寧公司營銷渠道周轉(zhuǎn)期的延長直接導(dǎo)致其存貨積壓。
二、結(jié)論與建議
李寧公司營運資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題主要是由于其忽視了渠道理論的影響，導(dǎo)致生產(chǎn)渠道與營銷渠道出現(xiàn)問題。在生產(chǎn)渠道中主要是對市場把握不準，大量生產(chǎn)產(chǎn)品，從而占用了營運資金；在營銷渠道中，主要是存貨管理的效率低下；但在采購渠道中李寧公司的做法值得借鑒。
（一）采購渠道改進措施
做好采購資金計劃，加大與供應(yīng)商的信息共享，充分利用企業(yè)的商業(yè)信用。資金計劃是企業(yè)預(yù)算的核心內(nèi)容，根據(jù)本年度的企業(yè)存貨和銷售情況合理制定采購資金計劃，能夠很大程度地提高采購環(huán)節(jié)資金利用效率。加大與供應(yīng)商信息共享，將采購成本控制在較低點。企業(yè)對原材料的采購會相應(yīng)增加應(yīng)付賬款，應(yīng)付賬款數(shù)值越大、期限越長，相應(yīng)體現(xiàn)的商業(yè)信用就會越大，應(yīng)付賬款的償還與商業(yè)信用是相互影響的，企業(yè)可以合理利用其商業(yè)信用，為應(yīng)付賬款獲得更多的周轉(zhuǎn)時間。
（二）生產(chǎn)渠道改進措施
加大產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，做好生產(chǎn)渠道的信息工作，及時了解生產(chǎn)渠道和營銷渠道的完成情況。避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)占用更多的資金主要是要做好與生產(chǎn)渠道及營銷渠道的溝通工作，生產(chǎn)具有一定的被動性，這就需要建立完善的生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，根據(jù)以前的信息合理估算本時期內(nèi)的生產(chǎn)情況，同時加大對生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新。在技術(shù)創(chuàng)新的同時也要更新設(shè)備，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金占用主要體現(xiàn)在設(shè)備和職工薪酬上，企業(yè)應(yīng)力求在設(shè)備的使用期限內(nèi)使職工薪酬的減少遠遠大于設(shè)備的更新費用，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的營運資金占用，加速營運資金運轉(zhuǎn)。
在企業(yè)內(nèi)部建立結(jié)算中心，能夠幫助財會人員很好地了解企業(yè)資金的進出狀況，也能夠?qū)ζ髽I(yè)的貨幣資金以及交易性金融資產(chǎn)有一個很好的把控。當然，通過這個結(jié)算中心，企業(yè)就能夠單獨開設(shè)賬戶，而且結(jié)算中心也能夠相應(yīng)地了解企業(yè)的資金狀況，然后再與各個銀行的商業(yè)情況結(jié)合，為企業(yè)在各種地域都開設(shè)相應(yīng)的賬戶，這就給企業(yè)的資金進出提供了有力的后盾，幫助更好地管理企業(yè)的營運資金。
2.企業(yè)按照國家規(guī)范管理資金。
無論是從事何種職業(yè)，身處在何種行業(yè)中，都必須得嚴格遵循國家相關(guān)規(guī)定的要求準則，按照國家的相關(guān)規(guī)范要求，規(guī)范相關(guān)部門的每一個員工的工作職責和工作態(tài)度，爭取讓所有員工都能分工明確、各司其職，從而保證企業(yè)貨幣資金和交易性金融資產(chǎn)管理的工作效率和質(zhì)量。另外，對待企業(yè)中的財務(wù)人員也要有嚴格的態(tài)度，明確的績效考核制度以及賞罰制度，讓每一個會計人員都能夠積極主動地投入到貨幣資金和交易性金融資產(chǎn)管理的工作中去。
3.加強企業(yè)的金融資產(chǎn)的管理。
每個企業(yè)要想提高貨幣資金和交易性金融資產(chǎn)管理，就必須要加強對金融資產(chǎn)的管理。尤其是在大型企業(yè)中，所涉及的金融資產(chǎn)也相應(yīng)較多，我們應(yīng)該設(shè)立專門的金融資產(chǎn)管理部門，可以有效地規(guī)劃企業(yè)的貨幣資產(chǎn)，讓相關(guān)人員依照規(guī)定對企業(yè)的資產(chǎn)充分利用，例如：可以有效地對資產(chǎn)進行買進、出售等，從而保障資產(chǎn)能夠很好地流動，再依據(jù)企業(yè)資金的流動性創(chuàng)造更大的收益。
4.應(yīng)該周期性地編制企業(yè)的資金。
無論在何種企業(yè)中，我們都需要對自身的整體資金做一個預(yù)算，并且還需要合理地規(guī)劃資金的分配以及流動狀況，要在確保企業(yè)正常運行的情況下，定期對資金做合理的編制，并對資金的回收以及支出做一個科學合理的預(yù)算計劃。當然，我們在編制的過程中，也要結(jié)合企業(yè)的實際情況，確保在不影響企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)的前提下進行，并合理地規(guī)劃企業(yè)的貨幣資金以及金融性資金，定期做科學合適的編制，以便于給企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，同時也能夠幫助我們合理有效地利用企業(yè)的各項資金，為企業(yè)營運資金的管理提供有利條件。
二、合理地管理相關(guān)賬款的支出與收入
為了讓企業(yè)有更大的影響力，也為了能夠吸引更多的客戶，我們一定會接觸到許多的賬款支出與收入，例如：企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、資源應(yīng)用等都是企業(yè)支出或收入的相關(guān)賬款，從資產(chǎn)負債表項目來分析，這部分資金也是企業(yè)的流動資金，我們能夠?qū)⑵渲苯?、快捷地轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的現(xiàn)金，并且這部分資金關(guān)系著整個企業(yè)的收益，所以，我們需要嚴格管理企業(yè)的這部分款項。
1.從資產(chǎn)負債表項目預(yù)計賬款的收入。
企業(yè)的財務(wù)部門每個月的月底都會對企業(yè)的整體資產(chǎn)做相應(yīng)的分析總結(jié)，而且也會有下月的資產(chǎn)負債表，我們可以從這個表中，對應(yīng)分析企業(yè)的合作單位以及相關(guān)客戶的信用度等，制定出相對應(yīng)的賬款收入政策，并且需要嚴格計算整理其中的賒欠情況等，從而給企業(yè)下個月的資金運用做出合理的規(guī)劃，讓企業(yè)能夠更好地控制管理其營運資金。
2.依據(jù)企業(yè)的資金狀況規(guī)劃資金的支出。
作為財務(wù)人員，我們必須對企業(yè)的資金有一個整體的了解，并且依照企業(yè)的營業(yè)總額、銷售總量、生產(chǎn)總量等規(guī)劃企業(yè)接下來的資金支出狀況，而且也要對資金進行合理地分配，例如：將企業(yè)的部分資費投入到生產(chǎn)設(shè)備的改進、員工技術(shù)的改進等方面，從而增強企業(yè)的核心競爭力。當然，我們也需要對員工的薪酬進行認真地比對，依據(jù)資產(chǎn)負債表的信息做好相應(yīng)的記錄，從而促進企業(yè)各個環(huán)節(jié)的和諧發(fā)展，也給了企業(yè)運營提供相應(yīng)的保障。
3.建立嚴格的賬款收支制度，降低風險。
企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)還是存在一定的風險，作為企業(yè)的財務(wù)人員，我們一定要建立嚴格的賬款收支制度，從資產(chǎn)負債表中分析各種各樣的資金數(shù)據(jù)，并且按照所制定的賬款收支制度將拖欠企業(yè)的帳款收回，最大限度地降低企業(yè)資金的風險，才能給企業(yè)的資金運營強有力的保障。
三、企業(yè)的借款管理
在某些特殊情況下，為了能夠更大地擴展企業(yè)，也為了增加企業(yè)的影響力，吸引更多的客戶，我們也可能會出現(xiàn)短期的借款情況，也可能出現(xiàn)從銀行中貸款的情況，這就會讓企業(yè)短期地處于負債的狀態(tài)。而且，在現(xiàn)在各類企業(yè)都風起云涌的情況下，對于借款我們必須謹慎處理，稍有不慎就會給企業(yè)帶來不可預(yù)估的損失。在借款的過程中，我們首先需要考慮的就是企業(yè)的資金現(xiàn)狀以及企業(yè)的財務(wù)所能承受的限額。其次，我們企業(yè)的還債能力也是重中之重的，企業(yè)的借款必須要保證在企業(yè)資金所能償還的能力范圍內(nèi)。再者，我們也要結(jié)合所借債款的支出方式，千萬不能用在長期沒有經(jīng)濟效益的項目上，這樣，企業(yè)的資金運營就會降低發(fā)生財務(wù)危機的幾率。所以，企業(yè)的借款要合理地運用，合理的分配，才能確保營運資金的正常工作。
在營運資金管理的計劃階段，企業(yè)要注意完善現(xiàn)金預(yù)算計劃。企業(yè)做好現(xiàn)金預(yù)算工作的意義在于：首先現(xiàn)金預(yù)算可以幫助企業(yè)明確當前所處的是現(xiàn)金短缺時期還是現(xiàn)金過剩時期，使財務(wù)部門在現(xiàn)金短缺時期即將到來之前就做好籌資工作，同時在現(xiàn)金過剩時期及時將暫時過剩的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入投資，避免出現(xiàn)不必要的資金閑置和資金不足，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化；其次現(xiàn)金預(yù)算可以幫助企業(yè)提前了解預(yù)期經(jīng)營計劃的財務(wù)成果；再次現(xiàn)金預(yù)算有助于預(yù)測企業(yè)對到期債務(wù)的支付能力；最后做好現(xiàn)金預(yù)算計劃也有助于制定和改進其他財務(wù)計劃。企業(yè)首先應(yīng)把現(xiàn)金預(yù)算計劃的制定工作當作系統(tǒng)工程來抓，緊密銜接企業(yè)的經(jīng)營計劃和資本計劃?，F(xiàn)金預(yù)算計劃的制定不僅僅是財務(wù)部門的工作，還要充分調(diào)動各相關(guān)部門的積極性，同心協(xié)力、共同完成；同時企業(yè)在制定現(xiàn)金預(yù)算計劃之前要做好做足市場調(diào)研工作，利用各種現(xiàn)代科技手段，充分考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。
二、營運資金管理實施優(yōu)化對策（DO）
（一）合理分配營運資金
企業(yè)在營運資金管理計劃的實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)營運資金分配結(jié)構(gòu)不合理的狀況，這與管理人員的素質(zhì)不高以及專業(yè)技能水平差是分不開的。管理部門絕大部分的財務(wù)人員專業(yè)知識掌握不夠，同時實踐經(jīng)驗也比較匱乏。針對這種情況，企業(yè)可以定期組織財務(wù)人員進行專業(yè)知識培訓(xùn)，相互交流經(jīng)驗，也可以通過招收專業(yè)的管理人員來提升營運資金管理計劃的實施水平。同時，企業(yè)還應(yīng)加強對管理人員的考核工作，不定期地對管理人員的工作成果進行檢查。
（二）改善收賬政策
改善企業(yè)的收賬政策，應(yīng)注重遵循以下幾點原則：從成本最低的收款手段開始，方法失敗后再依次采用成本較高的方法；當處于收款接觸的早期時，要特別注意態(tài)度友好，收款多次受挫后態(tài)度可以逐漸嚴厲；注意成本收益原則，繼續(xù)收款可以獲得的現(xiàn)金流量一旦小于收款成本時，則應(yīng)立即停止向顧客追討欠款。公司可以遵循以下步驟進行欠款的追討工作：第一，發(fā)送信件。在應(yīng)收賬款過期幾天時公司可以向顧客發(fā)送信件進行收款提示；第二，致電。在發(fā)送信件催收無果后，公司可以向顧客致電催討欠款；第三，拜訪。在公司致電無果后，公司可以派出促成此次銷售成功的銷售人員和一些特定的收款員上門拜訪顧客，催討欠款；第四，借助于收款機構(gòu)進行公司所欠貨款的追討；第五，多次反復(fù)追討無果同時賬款數(shù)額較大時，公司可以借助于法律程序維護自身權(quán)益。
三、營運資金管理檢查評價優(yōu)化對策（CHECK）
（一）改變傳統(tǒng)的營運資金分類方法，對營運資金進行重新分類
為了適應(yīng)企業(yè)營運資金管理理念的不斷更新，按照企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以將營運資金分為采購渠道營運資金、生產(chǎn)渠道營運資金和銷售渠道營運資金。在采購環(huán)節(jié)中，資金由采購方流向了供應(yīng)方，由此形成了應(yīng)付款資金、預(yù)付款資金等流動負債；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，原材料被加工成了產(chǎn)成品，由此形成了材料周轉(zhuǎn)性存貨、半成品存貨、應(yīng)付職工薪酬等；在銷售環(huán)節(jié)中，資金由購買方流向了銷售方，由此形成了貨幣資金、應(yīng)收賬款等流動資產(chǎn)。與傳統(tǒng)的營運資金分類方法相比，渠道流程的營運資金分類更加清晰完整的反映了營運資金的分布情況，有利于企業(yè)營運資金的良性運營。
（二）完善營運資金管理績效評價體系
根據(jù)全新的營運資金分類方法，建議企業(yè)使用以下指標對企業(yè)的營運資金管理績效進行考核：營運資金周轉(zhuǎn)期、經(jīng)營活動的營運資金周轉(zhuǎn)期、采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期、生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期以及營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期。
四、營運資金管理行動改進優(yōu)化對策（ACTION）
（一）實現(xiàn)現(xiàn)金流動同步化
企業(yè)常常由于現(xiàn)金持有量過多超出了日常經(jīng)營管理的需要，帶來了成本增加和盈利減少的不利影響，為了改善這一狀況，企業(yè)的財務(wù)部門人員必須提高自身的專業(yè)素質(zhì)，特別是要能夠準確預(yù)測現(xiàn)金需求量，提升現(xiàn)金管理能力，合理配合現(xiàn)金的流入和流出，最終達到同步化的理想效果
2.企業(yè)運營中全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)設(shè)置不到位、考核機制不健全。合理的組織機構(gòu)設(shè)置才能保證全面預(yù)算能夠順利運行，當前企業(yè)中全面預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置不到位，缺少全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)一一預(yù)算管理委員會。致使董事會在全面預(yù)算管理中的各項權(quán)限幾乎無法有效實現(xiàn)，對全面預(yù)算管理的控制、監(jiān)督等權(quán)力大部分都落到了總經(jīng)理和總會計師的手中，削弱全面預(yù)算管理對企業(yè)集團的整合作用、資源配置作用及控制作用。此外，預(yù)算作為評價各責任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要杠桿，它為考核評價各個部門的工作業(yè)績提供了依據(jù)。但是當前大多數(shù)的企業(yè)中還存在考核不力的現(xiàn)象。主要體現(xiàn)在企業(yè)考核部門不明確，其考核的內(nèi)容缺乏具體的考核標準，并且考核的形式?jīng)]有統(tǒng)一的規(guī)劃，從而會導(dǎo)致執(zhí)行能力不夠，能保證企業(yè)的預(yù)算管理體系的全面實施。
3.預(yù)算編制方法、程序不合理。預(yù)算編制包括以下環(huán)節(jié)，依據(jù)預(yù)期將要達成的目標以及過程中的執(zhí)行計劃，評估實現(xiàn)所需要的資金、各類成本等，并根據(jù)上年度的執(zhí)行情況編制下年度的預(yù)算。然而，當前已經(jīng)證實的有效方法彈性預(yù)算、零基預(yù)算，并未被企業(yè)所重視應(yīng)運。大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的由上及下的垂直預(yù)算方法，造成預(yù)算過程缺乏民主、會計數(shù)據(jù)失真等，給企業(yè)長期發(fā)展帶來危害。
4.預(yù)算執(zhí)行效果不佳。我國大部分企業(yè)一年中僅進行一次全面預(yù)算分析，這導(dǎo)致預(yù)算機構(gòu)的監(jiān)督控制作用的影響力有限，僅僅是在預(yù)算編制過程中或是預(yù)算執(zhí)行完后對結(jié)果進行分析時作用明顯，執(zhí)行過程中則無力控制。因此這種分析只是一個完全的事后評價的功能，并不能控制執(zhí)行中的發(fā)生狀況與修正。此外，很多企業(yè)在本企業(yè)進行預(yù)算評估時僅靠經(jīng)驗對項目進行預(yù)算評估，造成財務(wù)的管理與企業(yè)的實際情況不符，對企業(yè)的考核及員工的評價方面缺乏一定的科學和有效性，所以說其隨意性很大。并且這種情況在全面預(yù)算管理相對完善的大型企業(yè)集團都時有發(fā)生。
二、改善企業(yè)運營全面預(yù)算的管理對策
1.建立真正的全面預(yù)算管理意識。我國目前雖已建立起具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制，并正在不斷的進行完善，但長期的計劃經(jīng)濟體制所留下的思想依然存在，所以一定要清除計劃經(jīng)濟體制的思想殘余，建立起以市場為導(dǎo)向的思想觀念。經(jīng)營決策者要把眼光盯住市場，根據(jù)市場的變化進行合理的計劃，去防范市場的風險；要充分理解市場與計劃的相互融合才是實行全面預(yù)算管理的邏輯起點，通過市場中的計劃導(dǎo)向與計劃中的市場導(dǎo)向相互結(jié)合，實施全面預(yù)算管理。培養(yǎng)對全面預(yù)算管理的正確認識，把一系列的財務(wù)數(shù)據(jù)真正運用與企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，而不是只留于形式，切實為企業(yè)發(fā)展增強活力。
2.嚴格執(zhí)行預(yù)算，建立現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理之所以會出現(xiàn)組織機構(gòu)設(shè)置不到位，預(yù)算執(zhí)行松弛的問題，其深層次的原因就是中國的企業(yè)集團尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，還沒有完全達到“政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學”的要求，使得全面預(yù)算管理在實施過程中由于缺乏制度的保障無法將權(quán)限進行合理的劃分與制衡。因此完善的企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能為實施全面預(yù)算管理提供制度保障。此外在企業(yè)全面的預(yù)算管理過程中應(yīng)該具備預(yù)算、資金、考核、獎勵等四個方面，并對企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、管理財務(wù)以及市場等方面的綜合評價和考察，便于制定出嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核手段。另外，在全面的預(yù)算過程中對業(yè)績的考核指標以及獎懲措施應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況作出調(diào)整，不能固守陳舊的考核指標。這樣才有助于全面預(yù)算的建立和考核，進而促進企業(yè)健康的發(fā)展。
資金短缺、運營能力不高是醫(yī)藥銷售企業(yè)效益的重要影響因素，嚴重者甚至會對企業(yè)的生存產(chǎn)生威脅。因此，對其資金管理存在的問題加以探討并予以有效解決，對資金使用率的提高意義重大。較之于外資企業(yè)，國內(nèi)醫(yī)藥銷售企業(yè)在經(jīng)營理念、管理水平、服務(wù)水平等方面均存在一定差距，企業(yè)要想改變這一現(xiàn)狀則需轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，重新梳理企業(yè)，尤其是企業(yè)資金，更需加以重點改進。從而促進企業(yè)經(jīng)營管理的不斷創(chuàng)新與發(fā)展壯大。本文就重慶和平藥房連鎖有限責任公司為例，對其運營資金管理現(xiàn)狀及相應(yīng)的解決策略加以探討。
一、公司簡介
重慶和平藥房連鎖有限責任公司為重慶醫(yī)藥股份有限公司全資子公司，其于1997年由重慶醫(yī)藥股份有限公司進行資產(chǎn)重組后成立。當前，該公司已擁有22個分、子公司，連鎖網(wǎng)點達2000多個。和平藥房從事的主要經(jīng)營項目包括中西藥、中藥飲片、成藥、醫(yī)療器械、保健品、藥妝便利產(chǎn)品等，經(jīng)營品種達20000多種，屬中國藥品零售連鎖企業(yè)銷售十強之一。和平藥房將零售發(fā)展作為企業(yè)核心，并構(gòu)建了電子商務(wù)與實體店兩大平臺，將信息技術(shù)、人才及內(nèi)部管控作為支撐，目前已發(fā)展成將藥品零售、電子商務(wù)與分銷三大業(yè)態(tài)集為一體的藥品經(jīng)營企業(yè)。
二、運營資金管理現(xiàn)狀分析
（1）費用預(yù)算欠缺或執(zhí)行力度不夠。我國醫(yī)藥銷售企業(yè)起步大多比較晚，現(xiàn)階段尚未構(gòu)建相對完善的運用資金預(yù)算體系，使得企業(yè)內(nèi)費用預(yù)算欠缺、執(zhí)行力度不夠等限制十分常見。主要表現(xiàn)在下述幾個方面：對進貨費用進行科學控制；對日常經(jīng)費支出缺乏合理預(yù)算；資金管理機制有待健全；對重大支出缺乏有效預(yù)算?，F(xiàn)行的醫(yī)藥銷售企業(yè)重大項目若事前科學預(yù)測、事中有效執(zhí)行、事后監(jiān)督評價均較為缺乏，長此以往極易造成惡性循環(huán)，使企業(yè)蒙受嚴重損失。（2）信用政策缺乏合理性。隨著醫(yī)藥市場競爭的日益激烈，大部分企業(yè)為對現(xiàn)有市場進行鞏固，對潛在客戶進行進一步挖掘均通過應(yīng)收賬款信用政策，進而使得應(yīng)收賬款不斷增加，對企業(yè)運營資金持有量被不斷吞噬，壞賬呆賬風險呈不斷上升趨勢。這一措施為企業(yè)帶來短期的表面盈收與繁榮，但長此以往則會使企業(yè)損失慘重。主要是因為：一方面，企業(yè)運營資金存在限制，因急于占領(lǐng)市場而未對賒購方基本信用缺乏調(diào)查；另一方面，企業(yè)收賬政策不夠積極，對到期貨款不敢頻繁催促，且部分賒銷方無力還款。（3）存貨資金的不合理占用。因目前國內(nèi)大部分醫(yī)藥銷售企業(yè)屬中小企業(yè)，因而賒銷尚未真正實現(xiàn)現(xiàn)代化，故難以進行高效管理，對相關(guān)藥品的購銷存儲進行科學合理安排。但醫(yī)藥企業(yè)屬于特殊行業(yè)，銷售好壞同政策、產(chǎn)品特點、季節(jié)、有效期等存在密切關(guān)聯(lián)。若采購前未能對庫存市場情況加以詳細掌握，再加之企業(yè)缺乏必要宏微觀調(diào)控，使得無效采購存貨占用過多運營資金，而部分藥品未能及時采購進而失去銷售機會。當前我國醫(yī)藥銷售企業(yè)在運營資金管理方面最為常見的一個問題便是存貨資金被不合理地過多占用，故需予以重視以盡量避免該現(xiàn)象的發(fā)生。（4）資金管理集中度不高。市場競爭的激烈化使得醫(yī)藥行業(yè)利潤逐漸下降，資金的集中管理便成為醫(yī)藥銷售企業(yè)亟待解決的問題。但因和平藥房醫(yī)藥銷售遍布全國多個省市地區(qū)，涉及范圍廣、成員機構(gòu)存在較大差異、財務(wù)管理體系相對復(fù)雜，使得企業(yè)資金進行集中管理難度相對較大。（5）融資渠道過于單一。高投入、高風險、高收益、高技術(shù)密集是醫(yī)藥銷售企業(yè)的四大特征，其在藥品采購與市場開拓等諸環(huán)節(jié)均需大量的流動資金。但目前國內(nèi)醫(yī)藥銷售企業(yè)其資金來源主要為股本金與銀行貸款，融資渠道過于單一對企業(yè)的進一步發(fā)展帶來了限制。因此，拓展融資渠道，實現(xiàn)財務(wù)成本的有效降低已成為解決醫(yī)藥銷售企業(yè)發(fā)展瓶頸的重要任務(wù)。
三、管理策略淺析
（1）強化預(yù)算管理力度。強化預(yù)算管理主要包括預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控與考評，預(yù)算整個過程須嚴格按照控制流程相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，以事實為基礎(chǔ)，及時分析與調(diào)整，力爭對大小事務(wù)、各種狀況充分熟悉并做好應(yīng)對工作。如中國醫(yī)藥保健品股份有限公司通過對預(yù)算工作流程進行優(yōu)化，穩(wěn)步提升預(yù)算水平，重點管控年度重點工作，對存在問題及時予以掌握并進行有效解決，加強對重大投資項目的審計，從而實現(xiàn)對公司運營資金的高效科學管理。（2）提升信用政策的合理性。賒銷是企業(yè)面對激烈競爭的一項必要營銷手段，在銷售總額中所占比例也呈現(xiàn)出不斷上升趨勢。針對此類情況，我們可借鑒國外做法，通過建立健全的收賬款管理制度，促進應(yīng)收賬款控制重心從財務(wù)方面向商務(wù)方面的轉(zhuǎn)變。具體可從以下幾方面著手：重新分配管理責任，大部分企業(yè)貸款催收均由財務(wù)部分負責，但若將賒銷問題交由銷售部門，便可有效對因提高業(yè)績而隨便賒銷此類情況加以控制；對賒銷所帶來的成本費用與收益進行權(quán)衡對比，對賒銷最佳規(guī)模進行科學合理預(yù)測，從而對應(yīng)收賬款規(guī)模進行有效控制；賒銷對象須科學確定，可通過建立客戶信用檔案，在賒銷前對其信用情況加以全面深入調(diào)查，對風險等級進行科學評估，并進行相應(yīng)的等級設(shè)置，從而有效減少損失風險，最大化地將賬款收回；嚴格限制信用期，通過合同等有效形式來對信用期限加以嚴格規(guī)定；合理利用信用折扣，以吸引客戶還款；盡可能地減少掛賬現(xiàn)象，提倡使用票據(jù)，以憑票索賬；建立科學合理的壞賬準備機制，減少呆賬壞賬。（3）注重庫存管理。庫存管理在日益激烈的競爭中受到企業(yè)的廣泛關(guān)注，零庫存被認為是當前存貨流動資金最為有效的解決方式。但我國當前環(huán)境企業(yè)需加強采購產(chǎn)品的計劃性與預(yù)測性，將市場、政策等因素納入計劃安排考慮范圍，盡量縮短時間差，以有效減少存貨資金占用，有效管理庫存。如某連鎖醫(yī)藥銷售企業(yè)通過應(yīng)用創(chuàng)聯(lián)醫(yī)藥流通行業(yè)藥品管理系統(tǒng)通過對企業(yè)人、財、物等多方面資源進行優(yōu)化整合，從而成功實現(xiàn)庫存的降低，有效地降低了購銷鏈這一過程的成本。（4）不斷豐富融資渠道。融資渠道過于單一已成為醫(yī)藥銷售企業(yè)的一大發(fā)展阻礙，故需建立多元化融資體系。比如，2013年，貴州省某醫(yī)藥銷售企業(yè)通過集資、吸引外資投入、制定資金有償使用制度等來豐富其融資渠道，為企業(yè)發(fā)展籌集更多可用資金。
四、總結(jié)
現(xiàn)階段國內(nèi)醫(yī)藥銷售企業(yè)在運營資金管理方面仍存在一些問題，但發(fā)展空間仍較為廣闊。和平藥房作為跨區(qū)域經(jīng)營的連鎖醫(yī)藥銷售企業(yè)，需對本企業(yè)現(xiàn)行運營資金管理存在的問題進行深入分析，積極借鑒國內(nèi)外相關(guān)經(jīng)驗，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，方可在日益激烈的競爭中實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。
作者:彭敏 單位:重慶和平藥房連鎖有限責任公司
應(yīng)收賬款是商業(yè)信用的產(chǎn)物，是企業(yè)擁有的經(jīng)過一定期間才能實現(xiàn)的債權(quán)。它隨著商品流通的發(fā)展而產(chǎn)生和發(fā)展，具有不可避免性。合理地運用和擴大應(yīng)收賬款，可以增加企業(yè)銷售，增長企業(yè)利潤。但如果運用不當，則會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。應(yīng)收賬款的大量存在，迫使企業(yè)投入大量的人力、財力、物力去催收逾期賬款，由此而增加了企業(yè)的額外負擔，導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，利息費用相應(yīng)增加；導(dǎo)致被占用資金的時間價值喪失，由此使得利潤減少；同時應(yīng)收賬款的大量存在，還會出現(xiàn)一定數(shù)量的壞賬損失，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的減少。因此，在不影響銷售收入的基礎(chǔ)上企業(yè)應(yīng)努力降低應(yīng)收賬款的損失，提高資金的使用效率，加強應(yīng)收賬款的管理。
一、生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，制定合理有效的信用政策（事前管理）
從企業(yè)的實際情況看，產(chǎn)品適銷對路，應(yīng)收賬款就會大幅度下降。當產(chǎn)品滯銷積壓時，，必然要求增大推銷力度。賒銷作為一種常用的促銷手段，必然使應(yīng)收賬款增加，同時制定合理有效的信用政策，對減少應(yīng)收賬款來說是一種行之有效的方法。
1、信用標準
它是指企業(yè)同意給予客戶信用所要求的最低標準。它會引起銷售量、應(yīng)收賬款、壞賬損失和風險的變化。企業(yè)制定信用標準時，必須考慮不同信用標準對收益和成本的影響。若企業(yè)放松信用標準后所增加的銷售利潤大于由此而增加的壞賬損失和應(yīng)收賬款的機會成本，那么企業(yè)就應(yīng)擴大對應(yīng)收賬款的投資。反之，則應(yīng)緊縮信用標準，以減少應(yīng)收賬款的數(shù)額。
企業(yè)根據(jù)客戶的信用狀況，確定信用額度。
（1）在進行賒銷時，應(yīng)根據(jù)客戶以往的信用記錄或財務(wù)狀況進行信用分析，確定給客戶賒欠的限額及其信貸手段
①查閱分析客戶歷年的財務(wù)報表，特別是近年的財務(wù)報表。
②向信用評估機構(gòu)咨詢。
③客戶開戶銀行的證明及銀行或非銀行的金融機構(gòu)已公布的一些信用等級。
④企業(yè)自身積累的資料。
⑤向給客戶提供信用的其他企業(yè)進行調(diào)查。
根據(jù)上述分析，由此而考慮按什么方式讓客戶支付所欠款項。
（2）分析客戶的信用狀況——“五C”法
①品質(zhì)character:指債務(wù)到期客戶愿意履行償債義務(wù)的可能性。
②能力capacity:指客戶短期償債能力。
③資本capitall:指客戶的凈資產(chǎn)，即長期償債能力，表現(xiàn)為其財力是否雄厚。
④抵押品certify:客戶為獲取信用，可能擔保的資產(chǎn)，是企業(yè)提供信用的安全保障。
⑤環(huán)境circumstance:外部理財環(huán)境對客戶的影響，特別了解客戶以往在窘境時的付款表現(xiàn)。
同時。企業(yè)也可采用能夠評價經(jīng)濟效益的指標來量化考核欠款企業(yè)的盈利能力、償債能力等，從而確定其信用標準。
（3）信用決策——決定信用額度
企業(yè)向客戶提供賒銷，一般情況下。賒銷決策：
（收入現(xiàn)值－成本現(xiàn)值）（概率）
提供貸款
（收入現(xiàn)值）×(1－概率)
不提供貸款
注(收入現(xiàn)值－成本現(xiàn)值)(概率)——收益
(收入現(xiàn)值)×(1－概率)——損失
企業(yè)向客戶提供信貸,如果是收益大于損失,即凈收益為正值,則其賒銷是好決策。反之，若凈收益為負，即損失，則不應(yīng)該采取賒銷方式。在賒銷決策時，應(yīng)遵循：
①不單純追求呆帳或壞賬的做小化，而應(yīng)與利潤追求做大化相結(jié)合。
②對每筆應(yīng)收賬款信貸進行分析，對數(shù)額大的賬款尤其如此。
③重視動態(tài)情況下的信用分析，特別是客戶近期的信用狀況，在分析時應(yīng)與遠期相結(jié)合。
④要有發(fā)生呆滯賬款或壞賬的準備，在有準備的風險意識下，吸收有發(fā)展前途的客戶。
2、信用條件
信用條件包括信用期限、現(xiàn)金折扣等。提供優(yōu)惠的信用條件會增加銷售量，但也會帶來額外負擔，它會增加應(yīng)收賬款機會成本、壞賬損失、現(xiàn)金折扣成本，因此企業(yè)須權(quán)衡其利弊。
（1）信用期限。較長的信用期限通常可吸引更多客戶，使企業(yè)增加銷售額和毛利，但增加毛利的一部分，可能在因慷慨的信用方針所增加的費用時被抵銷，企業(yè)在財務(wù)費用和壞帳損失兩個方面都有可能增加。
（2）現(xiàn)金折扣。運用現(xiàn)金折扣可刺激客戶早日還款，通過一部分毛利的讓渡，減少壞風險損失，必須使加速收款能彌補現(xiàn)金折扣的損失?，F(xiàn)金折扣對供需雙方都是有利可圖的，對銷售方來說，實際上是一種成本融資方法；對購貨方來說，從拖欠的貨款中得到的利益是以犧牲自己的信用為代價的，而售方給予的現(xiàn)金折扣則使購貨方得到了實實在在的實惠，而又不需犧牲信用。
二、應(yīng)收賬款的日常管理（事中管理）
在企業(yè)制定賒銷信用額度后，應(yīng)經(jīng)常哪個對帳薄記錄進行檢查，了解客戶付款的及時程度和帳齡是否超過限額，經(jīng)常檢查已到期帳款的增減情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施。
1、單客戶管理
（1）做好基礎(chǔ)記錄，了解客戶付款的及時程度?；A(chǔ)記錄工作包括：企業(yè)對客戶提供的信用條件，建立信用關(guān)系的日期，客戶付款的時間，以及目前尚欠款數(shù)額和客戶信用登記的變化等，企業(yè)只有掌握這些信息，才能及時采取相應(yīng)的對策。
（2）檢查客戶是否突破信用額度。企業(yè)對客戶提供的每筆賒銷業(yè)務(wù)，都要檢查是否超過信用期限的記錄，并注意檢查客戶所欠債務(wù)總額是否突破了信用額度。
（3）掌握客戶超過信用期限的債務(wù)，密切監(jiān)控客戶已到期及將到期的債務(wù)的增減變動，以便及時采取措施與客戶聯(lián)系，提醒其盡快準備付款。
2、總額管理
（1）分析應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)和平均收款期，查看流動資金是否處于正常水平。企業(yè)將該項指標與計劃及同行業(yè)相比較，以修正信用條件。
（2）考察拒付狀況，觀察應(yīng)收賬款被拒付的百分比，即壞帳損失率。當實際損失率大大低于預(yù)計壞帳損失率，那么企業(yè)再須考慮信用標準是否過于嚴格，反之再應(yīng)考慮是否過于寬松。就壞帳損失來說，現(xiàn)行財務(wù)會計規(guī)定：債務(wù)人死亡或破產(chǎn)，以其遺產(chǎn)清償或破產(chǎn)財產(chǎn)清償后，仍不能收回的應(yīng)收賬款；債務(wù)人逾期未履行償債義務(wù)超過三年，仍不能收回的應(yīng)收賬款，確認為壞帳，在壞帳核銷時，取得有關(guān)證明及財政、稅務(wù)部門批準之后，方可核銷。核銷后，企業(yè)仍保留收回欠款的權(quán)利，應(yīng)繼續(xù)采取有效措施收回欠款。
3、編制帳齡分析表
檢查應(yīng)收賬款的實際占有天數(shù)，并據(jù)此了解：
（1）有多少欠款尚在信用期限內(nèi)，企業(yè)根據(jù)應(yīng)收賬款拖欠時間的長短了解資金被占用情況。
（2）有多少欠款超過信用期限，計算不同帳齡逾期帳款在總帳款中所占百分比。估計有多少欠款會因拖欠太久而可能轉(zhuǎn)化為死帳。如果大部分應(yīng)收帳款超過了期限，企業(yè)應(yīng)檢查信用政策是否過于若客戶已達破產(chǎn)界限，那么企業(yè)應(yīng)及時向法院，以期在破產(chǎn)清算時得到債權(quán)的部分清償。
3、債權(quán)重整寬松。
在對應(yīng)收帳款進行日常管理時，可充分利用現(xiàn)代化工具——計算機進行“單客戶”管理，從數(shù)額、信用期限的應(yīng)收帳款客戶發(fā)出電子商務(wù)郵件，以催收欠款，強化和提高日常工作效率。
三、應(yīng)收帳款的事后管理——收帳
1、確定合理收帳程序
催收帳款的程序：信函通知電話電報傳真催收派人上門催收法律行業(yè)。收款的途徑很多，既可由托收機構(gòu)代催收，也可通過財務(wù)商處理，還可通過調(diào)整賒銷條件收回欠款等，無論哪種方式，企業(yè)在采取法律以前，應(yīng)考慮成本效益原則。應(yīng)權(quán)衡：
（1）法院訴訟費與債務(wù)金額間大小的問題。
（2）客戶是否有抵押品可變現(xiàn)。
（3）訴諸法律是否會使企業(yè)的運行受到連累，甚至導(dǎo)致?lián)p害。
（4）即使勝訴，收回帳款的可能性有多少？
在催收款項時，財務(wù)部門應(yīng)與銷售部門及業(yè)務(wù)員相結(jié)合，與銷售行為掛勾，共同催收款項，并制定有關(guān)的獎懲措施，以提高應(yīng)收帳款的回收速度。若僅由財務(wù)部門負責，與銷售部門脫離，銷售與收款相分離，不利于款項的催收。
2、確定合理的收款政策
（1）長期客戶當發(fā)生暫時困難時，企業(yè)應(yīng)采取措施幫助客戶渡過難關(guān)。
（2）其他客戶在不了解其經(jīng)營狀況而又不發(fā)生困難時，企業(yè)可通過調(diào)整銷售條件，及時收回欠款。
即協(xié)調(diào)債權(quán)債務(wù)關(guān)系的一種方式，對債權(quán)人來說，作出一些讓步或放棄部分經(jīng)濟利益，以保住較多的資產(chǎn)或達到控制其他企業(yè)的目的。
（1）債權(quán)重整的有效性及合理性。
①當債權(quán)人接受債務(wù)人非現(xiàn)金資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓，以作為全部或部分債權(quán)的收回時，其價值明確且能夠變現(xiàn)。
②當債權(quán)人接受債務(wù)人權(quán)益性證券時，以作為全部或部分債權(quán)的收回。這種方式下，將債權(quán)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的所有權(quán)，使債權(quán)人成為債務(wù)的共同承擔著。在這種情況下，債權(quán)人成為股份的持有者，當達到一定的數(shù)額，就可能兼并或收購債務(wù)人，從而使債務(wù)人的經(jīng)營規(guī)模擴大。
③債權(quán)人變更條件，減輕債務(wù)人的負擔。改變債務(wù)人的負債條件，一般是指債權(quán)人減少借款本金，放棄利息，或進一步降低利率，延長收款期限等。這種方式仍然維持雙方的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，不過是改變了債權(quán)金額和利息的多少。對債權(quán)人來講，其所放棄的債權(quán)是明確的，是部分資產(chǎn)的損失。
(2)債權(quán)的條件。
①債務(wù)人確實陷入經(jīng)濟危機，債權(quán)人若堅持收回債款，只能迫使其破產(chǎn)清算。
②債務(wù)人面臨的財政危機是暫時的，其生產(chǎn)經(jīng)營狀況并未發(fā)生變化。
③債權(quán)重整不會危及債權(quán)人生產(chǎn)經(jīng)營活動的繼續(xù)進行。
④本商業(yè)道德的要求，企業(yè)間應(yīng)相互依賴，相互支持。債權(quán)人有責任為債務(wù)人提供解決財務(wù)危機的機會。
對債權(quán)人來說，如何判斷上述條件是否存在，是其債務(wù)重整的根本前提。企業(yè)需借助國家政策法規(guī)，社會評價鑒證機構(gòu)及其他各方面的協(xié)助達到目的。超級秘書網(wǎng)
四、應(yīng)收帳款的融資
企業(yè)在對應(yīng)收帳款實行事前、事中和事后管理，充分估計應(yīng)收帳款可能的風險，加強收回帳款工作的同時，還可以利用這一融通資金，增強企業(yè)在市場上的競爭力。
企業(yè)可以以應(yīng)收票據(jù)替代應(yīng)收帳，通過票據(jù)加強商業(yè)信用的約束力，提高收帳效率，減少壞帳的發(fā)生。當企業(yè)需要資金時可以向金融機構(gòu)進行票據(jù)貼現(xiàn)。應(yīng)收票據(jù)是企業(yè)持有的，尚未到期兌現(xiàn)的商業(yè)票據(jù)。商業(yè)票據(jù)是一種載有一定付款日期、付款地點、付款金額和付款人無條件支付的流通證券，也是一種可以由持轉(zhuǎn)讓給他人的債務(wù)憑證。我國的商業(yè)票據(jù)主要指商業(yè)匯票，商業(yè)匯票按承兌人的不同可分為商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票。當企業(yè)持有的應(yīng)收票據(jù)在到期前，出現(xiàn)資金短缺，那么企業(yè)可持未到期的商業(yè)匯票到開戶行申請貼現(xiàn)，以便獲得所需的資金。票據(jù)的貼現(xiàn)實質(zhì)上企業(yè)融通資金的一種形式，銀行按照一定的利率從票據(jù)到期值中扣除自貼現(xiàn)日起至票據(jù)到期日止的貼現(xiàn)利息，其余額付給持票人，作為銀行對企業(yè)的短期貸款。商業(yè)匯票在貼現(xiàn)時，銀行視同短期貸款，因此，銀行要審查貼現(xiàn)申請人的資信狀況。在審查時，應(yīng)視承兌人的不同而區(qū)別對待。銀行承兌匯票的承兌人是銀行，因此，該票據(jù)到期承兌行無條件承兌，風險小；而商業(yè)承兌匯票的承兌人是企業(yè)，該票據(jù)到期存在無力支付的可能，風險較大。所以，銀行在審查時，會對貼現(xiàn)申請人和商業(yè)匯票的承兌人綜合考慮。只有那些信譽好的欠款客戶所開的商業(yè)票據(jù)，才能夠成為金融機構(gòu)的貼現(xiàn)對象。作為貼現(xiàn)企業(yè)來說，要想利用商業(yè)票據(jù)來融通資金為企業(yè)服務(wù)，那么就應(yīng)將商品（產(chǎn)品）賒銷給客戶之前，要合理確定賒銷對象、賒銷數(shù)額，即加強應(yīng)收帳款的事前控制。
資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的基本依托，現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，商品生產(chǎn)形成的錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系，都是通過資金表現(xiàn)出來的，它直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，合理籌措和融通資金是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的重要條件，提高資金使用的效益和質(zhì)量是提高企業(yè)經(jīng)營效益的關(guān)鍵，也是財務(wù)管理的中心任務(wù)，應(yīng)收賬款是商品流通發(fā)展到一定程度，為保證流通過程的順利實現(xiàn)而產(chǎn)生發(fā)展的，但同時，應(yīng)收賬款的大量存在，又會影響流通過程的順利實現(xiàn)。因此，應(yīng)收賬款既是流通順利實現(xiàn)的保證，也是流通順利實現(xiàn)的障礙。所以，加強應(yīng)收賬款的管理，加快資金流轉(zhuǎn)速度，是非常必要的。綜上所述，在對應(yīng)收賬款進行微觀管理的同時，宏觀上建立健全經(jīng)濟運行體制和經(jīng)濟法規(guī)以保證交易順利、安全、高效運行，通過一些法律手段，及時排除影響經(jīng)濟正常運行的障礙，避免形成長期的債務(wù)鏈，促使應(yīng)收帳款及時得到清理，才能使得資金在合理的循環(huán)和不斷的流通中得到保值和增值。
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隨著我國城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業(yè)比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優(yōu)勢。卻在公路貨運行業(yè)內(nèi)，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業(yè)和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務(wù)質(zhì)量、運輸質(zhì)量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)項目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。
一、公路貨運企業(yè)運營管理存在主要問題
（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計， 2009年中國經(jīng)營公路貨物運輸企業(yè)超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業(yè)在開拓運輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。
（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運作不經(jīng)濟，操作風險過大。隨著運輸產(chǎn)品越來越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運業(yè)務(wù)運作過程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業(yè)運營管理存在主要問題是行業(yè)特點造成，但貨運企業(yè)可主動地通過創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運運營管理模式，實現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場接合，是每家貨運企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運企業(yè)運營管理模式的運行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業(yè)務(wù)的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運市場多變的環(huán)境和符合貨運企業(yè)采用不同的經(jīng)營方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責權(quán)利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內(nèi)部交易價格與完成貨運量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責任結(jié)轉(zhuǎn)所用價格。內(nèi)部交易價格可作為部門之間合作，作業(yè)活動時空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權(quán)利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務(wù)，有效地降低運營成本，實現(xiàn)價量雙行控制管理目標。
（三）執(zhí)行“誰負責誰承擔”的分配方式。調(diào)整負擔運輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚熑纬杀镜氖恰安块T或崗位”。為了實現(xiàn)責權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動各環(huán)節(jié)的責任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業(yè)務(wù)流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時空責任分配”。
從管理模式應(yīng)用角度上說，構(gòu)建、運行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開展執(zhí)行，才具可行性。
三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運運營管理模式
（一）公路貨運企業(yè)以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發(fā)生的費用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運企業(yè)供給固定成本高，設(shè)施和設(shè)備專用性強，不同運輸產(chǎn)品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應(yīng)公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會生產(chǎn)、流通、消費方式的改變，當公路運輸?shù)男∨?、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業(yè)必然選擇零擔公路貨運業(yè)務(wù)來滿足需要，為客戶提供的運輸產(chǎn)品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預(yù)測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業(yè)的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經(jīng)濟活動的事前規(guī)劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預(yù)測、決策，及時地調(diào)整運價和運營標準成本，適應(yīng)對零擔業(yè)務(wù)和各種新開發(fā)的運輸產(chǎn)品管理變動需要。更靈活，更實際應(yīng)對競爭對手的變化。
（二）公路貨運企業(yè)以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業(yè)，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業(yè)網(wǎng)點的發(fā)展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業(yè)開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭、運輸質(zhì)量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務(wù)方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競爭和運輸質(zhì)量是競爭基礎(chǔ)，在提高運輸服務(wù)水平，保證運輸質(zhì)量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質(zhì)量、服務(wù)實現(xiàn)有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發(fā)展計劃的實現(xiàn)。
在考慮價格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點，凡建造每個營業(yè)網(wǎng)點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費用的權(quán)力，每個營業(yè)網(wǎng)點與貨運企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格結(jié)算，物流成本按其實際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內(nèi)部結(jié)算價格的確定，將其確定為一個內(nèi)部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經(jīng)營管理意識，也了解物流成本的節(jié)約對本部門業(yè)績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質(zhì)量考核的指標和標準對接，杜絕發(fā)生重大貨運質(zhì)量事故，嚴控貨運質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應(yīng)注意解決以下幾個問題：
（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據(jù)一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業(yè)績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是加強物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業(yè)績的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結(jié)算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據(jù)實際成本和標準成本來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉(zhuǎn)移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。
（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業(yè)最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標來衡量。
（三）公路貨運企業(yè)以“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營理念就是：以市場為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對于一個多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來說，需要參與運輸生產(chǎn)的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場設(shè)置等，通過各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運輸對象，從始發(fā)地運送到目的地的活動過程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運輸，公路貨運企業(yè)對于整車運輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場需求的設(shè)計能力，及時了解市場的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉儲和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實現(xiàn)物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能。“運量—運力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團內(nèi)部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點或營業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優(yōu)勢構(gòu)建零擔聯(lián)運快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務(wù)范圍，對上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現(xiàn)相對“運量—運力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語
由于公路貨運企業(yè)存于外部經(jīng)濟環(huán)境變化，客戶個性需求變動大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無政府主義狀態(tài)。為此，筆者認為，通過創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運營管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創(chuàng)造合理運營管理環(huán)境為公路貨運經(jīng)營服務(wù)，適應(yīng)貨運市場變化的需要。
參考文獻
