序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)培訓(xùn)范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！

篇1

然而，與之相反的是，在球場(chǎng)上，看不到韓國(guó)球員之間因?yàn)橐粋€(gè)失誤而相互指責(zé)，也看不到隊(duì)員間相互埋怨的眼神，看到的只是互相理解和互相鼓勵(lì)。安貞煥射失點(diǎn)球，洪明甫上前去安慰；樸智星一次給李榮杓傳球失誤，樸智星先是舉手致歉，李榮杓則是上前拍拍樸智星的肩膀，表示沒(méi)關(guān)系。

這些細(xì)小動(dòng)作，都傳遞出韓國(guó)隊(duì)員之間的默契和團(tuán)結(jié)。正是這種團(tuán)隊(duì)精神，不僅把韓國(guó)隊(duì)推進(jìn)了四強(qiáng)，將葡萄牙、西班牙、意大利等世界級(jí)強(qiáng)隊(duì)斬落于馬下，同時(shí)也讓韓國(guó)隊(duì)在昨天的小組賽上順利出線。這種團(tuán)隊(duì)精神，不是皇馬花巨資購(gòu)買超級(jí)球星，組成明星陣容就能夠形成的；也不是中國(guó)隊(duì)發(fā)巨額進(jìn)球獎(jiǎng)金，用國(guó)家榮譽(yù)感來(lái)激勵(lì)所能夠達(dá)到的境界。這種團(tuán)隊(duì)精神，是希丁克帶領(lǐng)韓國(guó)隊(duì)，通過(guò)平時(shí)軍隊(duì)般的訓(xùn)練，和比其他的球隊(duì)更系統(tǒng)化的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)所鑄就的。

韓國(guó)隊(duì)從大到整個(gè)聯(lián)賽，小到一場(chǎng)比賽，都要不停的進(jìn)行目標(biāo)、任務(wù)、考核、反饋，系統(tǒng)化的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，來(lái)激勵(lì)自己的球員。綠蔭場(chǎng)上要如此，銷售上更需要系統(tǒng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，球隊(duì)中的很多系統(tǒng)化團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，都值得我們的銷售團(tuán)隊(duì)去學(xué)習(xí)。

因?yàn)榇蠖鄶?shù)管理者，不是他們的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他們的視線，以致于他們忘記了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)該是系統(tǒng)的。他們只知道，在事后對(duì)一些業(yè)績(jī)較好的銷售成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，或者是硬搬一些大師的所謂經(jīng)典的激勵(lì)技巧或方法，來(lái)激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)。這種片面的、缺乏系統(tǒng)性的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，所取得的成效，也就事倍功半。真正有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，應(yīng)該像足球隊(duì)一樣是系統(tǒng)化激勵(lì)，要經(jīng)過(guò)目標(biāo)確定、任務(wù)分解、績(jī)效考核和反饋績(jī)效四部曲來(lái)完成。

開(kāi)幕：“上下同欲者勝”——目標(biāo)確定激勵(lì)

每支球隊(duì)在每個(gè)時(shí)期，都有著清晰的目標(biāo)，并通過(guò)這個(gè)的目標(biāo)來(lái)激勵(lì)球員，給球員指引方向。如武漢天龍黃鶴樓隊(duì)，在沖超成功之前，他們的目標(biāo)就是爭(zhēng)取沖超，十分清晰，每個(gè)隊(duì)員都能夠清楚的看到，每經(jīng)過(guò)一場(chǎng)比賽，離自己的目標(biāo)是否有所靠近了，給隊(duì)員一種無(wú)形的激勵(lì)；而當(dāng)沖超成功之后，目標(biāo)馬上調(diào)整為，爭(zhēng)奪冠軍和培養(yǎng)新人，目標(biāo)仍然十分清晰。

球隊(duì)通常都有著清晰的目標(biāo)，但是銷售團(tuán)隊(duì)在實(shí)際工作中，卻經(jīng)常迷失自己的目標(biāo)，銷售團(tuán)隊(duì)有必要學(xué)習(xí)球隊(duì)的目標(biāo)確定激勵(lì)。據(jù)美國(guó)康寧公司，在十幾年團(tuán)隊(duì)運(yùn)做實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作為組織形式之一，完成目標(biāo)的概率僅為3%，其中失敗原因?yàn)槟繕?biāo)迷失的比例為51%。

而清晰的目標(biāo)，恰恰又是最為關(guān)鍵的，在孫武《謀功篇》里面，就有這樣一句話，“上下同欲者勝”。意思是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者、成員，必須上下心往一處想，勁往一處使，為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而不懈地努力?？梢?jiàn)目標(biāo)清晰的重要性，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不僅領(lǐng)導(dǎo)者要清楚，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都要能夠深深領(lǐng)悟，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)有很大的幫助。

因?yàn)槿藗兛傁Ｍ羞@樣一種感覺(jué)，那就是他們正在干的事情，會(huì)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有所靠近。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，不應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)的任何一個(gè)人，有這樣的感覺(jué)：“我耗費(fèi)了兩個(gè)星期的生命，所做的對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)卻毫無(wú)貢獻(xiàn)”。

而團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有多種，可以分為短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，營(yíng)銷目標(biāo)和自身目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)等等。這些都給成員明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，帶來(lái)了一定障礙。如在足球場(chǎng)上的目標(biāo)就很多，如爭(zhēng)奪名次、培養(yǎng)新人、贏得本場(chǎng)球賽、培養(yǎng)球員的默契感等。

銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，則更為復(fù)雜和細(xì)致，除了企業(yè)的整體目標(biāo)之外，銷售團(tuán)隊(duì)還有自己的目標(biāo)。如增加銷售額、提高市場(chǎng)占有率、提升企業(yè)信譽(yù)、開(kāi)擴(kuò)市場(chǎng)、回收現(xiàn)款、處理庫(kù)存等。銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)如此之多，這些就要求作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該不停的向團(tuán)隊(duì)的全體成員，宣傳團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。只有如此，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)才能深入成員心中，團(tuán)隊(duì)才能朝著統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，才能形成巨大合力。

清晰的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的第一步，要讓每個(gè)成員在完成一天的工作之后，都能夠看到自己向團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。銷售團(tuán)隊(duì)也應(yīng)如此，在團(tuán)隊(duì)成員每完成一項(xiàng)銷售任務(wù)之后，能夠看到，自己已經(jīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)上有所貢獻(xiàn)，這對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有望梅止渴激勵(lì)之效。

曲二：升華“責(zé)任到人”——任務(wù)分解激勵(lì)

一支球隊(duì)在明確球隊(duì)的目標(biāo)之后，就必須將任務(wù)分解到個(gè)人，根據(jù)每場(chǎng)比賽的具體目標(biāo)，明確球員的職責(zé)。如守門員、后衛(wèi)、中場(chǎng)、前衛(wèi)、前鋒，什么時(shí)候搶斷、攔人、傳球，每個(gè)隊(duì)員都有明確的分工。但是，在球場(chǎng)上，球員除了要完成規(guī)定給自己的任務(wù)之外，在有能力和有機(jī)會(huì)的情況下，還必須注意整支球隊(duì)的任務(wù)。例如在有機(jī)會(huì)的情況下，后衛(wèi)可以拿球過(guò)中場(chǎng)，甚至實(shí)行射門；而在后衛(wèi)線有險(xiǎn)情時(shí)，前鋒也有必要回防。這些經(jīng)常遇到的情況，就是責(zé)任到人的升華，這也是球員形成默契的根本動(dòng)因。

這一點(diǎn)很值得銷售團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的銷售團(tuán)隊(duì)，盡管也將任務(wù)分解到個(gè)人，實(shí)行責(zé)任到人。如銷售團(tuán)隊(duì)中的哪些成員，去完成市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)前期開(kāi)擴(kuò)、市場(chǎng)銷售和售后服務(wù)，都應(yīng)該有明確的分工。雖然這樣，能夠避免責(zé)任不清，給成員動(dòng)力和壓力，激發(fā)成員的潛在積極性。

但是，相互踢皮球的問(wèn)題，也經(jīng)常出現(xiàn)傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊(duì)成員之間。如某個(gè)顧客在A公司的銷售員甲手中買了一臺(tái)彩電，用了幾天時(shí)間出現(xiàn)了一些問(wèn)題。于是顧客將彩電搬到A公司的銷售部門，要求退貨。而甲銷售員由于出差不在，銷售部只有乙銷售員在，對(duì)于顧客的要求，乙銷售員只是說(shuō)：“你是從甲手中買的，我不能幫你解決，你只能找甲?！鳖櫩蜔o(wú)可奈何之下，只有將彩電搬回家，等待甲銷售員的歸來(lái)。這樣一來(lái)，很明顯的損壞了，團(tuán)隊(duì)的信譽(yù)和公司的形象。

銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該學(xué)習(xí)，足球團(tuán)隊(duì)將責(zé)任升華的精神，讓每個(gè)成員都將團(tuán)隊(duì)整體的責(zé)任作為自己責(zé)任的一部分。這不但能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)單個(gè)成員，對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)、提升團(tuán)隊(duì)的效率和對(duì)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的融洽，也是大有裨益的。

海爾的流程再造，實(shí)行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，就是升華“責(zé)任到人”的經(jīng)典案例。SBU即Strategical Business Unit的縮寫(xiě) ，Strategical 戰(zhàn)略的 ，Business 事業(yè)的 ，Unit 單位（單元）。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，不但讓每成員都明確自己的任務(wù)和職責(zé)，還讓每個(gè)成員了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職責(zé)。每個(gè)SBU在完成本屬于自己的任務(wù)之后，還要有能力、有責(zé)任完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都具備獨(dú)擋一面的能力。

在實(shí)行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之前，顧客找海爾的銷售人員投訴或要求產(chǎn)品維修時(shí)，銷售人員大可不理，因?yàn)檫@是屬于售后服務(wù)部門的職責(zé)。但是在實(shí)行SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之后，海爾的銷售人員再碰到類似的情況，他就必須找售后服務(wù)部門進(jìn)行溝通，幫消費(fèi)者解決問(wèn)題。這種責(zé)任到人的任務(wù)分解方式，是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的第二步，不僅能夠?qū)F(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)提升團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展和團(tuán)隊(duì)信譽(yù)也是非常有效的，能夠起到1+1》2的效果。

曲三：“以評(píng)促建”——績(jī)效考核激勵(lì)

球隊(duì)成員在完成某場(chǎng)比賽之后，都進(jìn)行了績(jī)效考核。足球主要是通過(guò)球隊(duì)和隊(duì)員所取得的成績(jī)，媒體的報(bào)道，球迷的呼聲和教練的總結(jié)，來(lái)對(duì)球隊(duì)和球員進(jìn)行考核。這種考核是很迅速的，剛在德乙失利的邵佳一，當(dāng)晚就被德國(guó)媒體給了全場(chǎng)最低分。

盡管對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行績(jī)效考核不能夠做到那么迅速，也不是十分容易，因?yàn)閷?duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，除了要考慮到個(gè)人業(yè)績(jī)、銷售周期之外，還要考慮到對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的貢獻(xiàn)和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的貢獻(xiàn)，并且很難進(jìn)行實(shí)時(shí)考核。但是，卻不能夠忽視績(jī)效考核，因?yàn)榭?jī)效考核，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)化激勵(lì)中，是十分重要的，他能時(shí)刻激勵(lì)和鞭笞團(tuán)隊(duì)成員向前發(fā)展。

在對(duì)54家企業(yè)的管理者調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)管理者都認(rèn)為業(yè)績(jī)考核，對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)很重要，但是卻很難找到簡(jiǎn)便、易行、有效的業(yè)績(jī)考核方法。在此情況下，中國(guó)人民大學(xué)的彭劍峰教授，提出了用以下四個(gè)通用指標(biāo)，來(lái)進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核。

1，數(shù)量測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的成員，首先可以通過(guò)完成了多少銷售額、提高了多大市場(chǎng)占有率等數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)進(jìn)行考核。

2，質(zhì)量測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：在完成銷售額和銷售業(yè)績(jī)等數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)考核后，還要考慮到給顧客帶來(lái)了多少服務(wù)，對(duì)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)整體聲譽(yù)提升了多少等質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

3，成本測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)完成的銷售額和提升的聲譽(yù)，還要綜合考慮到成本，如人力成本、物力成本、關(guān)系成本、機(jī)會(huì)成本等。

4，時(shí)效性測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：用來(lái)衡量工作完成所需時(shí)間，這是銷售團(tuán)隊(duì)與顧客打交道時(shí)，要注意的重要問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)的顧客既包括內(nèi)部顧客，也包括外部顧客，顧客通常要求在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)按時(shí)收到產(chǎn)品，因此對(duì)顧客滿意度的測(cè)評(píng)，該標(biāo)準(zhǔn)非常重要。顧客的需求，無(wú)論是產(chǎn)品還是服務(wù)，都必須認(rèn)真對(duì)待。

業(yè)績(jī)考核在銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中，起到至關(guān)重要的作用，他除了時(shí)刻鞭笞團(tuán)隊(duì)前進(jìn)外，還為后面的績(jī)效反饋和“論功行賞”，提供了直接依據(jù)。

曲終：“論功行賞”——績(jī)效反饋激勵(lì)

宋蘇轍《新論上》：“惟其才之不同，故其成功不齊?！薄俺晒Σ积R”，就必須采取不同的激勵(lì)手段，掌握不同的激勵(lì)程度。而絕不能實(shí)行像GE的韋爾奇，早期親身經(jīng)歷的毫無(wú)區(qū)分的“統(tǒng)一獎(jiǎng)勵(lì)”，那是“激勵(lì)無(wú)方”，是用人的10大忌諱之一。這就要求對(duì)團(tuán)隊(duì)成員中有功者，根據(jù)業(yè)績(jī)和一些其他的因素，進(jìn)行有區(qū)別的獎(jiǎng)勵(lì)，來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員更上一層樓。

綠蔭場(chǎng)上，對(duì)有功球員的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)手段，較為簡(jiǎn)單，無(wú)非是加薪或給予更多的上場(chǎng)機(jī)會(huì)。但是，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)中的有功者，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)就必須要慎之又慎，考慮周全，如果處理不當(dāng)會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。

K公司是一家家電制造公司，在其銷售團(tuán)隊(duì)超額完成業(yè)績(jī)之后，公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)十分豐厚，將業(yè)績(jī)最好的銷售人員，提拔為團(tuán)隊(duì)的管理者，對(duì)于其他銷售人員也給予了適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為如此高的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)更加激發(fā)員工的積極性，讓銷售團(tuán)隊(duì)再創(chuàng)輝煌。

然而，事與愿違，一段時(shí)間之后，銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)大幅度下滑。究其原因是，提拔的業(yè)績(jī)好的銷售人員做管理者，他卻不能夠勝任自己的新位置；而且給予其他員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，他們也不是很“感冒”。由此可以看出，企業(yè)在對(duì)業(yè)績(jī)好的銷售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行“論功行賞”時(shí)，要注意掌握一定技巧。

企業(yè)在對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要注意克服的兩大怪圈。

怪圈一：彼得高地。管理學(xué)家勞倫斯彼得，在1969年出版的《彼得原理》一書(shū)中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在這樣的現(xiàn)象，將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。然而這樣，造成了本來(lái)該員工，在低一級(jí)職位上會(huì)是一個(gè)很優(yōu)秀的員工，但是他不得不呆在一個(gè)自己不能勝任的職位上。K公司的例子就是如此，克服此種情況有兩招，一是上崗前培訓(xùn)，二是崗前考查、看是否能夠勝任新工作。

怪圈二：顧此失彼。在工作中經(jīng)常碰到這樣的情況，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)之后，會(huì)造成其他團(tuán)隊(duì)成員的不滿。但是如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又調(diào)動(dòng)不起銷售團(tuán)隊(duì)的積極性。解決此種情況的方法是，要綜合考慮團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和完成任務(wù)與團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)程度。對(duì)于規(guī)模較小和合作性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該集中獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于規(guī)模較大的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該個(gè)別獎(jiǎng)勵(lì)。

——相關(guān)鏈接

對(duì)不同類型員工的激勵(lì)方式

企業(yè)在對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)中某個(gè)成員，除了在物質(zhì)上獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)之外，還應(yīng)該注意其他的精神激勵(lì)手段和技巧。對(duì)于不同類型的員工，應(yīng)采取有針對(duì)性的激勵(lì)措施和交往方式。

指揮型成員的激勵(lì)技巧：指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對(duì)這一層次的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在選取激勵(lì)方式和方法的時(shí)候應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)： 支持他們的目標(biāo)，贊揚(yáng)他們的效率；領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過(guò)他們，使他們服氣； 幫助他們通融人際關(guān)系；讓他們?cè)诠ぷ髦袕浹a(bǔ)自己的不足，而不要指責(zé)他們；避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作；容忍他們不請(qǐng)自來(lái)的幫忙；巧妙地安排他們的工作，使他們覺(jué)得是自己安排了自己的工作；別試圖告訴他們?cè)趺醋觯划?dāng)他們抱怨別人不能干的時(shí)候，問(wèn)他們的想法。

篇2

2現(xiàn)代企業(yè)在銷售管理中存在的問(wèn)題

2.1銷售團(tuán)隊(duì)缺乏團(tuán)隊(duì)精神

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中普遍存在缺乏團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)象，很多企業(yè)沒(méi)有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)管理制度，也沒(méi)有激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)規(guī)定。另外，很多銷售人員在工作中都有自己的工作任務(wù)和銷售業(yè)務(wù)，他們認(rèn)為彼此之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，導(dǎo)致在銷售管理工作中銷售人員獨(dú)立完成銷售業(yè)績(jī)，較少溝通合作完成任務(wù)，存在銷售分工過(guò)于明確、銷售工作不互補(bǔ)、團(tuán)隊(duì)銷售信息不對(duì)稱等狀況，導(dǎo)致未能有效利用企業(yè)銷售管理資源，企業(yè)銷售管理缺乏團(tuán)隊(duì)精神，效率低下，效果不理想。

2.2管理層級(jí)缺乏有效溝通

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中普遍存在管理層級(jí)之間缺乏有效溝通，很多企業(yè)管理制度規(guī)定銷售執(zhí)行者定期以工作匯報(bào)的文件形式向企業(yè)管理層進(jìn)行工作匯報(bào)總結(jié)，但是卻沒(méi)有規(guī)定銷售管理者要針對(duì)銷售執(zhí)行者的工作匯報(bào)給予相應(yīng)的工作信息反饋，導(dǎo)致銷售執(zhí)行者存在工作問(wèn)題未更正，影響銷售工作效率。管理層級(jí)缺乏有效溝通還表現(xiàn)在銷售執(zhí)行者的工作匯報(bào)內(nèi)容傾向關(guān)注于業(yè)績(jī)工作量的完成情況，未能有效反映銷售工作難度以及銷售執(zhí)行者工作能力。

2.3忽略銷售人員培訓(xùn)工作

據(jù)美國(guó)一項(xiàng)研究統(tǒng)計(jì)，企業(yè)員工培訓(xùn)每投入1美元，員工工作效率提升，將獲得工作收益50美元。企業(yè)銷售管理打造一支專業(yè)化銷售團(tuán)隊(duì)，可以推動(dòng)企業(yè)在市場(chǎng)中持續(xù)發(fā)展，是打造企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必備要素?，F(xiàn)代企業(yè)銷售員工培訓(xùn)工作，可以提升銷售員工的綜合素質(zhì)，提升銷售員工的工作效率，然而目前我國(guó)很多企業(yè)忽略隊(duì)銷售人員的培訓(xùn)，使得銷售人員素質(zhì)普遍不高。優(yōu)秀的銷售人員應(yīng)具備較強(qiáng)的抗壓能力，良好的綜合素質(zhì)，這些離不開(kāi)企業(yè)對(duì)銷售員工的培訓(xùn)工作。

2.4銷售考核制度不合理

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中制定的銷售考核制度存在不合理，如在確定企業(yè)銷售指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有結(jié)合具體的銷售人員以及銷售市場(chǎng)環(huán)境設(shè)置相應(yīng)的銷售指標(biāo)，即在銷售目標(biāo)設(shè)置時(shí)，為充分考慮銷售考核的公平性，有的銷售人員在付出一樣努力情況下，獲得考核結(jié)果不盡人意。另外，企業(yè)銷售管理工作中存在對(duì)銷售考核結(jié)果執(zhí)行不力現(xiàn)象，即存在隨意修改考核結(jié)果的現(xiàn)象，使得銷售人員出現(xiàn)銷售考核的抵制心理或僥幸心理，導(dǎo)致銷售考核存在混亂。

3現(xiàn)代企業(yè)銷售管理的控制性策略

針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中存在的問(wèn)題，筆者在不改變企業(yè)銷售管理框架的前提下，結(jié)合企業(yè)整體管理業(yè)務(wù)，給出銷售管理的控制性策略，希望對(duì)企業(yè)銷售管理水平提升有一定的參考意義。

3.1強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)意識(shí)

在企業(yè)銷售管理中應(yīng)加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)意識(shí)。優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是積極向上的、學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在共同目標(biāo)指導(dǎo)下，以明確的團(tuán)隊(duì)角色定位，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通理解，實(shí)現(xiàn)成員資源的互補(bǔ)，搭建共同學(xué)習(xí)平臺(tái)。銷售學(xué)習(xí)型銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時(shí)總結(jié)銷售經(jīng)驗(yàn)，吸取銷售工作教訓(xùn)，銷售團(tuán)隊(duì)成員之間相互溝通總結(jié)，將自身利益和銷售工作緊密結(jié)合在一起，積極主動(dòng)地參與銷售管理問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)銷售管理日常工作應(yīng)灌輸團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)意識(shí)，以團(tuán)隊(duì)工作獲取最大化團(tuán)隊(duì)效益。

3.2確保管理溝通效果

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中應(yīng)制定銷售管理者和銷售執(zhí)行者之間的溝通制度，以制度保障銷售管理實(shí)施，解決銷售管理中存在的問(wèn)題，如銷售任務(wù)分配、銷售指標(biāo)制定、銷售成本確定等問(wèn)題。具體而言，應(yīng)結(jié)合銷售管理工作不同階段，針對(duì)性地完成銷售管理工作溝通，如每周一次的銷售管理者和銷售執(zhí)行者工作匯報(bào)反饋會(huì)議，銷售執(zhí)行者像銷售管理者進(jìn)行工作匯報(bào)，銷售管理者針對(duì)銷售執(zhí)行者的具體工作進(jìn)行點(diǎn)評(píng)總結(jié)，針對(duì)銷售管理工作內(nèi)容提出相應(yīng)的修正和改進(jìn)辦法，在會(huì)議中形成管理溝通機(jī)制，對(duì)銷售管理工作進(jìn)行情況說(shuō)明。另外，銷售管理者也應(yīng)及時(shí)對(duì)銷售執(zhí)行情況進(jìn)行說(shuō)明反饋，筆者建議將涉及銷售管理工作的所有人員納入到工作匯報(bào)會(huì)議參會(huì)人員范圍。

3.3完善銷售培訓(xùn)體系

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中應(yīng)結(jié)合銷售工作內(nèi)容和銷售工作對(duì)象的工作需求，從銷售管理實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)體系，定期為銷售人員開(kāi)展培訓(xùn)工作。就目前而言，我國(guó)企業(yè)銷售人員的培訓(xùn)工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售人員需要繼續(xù)接受工作培訓(xùn)。企業(yè)銷售人員大體可以劃分為銷售管理人員和銷售執(zhí)行人員兩大類，不同類別的人員應(yīng)使用不同的培訓(xùn)內(nèi)容和方式指導(dǎo)其工作。如銷售管理人員可以進(jìn)行銷售任務(wù)分配、銷售指標(biāo)制定等銷售工作日常管理培訓(xùn)，銷售執(zhí)行人員可以進(jìn)行銷售禮儀、銷售實(shí)務(wù)、銷售客戶關(guān)系管理等銷售具體工作培訓(xùn)，不同銷售人員之間還應(yīng)進(jìn)行溝通培訓(xùn)工作，形成良好的銷售培訓(xùn)體系，提高銷售人員綜合素質(zhì)。

3.4完善績(jī)效考核體系

現(xiàn)代企業(yè)銷售管理中應(yīng)結(jié)合銷售市場(chǎng)狀況和銷售任務(wù)工作量進(jìn)行績(jī)效考核，在不同的銷售工作中盡可能地體現(xiàn)銷售人員的工作量。完善銷售績(jī)效考核體系就是在公平公正的原則下，適當(dāng)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效考核權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，對(duì)銷售人員的績(jī)效完成情況進(jìn)行客觀體現(xiàn)。在銷售績(jī)效考核中，應(yīng)避免銷售人員短期行為導(dǎo)致的資金回收周期長(zhǎng)、發(fā)展利潤(rùn)率低和資金墊付大的績(jī)效結(jié)果，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)制定績(jī)效考核體系，對(duì)銷售人員的新客戶挖掘和新市場(chǎng)拓展等長(zhǎng)遠(yuǎn)行為進(jìn)行考核，恰當(dāng)設(shè)置長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)考核權(quán)重，以完善的績(jī)效考核體系對(duì)銷售人員進(jìn)行考核激勵(lì)。

篇3

招聘人手、培訓(xùn)推動(dòng)、管理監(jiān)督

業(yè)內(nèi)常有業(yè)務(wù)人員難招且普遍高薪低能的情況，需要企業(yè)積極拓寬銷售人員的招聘渠道，從外部招聘真正有能力、有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)人士，也要吸納美容行業(yè)以外的銷售精英。銷售是有共性的，經(jīng)過(guò)短期的系統(tǒng)培訓(xùn)，行業(yè)外的銷售人員完全可以勝任業(yè)內(nèi)企業(yè)的銷售角色。除此之外，還要從內(nèi)部生產(chǎn)人員、服務(wù)人員中挑選更適合銷售的精英，做到人盡其才。

培訓(xùn)應(yīng)該從意識(shí)、技能、知識(shí)三個(gè)方面著手：意識(shí)培訓(xùn)主要目的是培養(yǎng)銷售員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、發(fā)展意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神；技能的培訓(xùn)主要集中在如何使客戶簽單、如何進(jìn)行策劃和促銷等銷售技能方面，兼顧如何收集市場(chǎng)信息等；知識(shí)的培訓(xùn)主要集中在產(chǎn)品的知識(shí)、企業(yè)文化及與產(chǎn)品相關(guān)的知識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的知識(shí)等?？蛇\(yùn)用多種形式，既有定期的組織學(xué)習(xí)也有日常工作的引導(dǎo)，以及更有針對(duì)性的內(nèi)訓(xùn)。公司對(duì)培訓(xùn)的效果應(yīng)定期進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果隨時(shí)調(diào)整培訓(xùn)的課程。

公司在日常管理方面可以建立表格化的核心制度，將銷售人員的行動(dòng)管理與時(shí)間管理集中控制。表格化管理一方面加強(qiáng)了對(duì)銷售人員的把控，另一方面培養(yǎng)銷售人員對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性。通過(guò)表單，各級(jí)主管還可以發(fā)現(xiàn)銷售人員在意識(shí)、銷售技巧等方面存在的問(wèn)題，使培訓(xùn)更有針對(duì)性。為了不使表單管理走向形式主義，統(tǒng)計(jì)與填寫(xiě)都應(yīng)制定相應(yīng)措施，并將表單填寫(xiě)的好壞與銷售人員的收入掛鉤。

精英銷售團(tuán)隊(duì)的成員要求

較強(qiáng)的語(yǔ)言表達(dá)能力和書(shū)面表達(dá)能力會(huì)讓銷售人員在向客戶或消費(fèi)者介紹企業(yè)情況、產(chǎn)品情況以及具體的銷售策略、市場(chǎng)遠(yuǎn)景時(shí)占有優(yōu)勢(shì)，有出色的口頭表達(dá)能力和語(yǔ)言組織能力至關(guān)重要。銷售人員在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、向決策層提建議時(shí)，也需要充分準(zhǔn)備，提前寫(xiě)好市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告和建議書(shū)。

良好的個(gè)人形象會(huì)加大客戶對(duì)你的接受度，進(jìn)而接受你的銷售建議。干練、務(wù)實(shí)的個(gè)人形象會(huì)讓客戶感覺(jué)良好，這樣你的銷售工作就成功了一半。因此在和客戶接觸時(shí)，一定要注意自己的衣著打扮和個(gè)人衛(wèi)生，注意日常生活和工作時(shí)的禮儀。

銷售人員在向客戶銷售產(chǎn)品時(shí)，需要解答客戶關(guān)于產(chǎn)品知識(shí)和行業(yè)狀況的咨詢，并時(shí)常要臨時(shí)處理一些關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量等方面的問(wèn)題，所以應(yīng)具備一定的專業(yè)知識(shí)，才能與廠商和美容院老板友好溝通。

良好的心理素質(zhì)和較強(qiáng)的心理承受能力也是優(yōu)秀的銷售人員的必備素質(zhì)。在困難、挫折和失敗面前能始終保持情緒的穩(wěn)定；在同客戶談判時(shí)能談笑風(fēng)生，應(yīng)對(duì)自如；面對(duì)客戶的誘惑能保持心態(tài)平穩(wěn)，坦然拒之；在客戶藐視時(shí)能保持冷靜等，所有這些良好的心態(tài)都來(lái)自于過(guò)硬的心理素質(zhì)和較強(qiáng)的心理承受能力。

具有一定經(jīng)驗(yàn)的銷售固然好，有較強(qiáng)的可塑性和較大的發(fā)展?jié)摿Ωy得，那些能夠經(jīng)過(guò)有效培訓(xùn)迅速成長(zhǎng)為優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的人會(huì)更有沖勁。市場(chǎng)千變?nèi)f化，營(yíng)銷理念也在不斷發(fā)展，銷售人員要經(jīng)常學(xué)習(xí)，不斷提升自身素質(zhì)，隨時(shí)掌握市場(chǎng)營(yíng)銷方面的新知識(shí)、新觀點(diǎn)和新方法。

最后，入選團(tuán)隊(duì)的銷售人才需要對(duì)企業(yè)有足夠忠誠(chéng)度和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。人心最易變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)刻都會(huì)掄起挖墻腳的鋤頭，拉攏、收編、瓦解你的銷售隊(duì)伍，如果銷售人員對(duì)企業(yè)沒(méi)有足夠的忠誠(chéng)度，企業(yè)則要面臨分化和解體的危險(xiǎn)。

金牌銷售的入嫁規(guī)律

一般來(lái)說(shuō)，銷售人員對(duì)企業(yè)的選擇主要取決于以下四個(gè)方面：營(yíng)銷技能和水平的提高空間、團(tuán)隊(duì)的接納度和領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)度、獲得晉升和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)以及勝任工作并能從工作中得到成就感，積累自信心的可能。因此企業(yè)應(yīng)該對(duì)銷售人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)和管理。

1.競(jìng)爭(zhēng)與公平

在充滿壓力的競(jìng)爭(zhēng)的氣氛中，有誰(shuí)會(huì)甘居下游？在市場(chǎng)淡季中，企業(yè)可以舉行銷售競(jìng)賽，優(yōu)勝者將獲得獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、探親機(jī)會(huì)等，還可以把各個(gè)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)度表掛在辦公室的顯眼處，或設(shè)立些單項(xiàng)獎(jiǎng)，如客戶滿意服務(wù)獎(jiǎng)、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)、管理最優(yōu)獎(jiǎng)，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新，全面發(fā)展。

員工的工作動(dòng)機(jī)可以來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)，但也會(huì)受到絕對(duì)報(bào)酬和相對(duì)報(bào)酬的影響。通過(guò)比較，如果他們認(rèn)為自己對(duì)工作的付出和回報(bào)相當(dāng)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生公平感而工作努力，否則就會(huì)滋生不滿的情緒。同時(shí)，他們還會(huì)把自己的投入、產(chǎn)出和同事的投入、產(chǎn)出相比。因此，團(tuán)隊(duì)要為每個(gè)人都創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，完善考核機(jī)制，做到按勞分配，多勞多得。

2.晉升與激勵(lì)

晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用不用多說(shuō)。晉升帶來(lái)的除了薪金的上漲外，更多的是成就感、責(zé)任感、對(duì)組織的價(jià)值等多方面的滿足。人都希望得到關(guān)心和喜愛(ài)，企業(yè)可以在員工生活碰到困難時(shí)，給其力所能及的幫助和方便。老板或管理者也可以以員工的兄長(zhǎng)和朋友身份以誠(chéng)相待，永遠(yuǎn)不要離員工太遠(yuǎn)。在與員工接觸時(shí)也不應(yīng)忽略身教重于言教的訓(xùn)導(dǎo)，管理者的模范帶頭作用對(duì)員工有著極大的激勵(lì)作用。

所謂有獎(jiǎng)有罰，對(duì)部屬在工作中出現(xiàn)的疏漏和錯(cuò)誤，除了幫助其改正行為方式外，有時(shí)候還要給予其一定的懲罰——負(fù)激勵(lì)。員工會(huì)根據(jù)自己行為的后果選擇行為，如果行為的后果不怎么消極，員工有可能重復(fù)同樣的行為，成為“消極強(qiáng)化”。

3.認(rèn)同、賞識(shí)、信任

當(dāng)銷售人員取得了

定的成績(jī)時(shí)，千萬(wàn)不要吝惜表?yè)P(yáng)，不妨把他取得的成績(jī)告知營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人，甚至讓公司其他部分的人知道。對(duì)表現(xiàn)好的員工，授予其處理業(yè)務(wù)更大的權(quán)利，如允許其參與些市場(chǎng)促銷方案的擬訂、執(zhí)行等。當(dāng)下屬的業(yè)務(wù)遇到一些困難時(shí)，要相信他一定能處理好并給予其必要的指導(dǎo)和幫助。

篇4

很多企業(yè)在制定銷售計(jì)劃時(shí)，既沒(méi)有進(jìn)行行業(yè)分析也沒(méi)有進(jìn)行自身的銷售能力分析，往往只是在年底根據(jù)當(dāng)年的銷售量和銷售費(fèi)用情況估計(jì)出下一年度的銷售目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)銷售目標(biāo)制定出全局的銷售計(jì)劃，這樣的銷售計(jì)劃本身就可能存在極大的誤差，致使由此分解的區(qū)域銷售計(jì)劃也就缺乏實(shí)際可達(dá)成性。

二、銷售計(jì)劃缺乏可執(zhí)行性

銷售計(jì)劃的下達(dá)在很多時(shí)候只是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)，甚至是一個(gè)口頭的通知，導(dǎo)致各級(jí)銷售組織對(duì)銷售計(jì)劃的理解和執(zhí)行都存在很大誤差，在執(zhí)行過(guò)程中偏離主線。因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行銷售計(jì)劃分解，又使銷售計(jì)劃流于形式，落實(shí)不到實(shí)處。

另一種情況則恰恰相反，一些企業(yè)在做銷售計(jì)劃時(shí)忽視企業(yè)現(xiàn)狀，照搬其他企業(yè)復(fù)雜的銷售計(jì)劃模板，制定出極為復(fù)雜的銷售計(jì)劃，下發(fā)到區(qū)域執(zhí)行時(shí)，又缺乏對(duì)銷售計(jì)劃如何落實(shí)的培訓(xùn)，或者銷售團(tuán)隊(duì)日前的能力和市場(chǎng)基礎(chǔ)根本無(wú)法落實(shí)和執(zhí)行如此復(fù)雜的銷售計(jì)劃。

三、銷售計(jì)劃缺乏業(yè)務(wù)流程

銷售計(jì)劃的落實(shí)需要多方面的配合，缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程往往造成工作脫節(jié)、效率低下，影響計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度和最終效果，甚至導(dǎo)致計(jì)劃擱淺。

四、銷售計(jì)劃缺乏制度保證

沒(méi)有制度的約束，銷售隊(duì)伍將會(huì)是一盤散沙；沒(méi)有制度的激勵(lì)，銷售隊(duì)伍會(huì)缺乏工作的激情。

保證銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行銷售計(jì)劃就是要保證在銷售活動(dòng)中人的主觀能動(dòng)性持續(xù)地發(fā)揮作用，因此績(jī)效考核，崗位培訓(xùn)等相關(guān)制度保障就成為了關(guān)鍵。

五、銷售計(jì)劃缺乏過(guò)程管理

在銷售管理過(guò)程中始終要遵循一個(gè)循環(huán)：銷售計(jì)劃銷售組織銷售指導(dǎo)銷售控制。

一個(gè)好的銷售計(jì)劃如果沒(méi)有好的銷售組織安排和指導(dǎo)，沒(méi)有嚴(yán)格的銷售計(jì)劃追蹤和管理是不可能得到有效落實(shí)的。

解決方案：

一、如何提高銷售計(jì)劃的可達(dá)成性

銷售計(jì)劃的制定應(yīng)該首先在企業(yè)銷售工作中列入最重要的地位，銷售計(jì)劃的制定應(yīng)遵循兩個(gè)原則：既要滿足企業(yè)的銷量及費(fèi)用要求，又要滿足銷售團(tuán)隊(duì)能夠?qū)嶋H達(dá)成。

銷售計(jì)劃應(yīng)先由銷售團(tuán)隊(duì)自下而上，根據(jù)市場(chǎng)需求、市場(chǎng)基礎(chǔ)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等市場(chǎng)指標(biāo)寫(xiě)出銷售計(jì)劃草案，以保證銷售計(jì)劃的可行性。

然后自上而下根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)資源，經(jīng)過(guò)分析當(dāng)年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，并參照銷售團(tuán)隊(duì)的銷售計(jì)劃草案，制定出切實(shí)可行的銷售計(jì)劃。

二、如何提高銷售計(jì)劃的可執(zhí)行性

一個(gè)銷售計(jì)劃執(zhí)行案應(yīng)該是一個(gè)有清晰目標(biāo)、有執(zhí)行步驟，既完整而又簡(jiǎn)練的執(zhí)行方案，它應(yīng)該包括現(xiàn)狀分析、銷量目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、銷售區(qū)域、達(dá)成時(shí)間、銷售策略、組織安排、行動(dòng)步驟、過(guò)程控制、結(jié)果評(píng)估這幾個(gè)事項(xiàng)。

作出銷售計(jì)劃執(zhí)行方案后接下來(lái)銷售計(jì)劃的培訓(xùn)工作是很重要的，對(duì)各級(jí)銷售組織的銷售計(jì)劃培訓(xùn)可以保證整個(gè)銷售組織達(dá)到上下統(tǒng)一思想，理解清晰充分，從而使銷售計(jì)劃的每一個(gè)部分都能理解并落實(shí)到行動(dòng)中。

三、如何制定相關(guān)流程保障銷售計(jì)劃的落實(shí)

銷售工作中的流程是保證銷售計(jì)劃落實(shí)的有效工具。

流程包括兩個(gè)方面：

一種是銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的執(zhí)行流程，主要是用來(lái)描述每個(gè)崗位在執(zhí)行銷售計(jì)劃中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，以及每個(gè)崗位之間工作任務(wù)的關(guān)系和傳遞順序及時(shí)間。

執(zhí)行流程是用來(lái)保證在執(zhí)行銷售計(jì)劃時(shí)做到每件事都有人負(fù)責(zé)，每件事都能在指定時(shí)間完成，從而最大化地保證銷售計(jì)劃的有效執(zhí)行。

另一種是銷售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)其他相關(guān)職能部門的業(yè)務(wù)流程，主要是用來(lái)描述每個(gè)部門在營(yíng)銷活動(dòng)中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，以及每個(gè)部門之間工作的關(guān)系和傳遞順序及時(shí)間。

業(yè)務(wù)流程是用來(lái)保證可能影響銷售計(jì)劃達(dá)成和落實(shí)的每個(gè)部門都能按照流程中規(guī)定的任務(wù)和職責(zé)，在指定的時(shí)間最大化地支持和保障銷售計(jì)劃的最終落實(shí)。

四、如何制定相關(guān)的制度保證銷售計(jì)劃的落實(shí)

首先，為了使銷售團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行銷售計(jì)劃時(shí)最大化地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，應(yīng)當(dāng)建立績(jī)效考核制度使銷售計(jì)劃的執(zhí)行和落實(shí)情況同每個(gè)執(zhí)行人的切身利益聯(lián)系起來(lái)。

其次，要建立各級(jí)定期會(huì)議制度來(lái)保證可以定期總結(jié)和改進(jìn)在執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題。

最后，要建立定期培訓(xùn)制度不斷地培訓(xùn)銷售人員執(zhí)行銷售計(jì)劃的專業(yè)技能。

五、如何進(jìn)行銷售計(jì)劃執(zhí)行中的過(guò)程管理

首先，進(jìn)行銷售計(jì)劃的量化管理，將銷售計(jì)劃按照區(qū)域、渠道、產(chǎn)品進(jìn)行量化，然后將量化后的銷售計(jì)劃落實(shí)到時(shí)間，也就是按照不同銷售團(tuán)隊(duì)層級(jí)落實(shí)到季計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃進(jìn)行具體執(zhí)行。

篇5

一、中國(guó)企業(yè)的銷售隊(duì)伍管理現(xiàn)狀

根據(jù)調(diào)研結(jié)果，筆者從績(jī)效管理、激勵(lì)管理、行動(dòng)管理、行動(dòng)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)員心態(tài)管理、銷售士氣管理以及銷售隊(duì)伍管理中的問(wèn)題等幾個(gè)方面來(lái)探討企業(yè)銷售隊(duì)伍管理工作的現(xiàn)狀。

1、績(jī)效管理

從表1可以看出（筆者對(duì)6家企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制的評(píng)估方法，下同），企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的40％－70％是由銷售經(jīng)理達(dá)成的。大部分企業(yè)的業(yè)績(jī)管理考核能夠采用量化的指標(biāo)，并將銷售目標(biāo)達(dá)成率與獎(jiǎng)金掛鉤。

2、激勵(lì)管理

人是需要激勵(lì)的，更容易產(chǎn)生挫折感的銷售人員尤其需要激勵(lì)。銷售人員的激勵(lì)包括外部激勵(lì)和自我激勵(lì)，優(yōu)秀的銷售人員一般都善于進(jìn)行自我激勵(lì)。激勵(lì)銷售人員士氣的外部主要措施有：①將獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤；②賞罰公平；③提供晉升機(jī)會(huì)；④進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的詳細(xì)情況請(qǐng)見(jiàn)表2（對(duì)部分環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制進(jìn)行評(píng)估，對(duì)部分做到的環(huán)節(jié)打“＊”，沒(méi)有做到的環(huán)節(jié)則留空白，下同）。

3、行動(dòng)管理

就對(duì)業(yè)務(wù)員行動(dòng)的追蹤方式而言，多數(shù)企業(yè)以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業(yè)還采取行程核實(shí)和客戶追蹤方式。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)反饋情況請(qǐng)見(jiàn)表3。

4、銷售指導(dǎo)

多數(shù)企業(yè)通過(guò)課堂培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的方式對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行指導(dǎo)，部分企業(yè)采取言傳身教、以會(huì)代訓(xùn)的方式。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況請(qǐng)見(jiàn)表4。

5、業(yè)務(wù)員心態(tài)管理

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和市場(chǎng)的不景氣都會(huì)增加業(yè)務(wù)員的挫折感，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)員在不同時(shí)期都會(huì)存在不同的心態(tài)問(wèn)題。通常，影響業(yè)務(wù)員心態(tài)和士氣的主要因素是激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)力度不夠、獎(jiǎng)罰不明、獎(jiǎng)勵(lì)政策不兌現(xiàn)等情況都會(huì)影響業(yè)務(wù)員的士氣。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的企業(yè)，業(yè)務(wù)員更容易對(duì)企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現(xiàn)為得過(guò)且過(guò)，且凝聚力較差。筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況請(qǐng)見(jiàn)表5。

6、當(dāng)前銷售隊(duì)伍管理中最困惑的問(wèn)題

當(dāng)前，銷售隊(duì)伍管理中最困惑的問(wèn)題主要存在于兩個(gè)方面：心態(tài)；銷售技巧和能力。

① 在心態(tài)方面，表現(xiàn)為：團(tuán)隊(duì)中業(yè)務(wù)員的工作積極性、主動(dòng)性不夠；業(yè)務(wù)員的心態(tài)不好，攀比風(fēng)濃；業(yè)務(wù)員的凝聚力、忠誠(chéng)度差，銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定。

② 在銷售技巧和能力方面，主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)員的專業(yè)知識(shí)缺乏，銷售團(tuán)隊(duì)的銷售技巧和能力亟待提高。

筆者所調(diào)研的6家企業(yè)的情況見(jiàn)表6。

二、銷售隊(duì)伍管理的困惑

概括而言，企業(yè)目前在銷售隊(duì)伍管理上主要面臨以下困惑：

困惑1

業(yè)務(wù)員有四種情況經(jīng)常令銷售經(jīng)理頭痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是：業(yè)務(wù)員雖然出勤了，但可能是在企業(yè)里或在市場(chǎng)上的旅館里；雖然業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)上拜訪客戶，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客戶；有的業(yè)務(wù)員雖然很勤快，每天拜訪十幾家客戶，但是成交率很低，只有效率，沒(méi)有效果，只有勤勞、苦勞、疲勞，卻沒(méi)有功勞；有的業(yè)務(wù)員雖然銷量很大，但成交價(jià)格較低或主要銷售低毛利產(chǎn)品，回款率低。

困惑2

如何使業(yè)務(wù)員“變壓力為動(dòng)力，變能力為銷售力”？多數(shù)銷售經(jīng)理給業(yè)務(wù)代表制定了銷售目標(biāo)后放任自流，只讓銷售人員進(jìn)行自我控制。

困惑3

業(yè)務(wù)員“一放就亂，一管就死”，對(duì)業(yè)務(wù)員實(shí)行的是被動(dòng)式管理（而非業(yè)務(wù)員自動(dòng)、自發(fā)、自主地進(jìn)行自我管理）。

困惑4

業(yè)務(wù)員的激勵(lì)機(jī)制也是一個(gè)很費(fèi)心思的問(wèn)題，許多銷售經(jīng)理過(guò)分迷信金錢的獎(jiǎng)勵(lì)作用，并將金錢作為唯一有效的激勵(lì)手段。

關(guān)于上述困惑的原因分析如下：

1、銷售經(jīng)理的管理角色錯(cuò)位

多數(shù)銷售經(jīng)理是由優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員提升起來(lái)的，他們往往在業(yè)務(wù)上比較擅長(zhǎng)，但是在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色由原來(lái)的“業(yè)務(wù)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾硇汀绷?，其主要?zé)任是通過(guò)提升銷售隊(duì)伍的能力和熱忱來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的倍增。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，許多業(yè)務(wù)員在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色往往未能做及時(shí)轉(zhuǎn)變——雖然自己的職務(wù)銷售經(jīng)理，卻還干著業(yè)務(wù)員干的事情。銷售經(jīng)理的大部分時(shí)間還是用于跑客戶、簽單上面，其依然扮演著簽單高手的角色，而忽略了對(duì)業(yè)務(wù)員的管理、指導(dǎo)、激勵(lì)和控制。結(jié)果呢，其往往由“親自干”最后走向“獨(dú)自干”，既“不放手”更“不放心”。由于銷售經(jīng)理的精力和時(shí)間有限，他在疲于奔命的同時(shí)，就再也沒(méi)有精力去指導(dǎo)、激勵(lì)自己的下屬，從而使企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)提升缺乏后勁；另一方面，銷售經(jīng)理也往往心有余而力不足，個(gè)人容易停滯不前，發(fā)展也受到限制。在上述角色錯(cuò)位的情況下，業(yè)務(wù)員只能從事程序性的工作，業(yè)務(wù)員的士氣很容易走向低落。其實(shí)，銷售經(jīng)理的價(jià)值不在于簽了多少單，而在于培養(yǎng)出了多少能簽單的高手，在于是否打造了一支能征善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。

2、銷售隊(duì)伍的心態(tài)調(diào)整與能力提升

影響業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)的自身因素主要是業(yè)務(wù)員的心態(tài)和能力。銷售工作是一項(xiàng)挫折感較強(qiáng)的工作，來(lái)自市場(chǎng)、客戶、上級(jí)、同事等外部因素都會(huì)影響到業(yè)務(wù)員的心態(tài)，而業(yè)務(wù)員的心態(tài)又直接影響到其能力的發(fā)揮。

通常，我們可以將業(yè)務(wù)員分為I、II、III、IV四類：I類業(yè)務(wù)員有沖勁，但是能力不足，可以通過(guò)加強(qiáng)輔導(dǎo)和訓(xùn)練，提升銷售能力；II類業(yè)務(wù)員既有能力又有沖勁，是超級(jí)業(yè)務(wù)員，各企業(yè)應(yīng)提升此類業(yè)務(wù)員在銷售團(tuán)隊(duì)中的比例；III類業(yè)務(wù)員能力有余而沖勁不足，屬于“出工不出力”的一類，應(yīng)努力協(xié)助業(yè)務(wù)員調(diào)整心態(tài)，激發(fā)其將潛能釋放出來(lái)；IV類業(yè)務(wù)員既沒(méi)有能力又沒(méi)有沖勁，應(yīng)及時(shí)、果斷地予以淘汰。

3、銷售表單、報(bào)告未能善加運(yùn)用

為了加強(qiáng)銷售行動(dòng)追蹤，很多企業(yè)設(shè)計(jì)了各種表格、表單，并要求業(yè)務(wù)員填寫(xiě)。關(guān)于表單、報(bào)告的運(yùn)用，重點(diǎn)看2個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)員是否堅(jiān)持認(rèn)真、實(shí)事求是填寫(xiě)？二是銷售表單提供的資訊是否得到銷售經(jīng)理的正確運(yùn)用，并作為銷售經(jīng)理進(jìn)行追蹤和決策的參考？

僅僅通過(guò)表格、表單、報(bào)告來(lái)追蹤業(yè)務(wù)員的行動(dòng)是不夠的，銷售經(jīng)理還需要與業(yè)務(wù)員進(jìn)行面對(duì)面的溝通，以了解業(yè)務(wù)員的思想變化及業(yè)績(jī)未能達(dá)成的深層次原因，以便于采取解決問(wèn)題的正確措施。

4、銷售隊(duì)伍的管理、控制效果不理想

銷售經(jīng)理應(yīng)該通過(guò)各種方式和工具來(lái)實(shí)施有效的過(guò)程管理。如果銷售經(jīng)理只通過(guò)電話來(lái)追蹤、了解業(yè)務(wù)員的行蹤，可能只能解決“出勤不出工”問(wèn)題，而不能有效解決“出工不出力”、“出力不出活”問(wèn)題。

三、銷售團(tuán)隊(duì)的有效管理

1、 加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。

許多銷售經(jīng)理不注意團(tuán)隊(duì)建設(shè)與企業(yè)文化的關(guān)系。實(shí)際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團(tuán)隊(duì)，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化。

企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)榮枯互為因果。團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)該能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互信任，相互支援，同舟共濟(jì)，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經(jīng)理應(yīng)有效利用銷售績(jī)效評(píng)估會(huì)來(lái)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，全體業(yè)務(wù)員都可為某位業(yè)務(wù)員的客戶集體會(huì)診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業(yè)務(wù)員不再是單打獨(dú)門、各自為戰(zhàn)，而是背靠著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的支持。

2、重新定位銷售經(jīng)理的角色。

銷售經(jīng)理的角色從“超級(jí)業(yè)務(wù)員”回歸為“管理者”是銷售業(yè)績(jī)持續(xù)上升的關(guān)鍵所在。銷售經(jīng)理應(yīng)扮演好銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)和教練的角色，銷售經(jīng)理應(yīng)著重做好以下六項(xiàng)工作:

① 制定業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃；

② 制定業(yè)務(wù)員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；

③ 制定銷售策略與銷售目標(biāo)；

④ 指導(dǎo)、訓(xùn)練、發(fā)展業(yè)務(wù)員；

⑤ 評(píng)估及選擇業(yè)務(wù)員；

⑥ 支持銷售隊(duì)伍。

為了有效解決“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問(wèn)題，可以針對(duì)銷售業(yè)績(jī)不能達(dá)成的問(wèn)題進(jìn)行深入分析，透過(guò)現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性問(wèn)題，從而找出真正的原因所在，并因地、因人、因時(shí)、因事地進(jìn)行診斷并對(duì)癥下藥。該項(xiàng)工作的重點(diǎn)在于正確地設(shè)立目標(biāo)，制定計(jì)劃，制定獎(jiǎng)勵(lì)政策并提供支持和輔導(dǎo)，尤為關(guān)鍵的步驟是追蹤跟進(jìn)，詳情可參閱表7。

3、實(shí)施銷售目標(biāo)管理。

銷售目標(biāo)管理可促使業(yè)務(wù)員進(jìn)行自我管理，加強(qiáng)自我控制，使業(yè)務(wù)員能夠從被動(dòng)、消極轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)、自發(fā)、自主自控。銷售目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)循序漸進(jìn)的原則，利用漸進(jìn)式的目標(biāo)管理系統(tǒng)可以使業(yè)務(wù)員在最少的監(jiān)督之下創(chuàng)造出最佳的銷售業(yè)績(jī)。

所謂漸進(jìn)是指制定一系列連續(xù)的目標(biāo)。比如，每個(gè)季度都要在前一個(gè)季度的基礎(chǔ)上達(dá)到一個(gè)新的目標(biāo)，最后在年末達(dá)到年度最終目標(biāo)。

日常目標(biāo)包括完成銷售額、把費(fèi)用控制在計(jì)劃內(nèi)、增加潛在客戶等。

創(chuàng)造性目標(biāo)就是給業(yè)務(wù)員增加壓力，提高目標(biāo)，促使其最大限度地發(fā)揮自己的潛能。

在制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該設(shè)定兩種目標(biāo)范圍：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)；理想目標(biāo)。

概括而言，在制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮以下問(wèn)題：

① 你想在年底達(dá)成什么樣的成果（年終目標(biāo)）？所有季度目標(biāo)都應(yīng)服從于年終目標(biāo)。

② 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？

③ 你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢(shì)和不足？

④ 如果本期（季度）目標(biāo)未能順利達(dá)成，這對(duì)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)有何影響？

⑤ 在上期（季度）完成的目標(biāo)之中，哪些是漸進(jìn)式的？

⑥ 你是如何取得這些進(jìn)展的？

⑦ 對(duì)于上期（季度）沒(méi)有完成的目標(biāo)，你是否有別的辦法可以彌補(bǔ)？

4、加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

以會(huì)代訓(xùn)、陪同拜訪、聯(lián)合拜訪都是有效的方法。

銷售經(jīng)理應(yīng)盡力與業(yè)務(wù)員進(jìn)行“一對(duì)一”的溝通并提供指導(dǎo)，應(yīng)該針對(duì)業(yè)務(wù)員自身的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合市場(chǎng)和客戶的特點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)員給予輔導(dǎo)，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動(dòng)計(jì)劃。

此外，銷售經(jīng)理還需要進(jìn)行追蹤管理，并定期檢查進(jìn)展情況或制定下一步計(jì)劃。

再者，銷售經(jīng)理也可以陪同業(yè)務(wù)員進(jìn)行聯(lián)合拜訪。在聯(lián)合拜訪過(guò)程中，業(yè)務(wù)員充當(dāng)主角，銷售經(jīng)理則充當(dāng)教練這一配角角色。在聯(lián)合拜訪后，銷售經(jīng)理應(yīng)進(jìn)一步分析、檢查業(yè)務(wù)員在拜訪客戶行動(dòng)中的表現(xiàn)，并指出有待改進(jìn)之處。只有通過(guò)持續(xù)的改善跟進(jìn)循環(huán)，你才能不斷提升銷售團(tuán)隊(duì)的整體銷售能力。

5、士氣提升和能力提升雙管齊下。

應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，設(shè)計(jì)企業(yè)遠(yuǎn)景。

經(jīng)理和業(yè)務(wù)員應(yīng)該保持良好、有效的溝通并制定行之有效的激勵(lì)政策，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神并確保業(yè)務(wù)員保持旺盛的斗志和進(jìn)取心。

銷售經(jīng)理還應(yīng)該注意開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)員的潛能，使業(yè)務(wù)員的能力和業(yè)績(jī)能獲得同步成長(zhǎng)。

6、公正、客觀地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，盡量將考核指標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)化。

比如，可以制定以下目標(biāo)并進(jìn)行考核：

① 銷售目標(biāo)達(dá)成率

② 毛利目標(biāo)達(dá)成率

③ 應(yīng)收帳款回收率

④ 每天平均訪問(wèn)戶數(shù)

⑤ 客戶數(shù)量

⑥ 產(chǎn)品比例；等等。

篇6

1水泥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)狀分析

第一，團(tuán)隊(duì)成員綜合素質(zhì)有待提高。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)水泥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員提出了更高的要求，不僅需要較強(qiáng)的談判技巧、銷售技能和投訴處理技巧，而且需要豐富的水泥知識(shí)、混凝土知識(shí)和財(cái)務(wù)知識(shí)。但目前多數(shù)水泥企業(yè)的營(yíng)銷人員學(xué)歷較低，所具備的知識(shí)和觀念比較陳舊（例如認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)格決定一切，不理解任何產(chǎn)品提供的都是綜合價(jià)值），同時(shí)水泥企業(yè)也缺少有關(guān)水泥、混凝土及財(cái)務(wù)等方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷人員難以出色地勝任本職工作。

第二，營(yíng)銷人員與經(jīng)銷商存在搶單沖突。水泥企業(yè)普遍采取直銷與經(jīng)銷的雙重渠道管理模式，而水泥銷售區(qū)域受到運(yùn)輸半徑的限制，狹小的銷售半徑?jīng)Q定了營(yíng)銷人員和經(jīng)銷商處于同一銷售區(qū)域，因此搶單沖突在所難免。而面臨營(yíng)銷人員與經(jīng)銷商間的搶單沖突，多數(shù)水泥企業(yè)并沒(méi)有采取適宜的管理措施，而簡(jiǎn)單采取“打壓業(yè)務(wù)員、支持經(jīng)銷商”的做法，此種做法雖然不會(huì)造成企業(yè)整體市場(chǎng)份額的丟失，但嚴(yán)重影響了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理水平的提高。

第三，缺乏有效的薪酬激勵(lì)來(lái)激發(fā)營(yíng)銷人員的工作熱情。不少水泥企業(yè)都以結(jié)果為導(dǎo)向，缺乏科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，僅以個(gè)人銷量和回款比例環(huán)比核算。在此種背景下，營(yíng)銷人員容易出現(xiàn)短視行為，采取控制發(fā)貨量以及延長(zhǎng)合同回款時(shí)間等手段來(lái)應(yīng)付績(jī)效考核，不僅會(huì)給對(duì)手造成可乘之機(jī)，也不利于企業(yè)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的統(tǒng)籌管控。

第四，銷售經(jīng)理缺乏團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。不少水泥企業(yè)的銷售經(jīng)理都是從一線業(yè)務(wù)做起，優(yōu)點(diǎn)是熟悉產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的操作，但由于之前并沒(méi)有銷售方面的管理培訓(xùn)，因此缺少銷售團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧。一些銷售經(jīng)理因缺乏團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊(duì)遇到問(wèn)題時(shí)會(huì)驚慌失措，自身也會(huì)因覺(jué)得帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)困難重重而喪失信心。

2新時(shí)期水泥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理方案

2.1選擇適宜的營(yíng)銷策略

買方市場(chǎng)下，傳統(tǒng)營(yíng)銷手段已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)水泥企業(yè)發(fā)展的需求，為此水泥企業(yè)必須實(shí)時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略，制定能夠變現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。具體說(shuō)來(lái)，水泥企業(yè)可以采用的營(yíng)銷策略包括如下幾種（如下表所示）。

2.2建設(shè)學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)營(yíng)銷人員的系統(tǒng)培訓(xùn)

一方面，水泥企業(yè)要積極建設(shè)學(xué)習(xí)型營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。學(xué)者彼得?圣吉研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人智商都不低，均在1.20左右，但是團(tuán)隊(duì)的整體智商卻只有60左右，因此營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的交流和協(xié)作是很重要的，它能夠讓所有成員的創(chuàng)造力得到升華，切實(shí)提升營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力?；诖耍嗥髽I(yè)要組織營(yíng)銷人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，讓營(yíng)銷人員通過(guò)學(xué)習(xí)交流，相互借鑒和分享各自的成功銷售經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，使團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)心靈的溝通，達(dá)到團(tuán)隊(duì)成員共同成長(zhǎng)的目的。

另一方面，水泥企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)營(yíng)銷人員的系統(tǒng)培訓(xùn)。水泥企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷人員培訓(xùn)的重視，在鼓勵(lì)營(yíng)銷人員自我學(xué)習(xí)提高的同時(shí)，也應(yīng)由人力資源部根據(jù)營(yíng)銷人員需求制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，并在每次培訓(xùn)結(jié)束后，通過(guò)測(cè)試檢驗(yàn)及時(shí)評(píng)估效果。具體說(shuō)來(lái)，水泥企業(yè)營(yíng)銷人員的系統(tǒng)培訓(xùn)主要包括如下四個(gè)方面的內(nèi)容：①企業(yè)文化培訓(xùn)，主要融入公司企業(yè)文化，銷售產(chǎn)品及傳導(dǎo)公司文化、企業(yè)價(jià)值觀和產(chǎn)品綜合價(jià)值；②營(yíng)銷理論知識(shí)培訓(xùn)，針對(duì)營(yíng)銷一線人員，主要有公關(guān)禮儀、營(yíng)銷技能、市場(chǎng)調(diào)研等課程，維護(hù)企業(yè)的良好社會(huì)形象，提高營(yíng)銷技巧和業(yè)務(wù)熟練程度；針對(duì)區(qū)域銷售經(jīng)理，主要有品牌宣傳、渠道建設(shè)、應(yīng)收款管理、市場(chǎng)規(guī)劃等課程，提高解決問(wèn)題的能力；針對(duì)中高層管理領(lǐng)導(dǎo)，主要是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、營(yíng)銷管理、品牌管理以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面相關(guān)課程；③理論知識(shí)培訓(xùn)，包括營(yíng)銷專門培訓(xùn)課程以及財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)、水泥、混凝土、應(yīng)收款管理等培訓(xùn)課程；④實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練，包括經(jīng)典案例分析、商業(yè)談判和拓展訓(xùn)練，旨在通過(guò)真槍實(shí)彈的訓(xùn)練來(lái)提高營(yíng)銷人員的銷售能力。

2.3構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度

（1）設(shè)計(jì)合理的KPI。目前不少水泥企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)人員薪酬設(shè)計(jì)的KPI只包括銷量和違約應(yīng)收款，而從市場(chǎng)營(yíng)銷角度而言，能夠體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的指標(biāo)是利潤(rùn)和消費(fèi)者滿意度，并非銷售量?；诖耍嗥髽I(yè)應(yīng)該將利潤(rùn)和客戶滿意度納入到營(yíng)銷人員的KPI中，將企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和營(yíng)銷人員結(jié)合起來(lái)，從而達(dá)到開(kāi)發(fā)和激勵(lì)營(yíng)銷人員的功效。

（2）制定合理的薪酬體系?，F(xiàn)階段不少水泥企業(yè)強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷人員的個(gè)人激勵(lì)而忽視了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)際上營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)效益最大化比營(yíng)銷人員個(gè)人業(yè)績(jī)好更有意義。因此在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候必須考慮到如何使整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)最大化，力求將營(yíng)銷人員個(gè)人收益和團(tuán)隊(duì)收益結(jié)合起來(lái)。比如，可以抽取營(yíng)銷人員個(gè)人收入的10%作為團(tuán)隊(duì)共同分割的收入，然后將團(tuán)隊(duì)共同分割的收入由營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員平均分配；片區(qū)經(jīng)理掛靠片區(qū)50%的績(jī)效工資，這樣做的效果可以鼓勵(lì)營(yíng)銷人員團(tuán)結(jié)合作，迫使管理人員加強(qiáng)區(qū)域管理，提高工作績(jī)效，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

2.4加強(qiáng)渠道沖突的管理

篇7

但是，仍然有不少企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法得到交叉銷售所帶來(lái)的成本下降、顧客忠誠(chéng)提高等種種好處而煩惱不已。其中一個(gè)根本的原因，是許多公司用于改進(jìn)交叉銷售的大量投資往往都被投向基于技術(shù)的解決方案上，如CRM系統(tǒng)、客戶數(shù)據(jù)庫(kù)等。事實(shí)上，它們的這種努力并沒(méi)有收到顯著效果。

波士頓咨詢公司(BCG)的觀點(diǎn)是，能否獲得交叉銷售的驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵在于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否得當(dāng)，以及戰(zhàn)略是否有效。BCG總結(jié)了企業(yè)實(shí)施交叉銷售的三條黃金法則。

交叉推薦與交叉銷售

所謂推薦，就是指公司的不同部門需要識(shí)別各自的優(yōu)質(zhì)客戶，并系統(tǒng)地將他們轉(zhuǎn)移到其他部門。當(dāng)需要把公司的不同產(chǎn)品銷售給同一個(gè)客戶時(shí)，主動(dòng)、及時(shí)的推薦是關(guān)鍵的一步。

為了能夠使不同的部門互相推薦各自的優(yōu)質(zhì)客戶，就必須改變員工的行為模式，使他們?cè)敢獠⑶伊?xí)慣于彼此分享各自的優(yōu)質(zhì)客戶。這聽(tīng)起來(lái)似乎很容易，但具體實(shí)踐中，這一改變并不那么容易實(shí)現(xiàn)。銷售人員會(huì)想：“為什么要那么費(fèi)事呢?那是我的客戶。”一些銀行和保險(xiǎn)公司試圖采用財(cái)務(wù)激勵(lì)手段宋改變員工的這種意識(shí)，但是效果往往并不令人滿意。于是，一些機(jī)構(gòu)開(kāi)始嘗試不同的辦法。

變革現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)。有這樣一個(gè)案例，一家在業(yè)內(nèi)比較著名的全球性金融機(jī)構(gòu)，試圖在它的投資銀行事業(yè)部和財(cái)產(chǎn)保管事業(yè)部之間實(shí)現(xiàn)盡可能多的交叉銷售。對(duì)于這家金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)激勵(lì)手段是很難奏效的，那些拿著高薪的投資銀行客戶代表，很難為了一點(diǎn)兒物質(zhì)激勵(lì)就拱手讓出自己的優(yōu)質(zhì)客戶。所以，這家金融機(jī)構(gòu)決定對(duì)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革：成立了一個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶管理小組，確保投資銀行事業(yè)部向財(cái)產(chǎn)保管事業(yè)部推薦客戶。

當(dāng)然，僅僅進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革還是不夠的，還必須注重“強(qiáng)協(xié)作文化”的培養(yǎng)。這種“強(qiáng)協(xié)作文化”會(huì)向員工灌輸這樣一種觀點(diǎn)：堅(jiān)持不懈地分享優(yōu)質(zhì)客戶將有利于整個(gè)公司的發(fā)展，因此也有利于每一個(gè)員工。這家金融機(jī)構(gòu)通過(guò)推動(dòng)“強(qiáng)協(xié)作文化”，員工的行為模式已經(jīng)發(fā)生了很大改變。目前，在個(gè)人客戶業(yè)務(wù)方面，這家金融機(jī)構(gòu)的工作效率得到了業(yè)界的認(rèn)可，被認(rèn)為是效率最高的金融機(jī)構(gòu)。

實(shí)現(xiàn)多種交易渠道之間的相互推薦。這樣做的出發(fā)點(diǎn)，足要讓客戶獲得一種完整、連續(xù)的體驗(yàn)：客戶可以在一個(gè)交易渠道中開(kāi)始某個(gè)交易，而在另一個(gè)交易渠道中完成這個(gè)交易。只要這些渠道可以共享客戶信息并且完全清楚客戶所采取的交易路徑。

舉例來(lái)說(shuō)，比如一個(gè)在線申請(qǐng)抵押業(yè)務(wù)的顧客突然中斷了申請(qǐng)，盡管他要填的表單還沒(méi)有填完。那么下次當(dāng)他打電話給銀行時(shí)，客戶服務(wù)代表就需要看著電腦屏幕所顯示的那位顧客在線申請(qǐng)的信息，并及時(shí)傳遞給關(guān)系經(jīng)理，由關(guān)系經(jīng)理通過(guò)電話追蹤那位顧客。通過(guò)這樣一種跨交易渠道的協(xié)作，一家商業(yè)銀行使得大約10％的在線抵押服務(wù)瀏覽者成為了線下抵押服務(wù)購(gòu)買者。

開(kāi)展團(tuán)體零售。針對(duì)于組織機(jī)構(gòu)的交叉銷售在許多市場(chǎng)上仍處于起步階段。不過(guò)一些富有開(kāi)拓精神的銀行和保險(xiǎn)公司正在以一種所謂的“團(tuán)體零售”方式開(kāi)展這類交叉銷售。它們與其他一些金融機(jī)構(gòu)、零售機(jī)構(gòu)或者教育團(tuán)體簽訂排他性協(xié)議，要求這些機(jī)構(gòu)的雇員、顧客或者學(xué)生的相關(guān)信息可以彼此共享，或者根據(jù)對(duì)方的要求，山銀行和保險(xiǎn)公司為這些機(jī)構(gòu)及其所掌握的顧客提供服務(wù)，為其開(kāi)發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

“團(tuán)體零售”在金融服務(wù)領(lǐng)域傳播得非常迅速。比如在西班牙，互聯(lián)銀行(Bankiilter)已經(jīng)在一些專業(yè)服務(wù)公司的辦公場(chǎng)所開(kāi)設(shè)了分支機(jī)構(gòu)，為這些專業(yè)服務(wù)公司及其員工提供更加便捷的服務(wù)。這種主動(dòng)出擊的做法極大地提高了互聯(lián)銀行的交叉銷售業(yè)績(jī)，使單位顧客的產(chǎn)品購(gòu)買種類數(shù)由不久前的2．5個(gè)迅速提高到目前的6個(gè)。

也可以通過(guò)訂立合同達(dá)到類似的目的。荷蘭銀行(ABN AMRO)與瑞典LF保險(xiǎn)集團(tuán)簽訂的管理資產(chǎn)的合同中就包括這樣的條款：瑞典LF保險(xiǎn)集團(tuán)要向荷蘭銀行推薦其優(yōu)質(zhì)客戶，荷蘭銀行可以向這些客戶銷售其共同基金產(chǎn)品。

組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交叉銷售

當(dāng)針對(duì)顧客的交叉銷售需要專業(yè)的產(chǎn)品與技術(shù)支持時(shí)，組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的辦法將會(huì)對(duì)推動(dòng)交叉銷售的開(kāi)展十分有效。

有這樣一個(gè)案例。有一家開(kāi)展多項(xiàng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司，最初，它把自己的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)和非壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)組織成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，這兩個(gè)業(yè)務(wù)單元分別有自己的銷售隊(duì)伍。后來(lái)，這家保險(xiǎn)公司改變了業(yè)務(wù)模式，組成了互鎖團(tuán)隊(duì)(interlock team)。在互鎖團(tuán)隊(duì)中，壽險(xiǎn)銷售員與非壽險(xiǎn)銷售員在一起開(kāi)展工作，每個(gè)顧客的文件被分配給一個(gè)單獨(dú)的互鎖團(tuán)隊(duì)。這家保險(xiǎn)公司開(kāi)始把顧客關(guān)系以及基于顧客關(guān)系所開(kāi)展的交叉銷售作為目標(biāo)。而在過(guò)去，不管是壽險(xiǎn)銷售員還是非壽險(xiǎn)銷售員，在這―方面的努力都是十分有限的。不僅如此，這家保險(xiǎn)公司還將它的這一目標(biāo)與激勵(lì)政策緊緊捆綁在‘起，銷售人員只要完成年度目標(biāo)75％的分項(xiàng)日標(biāo)，就可以獲得年終紅利，最高為基本工資的20倍。事實(shí)上，這家保險(xiǎn)公司的這些努力為其帶來(lái)了前所未有的交叉銷售業(yè)績(jī)。

篇8

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是參與和共贏。團(tuán)隊(duì)的參與特征體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目協(xié)作上，團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員都能沒(méi)有任何顧忌的發(fā)表自己的意見(jiàn)，在一種和諧的氛圍中，共同研究解決問(wèn)題的方案，依據(jù)方案完成項(xiàng)目的銷售工作。團(tuán)隊(duì)的共贏體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員都能夠在其他成員的協(xié)助下快速成長(zhǎng)，并且能取得更好的銷售業(yè)績(jī)，從而獲得滿意的經(jīng)濟(jì)收入。

(二) 銷售團(tuán)隊(duì)定位與總體目標(biāo)

銷售團(tuán)隊(duì)要有團(tuán)隊(duì)定位及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)定位視團(tuán)隊(duì)成員的能力而有所不同，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)依據(jù)團(tuán)隊(duì)定位的差異可進(jìn)行一定調(diào)整。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃

1、建立團(tuán)隊(duì)文化的幾點(diǎn)要素

(1)成就的認(rèn)同。

(2)互相協(xié)作，不推諉，不抱怨。

(3)有共同地切實(shí)可行的業(yè)務(wù)目標(biāo)和實(shí)行路線。

(4)競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)以及團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

2、建立共同目標(biāo)觀念

(1)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員必須相信，當(dāng)公司獲利時(shí)，他們也會(huì)得利。他們必須相信，當(dāng)區(qū)域的運(yùn)作順利時(shí)，他們也是贏家。

(2)安排有贏家的善意競(jìng)爭(zhēng)，但如果達(dá)成目標(biāo)的話，就不要有犧牲者。

(3)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是健康的，不是特別指明某個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)抗另一個(gè)業(yè)務(wù)員。

(4)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點(diǎn)。

(5)銷售團(tuán)隊(duì)中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。

(三) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對(duì)于銷售提供最基礎(chǔ)的保障。團(tuán)隊(duì)名稱：昆山杰德光環(huán)境集團(tuán)-銷售(龍、虎、豹、狼)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)成員：銷售經(jīng)理和銷售工程師

銷售團(tuán)隊(duì)職責(zé)：主要負(fù)責(zé)聯(lián)系區(qū)域內(nèi)設(shè)計(jì)院、鋼構(gòu)公司、建設(shè)公司以及業(yè)主等客戶，洽談客戶，維護(hù)客戶以及產(chǎn)品推廣工作。

(四)成員職責(zé)

1.銷售經(jīng)理

A職位內(nèi)容

1)不折不扣地完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)制定的銷售拓展目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)要求;

2)在銷售總監(jiān)的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計(jì)劃和月度計(jì)劃，確認(rèn)重點(diǎn)目標(biāo)客戶，并在銷售工程師協(xié)助下完成所有指定目標(biāo)客戶的跟進(jìn)和維護(hù);

3)不斷建立和完善區(qū)域內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，帶領(lǐng)和督促銷售工程師達(dá)到既定銷售目標(biāo);

4)完善區(qū)域內(nèi)重點(diǎn)項(xiàng)目的跟進(jìn)工作，完成大型鋼構(gòu)公司以及重點(diǎn)設(shè)計(jì)院的跟進(jìn)和維護(hù);

5)勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和銷售工程師的工作經(jīng)驗(yàn)加以歸納和提升，向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供可行性建議。

B組織建設(shè)

1)根據(jù)銷售推廣需要，建立并不斷充實(shí)和調(diào)整本區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍，完成銷售工程師的銷售培訓(xùn)，促使銷售工程師在業(yè)務(wù)能力上盡快成長(zhǎng);

2)努力提高本區(qū)域核心客戶的維護(hù)效率，并指導(dǎo)銷售工程師提高本區(qū)域內(nèi)目標(biāo)客戶跟進(jìn)范圍和跟進(jìn)深度;

3)在公司原則的基礎(chǔ)上，公平合理的對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)估和激勵(lì)，努力提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作活力;

4)根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實(shí)地培訓(xùn)銷售工程師人員以提高其銷售技巧;

5)在上級(jí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

2.銷售工程師

A職位內(nèi)容

1)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)目標(biāo)客戶的開(kāi)發(fā)，并完成季度及年度銷售任務(wù);

2)負(fù)責(zé)公司客戶維護(hù)，與客戶保持日常溝通，挖掘客戶需求，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì);

3)配合銷售經(jīng)理完成公司要求的其他工作。

B任職要求

1)大專以上學(xué)歷，至少一年銷售工作經(jīng)驗(yàn)，能力特別突出者可放寬。

2)對(duì)財(cái)富及成就感擁有強(qiáng)烈欲望，并將其轉(zhuǎn)化為積極主動(dòng)的執(zhí)行力。

3)責(zé)任心強(qiáng)，富于工作激情和熱情，勇于面對(duì)壓力，并積極的尋找解決辦法。

4)學(xué)習(xí)及探索能力強(qiáng)，可迅速適應(yīng)全新的行業(yè)領(lǐng)域及業(yè)務(wù)模式，善于捕捉潛在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

銷售團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃二

由于沒(méi)有專業(yè)化的銷售團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃，可以造成各種各樣的問(wèn)題，而且有些問(wèn)題如果不能及時(shí)解決，還會(huì)隨著發(fā)展，變得越來(lái)越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問(wèn)題在相當(dāng)多的公司內(nèi)部，很有典型性：

1. 有計(jì)劃沒(méi)結(jié)果

月初，經(jīng)理讓每個(gè)銷售員做銷售計(jì)劃，但是到了月底，計(jì)劃卻總是不能完成。每個(gè)人都會(huì)講出自己的理由，情況十分復(fù)雜，經(jīng)理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒(méi)有完成計(jì)劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓(xùn)，再做新計(jì)劃。于是，還是沒(méi)有完成。這和沒(méi)有相關(guān)的銷售計(jì)劃和評(píng)估流程有關(guān)。

2. 好經(jīng)驗(yàn)難于廣

許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經(jīng)驗(yàn)，可是大部分人員往往經(jīng)驗(yàn)平平，由于成功的經(jīng)驗(yàn)，難于分享，整體業(yè)績(jī)不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒(méi)有合理的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)分享流程有關(guān)。

3. 銷售管理流程成為發(fā)展的桎梏

有的公司為了避免由于人員流動(dòng)造成的業(yè)務(wù)流失，花費(fèi)巨資購(gòu)買了客戶關(guān)系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫(xiě)信息?？墒且欢螘r(shí)間下來(lái)，不但沒(méi)有任何進(jìn)展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒(méi)有幫上忙，而且制約了銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，這和沒(méi)有配套的重點(diǎn)客戶管理流程有關(guān)。

以上的部分問(wèn)題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會(huì)造成人均效率和生產(chǎn)力降低，業(yè)績(jī)下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)的銷售管理流程，不但可以使沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理，快速成長(zhǎng)，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。

銷售管理流程是什么?

為了把問(wèn)題搞清楚，我們先談?wù)勈裁词卿N售管理流程?對(duì)大多數(shù)銷售經(jīng)理而言，回答這個(gè)問(wèn)題并不簡(jiǎn)單，外企的新經(jīng)理也不例外，記得在一次大區(qū)經(jīng)理會(huì)上，沒(méi)有人能準(zhǔn)確回答這個(gè)問(wèn)題。最后，總經(jīng)理不得不說(shuō)明，“銷售管理流程是幫助銷售經(jīng)理達(dá)到團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)的一系列管理活動(dòng)。”從他的話里面，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨(dú)立的按時(shí)間規(guī)定的操作方法，而是為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而設(shè)定的之間有關(guān)聯(lián)的多個(gè)流程的合理組合。

銷售管理流程的價(jià)值是什么? 既然銷售管理流程服務(wù)于銷售管理，那么銷售管理是什么?我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內(nèi)容，比如，需要領(lǐng)導(dǎo)力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強(qiáng)的特點(diǎn)。

一個(gè)經(jīng)理手下有10來(lái)個(gè)銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時(shí)間花在做業(yè)務(wù)上，因?yàn)楣疽呀?jīng)付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經(jīng)理必須清楚每個(gè)銷售員每天的每時(shí)每刻在做什么。然而現(xiàn)實(shí)情況十分復(fù)雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復(fù)雜性不說(shuō)也知道了。

對(duì)于新的經(jīng)理人來(lái)講，由于經(jīng)驗(yàn)不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對(duì)主要銷售事件的開(kāi)始、進(jìn)展和成交等階段的銷售行為和實(shí)地情況給于指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對(duì)團(tuán)隊(duì)所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)和每人所發(fā)生的主要業(yè)務(wù)事件、處理的時(shí)間和進(jìn)展做出動(dòng)態(tài)管理和決定，沒(méi)有合理的詳細(xì)記錄是一定不行的。必須有報(bào)告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復(fù)雜，報(bào)告的內(nèi)容也就越復(fù)雜。因此銷售管理是銷售行為的過(guò)程管理。

有經(jīng)驗(yàn)的成功銷售管理者，不管內(nèi)外部情況有多復(fù)雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷售目標(biāo)按期完成。但是，他們是公司的管理精英，是公司的少數(shù)，大多數(shù)的經(jīng)理人還處在摸索中，特別是新經(jīng)理，業(yè)績(jī)忽高忽低，非常讓人著急。公司的領(lǐng)導(dǎo)非常希望讓業(yè)績(jī)不好的經(jīng)理能夠快速學(xué)習(xí)成功經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，讓他們和成功的經(jīng)理一樣業(yè)績(jī)出色。但是，先不說(shuō)成功的經(jīng)理是否愿意分享，就是分享了經(jīng)驗(yàn)，新經(jīng)理也未必能快速提高，因?yàn)檎l(shuí)都知道經(jīng)驗(yàn)的取得，不僅需要有效的學(xué)習(xí)，更需要一定的時(shí)間和實(shí)踐，等那些新經(jīng)理們成熟要多久?如果太久，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)又會(huì)怎樣?有什么辦法嗎?

奧運(yùn)冠軍劉翔的訓(xùn)練過(guò)程是很復(fù)雜的，教練把別人奪冠的過(guò)程錄下來(lái)，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個(gè)的細(xì)節(jié)動(dòng)作，比如，前腳落地的角度。這樣，復(fù)雜的過(guò)程就變成簡(jiǎn)單的動(dòng)作，可以逐一練習(xí)突破了。專家們稱這個(gè)分解和復(fù)制成功的過(guò)程為“行為分析法”。特點(diǎn)是將難于馬上學(xué)習(xí)的復(fù)雜經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的簡(jiǎn)單步驟。 成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運(yùn)冠軍的方法，分解管理動(dòng)作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復(fù)制。公司的流程研究專家們，通過(guò)行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經(jīng)驗(yàn)分解為主要的幾個(gè)領(lǐng)域，在對(duì)每個(gè)領(lǐng)域又分解為要做的若干簡(jiǎn)單事件，并且按時(shí)間和內(nèi)容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理按流程反復(fù)做，最終成長(zhǎng)很快，很快目標(biāo)就可以達(dá)到會(huì)八九不離十了。這和不懂?dāng)z影的人用傻瓜相機(jī)有點(diǎn)像。那些已經(jīng)固化在傻瓜相機(jī)的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國(guó)分公司，因?yàn)?，大家用的都是基本一樣的流程——成功?jīng)驗(yàn)的復(fù)制，成功經(jīng)驗(yàn)的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當(dāng)然，業(yè)績(jī)就比較容易提升了。

銷售管理流程的主要內(nèi)容 銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的主要內(nèi)容是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，不管中國(guó)、外國(guó)什么行業(yè)同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標(biāo)還可能會(huì)有：客戶管理目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)目標(biāo)等。因?yàn)?，有的時(shí)候我們不僅要追求短時(shí)間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。借鑒成功公司的銷售管理流程，共分為三個(gè)模塊和十二個(gè)部分。

主要內(nèi)容是這樣的：

1. 首要任務(wù)模塊 ：由4部分組成：1.預(yù)測(cè) 2.計(jì)劃和評(píng)估 3.行動(dòng)評(píng)估 4.區(qū)域評(píng)估。主要目的是管理和檢查與銷售目標(biāo)直接相關(guān)的短期活動(dòng)。

2. 輔導(dǎo)和檢查任務(wù)模塊

主要目的是檢查評(píng)估一段周期內(nèi)，如：一個(gè)月、一個(gè)季度或半年內(nèi)的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產(chǎn)品和服務(wù)評(píng)估 2、現(xiàn)場(chǎng)拜訪指導(dǎo)3、銷售運(yùn)作評(píng)估 4、客戶關(guān)系評(píng)估。

3. 學(xué)習(xí)分享和激勵(lì)任務(wù)模塊：主要目的是確保銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部河銷售團(tuán)隊(duì)之間的經(jīng)驗(yàn)的交流和學(xué)習(xí)提高,是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，短期也是長(zhǎng)期的任務(wù)。也分為4個(gè)部分：1。團(tuán)隊(duì)例會(huì) 2。銷售經(jīng)理會(huì) 3。銷售現(xiàn)場(chǎng)會(huì)4。優(yōu)秀銷售學(xué)校。

那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問(wèn)題的效果呢? 以下就前面提到的問(wèn)題，結(jié)合管理流程與大家分享一下。

銷售管理流程如何解決問(wèn)題?

1. 解決“有計(jì)劃沒(méi)結(jié)果”的問(wèn)題 ?

利用銷售管理流程的模塊1中的“計(jì)劃和評(píng)估”流程，可以解決這個(gè)問(wèn)題。流程規(guī)定：月初，經(jīng)理不是先讓銷售員做計(jì)劃，而是對(duì)銷售員的銷售報(bào)告召開(kāi)一對(duì)一的檢查會(huì)，逐一了解銷售機(jī)會(huì)的進(jìn)展和問(wèn)題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經(jīng)理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時(shí)間。比如：與每個(gè)銷售員每周不少于兩次拜訪。

流程進(jìn)一步規(guī)定，根據(jù)銷售報(bào)告的記錄，評(píng)估月銷售目標(biāo)達(dá)成的可能性，以及不能達(dá)成的補(bǔ)救措施。最終，會(huì)議結(jié)束后，形成了一份雖然簡(jiǎn)單，但是重點(diǎn)突出的月計(jì)劃和評(píng)估報(bào)告。這個(gè)月計(jì)劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經(jīng)理和銷售員一起完成，他們共同對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對(duì)計(jì)劃進(jìn)行檢查和修訂。成功在于細(xì)節(jié)，這樣的管理流程對(duì)保證結(jié)果的達(dá)成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計(jì)劃沒(méi)結(jié)果的發(fā)生。

2. 解決客戶合作預(yù)判的問(wèn)題?

造成上述問(wèn)題的原因很大可能是由于合理精確化的信息錄入要求和銷售管理流程對(duì)銷售員的信息記錄和報(bào)告的要求不一致。銷售經(jīng)理可以應(yīng)用銷售管理流程的模塊二——輔導(dǎo)和檢查中的“客戶關(guān)系評(píng)估”流程，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。流程規(guī)定：作為重點(diǎn)客戶經(jīng)理在不同的時(shí)間間隔要填寫(xiě)、補(bǔ)充和修改的客戶信息的內(nèi)容，而且還規(guī)定銷售經(jīng)理定期對(duì)每個(gè)重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據(jù)，評(píng)估公司與客戶生意機(jī)會(huì)和關(guān)系的進(jìn)展情況，處理問(wèn)題并制定新的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。流程要求銷售人員要在評(píng)估前，針對(duì)重點(diǎn)客戶，做好文件和信息的準(zhǔn)備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請(qǐng)產(chǎn)品經(jīng)理、全國(guó)客戶經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理和地區(qū)負(fù)責(zé)人一同參加。這樣科學(xué)的管理信息，不僅有人不斷加入，檢查和評(píng)估，而且，可在全國(guó)分享，信息越來(lái)越完善，容量也不斷增長(zhǎng)，最終成為了支持業(yè)務(wù)的好工具，而不是絆腳石。

篇9

問(wèn)題就出在一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何組建才能達(dá)到相輔相成的效果呢？

我們就拿一個(gè)最基本的9人銷售團(tuán)隊(duì)為例來(lái)分析如何利用12321法則組建一個(gè)優(yōu)秀的保健品銷售團(tuán)隊(duì)。簡(jiǎn)單說(shuō)12321就是：一個(gè)領(lǐng)頭人，兩個(gè)精英，三個(gè)中流，兩個(gè)培養(yǎng)，一個(gè)機(jī)動(dòng)。

“1”——這個(gè)一是必不可少的，就是一個(gè)領(lǐng)頭人。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)首先是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者，是不可能有良好業(yè)績(jī)和發(fā)展前途的。管理學(xué)界有一個(gè)著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這個(gè)道理人人都明白，可是在挑選這個(gè)領(lǐng)頭人的時(shí)候，不同的管理者對(duì)其要求就千差萬(wàn)別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換5、6個(gè)項(xiàng)目操盤者的原因。其實(shí)對(duì)一個(gè)銷售實(shí)戰(zhàn)管理者來(lái)說(shuō)，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過(guò)程。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。針對(duì)不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個(gè)小隊(duì)伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵(lì)技巧培訓(xùn)能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場(chǎng)統(tǒng)籌策劃能力；產(chǎn)品招商銷售經(jīng)理則要具有對(duì)營(yíng)銷模式的條理分析和指導(dǎo)能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無(wú)可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷模式的異同。因?yàn)椴煌臓I(yíng)銷模式?jīng)Q定了其基礎(chǔ)素質(zhì)，即對(duì)銷售具體操作過(guò)程的認(rèn)識(shí)。

“2”——就是兩個(gè)精英，這是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的保證。基本上一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)分配遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績(jī)。銷售工作精英分子往往具有共同的特點(diǎn)，那就是積極主動(dòng)，善于尋找方法的人。這一點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)基本上沒(méi)有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性，這是一個(gè)很大的誤區(qū)。對(duì)于最一線銷售隊(duì)伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個(gè)銷售精英。如上面提到的社區(qū)主管和招商經(jīng)理。這兩個(gè)崗位一定程度上就是一個(gè)具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國(guó)政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會(huì)主任（村長(zhǎng)）一職，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo)，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個(gè)個(gè)都是業(yè)務(wù)高手，其實(shí)大可不必。如果個(gè)個(gè)都是精英，首先是他們會(huì)互相比拼出現(xiàn)更多拆臺(tái)現(xiàn)象。另外，在員工獎(jiǎng)勵(lì)和提拔上難以公正，造成人心浮動(dòng)。過(guò)大的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力也會(huì)迫使一部分人離開(kāi)，結(jié)果還是只能留下一兩個(gè)精英分子。

“3”——三個(gè)中流。這個(gè)中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績(jī)和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認(rèn)為他們存在沒(méi)有太大的重要性。其實(shí)這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，但他們由于目標(biāo)不明確或缺少正確的激勵(lì)，沒(méi)有充分的發(fā)揮出自己的特長(zhǎng)，但偶爾能夠解決一些棘手問(wèn)題出現(xiàn)業(yè)績(jī)反彈。中流人員在業(yè)績(jī)上獲得企業(yè)重視的機(jī)會(huì)的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動(dòng)態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動(dòng)等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長(zhǎng)期發(fā)展，他們的總體貢獻(xiàn)是精英分子所無(wú)法達(dá)到的。這些人因?yàn)楸黄髽I(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強(qiáng)，任何正負(fù)面情緒往往會(huì)因?yàn)樗麄冊(cè)阡N售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績(jī)的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。

篇10

對(duì)于銷售管理者而言，不僅對(duì)本人的計(jì)劃要銘記在心，對(duì)業(yè)務(wù)人員工作計(jì)劃也要如數(shù)家珍，否則，如何知道業(yè)務(wù)員每天做的是否是計(jì)劃內(nèi)的工作？如何監(jiān)督業(yè)務(wù)員的計(jì)劃落實(shí)？

沒(méi)有計(jì)劃就等于計(jì)劃失敗，計(jì)劃是整個(gè)銷售活動(dòng)開(kāi)展的關(guān)鍵鏈，因此，制定計(jì)劃和指導(dǎo)計(jì)劃執(zhí)行是銷售管理者首要的職能和必備的能力。

一、銷售計(jì)劃制定的原則

銷售計(jì)劃的制定應(yīng)遵循兩個(gè)原則：既要滿足企業(yè)的銷量及費(fèi)用要求，又要滿足銷售團(tuán)隊(duì)能夠?qū)嶋H達(dá)成。銷售計(jì)劃應(yīng)先由銷售團(tuán)隊(duì)自下而上，根據(jù)市場(chǎng)需求、市場(chǎng)基礎(chǔ)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等市場(chǎng)指標(biāo)寫(xiě)出銷售計(jì)劃，以保證銷售計(jì)劃的可行性。然后自上而下進(jìn)行層級(jí)過(guò)程監(jiān)控和檢查，提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，沒(méi)有檢查力就沒(méi)有執(zhí)行力。

二、銷售計(jì)劃制定的要求

銷售計(jì)劃執(zhí)行案是一個(gè)需要有清晰目標(biāo)、執(zhí)行策略，執(zhí)行步驟，既完整而又簡(jiǎn)練的執(zhí)行方案，它應(yīng)該包括現(xiàn)狀分析、銷量目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算、銷售區(qū)域、銷售策略、行動(dòng)步驟、達(dá)成時(shí)間、人員安排、過(guò)程控制、結(jié)果評(píng)估、獎(jiǎng)罰制度、合作部門協(xié)調(diào)事宜等事項(xiàng)。

三、銷售計(jì)劃的流程管理

銷售計(jì)劃落實(shí)的流程包括兩個(gè)層面：一是銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的執(zhí)行流程，主要是用來(lái)規(guī)定每個(gè)崗位在執(zhí)行銷售計(jì)劃中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，保證銷售計(jì)劃的有效執(zhí)行。另一方面是銷售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)其他相關(guān)職能部門相互配合的業(yè)務(wù)流程，主要是用來(lái)規(guī)定每個(gè)部門在營(yíng)銷活動(dòng)中承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，保證部門間的合作順暢。

銷售計(jì)劃流程管理的核心是“做正確的事”，明確每個(gè)業(yè)務(wù)人員的責(zé)權(quán)利和KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)），通過(guò)正確有效的策略方法達(dá)到原定的銷售目標(biāo)；而計(jì)劃執(zhí)行的難點(diǎn)，在于過(guò)程管理，其核心是“正確的做事”，是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和任務(wù)的過(guò)程，因此計(jì)劃的制定必須細(xì)化，細(xì)化到每個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)、達(dá)成指標(biāo)的策略方法、承擔(dān)什么職責(zé)、在什么地方、什么時(shí)間，激勵(lì)的制度保障等。

四，銷售計(jì)劃執(zhí)行的激勵(lì)保障制度

為了有效激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)，在執(zhí)行銷售計(jì)劃時(shí)最大化地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，應(yīng)當(dāng)建立績(jī)效考核制度，使銷售計(jì)劃的執(zhí)行和落實(shí)情況同每個(gè)執(zhí)行人的切身利益相關(guān)聯(lián)。并且，要建立各級(jí)定期會(huì)議匯報(bào)、總結(jié)、分析制度，保證計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題能夠及時(shí)地得到總結(jié)和改進(jìn)。同時(shí)要建立定期培訓(xùn)制度，不斷地培訓(xùn)銷售人員執(zhí)行銷售計(jì)劃的專業(yè)技能。

篇11

這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來(lái)的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來(lái)，銷售副總對(duì)銷售人員的考核與激勵(lì)，一直采用的是銷售收入提成制——?jiǎng)傞_(kāi)始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來(lái)為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來(lái)激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。

但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷售副總明顯感覺(jué)到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)題：

營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位；

銷售代表執(zhí)行力越來(lái)越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷商、終端門店、消費(fèi)者；

銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。

于是，他把這些問(wèn)題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽(tīng)銷售人員業(yè)績(jī)?cè)谙陆?，馬上就找來(lái)筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績(jī)效考核工作。

朋友覺(jué)得問(wèn)題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見(jiàn)面，銷售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，您有何高見(jiàn)？

我告訴他這一切的問(wèn)題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問(wèn)題都在第一排，根子全在主席臺(tái)”的俗語(yǔ)來(lái)形象比喻。

有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過(guò)目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來(lái)保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來(lái)保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)成。

當(dāng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷售副總在營(yíng)銷決策時(shí)就必須解決好“有效執(zhí)行”這個(gè)問(wèn)題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來(lái)，銷售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問(wèn)題該怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團(tuán)隊(duì)管理常見(jiàn)的問(wèn)題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來(lái)代替銷售團(tuán)隊(duì)管理

首先，有些營(yíng)銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動(dòng)搖。

而在筆者看來(lái)，營(yíng)銷隊(duì)伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶的“集中營(yíng)”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過(guò)程的檢查與結(jié)果的考核。

所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題要看各個(gè)環(huán)節(jié)有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績(jī)效考核。

我們都知道，績(jī)效管理除了績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)外，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對(duì)銷售人員績(jī)效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。

其次，要清楚地認(rèn)識(shí)到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標(biāo)管理都沒(méi)有厘清的情況下，就開(kāi)始急匆匆地推行績(jī)效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不明確，我們還考核什么？

又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過(guò)考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯(cuò)誤，要清楚組織管理的問(wèn)題是要先于績(jī)效考核的。

對(duì)考核的問(wèn)題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽(tīng)銷售人員的績(jī)效不好，馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問(wèn)題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問(wèn)題，不是面對(duì)現(xiàn)狀、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。公司的老板顯然對(duì)這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重視。那么，如何解決老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？

沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。所以，在面對(duì)考核問(wèn)題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：

組長(zhǎng)——老板；

執(zhí)行組長(zhǎng)——人力資源管理負(fù)責(zé)人；

成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。

同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。

值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開(kāi)展計(jì)劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。

一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：

組織問(wèn)題調(diào)研與分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、訪問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷商、幾個(gè)典型的銷售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線的現(xiàn)場(chǎng)；

召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃；

設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明；

通過(guò)項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；

由人力資源部門牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)部門確定激勵(lì)措施；