時(shí)間：2023-02-06 21:39:54
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任何企業(yè)都希望自己定的目標(biāo)是個(gè)好目標(biāo)，能充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源獲得最好的發(fā)展，但是在如何得到一個(gè)“好目標(biāo)”上，企業(yè)經(jīng)常犯各種各樣的錯(cuò)誤：
第一、最常見的問題是，老板把自己的目標(biāo)當(dāng)成是企業(yè)的目標(biāo)。
很多企業(yè)不是沒目標(biāo)，他們都覺得自己有目標(biāo)。問題是：這個(gè)目標(biāo)是老板的目標(biāo)，而不是企業(yè)的目標(biāo)，很多老板把自己的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)搞混了，老板的目標(biāo)是與個(gè)人的理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業(yè)規(guī)模越大越好，于是不計(jì)成本地兼并、擴(kuò)張，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常危險(xiǎn)的。
第二、目標(biāo)總是變來變?nèi)ァ?/p>
我曾聽到有人很形象地比喻他們老板的目標(biāo)，“我們老板的目標(biāo)是一個(gè)移動(dòng)靶，他給了我一個(gè)目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個(gè)地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)?！庇行┙?jīng)理還說，“現(xiàn)在不僅是移動(dòng)靶， 簡直是飛靶，我們根本不知道下一步它會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個(gè)拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老板的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打?！?/p>
第三、目標(biāo)十分模糊。
最常見的情況是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。比如，企業(yè)談得最多的就是明年的銷售額在增長到5000萬還是5個(gè)億、利潤要達(dá)到多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費(fèi)用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓(xùn)來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標(biāo)完全是一種口號(hào)式的目標(biāo)，沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。
另外一種情況就是只注重定量的目標(biāo)，定性的目標(biāo)卻很模糊。 要特別強(qiáng)調(diào)定性的目標(biāo)
在企業(yè)里面，大家關(guān)注最多的是定量目標(biāo)。我在給企業(yè)做咨詢的時(shí)候，安排他們制定一個(gè)定性的目標(biāo)、一個(gè)定量的目標(biāo)，定量目標(biāo)大家一般都能寫得不錯(cuò)，但定性的目標(biāo)呢，大部分寫不好。
營銷部門可以定銷量，生產(chǎn)部門可以定產(chǎn)量，但對(duì)于行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源這些部門，不知道如何定目標(biāo)，結(jié)果營銷部門經(jīng)常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們的后腿，到年終總結(jié)的時(shí)候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說不清。
即使在定量目標(biāo)定得比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、費(fèi)用等這些定量目標(biāo)，而像營銷管理水平的提高、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、營銷培訓(xùn)體系建設(shè)等等定性目標(biāo)，基本沒定過。
為什么一定要有這類定性目標(biāo)，因?yàn)槿绻N售經(jīng)理只是為了完成一個(gè)所謂的定量目標(biāo)，他有可能會(huì)透支公司的所有資源來完成。公司給他定了一個(gè)7000萬的銷售額目標(biāo)，為了拿到獎(jiǎng)金，他也許不會(huì)管要透支公司多少的資源，比如人員加班加點(diǎn)、對(duì)大客戶竭澤而漁，結(jié)果可能是：今年大家沒有時(shí)間接受培訓(xùn)，明年可能他能力就差了；今年只顧沖銷量，營銷管理也顧不上標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，結(jié)果幾個(gè)重要員工離職就可能造成一大片市場(chǎng)的丟失……。很多老板意識(shí)不到這種透支資源的后果，以為任務(wù)完成了今天就萬事大吉。
實(shí)際上，通過不斷地實(shí)踐，企業(yè)會(huì)慢慢總結(jié)出制定定性目標(biāo)的方法。
例如，人事部制定如下目標(biāo):
6月10日之前，為了符合公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會(huì);面試應(yīng)聘人員;制訂出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。
這個(gè)目標(biāo)雖然是定性，但基本上符合了SMART的原則，是一個(gè)好目標(biāo)。 制定目標(biāo)的七個(gè)步驟
第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。
第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。
第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。
這前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。
第四步，確認(rèn)可能碰到的問題，以及完成目標(biāo)所需的資源。
當(dāng)上司給我們確定目標(biāo)的時(shí)候，我作為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，我應(yīng)該提出，完成這些目標(biāo)，我會(huì)遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。
為什么很多公司年終總結(jié)的時(shí)候容易扯皮？老板說你沒完成目標(biāo)就沒有獎(jiǎng)金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預(yù)算說好1500萬，你最后批款的時(shí)候，只拔了750萬，完成7000萬的目標(biāo)，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務(wù)當(dāng)然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。
目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。但每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要有一個(gè)過程，需要很多資源和條件，所以談目標(biāo)，一定要談條件約束。什么樣的條件達(dá)成什么樣的目標(biāo)，如果事先不約束條件，大家來談這個(gè)目標(biāo)根本就沒有意義。
第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。
現(xiàn)在很多老板定目標(biāo)的時(shí)候，只管描繪美好的大餅，而不考慮人的能力能不能達(dá)到。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，有可能保持原來的200萬，他的能力都需要有個(gè)很大的提高，更別說去增加目標(biāo)了。如果目標(biāo)是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標(biāo)是不一樣的，或者是提前培訓(xùn)，提高他的技能，或者可能就得換人了。
我認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)的老總，年初的時(shí)候他跟人力資源部的經(jīng)理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項(xiàng)工作作為人力資源部的目標(biāo)，寫到2002年度的工作計(jì)劃中去。結(jié)果呢，到四、五月份的時(shí)候，出問題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒有這個(gè)能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還是不滿意……，現(xiàn)在都6月份了，考核制度的影子還沒有呢，各級(jí)經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個(gè)作為依據(jù)，來給下邊進(jìn)行考核呢！這時(shí)開始找專家了，找專家也得有一個(gè)周期啊，一來二去又拖過去幾個(gè)月，這目標(biāo)肯定是達(dá)不成了。
所以，在開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，必須考慮到，要完成這個(gè)目標(biāo)，需要什么樣的知識(shí)技能。
另外，授權(quán)也非常重要。目標(biāo)管理有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等老板的指示，那就不叫目標(biāo)管理了。
比如說公司今年打算招聘500個(gè)新員工，這是人力資源部的一個(gè)目標(biāo)，但招聘涉及到要參加招聘會(huì)，需要老總批，招聘要登廣告，這也需要老總批，件件事情都需要批。最后，招來的這些人，怎樣進(jìn)入崗位，開始工作，還需要與老板與各部門討論批準(zhǔn)……層層、事事都需要請(qǐng)示，老板覺著累，下面的人也覺著累，事情也沒辦好。
如果企業(yè)不做好授權(quán)的工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。
第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。
有個(gè)公司想開拓華東市場(chǎng)，設(shè)立了一個(gè)大的華東區(qū)，下面要設(shè)五個(gè)辦事處，任務(wù)是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標(biāo)。然而，都到年中了，五個(gè)辦事處，才到了三個(gè)經(jīng)理，還有很多的業(yè)務(wù)人員和銷售人員都沒到，而且這三個(gè)辦事處的主任也是剛到。也就是說，人事部門根本就沒有及時(shí)為他們招到人，銷售經(jīng)理很生氣，就找人力資源部：你看這都到年中了，你讓我怎么完成目標(biāo)？
這個(gè)事情應(yīng)該說是人力資源部的責(zé)任，但人力資源部的經(jīng)理一句話就擋回去了：我們確實(shí)想把事情做好，但我們只有兩個(gè)人，老板不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設(shè)定了目標(biāo)，但我們沒有考慮到人力資源部只有兩個(gè)人，人手不夠。
所以，在這里我們有必要強(qiáng)調(diào)一個(gè)內(nèi)部客戶的概念。我們都知道要向供應(yīng)商事先定貨，供應(yīng)商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話。人員招聘要找人力資源部，財(cái)務(wù)結(jié)算要找財(cái)務(wù)部，產(chǎn)品銷售可能還要涉及到市場(chǎng)部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標(biāo)才能完成。
要解決這個(gè)問題，就要在制定目標(biāo)的時(shí)候，通過目標(biāo)對(duì)話的方式，使大家了解互相的需求，關(guān)鍵是要雙方互相訂貨。所以企業(yè)應(yīng)該把年末制定目標(biāo)的會(huì)議，變成一個(gè)內(nèi)部訂貨會(huì)。
第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。
公司把年度計(jì)劃往下分解的時(shí)候，起碼是嚴(yán)肅的，是要開會(huì)，做正式傳達(dá)的。但問題是，很多老總以為把目標(biāo)分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標(biāo)領(lǐng)回來之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標(biāo)呢？
一、有些人認(rèn)為沒有必要分解，每周靠例會(huì)給下面的人布置工作。
二、認(rèn)為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標(biāo)管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，到時(shí)候做得一蹋糊涂，還是自己來收拾爛攤子。
在這個(gè)地方，我覺得要澄清幾個(gè)問題。
1、確實(shí)有一些工作不宜進(jìn)行目標(biāo)分解。企業(yè)里確實(shí)有一些重復(fù)性的、事務(wù)性的工作是不必進(jìn)行目標(biāo)分解的，如打字員就是每天按上級(jí)指令把工作保質(zhì)保量地完成。
2、遵循80/20法則。目標(biāo)管理就是抓重點(diǎn)，就是抓那個(gè)能給我們帶來80%價(jià)值的那個(gè)20%的工作。
以全面貫徹教育方針，全面實(shí)施素質(zhì)教育，不斷提高管理水平和教育教學(xué)質(zhì)量;培養(yǎng)學(xué)生德、智、體、美、勞全面發(fā)展，提高辦學(xué)效益為學(xué)?？偰繕?biāo)，圍繞總目標(biāo)，按系統(tǒng)原理整體推進(jìn)，遵循均衡性、公平性、激勵(lì)性原理，引進(jìn)約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。將總目標(biāo)逐級(jí)分解到各個(gè)部門和崗位，做到人人有目標(biāo)、事事有目標(biāo)、用目標(biāo)達(dá)成度來評(píng)價(jià)每個(gè)部門和教職工的貢獻(xiàn)，并把目標(biāo)管理評(píng)價(jià)結(jié)果作為教職工評(píng)優(yōu)、晉級(jí)、獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)。從而增強(qiáng)教職工的責(zé)任感和成就感，充分調(diào)動(dòng)教職工工作積極性，確保學(xué)?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、目標(biāo)管理指標(biāo)體系集權(quán)值
（一）多崗人員（即有教學(xué)崗位又有非教學(xué)崗位）
指標(biāo)師德出勤教學(xué)
常規(guī)工作
質(zhì)量指導(dǎo)學(xué)生競(jìng)賽教研
教改臨時(shí)
工作控流合計(jì)
權(quán)值分10101530101555100
說明：工作質(zhì)量包括教學(xué)質(zhì)量和非教學(xué)崗位（兼）的工作質(zhì)量。
（二）單崗人員（只有非教學(xué)崗位）
指標(biāo)師德出勤工作質(zhì)量工作成果臨時(shí)工作合計(jì)
權(quán)值分101050155100
三、評(píng)價(jià)辦法
在校長的領(lǐng)導(dǎo)下，采用形成性評(píng)價(jià)和終結(jié)性評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)和定量評(píng)價(jià)，各職能部門評(píng)價(jià)和校長評(píng)價(jià)，學(xué)校自身評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。校長負(fù)責(zé)校務(wù)會(huì)成員的非教學(xué)崗位工作質(zhì)量以及教職工師德規(guī)范的評(píng)價(jià)，各處室負(fù)責(zé)所所屬崗位的評(píng)價(jià)，最后由校務(wù)會(huì)組織人員計(jì)算目標(biāo)管理得分。為保證評(píng)價(jià)信度和效度，采取如下措施：
1、建立目標(biāo)管理評(píng)價(jià)隊(duì)伍，將學(xué)校個(gè)崗位工作目標(biāo)達(dá)成度情況的評(píng)價(jià)任務(wù)分配到人。
2、對(duì)評(píng)價(jià)人的評(píng)價(jià)工作實(shí)行目標(biāo)管理。
3、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)采取周小結(jié)一次，月總結(jié)一次，學(xué)期結(jié)束進(jìn)行一次階段性評(píng)價(jià)，學(xué)年結(jié)束進(jìn)行一次終結(jié)性評(píng)價(jià)。
四、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)合分辦法
1、逐崗計(jì)算目標(biāo)管理評(píng)價(jià)分。
2、逐人計(jì)算目標(biāo)管理綜合得分。
(1)有教學(xué)崗位（包括只有教學(xué)崗學(xué)合同時(shí)兼有教學(xué)和非教學(xué)崗位）的個(gè)人；
X=師德評(píng)價(jià)得分+出勤分+教學(xué)常規(guī)分+工作質(zhì)量分+師生競(jìng)賽分+教研成果分+臨時(shí)工作分（其工作質(zhì)量包括教學(xué)質(zhì)量和非教學(xué)質(zhì)量崗位工作質(zhì)量分）
（2）沒有教學(xué)崗位（只有非教學(xué)崗位）的個(gè)人。
X=師德評(píng)價(jià)分+出勤分+工作質(zhì)量分+工作成果分+臨時(shí)工作分
3、工作質(zhì)量評(píng)價(jià)辦法
（1）教學(xué)質(zhì)量評(píng)價(jià)辦法按《瀏陽市質(zhì)量評(píng)價(jià)方案》進(jìn)行。
（2）非教學(xué)崗位工作質(zhì)量評(píng)價(jià)辦法按鎮(zhèn)頭中學(xué)非教學(xué)崗位工作目標(biāo)評(píng)價(jià)細(xì)則進(jìn)行。校長非教學(xué)崗位工作質(zhì)量評(píng)價(jià)辦法以校務(wù)會(huì)成員非教學(xué)崗位工作質(zhì)量分的平均值為準(zhǔn)。
（3）多崗人員（同時(shí)兼有二個(gè)或二個(gè)以上崗位）的工作質(zhì)量分：
酒店是以有形的空間、設(shè)備、物品和無形的服務(wù)，為人們提供吃住行游購?qiáng)实榷喾N產(chǎn)品和服務(wù)的綜合性的服務(wù)企業(yè)。中國酒店業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，各種頂尖的技術(shù)和裝修材料都用上了，但是基本上風(fēng)格大同小異。酒店要突現(xiàn)自己的個(gè)性，實(shí)現(xiàn)酒店的品牌效應(yīng)和長期的盈利，加強(qiáng)管理，減員增效，控制成本，增加銷售是大多數(shù)酒店提高業(yè)績采取的辦法。有沒有一種管理系統(tǒng)能將這些辦法整合起來，避免單一辦法的弊端，全面提高酒店的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)酒店的目標(biāo)呢？實(shí)施目標(biāo)管理是一種整合管理系統(tǒng)，其目的就是使員工做事時(shí)有意義感、選擇感、能力感和進(jìn)步感，這些感受使員工能夠在各種管理控制系統(tǒng)的約束下最大限度地發(fā)揮自己的能力和才能，善待酒店的客人，如能將目標(biāo)管理認(rèn)真、有效地實(shí)施下去，不僅能提高酒店的業(yè)績，而且會(huì)鼓舞員工士氣，并逐漸在酒店內(nèi)形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。
一、目標(biāo)管理的含義及特點(diǎn)
目標(biāo)管理是一種全面提高業(yè)績的管理體系，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施組織管理任務(wù)的過程。從形式上看，目標(biāo)管理是一種程序和過程。目標(biāo)管理的實(shí)施一般可分為目標(biāo)設(shè)立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。
二、酒店目標(biāo)的設(shè)定
目標(biāo)在酒店管理中的主導(dǎo)作用表現(xiàn)在，目標(biāo)決定著酒店管理的方向，它是激發(fā)管理者和被管理者的內(nèi)在動(dòng)力，是評(píng)價(jià)和考核工作成效的基本尺度。因此確定目標(biāo)是開展目標(biāo)管理的起點(diǎn)，目標(biāo)確定得準(zhǔn)確與否，直接制約著目標(biāo)管理的全過程，所以首先要將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，將目標(biāo)區(qū)分責(zé)任，賦予明確的標(biāo)準(zhǔn)，即每個(gè)分目標(biāo)在總目標(biāo)中的地位，并根據(jù)不同客觀條件靈活調(diào)節(jié)，使目標(biāo)的先進(jìn)性和可行性相統(tǒng)一，達(dá)到“跳一跳夠得到”的激勵(lì)作用。
目標(biāo)的設(shè)定通常由酒店的高層管理者來完成，然而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體方案和措施要通過中層管理者提出，并通過全員努力完成。因此，可以說大的目標(biāo)是由上而下傳達(dá)的，小的目標(biāo)（方案和措施）是由下而上匯報(bào)，酒店在確立了自己的總體發(fā)展方向、中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)以后，應(yīng)首先通過各種溝通渠道向全體員工傳達(dá)。目標(biāo)的溝通傳達(dá)過程也是一次對(duì)全體員工的激勵(lì)和鼓舞過程，讓全體員工了解酒店的各層次目標(biāo)，并認(rèn)同這些目標(biāo)，有利于激發(fā)全體員工朝著相同的目標(biāo)去努力，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力。
三、酒店目標(biāo)的分解
在總體目標(biāo)確立之后，關(guān)鍵的問題在于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作計(jì)劃性。由于總體目標(biāo)具有可解性，既可以分解到每個(gè)部門、每個(gè)崗位，又可以分解為各個(gè)時(shí)期、各個(gè)階段。在實(shí)踐中，如果只是提出酒店的總體目標(biāo)，而不將總目標(biāo)分解到各個(gè)部門、各個(gè)崗位，這個(gè)目標(biāo)就毫無意義，成為空中樓閣，每個(gè)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)如果不提出大體時(shí)間和階段性要求，也可能會(huì)使總體目標(biāo)落空。這一點(diǎn)對(duì)于酒店管理來說十分重要。因此在管理酒店的工作中，非常強(qiáng)調(diào)總目標(biāo)的層層分解和時(shí)間規(guī)定，要根據(jù)實(shí)際情況搞好分解結(jié)合，進(jìn)行定位定量。如果目標(biāo)管理使用差不多、基本上、大概等模棱兩可的語言，就難以進(jìn)行目標(biāo)的論證控制與效益考評(píng)，因此就要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化和定性相結(jié)合的辦法，能量化的全部量化（如營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用、毛利率等），不能量化的要定化（如顧客滿意率、服務(wù)態(tài)度等），定性模糊的要可考、可測(cè)（如業(yè)務(wù)技能、出勤率等），確定各部門、各崗位的工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，在年初與各部門簽定目標(biāo)管理責(zé)任書，把酒店的總目標(biāo)縱向逐級(jí)分解到部門、班組，最終使目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人，做到目標(biāo)分解不斷線，無缺口，達(dá)到級(jí)級(jí)有責(zé)任，人人有目標(biāo)；使每個(gè)部門、每個(gè)崗位都振作起來，既知道本部門、本崗位所做的工作在總目標(biāo)中的地位，又了解各部門、各崗位的相互協(xié)調(diào)，從而為自覺實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而努力。
四、酒店目標(biāo)的控制
總目標(biāo)確定了，各部門、各崗位的任務(wù)也分解了，緊接著就是各個(gè)具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的檢查、監(jiān)督和評(píng)價(jià)。在對(duì)具體目標(biāo)進(jìn)行檢查、監(jiān)督和評(píng)價(jià)時(shí)，一定要聯(lián)系到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)這個(gè)高度來認(rèn)識(shí)，不能降低標(biāo)準(zhǔn)。比如要做出餐飲業(yè)中的某道名菜，這道菜的腌制、烹飪、調(diào)料等方面都要從品牌的高度嚴(yán)格要求，而作為原材料的采購部門來說，能不能按照這道名菜對(duì)原材料的要求采購到正宗的優(yōu)質(zhì)的原材料，這一點(diǎn)就相當(dāng)重要，因此，我們不能孤立地評(píng)價(jià)某個(gè)部門和崗位的具體目標(biāo)，要從總目標(biāo)的高度，全面地綜合地評(píng)價(jià)具體目標(biāo)，有這個(gè)意識(shí)，才能把目標(biāo)觀念貫徹到酒店的全部工作中去。
其實(shí)說到底，目標(biāo)管理是以人為中心的管理，只要把人的管理抓好了，也就為抓好其他方面的工作創(chuàng)造了先決條件。所以在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，必須把管理的重點(diǎn)放在發(fā)揮每位員工的積極性、創(chuàng)造性上，為此，一是要抓培訓(xùn)教育，通過思想和業(yè)務(wù)技能的提高，解決工作主動(dòng)性的問題，解決會(huì)干的問題；二是要抓協(xié)調(diào)，消除干擾。圍繞各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)施，對(duì)每個(gè)部門每個(gè)班組和個(gè)人之間遇到的各種矛盾和問題，及時(shí)解決、幫助協(xié)調(diào)；三是要抓檢查，在日常管理中，將員工自查、部門管理者嚴(yán)查、部門之間互查和酒店領(lǐng)導(dǎo)巡查相結(jié)合，通過“四級(jí)檢查”，督促各部門按照既定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法開展工作，及時(shí)掌握目標(biāo)運(yùn)行動(dòng)態(tài)、完成情況，通過檢查督促和信息反饋?zhàn)?zhǔn)帶有普遍性的問題。另外，目標(biāo)管理追求的是整體效益，要求個(gè)人目標(biāo)服從組織目標(biāo)，而組織目標(biāo)又以個(gè)人目標(biāo)為基礎(chǔ)，因此要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的系統(tǒng)性，把整個(gè)目標(biāo)分解成單個(gè)目標(biāo)單位，使單個(gè)目標(biāo)相互聯(lián)系，作為整體目標(biāo)的一部分，克服老總管全局、經(jīng)理管自己的現(xiàn)象，打造人人以目標(biāo)為中心的理念，相互協(xié)調(diào)地工作。共同的目標(biāo)、共同的榮譽(yù)、共同的利益使大家既種好責(zé)任田，又積極配合，從根本上解決推諉、扯皮的問題。
五、酒店目標(biāo)的考評(píng)
考評(píng)是目標(biāo)運(yùn)行的最后一個(gè)階段，也是難點(diǎn)和熱點(diǎn)，它關(guān)系到整個(gè)酒店的凝聚力和向心力。為了使考評(píng)更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對(duì)崗位工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)酒店的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，將考評(píng)內(nèi)容分為“重要任務(wù)”考評(píng)、“日常工作”考評(píng)和“工作態(tài)度”考評(píng)三個(gè)方面。重要任務(wù)是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，如營銷部的銷售業(yè)績、餐飲部的綜合毛利率等；日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評(píng)，它具有考評(píng)工作過程的性質(zhì)；工作態(tài)度的考評(píng)可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等，對(duì)于不同崗位的考評(píng)有不同的側(cè)重，如工作熱情是服務(wù)人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。考評(píng)目標(biāo)是管理周期的終點(diǎn)，又是另一個(gè)管理周期的起點(diǎn)，需要周密計(jì)劃、科學(xué)實(shí)施。采取標(biāo)準(zhǔn)、辦法、結(jié)果“三透明”。實(shí)行員工參與互相監(jiān)督的機(jī)制，以精神獎(jiǎng)勵(lì)為重點(diǎn)，與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，其中包括組織考評(píng)與自我考評(píng)相結(jié)合，組織考評(píng)是考評(píng)的最高形式，而自我考評(píng)是自我管理的體現(xiàn)。針對(duì)本部門工作的特點(diǎn)，建立自我考評(píng)機(jī)制，設(shè)置目標(biāo)管理成果考評(píng)登記本，填寫平時(shí)工作情況、工作成績、工作失誤，作為組織考評(píng)的依據(jù)。充分發(fā)揮自我激勵(lì)作用，使工作自覺性和內(nèi)在動(dòng)力得到最大的發(fā)揮。從上至下貫穿新的工作理念，今天我要做好什么？明天我該干什么？上一周我做了什么？解決了什么問題？完成了什么任務(wù)？不斷地反思自己的工作是否無愧于自我的職位。
目標(biāo)管理是一種以目標(biāo)為向?qū)А⑿б鏋橹行?、激?lì)為手段，以制定目標(biāo)、指導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和衡量成果為基本內(nèi)容的新型管理方法。它能有效地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，增強(qiáng)責(zé)任感和榮譽(yù)感，制約管理人員決策的隨意性，增強(qiáng)經(jīng)營管理的科學(xué)性。許許多多的酒店在推行目標(biāo)管理后，無論在經(jīng)營方面、管理方面都收效頗豐。營業(yè)收入穩(wěn)步增長，員工工作主動(dòng)熱情，各類投訴、事故明顯減少。實(shí)踐證明，目標(biāo)管理是十分科學(xué)的管理機(jī)制，它在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中具有強(qiáng)大的生命力。目標(biāo)管理是系統(tǒng)管理，整合系統(tǒng)，它在提高酒店的整體業(yè)績的同時(shí)，也必將提升所有管理人員的管理技能，是新世紀(jì)酒店管理中一種較理想的管理模式。
實(shí)行目標(biāo)管理，必須有詳細(xì)、科學(xué)、可行的計(jì)劃和方案，把管理的方向、目標(biāo)、任務(wù)、方式、方法等分清楚，以便有所遵循。但目標(biāo)管理又不可能、也沒有必要把所有的內(nèi)容都面面俱到地羅列出來。隨著主觀的變化，客觀條件的影響，也會(huì)遇到一些矛盾和問題，也會(huì)由于任務(wù)和形式的變化而面臨新的情況和困難，這就要求管理者在總體安排時(shí)既要有預(yù)見性地統(tǒng)籌安排，又要留有余地，團(tuán)結(jié)既定目標(biāo)，做好協(xié)調(diào)和化解矛盾的工作，各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面都要有效運(yùn)轉(zhuǎn)，將隨機(jī)工作納入目標(biāo)管理的軌道上來。
項(xiàng)目管理是以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)為宗旨的，項(xiàng)目的成功最終是以完成了項(xiàng)目的目標(biāo)為標(biāo)志的。項(xiàng)目目標(biāo)就是項(xiàng)目管理所期望達(dá)到的預(yù)期結(jié)果。項(xiàng)目管理的目標(biāo)主要有三個(gè)方面：項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、項(xiàng)目的時(shí)間目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，這三個(gè)方面共同構(gòu)成項(xiàng)目管理的三個(gè)目標(biāo)要素，是項(xiàng)目管理的三個(gè)基本目標(biāo)，有時(shí)稱之為項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)。項(xiàng)目管理目標(biāo)除了費(fèi)用、時(shí)間和質(zhì)量三個(gè)基本目標(biāo)之外，根據(jù)項(xiàng)目的自身特點(diǎn)還會(huì)有其他相關(guān)目標(biāo)，如安全目標(biāo)、項(xiàng)目參與各方滿意度目標(biāo)、與環(huán)境協(xié)調(diào)目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)等。
項(xiàng)目管理目標(biāo)的一個(gè)主要特點(diǎn)是多目標(biāo)性，而這些目標(biāo)之間彼此相互沖突，實(shí)施項(xiàng)目管理的過程就是多目標(biāo)協(xié)調(diào)的過程。因此，項(xiàng)目多目標(biāo)集成管理成為項(xiàng)目管理工作的一個(gè)核心內(nèi)容。項(xiàng)目多目標(biāo)集成的核心是突出一體化的整合思想，它追求的不是項(xiàng)目單個(gè)目標(biāo)的最優(yōu)，而是要在項(xiàng)目多個(gè)目標(biāo)同時(shí)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，尋求項(xiàng)目目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)和平衡，從而最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理活動(dòng)的總體效率和效果的提高。
本文基于babu和suresh提出的線性規(guī)劃模型對(duì)時(shí)間－費(fèi)用－質(zhì)量項(xiàng)目多目標(biāo)集成模型進(jìn)行了定量的分析，就此集成模型在項(xiàng)目多目標(biāo)集成管理中的應(yīng)用提出了自己的觀點(diǎn)。
1多目標(biāo)集成模型
項(xiàng)目費(fèi)用、時(shí)間和質(zhì)量三個(gè)基本目標(biāo)的定性分析為項(xiàng)目管理人員提供了在進(jìn)行這三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)權(quán)衡和集成時(shí)的基本思路。也有很多學(xué)者進(jìn)行了大量關(guān)于這三個(gè)目標(biāo)定量集成模型的理論和實(shí)證研究，這方面的研究起步于關(guān)鍵路徑法(cpm)，重點(diǎn)研究的是時(shí)間和費(fèi)用目標(biāo)之間的集成問題，還有關(guān)于贏得值分析(evm：earnedvaluemanagement)的研究等。關(guān)于時(shí)間和費(fèi)用之間權(quán)衡和集成的定量分析研究比較多，也比較深入，關(guān)于與質(zhì)量目標(biāo)集成的研究相對(duì)比較少，而質(zhì)量目標(biāo)顯然是所有項(xiàng)目目標(biāo)中最基本也是最重要的，如何實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)與費(fèi)用和時(shí)間目標(biāo)的集成方面的研究具有重要意義。1996年，babu和suresh提出了一種新的方法，該方法利用三個(gè)相關(guān)的線性規(guī)劃模型，對(duì)費(fèi)用、時(shí)間和質(zhì)量三者的權(quán)衡和集成進(jìn)行了研究。
1.模型假設(shè)
babu和suresh是在假設(shè)各項(xiàng)工序及其先后次序已知的情況下闡述該方法的。首先假設(shè)項(xiàng)目的活動(dòng)已經(jīng)被分解，并且每一活動(dòng)都有一個(gè)正常完工時(shí)間和一個(gè)極限完工時(shí)間；與正常完工時(shí)間對(duì)應(yīng)的是項(xiàng)目的正常費(fèi)用和正常作業(yè)質(zhì)量，與極限完工時(shí)間對(duì)應(yīng)的是極限費(fèi)用和速成作業(yè)質(zhì)量；并假設(shè)每一活動(dòng)的費(fèi)用和質(zhì)量隨完工時(shí)間呈線性變化；在每一活動(dòng)完工時(shí)間已知的情況下，用傳統(tǒng)的cpm法即可計(jì)算出工程完工的總時(shí)間；項(xiàng)目總費(fèi)用就是各道工序費(fèi)用之和，而項(xiàng)目總體質(zhì)量由每一活動(dòng)質(zhì)量水平的平均水平來確定。
2.變量定義
babu和suresh模型以線性規(guī)劃和雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)，因此，首先要定義以下變量：
m：事件（即雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點(diǎn)）的數(shù)量；
n：活動(dòng)的數(shù)量；
yi：事件i（i＝1,2,…,m）的最早時(shí)間；
xij：活動(dòng)（i,j）的實(shí)際時(shí)間（xij和yi都是決策變量）；
tij：活動(dòng)（i,j）的正常時(shí)間；
t′ij：活動(dòng)（i,j）的極限時(shí)間（tij≥t′ij≥0）；
cij：活動(dòng)（i,j）的正常費(fèi)用；
c′ij：活動(dòng)（i,j）的極限費(fèi)用（c′ij≥cij≥0）；
qij：活動(dòng)（i,j）的正常質(zhì)量；
q′ij：活動(dòng)（i,j）的極限質(zhì)量（qij≥q′ij≥0）；
tt：項(xiàng)目的總時(shí)間；
tc：項(xiàng)目的總費(fèi)用；
tq：項(xiàng)目的總質(zhì)量；
t′：項(xiàng)目總時(shí)間的上限；
c′：項(xiàng)目總費(fèi)用的上限；
q′：項(xiàng)目總質(zhì)量的下限；
λij：活動(dòng)（i,j）的質(zhì)量權(quán)重。
對(duì)于虛工作而言，定義其tij＝t′ij＝0。
根據(jù)項(xiàng)目管理的基本特點(diǎn)和線性規(guī)劃的要求規(guī)定：
1)項(xiàng)目在時(shí)間為0的點(diǎn)上開始，即：y1＝0；
2)每一項(xiàng)活動(dòng)（i,j）的實(shí)際時(shí)間xij受到其正常時(shí)間tij和極限時(shí)間t′ij的限制，要不短于極限時(shí)間，不長于正常時(shí)間，即：tij≥xij≥t′ij；
3)對(duì)每一項(xiàng)活動(dòng)（i,j）而言，其實(shí)際時(shí)間xij和其前后相關(guān)事件i、j的最早時(shí)間yi、yj具有以下關(guān)系：yi＋xij－yj≤0；
4)項(xiàng)目的總時(shí)間tt在數(shù)量上應(yīng)該等于最后完成事件m的最早時(shí)間，也就是雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖上終節(jié)點(diǎn)的最早時(shí)間，即：tt＝y(tǒng)m；
5)假設(shè)每一項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用和它的時(shí)間具有一定的線性關(guān)系，如圖1所示：在活動(dòng)(i,j)的費(fèi)用－時(shí)間關(guān)系曲線f(c,t)中，令aij表示曲線f(c,t)在費(fèi)用軸c上的截距，bij表示曲線f(c,t)的斜率，那么有：
項(xiàng)目的總費(fèi)用可以由每一項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用計(jì)算得到，即：
6)同樣的，假設(shè)每一項(xiàng)活動(dòng)的質(zhì)量和它的時(shí)間具有一定的線性關(guān)系，在活動(dòng)(i,j)的質(zhì)量－時(shí)間關(guān)系曲線f(q,t)中，令a′ij表示曲線f(q,t)在質(zhì)量軸q上的截距，b′ij表示曲線f(q,t)的斜率，如圖2所示。
3.費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量目標(biāo)集成線性規(guī)劃模型
根據(jù)以上的前提和假設(shè)，結(jié)合項(xiàng)目管理的基本特點(diǎn)和管理規(guī)劃技術(shù)的相關(guān)知識(shí)可以得到項(xiàng)目費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量集成三個(gè)的線性規(guī)劃模型。
如果項(xiàng)目需要要獲得最短的項(xiàng)目完成時(shí)間，在此情況下也不能完全忽略項(xiàng)目的費(fèi)用和質(zhì)量。因此，可以得到在項(xiàng)目費(fèi)用和質(zhì)量約束下的時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量集成線性規(guī)劃模型，見如下模型1：
（2）同樣的，針對(duì)需要盡量減少項(xiàng)目費(fèi)用的情況，可以相應(yīng)的得到在項(xiàng)目時(shí)間和質(zhì)量約束下的費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量集成線性規(guī)劃模型，見如下模型2：
（3）同樣的，針對(duì)需要盡量提高項(xiàng)目費(fèi)用質(zhì)量的情況，可以相應(yīng)的得到在項(xiàng)目時(shí)間和費(fèi)用約束下的費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量集成線性規(guī)劃模型，見如下模型3：
2.多目標(biāo)集成線性規(guī)劃模型在實(shí)際項(xiàng)目中的應(yīng)用
對(duì)于babu和suresh提出的線性規(guī)劃模型，通過實(shí)際項(xiàng)目數(shù)據(jù)分析和驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)該模型的使用比較簡單，得出的結(jié)論也與項(xiàng)目實(shí)際基本相符，但也提出該模型在使用過程中應(yīng)該注意的問題，并對(duì)該模型的結(jié)論做了進(jìn)一步的拓展。
將線性規(guī)劃模型應(yīng)用在實(shí)際的案例中，并對(duì)最后的求解進(jìn)行分析驗(yàn)證。西安nb工程技術(shù)有限責(zé)任公司的cch項(xiàng)目中，要求在壓縮項(xiàng)目時(shí)間，降低項(xiàng)目費(fèi)用的同時(shí)，保證產(chǎn)品的性能指標(biāo)。這對(duì)項(xiàng)目管理水平提出了很高的要求，也為項(xiàng)目多目標(biāo)集成管理提供了運(yùn)用空間。
cch項(xiàng)目分為三個(gè)主要階段共十個(gè)工作包，根據(jù)cch項(xiàng)目的特點(diǎn)，選擇以時(shí)間為主要目標(biāo)，根據(jù)線性規(guī)劃模型1，實(shí)際項(xiàng)目模型為：
上圖非常清楚的給出了項(xiàng)目的工期、成本和質(zhì)量之間的關(guān)系，他們構(gòu)成了項(xiàng)目多目標(biāo)集成計(jì)劃編制參考圖系。圖中的每一個(gè)點(diǎn)具有不同的工期、成本和質(zhì)量，也就代表了一種不同的計(jì)劃方案。例如點(diǎn)（634.75千元，104.9天，90％）、（743.58千元，93.6天，95％）等。如果項(xiàng)目質(zhì)量要求高，且要求工期短資金充足，可以選用后一種方案，反之則應(yīng)該采用前一種方案。在編制項(xiàng)目計(jì)劃過程中，必須根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況做出計(jì)劃方案的選擇?？傊?，借助于模型分析的結(jié)果，有助于對(duì)項(xiàng)目的三個(gè)目標(biāo)進(jìn)行正確的權(quán)衡和集成。
通過對(duì)babu和suresh線性規(guī)劃模型的實(shí)際應(yīng)用分析，有如下對(duì)于費(fèi)用、時(shí)間和質(zhì)量三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)集成有意義的結(jié)論，可供項(xiàng)目決策者參考：
1)對(duì)于每一種質(zhì)量水平都存在一個(gè)預(yù)算費(fèi)用的臨界值，如果超過該值即使增加預(yù)算對(duì)加快項(xiàng)目的進(jìn)度也沒有多大作用；
2)若平均質(zhì)量要求降低，則預(yù)算費(fèi)用的臨界值將會(huì)增大，這就使得工期會(huì)進(jìn)一步縮短；
3)項(xiàng)目的完工時(shí)間也有一個(gè)臨界值，若超過該值，則加快項(xiàng)目進(jìn)度將導(dǎo)致項(xiàng)目費(fèi)用的劇增。
此外，在應(yīng)該這個(gè)模型的實(shí)際過程中我們也獲得了一些關(guān)于參數(shù)處理上的經(jīng)驗(yàn)。babu和suresh線性規(guī)劃模型因?yàn)橛袑ｉT的成熟的計(jì)算機(jī)處理程序，所以計(jì)算過程相當(dāng)簡單，在使用過程中最為耗時(shí)的是相關(guān)輸入?yún)?shù)的獲取，同時(shí)需要項(xiàng)目實(shí)際管理和工作人員的積極配合。
在參數(shù)獲取的過程中，一般情況下，在正常情況下的時(shí)間和費(fèi)用參數(shù)很容易獲得，但在加速施工時(shí)費(fèi)用參數(shù)的獲得要注意的是，應(yīng)只考慮可變費(fèi)用部分（如和時(shí)間密切相關(guān)的人工費(fèi)和機(jī)械臺(tái)班費(fèi)），對(duì)于采購的工程設(shè)備和材料的費(fèi)用應(yīng)不予考慮，因?yàn)檫@部分費(fèi)用雖然占的比重可能很大，但基本不受時(shí)間長短的影響。
質(zhì)量參數(shù)的獲取相對(duì)最為困難，因?yàn)楣ば虻馁|(zhì)量通常是由管理人員主觀判斷而獲得，只有少數(shù)情況下可以用技術(shù)規(guī)范中的規(guī)定去定量而客觀的得出。對(duì)質(zhì)量水平的評(píng)定一般不用絕對(duì)值，而用相對(duì)值。一般假定在正常時(shí)間和費(fèi)用的情況下得出的質(zhì)量水平為100%，進(jìn)而確定在極限情況下質(zhì)量水平的下降比例。另外應(yīng)注意有的工序的質(zhì)量水平可能隨時(shí)間的縮短而下降的可能性比較大，有的可能比較小，但有的關(guān)鍵工序質(zhì)量的微弱下降可能對(duì)工程整體質(zhì)量下降有非常大的影響。所以可以考慮將不同的工序根據(jù)時(shí)間對(duì)其影響大小和對(duì)整體質(zhì)量水平影響的程度給予不同的權(quán)重。
3結(jié)束語
項(xiàng)目的多目標(biāo)集成管理對(duì)于超大工程項(xiàng)目的成功實(shí)施具有重要意義，本文中的多目標(biāo)集成線性規(guī)劃模型定量的分析了時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量三個(gè)基本目標(biāo)的權(quán)衡和集成，同時(shí)通過案例分析指出了在實(shí)際項(xiàng)目中應(yīng)用該模型需要注意的問題和有實(shí)際意義的結(jié)論。
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所謂目標(biāo)管理通常被認(rèn)做是用以改進(jìn)經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的一種程序或過程，它使組織中的參與主體一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定參與主體的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)部門或每個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。
目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理方式，也是一種把參與主體自治與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，參與主體（上級(jí)、下級(jí)）的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。這一管理思想已在預(yù)算績效評(píng)價(jià)的決策環(huán)節(jié)之績效目標(biāo)設(shè)計(jì)中得到充分體現(xiàn)。
目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各部門、各項(xiàng)目的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到具體項(xiàng)目目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已被明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)部門或項(xiàng)目完成了自己的分目標(biāo)，總目標(biāo)才有完成的保障。這一管理思想已在預(yù)算績效評(píng)價(jià)的過程環(huán)節(jié)之項(xiàng)目管理、預(yù)算管理中得到充分體現(xiàn)。
目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核與評(píng)價(jià)為終結(jié)，其中產(chǎn)出與效果是評(píng)定績效目標(biāo)完成或?qū)崿F(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)，成為評(píng)價(jià)績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，在合規(guī)、合法的基礎(chǔ)上上級(jí)并不過多干預(yù)。這一管理思想與預(yù)算績效評(píng)價(jià)的績效管理要求相一致?？梢?，在目標(biāo)管理制度下目標(biāo)管理成為貫穿目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與評(píng)價(jià)的主線，成為統(tǒng)領(lǐng)績效評(píng)價(jià)的核心，并增強(qiáng)了上級(jí)對(duì)下級(jí)目標(biāo)控制及其確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力。這一特性恰恰滿足了政府預(yù)算績效管理所追求的以結(jié)果為導(dǎo)向的管理理念。
由此可見，目標(biāo)管理應(yīng)成為鏈接績效評(píng)價(jià)全過程的核心要素，而科學(xué)有效的績效目標(biāo)的確立與管理將成為影響績效預(yù)算評(píng)價(jià)質(zhì)量的關(guān)鍵，也是實(shí)現(xiàn)預(yù)算績效管理宗旨的關(guān)鍵。
績效目標(biāo)管理的實(shí)踐
理論上績效目標(biāo)管理一般分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置;第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理;第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。上述三段法反映到績效預(yù)算評(píng)價(jià)過程中就表現(xiàn)為決策管理階段、過程控制管理階段、績效管理階段。其中，決策管理階段突出強(qiáng)調(diào)職與責(zé)、責(zé)與事的匹配關(guān)系，過程管理注重事與錢、錢與效的適配度，績效管理階段則強(qiáng)調(diào)效與管、管與控的有效性。 但由于績效目標(biāo)具有多因、多維、動(dòng)態(tài)等特點(diǎn)及其在項(xiàng)目實(shí)施與管理中的體現(xiàn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、判斷方式的不確定，致使以績效目標(biāo)管理統(tǒng)領(lǐng)績效評(píng)價(jià)工作的理念在實(shí)踐過程中難以精準(zhǔn)把握、充分體現(xiàn)，一定程度使績效評(píng)價(jià)結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期令人滿意的效果。歸集部門或項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)中現(xiàn)存的問題主要集中在以下層面：
1. 績效目標(biāo)定位不清晰影響其統(tǒng)領(lǐng)性。在績效預(yù)算評(píng)價(jià)的決策環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵的問題就是確立一個(gè)好的績效目標(biāo)，即績效目標(biāo)是否科學(xué)、合理及可行，這是確保其有效統(tǒng)領(lǐng)績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。為此績效目標(biāo)定位應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)職與責(zé)、責(zé)與事的匹配關(guān)系。
2. 績效目標(biāo)過程呈現(xiàn)缺失影響其統(tǒng)領(lǐng)性?，F(xiàn)代目標(biāo)管理突出其兩大管理優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)設(shè)定的參與及目標(biāo)的自我管制。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的問題解決方案，即補(bǔ)足目標(biāo)管理所欠缺過程的管理，來達(dá)成目標(biāo)。然而現(xiàn)實(shí)績效評(píng)價(jià)過程中，各預(yù)算單位往往存在項(xiàng)目預(yù)算與績效目標(biāo)脫節(jié)，實(shí)施方案缺乏目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)過程中可能預(yù)見問題的判定及其解決方法。即缺失目標(biāo)（Target）+指針（View Point）+方策（Method）的系統(tǒng)性控制與管理過程。這一方面使實(shí)施方案中組織分工不明確，各職能部門管理責(zé)任過于獨(dú)立，缺乏內(nèi)控機(jī)制，致使方案的可操作性和有效性大打折扣，造成過程控制的質(zhì)量與管理水平難以把握和判斷;另一方面使績效評(píng)價(jià)過程管理過于狹隘，如因缺少績效目標(biāo)在過程中的有效呈現(xiàn)，一定程度會(huì)過度強(qiáng)調(diào)自治責(zé)任的落實(shí)，人為地將項(xiàng)目管理、預(yù)算管理及財(cái)務(wù)管理割裂成各自獨(dú)立的管理行為，難以保障綜合管理效率的實(shí)現(xiàn)。另外，由于存在績效目標(biāo)對(duì)部門或項(xiàng)目決策、過程控制的統(tǒng)領(lǐng)性不到位，便會(huì)影響到產(chǎn)出及效果指標(biāo)與績效目標(biāo)一致性的考量，尤其在效果指標(biāo)的呈現(xiàn)方面易存在針對(duì)性不突出，對(duì)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐性不充分等現(xiàn)象。上述問題的存在必然會(huì)對(duì)績效管理帶來諸如評(píng)價(jià)結(jié)果失真或評(píng)價(jià)信息反饋與應(yīng)用效果不顯著等負(fù)面影響，進(jìn)而影響到將效與管、管與控相結(jié)合的預(yù)算績效管理目標(biāo)的充分實(shí)現(xiàn)。
強(qiáng)化績效目標(biāo)的策略
2、安全生產(chǎn)目標(biāo)管理的內(nèi)涵。通常意義上的目標(biāo)管理是一種通過使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定來實(shí)現(xiàn)自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的管理制度。目標(biāo)管理以目標(biāo)為中心，要求把管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到行動(dòng)的目的上去而不是行動(dòng)本身。對(duì)目標(biāo)管理來說，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為是從屬于目標(biāo)的，目標(biāo)本身就對(duì)行動(dòng)有著控制能力。安全生產(chǎn)目標(biāo)管理終極目標(biāo)是零事故、零傷亡、零財(cái)產(chǎn)損失。對(duì)于社會(huì)來說，在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展條件下，這是暫時(shí)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。但從一個(gè)單位來說，是完全有可能的。因此，安全生產(chǎn)目標(biāo)管理實(shí)際上是一個(gè)單位或部門有組織，有計(jì)劃地采取各種有效措施，降低事故發(fā)生。減少人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失。實(shí)現(xiàn)控制指標(biāo)的一種管理方式。目標(biāo)管理控制指標(biāo)可以是長期的，也可以是中期和短期的。比如各單位安生生產(chǎn)五年規(guī)劃中的控制指標(biāo)就是中期目標(biāo)，每年層層下達(dá)的安全生產(chǎn)目標(biāo)就是短期目標(biāo)。
3、安全生產(chǎn)目標(biāo)管理的特點(diǎn)和作用。安全生產(chǎn)目標(biāo)管理和其他目標(biāo)管理一樣，除具有客觀性、層次性、多樣性、時(shí)限性、可考核性等特點(diǎn)外，還具有更強(qiáng)的嚴(yán)肅性、明確性、社會(huì)影響性和層級(jí)性等特點(diǎn)。它具有指明方向、激發(fā)動(dòng)力、凝聚人心、提供考核依據(jù)等方面的作用。
二、科學(xué)構(gòu)建安全生產(chǎn)目標(biāo)管理體系
安全生產(chǎn)管理目標(biāo)的確定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作。需要在對(duì)一個(gè)地區(qū)充分調(diào)研的基礎(chǔ)上、制訂出科學(xué)、明確的控制指標(biāo)。這一指標(biāo)既不能高不可攀，也不能觸手可及；既要有利于一個(gè)地區(qū)安全生產(chǎn)形勢(shì)的穩(wěn)定好轉(zhuǎn)，又要能激勵(lì)和提高廣大安全生產(chǎn)工作者的積極性和創(chuàng)造性。目標(biāo)體系制定過程中要注意三個(gè)方面：
1、目標(biāo)制訂要體現(xiàn)民主性。目標(biāo)管理是通過目標(biāo)制定與分解的過程，把一個(gè)區(qū)域內(nèi)參與都動(dòng)員起來參加管理活動(dòng)。因此，它的制定過程要求廣泛參與，體現(xiàn)民主，突出組織成員的“自我控制”。對(duì)生產(chǎn)者來說，目標(biāo)是明確的，責(zé)任也是明確的，獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)同樣是明確的，每個(gè)人都可以用目標(biāo)指導(dǎo)自己的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自我管理。
2、目標(biāo)內(nèi)容要體現(xiàn)全面性。目標(biāo)管理一個(gè)明顯缺點(diǎn)是沒有被列入目標(biāo)體系的，工作易受到忽視，會(huì)影響到安全生產(chǎn)工作的效率和效益。在安全生產(chǎn)目標(biāo)制定中，既要充分考慮目標(biāo)的全面性、繼承性、穩(wěn)定性，又要根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際需要，按照科學(xué)的程序，增加新的目標(biāo)，保證目標(biāo)管理的覆蓋性。如在安全生產(chǎn)目標(biāo)體系設(shè)置責(zé)任落實(shí)、宣傳教育、危險(xiǎn)源監(jiān)控、安全標(biāo)準(zhǔn)等各項(xiàng)目標(biāo)，既突出了重點(diǎn)目標(biāo)，又兼顧到次要目標(biāo)。其中“指標(biāo)控制宣傳教育、危險(xiǎn)源監(jiān)控、事故隱患整改”等重點(diǎn)工作，在目標(biāo)體系中占了很大比重。
3、目標(biāo)重點(diǎn)要體現(xiàn)針對(duì)性。目標(biāo)重點(diǎn)的針對(duì)性包括兩方面含義：一是針對(duì)不同單位和部門，制定不同的安全生產(chǎn)控制指標(biāo)。二是同一單位和部門不同時(shí)期（通常指年度）應(yīng)該有不同的安全生產(chǎn)控制指標(biāo)。因此，要根據(jù)各單位、各部門、各生產(chǎn)經(jīng)營單位的不同特點(diǎn)和不同時(shí)期的工作要求，將總體目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)、多樣性目標(biāo)和單一性目標(biāo)結(jié)合起來，分時(shí)期、分類別制訂不同的目標(biāo)體系。
三、強(qiáng)化安全生產(chǎn)目標(biāo)管理的過程控制。
1、建立領(lǐng)導(dǎo)班子全員安全生產(chǎn)責(zé)任制。為保證安全生產(chǎn)各項(xiàng)目標(biāo)落到實(shí)處。每年初，單位法人分別與各單位、各部門及經(jīng)營單位簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任書，然后各單位、各部門、各經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人分別與所屬單位的員工簽訂責(zé)任書，并將責(zé)任制全面推進(jìn)。同時(shí)，各單位按要實(shí)地管理原則，向上級(jí)主管及政府上交安全生產(chǎn)責(zé)任承諾書。
2、實(shí)行行政正職安全生產(chǎn)季度或半年履職報(bào)告制度。為了進(jìn)一步提高各級(jí)安全生產(chǎn)第一責(zé)任人的責(zé)任意識(shí)，保證履職到位，每季度或每年各單位和部門的行政正職，都有要向上級(jí)安委會(huì)報(bào)告安全生產(chǎn)工作開展和目標(biāo)任務(wù)完成情況，填報(bào)本單位安全生產(chǎn)工作履職報(bào)告書，保證各項(xiàng)措施的順利實(shí)施。
3、推進(jìn)安全生產(chǎn)履職保證金制度。凡是與單位簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書的部門和經(jīng)營單位都要按安全生產(chǎn)責(zé)任大小，向單位繳納一定的安全生產(chǎn)履職保證金，并將此作為一項(xiàng)指標(biāo)列入考核細(xì)則，如有不到位者，年底考核按百分率扣分，并不得參加評(píng)優(yōu)。
4、創(chuàng)新安全產(chǎn)生活動(dòng)載體。有效的活動(dòng)載體，能突出工作重點(diǎn)，集中力量，營造氛圍，強(qiáng)化過程管理，對(duì)推進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，起到事半功倍的效果。－個(gè)單位要堅(jiān)持創(chuàng)新思路，每年都要確定一個(gè)主題，設(shè)計(jì)一個(gè)主載體，推進(jìn)工作。如“隊(duì)伍建設(shè)年”、“安全生產(chǎn)基礎(chǔ)年”、“企業(yè)安全年”等，每年突出一個(gè)主題活動(dòng)，推進(jìn)重點(diǎn)目標(biāo)的完成，取得了顯著的成效。
5、開辦多種形式監(jiān)督。一是定期督查。各單位、部門對(duì)安全生產(chǎn)目標(biāo)完成情況，每月過一堂，每季或半年一督查，總結(jié)推廣典型、督促鞭策前進(jìn)，全力推動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是專項(xiàng)督查。把各項(xiàng)活動(dòng)載體列為重大督查項(xiàng)目，由安委辦每季或半年專項(xiàng)督查，督查結(jié)果與干部的實(shí)際考核直接掛鉤，對(duì)未能按序時(shí)進(jìn)度完成目標(biāo)的，及進(jìn)查清原因，制訂措施，落實(shí)整改。三是每季度或半年之管安全的要親自主持安全生產(chǎn)工作督查會(huì)議，并向上級(jí)主管部門報(bào)告安全生產(chǎn)目標(biāo)完成情況，確保各項(xiàng)目標(biāo)如期推進(jìn)。
四、嚴(yán)格安全生產(chǎn)目標(biāo)管理的考核。
班主任是班級(jí)的組織者和引導(dǎo)者，對(duì)如何科學(xué)地管理班級(jí)，如何形成良好的班風(fēng)，如何提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣等一系列問題應(yīng)持有明確的態(tài)度。首先要根據(jù)學(xué)校制定的目標(biāo)管理，再結(jié)合班上實(shí)際和學(xué)生自身實(shí)際，采取班級(jí)目標(biāo)管理，管理對(duì)本班班規(guī)班紀(jì)作出的那些具體的規(guī)定和安排，列出班干目標(biāo)檢測(cè)欄和班級(jí)管理檢測(cè)欄，每月進(jìn)行一次評(píng)比和考級(jí)量化，學(xué)期結(jié)束總結(jié)，誰完成得好，誰就可以列入優(yōu)秀班干或優(yōu)秀學(xué)生的評(píng)定對(duì)象。同時(shí)設(shè)置項(xiàng)目，選好班干，明確事務(wù)，這樣讓大家在同一個(gè)目標(biāo)下努力奮斗，既能完善班級(jí)管理制度，又能激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。
在班級(jí)管理中除采用上述管理外，更重要的是熱愛學(xué)生，對(duì)學(xué)生的熱愛是搞好班級(jí)目標(biāo)管理的基礎(chǔ)和途徑，特別是對(duì)后進(jìn)生的轉(zhuǎn)化更為重要。教師應(yīng)隨時(shí)與他們進(jìn)行心靈上的溝通，給予其自信心。常言說：治國重在治本。治理班級(jí)也是這個(gè)道理。只有當(dāng)你真正了解學(xué)生疾苦，體貼他們后進(jìn)的苦處，從不同角度認(rèn)識(shí)和感知他們的心態(tài)，才能對(duì)癥下藥，團(tuán)材施教，使學(xué)生感到老師的溫暖，不能在心理上有放松的機(jī)會(huì)，而且認(rèn)識(shí)到只有現(xiàn)在好好學(xué)習(xí)，將來才能適應(yīng)社會(huì)的挑選。只有這樣，他們才會(huì)積極配合老師共同建設(shè)管理班級(jí)。
其實(shí)，每一個(gè)班級(jí)都有其復(fù)雜的一面，由于每個(gè)學(xué)生都生長在不同的家庭環(huán)境里，不同的成長經(jīng)歷決定了他們必然具有不同的心理狀態(tài)，教師除了抓學(xué)習(xí)教育這一塊之外，還必須進(jìn)行家訪，跟家長或科任教師隨時(shí)取得聯(lián)系，從根本上幫助那些存在問題的學(xué)生轉(zhuǎn)變他們后進(jìn)的學(xué)習(xí)狀態(tài)。
二、實(shí)行班級(jí)目標(biāo)管理有什么好處
實(shí)行班級(jí)目標(biāo)管理，一方面能減輕老師的負(fù)擔(dān)，很多事務(wù)用不著一而再，再而三地強(qiáng)調(diào)或監(jiān)督，更重要的是全方位地調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性。班上的好幾位同學(xué)在未實(shí)行目標(biāo)管理的前幾個(gè)學(xué)期，學(xué)習(xí)老是處在被動(dòng)狀態(tài)，甚至遠(yuǎn)離和逃避老師。本學(xué)期實(shí)行目標(biāo)管理制度以來，他們?cè)谄沸泻蛯W(xué)習(xí)上真是叛若兩人，在好人好事的登記薄上，每月他們最低被登記四五次名；在衛(wèi)生量化方面百之九十以上的次數(shù)都是優(yōu)；特別是學(xué)習(xí)方面，各科成績進(jìn)步都很快。
中圖分類號(hào):F224.0 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號(hào):1673-291X(2007)06-0165-03
在管理方法選擇上,由于目標(biāo)管理與企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃體制緊密契合,提供了一種將管理者計(jì)劃意圖轉(zhuǎn)變?yōu)楸还芾碚咝袨槟繕?biāo)的有效途徑,因而備受推崇｡但是,當(dāng)前的目標(biāo)管理在思路和方法上卻存在著缺陷:一是缺乏橫向競(jìng)爭(zhēng),削弱了它的激勵(lì)功能;二是缺乏過程監(jiān)控,削弱了它的制約功能;三是在風(fēng)險(xiǎn)防范方面缺乏有效的解決方案｡這三個(gè)方面的缺陷往往致使目標(biāo)管理在應(yīng)用中失利｡針對(duì)以上問題,本文提出一種新的解決思路和具體方案｡
一､思路
本文把管理的對(duì)象定位于一個(gè)系統(tǒng),把管理的目的定位于系統(tǒng)運(yùn)作效率的最大化｡一個(gè)運(yùn)動(dòng)和發(fā)展的系統(tǒng),“目標(biāo)”是中心概念,要促使系統(tǒng)的運(yùn)作效率實(shí)現(xiàn)最大化,就必須緊密地圍繞目標(biāo)來探尋各種管理方法,從而對(duì)系統(tǒng)的發(fā)展施加有效影響｡如何促成一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?對(duì)于這一問題,人們的回答基本可以用以下模型來反映:
設(shè)y為系統(tǒng)預(yù)期目標(biāo),x為影響該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種因素,則二者具有以下函數(shù)關(guān)系:
為影響系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的所有因素,每一個(gè)因素對(duì)目標(biāo)的具體影響方式､影響程度和影響規(guī)律表現(xiàn)為｡這一函數(shù)關(guān)系在理論表述上是正確的,但由于其中未知的和變化的因素過多,因而在實(shí)踐當(dāng)中無法求解,不具備可操作性｡而且,由于它混淆了主客觀因素,實(shí)際上是把管理的責(zé)任集于管理者一人,因而無從體現(xiàn)激勵(lì)的功效｡
從系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來看,會(huì)受到很多因素不可預(yù)期的影響｡但所有影響因素都可以歸為兩類,一類客觀因素,一類主觀因素｡客觀因素主要指系統(tǒng)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部的資源配置,包括對(duì)人力資源的配置,這方面的因素只能由對(duì)系統(tǒng)具有控制權(quán)的管理者來負(fù)責(zé);主觀因素主要指系統(tǒng)執(zhí)行單元的能力､積極性和努力程度｡這方面的因素,管理者施加影響的根本目的,是力求將管理者的意愿轉(zhuǎn)移給被管理者并由其主動(dòng)負(fù)責(zé)｡由此,一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)管理問題就可以在“以人為本”的基本思路下被簡化,即管理者負(fù)責(zé)客觀因素,被管理者負(fù)責(zé)主觀因素,管理者與被管理者各負(fù)其責(zé),共同促成系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)｡
從數(shù)學(xué)上講,目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程實(shí)際上是一個(gè)積分過程,所以,可以把目標(biāo)稱為“積分目標(biāo)”｡相對(duì)應(yīng)的,在執(zhí)行積分目標(biāo)的過程中,每一個(gè)階段性的努力目標(biāo)可以稱之為“微分目標(biāo)”｡由此,“積分目標(biāo)”就是“微分目標(biāo)”的推進(jìn)結(jié)果,而“微分目標(biāo)”則是“積分目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)過程｡積分目標(biāo)是系統(tǒng)發(fā)展的需要,也是系統(tǒng)管理者的最終目標(biāo)｡當(dāng)前的一般管理方式基本上都是針對(duì)積分目標(biāo)的管理,在這種管理趨向下,由于客觀因素和主觀因素對(duì)積分目標(biāo)的共同影響,所以,極易出現(xiàn)職責(zé)不清的問題｡這是管理者的一大困擾｡相對(duì)于積分目標(biāo)是系統(tǒng)管理者的目標(biāo)來講,微分目標(biāo)則是被管理者的目標(biāo)｡微分目標(biāo)是指在一個(gè)Δt時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)｡如果假定Δt足夠短,趨近于零,那么從理論上講,在這一時(shí)間內(nèi),客觀因素的變化可以忽略,因而微分目標(biāo)的執(zhí)行只受主觀因素變化的影響和制約,即執(zhí)行者的能力､積極性和努力程度｡建立在這一推論的基礎(chǔ)上,管理的重心就需要一種轉(zhuǎn)變,即從積分目標(biāo)的管理轉(zhuǎn)向微分目標(biāo)的管理,通過微分目標(biāo)的管理來實(shí)現(xiàn)積分目標(biāo)｡
在一個(gè)由目標(biāo)和時(shí)間構(gòu)成的坐標(biāo)系中,微分目標(biāo)一方面會(huì)按照一定的斜率隨著時(shí)間的延續(xù)而發(fā)展,另一方面,它又會(huì)隨著主觀因素(執(zhí)行者的能力､意愿)的變化而動(dòng)態(tài)地調(diào)整｡所以,在管理實(shí)踐中只有微分目標(biāo)才是真正的“動(dòng)態(tài)目標(biāo)”,而基于微分目標(biāo)的管理才是真正的“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”｡當(dāng)微分目標(biāo)取代積分目標(biāo)成為管理的主要對(duì)象時(shí),管理當(dāng)中缺乏橫向競(jìng)爭(zhēng)､過程監(jiān)控以及防范風(fēng)險(xiǎn)功能的問題,也就是如何解決管理的核心內(nèi)容――激勵(lì)與制約的問題就有了新的途徑:第一,引導(dǎo)個(gè)體之間圍繞微分目標(biāo)展開橫向競(jìng)爭(zhēng),使競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)能夠沿著緊密的時(shí)間序列,深入到積分目標(biāo)的執(zhí)行過程當(dāng)中,而不僅僅體現(xiàn)在積分目標(biāo)的最終結(jié)果當(dāng)中;第二,通過對(duì)微分目標(biāo)的連續(xù)監(jiān)控來實(shí)現(xiàn)對(duì)積分目標(biāo)的過程監(jiān)控,從而提升管理者對(duì)局面的控制能力｡這種控制,一方面體現(xiàn)于通過過程監(jiān)控來實(shí)現(xiàn)持續(xù)激勵(lì),另一方面體現(xiàn)于通過過程監(jiān)控來制約被管理者有可能出現(xiàn)的行為偏差,從而有效地防范風(fēng)險(xiǎn)｡所以,以競(jìng)爭(zhēng)的過程來推進(jìn)和提升競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果,以連續(xù)的過程監(jiān)控來預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,這正是本文闡述的“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”激勵(lì)和制約功能的顯著特征｡
如圖1所示,設(shè)系統(tǒng)總目標(biāo)為Q,時(shí)間為t｡所謂微分目標(biāo),即指在每一個(gè)Δt時(shí)間內(nèi)的ΔQ值｡由于Q=ΔQ,所以,每一個(gè)ΔQ的最大化最終將促成Q的最大化｡由此,管理的主要內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)定位于求解ΔQ極值的問題｡
二、模型
以下提出的“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”模型,就是從實(shí)踐應(yīng)用的角度,創(chuàng)建一種求解ΔQ極值的管理模式｡其管理理念,就是將被管理者置于一系列連續(xù)的微分目標(biāo)當(dāng)中,通過橫向競(jìng)爭(zhēng)､過程監(jiān)控來激勵(lì)其充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,從而自主尋求ΔQ的極值｡
1.假設(shè)條件
第一,在執(zhí)行目標(biāo)的初始階段,各子系統(tǒng)及其執(zhí)行單元對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)能力相等,影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的客觀因素及主觀因素?zé)o差別;第二,從技術(shù)上講(計(jì)算機(jī)管理),可以在無限細(xì)分直至趨近于零的Δt時(shí)間內(nèi)連續(xù)監(jiān)控目標(biāo)的執(zhí)行情況;第三,各子系統(tǒng)目標(biāo)之間具有關(guān)聯(lián)性和可比性,目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度所反映的是各執(zhí)行單元的主觀積極性和努力程度(按照前面關(guān)于“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”思路的闡述,該假設(shè)是成立的)｡
2.建立模型
在一個(gè)目標(biāo)明確的系統(tǒng)當(dāng)中,有N個(gè)子系統(tǒng),各子系統(tǒng)有W(i)個(gè)執(zhí)行單元､M(i)個(gè)目標(biāo)｡在基期,設(shè)各子系統(tǒng)中每個(gè)執(zhí)行單元對(duì)該子系統(tǒng)每一項(xiàng)目標(biāo)的“初始貢獻(xiàn)能力”均為a,各子系統(tǒng)對(duì)其全部目標(biāo)的總貢獻(xiàn)能力為A(i)｡兩者具有如下聯(lián)系:
以上是為系統(tǒng)當(dāng)中每一個(gè)子系統(tǒng)及其執(zhí)行單元共同構(gòu)建一個(gè)靜止的､公平的“起跑線”｡之后,將A(i)和a置于目標(biāo)的執(zhí)行過程當(dāng)中,即事物的運(yùn)動(dòng)過程當(dāng)中去考察其偏離和變化情況｡這時(shí),通過目標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)與其計(jì)劃數(shù)進(jìn)行比較,可以得出各子系統(tǒng)的ΔA(i)值:
按照“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”的思路,(7)式所反映的正是被管理者主觀積極性和努力程度由高到低的排序狀況｡該結(jié)果可以為系統(tǒng)內(nèi)部資源分配､薪酬激勵(lì)､人事任免等管理行為提供定量依據(jù)｡當(dāng)這一結(jié)果在一系列Δt時(shí)間內(nèi)被連續(xù)性地反饋至系統(tǒng)管理者和各子系統(tǒng)時(shí),就會(huì)構(gòu)建起一個(gè)管理者連續(xù)監(jiān)控和被管理者橫向競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制,從而達(dá)到激勵(lì)與制約的目的｡“連續(xù)性”意味著需要實(shí)時(shí)地進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)算,這一過程由計(jì)算機(jī)來完成｡因此,“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”也是一種計(jì)算機(jī)管理方法｡
管理者連續(xù)監(jiān)控和子系統(tǒng)橫向競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果,將推動(dòng)a(i)不斷趨于最大化｡在此基礎(chǔ)上,系統(tǒng)整體對(duì)其目標(biāo)的貢獻(xiàn)能力ΔQ也將不斷趨于最大化:
3.模型分析
上述模型基于離散數(shù)學(xué)和微積分理論,建立起了一個(gè)沿一系列Δt時(shí)間順序推進(jìn)､對(duì)一系列微分目標(biāo)進(jìn)行連續(xù)､動(dòng)態(tài)管理的方法體系｡而計(jì)算機(jī)管理的應(yīng)用,又使其具有了完全的可操作性｡由此,可以形成一個(gè)以人為本､橫向比較的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái),使被管理者的主觀努力程度得以實(shí)時(shí)地､連續(xù)地量化和公開,在激勵(lì)和制約的雙重作用下,有效地促成a(i)和ΔQ的最大化｡從這個(gè)意義上講,該模型所代表的,即是一種動(dòng)態(tài)管理體系,又是一種定量管理體系,更是一種客觀管理體系｡這一方法體系使被管理者時(shí)刻感受到管理者和管理網(wǎng)絡(luò)的存在,進(jìn)而有助于控制或減緩人的主觀能動(dòng)性沿“金字塔”組織結(jié)構(gòu)從最高管理者那里逐層下降的趨勢(shì)和速度｡在模型的連續(xù)運(yùn)用過程中,只要積分目標(biāo)的執(zhí)行期尚未終止,那么,微分目標(biāo)的變化就不會(huì)完結(jié),直到一個(gè)周期結(jié)束,微分目標(biāo)的積累才發(fā)展成為反映最終結(jié)果的積分目標(biāo)｡因而,盡管動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的功能是促使各競(jìng)爭(zhēng)主體微分目標(biāo)的最大化,但其結(jié)果卻是積分目標(biāo)的最大化,也就是說,通過充分調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性,使其在不斷追求a(i)最大化的基礎(chǔ)上促成ΔQ的最大化,進(jìn)而促成系統(tǒng)整體目標(biāo)的最佳實(shí)現(xiàn)｡這就將微分目標(biāo)與積分目標(biāo)的管理統(tǒng)一了起來｡
三、結(jié)論
從管理的本質(zhì)來看,一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng),其內(nèi)部必然實(shí)行以命令和指令為基本特征的管理體制｡這種體制所指,實(shí)際在于系統(tǒng)的積分目標(biāo)｡但僅依賴于這種體制本身,難以確保達(dá)成預(yù)想的積分目標(biāo),因而還必須在體制之外尋求有效的方法｡而“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”則提供了這樣一種方法,即從“微分目標(biāo)”的管理入手,通過連續(xù)地激勵(lì)微分目標(biāo)的最大化,進(jìn)而促成積分目標(biāo)的最大化｡從管理的成本來看,該“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”體系的建立及運(yùn)行幾乎不會(huì)增加系統(tǒng)內(nèi)部的任何成本,不會(huì)像有些管理方法那樣,由于自身的執(zhí)行成本過大,進(jìn)而違背了管理的經(jīng)濟(jì)和效率原則｡所以,從有效地維系系統(tǒng)內(nèi)部管理體制功能的角度來講,“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”應(yīng)當(dāng)是一種理想的基礎(chǔ)管理方法,它有助于在當(dāng)前成本下提升系統(tǒng)的運(yùn)作效率｡從管理的功能來看,該“動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理”與現(xiàn)代計(jì)算機(jī)管理緊密契合,使管理行為得以伸入到事物發(fā)展與變化的進(jìn)程當(dāng)中,并使系統(tǒng)管理成為一種與管理對(duì)象形影不離的連續(xù)監(jiān)控､比較､激勵(lì)和引導(dǎo)的行為,一方面,能夠以制度化的形式來實(shí)現(xiàn)連續(xù)監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)的目的,另一方面,有助于極大地調(diào)動(dòng)系統(tǒng)各個(gè)組成部分的積極性和努力程度｡這就基本涵蓋了管理的主要目標(biāo)｡在被管理者看來,這一管理體系是客觀的,不是針對(duì)某一個(gè)人或某一個(gè)局部,而是一種制度化的約束和激勵(lì),因此它更容易被接受｡
從應(yīng)用的角度來看,動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理已先后在金融企業(yè)(包括信貸､證券業(yè)務(wù)等領(lǐng)域)以及經(jīng)濟(jì)､行政區(qū)域管理方面進(jìn)行過成功實(shí)踐并獲得良好效果｡因此,本文不僅是提出一種理論模型,更是試圖為管理者們提供一種實(shí)用的､行之有效的方法建議｡
參考文獻(xiàn):
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為使全鎮(zhèn)人口與計(jì)劃生育工作水平再上一個(gè)臺(tái)階，做到領(lǐng)導(dǎo)重視，人人參與，強(qiáng)化責(zé)任，確保全鎮(zhèn)計(jì)生目標(biāo)任務(wù)的全面完成，結(jié)合我鎮(zhèn)實(shí)際，制定2006年度農(nóng)村工作組計(jì)劃生育目標(biāo)管理責(zé)任制。
一、責(zé)任目標(biāo)（100分）
1、工作組計(jì)生網(wǎng)絡(luò)健全，干部職責(zé)明確，分管領(lǐng)導(dǎo)及計(jì)生專（兼）干落實(shí)，主要負(fù)責(zé)人親自抓，負(fù)總責(zé)，配齊配強(qiáng)所轄村計(jì)生專（兼）干。（10分）
2、工作組干部對(duì)責(zé)任區(qū)的計(jì)生工作情況清，底細(xì)明，能熟練掌握計(jì)生政策，通曉計(jì)生工作業(yè)務(wù)。（5分）
3、堅(jiān)持計(jì)生工作月例會(huì)制度，有規(guī)范的例會(huì)記錄。駐村責(zé)任人每月1日主持召開村計(jì)生工作例會(huì)；工作組主要負(fù)責(zé)人每月2日主持召開工作組計(jì)生工作例會(huì)；工作組計(jì)生專干每月3日按時(shí)參加鎮(zhèn)計(jì)生工作例會(huì)，按時(shí)按要求上報(bào)各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表資料。（10分）
4、全工作組無農(nóng)業(yè)人口政策外多孩，符合政策生育率達(dá)99%以上，出生人口上報(bào)及時(shí)率、準(zhǔn)確率達(dá)100%。（否決指標(biāo)）。綜合統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確率達(dá)100%。（20分）
5、依法行政，文明執(zhí)法，綜合治理，無惡性案件（否決指標(biāo)）發(fā)生，無計(jì)生涉農(nóng)亂收費(fèi)。（5分）
6、全面落實(shí)綜合治理出生人口性別比工作制度，及時(shí)調(diào)查并報(bào)告“兩非”（非法鑒定胎兒性別、非法選擇性別終止妊娠）案件，出生嬰兒性別比控制在110以內(nèi)。（5分）
7、廣泛宣傳人口與計(jì)劃生育法律、法規(guī)，啟動(dòng)新一輪婚育新風(fēng)進(jìn)萬家活動(dòng)，開展以“關(guān)愛女孩與社會(huì)平等”為主題的關(guān)愛女孩行動(dòng)，做好有關(guān)組織協(xié)調(diào)工作，宣傳工作有特色和創(chuàng)新。（5分）
8、堅(jiān)持政策外懷孕、生育個(gè)案報(bào)告制度。對(duì)政策外懷孕早發(fā)現(xiàn)、早補(bǔ)救，一般政策外懷孕對(duì)象由工作組自行消化，特殊對(duì)象責(zé)任人要做到情況明、底細(xì)明，在掛片黨政領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下與計(jì)生辦分片負(fù)責(zé)人配合消化，嚴(yán)禁政策外生育。（10分）
9、計(jì)生。全面落實(shí)責(zé)任，對(duì)轉(zhuǎn)辦的案件處理及時(shí)，不出現(xiàn)越級(jí)上訪。（5分）
10、對(duì)上年和當(dāng)年政策外生育對(duì)象按政策規(guī)定一次性全額征收社會(huì)撫養(yǎng)費(fèi)，對(duì)當(dāng)事人確有困難的，社會(huì)撫養(yǎng)費(fèi)征收面必須達(dá)到100%，報(bào)縣級(jí)批準(zhǔn)分期繳納，上年政策外生育對(duì)象社會(huì)撫養(yǎng)費(fèi)征收率必須達(dá)到60%以上，當(dāng)年政策外生育對(duì)象社會(huì)撫養(yǎng)費(fèi)征收率必須達(dá)到40%以上。（15分）
11、落實(shí)國家干部駐村包保責(zé)任，全面完成所轄村計(jì)生責(zé)任目標(biāo)任務(wù)。（10分）
二、考評(píng)方法
根據(jù)平時(shí)情況匯總、報(bào)表資料綜合、查閱相關(guān)記載，以專班考核和上級(jí)考核結(jié)果為主，采取定性考評(píng)和定量考核相結(jié)合的辦法，評(píng)分細(xì)則另行制定。
三、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰
1、對(duì)全面完成上述責(zé)任指標(biāo)，綜合考核獲第一名的農(nóng)村工作組和綜合水平較上年度上升幅度較高的工作組由鎮(zhèn)人民政府予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。
2、對(duì)全面完成責(zé)任指標(biāo)，工作成績顯著，有突出貢獻(xiàn)的個(gè)人由鎮(zhèn)人民政府予以表彰和經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。
(1)業(yè)績主導(dǎo)型目標(biāo)管理和過程主導(dǎo)型目標(biāo)管理。這是依據(jù)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程是否規(guī)定來區(qū)分的。目標(biāo)管理的最終目的在于業(yè)績，所以從根本上說，目標(biāo)管理也稱業(yè)績管理。其實(shí)，任何管理其目的都是要提高業(yè)績。
(2)組織目標(biāo)管理和崗位目標(biāo)管理。這是從目標(biāo)的最終承擔(dān)主體來分的。組織目標(biāo)管理是一種在組織中自上而下系統(tǒng)設(shè)立和開展目標(biāo)，從高層到低層逐漸具體化，并對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制，謀求高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法。
(3)成果目標(biāo)管理和方針目標(biāo)管理。這是依據(jù)目標(biāo)的細(xì)分程度來分的。成果目標(biāo)管理是以組織追求的最終成果的量化指標(biāo)為中心的目標(biāo)管理方法。
目標(biāo)管理的功能
由于目標(biāo)管理是超前性的管理、系統(tǒng)整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：
(1)克服傳統(tǒng)管理的弊端。傳統(tǒng)管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預(yù)見和計(jì)劃，沒事的時(shí)候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發(fā)生，就忙成一團(tuán)，成天在事務(wù)中兜圈子;二是不少組織中的領(lǐng)導(dǎo)信奉傳統(tǒng)官僚學(xué)的理論，認(rèn)為權(quán)力集中控制才能使力量集中、指揮統(tǒng)一和效率提高。
(2)提高工作成效。目標(biāo)管理不同于以往的那種只重視按照規(guī)定的工作范圍和工作程序和方法進(jìn)行工作的做法，而是在各自目標(biāo)明晰、成員工作目標(biāo)和組織總目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)組織成員完成目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)同客觀的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)相配套。這有利于全面提高管理的績效。
(3)使個(gè)體的能力得到激勵(lì)和提高。在管理目標(biāo)建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現(xiàn)其才能、發(fā)揮其潛能的權(quán)利和機(jī)會(huì);工作成員為了更好地完成其職責(zé)和個(gè)人目標(biāo)，必然加強(qiáng)自我訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，不斷充電，提高能力;目標(biāo)管理的確定，既根據(jù)個(gè)人的能力，又具有某種挑戰(zhàn)性，要達(dá)到目標(biāo)，必須努力才有可能。
(4)改善人際關(guān)系。根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，組織的上下級(jí)溝通會(huì)有很大的改善，原因在于：第一，目標(biāo)制定時(shí)，上級(jí)為了讓員工真正了解組織希望達(dá)到的目標(biāo)，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團(tuán)體意識(shí)。第二，目標(biāo)管理理念是每個(gè)組織成員的目標(biāo)，是為組織整體完成并且根據(jù)整體目標(biāo)而制訂的。
目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作
(一)目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作的含義和特點(diǎn)
目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作就是為建立目標(biāo)管理制度而所做的起點(diǎn)性工作，是為建立目標(biāo)管理制度和發(fā)揮各項(xiàng)專業(yè)管理的作用而提供的必不可少的經(jīng)常性工作。由于組織系統(tǒng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)不同，不同行業(yè)、不同部門、不同單位基礎(chǔ)工作的內(nèi)容必然各有側(cè)重，不盡相同。但基本的內(nèi)容應(yīng)該包括：基礎(chǔ)知識(shí)教育、標(biāo)準(zhǔn)化和信息工作三項(xiàng)。其中基礎(chǔ)知識(shí)教育是前提，標(biāo)準(zhǔn)化是依據(jù)，信息工作是關(guān)鍵。它們組成一個(gè)有機(jī)整體，缺一不可。目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作具有以下三個(gè)主要特點(diǎn)：
(1)先行性、連續(xù)性和穩(wěn)定性?；A(chǔ)工作大都建立在各項(xiàng)專業(yè)管理之前，并貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)過程。例如標(biāo)準(zhǔn)化，在推行目標(biāo)管理中，確定目標(biāo)應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，實(shí)施目標(biāo)和績效審核也同樣離不開標(biāo)準(zhǔn)，所以標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)先行，且應(yīng)保持連續(xù)性和穩(wěn)定性。
(2)空間上的低層次性和群眾性。基礎(chǔ)工作一般發(fā)生或作用于較低層次的具體工作中。這是因?yàn)?，它是各?xiàng)專業(yè)管理職能發(fā)揮作用的前提和依據(jù)。所以必須圍繞管理組織系統(tǒng)和總目標(biāo)踏踏實(shí)實(shí)地去做，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)或配備專職管理人員，做到基礎(chǔ)工作扎實(shí)可靠。
(3)內(nèi)容上的多維性和多層次性。多維性是指基礎(chǔ)工作包括多種不同的角度和多個(gè)方面，它們互相交叉、互相滲透，又能各自單獨(dú)地發(fā)揮作用。多層次則是指其工作內(nèi)容涉及到管理組織系統(tǒng)的各個(gè)層次、各個(gè)崗位、各類人員。因此，全體人員必須共同努力才能做好基礎(chǔ)工作。
(二)目標(biāo)管理工作中的信息處理
1.信息工作的基本要求
現(xiàn)代管理系統(tǒng)離不開信息，特別是隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，對(duì)信息工作的要求越來越高。信息的基本要求有幾點(diǎn)：第一，適用。適用要求所提供的信息是有用的，適合需要的。這是搜集信息要注意的首要問題。第二，及時(shí)。及時(shí)要求能夠靈敏、迅速地發(fā)現(xiàn)和提供管理活動(dòng)所需要的各種信息。第三，準(zhǔn)確。第四，經(jīng)濟(jì)。
2.做好信息工作應(yīng)注意的問題
第一，注意提高原始記錄的質(zhì)量。第二，做好統(tǒng)計(jì)工作。統(tǒng)計(jì)工作是指搜集、整理、分析研究各種信息統(tǒng)計(jì)資料并對(duì)之進(jìn)行推論的工作。第三，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)。隨著電子計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代化通信技術(shù)的大力運(yùn)用，政務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化勢(shì)在必行，建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)十分必要。
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二、遵章守紀(jì)，認(rèn)真執(zhí)行黨風(fēng)廉政建設(shè)有關(guān)規(guī)定，遵守 和學(xué)校規(guī)章制度。服從命令、聽從指揮，按時(shí)、按質(zhì)、按量完成所內(nèi)分配的各項(xiàng)任務(wù)，兢兢業(yè)業(yè)，無私奉獻(xiàn)。
三、加強(qiáng)自身思想作風(fēng)，學(xué)風(fēng)，工作作風(fēng)和生活作風(fēng)建設(shè)。提高自己的黨性修養(yǎng)和道德修養(yǎng)，樹良好形象。
三、加強(qiáng)同所內(nèi)民警、群眾、干部等的相互合作與交流，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)、敬業(yè)精神和服務(wù)意識(shí)。
四、認(rèn)真貫徹執(zhí)行《公民道德建設(shè)實(shí)施綱要》,為人師表，積極參加行風(fēng)評(píng)議，自覺抵制亂收費(fèi)、亂攤派。
五、按時(shí)參加黨支部組織的會(huì)議活動(dòng)。不遲到、不早退、不缺勤。認(rèn)真履行黨員義務(wù)，按時(shí)交納黨費(fèi)。
六、堅(jiān)持原則，維護(hù)團(tuán)結(jié)。以高度的責(zé)任感和使命投身到工作中去， 時(shí)時(shí)處處做群眾的表率，發(fā)揮一名黨員一面旗幟的作用，為黨旗爭(zhēng)輝。
七、正確處理好個(gè)人利益與集體的關(guān)系，吃苦在前，享受在后。密切聯(lián)系群體，維護(hù)群眾的正當(dāng)利益，做好入黨積極分子的培養(yǎng)工作。
八、樹立“安全第一”意識(shí)，明確“一崗雙責(zé)”。崇尚科學(xué)，拒絕迷信，不參加組織。帶頭實(shí)行計(jì)劃生育，做守法模范。
九、廉潔奉公，發(fā)揚(yáng)奉獻(xiàn)精神，踐行“三個(gè)代表”，自覺與腐敗現(xiàn)象和行為作斗爭(zhēng)。積極參加“黨員創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)。
十、遵守“”制度，積極參加支部組織開展的各項(xiàng)活動(dòng)。積極參加民主評(píng)議黨員活動(dòng)和黨員民主生活會(huì)，開展批評(píng)與自我批評(píng)，勇于糾正工缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出差距，及時(shí)加以整改。
本責(zé)任書一式兩份，一份由黨員個(gè)人保存，隨時(shí)對(duì)照，自我約束；一份由派出所黨支部保存。作為年終民主評(píng)議和目標(biāo)考核的重要依據(jù)。
本責(zé)任書有效時(shí)間自2013年2月1日至2014年1月31日。
