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時(shí)間：2024-03-14 11:13:10
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在實(shí)際的工程項(xiàng)目中，項(xiàng)目采購(gòu)管理是其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)的好壞和項(xiàng)目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購(gòu)管理并不是為了減少成本而降低工程的質(zhì)量，而是在保證項(xiàng)目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購(gòu)水平、避免不必要的浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的降低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
1、工程項(xiàng)目采購(gòu)管理基本情況分析
為了更好地對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制進(jìn)行完善，就需要對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的基本情況進(jìn)行必要的了解，而工程項(xiàng)目的管理模式對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)管理有著最為關(guān)鍵的影響，從當(dāng)前的情況來看，項(xiàng)目采購(gòu)主要包括如下管理模式：其一，承包商代購(gòu)關(guān)鍵設(shè)備模式，這種模式的工程項(xiàng)目的關(guān)鍵設(shè)備由承包商按照業(yè)主要求進(jìn)行采購(gòu)，費(fèi)用由業(yè)主進(jìn)行支付，完成設(shè)備的采購(gòu)之后，承包商收取采購(gòu)服務(wù)費(fèi)用。其二，項(xiàng)目管理承包商采購(gòu)模式，業(yè)主聘請(qǐng)相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負(fù)責(zé)采購(gòu)相關(guān)工作。其三，自主采購(gòu)模式，在這種模式下，業(yè)主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業(yè)主自己進(jìn)行相關(guān)采購(gòu)管理工作。其四，項(xiàng)目總承包建設(shè)模式，總承包模式主要包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、執(zhí)行等工作，我們也將其簡(jiǎn)稱其為EPC模式，業(yè)主只需要負(fù)責(zé)采購(gòu)監(jiān)督和監(jiān)察工作即可。
2、工程項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制的注意事項(xiàng)
要想完成項(xiàng)目采購(gòu)管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項(xiàng)：其一，科學(xué)劃分采購(gòu)包，采購(gòu)包的劃分對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)管理有著重要意義，為此，應(yīng)該結(jié)合設(shè)備材料性質(zhì)、供貨商供應(yīng)力等科學(xué)劃分，這樣在一定程度上可以降低采購(gòu)價(jià)格。其二，確定工程項(xiàng)目采辦模式，為了更好地進(jìn)行采辦成本控制，應(yīng)該根據(jù)工程項(xiàng)目自身的特點(diǎn)、執(zhí)行、設(shè)計(jì)等因素對(duì)工程項(xiàng)目管理模式加以明確，在此基礎(chǔ)上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境。采購(gòu)環(huán)境是進(jìn)行工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的客觀存在，只有充分利用好采購(gòu)環(huán)境，才能更好地進(jìn)行采購(gòu)成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購(gòu)管理成本控制應(yīng)該著眼于采購(gòu)全流程成本控制，不應(yīng)只針對(duì)于單一的采購(gòu)貨物、服務(wù)價(jià)格。其五，施行采購(gòu)預(yù)算制，為了更好地提高項(xiàng)目資金使用效率，應(yīng)該采用預(yù)算制，這樣才能對(duì)資源進(jìn)行最優(yōu)配置，降低采購(gòu)成本。其六，優(yōu)選供應(yīng)商，供應(yīng)商的選擇和調(diào)整是工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的重要環(huán)節(jié)，一旦在這個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)的話，將會(huì)造成嚴(yán)重影響。為此，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)供貨商的考察、分析、比較，以確定最優(yōu)的供貨商。
3、工程項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制步驟
通過上述的分析，我們對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)成本控制有了進(jìn)一步的了解，為了更好地進(jìn)行工程項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制，就需要明確工程項(xiàng)目控制的步驟，具體如下：
3.1成本控制對(duì)象的選擇
為了更好地進(jìn)行項(xiàng)目工程項(xiàng)目成本控制，就需要選擇對(duì)項(xiàng)目成本影響最顯著的目標(biāo)對(duì)象，根據(jù)其在總成本中所占的比例進(jìn)行層次優(yōu)化。成本控制人員需要詳細(xì)了解采購(gòu)成本的預(yù)算狀況，對(duì)成本的構(gòu)成進(jìn)行透徹地分析，并分清這些費(fèi)用中那些是主要的，哪些是次要的，對(duì)費(fèi)用的現(xiàn)實(shí)使用狀況進(jìn)行了解，這樣才能有效地控制項(xiàng)目工程采購(gòu)成本的預(yù)算。
3.2成本計(jì)劃的制定調(diào)整
要進(jìn)行工程項(xiàng)目的執(zhí)行，就需要消耗成本，在實(shí)際的工程中，成本控制存在較大可變性，執(zhí)行狀況對(duì)其有較大影響，為此，應(yīng)該加強(qiáng)其根本計(jì)劃的制定，并根據(jù)實(shí)際的執(zhí)行情況、市場(chǎng)材料價(jià)格等方面的數(shù)據(jù)，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行科學(xué)地調(diào)整，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質(zhì)量得以保證，還實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。
3.3采購(gòu)方案的編制優(yōu)化
采購(gòu)方案對(duì)成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購(gòu)方案。這里需要注意的是，采購(gòu)方案并非僅僅以成本控制為目標(biāo)，還需要考慮到項(xiàng)目的質(zhì)量、功能。真正優(yōu)秀的采購(gòu)方案不但能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量，還能減少成本的支出。
3.4成本監(jiān)督的動(dòng)態(tài)細(xì)化
成本動(dòng)態(tài)監(jiān)督是保證項(xiàng)目工程項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，只有根據(jù)成本控制的原則對(duì)成本支出進(jìn)行分析、評(píng)估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對(duì)市場(chǎng)上原材料的動(dòng)態(tài)信息進(jìn)行搜集、對(duì)比，對(duì)自身的采購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行修改，時(shí)刻調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃，確保項(xiàng)目工程的正常進(jìn)行。實(shí)際上，成本監(jiān)督伴隨著工程執(zhí)行展開，在項(xiàng)目工程的逐個(gè)采購(gòu)階段都發(fā)揮著重要作用，管理人員需要對(duì)項(xiàng)目的狀況進(jìn)行細(xì)致了解，確保采購(gòu)支出在合理的范圍內(nèi)，使采購(gòu)效率得以提升。
4、工程項(xiàng)目采購(gòu)成本控制對(duì)策
通過上述的分析，我們對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制的注意事項(xiàng)，理清了工程項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎(chǔ)上，提出了工程項(xiàng)目采購(gòu)成本控制的對(duì)策，希望能夠更好的提升工程項(xiàng)目采購(gòu)成本控制水平，進(jìn)一步推動(dòng)工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的發(fā)展。具體來說，可以采取如下措施：
4.1增強(qiáng)人員成本意識(shí)
控制人員在項(xiàng)目采購(gòu)管理中發(fā)揮著核心的作用，為了提高工程項(xiàng)目的采購(gòu)成本控制水平，就需要對(duì)成本控制人員進(jìn)行專業(yè)化的培訓(xùn)，使其對(duì)采購(gòu)管理、成本控制、財(cái)務(wù)管理、工程項(xiàng)目管理等方面的知識(shí)有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)，其才能根據(jù)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)信息調(diào)整自身的采購(gòu)成本計(jì)劃與采購(gòu)方案，對(duì)收集的市場(chǎng)信息進(jìn)行細(xì)致的分析和整理，在大量變化的市場(chǎng)信息中，保持冷靜的頭腦，加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的監(jiān)督和管理。此外，為了緊跟工程項(xiàng)目管理信息化的潮流，管理人員應(yīng)該提升自身的信息化素質(zhì)，使其掌握信息化的信息收集、處理、調(diào)控辦法，制定科學(xué)的工程項(xiàng)目支出預(yù)算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平，確保工程項(xiàng)目采購(gòu)成本控制的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
4.2提高資源使用效率
采購(gòu)管理成本和實(shí)際的執(zhí)行材料、設(shè)備的使用狀況有直接聯(lián)系，提升資源的使用效率是降低采購(gòu)成本的重要舉措，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，可以從如下幾個(gè)方面著手：其一，激勵(lì)員工的積極性，在實(shí)際的執(zhí)行過程中，員工工作態(tài)度、成本意識(shí)等對(duì)資源的使用效率有很大影響，為此執(zhí)行企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的激勵(lì)懲罰機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)那些節(jié)約資源的人員，對(duì)那些造成浪費(fèi)、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調(diào)動(dòng)執(zhí)行人員的積極性和主動(dòng)性，使企業(yè)的內(nèi)部控制效果得以加強(qiáng)。其二，改善運(yùn)輸方法，運(yùn)輸是采購(gòu)重要的環(huán)節(jié)，管理人員應(yīng)該針對(duì)當(dāng)前的運(yùn)輸環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，減少成本的支出。其三，減少項(xiàng)目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價(jià)比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費(fèi)。其四，應(yīng)用先進(jìn)制造技術(shù)，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機(jī)械設(shè)備損耗，管理人員采購(gòu)或是租賃的時(shí)候，應(yīng)該選擇合理的設(shè)備或使用先進(jìn)的制造工藝，加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)，減少機(jī)械設(shè)備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進(jìn)度。其六，減少其他費(fèi)用支出，除了如上幾個(gè)方面的采購(gòu)成本，還包括如利用信息化技術(shù)及時(shí)了解庫(kù)存變化、充分利用現(xiàn)有物資，提高貨物周轉(zhuǎn)率從而降低生產(chǎn)成本費(fèi)用支出，只有優(yōu)化這些方面的成本，才能更好地實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的有效控制。
4.3建立成本監(jiān)督體系
為了更好地降低采購(gòu)成本，提高工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的水平，制造企業(yè)需要建立完善的成本監(jiān)督體系，施行動(dòng)態(tài)全過程的監(jiān)督，對(duì)涉及到采購(gòu)管理的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化配置，這樣才能使工程項(xiàng)目采購(gòu)管理成本在成本預(yù)算計(jì)劃之內(nèi)，確保工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的成本控制水平。一方面企業(yè)要提升自身的信息化管理水平，加強(qiáng)信息采集聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，及時(shí)比對(duì)市場(chǎng)材料的價(jià)格，優(yōu)化材料、設(shè)備，另一方面要加強(qiáng)對(duì)管理流程和人員的管理，確保采購(gòu)過程各個(gè)環(huán)節(jié)的科學(xué)、合理，這樣才能更好地保證工程項(xiàng)目管理的成本控制效度。
5、總結(jié)
在實(shí)際的工程項(xiàng)目中，項(xiàng)目采購(gòu)管理是其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)的好壞和項(xiàng)目的成本支出有著直接的聯(lián)系。所謂的采購(gòu)管理并不是為了減少成本而降低工程的質(zhì)量，而是在保證項(xiàng)目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供貨商的選擇、提高自身的采購(gòu)水平、避免不必要的浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的降低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。本文分析了項(xiàng)目采購(gòu)管理的基本情況，介紹了工程項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制的注意事項(xiàng)，闡述了工程項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制的步驟，在此基礎(chǔ)上提出了工程項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制的對(duì)策，以期更好地促進(jìn)工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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一、制造業(yè)采購(gòu)成本界定
一般情況，采購(gòu)成本由三部分組成，即采購(gòu)成本=訂購(gòu)成本+采購(gòu)管理成本+儲(chǔ)存成本?？砂l(fā)現(xiàn)其只考慮了顯性成本，具有一定的局限性。本文參照采購(gòu)所有權(quán)總成本（TCO）的分類。將采購(gòu)成本分為顯性成本（包括訂購(gòu)、采購(gòu)管理成本、儲(chǔ)存成本），隱性成本（包括質(zhì)量成本、缺貨成本、其他隱性成本）。因此制造業(yè)要想降低采購(gòu)成本，提高企業(yè)的利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須從采購(gòu)成本的這個(gè)方面著手，尋求最優(yōu)組合模式。
二、制造業(yè)采購(gòu)成本的管理與控制
（一）訂購(gòu)成本管理與控制
1.采購(gòu)價(jià)格管理策略。首先，制造業(yè)的采購(gòu)部門要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況建立所有訂購(gòu)貨物的價(jià)格檔案，通過對(duì)每一批訂購(gòu)貨物的報(bào)價(jià)與檔案中的貨物價(jià)格進(jìn)行比較，并且分析產(chǎn)生價(jià)格差異的原因。其次，對(duì)于重點(diǎn)材料的價(jià)格，由公司相關(guān)的部門組成價(jià)格評(píng)審組，建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，并且定期對(duì)供應(yīng)價(jià)格信息進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的的價(jià)格水平，同時(shí)對(duì)檔案中的價(jià)格進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。
2.集中采購(gòu)模式。集中采購(gòu)對(duì)于制造業(yè)來說是降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)質(zhì)量、效率的關(guān)鍵。在集中采購(gòu)模式下，使原來較為分散的采購(gòu)模式發(fā)生了很大的變化，撤消了各子公司，二級(jí)核算單位的獨(dú)立的采購(gòu)部門，它們先是通過向企業(yè)唯一的集中采購(gòu)部門提出自己的采購(gòu)需求，接著集中采購(gòu)部門對(duì)各種需求進(jìn)行集合和統(tǒng)一，形成一個(gè)大的采購(gòu)訂單，通過多種采購(gòu)方法（如招標(biāo)采購(gòu)、比價(jià)采購(gòu)、先期定源采購(gòu)、緊缺品特殊采購(gòu)等）得需求的滿足，它的主要是通過對(duì)資源的合理整合有利于與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最終目的是提高企業(yè)與供應(yīng)商在采購(gòu)合同談判中的議價(jià)能力，提高企業(yè)在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。因此，本文認(rèn)為制造業(yè)實(shí)行集中采購(gòu)非常必要的。
3.運(yùn)輸配送方式。造業(yè)采購(gòu)批量較多，因而會(huì)產(chǎn)生較大的運(yùn)輸成本，運(yùn)輸成本不僅會(huì)在購(gòu)進(jìn)過程中發(fā)生意外，在各個(gè)部門的配送過程中也會(huì)大量發(fā)生。同時(shí)運(yùn)輸成本會(huì)受到如市場(chǎng)管理體制，企業(yè)決策機(jī)制等很多因素的影響，因此提制造業(yè)利潤(rùn)率的有效途徑是盡可能控制運(yùn)輸成本。運(yùn)輸成本分為一般分為顯性成本和隱性成本。
（二）采購(gòu)管理成本
1.供應(yīng)商戰(zhàn)略管理。采購(gòu)成本控制的關(guān)鍵是與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的同時(shí)建立共贏模式，在雙方共同獲利的前提下商品質(zhì)量也能得到保證。根據(jù)價(jià)值工程（VE）的原理、價(jià)值=功能（效用）/費(fèi)用或V=F/C。因此通過以下幾個(gè)方面來提高供應(yīng)商所能夠提供的功能或減少管理供應(yīng)商過程中的費(fèi)用。首先，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，不僅要支付購(gòu)買供應(yīng)商產(chǎn)品的貨款（產(chǎn)品成本），還要支付供應(yīng)商從選擇到確立合作整個(gè)過程的轉(zhuǎn)換成本和使用成本。其次，通過依據(jù)供應(yīng)商資質(zhì)證明，以及以往供應(yīng)材料質(zhì)量?jī)?yōu)劣和交期等情況對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類評(píng)級(jí)，劃分為一級(jí)供應(yīng)商和二級(jí)供應(yīng)商為以后采購(gòu)決策提供依據(jù);然后，按原材料等物品進(jìn)行分類，以保證各類物品在缺貨時(shí)能快速的聯(lián)系上相應(yīng)的供應(yīng)商;最后，對(duì)供應(yīng)商的貨物交期進(jìn)行管理，要在采購(gòu)合同中，明確約定約定好到貨時(shí)間，以及供應(yīng)商不能及時(shí)到貨時(shí)應(yīng)采取的補(bǔ)救和處罰條款。
2.采購(gòu)人員管理。對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)成本、運(yùn)輸費(fèi)用、加工成本以及利潤(rùn)進(jìn)行綜合分析，是采購(gòu)管理中的重要部分，有利于準(zhǔn)確的計(jì)算貨物的價(jià)格，使采購(gòu)談判中處于有利的地位。由于市場(chǎng)的劣性競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的市場(chǎng)報(bào)價(jià)往往與合理的售價(jià)存在很大的差異，常常給老客戶的折扣點(diǎn)在10個(gè)～50個(gè)之間，因此把握好供應(yīng)商的最低折扣線，對(duì)節(jié)約采購(gòu)成本有直接的關(guān)系，這就要求對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行績(jī)效考核。通過構(gòu)建一個(gè)內(nèi)部的競(jìng)標(biāo)機(jī)制來進(jìn)行企業(yè)的績(jī)效考核，如同時(shí)將某項(xiàng)采購(gòu)任務(wù)下發(fā)到兩個(gè)獨(dú)立的采購(gòu)人員身上，讓他們獨(dú)立的完成詢價(jià)、比價(jià)、招標(biāo)等工作，確立采購(gòu)方案。然后由采購(gòu)部負(fù)責(zé)人對(duì)兩個(gè)人的方案進(jìn)行比較，比較出最優(yōu)的采購(gòu)計(jì)劃，同時(shí)核算節(jié)約的采購(gòu)成本，以節(jié)約差額的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)采購(gòu)人員，充分調(diào)動(dòng)采購(gòu)人員的工作積極性。
（三）存儲(chǔ)成本管理與控制
ABC控制方法是儲(chǔ)存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造業(yè)采購(gòu)物資種類多、價(jià)格不等、數(shù)量不均以及物品的品種價(jià)值不同，同時(shí)又由于企業(yè)資源的有限性，對(duì)不同物資的管理與重視程度會(huì)產(chǎn)生差異，因此為了使有限的企業(yè)資源能到到有效地利用，應(yīng)對(duì)物資進(jìn)行分類，并進(jìn)行分類管理和控制。
ABC分類方法通過對(duì)已經(jīng)發(fā)生的采購(gòu)成本項(xiàng)目數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、統(tǒng)計(jì)、匯總和分析，繪制ABC管理圖，最后確定相應(yīng)的管理方式。分類原則和標(biāo)準(zhǔn)如下：
A類：主要采購(gòu)材料，占總采購(gòu)材料5%～10%對(duì)應(yīng)的采購(gòu)資金成本60%～80%;
B類：次要采購(gòu)材料，占總采購(gòu)材料20%～30%對(duì)應(yīng)的采購(gòu)資金成本20%～30%;
C類：一般采購(gòu)材料，占總采購(gòu)材料的60%～80%對(duì)應(yīng)的采購(gòu)資金成本5%～10%;
對(duì)ABC三類材料應(yīng)運(yùn)不同的采購(gòu)成本管理方法，A類是關(guān)鍵采購(gòu)材料，雖然占總材料的比重小，但占資金比較大，因此其對(duì)采購(gòu)成本有很大的影響，對(duì)此類物資的采購(gòu)要選擇選擇信譽(yù)好的供應(yīng)商，確保質(zhì)量完好，數(shù)量準(zhǔn)確;B類次要采購(gòu)材料，應(yīng)該同時(shí)考慮成本和時(shí)間數(shù)量等因素，進(jìn)行有效的管理;C類一般采購(gòu)材料，一般情況下采購(gòu)時(shí)間的延誤等，只會(huì)影響部分采購(gòu)成本，因此，允許有一定時(shí)間的延遲采購(gòu)，采用適時(shí)處理的原則。
（四）采購(gòu)質(zhì)量成本管理與控制
一是內(nèi)部損失成本，主要是指貨物發(fā)出前由于產(chǎn)品沒有滿足顧客需求而造成的所有損失的成本;二是外部損失成本，是指產(chǎn)品已經(jīng)交貨或發(fā)送給顧客后發(fā)生的損失與所有與質(zhì)量有關(guān)的成本;三是鑒定成本，是指為確保與外部顧客需求相一致的對(duì)產(chǎn)品，過程進(jìn)行審核活動(dòng)時(shí)所產(chǎn)生的所有成本總和;四是意識(shí)預(yù)防成本，預(yù)防損失如消除損失，采取措施等的相關(guān)費(fèi)用。在模型中我們假設(shè)不存在質(zhì)量問題，也就是采購(gòu)質(zhì)量成本為零，但實(shí)際中不可能不存在質(zhì)量問題，采購(gòu)質(zhì)量也是影響采購(gòu)成本的因素之一。
三、結(jié)束語
目前我國(guó)制造業(yè)的總體管理水平還不高，仍然需要相關(guān)學(xué)者對(duì)采購(gòu)成本的管理與控制進(jìn)行進(jìn)一步的研究與探討，以助于我國(guó)制造業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中有立足之地，樹立自己的管理理念，并結(jié)合自身實(shí)際，建立標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的采購(gòu)管理模式，不斷提高制造業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立健全完整的、科學(xué)的采購(gòu)體系。
參考文獻(xiàn)
[1]胡海清，嚴(yán)建援，許壘.信息豐富度、采購(gòu)成本、線上渠道模式對(duì)購(gòu)買行為的影響研究[J].管理評(píng)論，2012（5）：80-88.
在建筑工程供應(yīng)與管理實(shí)際操作中首先應(yīng)從管理機(jī)構(gòu)上高度重視，采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)對(duì)工程所需物資的采購(gòu)過程、使用、儲(chǔ)備等行為進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制。通過對(duì)建筑工程物資采購(gòu)進(jìn)行有效管理，以降低采購(gòu)成本，加速資金周轉(zhuǎn)，從而增加效益。其次選擇合適的物資管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，物資管理信息系統(tǒng)由按功能方式組成的各種職能子系統(tǒng)構(gòu)成，它們主要包括價(jià)格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)、計(jì)劃采購(gòu)系統(tǒng)、質(zhì)量跟蹤系統(tǒng)等。通過對(duì)物資管理系統(tǒng)的應(yīng)用，可以加快采購(gòu)人員工作效率。
物資管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立以及物資信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用，將大大提高采購(gòu)組織內(nèi)部管理水平及外部形象，以及減少無謂消耗，有助于降低采購(gòu)管理成本，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)效益最大化。
二、制定物資采購(gòu)計(jì)劃
采購(gòu)計(jì)劃的制定是實(shí)施工程項(xiàng)目物資采購(gòu)管理的第一步，一個(gè)完善的采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)包括：采購(gòu)的范圍、采購(gòu)原則、項(xiàng)目采購(gòu)人員及職責(zé)、采購(gòu)部門與其他部門之間的接口關(guān)系、采購(gòu)工作總體進(jìn)度計(jì)劃安排等內(nèi)容。采購(gòu)計(jì)劃是把項(xiàng)目建設(shè)的物資構(gòu)成、工藝流程、投資狀況等全方位情況落實(shí)到各項(xiàng)具體物資采購(gòu)計(jì)劃行動(dòng)中的一個(gè)過程，它是項(xiàng)目一切采購(gòu)活動(dòng)的實(shí)施依據(jù)。
三、供應(yīng)商的選擇和管理
供應(yīng)商的選擇與管理是采購(gòu)過程中至關(guān)重要的一環(huán)，供應(yīng)商選擇與管理水平的高低，直接影響到采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度，對(duì)于減少采購(gòu)成本，保障工程的順利進(jìn)行也起著關(guān)鍵的作用。選擇了好的供應(yīng)商，并與之建立良好的合作關(guān)系，就擁有了好的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)可以在供需雙方“互利、雙贏”的原則下，最大限度地降低采購(gòu)合同訂貨價(jià)格。
1.細(xì)分供應(yīng)商，控制中間商數(shù)量
供應(yīng)商是生產(chǎn)商還是流通商，對(duì)采購(gòu)價(jià)格影響較大，低則10%，高則達(dá)50%以上。通過供應(yīng)商細(xì)分，將供應(yīng)商分為生產(chǎn)商和流通商，且以制度規(guī)定：生產(chǎn)商比例不低于70%，流通商比例不高于30%，能從生產(chǎn)廠家以出廠價(jià)直接采購(gòu)的，不從中間商采購(gòu)；關(guān)系到安全防護(hù)、環(huán)保等特殊物資，必須在經(jīng)權(quán)威部門認(rèn)定的定點(diǎn)或經(jīng)營(yíng)部門采購(gòu)。
近年在采購(gòu)某些國(guó)外品牌儀表、變送器、DCS成套設(shè)備等物資時(shí)，某些國(guó)外品牌儀表總因批量小或售后服務(wù)等原因不面向零星用戶供貨。在這種情況下，多采取向國(guó)內(nèi)總詢價(jià)、給區(qū)域商加一定點(diǎn)數(shù)的方法控制采購(gòu)成本。另外，中石化集團(tuán)公司出于工藝操作和備件互用等原因考慮，一般面向霍尼韋爾、西門子、ABB、?？怂共_等四大DCS品牌進(jìn)行定向國(guó)際招標(biāo)，結(jié)合公司實(shí)際，可同時(shí)采購(gòu)三五套，以便較好地降低采購(gòu)成本。
2.建立物資供應(yīng)商管理體系
供應(yīng)商管理體系主要分為評(píng)價(jià)準(zhǔn)入體系和檔案管理體系(包括：供應(yīng)商目錄、歷史價(jià)格庫(kù)、供應(yīng)商基本資質(zhì)、物資采購(gòu)分承包方年度評(píng)審)兩個(gè)部分。目前，我們已經(jīng)形成一個(gè)供應(yīng)商考察─評(píng)價(jià)─審批─準(zhǔn)入、檔案化管理以及詢價(jià)供應(yīng)商確定等一系列較為完善的管理體系“采購(gòu)分包方管理辦法”，做到了對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。
3.進(jìn)一步挖掘潛在供應(yīng)商
通過創(chuàng)造或者擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)的平臺(tái)，利用市場(chǎng)機(jī)制，促使供應(yīng)商不斷提高產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于目前處于賣方市場(chǎng)的資源，采購(gòu)人員需不斷努力，積極尋找、開發(fā)新的資源，緩解供求關(guān)系，逐漸創(chuàng)造出一個(gè)有利于采購(gòu)的市場(chǎng)環(huán)境，從而控制采購(gòu)成本。
四、物資采購(gòu)方式、付款方式分析
1.開展價(jià)格對(duì)比、進(jìn)行成本測(cè)算
一般來說 “貨比三家”是物資采購(gòu)中通用的法則，因貨幣三家可保證采購(gòu)過程公開、公正、透明，可從源頭上控制價(jià)格，有效防止暗箱操作、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等現(xiàn)象的發(fā)生，對(duì)控制采購(gòu)成本能起到良好的效果。但有時(shí)候也有可能出現(xiàn)供應(yīng)商為擠進(jìn)市場(chǎng)，而報(bào)出低于成本價(jià)的價(jià)格，從而導(dǎo)致供應(yīng)商“以次充好”的現(xiàn)象或者出現(xiàn)個(gè)別供應(yīng)商惡意串標(biāo)的情況。因此，在分析廠家報(bào)價(jià)時(shí)，不應(yīng)以廠家最低價(jià)為中標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該在比價(jià)的基礎(chǔ)上對(duì)物資進(jìn)行成本測(cè)算。任何物資的價(jià)格都由其原材料成本、制造成本等、管理成本、技術(shù)成本、利潤(rùn)、稅金、市場(chǎng)因素等方面構(gòu)成。這其中的大部分成本因素是完全可以追溯、核算的。相對(duì)準(zhǔn)確地核算出物資主要的成本因素，把握技術(shù)、市場(chǎng)情況，即可獲得較科學(xué)合理的訂貨價(jià)格，真正可以達(dá)到控制采購(gòu)成本同時(shí)確保物資質(zhì)量的目的。
2.戰(zhàn)略框架協(xié)議采購(gòu)
戰(zhàn)略框架協(xié)議采購(gòu)是在國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)普遍采用的采購(gòu)方式，目前在國(guó)內(nèi)規(guī)模化企業(yè)中也陸續(xù)開始采用，中石化集團(tuán)公司也采用這種采購(gòu)模式。它是對(duì)那些工程項(xiàng)目常用物資，選擇一些在質(zhì)量管理體系、產(chǎn)品業(yè)績(jī)、產(chǎn)品價(jià)格、信譽(yù)、服務(wù)等方面較為優(yōu)秀的企業(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，簽訂長(zhǎng)期的供貨框架協(xié)議。由于供應(yīng)商相對(duì)固定，在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨周期上有了可靠的保證，最重要的是由于形成了規(guī)?；少?gòu)，訂貨價(jià)格有了很大幅度地降低。
3.選擇合理的付款方式，建立良好的付款信譽(yù)
付款形式的靈活多樣為降低采購(gòu)成本提供了更廣闊的空間。當(dāng)預(yù)測(cè)鋼材等常用物資市場(chǎng)價(jià)格將會(huì)上漲時(shí)，筆者認(rèn)為，采取預(yù)付款的方式，以當(dāng)期價(jià)格“鎖定”資源不失為一計(jì)良策。這在原材料價(jià)格過快上漲時(shí)，有助于控制和降低采購(gòu)成本。
付款周期的長(zhǎng)短直接影響采購(gòu)成本的高低，付款周期越長(zhǎng)，供方回籠資金就越慢，其成本核算中利息所占的比重就越大，相應(yīng)報(bào)價(jià)就會(huì)越高。同時(shí)，良好的付款信譽(yù)也是企業(yè)的一筆巨大財(cái)富,如果采購(gòu)資金不落實(shí)，長(zhǎng)期拖欠供應(yīng)商的材料款，造成企業(yè)信譽(yù)較差，采購(gòu)工作將變得被動(dòng)。
五、采購(gòu)人員素質(zhì)培養(yǎng)和引導(dǎo)
1.物資管理及采購(gòu)人員必須對(duì)行業(yè)相當(dāng)了解，具有專業(yè)的素質(zhì)和高度的責(zé)任心。對(duì)所采購(gòu)的物資要了解。由于工程項(xiàng)目中各專業(yè)采購(gòu)物資的種類和數(shù)量龐大繁雜，要對(duì)所有物資都能認(rèn)知也是很困難的，這就要求采購(gòu)人員必須不斷注意學(xué)習(xí)和積累。在日常工作中應(yīng)參與（組織）設(shè)備、材料技術(shù)協(xié)議的洽談全過程，對(duì)特殊物資，也要先學(xué)習(xí)有關(guān)知識(shí)，做到心中有數(shù)。
2.物資管理及采購(gòu)人員需要隨時(shí)了解市場(chǎng)行情，對(duì)市場(chǎng)變化要做出及時(shí)的反映，多方了解市場(chǎng)變化的動(dòng)態(tài)行情，分析、預(yù)測(cè)價(jià)格變化趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)方法和策略。
3.物資管理人員要認(rèn)真研究合同，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，與時(shí)俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)相關(guān)法律、法規(guī)，在簽訂合同時(shí)用詞嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，考慮周全，避免合同漏洞，造成不必要的損失。
4.采購(gòu)人員必須具備較高的職業(yè)素質(zhì)，遵紀(jì)守法、樹立愛崗敬業(yè)的工作理念，以公平、公正的心態(tài)對(duì)待自己的各項(xiàng)采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)。
六、結(jié)束語
總之，工程建設(shè)項(xiàng)目物資采購(gòu)管理以及成本控制，所采取方法，根據(jù)因其行業(yè)特征，不同于一般生產(chǎn)企業(yè)。只有認(rèn)真研究工程項(xiàng)目物資采購(gòu)特點(diǎn)，組建強(qiáng)大的采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)、制定合理的物資采購(gòu)計(jì)劃、綜合有關(guān)工程建設(shè)項(xiàng)目中物資采購(gòu)的各個(gè)方面，才能確保所采購(gòu)的物資價(jià)格最為合理，以達(dá)到控制、降低采購(gòu)成本的目的。
參考文獻(xiàn)：
[1]如何獲取與選擇報(bào)價(jià) [M]．
關(guān)鍵詞：
供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)成本；控制
一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)區(qū)別
（一）采購(gòu)目的不同
傳統(tǒng)采購(gòu)是為了保障庫(kù)存材料的儲(chǔ)備，以滿足生產(chǎn)部門、銷售部門等材料使用部門的需求，采購(gòu)計(jì)劃的決定性制定因素是庫(kù)存材料的充足與否，工作重點(diǎn)在采購(gòu)行為本身，對(duì)于采購(gòu)行為控制嚴(yán)格，但缺乏部門間的信息溝通，容易造成采購(gòu)行為帶來的資本堆積。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)則不同，供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購(gòu)行為大部分是據(jù)供應(yīng)鏈下游客戶的需求，通過制定相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，具備一定的目的性，以下游的需求為主導(dǎo)進(jìn)行采購(gòu)，降低因采購(gòu)行為而產(chǎn)生的資金堆積，不僅可以降低相關(guān)存貨成本，增強(qiáng)采購(gòu)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，還可以有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)客戶需求，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
（二）采購(gòu)程序不同
傳統(tǒng)采購(gòu)十分復(fù)雜，特別是大宗采購(gòu)，涉及到的招標(biāo)、競(jìng)價(jià)等步驟過多。一方面，耗時(shí)較長(zhǎng)，且因?yàn)殡p方合作的短期性導(dǎo)致采購(gòu)材料品質(zhì)難以保障，容易產(chǎn)生合同糾紛，而采購(gòu)行為的工作效率直接影響到企業(yè)內(nèi)部材料供給，由此產(chǎn)生的種種問題皆會(huì)影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行；另一方面，繁瑣的采購(gòu)步驟造成大額的資本浪費(fèi)，但在傳統(tǒng)采購(gòu)模式中卻無法避免。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)，無須向市場(chǎng)上無數(shù)的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，僅對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)，保持長(zhǎng)期的供求合作使采購(gòu)行為步驟便捷，一般除采購(gòu)價(jià)款外無需過多的采購(gòu)費(fèi)用。另外，長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系使得供應(yīng)商更為關(guān)注客戶的滿意度，注重雙方互贏，商品質(zhì)量自然得到保障。
（三）供需矛盾不同
傳統(tǒng)采購(gòu)環(huán)境中，供貨方與購(gòu)貨方存在最大的矛盾停留在利益的競(jìng)爭(zhēng)上，利益導(dǎo)向造成二者之間的矛盾無法被緩和，由于采購(gòu)行為產(chǎn)生的糾紛較多，甚至部分企業(yè)因?yàn)椴少?gòu)行為產(chǎn)生的糾紛已經(jīng)影響到了日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)行為將供貨方與購(gòu)貨方的利益連接在同一條鏈條上，以戰(zhàn)略合作方式共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，結(jié)合成為同一經(jīng)濟(jì)團(tuán)體，共同競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理問題
（一）供應(yīng)鏈信息不對(duì)稱
供應(yīng)鏈環(huán)境中對(duì)信息的時(shí)效性和真實(shí)性要求較高，也就是說，供應(yīng)鏈上供需雙方必須要實(shí)現(xiàn)高度的信息資源共享，這是建立供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)要求。但在實(shí)際工作中，供貨方因?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，往往會(huì)隱藏部分信息來保障自身利益的完整，并以該部分信息繼續(xù)開拓新市場(chǎng)，而購(gòu)貨方往往不會(huì)完全依賴于固定的供貨方，除去供應(yīng)鏈上的供應(yīng)企業(yè)，往往還會(huì)向社會(huì)上其他上游企業(yè)詢價(jià)和采購(gòu)，自然也就不會(huì)在供應(yīng)鏈上共享全部信息。二者的互不信任導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的信息失衡，真實(shí)性和有效性受到各方質(zhì)疑，形式上的戰(zhàn)略合作關(guān)系難以深入，供應(yīng)鏈?zhǔn)磐鶗?huì)造成雙方利益受損。
（二）采購(gòu)質(zhì)量難以保障
供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購(gòu)行為是拉動(dòng)，根據(jù)下游需求制定采購(gòu)計(jì)劃，屬于訂單驅(qū)動(dòng)型。也就是說，企業(yè)在接到相關(guān)訂單信息后才會(huì)制定相關(guān)采購(gòu)計(jì)劃，在零基存貨的環(huán)境中去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這也就造成企業(yè)對(duì)于采購(gòu)行為的過度依賴和對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)過度信任，一旦供應(yīng)鏈上游企業(yè)提供的材料存在質(zhì)量等問題，必然會(huì)影響到采購(gòu)方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而零基庫(kù)存的供應(yīng)鏈管理理念則會(huì)造成本級(jí)企業(yè)無充足庫(kù)存去彌補(bǔ)需求，一旦耽誤訂單需求方規(guī)定的交貨期，會(huì)給企業(yè)帶來高額的損失。
（三）供應(yīng)鏈?zhǔn)?/p>
目前，我國(guó)供應(yīng)鏈存在的失信問題較為普遍，在理論性的供應(yīng)鏈環(huán)境中，二者利益矛盾得到有效緩和，戰(zhàn)略合作關(guān)系替換了原對(duì)抗關(guān)系，形成同一戰(zhàn)略合作主體。但是，目前我國(guó)供應(yīng)鏈大部分供需雙方僅將對(duì)方看做短期合作企業(yè)，沒有意識(shí)到雙方戰(zhàn)略合作、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的意義，出于短期利益需求導(dǎo)致的供應(yīng)鏈違約事件較多。失信事件直接損害整條供應(yīng)鏈所在企業(yè)的根本利益，危害供應(yīng)鏈穩(wěn)定。本應(yīng)在供應(yīng)鏈環(huán)境下形成的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)抵御優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槭判袨槎幦粺o存，相關(guān)企業(yè)往往還受到上游企業(yè)失信行為的影響，使自身利益和信譽(yù)受損。
三、供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)成本控制策略
（一）建立健全采購(gòu)制度
在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供需雙方企業(yè)雖然達(dá)成戰(zhàn)略合作的共同意識(shí)，但是對(duì)于采購(gòu)行為的發(fā)生卻不能輕視，必須要建立一個(gè)完善的采購(gòu)制度來保障采購(gòu)行為的有序進(jìn)行。訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)行為要在制定好采購(gòu)計(jì)劃后才能進(jìn)行，以采購(gòu)計(jì)劃作為采購(gòu)成本的事前控制。采購(gòu)過程中不得給予同一采購(gòu)人員過多權(quán)限，賦予財(cái)務(wù)審計(jì)部門監(jiān)督采購(gòu)的權(quán)利，做到事中監(jiān)督。完善采購(gòu)崗位制度，明確崗位責(zé)任，方便在采購(gòu)行為發(fā)生后出現(xiàn)質(zhì)量等問題時(shí)，進(jìn)行問責(zé)追索，做好事后控制。另外，要建立績(jī)效考核制度，將采購(gòu)人員的工作效率、質(zhì)量等與其薪酬聯(lián)系起來，貫徹落實(shí)績(jī)效考核機(jī)制中的獎(jiǎng)懲制度，達(dá)到督促采購(gòu)人員、提升專業(yè)素養(yǎng)和工作質(zhì)量的目的，最終輔助企業(yè)管理者控制采購(gòu)成本。
（二）有針對(duì)性的選擇采購(gòu)方式
在供應(yīng)鏈環(huán)境中，采購(gòu)成本也是存在一定差異的，所以，對(duì)于采購(gòu)方而言，要尋求符合自身具體情況的采購(gòu)方法才能夠有效的降低相關(guān)成本。對(duì)于大中型企業(yè)而言，處于供應(yīng)鏈之上，并且擁有自己的采購(gòu)部門，可以將一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)所需原材料進(jìn)行匯總，交由采購(gòu)部門進(jìn)行集中采購(gòu)，制定采購(gòu)計(jì)劃以及具體采購(gòu)質(zhì)量指標(biāo)等集中在同一時(shí)間進(jìn)行，降低采購(gòu)行為的管理成本。對(duì)于小型企業(yè)而言，可以進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，將自身小訂單參與到整體的聯(lián)合采購(gòu)需求之中，形成需求的共同體，增加采購(gòu)行為的風(fēng)險(xiǎn)以及抵御能力和議價(jià)能力，從而降低企業(yè)的采購(gòu)成本。
（三）完善供應(yīng)商管理
供應(yīng)商管理是企業(yè)控制采購(gòu)成本的重要隱性因素，對(duì)于采購(gòu)質(zhì)量和效率影響重大。做到嚴(yán)格有效的供應(yīng)商管理有以下幾方面要點(diǎn)：一是供應(yīng)商的開發(fā)要切實(shí)以企業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn)，形成采購(gòu)行為之前要對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽(yù)等進(jìn)行多方位了解，分析其預(yù)期發(fā)展能力和發(fā)展前景，并以書面形式對(duì)其合作價(jià)值進(jìn)行分析，提交管理者形成最終決策；二是對(duì)于已形成合作關(guān)系的供應(yīng)商，要在不傷害企業(yè)利益的前提下優(yōu)化雙方合作關(guān)系，構(gòu)建和諧的合作空間，強(qiáng)化雙方戰(zhàn)略合作理念，減少采購(gòu)摩擦，防范采購(gòu)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)；三是對(duì)于已形成合作關(guān)系的供應(yīng)商要進(jìn)行動(dòng)態(tài)審查，對(duì)于本身難以滿足企業(yè)采購(gòu)需求或其他會(huì)帶來高采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商要及時(shí)終止合作關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。
四、結(jié)語
在市場(chǎng)化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理越來越復(fù)雜，企業(yè)必須要認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈對(duì)于企業(yè)精細(xì)化成本管理、強(qiáng)化成本核算的重要意義，管理層要認(rèn)識(shí)到成本管理體系中的不足，并尋求完善的解決之策，建立健全供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理體系，增強(qiáng)供應(yīng)鏈環(huán)境中的戰(zhàn)略合作，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以合作方式增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額，保障企業(yè)生存的基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]李婧.戰(zhàn)略管理視角下供應(yīng)鏈環(huán)境中企業(yè)間合作博弈行為研究[J].物流技術(shù)，2014（19）.
中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）10-0-01
一、石油企業(yè)物資采購(gòu)的現(xiàn)狀
（一）資源不共享?！按蠖?、小而散”的思想嚴(yán)重阻礙了石油企業(yè)的發(fā)展，各企業(yè)從自身利益出發(fā)，重復(fù)建設(shè)各種設(shè)施，采購(gòu)資源分散，無法統(tǒng)一，各個(gè)分公司之間沒有進(jìn)行相應(yīng)的資源共享。
（二）我國(guó)石油產(chǎn)品市場(chǎng)體系尚不夠成熟、規(guī)范。理想的格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業(yè)的物流管理水平的難度，各企業(yè)對(duì)其所需的物資采購(gòu)難度很大。
（三）物資技術(shù)和設(shè)備相對(duì)落后。物質(zhì)服務(wù)信息化水平不高，缺乏針對(duì)性強(qiáng)、信息資源完備的物質(zhì)信息平臺(tái)與各物質(zhì)運(yùn)作環(huán)節(jié)的有效銜接，無法實(shí)現(xiàn)信息共享和對(duì)物質(zhì)資源的最佳配置，造成物質(zhì)資源的浪費(fèi)，運(yùn)輸組織多、散、渙、運(yùn)輸能力弱，無法形成應(yīng)有的合力。
（四）各石油企業(yè)之間缺乏橫向合作。我國(guó)石油企業(yè)物資管理體制滯后，各企業(yè)之間對(duì)庫(kù)存物質(zhì)和自有車輛缺乏有效的調(diào)劑與調(diào)配，不能形成互補(bǔ)，各單位的物流資源設(shè)施亟待整合。
二、對(duì)集中采購(gòu)的相關(guān)探討
（一）集中采購(gòu)是相對(duì)于分散采購(gòu)而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。集中采購(gòu)體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)主體的權(quán)力、利益、意志、品質(zhì)和制度，是經(jīng)營(yíng)主體贏得市場(chǎng)，保護(hù)產(chǎn)權(quán)，技術(shù)和商業(yè)秘密，提高效率，取得最大利益的戰(zhàn)略和制度安排。
（二）集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)
（1）有利于獲得采購(gòu)規(guī)模效益，降低進(jìn)貨成本和物流成本，爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)。（2）已與穩(wěn)定企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作。（3）集中采購(gòu)責(zé)任重大，采取公開招標(biāo)集體決策的方式，可以有效的制止腐敗。（4）有利于采購(gòu)決策中專業(yè)化分工和技能的發(fā)展，同時(shí)也有利于提高工作效率。（5）所購(gòu)物資比較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。（6）可以減少運(yùn)輸費(fèi)用和獲得供應(yīng)商折扣。（7）可以減少管理上的重復(fù)勞動(dòng)，節(jié)省相應(yīng)的管理費(fèi)用。
（三）集中采購(gòu)的實(shí)施步驟
（1）制定相應(yīng)的采購(gòu)策略。企業(yè)需要根據(jù)其所處地區(qū)的國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)狀況來制定相關(guān)的采購(gòu)策略。（2）確定采購(gòu)計(jì)劃。企業(yè)要根據(jù)其產(chǎn)品的銷售狀況、市場(chǎng)開況、生產(chǎn)能力確定相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃。（3）定期或根據(jù)大宗物品采購(gòu)要求做出集中采購(gòu)決策，決策時(shí)要考慮市場(chǎng)反饋意見，并需要結(jié)合生產(chǎn)過程中的工藝和質(zhì)量情況。（4）決策做出后就要根據(jù)采購(gòu)部門的信息分析、市場(chǎng)調(diào)查、詢價(jià)和庫(kù)存進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)安排。（5）由采購(gòu)部門根據(jù)資源供給狀況，自身采購(gòu)規(guī)模和采購(gòu)進(jìn)度安排，結(jié)合最有利的采購(gòu)方式實(shí)施采購(gòu)，并辦理檢驗(yàn)送貨手續(xù)，即時(shí)保障生產(chǎn)需要。（6）對(duì)于符合適時(shí)、適價(jià)、適量、適地、適質(zhì)的物品，經(jīng)檢驗(yàn)合格后要即使辦理資金轉(zhuǎn)賬手續(xù)，保證信譽(yù)，爭(zhēng)取長(zhǎng)期合作。
（四）集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的關(guān)系
集中采購(gòu)與分散采購(gòu)是相輔相成的關(guān)系，分散采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。它是集中采購(gòu)的完善和補(bǔ)充，有利于采購(gòu)環(huán)節(jié)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，有利于增強(qiáng)基層工作責(zé)任心，使基層工作富有彈性和成效。一個(gè)企業(yè)如果只采用分散采購(gòu)或中止采用集中采購(gòu)，其采購(gòu)工作是無法做好的，只有將集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合，其采購(gòu)工作才會(huì)順利開展下去。
三、石油企業(yè)如何實(shí)施集中采購(gòu)
（一）積極轉(zhuǎn)變觀念。石油企業(yè)必須擯棄各自為政的觀念，在石油產(chǎn)品市場(chǎng)還不完善的情況下，建立共享的信息服務(wù)平臺(tái)和相應(yīng)的物質(zhì)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)資源共享，形成強(qiáng)大的石油物資采購(gòu)聯(lián)盟，加強(qiáng)各單位的溝通和聯(lián)系，形成資源互補(bǔ)。
（二）健全采購(gòu)機(jī)制。石油企業(yè)物資供應(yīng)處應(yīng)該建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。諸如，供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、原材料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)權(quán)證書核對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)等等。以規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施規(guī)范的集中采購(gòu)可以節(jié)約時(shí)間，從而節(jié)省相應(yīng)的談判費(fèi)用、材料檢驗(yàn)費(fèi)用，簡(jiǎn)化相關(guān)的手續(xù)，充分運(yùn)用規(guī)定的運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的。
（三）注重物資采購(gòu)與生產(chǎn)之間的銜接。集中采購(gòu)優(yōu)于分散采購(gòu)的地方就在于價(jià)格低，不足之處在于它不能夠保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。所以實(shí)施集中采購(gòu)必須在保證生產(chǎn)順利進(jìn)行的前提下才能進(jìn)行，利用節(jié)約的時(shí)間來制定相關(guān)的投產(chǎn)計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單計(jì)劃，進(jìn)行相關(guān)石油產(chǎn)品的生產(chǎn)。
現(xiàn)今的交通工程項(xiàng)目的特點(diǎn)主要是：短、平、快，材料所占比重較大。一般材料費(fèi)用能占到工程總造價(jià)的70～80%，因此，工程運(yùn)作的好與壞全在材料的控制上，而材料的采購(gòu)管理更是重中之重，下面就根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)對(duì)材料的采購(gòu)管理進(jìn)行總結(jié)如下。
采購(gòu)管理是整個(gè)施工項(xiàng)目管理的重要組成部分。材料的采購(gòu)管理是項(xiàng)目采購(gòu)管理的重要組成部分，也是耗用資金最多的一個(gè)環(huán)節(jié)，它同時(shí)也是項(xiàng)目成本管理中較易失控的環(huán)節(jié)，也是參與人員損公利己腐敗產(chǎn)生的環(huán)節(jié)；材料采購(gòu)管理的優(yōu)與劣關(guān)系到了整個(gè)項(xiàng)目成本管理的成敗，它已成為建筑施工業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目管理重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域；怎樣做好材料采購(gòu)管理，成為我們需要正視并亟需解決的問題。做好采購(gòu)管理，應(yīng)該從兩個(gè)層面著手，分別是從技術(shù)層面提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行能力和從系統(tǒng)建設(shè)方面創(chuàng)建采購(gòu)的環(huán)境，并不斷從這兩個(gè)方面持續(xù)改進(jìn)，最終一定會(huì)收到良好的效益。
首先物資采購(gòu)前應(yīng)根據(jù)總承包合同內(nèi)容，進(jìn)行物資采購(gòu)計(jì)劃編制，根據(jù)工程的開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃中涉及材料設(shè)備采購(gòu)范圍內(nèi)的物資需求時(shí)間，由相關(guān)部門組織編制相應(yīng)的甲供物資采購(gòu)計(jì)劃。如因工程建設(shè)的原因造成工程進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整的，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目提交的進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)調(diào)整物資采購(gòu)計(jì)劃。
其次應(yīng)建立，通過共享資源及內(nèi)部挖掘等途徑，建有一套完整的供應(yīng)商名單制度，；并對(duì)供應(yīng)商定期評(píng)估制度，評(píng)估方式分為定期（每一年）和工程階段兩種方式進(jìn)行。
一、成立招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組
招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組是公司工程項(xiàng)目招投標(biāo)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)和決策機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)審定、核準(zhǔn)招投標(biāo)編制計(jì)劃，審核評(píng)標(biāo)報(bào)告、確定最終中標(biāo)單位等。組長(zhǎng)由公司總經(jīng)理擔(dān)任，成員由公司主管工程、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)人組成。
二、工程物資采購(gòu)招投標(biāo)涉及的內(nèi)容：
1.設(shè)備和材料類，具體包括（不限于）：木做工程（防火門、進(jìn)戶門、戶內(nèi)門、家具、櫥柜、地板等）、室內(nèi)外裝飾材料（如：石材、墻地磚等）、室外飾面材料（如：花崗巖、游泳池馬賽克、木塑、游樂設(shè)施等）、衛(wèi)生潔具、廚房設(shè)備、家電，電線、電纜、配電箱、橋架、水泵、風(fēng)機(jī)等甲供材料設(shè)備。
2.分包工程：電梯、空調(diào)、門窗、智能化、消防等。
三、招標(biāo)方式的確定：
根據(jù)工程特點(diǎn)和工程建設(shè)的需要，按照物資采購(gòu)的計(jì)劃安排，大致可分為公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)和議標(biāo)。
1.合同金額在50萬元以下但鑒于供應(yīng)商資源、設(shè)計(jì)、工期等特殊情況，可由主辦部門以《特殊采購(gòu)報(bào)告》的方式提出申請(qǐng)，報(bào)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審核和組長(zhǎng)批準(zhǔn)后采用議標(biāo)或直接委托等方式進(jìn)行。
2.招標(biāo)額度在50萬元以上到500萬（含）的可采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式進(jìn)行。
3.招標(biāo)額度在500萬以上的應(yīng)采用公開招標(biāo)（上級(jí)主管部門要求加強(qiáng)管控范圍內(nèi)及材料/設(shè)備為新產(chǎn)品或新技術(shù)的的項(xiàng)目中，需上級(jí)主管部門參與；上級(jí)主管部門將根據(jù)實(shí)際情況參與入圍供應(yīng)商進(jìn)行審批以及將適度參與招標(biāo)文件的審核、商務(wù)談判及定標(biāo)等工作）。
4.在特殊情況不采用招標(biāo)時(shí)，應(yīng)明確要求工作小組詳細(xì)記錄原因，以及保留證明市場(chǎng)上缺乏同類產(chǎn)品、設(shè)計(jì)或者工期等原因作為不能進(jìn)行招標(biāo)的依據(jù)；除了向領(lǐng)導(dǎo)小組申請(qǐng)審批，亦要向上級(jí)主管部門匯報(bào)議標(biāo)的詳細(xì)理由，審批通過方可執(zhí)行。
四、招標(biāo)的資格預(yù)審：
招標(biāo)前，主辦部門須對(duì)潛在的招標(biāo)人進(jìn)行資格預(yù)審，該資格預(yù)審是針對(duì)本次招標(biāo)項(xiàng)目的，資格預(yù)審目的是評(píng)估供應(yīng)商是否有能力承辦該招標(biāo)項(xiàng)目，經(jīng)上級(jí)主管部門審核同意后，轉(zhuǎn)入招投標(biāo)程序。
五、招投標(biāo)的實(shí)施：
1.發(fā)標(biāo)、回標(biāo)、開標(biāo)：
招標(biāo)前須填寫《招投標(biāo)申請(qǐng)報(bào)告》，要素包含但不限于項(xiàng)目標(biāo)段、參考額度、邀請(qǐng)招標(biāo)人及其相關(guān)說明，附加文件包含商務(wù)和技術(shù)標(biāo)書，評(píng)標(biāo)小組成員名單和相關(guān)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)等；同時(shí)按照成本預(yù)算部門在招標(biāo)前確定預(yù)算或目標(biāo)成本，做到招標(biāo)目的明確、成本可控。
評(píng)標(biāo)小組成員名單和相關(guān)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)等為內(nèi)部?jī)?nèi)容，由工作小組在招投標(biāo)申請(qǐng)階段確定，如在該階段暫時(shí)無法確定，則最遲在開標(biāo)前確定并報(bào)請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后作為《招投標(biāo)申請(qǐng)報(bào)告》的補(bǔ)充內(nèi)容。
領(lǐng)導(dǎo)小組聽取資格預(yù)審匯報(bào)后，對(duì)入圍建議等內(nèi)容進(jìn)行審批，提出審批意見，領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議應(yīng)有正式的書面會(huì)議紀(jì)要會(huì)簽及存檔，各位領(lǐng)導(dǎo)之審批意見應(yīng)在會(huì)議紀(jì)要中明確記錄。
招標(biāo)主辦部門應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定編制資格預(yù)審文件及招標(biāo)文件、招標(biāo)公告或發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)、接受投標(biāo)報(bào)名。主辦部門應(yīng)當(dāng)合理確定投標(biāo)有效期，投標(biāo)有效期自投標(biāo)截止之日起開始計(jì)算。 需要延長(zhǎng)投標(biāo)有效期的，主辦部門應(yīng)當(dāng)在原投標(biāo)有效期終止之前以書面形式要求所有投標(biāo)人延長(zhǎng)投標(biāo)有效期。投標(biāo)人同意延長(zhǎng)的，應(yīng)當(dāng)相應(yīng)延長(zhǎng)其投標(biāo)擔(dān)保的有效期，投標(biāo)人拒絕延長(zhǎng)的，其投標(biāo)失效。
招標(biāo)時(shí)應(yīng)視招標(biāo)工程實(shí)際情況要求投標(biāo)人提交投標(biāo)擔(dān)保，投標(biāo)擔(dān)保有效期限至少應(yīng)當(dāng)超過投標(biāo)有效期30日。 如有必要時(shí)招標(biāo)時(shí)應(yīng)明確中標(biāo)人提交中標(biāo)后的履約擔(dān)保。
根據(jù)提交的招投標(biāo)申請(qǐng)報(bào)告，專業(yè)工作小組組長(zhǎng)組織小組成員從合格供應(yīng)商資料庫(kù)中討論確定符合條件的投標(biāo)單位。根據(jù)確定的投標(biāo)單位，由主辦部門組織并安排發(fā)放招標(biāo)文件。開標(biāo)應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件預(yù)先確定的時(shí)間和地點(diǎn)進(jìn)行，開標(biāo)時(shí)間一般為投標(biāo)截止時(shí)間或根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)延遲。開標(biāo)會(huì)議由招標(biāo)工作小組成員或者委派采供部和預(yù)算部的代表（不少于4人）進(jìn)行，分別負(fù)責(zé)開標(biāo)、監(jiān)標(biāo)、唱標(biāo)和記錄。招標(biāo)主辦部門在投標(biāo)截止之前收到的所有投標(biāo)文件，應(yīng)當(dāng)檢查密封情況，在開標(biāo)會(huì)上當(dāng)眾拆封及宣讀后進(jìn)行開標(biāo)。如有棄標(biāo)情況發(fā)生，公司會(huì)啟動(dòng)三級(jí)處理機(jī)制，即主管部門的經(jīng)辦人和部門經(jīng)理，公司獨(dú)立人員分別對(duì)棄標(biāo)單位進(jìn)行聯(lián)系并獲取相關(guān)文字說明或者記錄其他形式的相關(guān)說明，上述說明均填入過程文件《棄標(biāo)說明報(bào)告》。
2.評(píng)標(biāo)：
評(píng)標(biāo)小組由相關(guān)技術(shù)、現(xiàn)場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)等方面的人員組成，可根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)指派相關(guān)專業(yè)人員動(dòng)態(tài)加入調(diào)整，公司內(nèi)專業(yè)人員不足或?qū)I(yè)不齊時(shí)聘請(qǐng)公司外部專家參加。
招標(biāo)工作小組對(duì)評(píng)審報(bào)告進(jìn)行審議，并根據(jù)評(píng)審報(bào)告和招標(biāo)文件規(guī)定的定標(biāo)方法擇優(yōu)確定意向中標(biāo)單位，對(duì)中標(biāo)候選單位需要補(bǔ)充評(píng)審的向評(píng)審小組提出補(bǔ)充評(píng)審要求，評(píng)審小組對(duì)候選單位的信譽(yù)、業(yè)績(jī)、技術(shù)、商務(wù)進(jìn)行補(bǔ)充評(píng)審并形成書面報(bào)告。主辦部門負(fù)責(zé)評(píng)標(biāo)記錄，形成會(huì)議紀(jì)要，經(jīng)招標(biāo)工作小組組長(zhǎng)簽字后，由主辦部門留存歸檔。評(píng)標(biāo)（包括招標(biāo)及議標(biāo)）過程中，對(duì)中標(biāo)價(jià)與預(yù)算或目標(biāo)成本作出比較，分析有關(guān)差異的原因。
3.定標(biāo)：
招標(biāo)工作小組推薦初步確定一家或幾家意向中標(biāo)單位，形成評(píng)標(biāo)報(bào)告和評(píng)標(biāo)建議，工作小組組長(zhǎng)經(jīng)初步審核同意后，報(bào)請(qǐng)公司召集招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組召開定標(biāo)會(huì)。
4.中標(biāo)通知和簽訂合同：
中標(biāo)人批準(zhǔn)確定后，應(yīng)及時(shí)向中標(biāo)人發(fā)放中標(biāo)通知書，并同時(shí)向未中標(biāo)人發(fā)放為中標(biāo)通知書并及時(shí)退還投標(biāo)保證金；如不完全具備條件，還可通過預(yù)中標(biāo)通知書的形式發(fā)放。中標(biāo)人放棄中標(biāo)的，主管牽頭部門可按照領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)的中標(biāo)順序依次進(jìn)行第二和第三的候選人作為遞補(bǔ)中標(biāo)人。
在與中標(biāo)人完成商務(wù)和合同洽商后，應(yīng)及時(shí)啟動(dòng)合同流轉(zhuǎn)，及時(shí)簽約。
5.文件歸檔：
招投標(biāo)全過程資料存檔要求，包括但不限于以下：供應(yīng)商資格預(yù)審、考察報(bào)告、入圍供應(yīng)商確定會(huì)議紀(jì)要、招投標(biāo)申請(qǐng)報(bào)告、入圍供應(yīng)商推薦申請(qǐng)表、文件收發(fā)記錄（如標(biāo)書發(fā)放及回收登記記錄）、答疑文件、開標(biāo)記錄、澄清答疑記錄、招投標(biāo)說明報(bào)告、定標(biāo)會(huì)議紀(jì)要、中標(biāo)通知書、價(jià)格說明報(bào)告、合同審批記錄、報(bào)集團(tuán)的采購(gòu)合同報(bào)備表、相關(guān)會(huì)議紀(jì)要等均須按照要求及時(shí)收集、整理和歸檔，記錄必須完整。
嚴(yán)格控制物資采購(gòu)招投標(biāo)流程的管理，對(duì)于目標(biāo)成本的控制具有極其重要的作用。同時(shí)在條件允許的情況下還要定期開展招標(biāo)成本控制交流會(huì)，推廣行之有效的物資采購(gòu)成本控制方法，使材料成本控制既低并且合理。對(duì)于規(guī)模較大的集團(tuán)化公司，控制成本還應(yīng)采用集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)的方式進(jìn)行，與長(zhǎng)期合作或經(jīng)常用到的品牌實(shí)行批量采購(gòu)，簽訂戰(zhàn)略采購(gòu)合作協(xié)議，這樣不但可以大大降低物資采購(gòu)的成本，同時(shí)還能節(jié)約時(shí)間和招標(biāo)過程中耗費(fèi)的人力、物理、財(cái)力等。
總之，在物資采購(gòu)招標(biāo)過程中，要不斷積累經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)成本意識(shí)，運(yùn)用各種方法和招標(biāo)策略，為公司物資采購(gòu)招標(biāo)管理和成本控制作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
化工行業(yè)與我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展密不可分，若想促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，必須重視化工項(xiàng)目采購(gòu)管理的成本控制工作，適度減少在材料、設(shè)備采購(gòu)等方面的成本支出，強(qiáng)調(diào)對(duì)資金的高效利用，是化工項(xiàng)目執(zhí)行過程中需要關(guān)注的一個(gè)重要話題。從企業(yè)發(fā)展角度來看，采購(gòu)所產(chǎn)生的成本很是關(guān)鍵，這就需要引起相關(guān)人員的重視，以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的科學(xué)性控制，為企業(yè)節(jié)約成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
1化工工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的基本特點(diǎn)
對(duì)于化工工程項(xiàng)目而言，采購(gòu)管理是重要組成部分，以設(shè)備、材料以及先關(guān)服務(wù)為重要采購(gòu)管理對(duì)象，對(duì)整個(gè)采購(gòu)的過程實(shí)施系統(tǒng)性的管理，以保證整個(gè)采購(gòu)管理行為的規(guī)范性，進(jìn)而提升項(xiàng)目采購(gòu)成本控制效果，為企業(yè)節(jié)省大量的資源與成本，是化工企業(yè)最為關(guān)注的一項(xiàng)重要話題。采購(gòu)管理工作是為了達(dá)到采購(gòu)目標(biāo)就實(shí)施了一系列的組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)與控制工作的科學(xué)實(shí)施，這成為化工項(xiàng)目實(shí)施的一項(xiàng)重要任務(wù)[1]。化工項(xiàng)目與其他普通工程項(xiàng)目存在差異，其存在特殊性的特點(diǎn)，其在采購(gòu)時(shí)，對(duì)材料、設(shè)備等進(jìn)行采購(gòu)的形式與具體過程存在著一定的差異。實(shí)施化工工程項(xiàng)目采購(gòu)工作時(shí)，所耗費(fèi)的資金額度大，且采購(gòu)的時(shí)間跨度比較大，供貨的周期比較長(zhǎng)，使得采購(gòu)管理受到一系列地理因素的威脅與影響，產(chǎn)生了諸多采購(gòu)制約因素，最終增大了物資采購(gòu)的基本風(fēng)險(xiǎn)。
2化工工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中成本控制措施
2.1精心選擇采購(gòu)管理模式
實(shí)施物資采購(gòu)時(shí)，必須確定項(xiàng)目的基本采購(gòu)模式，這與整個(gè)采購(gòu)管理工作存在著密切的聯(lián)系[2]。采購(gòu)管理模式的應(yīng)用，應(yīng)充分考慮化工項(xiàng)目的設(shè)計(jì)深度、承包詳情、工期、工程量與技術(shù)要素等因素，以求制定科學(xué)的合同方案，采取科學(xué)的采購(gòu)管理方式，以達(dá)到降低投資成本的目的。通常情況下，項(xiàng)目采購(gòu)模式按不同類型功能分主要有集中采購(gòu)與分散采購(gòu)、定量采購(gòu)與定期采購(gòu)、國(guó)內(nèi)采購(gòu)與國(guó)際采購(gòu)等模式。
2.2科學(xué)控制采購(gòu)預(yù)算
實(shí)施化工工程項(xiàng)目采購(gòu)成本控制工作，必須立足于化工工程在采購(gòu)方面的成本控制，這就需要提前考慮采購(gòu)的具體成本與預(yù)算問題，增強(qiáng)預(yù)算控制意識(shí)，制定更為科學(xué)的采購(gòu)預(yù)算機(jī)制，以求為采購(gòu)成本控制提供重要條件。在制定預(yù)算時(shí)，應(yīng)充分考慮材料成本、設(shè)備成本與技術(shù)成本等，及時(shí)調(diào)查市場(chǎng)環(huán)境與供求關(guān)系，科學(xué)制定預(yù)算額度，科學(xué)規(guī)范項(xiàng)目資金，進(jìn)而為化工工程項(xiàng)目采購(gòu)成本控制提供前提。在采購(gòu)預(yù)算方面，應(yīng)立足于項(xiàng)目采購(gòu)資金整體，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金要具備一個(gè)較為理想的規(guī)劃，制定科學(xué)的預(yù)算體系，能保證整個(gè)項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而可大大提高資金利用率，運(yùn)用此種方式來控制采購(gòu)成本很是關(guān)鍵。實(shí)施采購(gòu)資金核算控制工作，必須對(duì)資金予以合理分發(fā)與配置，以此來設(shè)定資金使用規(guī)范，強(qiáng)化對(duì)采購(gòu)資金的實(shí)時(shí)性監(jiān)控，保證資金在科學(xué)的使用范圍內(nèi)。在資金使用上，要對(duì)資金的具體流轉(zhuǎn)量、資金流向等予以控制，以求最大程度上減少資金浪費(fèi)問題，防止資金與費(fèi)用的過度流失，從根本上達(dá)到控制采購(gòu)成本的效果。
2.3合理選擇供應(yīng)商
在化工工程項(xiàng)目實(shí)施中，采購(gòu)工作很是關(guān)鍵，若想從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)成本的科學(xué)管控，提高采購(gòu)資源的利用率，必須重視對(duì)供應(yīng)商的科學(xué)性選擇，需要充分考慮供應(yīng)商的行業(yè)口碑、信譽(yù)度、產(chǎn)品質(zhì)量等因素，并科學(xué)處理好采購(gòu)方與供應(yīng)商間的密切關(guān)系，這樣能獲取物美價(jià)廉的產(chǎn)品，既可保證材料、設(shè)備的基本質(zhì)量，還可實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)成本的合理性管控，以達(dá)到節(jié)約成本、減少資金浪費(fèi)等目的。在控制與管理采購(gòu)成本時(shí)，必須強(qiáng)調(diào)對(duì)資源利用的最大化，以控制好采購(gòu)成本[3]。在選擇供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)采取招投標(biāo)的方式，實(shí)施公開性、競(jìng)爭(zhēng)性招投標(biāo)模式，以從中選擇合適的采購(gòu)方。在選擇供應(yīng)商時(shí)，要及時(shí)對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行評(píng)估，并讓供應(yīng)商進(jìn)行公平性的競(jìng)爭(zhēng)，一味的壓低采購(gòu)價(jià)格是不可取的，應(yīng)結(jié)合化工工程項(xiàng)目的實(shí)況，精心選擇供應(yīng)商，以控制設(shè)備材料的基本價(jià)格。在選擇供應(yīng)商時(shí)，可從多家供貨商中選擇，保證供貨商具有足夠的供貨能力，擁有足量供貨份額，進(jìn)而從中獲取一定的優(yōu)惠，進(jìn)而達(dá)到控制采購(gòu)成本的目的。
3結(jié)語
綜上所述，近些年來，我國(guó)在化工領(lǐng)域取得了矚目的成績(jī)，化工經(jīng)濟(jì)占據(jù)著重要的地位，其在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中的地位是不容忽視的。伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，應(yīng)強(qiáng)化對(duì)化工工程項(xiàng)目采購(gòu)成本的科學(xué)性控制，以此來降低采購(gòu)所產(chǎn)生的成本，為企業(yè)節(jié)省大量的資源，以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的科學(xué)性控制?；すこ添?xiàng)目實(shí)施會(huì)耗費(fèi)較長(zhǎng)的采購(gòu)周期，且采購(gòu)資金很高，對(duì)材料、設(shè)備等的質(zhì)量要求也比較高。為滿足企業(yè)的實(shí)際需求，必須做好采購(gòu)管理工作，精心選擇合適的采購(gòu)管理模式，強(qiáng)化對(duì)成本的合理化控制，以提高資金利用率與管理效率，為企業(yè)發(fā)展謀求更高的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]田建平.淺談石油化工工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.
一、公司采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀
公司近兩年采購(gòu)成本超額增長(zhǎng)，與預(yù)算目標(biāo)相差很遠(yuǎn)。為節(jié)約成本，控制采購(gòu)成本采取了以下措施來提升采購(gòu)環(huán)節(jié)效率，降低采購(gòu)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加企業(yè)利潤(rùn)價(jià)值，更好地在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。
二、優(yōu)化采購(gòu)過程管理
針對(duì)影響采購(gòu)成本的各因素，管理層應(yīng)用有效的方法、采取必要的策略，使企業(yè)采購(gòu)成本最低化。達(dá)到降低企業(yè)采購(gòu)成本的目的，主要采取以下幾種有效的方式：
（一）制定有效的采購(gòu)計(jì)劃
有效的采購(gòu)計(jì)劃編制分以下三步驟：
1.制作采購(gòu)規(guī)劃
制作采購(gòu)規(guī)劃時(shí)要考慮到目前企業(yè)有哪些物資需要向外部采購(gòu)、采購(gòu)的數(shù)量、采購(gòu)的時(shí)間、采購(gòu)的規(guī)模方式、潛在賣方的分析過程、采購(gòu)規(guī)劃自制或外部采購(gòu)涉及的風(fēng)險(xiǎn)等因素。
2.選擇合適的采購(gòu)合同類型和條款內(nèi)容
是指合作雙方在取得一定相互了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行談判而確定合適的采購(gòu)合同類型和條款內(nèi)容，條款內(nèi)容主要考慮的要素有：合同標(biāo)的、質(zhì)量和數(shù)量、價(jià)格和支付方法、合同履行的時(shí)間地點(diǎn)及方式、收貨方式及違約責(zé)任等。企業(yè)與供應(yīng)商就采購(gòu)項(xiàng)目所涉及的條款達(dá)成一致意見后，可簽約采購(gòu)合同。
3.編制有效的采購(gòu)計(jì)劃
企業(yè)采購(gòu)人員根據(jù)制作的采購(gòu)規(guī)劃分析結(jié)果及所選擇的合適采購(gòu)合同類型，來編制有效的采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)計(jì)劃包括的內(nèi)容主要是：確定合適的采購(gòu)合同類型、配備采購(gòu)人員、如何進(jìn)行供應(yīng)商過程管理、定期對(duì)供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核等方面。
（二）加強(qiáng)采購(gòu)過程管理
1．采購(gòu)過程實(shí)行詢價(jià)
詢價(jià)是指從應(yīng)征的賣方處取得如何滿足企業(yè)所需物品合適價(jià)格的應(yīng)答，比如投標(biāo)書和建議書等。采購(gòu)人員根據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品或物資的要求，向供應(yīng)商詢價(jià)及談判，以確定最優(yōu)采購(gòu)價(jià)格。
2．選擇最優(yōu)供方
供方選擇過程是指接受投標(biāo)書或建議書，根據(jù)企業(yè)需要和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)或多個(gè)供方合作伙伴。選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的因素包括采購(gòu)價(jià)格和發(fā)生的其他采購(gòu)費(fèi)用成本、單一和眾多供方的決策分析等。
根據(jù)合同談判、加權(quán)方法、篩選方法及獨(dú)立估算方法等既定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇一個(gè)供應(yīng)商。根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)、改善品質(zhì)、降低成本等的需要，企業(yè)的各部門可提出開發(fā)新的供應(yīng)商。對(duì)同類物資的供應(yīng)商要從采購(gòu)價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量及準(zhǔn)時(shí)交貨等多因素方面進(jìn)行綜合比較，選擇有實(shí)力和具備發(fā)展能力的供應(yīng)商。選擇供應(yīng)商時(shí)，首先應(yīng)選擇制造商，其次是直接商。當(dāng)制造商有多個(gè)商時(shí)，應(yīng)選擇服務(wù)最優(yōu)良的商。
3．加強(qiáng)合同管理
是確保買賣雙方履行合同要求的過程。雙方確保企業(yè)自身與對(duì)方都能履行合同約定義務(wù)，確保合法權(quán)利得以保障。
（三）加強(qiáng)供應(yīng)商管理控制
企業(yè)建立管理及評(píng)審供應(yīng)商的程序，作為采購(gòu)及選擇供應(yīng)商的導(dǎo)向。選擇供應(yīng)商時(shí)，首先應(yīng)根據(jù)各行業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)于具備一定科研能力或管理體系已經(jīng)獲得相關(guān)認(rèn)證的企業(yè)考慮優(yōu)先選擇。
采購(gòu)協(xié)議明確價(jià)格控制、庫(kù)存控制、交貨方式、準(zhǔn)時(shí)交付等內(nèi)容。通過對(duì)供應(yīng)鏈的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)方面的潛在風(fēng)險(xiǎn)，及早采取應(yīng)對(duì)措施，明確采購(gòu)策略。
控制總成本及其環(huán)節(jié)，擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，積極采取措施應(yīng)對(duì)供應(yīng)商壟斷。定期召開供應(yīng)商大會(huì)，簽訂年度采購(gòu)協(xié)議，了解供應(yīng)市場(chǎng)情況。企業(yè)可以根據(jù)情況對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行不定期的審核。根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)當(dāng)前供應(yīng)商進(jìn)行維持、擴(kuò)大或取消的選擇。對(duì)供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要考慮以下幾個(gè)因素：供貨風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)及質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等方面。運(yùn)用價(jià)值分析方法實(shí)施到采購(gòu)成本管理控制中。采用集中和批量采購(gòu)，招標(biāo)采購(gòu)模式。根據(jù)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，采取不同的采購(gòu)手段和方式。
三、結(jié)論
公司通過采取上述措施，對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行控制，年度采購(gòu)成本出現(xiàn)了大幅度下降，同種采購(gòu)成本降低比率為9%，占總成本的比重亦下降4%。
經(jīng)過這些措施的采購(gòu)成本管理，通過對(duì)采購(gòu)物資的分類，針對(duì)不同類型的物資，采用不同的采購(gòu)方法。對(duì)于關(guān)鍵的供應(yīng)商，采用合適的供應(yīng)商管理措施，可以在保證企業(yè)正常生產(chǎn)的同時(shí)，不必增加過多地物流成本。總地說來，可以從源頭上控制企業(yè)的物流成本。
參考文獻(xiàn)
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1 引言
國(guó)內(nèi)醫(yī)療行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)內(nèi)許多醫(yī)院面臨巨大壓力。采購(gòu)成本直接關(guān)系到醫(yī)院的成本，采購(gòu)成本下降將直接增加醫(yī)院利潤(rùn)，增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)院每年消耗性物資成本占總成本的50%以上，因此控制好采購(gòu)成本，能夠有效降低醫(yī)院成本、增加利潤(rùn)、為患者提供更多實(shí)惠。加強(qiáng)采購(gòu)成本的管理和控制，完善采購(gòu)管理制度，醫(yī)院將減輕費(fèi)用負(fù)擔(dān)，提高服務(wù)質(zhì)量。
2 醫(yī)院采購(gòu)的主要影響因素
2.1 采購(gòu)的預(yù)算機(jī)制
醫(yī)院在年初根據(jù)需要確定預(yù)算項(xiàng)目、建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，合理地編制對(duì)外采購(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后，將審核通過的預(yù)算下達(dá)至相關(guān)責(zé)任部門，并授權(quán)執(zhí)行。但是醫(yī)院的年度預(yù)算無法客觀的反映出醫(yī)院在下年度的資本性支出、經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)狀況。
2.2 醫(yī)院采購(gòu)的決策機(jī)制
醫(yī)療耗材按照各病房的預(yù)計(jì)耗用量與使用期限加以推測(cè)，藥品按照門診數(shù)和住院量來決定，辦公消耗性物資按照實(shí)際需求采購(gòu)。對(duì)于臨時(shí)需求，按照各部門規(guī)章要求申請(qǐng)采購(gòu)。設(shè)備的采購(gòu)根據(jù)科室需求，設(shè)備部門審核后，報(bào)請(qǐng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)再行采購(gòu)。
2.3 供應(yīng)商和評(píng)價(jià)制度
供應(yīng)商的選擇是醫(yī)院采購(gòu)管理的第一步也是關(guān)鍵。目前該領(lǐng)域中選擇供應(yīng)商的方法有：招標(biāo)法、協(xié)商法、直觀判斷法等。對(duì)于醫(yī)療器械、醫(yī)療設(shè)備、低值易耗品以及其他物品的供應(yīng)商，絕大部分醫(yī)院尚未有效的管理，因此很難對(duì)供應(yīng)商統(tǒng)一管理。
2.4 醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)管
醫(yī)院根據(jù)內(nèi)部驗(yàn)收制度規(guī)定，結(jié)合相關(guān)文件，由獨(dú)立的驗(yàn)收部門或?qū)Ｂ毴藛T對(duì)物品組織驗(yàn)收。在驗(yàn)收時(shí)發(fā)現(xiàn)的異常情況，立即向相關(guān)職能部門報(bào)告；職能部門查明原因，及時(shí)處置，并將結(jié)果匯報(bào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)。
各醫(yī)院其制度仍然無法達(dá)到內(nèi)部控制的要求，采購(gòu)管理部門負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃的制定與審批、制定付款計(jì)劃、執(zhí)行采購(gòu)、驗(yàn)收貨物等，沒有分離不相容的職權(quán)。醫(yī)院采購(gòu)主管部門沒有有效監(jiān)督，即使有也都是事后監(jiān)督，作用微乎其微，不能行之有效地保護(hù)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)利益。
3 醫(yī)院采購(gòu)中的主要問題
3.1 采購(gòu)的盲目決策
不少醫(yī)療機(jī)構(gòu)在采購(gòu)過程中沒有從單位需要和實(shí)際出發(fā)，采購(gòu)前不進(jìn)行足夠論證，盲目決策，醫(yī)療資源被大量閑置，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重負(fù)債情況，造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。決策性浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，尤其在我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生資源不足的情況下，嚴(yán)重阻礙了衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。
3.2 采購(gòu)程序不規(guī)范
醫(yī)院所需要采購(gòu)的物資品種繁雜、數(shù)量也多，物資價(jià)值也不統(tǒng)一，使用部門又多，往往會(huì)發(fā)生混亂，出現(xiàn)采購(gòu)程序不規(guī)范的現(xiàn)象。目前，醫(yī)院的采購(gòu)方式以政府主導(dǎo)的區(qū)域性集中采購(gòu)為主，其次是政府采購(gòu)和醫(yī)院自行采購(gòu)。由于醫(yī)院本身的規(guī)模、招標(biāo)的組織能力和經(jīng)驗(yàn)、材料準(zhǔn)備的充分性等方面因素，在招標(biāo)過程中會(huì)帶來一些混亂。而多種形式的招標(biāo)，又導(dǎo)致醫(yī)院使用產(chǎn)品的來源復(fù)雜化，大量成本都消耗在流通和庫(kù)存環(huán)節(jié)。
3.3 采購(gòu)監(jiān)督不嚴(yán)
醫(yī)院的采購(gòu)工作受制于醫(yī)療行業(yè)的專業(yè)性與特殊性，尤其是藥物和醫(yī)療器械采購(gòu)時(shí)往往指定廠家或品牌，這種限定品牌的采購(gòu)?fù)ǔＷ⒅厥褂玫慕嵌?，卻忽視了管理要求。逃避監(jiān)督會(huì)致使失衡、沖突，各類腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。
3.4 采購(gòu)費(fèi)用控制難
供貨渠道多樣復(fù)雜，質(zhì)量參差不齊，供應(yīng)商的營(yíng)銷手段，使得價(jià)格眼花繚亂，尤其是獨(dú)家醫(yī)療產(chǎn)品價(jià)格沒有參考。另外，醫(yī)療機(jī)構(gòu)承擔(dān)著應(yīng)對(duì)突發(fā)衛(wèi)生事件的任務(wù)，通常特事特辦，忽略采購(gòu)渠道，沒有落實(shí)采購(gòu)程序，致使非理性的大批量采購(gòu)。
4 醫(yī)院采購(gòu)成本控制的改進(jìn)思想
4.1 建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度
一方面可以規(guī)范醫(yī)院的采購(gòu)活動(dòng)、提高采購(gòu)工作效率、杜絕部門之間互相推諉，同時(shí)還能防止采購(gòu)人員的不正當(dāng)行為。醫(yī)院采購(gòu)制度應(yīng)明確物品采購(gòu)的申請(qǐng)、各級(jí)負(fù)責(zé)人的批準(zhǔn)權(quán)限、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批、采購(gòu)方式、采購(gòu)流程、采購(gòu)實(shí)施方案等。
4.2 重視供應(yīng)商的檔案管理
醫(yī)院的正式供應(yīng)商要建立供應(yīng)商檔案，檔案內(nèi)容要有編號(hào)、地址和詳細(xì)聯(lián)系方式，還應(yīng)記載品質(zhì)評(píng)級(jí)、銀行賬號(hào)、交貨條款、交貨期限等，檔案未經(jīng)審核前，不得歸檔。有采購(gòu)需求時(shí)，必須在已歸檔的供應(yīng)商中選擇，檔案應(yīng)定期更新，有專人管理。要實(shí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，各部門必須聯(lián)合考核才能決定準(zhǔn)入的供應(yīng)商。
4.3 建立價(jià)格檔案和評(píng)價(jià)體系
醫(yī)院的采購(gòu)部門要對(duì)所有采購(gòu)物品建立價(jià)格檔案，對(duì)每次采購(gòu)物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先和價(jià)格檔案進(jìn)行比較。一般情況下，采購(gòu)的價(jià)格不能超過檔案中的價(jià)格水平，否則必須進(jìn)行全面說明。重點(diǎn)物品的價(jià)格，要建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，由醫(yī)院有關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)價(jià)小組，進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，整合原有的價(jià)格水平，及時(shí)再評(píng)價(jià)與更新價(jià)格檔案。
4.4 加強(qiáng)采購(gòu)成本的審計(jì)工作
應(yīng)當(dāng)審計(jì)采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)價(jià)格，可以避免不合理的采購(gòu)造成的資金浪費(fèi)和物質(zhì)資源的閑置。要充分發(fā)揮審計(jì)職能，增強(qiáng)采購(gòu)審計(jì)的效果，必須客觀公正、質(zhì)量?jī)r(jià)格相統(tǒng)一。要建立經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)制度，以合同形式確立各方面的責(zé)任，使采購(gòu)行為規(guī)范化，并對(duì)合同的合法性、嚴(yán)謹(jǐn)性及對(duì)合同履約情況進(jìn)行審查，規(guī)避醫(yī)院造成不必要的損失。再次在醫(yī)療物資驗(yàn)收入庫(kù)時(shí)嚴(yán)格把關(guān)，杜絕缺陷品或者偽劣產(chǎn)品獲得不正當(dāng)利益的行為。同時(shí)還應(yīng)對(duì)購(gòu)貨發(fā)票、運(yùn)費(fèi)單據(jù)、入庫(kù)單等進(jìn)行嚴(yán)格審計(jì)。
5 結(jié)論
綜上所述，醫(yī)院采購(gòu)成本控制的關(guān)鍵還是在于完善采購(gòu)的體制，提高相關(guān)人員的理論與道德水平。 做好采購(gòu)中的成本控制，醫(yī)院能提高利潤(rùn)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，能更多的讓利于患者，回饋社會(huì)。
[參考文獻(xiàn)]
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企業(yè)生產(chǎn)成本中的重要組成部分就是采購(gòu)成本，它對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格水平以及競(jìng)爭(zhēng)力都有著極其重要的影響。采購(gòu)管理的作用日益凸顯，已是一種與公司戰(zhàn)略決策緊密相關(guān)的綜合性管理活動(dòng)。但是從國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀分析來看，很多企業(yè)仍然沒有將采購(gòu)環(huán)節(jié)放在重視的地位，在實(shí)踐中缺乏合理的運(yùn)用和體現(xiàn)。一方面，不少企業(yè)只是對(duì)采購(gòu)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了制度性的規(guī)范和說明，并沒有在具體的工作中進(jìn)行驗(yàn)證和實(shí)踐，沒有進(jìn)行全面管理；另一方面，目前的采購(gòu)實(shí)踐較少考慮整體利益，僅僅注重單方面的利益的高低，沒有踐行合作共贏的理念，從而不符合供應(yīng)鏈系統(tǒng)環(huán)境的發(fā)展要求。
一、我國(guó)傳統(tǒng)的采購(gòu)思路及不足
我國(guó)傳統(tǒng)的采購(gòu)思路是：傳統(tǒng)采購(gòu)注重的是在短期內(nèi)節(jié)約采購(gòu)成本，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益沒有進(jìn)行比較良好的規(guī)劃。傳統(tǒng)采購(gòu)的信息流特征表明了其內(nèi)部交易本質(zhì)，采購(gòu)只被認(rèn)為是補(bǔ)充庫(kù)存的一種途徑，沒有考慮因此而增加的庫(kù)存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等資金占用。因此傳統(tǒng)的采購(gòu)模式和思維，難以真正實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的降低與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。目前國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)存在以下幾個(gè)問題：（1）供應(yīng)商管理的缺失。不少的企業(yè)在供應(yīng)商的選擇方面，不能進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，從而選出的供應(yīng)商不合格；在與供應(yīng)商合作的進(jìn)程中，企業(yè)沒有進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估與記錄，使得產(chǎn)品服務(wù)的水平不能得到更大程度上的提高，難以協(xié)調(diào)與現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系，新的供應(yīng)商也不能及時(shí)發(fā)掘。諸如此類的一系列問題造成了企業(yè)整體采購(gòu)成本的居高不下，從而采購(gòu)管理成為了制約企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的因素。（2）傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系問題。從傳統(tǒng)的發(fā)展層面分析來看，過多注重的是在與供應(yīng)商交流的過程中如何壓低價(jià)格，在商業(yè)交易中通過多個(gè)供應(yīng)商的比較，選擇價(jià)格較低的供應(yīng)商，但這種模式會(huì)有以下不足：在這樣的交流中雙方的信息被保留，在盡可能地隱藏自身信息的同時(shí)導(dǎo)致信息的不對(duì)稱，從而彼此不能做到互相信任，導(dǎo)致雙方之間的合作只是臨時(shí)的或者短期的合作關(guān)系，這種狀態(tài)下競(jìng)爭(zhēng)多于合作，促使雙方不能夠抱著合作共贏的態(tài)度，也就在一定程度上阻礙了自身的發(fā)展和進(jìn)步。（3）傳統(tǒng)采購(gòu)成本問題。在傳統(tǒng)模式中，采購(gòu)的信息比較零散，采購(gòu)的職能也沒有進(jìn)行合理的分工，促使采購(gòu)的各種工作細(xì)節(jié)不能得到整合，使得采購(gòu)的單價(jià)過高；而且采購(gòu)部門所占用的人力物力較多，但是工作效率相對(duì)來說卻比較低下，暗箱操作的不透明的采購(gòu)流程仍然存在，使得企業(yè)的資本有著不同程度的流失，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
二、供應(yīng)鏈管理模式及采購(gòu)策略分析
企業(yè)如何發(fā)揮其他資源的優(yōu)勢(shì)，占據(jù)更多有利的市場(chǎng)份額，逐漸成為企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中所備受關(guān)注的話題，于是供應(yīng)鏈管理（SupplyChain Management，簡(jiǎn)稱SCM）模式應(yīng)運(yùn)而生。它將顧客的需求放在首位，而采購(gòu)在整個(gè)供應(yīng)鏈中起到了中介和橋梁的作用，借助于供應(yīng)鏈內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間的通力合作，為顧客創(chuàng)造出更多的附加價(jià)值，要求采購(gòu)商將供應(yīng)商業(yè)務(wù)和自身業(yè)務(wù)有機(jī)的結(jié)合起來，以促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)展去考慮增值，建立強(qiáng)效的合作聯(lián)盟，從而實(shí)現(xiàn)互利共贏的共同發(fā)展局面。（1）從制度入手加強(qiáng)采購(gòu)管理。一是建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度，使采購(gòu)人員與供方在價(jià)格博弈中真正處于對(duì)手地位，然后通過逐步調(diào)整價(jià)格目錄、控制價(jià)格泡沫。二是建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度，設(shè)立門檻，提高產(chǎn)品選擇的公開、透明和認(rèn)同。三是給材料制定標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)格，根據(jù)工作業(yè)績(jī)對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。對(duì)于重點(diǎn)材料要建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，依據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本以及市場(chǎng)發(fā)展的要求對(duì)采購(gòu)的價(jià)格進(jìn)行設(shè)定，引導(dǎo)采購(gòu)人員能夠在貨比三家的前提下尋找更多的貨源，從而找尋出更加合理的采購(gòu)價(jià)格。（2）從價(jià)格入手控制材料成本。在政府定價(jià)、市場(chǎng)定價(jià)、成本或協(xié)議定價(jià)前提下，實(shí)際操作中還可運(yùn)用以下定價(jià)方法。一是招標(biāo)定價(jià)。通過招標(biāo)，能夠使得供應(yīng)商產(chǎn)生危機(jī)感，不得不報(bào)出自己能夠承受的最低的價(jià)格以占據(jù)更多的市場(chǎng)份額，從而使得采購(gòu)的資金能夠真正地發(fā)揮到實(shí)處，從而促使價(jià)格管理體系的信息溝通和價(jià)格管理廉政建設(shè)。二是談判定價(jià)。談判方式適合各種類型的采購(gòu)。三是核算定價(jià)。在買方市場(chǎng)采購(gòu)中，企業(yè)可以采用出廠價(jià)，而供應(yīng)價(jià)則可以運(yùn)用在賣方市場(chǎng)中。四是競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)。按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一般競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律、競(jìng)爭(zhēng)方法確定合理價(jià)格。某民爆企業(yè)主要原材料是硝酸銨，占產(chǎn)品成本的60%～
70%，采購(gòu)數(shù)量大，在硝酸銨采購(gòu)中采取了競(jìng)價(jià)采購(gòu)，促使硝酸銨的采購(gòu)價(jià)格步步走低，達(dá)到了本區(qū)域同行采購(gòu)的最低價(jià)，取得了成本優(yōu)勢(shì)。（3）其它控制采購(gòu)成本的方法。一是掌握好采購(gòu)時(shí)機(jī)。某民爆企業(yè)在原材料采購(gòu)管理中有意識(shí)的加強(qiáng)各種信息、數(shù)據(jù)的收集和分析，在09年石化產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)較大的情況下，每一次采購(gòu)活動(dòng)均判斷準(zhǔn)確，切入時(shí)機(jī)恰當(dāng)，就僅搶時(shí)間差、價(jià)格差的采購(gòu)活動(dòng)半年就節(jié)約采購(gòu)成本近50萬。二是選擇好付款方式。盡量爭(zhēng)取貨到付款的方式，或者先款但要有較大的價(jià)格折扣。三是選擇信譽(yù)度較高的供應(yīng)商，并且根據(jù)實(shí)際情況簽訂合同，力爭(zhēng)付款方式及價(jià)格上的更多優(yōu)惠。上述內(nèi)容所反映的僅僅是企業(yè)在進(jìn)行采購(gòu)成本的控制之時(shí)所運(yùn)用的基本手段和方法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在促使整個(gè)供應(yīng)鏈發(fā)展的角度上，謀取更合理的措施實(shí)現(xiàn)合作共贏，在采購(gòu)成本最低的前提下促使自身的長(zhǎng)足發(fā)展。
三、建立采購(gòu)新模式——戰(zhàn)略合作伙伴
（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的基礎(chǔ)。一是制定選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的原則。合作伙伴必須擁有共同的價(jià)值觀、各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力、合理的戰(zhàn)略思想。具體原則是：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)績(jī)；合作者之間技術(shù)和工藝的連貫性；及時(shí)的溝通和交流；合作伙伴少而精等。二是實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的措施與步驟。一般如下：要從企業(yè)的發(fā)展需求以及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)決定是否需要建立合作伙伴關(guān)系，以及建立怎樣的關(guān)系，并且將合作伙伴關(guān)系的準(zhǔn)則、合作要求作出具體的說明，對(duì)于潛在的良好候選企業(yè)作合理的評(píng)估，建立維系合作關(guān)系的制度和規(guī)定，涵蓋解除合作伙伴關(guān)系或者增強(qiáng)關(guān)系的內(nèi)容。（2）供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的管理。一是供應(yīng)商關(guān)系的提升?，F(xiàn)實(shí)中的合作伙伴，更希望在一種超越單純交易關(guān)系下的合作，當(dāng)這種關(guān)系達(dá)到了相當(dāng)高的緊密程度時(shí)，供應(yīng)商合作伙伴就會(huì)產(chǎn)生一種貢獻(xiàn)的意愿和行為。相互之間共享信息資源，核心整合能力，融合成一種創(chuàng)新能力并產(chǎn)生綜合效益和附加值。二是供應(yīng)商關(guān)系的優(yōu)化。首先，協(xié)同采購(gòu)計(jì)劃管理優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系。企業(yè)根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃每年進(jìn)行由供應(yīng)商參與的計(jì)劃執(zhí)行情況檢查，并適時(shí)調(diào)整，共同的檢查和改進(jìn)，優(yōu)化了計(jì)劃，也優(yōu)化了雙方的行為，更優(yōu)化了伙伴之間的關(guān)系。其次，進(jìn)行供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估優(yōu)化關(guān)系結(jié)構(gòu)。階段性的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估，既是對(duì)供應(yīng)商業(yè)績(jī)表現(xiàn)的檢驗(yàn)，也是對(duì)供應(yīng)商的一種競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，更是一種優(yōu)勝劣汰的姿態(tài)，從而使供應(yīng)商更優(yōu)質(zhì)，伙伴關(guān)系結(jié)構(gòu)更優(yōu)化。最后，建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制。促使供應(yīng)商參與供應(yīng)鏈的一個(gè)關(guān)鍵因素就是對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)，只有通過建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制，才能真正地為供應(yīng)商的參與提供活力。因而只有供應(yīng)重要物料的供應(yīng)商，與之實(shí)施合作共贏的采購(gòu)策略才能對(duì)采購(gòu)成本產(chǎn)生積極影響，總之，使供應(yīng)商和采購(gòu)商分享成功，感悟和體會(huì)到合作策略的優(yōu)勢(shì)。
目前企業(yè)管理中的先進(jìn)模式之一就是供應(yīng)鏈管理，它所倡導(dǎo)的合作共贏理念促使企業(yè)的采購(gòu)發(fā)生了不少質(zhì)的變化。實(shí)施供應(yīng)鏈環(huán)境下市場(chǎng)采購(gòu)策略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，能夠讓企業(yè)以最低的成本、在最短的時(shí)間內(nèi)獲取到發(fā)展所需要的零部件、原材料和服務(wù)，讓企業(yè)的產(chǎn)品在價(jià)格、質(zhì)量、售后服務(wù)以及交貨期等方面有著更大程度上的優(yōu)勢(shì)，能夠在促使采購(gòu)成本降低、產(chǎn)品價(jià)格更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，降低庫(kù)存水平，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而增強(qiáng)和提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn)
