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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.035
[中圖分類號]R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）06-00-02
1 目前醫(yī)院內(nèi)部采購流程的現(xiàn)狀
目前醫(yī)院采購的分類只分為藥品、設(shè)備、信息系統(tǒng)與日常辦公用品等。藥品實行統(tǒng)一采購，醫(yī)療設(shè)備及耗材、信息系統(tǒng)、日常辦公用品根據(jù)政府采購目錄納入政府大宗采購。未納入政府大宗采購的根據(jù)采購限額進(jìn)入院內(nèi)采購程序。日常的采購流程包括收集信息、詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協(xié)調(diào)與溝通、催交、進(jìn)貨驗收及整理付款等?，F(xiàn)階段院內(nèi)采購流程：①科室提出申請，經(jīng)過有關(guān)部門的審批，最終交由采購員采購；②貨物采購回來入庫、安裝及驗收，需要相關(guān)人員參與；③整理付款，整理相關(guān)資料票據(jù)，將各種憑證提交財務(wù)辦理貨款支付；④存檔，根據(jù)采購物品分門別類，需收集審批后的申請、招標(biāo)文件、中標(biāo)通知書及院內(nèi)談判相關(guān)文件、合同、驗收報告等，按規(guī)定歸檔。
2 醫(yī)院內(nèi)部采購流程的建立
2015年，建設(shè)電子化無形交易平臺成為改革方向，醫(yī)院內(nèi)部采購流程也應(yīng)建立信息化平臺來完成。目前大多數(shù)醫(yī)院都有辦公系統(tǒng)，廈門大學(xué)附屬中山醫(yī)院通過辦公系統(tǒng)已建立了工作流，院內(nèi)申請都通工作流，結(jié)束紙質(zhì)申請的時代，但申請只是內(nèi)部采購流程的一部分，要完成采購流程的電子一體化必須通過信息技術(shù)開發(fā)一個全新系統(tǒng)。
2.1 采購申請的建立
目前通過辦公系統(tǒng)的申請，完成各部門的申請，電子工作流的建立，結(jié)束了一天跑幾趟機(jī)關(guān)的歷史，通過網(wǎng)絡(luò)與辦公電腦就能辦理。每年使用科室根據(jù)自身需求做下一年度的預(yù)算，在采購申請時就可以通過系統(tǒng)查看是否為年度預(yù)算，省去審批者再去詢問財務(wù)的環(huán)節(jié)。此外，還可以進(jìn)行采購貨物的調(diào)研，相關(guān)的負(fù)責(zé)人根據(jù)科室申請的貨物也可通過系統(tǒng)查看現(xiàn)有資產(chǎn)情況，來確定是否需要增加以及增加的數(shù)量。
2.2 采購進(jìn)度的查詢
根據(jù)需要采購物資的采購限額，參照每年的政府采購限額目錄，納入政府采購的根據(jù)政府采購要求辦理，若為醫(yī)院內(nèi)自行采購，則根據(jù)院內(nèi)采購流程進(jìn)行采購。內(nèi)部采購流程的建立，可在系統(tǒng)里設(shè)置院外招標(biāo)采購與院內(nèi)采購，可對每個物資采購進(jìn)度進(jìn)行查詢，比如：采購預(yù)算執(zhí)行表的審批情況、項目參數(shù)的遞交、開標(biāo)時間、招標(biāo)結(jié)果，以及院內(nèi)談判是否完成入庫、歸檔等，在眾多招標(biāo)項目中只需將項目名稱輸入就能知道采購進(jìn)度，根據(jù)采購進(jìn)度進(jìn)行下一步工作安排。
2.3 采購貨物的入庫與驗收
并不是所有貨物都存放倉庫，一些大型設(shè)備與特殊貨物是直接送到指定地點，結(jié)合各部門需求安裝完成后由相關(guān)部門組織驗收。這可通過系統(tǒng)設(shè)置為一般貨物與特殊貨物。在系統(tǒng)中還可以查到采購的貨物是否存放庫房、數(shù)量是否相附、是否需要多方驗收等。在以前的工作中，常會出現(xiàn)很多貨物采購進(jìn)來后無人來領(lǐng)，以及貨物使用很長一段時間后卻沒有出庫，甚至發(fā)票丟失等情況，但現(xiàn)在通過系統(tǒng)管理就可明確知道采購物資的歸屬。
2.4 采購貨物的檔案管理
目前醫(yī)院的采購檔案仍然是傳統(tǒng)紙質(zhì)檔案管理。傳統(tǒng)檔案管理模式，以保存在工作中產(chǎn)生的原始數(shù)據(jù)信息為主要內(nèi)容，歸檔以實現(xiàn)資料的調(diào)取與查閱，在必要時刻檔案具有歷史查考與法律憑證的作用。這種模式在手工管理的時代不僅十分重要也十分可行。然而，隨著自動化管理工具的成熟和普遍使用，對所需信息的控制，已經(jīng)開始從庫房管理模式轉(zhuǎn)向資源管理模式，信息管理的要求和具體實施，已經(jīng)滲透到方方面面。在調(diào)閱與提取檔案信息時，電子檔案省時省力，省去紙質(zhì)復(fù)印環(huán)節(jié)，只需輸入項目名稱或檔案號就可一目了然獲得檔案資料，還可以將在采購過程中所產(chǎn)生的紙質(zhì)資料掃描為圖片以電子格式存放在系統(tǒng)里方便實時查找與調(diào)閱。
3 實現(xiàn)內(nèi)部采購流程信息化管理的原則
內(nèi)部采購流程信息系統(tǒng)所存儲的信息，必須具有簡易而且持續(xù)的可獲取性。信息系統(tǒng)必須能夠快速而準(zhǔn)確地將以書面為基礎(chǔ)的信息轉(zhuǎn)化為電子信息，保證第一時間向信息需求者提供信息。這能夠減少在作業(yè)上和制訂計劃上的不確定性，減少損失和浪費。
內(nèi)部采購流程信息的精確性與及時性。系統(tǒng)的信息必須能夠精確地包含當(dāng)前采購項目狀況和定期活動，信息越是準(zhǔn)確，就越能提高工作效率和更精準(zhǔn)地控制成本。信息的及時性要求，采購活動發(fā)生時，要盡快在信息系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行記錄，就是說系統(tǒng)必須及時地更新信息。這也是物流信息化最基本的原則。
內(nèi)部采購流程信息系統(tǒng)的靈活性。該系統(tǒng)必須具有高度的靈活性，以滿足各采購員及相關(guān)人員的多樣化需求，必須有能力提供采購員所需要的數(shù)據(jù)。
內(nèi)部采購流程信息系統(tǒng)界面的易操作性。信息系統(tǒng)必須是易于操作的，便于使用的操作界面無形中提升了使用者的工作效率。要求系統(tǒng)界面能有效地向決策者提供所有相關(guān)的信息，避免管理者通過復(fù)雜的操作才能達(dá)到相應(yīng)的要求。良好的人機(jī)界面、美觀、使用方便、易學(xué)易用、大大降低操作人員對計算機(jī)知識的要求。
4 建立內(nèi)部采購流程系統(tǒng)的注意事項
注意硬件的支持。該系統(tǒng)應(yīng)滿足大眾的需求，運(yùn)行環(huán)境要求不高，對用戶硬件配置要求低，用戶無須額外升級現(xiàn)有電腦軟硬件，只需要一般的辦公電腦就能安裝使用。項目檔案最終電子圖片的格式存檔，對存儲器的容量及性能具有較高要求，勢必在選擇存儲器與服務(wù)器時就把性能與容量放在首位。
注意接口開放與網(wǎng)絡(luò)支持。由于該系統(tǒng)依附于整個醫(yī)院信息化系統(tǒng)，要做到信息資源共享與互動，可以調(diào)閱平臺上的其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，也可讓其他系統(tǒng)調(diào)取自身的數(shù)據(jù)。信息數(shù)據(jù)的資源共享離不開網(wǎng)絡(luò)的支持，我國現(xiàn)階段進(jìn)入信息化技術(shù)的高速發(fā)展時期，智能手機(jī)的普及以及無線網(wǎng)絡(luò)的支持，把有線工作漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)闊o線工作，通過一部智能手機(jī)就可以完成日常生活所需。如果利用手機(jī)APP可將工作轉(zhuǎn)化為掌上工作，工作效率就會得以提高，所以內(nèi)部無線網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)也應(yīng)該跟上信息潮流的步伐。
保障網(wǎng)絡(luò)安全。信息網(wǎng)絡(luò)化使信息公開化、利用自由，任何人都可以在網(wǎng)上信息和獲取信息。這樣，網(wǎng)絡(luò)信息安全問題就成為阻礙網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的核心問題，與外界的因特網(wǎng)連接使信息受侵害的問題尤其嚴(yán)重。內(nèi)部局域網(wǎng)的信息安全更是不容忽視的。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部各節(jié)點之間通過網(wǎng)絡(luò)共享資源，就可能無意中把重要的信息或個人隱私信息存放在共享目錄下，造成信息泄漏。因此，網(wǎng)絡(luò)安全不僅要防范外部網(wǎng)，同時更防范內(nèi)部網(wǎng)，必須建立內(nèi)外網(wǎng)隔離，讓系統(tǒng)建立在安全穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下。
5 醫(yī)院內(nèi)部采購流程系統(tǒng)建立的意義
信息化是現(xiàn)代各項管理的技術(shù)支撐，推進(jìn)信息化建設(shè)是加快各項發(fā)展的必要前提。充分利用現(xiàn)代通信工具和信息技術(shù)，在采購過程中將制造商、供應(yīng)商和用戶聯(lián)結(jié)起來，達(dá)到各環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控和全程管理，實現(xiàn)信息資源的共享。積極采用條形碼、衛(wèi)星定位系統(tǒng)、電視監(jiān)控等先進(jìn)技術(shù)，提高物資信息管理的水平。
首先，傳統(tǒng)紙質(zhì)采購申請需申請科室找各個部門審批，各部門相互聯(lián)系又相互制約從而達(dá)到內(nèi)控目的。然而各部門審批人員并不是時時都在，一張申請批復(fù)要經(jīng)過很長時間。有了電子流的申請，省去找人審批的時間，大大提高了審批時效。其次，通過系統(tǒng)查詢可以隨時了解追蹤項目的進(jìn)展，每年成百上千的采購項目也能有條不紊進(jìn)行，特別是財政撥款項目，涉及年底支付情況，可通過提示來較早完成這部分項目。完成采購入庫后再進(jìn)行付款時，也可通過系統(tǒng)調(diào)閱查看入庫情況以及使用科室，做到票、物相符。再次，系統(tǒng)將檔案管理電子化。以前要查閱傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案時，必須到檔案室調(diào)取且在眾多檔案柜里查找，費時費力。而如今只需輕松輸入項目名稱就可以查找到想要的資料，必要時還可以直接從系統(tǒng)里打印，省去復(fù)印等繁瑣環(huán)節(jié)。
醫(yī)院內(nèi)部采購管理信息化徹底改善采購管理工作費時費力的狀況，大大提高采購管理工作效率。通過建立內(nèi)部采購系統(tǒng)，使采購計劃制訂得更加科學(xué)合理，更加切合實際，并具有前瞻性，組織職能也將大大優(yōu)化，更有效率。領(lǐng)導(dǎo)不再是單一的自上而下指揮，而是自上而下和自下而上的雙向指揮，指揮的效果能夠得到及時反饋，各部門的相互配合也更加快捷、直接、通暢。
主要參考文獻(xiàn)
中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）10-232-02
精益管理源于精益生產(chǎn)，是一種先進(jìn)的管理理念，它起源于20世紀(jì)60年代日本豐田公司著名的“豐田生產(chǎn)方式”，是一種消除浪費，要求企業(yè)的各項活動都必須運(yùn)用“精益思維”，來提升流程速度與效率的管理工具。精益管理理論在大型醫(yī)院醫(yī)用耗材招標(biāo)采購供配流程管理與降低運(yùn)營成本方面非常實用，通過消除所有無增值的程序，以有限的資金及人力物力資源，為患者提供安全、及時、有效的服務(wù)保障。
醫(yī)用高值耗材一般指分屬于?？剖褂茫苯幼饔糜谌梭w，對安全性有嚴(yán)格要求?，F(xiàn)如今，由于醫(yī)院的快速發(fā)展，醫(yī)療技術(shù)的不斷創(chuàng)新，醫(yī)用高值耗材需求量大幅增加，采購數(shù)量逐年攀升，品種繁多，材質(zhì)多樣，規(guī)格型號復(fù)雜，專業(yè)性強(qiáng)。以筆者所在的湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬太和醫(yī)院為例，我院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研、防保、急救、康復(fù)為一體的綜合性國家三級甲等醫(yī)院。多年來，醫(yī)院始終致力于醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的持續(xù)改進(jìn)，重視醫(yī)用高值耗材招標(biāo)采購、供配流程管理，醫(yī)院取得了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙豐收。主要有以下幾個特點。
一、重視醫(yī)用高值耗材招標(biāo)采購流程環(huán)節(jié)管理
隨著我國醫(yī)改工作的不斷深入，國家基本藥物制度的逐步推行，針對醫(yī)藥衛(wèi)生領(lǐng)域醫(yī)用高值耗材價格虛高、質(zhì)量參差不齊以及購銷環(huán)節(jié)的種種問題，加強(qiáng)對醫(yī)療供應(yīng)商的管理和規(guī)范采購環(huán)節(jié)與流程，是醫(yī)院醫(yī)療工作的中心任務(wù)。以我院為例，醫(yī)用高值耗材使用量較大，是醫(yī)院診療收入、藥品收入、醫(yī)技檢查收入以外的重要經(jīng)濟(jì)要素。因此，對醫(yī)用高值耗材招標(biāo)流程環(huán)節(jié)的管理是醫(yī)院醫(yī)療管理的重點環(huán)節(jié)。
（一）健全招標(biāo)采購民主管理機(jī)構(gòu)
醫(yī)院成立了招標(biāo)采購民主管理機(jī)構(gòu)及物資招標(biāo)采購選標(biāo)工作組，成員由院長、主管后勤工作的副院長，后勤、財經(jīng)、監(jiān)審處等有關(guān)人員組成。為提高醫(yī)用高值耗材采購決策的透明度，確保比價招標(biāo)采購的公開、公平與公正，不同的采購方式選擇不同的監(jiān)管方式。通過有力的行政管理和有效的民主監(jiān)督，確保物資采購管理逐步、穩(wěn)定地向規(guī)范化、制度化方向推進(jìn)，做好醫(yī)用耗材管理的宏觀調(diào)控，把握投資方向。主管院長負(fù)責(zé)指導(dǎo)醫(yī)用耗材項目的評審工作；財經(jīng)處對相應(yīng)耗材品種的定價對成交價格進(jìn)行嚴(yán)格核定；紀(jì)委監(jiān)察、財務(wù)、審計等有關(guān)部門履行對招投標(biāo)及審核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時向醫(yī)院招標(biāo)采購民主管理機(jī)構(gòu)建議，提出切實可行的糾錯辦法。
（二）采取有效措施確保耗材質(zhì)量
1.組織實施招標(biāo)采購。根據(jù)公平、公開、公正、科學(xué)、擇優(yōu)的原則，嚴(yán)格審核招標(biāo)文件、進(jìn)行集體評議、確定中標(biāo)結(jié)果。嚴(yán)格按照招標(biāo)文件規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行評標(biāo)，突出各類耗材的關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)。在非公開化狀態(tài)下，按照成立談判小組、確定耗材的技術(shù)要求和配置，嚴(yán)格審核廠商資格資質(zhì)及產(chǎn)品注冊，組織商務(wù)澄清、集體評議，開展成本分析、市場調(diào)查，分別談判的程序進(jìn)行，選擇性價比高、質(zhì)量可靠、售后服務(wù)有保障的產(chǎn)品。
2.供應(yīng)商的循證管理。主要包括：（1）資質(zhì)證據(jù)。包括注冊證、生產(chǎn)許可證、經(jīng)營許可證等證明產(chǎn)品和企業(yè)的合法性。（2）質(zhì)量證據(jù)。衛(wèi)生許可證和國家藥品監(jiān)督管理局質(zhì)量檢測報告。（3）供應(yīng)商行為證據(jù)。供貨的及時性、準(zhǔn)確性等。（4）供應(yīng)鏈管理證。包括合同、標(biāo)書、發(fā)票、送貨單、出庫單等，主要保證信息流、資金流和物流的高效流動。（5）外部溝通證據(jù)。談判的現(xiàn)場記錄、商變更登記、法定代表人授權(quán)書等。（6）內(nèi)部溝通證據(jù)。醫(yī)用耗材的準(zhǔn)入審核、采購、供應(yīng)、使用及收費涉及到醫(yī)院醫(yī)政管理部門、財務(wù)部門、供應(yīng)部門及臨床科室，完善的信息化辦公系統(tǒng)可以自動留下證據(jù)，紙質(zhì)文件證據(jù)是必需的。應(yīng)嚴(yán)格審查各種證件復(fù)印件的真實性和有效性，查驗是否加蓋經(jīng)營單位公章。把所有能反映供應(yīng)商資質(zhì)、信譽(yù)及產(chǎn)品質(zhì)量的文件、產(chǎn)品圖書、證書歸檔，建立供應(yīng)商檔案，方便查閱和全程管控。
3.主渠道供應(yīng)控制。一是加強(qiáng)對高值醫(yī)用耗材的準(zhǔn)入控制。履行嚴(yán)格的審批程序，包括使用申請、技術(shù)審查等。二是加強(qiáng)對高值醫(yī)用耗材的采購控制。在規(guī)定的渠道以核定的價格進(jìn)行采購，嚴(yán)格按招標(biāo)管理規(guī)定組織實施招標(biāo)采購。三是加強(qiáng)對高值醫(yī)用耗材的使用控制。從嚴(yán)控制高質(zhì)耗材的采購預(yù)算，合理搭配不同檔次的品種供病人選擇。嚴(yán)格履行告知義務(wù)，當(dāng)患者必須使用高質(zhì)醫(yī)用耗材時，主管醫(yī)生須先告知并征得其同意，并由病人簽署高質(zhì)醫(yī)用耗材使用同意書(使用同意書的要件必須包括：病人擬使用的高質(zhì)醫(yī)用耗材的名稱、數(shù)量、進(jìn)口或國產(chǎn)、價格)。醫(yī)生不得通過故意夸大進(jìn)口與國產(chǎn)品種間的質(zhì)量差異來誘導(dǎo)消費。我院對科室使用的重要輸血材料、透析材料、手術(shù)材料、心臟監(jiān)測材料、超聲材料、介入材料、麻醉材料、內(nèi)窺鏡材料等，禁止臨床科室直接向公司購買耗材的現(xiàn)象，杜絕了產(chǎn)生耗材質(zhì)量問題的隱患。
1 傳統(tǒng)財務(wù)會計流程及其缺陷
財務(wù)會計流程是指財務(wù)會計部門為實現(xiàn)財務(wù)會計目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動。財務(wù)會計流程包含數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲和輸出四大過程，它是連接業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁。因此財務(wù)會計流程的設(shè)計思想、數(shù)據(jù)的采集方法效率、加土的正確性和有效性，將直接影響到企業(yè)管理活動的質(zhì)量和效率。
1.1 傳統(tǒng)的財務(wù)會計流程無法實現(xiàn)信息共享 在傳統(tǒng)的手工帳務(wù)系統(tǒng)時期，財務(wù)會計流程都是建立在勞動分工論下的一種順序化業(yè)務(wù)流程。到了會計電算化系統(tǒng)時期，也只是簡單的模仿和照搬手土?xí)嬃鞒?，雖然也利用了現(xiàn)代信息技術(shù)，在it環(huán)境下建立了許多獨立的子系統(tǒng)，只能滿足財務(wù)部門的需要，而不能滿足與之相關(guān)的其他職能部門的需要，無法實現(xiàn)財務(wù)信息的共享。
1.2 傳統(tǒng)的財務(wù)會計業(yè)務(wù)流程無法實現(xiàn)企業(yè)實時監(jiān)控的需要 在經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變的今天，信息的實時性決定了它的有用性和控制力度，能夠幫助管理者有效和實時控制非法事件的發(fā)生。會計信息的滯后性不能使管理者從會計信息系統(tǒng)中得到所需的信息，傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)提供滯后的信息不僅影響了信息的質(zhì)量，降低了它的相關(guān)性，而且正在逐步失去其應(yīng)有的價值。由于一項業(yè)務(wù)活動中的資金流和物流信息是由不同的人員在不同的時間采集的，而會計數(shù)據(jù)一般是在業(yè)務(wù)發(fā)生后采集的，因此傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)反映的資金流一般都滯后于物流信息。
2 財務(wù)會計流程重構(gòu)要實現(xiàn)的目標(biāo)
根據(jù)erp財務(wù)管理項目實施的要求，在其實施過程中的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)必須實現(xiàn)以下目標(biāo)：
2.1 與現(xiàn)代信息技術(shù)高度融合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享 隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)會計在基礎(chǔ)理論、工作程序、組織方法等發(fā)而發(fā)生了巨大的變革，按照信息處理的要求，只有充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，才能適應(yīng)瞬息萬變的管理要求。再造的財務(wù)會計流程小再是傳統(tǒng)會計流程的模擬系統(tǒng)，而是以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托，同目前社會、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境相適應(yīng)的嶄新系統(tǒng)，是真正意義上實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。
2.2 建立集中管理系統(tǒng) 一方而建立集中的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器和數(shù)據(jù)服務(wù)器，另一方而將系統(tǒng)管理權(quán)限集中到公司總部。這樣可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中服務(wù)和共享，也保證了系統(tǒng)運(yùn)行的安全。
2.3 強(qiáng)化系統(tǒng)處理能力 充分運(yùn)用計算機(jī)系統(tǒng)的自動處理能力，通過人為的程序設(shè)定，實現(xiàn)業(yè)務(wù)自動生成會計實時憑證，財務(wù)數(shù)據(jù)的及時自動上報，強(qiáng)化數(shù)據(jù)匯總和分析的能力，解放了勞動力，提高了工作效率。
3 財務(wù)會計流程重構(gòu)思路
3.1 建立基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化信息處理流程 根據(jù)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化原理，當(dāng)業(yè)務(wù)事件發(fā)生時，業(yè)務(wù)事件處理器按業(yè)務(wù)和信息處理規(guī)則，將企業(yè)所有與業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)集中存放在一個邏輯數(shù)據(jù)倉庫中，數(shù)據(jù)倉庫最大程度地存儲了財務(wù)系統(tǒng)和非財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，企業(yè)范圍的各類授權(quán)人員都可以通過報告工作自動輸出所需的信息，這一集成的數(shù)據(jù)倉庫足以支持所有信息使用者的要求。
3.2 將實時信息處理嵌入財務(wù)管理過程中 將實時信息處理流程嵌入到財務(wù)管理過程中去，企業(yè)執(zhí)行業(yè)務(wù)活動的同時，將業(yè)務(wù)事件的相關(guān)信息輸入到財務(wù)管理信息系統(tǒng)、財務(wù)決策信息系統(tǒng)中，通過執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)則和信息處理規(guī)則，生成集成信息，實現(xiàn)集成化財務(wù)管理。
3.3 將財務(wù)部門的土作崗位進(jìn)行重新規(guī)劃及設(shè)置 通過財務(wù)工作與其它業(yè)務(wù)工作的整合，財務(wù)部門的許多崗位將受到影響，一些工作崗位將被取消，他們將被整合到相關(guān)的管理工作中。
4 財務(wù)會計流程重構(gòu)的組織與實施
4.1 成立項目實施組 它是項目的專職工作組，從公司業(yè)務(wù)部門、信息部門和財務(wù)部門抽調(diào)業(yè)務(wù)嫻熟的人員參與，并由公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長。這樣保證了項目實施的權(quán)威性，同時，也解決了部門間利益的協(xié)調(diào)問題。
4.2 注重系統(tǒng)分析，系統(tǒng)完善按統(tǒng)一規(guī)劃進(jìn)行 完善財務(wù)會計系統(tǒng)的目的是為經(jīng)營控制和管理決策提供及時而可靠的信息，因此，在做系統(tǒng)分析時，應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)的主要經(jīng)營控制和管理活動，清晰地掌握企業(yè)的控制和管理活動所需的數(shù)據(jù)或信息數(shù)據(jù)應(yīng)用的流程，并了解它們與財務(wù)目標(biāo)的關(guān)系，使完善后的系統(tǒng)不會偏離整體設(shè)計。
4.3 選擇適用的設(shè)計技術(shù) 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計上應(yīng)選擇流行的模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)，應(yīng)當(dāng)使系統(tǒng)既具有聯(lián)網(wǎng)實時處理又具有單機(jī)批處理的靈活性。在代碼、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計上，采用標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化格式。在人機(jī)界面設(shè)計方面，采用聯(lián)機(jī)在線幫助，在數(shù)據(jù)錄入、查詢等功能下，均可得到明確的幫助或提示信息，在有限的屏幕中給出多窗口的信息，處理運(yùn)行時連續(xù)給出處理和操作的提示信息，使系統(tǒng)有較好的透明度。在系統(tǒng)數(shù)據(jù)和信息的安全和保密性設(shè)計上，采用各子系統(tǒng)和重要數(shù)據(jù)加密和規(guī)定必要的使用權(quán)限口令，并采用自動備份重要數(shù)據(jù)的措施，以確保系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全。
參考文獻(xiàn)：
1企業(yè)并購的動機(jī)
企業(yè)并購的財務(wù)動因不容忽視，主要包括：
(1)可以合理避稅：由于股息收入、利息收入、營業(yè)收益與資本收益問的稅率差別較大，在并購中采取恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)處理方法可以達(dá)到合理減輕稅負(fù)的效果。比如，換股收購中公司未收到現(xiàn)金和資本收益，因而不產(chǎn)生稅負(fù)；可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行方的利息可以從所得稅中扣除，同時保證資本收益不受影響；延期償付將使企業(yè)少付或不付資本收益稅，而購買方也因資金占有而減少納稅額。
(2)獲得管理和經(jīng)營協(xié)同：如果企業(yè)有一支高效的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業(yè)的需要，但這批人才只能集體實現(xiàn)其效率，企業(yè)不能通過解聘釋放能量。那么，該企業(yè)就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度解釋了所有類型的購并動機(jī)問題，認(rèn)為通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可以達(dá)到降低成本，提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。由于經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，兩個或兩個以上的企業(yè)合并后就可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率。
(3)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和重組。
企業(yè)通過經(jīng)營相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風(fēng)險、穩(wěn)定收入來源、增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的安全性。多元化經(jīng)營可以通過內(nèi)部積累和外部購并兩種途徑實現(xiàn)，但在多數(shù)情況下，購并途徑更為有利。尤其是當(dāng)企業(yè)面臨環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略時，購并可以使企業(yè)低成本地迅速進(jìn)入被購并企業(yè)所在的增長相對較快的行業(yè)，并在很大程度上保持被購并企業(yè)的市場份額以及現(xiàn)有的各種資源，從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。
2企業(yè)并購過程的財務(wù)管理
2．1企業(yè)并購前調(diào)研的財務(wù)問題
首先財務(wù)工作的重點是了解資產(chǎn)構(gòu)成情況。資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面，優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時，應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進(jìn)行調(diào)查，包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負(fù)債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負(fù)擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解，對目標(biāo)企業(yè)在財務(wù)角度有一個大體的評價。其次，要準(zhǔn)備把握企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險：有效防范財務(wù)風(fēng)險是衡量企業(yè)財務(wù)運(yùn)作能力的重要尺度，要對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財務(wù)機(jī)構(gòu)職能情況、應(yīng)對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強(qiáng)的財務(wù)決策能力，資本結(jié)構(gòu)是否合理，根據(jù)財務(wù)狀況對今后企業(yè)的營運(yùn)發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時，應(yīng)審查企業(yè)隱性負(fù)債，對或有負(fù)債及潛在的危機(jī)等問題進(jìn)行分析評價。
2．2企業(yè)并購過程中的財務(wù)管理
(1)并購的財務(wù)風(fēng)險：企業(yè)并購是一項高風(fēng)險性的經(jīng)營活動，風(fēng)險貫穿于并購活動的始終，財務(wù)風(fēng)險又是并購風(fēng)險中的重要組成部分。并購的財務(wù)風(fēng)險主要包括以下方面：(1)目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對未來收益的大小和時間的預(yù)期，對目標(biāo)企業(yè)的價值評估可能高于其實際價值，這就產(chǎn)生了目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響，包括目標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購的性質(zhì)(善意并購還是惡意收購)、準(zhǔn)備并購的時間、并購企業(yè)審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性。流動性風(fēng)險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差，融資能力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量安排又不理，則流動比率會大幅度下降，給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動性風(fēng)險，影響其短期償債能力。(3)融資風(fēng)險。并購的融資風(fēng)險是指主并企業(yè)能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進(jìn)行。(4)杠桿收購的償債風(fēng)險。之所以把杠桿收購的償債風(fēng)險單獨列示出來，是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負(fù)債的方法。
(2)并購的財務(wù)整合：財務(wù)目標(biāo)的整合。財務(wù)管理的目標(biāo)是財務(wù)管理工作的起點和終點，只有在統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)的指引下，新的財務(wù)管理組織才能正常、有效地運(yùn)行。財務(wù)制度的整合。財務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實施的一系列財務(wù)政策的選擇，包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合。作為財務(wù)組織機(jī)構(gòu)，權(quán)責(zé)必須明確，并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個成員，都應(yīng)做到權(quán)、責(zé)、利明確。
(3)并購的成本控制。
根據(jù)并購行為的特征以及成本習(xí)性，并購成本可以劃分為并購實施前的準(zhǔn)備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準(zhǔn)備成本主要包括目標(biāo)公司信息的收集成本、目標(biāo)公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本，并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標(biāo)企業(yè)評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內(nèi)外的并購案例(特別是跨國并購)中，我們發(fā)現(xiàn)，政治因素已經(jīng)成為影響并鉤成本的重要因素，乃至阻礙并購的進(jìn)行。
一、傳統(tǒng)財務(wù)會計流程
傳統(tǒng)的財務(wù)會計流程是根據(jù)幾百年前帕喬利的會計理論發(fā)展起來的，其核心思想是分類系統(tǒng)，所提供的數(shù)據(jù)也是分類匯總數(shù)據(jù)。它從業(yè)務(wù)流程中采集數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)的主要載體是原始憑證，會計核算嚴(yán)格按照“填制憑證――登記賬簿――編制報表”的順序進(jìn)行。通過對原始憑證進(jìn)行數(shù)據(jù)加工生成各類賬簿，最后以賬簿、記賬憑證為依據(jù)，編制對內(nèi)對外報表提交給投資人、債權(quán)人、政府部門和管理者等。具體結(jié)構(gòu)如圖1所示：
傳統(tǒng)財務(wù)會計流程存在以下缺陷：一是傳統(tǒng)的財務(wù)會計流程無法實現(xiàn)信息共享；二是傳統(tǒng)財務(wù)會計流程難以滿足信息時代管理的需要；三是傳統(tǒng)財務(wù)流程無法滿足實時控制的需要
二、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)理論分析
業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是伴隨著管理信息系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個理論體系，旨在幫助企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、高效益、高柔性、低成本的經(jīng)營目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程重構(gòu)理論于1990年由美國的Mchael Hammer博士首先提出。它是指對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
業(yè)務(wù)流程重構(gòu)主要包括三個環(huán)節(jié)：一是業(yè)務(wù)流程分析與診斷，它是對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問題，并進(jìn)而給予診斷；二是業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計，針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計現(xiàn)有流程，使其趨于合理化；三是業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實施，這一階段是將重新設(shè)計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中去。
三、財務(wù)會計流程重構(gòu)
為了順利實施網(wǎng)絡(luò)財務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)的信息化管理，必須對傳統(tǒng)財務(wù)會計流程進(jìn)行重構(gòu)。應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)流程再造的理論，仔細(xì)研究財務(wù)流程的具體內(nèi)容和各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)財務(wù)流程的缺陷出發(fā)，重新構(gòu)建財務(wù)會計流程，實現(xiàn)財務(wù)的集中管理，達(dá)到財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化、預(yù)算的全面管理和資金的動態(tài)控制。
（一）財務(wù)管理信息化過程中財務(wù)會計流程重構(gòu)的目標(biāo)
財務(wù)會計流程必須能夠適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的發(fā)展、能夠科學(xué)有效管理子公司、能夠及時服務(wù)于決策等。根據(jù)財務(wù)管理信息化建設(shè)的要求，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)實施過程中的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)必須滿足以下目標(biāo)：一是與現(xiàn)代信息技術(shù)高度融合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；二是建立集中管理系統(tǒng)；三是強(qiáng)化系統(tǒng)處理能力；四是減少審批程序、強(qiáng)化控制體系；五是建立有效的信息反饋機(jī)制。
（二）財務(wù)會計流程重構(gòu)思路
1.建立基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化信息處理流程
“事件驅(qū)動”是把信息使用者所需要的信息按照使用動機(jī)不同劃分為若干事件。根據(jù)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化原理，當(dāng)業(yè)務(wù)事件發(fā)生時，業(yè)務(wù)事件處理器按業(yè)務(wù)和信息處理規(guī)則，將企業(yè)所有與業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)集中存放在一個邏輯數(shù)據(jù)倉庫中，數(shù)據(jù)倉庫最大程度地存儲了財務(wù)系統(tǒng)和非財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，企業(yè)范圍的各類“授權(quán)”人員都可以通過報告工具自動輸出所需的信息，這一集成的數(shù)據(jù)倉庫足以支持所有信息使用者的要求。由于數(shù)據(jù)倉庫的引入，數(shù)出一源，信息集中，避免了數(shù)據(jù)的不完整和重復(fù)情況的發(fā)生，最大限度地實現(xiàn)了企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)共享，簡化了流程，實現(xiàn)了實時獲取信息、實時處理信息、實時報告信息，做到所有數(shù)據(jù)出自一處，共同使用，各級管理者可以實時、動態(tài)地獲取信息，支持決策。具體流程過程如圖2所示：
2.將實時信息處理嵌入財務(wù)管理過程中
將實時信息處理流程嵌入到財務(wù)管理過程中去，企業(yè)執(zhí)行業(yè)務(wù)活動的同時，將業(yè)務(wù)事件的相關(guān)信息輸入到財務(wù)管理信息系統(tǒng)、財務(wù)決策信息系統(tǒng)中，通過執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)則和信息處理規(guī)則，生成集成信息，實現(xiàn)集成化財務(wù)管理。這樣，財務(wù)人員將改變原有的管理方式，把財務(wù)部門延伸到各個業(yè)務(wù)部門，直接關(guān)注實際業(yè)務(wù)過程，實現(xiàn)實時控制事中業(yè)務(wù)并處理風(fēng)險。
3.將財務(wù)部門的工作崗位進(jìn)行重新規(guī)劃及設(shè)置
通過財務(wù)工作與其它業(yè)務(wù)工作的整合，財務(wù)部門的許多崗位將受到影響，一些工作崗位將被取消，如材料崗，固定資產(chǎn)崗，報表崗等，他們將被整合到相關(guān)的管理工作中。在財務(wù)會計流程重構(gòu)的過程中，將需要根據(jù)財務(wù)信息化的要求，重新設(shè)置崗位。
4.使財務(wù)人員從信息處理者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)管理者
在信息技術(shù)的幫助下，財務(wù)人員從財務(wù)信息日常處理中擺脫出來，能夠更好地關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，實現(xiàn)其管理的職責(zé)；使財務(wù)人員能夠參與、制定和實施整個業(yè)務(wù)處理。按照模糊或跨越組織界限的方法再造流程就顯得至關(guān)重要。
（三）財務(wù)會計流程重構(gòu)的組織與實施
1.成立項目實施組
它是項目的專職工作組，從公司業(yè)務(wù)部門、信息部門和財務(wù)部門抽調(diào)業(yè)務(wù)嫻熟的人員參與，并由公司主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長。這樣保證了項目實施的權(quán)威性，同時，也解決了部門間利益的協(xié)調(diào)問題。
2.開展廣泛的宣傳培訓(xùn)工作
業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的本質(zhì)是思想觀念的重塑，因此，開展廣泛的培訓(xùn)工作是項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。將培訓(xùn)貫徹到整個實施過程，它與項目實施計劃相伴而行。
3.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和數(shù)據(jù)整頓
根據(jù)新業(yè)務(wù)流程和軟件需求進(jìn)行相關(guān)靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)的搜集和整理。主要包括：會計科目、部門、職員、客戶、供應(yīng)商、物料等項目的設(shè)計和編碼。項目的設(shè)置和編碼要以滿足企業(yè)管理需求為標(biāo)準(zhǔn)。
4.實施系統(tǒng)初始化
將整頓后的數(shù)據(jù)維護(hù)進(jìn)系統(tǒng)中，完成系統(tǒng)的初始化工作。
5.系統(tǒng)運(yùn)行測試
這是系統(tǒng)的試運(yùn)行環(huán)節(jié)，也是對業(yè)務(wù)流程重構(gòu)效果的檢測。
6.上崗人員考核
操作員必須掌握新系統(tǒng)的日常操作和基本要求，并經(jīng)過考核，合格后方可取得上崗資格?？己酥饕ǎ盒聵I(yè)務(wù)流程、軟件應(yīng)用和系統(tǒng)操作管理制度等。
7.進(jìn)行系統(tǒng)和流程切換
企業(yè)要實施ERP項目計劃，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR），優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)的采購供應(yīng)活動在企業(yè)的生產(chǎn)計劃指導(dǎo)下更好的服務(wù)企業(yè)活動，盡可能在每一個采購環(huán)節(jié)活動上實現(xiàn)利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最大化。下文首先分析采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的含義，進(jìn)一步闡述在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程的必要性，采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程。
一、采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的含義
業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據(jù)哈默和錢辟的定義認(rèn)為：“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地改善”。采購管理系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程重組主要是對企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段、先進(jìn)的制造技術(shù)和信息技術(shù)，健全過程型組織機(jī)構(gòu)，從根本上進(jìn)行徹底的再設(shè)計，從而在質(zhì)量、成本以及速度等方面進(jìn)行完善，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的最優(yōu)化，使得企業(yè)采購活動更加科學(xué)合理。
二、在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程的必要性
(一)保證采購管理系統(tǒng)的柔性化
在采購管理系統(tǒng)中，由于采購業(yè)務(wù)中不確定性因素較多、不同組織結(jié)構(gòu)采購變化大等現(xiàn)象，在采購系統(tǒng)中運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重組，利用工藝流程技術(shù)有效地實現(xiàn)了過程邏輯和應(yīng)用邏輯的分離，將人、應(yīng)用工具以及信息合理地進(jìn)行組織，對采購的全過程進(jìn)行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統(tǒng)的柔性化，提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力。
(二)有利于降低成本，提高企業(yè)利潤
采購業(yè)務(wù)是企業(yè)和公司必不可少的環(huán)節(jié)，采購成本在整個企業(yè)成本中占很大比例，因而在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程對于降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤有著重要意義。采購業(yè)務(wù)流程重組的主要目標(biāo)是對成本、質(zhì)量、服務(wù)以及速度等方面進(jìn)行完善，以最低的成本保障供應(yīng)，同時實現(xiàn)庫存量的最低，在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上尋求最低價格的供應(yīng)商，關(guān)注市場變化，以顧客的需求作為供應(yīng)采購的依據(jù)。柔性化的采購管理系統(tǒng)，更有利于實現(xiàn)企業(yè)成本核算，提高企業(yè)競爭力。
(三)順應(yīng)知識時展要求，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
在當(dāng)前信息技術(shù)迅速發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快的形勢下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和時代背景都發(fā)生了重要變化，人類已經(jīng)步入到了知識經(jīng)濟(jì)時代。采購管理在企業(yè)中的作用更加重要，在采購管理系統(tǒng)中運(yùn)用業(yè)務(wù)重組，對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位、重新設(shè)計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產(chǎn)品的個性化，擴(kuò)大競爭空間，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程
(一)樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組思想
做好采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組工作，首先要樹立正確的業(yè)務(wù)流程重組思想。業(yè)務(wù)流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認(rèn)識其內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律，完善相應(yīng)的方法體系，制定相應(yīng)的采購業(yè)務(wù)流程重組策略，使采購業(yè)務(wù)流程重組為企業(yè)帶來新的活力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。由于業(yè)務(wù)重組必然會帶來人的思維方式以及企業(yè)模式的變革，發(fā)生權(quán)利和利益的轉(zhuǎn)移，因而要求高層領(lǐng)導(dǎo)要積極參與和支持采購業(yè)務(wù)重組工作，保障采購業(yè)務(wù)重組工作的開展。
(二)建設(shè)健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系
加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系建設(shè)，完善方法體系和相應(yīng)的分析工具，是采購業(yè)務(wù)重組真正落實到企業(yè)實踐活動中。明確相關(guān)負(fù)責(zé)人員的責(zé)任和義務(wù)，保證事事有人做，出現(xiàn)問題有人承擔(dān)責(zé)任。落實獎懲制度，充分調(diào)動員工的積極性，鼓勵大膽創(chuàng)新，合理應(yīng)用相關(guān)的信息技術(shù)，加大資金投入，做好對執(zhí)行者的培訓(xùn)工作，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，支持保障采購業(yè)務(wù)重組流程的順利進(jìn)行。
(三)加強(qiáng)企業(yè)采購業(yè)務(wù)重組執(zhí)行者隊伍建設(shè)
在整個采購管理系統(tǒng)中，執(zhí)行者對業(yè)務(wù)重組工作良好開展起著主導(dǎo)作用，因而加強(qiáng)采購業(yè)務(wù)重組執(zhí)行者的隊伍建設(shè)至關(guān)重要?？茖W(xué)合理組織采購業(yè)務(wù)流程重組工作人員隊伍，加強(qiáng)其職業(yè)道德和素質(zhì)水平培養(yǎng)，充分了解業(yè)務(wù)重組相關(guān)方面的知識，具有大膽創(chuàng)新的精神，定期進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)自身的長期發(fā)展，不斷學(xué)習(xí)新的知識。賦予執(zhí)行者所需的決策權(quán)，保障信息的及時傳遞，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。
四、總結(jié)
綜上所述，正確認(rèn)識采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的重要性，保證采購管理系統(tǒng)的柔性化，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)利潤，順應(yīng)知識時代的發(fā)展要求，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組思想，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系，健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系，更好的促進(jìn)采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程工作的優(yōu)化。
參考文獻(xiàn)：
企業(yè)要實施ERP項目計劃，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)的采購供應(yīng)活動在企業(yè)的生產(chǎn)計劃指導(dǎo)下更好的服務(wù)企業(yè)活動，盡可能在每一個采購環(huán)節(jié)活動上實現(xiàn)利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最大化。下文首先分析采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的含義，進(jìn)一步闡述在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程的必要性，采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程。
一、采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組的含義
業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據(jù)哈默和錢辟的定義認(rèn)為：“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地改善”。采購管理系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程重組主要是對企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段、先進(jìn)的制造技術(shù)和信息技術(shù)，健全過程型組織機(jī)構(gòu)，從根本上進(jìn)行徹底的再設(shè)計，從而在質(zhì)量、成本以及速度等方面進(jìn)行完善，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的最優(yōu)化，使得企業(yè)采購活動更加科學(xué)合理。
二、在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程的必要性
(一)保證采購管理系統(tǒng)的柔性化
在采購管理系統(tǒng)中，由于采購業(yè)務(wù)中不確定性因素較多、不同組織結(jié)構(gòu)采購變化大等現(xiàn)象，在采購系統(tǒng)中運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重組，利用工藝流程技術(shù)有效地實現(xiàn)了過程邏輯和應(yīng)用邏輯的分離，將人、應(yīng)用工具以及信息合理地進(jìn)行組織，對采購的全過程進(jìn)行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統(tǒng)的柔性化，提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力。
(二)有利于降低成本，提高企業(yè)利潤
采購業(yè)務(wù)是企業(yè)和公司必不可少的環(huán)節(jié)，采購成本在整個企業(yè)成本中占很大比例，因而在采購管理系統(tǒng)中重組業(yè)務(wù)流程對于降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤有著重要意義。采購業(yè)務(wù)流程重組的主要目標(biāo)是對成本、質(zhì)量、服務(wù)以及速度等方面進(jìn)行完善，以最低的成本保障供應(yīng)，同時實現(xiàn)庫存量的最低，在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上尋求最低價格的供應(yīng)商，關(guān)注市場變化，以顧客的需求作為供應(yīng)采購的依據(jù)。柔性化的采購管理系統(tǒng)，更有利于實現(xiàn)企業(yè)成本核算，提高企業(yè)競爭力。
(三)順應(yīng)知識時展要求，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
在當(dāng)前信息技術(shù)迅速發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快的形勢下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和時代背景都發(fā)生了重要變化，人類已經(jīng)步入到了知識經(jīng)濟(jì)時代。采購管理在企業(yè)中的作用更加重要，在采購管理系統(tǒng)中運(yùn)用業(yè)務(wù)重組，對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位、重新設(shè)計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產(chǎn)品的個性化，擴(kuò)大競爭空間，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、采取有效措施優(yōu)化采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)重組流程
(一)樹立采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組思想
做好采購管理系統(tǒng)中業(yè)務(wù)流程重組工作，首先要樹立正確的業(yè)務(wù)流程重組思想。業(yè)務(wù)流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認(rèn)識其內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律，完善相應(yīng)的方法體系，制定相應(yīng)的采購業(yè)務(wù)流程重組策略，使采購業(yè)務(wù)流程重組為企業(yè)帶來新的活力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。由于業(yè)務(wù)重組必然會帶來人的思維方式以及企業(yè)模式的變革，發(fā)生權(quán)利和利益的轉(zhuǎn)移，因而要求高層領(lǐng)導(dǎo)要積極參與和支持采購業(yè)務(wù)重組工作，保障采購業(yè)務(wù)重組工作的開展。
(二)建設(shè)健全企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系
加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部采購業(yè)務(wù)重組體系建設(shè)，完善方法體系和相應(yīng)的分析工具，是采購業(yè)務(wù)重組真正落實到企業(yè)實踐活動中。明確相關(guān)負(fù)責(zé)人員的責(zé)任和義務(wù)，保證事事有人做，出現(xiàn)問題有人承擔(dān)責(zé)任。落實獎懲制度，充分調(diào)動員工的積極性，鼓勵大膽創(chuàng)新，合理應(yīng)用相關(guān)的信息技術(shù)，加大資金投入，做好對執(zhí)行者的培訓(xùn)工作，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，支持保障采購業(yè)務(wù)重組流程的順利進(jìn)行。 轉(zhuǎn)貼于
(三)加強(qiáng)企業(yè)采購業(yè)務(wù)重組執(zhí)行者隊伍建設(shè)
在整個采購管理系統(tǒng)中，執(zhí)行者對業(yè)務(wù)重組工作良好開展起著主導(dǎo)作用，因而加強(qiáng)采購業(yè)務(wù)重組執(zhí)行者的隊伍建設(shè)至關(guān)重要?？茖W(xué)合理組織采購業(yè)務(wù)流程重組工作人員隊伍，加強(qiáng)其職業(yè)道德和素質(zhì)水平培養(yǎng)，充分了解業(yè)務(wù)重組相關(guān)方面的知識，具有大膽創(chuàng)新的精神，定期進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)自身的長期發(fā)展，不斷學(xué)習(xí)新的知識。賦予執(zhí)行者所需的決策權(quán)，保障信息的及時傳遞，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。
四、總結(jié)
傳統(tǒng)企業(yè)采購業(yè)務(wù)由于一直沿革了傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營模式，所以存在較多問題。例如：采購計劃期太短，增加了采購的工作量；在制定采購計劃時，對市場資源和本公司的實際需求缺乏分析；人員素質(zhì)不高，信息掌握不充分，采購效率低。采購過程復(fù)雜，采購工作無章可依，存在暗箱操作的漏洞；訂單采購的商品沒有統(tǒng)一的分類編號法；采購資金的周期長，很大一部分被庫存所占，造成資金的積壓。
我們可以采用基于Web體系和工作流管理的企業(yè)內(nèi)部采購流程電子化解決方案，通過使用適合醫(yī)藥流通行業(yè)的采購信息管理系統(tǒng)來整合電子商務(wù)中的信用認(rèn)證、議價流程、合同簽訂流程、財務(wù)管理、物流管理、庫存管理、客戶關(guān)系管理等流程，實現(xiàn)企業(yè)采購流程與企業(yè)信息化系統(tǒng)的耦合。針對采購部門、財務(wù)部門、供應(yīng)商、藥監(jiān)部門等不同的角色特性，設(shè)置不同的系統(tǒng)訪問權(quán)限，保證實時監(jiān)督整個采購全過程。采購信息管理系統(tǒng)須具有強(qiáng)大的工作流管理機(jī)制，使采購的詢價、議價、多級審核及訂單執(zhí)行更加準(zhǔn)確、高效。
采購信息管理系統(tǒng)主要包括兩個子系統(tǒng)：一是企業(yè)采購中心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。通過將采購部門和相關(guān)工作人員的計算機(jī)組成局域網(wǎng)，針對藥品采購的特殊功能，采用基于瀏覽器/服務(wù)器（B/S）體系結(jié)構(gòu)和Internet/Intranet信息服務(wù)模式的計算機(jī)綜合應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)采購中心電子郵件、信息共享與檢索、內(nèi)部文字處理、公文流轉(zhuǎn)、檔案管理和行政事務(wù)處理等日常辦公事務(wù)和決策支持服務(wù)的電子化、一體化，建立內(nèi)部無紙化辦公系統(tǒng)。提供辦公信息的共享、交換、組織、傳遞、監(jiān)控功能，提供協(xié)同工作的環(huán)境。二是電子采購招投標(biāo)系統(tǒng)。根據(jù)采購的常用方式，例如公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等特點，制定電子采購招投標(biāo)系統(tǒng)，功能包括招投標(biāo)文件的制作、發(fā)送、接收、數(shù)據(jù)自動歸類和列表、評委的管理和隨機(jī)抽取、評標(biāo)方法及方案等，實現(xiàn)采購過程全程跟蹤和監(jiān)督，并與內(nèi)部辦公系統(tǒng)整合。
二、基于工作流技術(shù)的藥品采購流程再造與電子商務(wù)管理優(yōu)化
1.采購流程再造中工作流管理系統(tǒng)的設(shè)計。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中采購業(yè)務(wù)由開始活動、中間運(yùn)行環(huán)節(jié)活動和結(jié)束活動三部分組成，具有典型的工作流特點，因此在系統(tǒng)實現(xiàn)中嵌入工作流引擎，可以為實際操作帶來一定的便利性。另一方面，根據(jù)客戶提出的要求，在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和流程優(yōu)化時，必須在系統(tǒng)中體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程控制的特點。綜合系統(tǒng)的特點和客戶的要求，我們在實現(xiàn)系統(tǒng)中設(shè)計了一個基于工作流管理的系統(tǒng)。本系統(tǒng)構(gòu)造了三層模式，這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)除了具有三層結(jié)構(gòu)的可伸縮性好、可管理性強(qiáng)、安全性高、軟件重用性好以及節(jié)省開發(fā)時間等諸多優(yōu)點外，其最重要的意義在于將企業(yè)中和采購相關(guān)的部門連接，使采購供應(yīng)鏈的參與者方便地參與企業(yè)的采購過程，從而為企業(yè)提高采購的效率創(chuàng)造了前提。工作流管理系統(tǒng)在實現(xiàn)上一般將定義時功能和運(yùn)行時功能進(jìn)行相對獨立的實現(xiàn)。我們在系統(tǒng)設(shè)計中繼承了這一思想，在體系結(jié)構(gòu)上，系統(tǒng)由兩大部分組成：定義環(huán)境和運(yùn)行環(huán)境。在定義環(huán)境下，定義者定義和維護(hù)過程定義數(shù)據(jù)，即工作流過程的執(zhí)行所需要的所有信息，然后在運(yùn)行環(huán)境下執(zhí)行這些工作流過程。
由于敏捷供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動態(tài)性、分布性和異構(gòu)性等特點，客觀上要求支持該供應(yīng)鏈的工作流管理系統(tǒng)必須是一個分布式、柔性、開放的系統(tǒng)。通過考查系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu)可知，在功能方面，過程管理和過程監(jiān)控功能是由過程負(fù)責(zé)人操作的，稱之為實例管理與過程進(jìn)度監(jiān)控部分。任務(wù)執(zhí)行及任務(wù)監(jiān)控功能是由若干任務(wù)負(fù)責(zé)人操作的，稱之為任務(wù)執(zhí)行管理與監(jiān)控部分。這兩部分之間具有相對的獨立性，各部分內(nèi)部的各功能之間具有緊密的相關(guān)性。對于每部分而言，為了便于系統(tǒng)的維護(hù)與重構(gòu)，將其表示邏輯與處理功能分離，形成相對獨立的人機(jī)界面及服務(wù)器兩部分，見圖1所示。
工作流管理系統(tǒng)包括總控工作流系統(tǒng)和各個企業(yè)的站點工作流系統(tǒng)兩個部分，此處的工作流引擎設(shè)計主要針對總控工作流。工作流引擎是工作流管理系統(tǒng)的核心，可以完成工作流服務(wù)的大部分任務(wù)。
2.基于工作流技術(shù)的采購流程管理優(yōu)化。企業(yè)間采購流程是B2B 中一個十分重要的流程，它不僅涉及到企業(yè)間的采購、財務(wù)、庫存等流程，還設(shè)計到銀行、物流等貿(mào)易實體，因此 B2B流程具有復(fù)雜性和跨功能的特點。傳統(tǒng)的軟件開發(fā)方法是面向功能的設(shè)計方法，通常以數(shù)據(jù)傳遞和系統(tǒng)功能作為劃分各子模塊的依據(jù)，而 B2B采購流程的復(fù)雜性和跨模塊性是傳統(tǒng)軟件開發(fā)方法所不能有效解決的，因而這類軟件的服務(wù)水平差，并且當(dāng)部分業(yè)務(wù)流程變革與更新時，需要對整個原有軟件系統(tǒng)重新進(jìn)行模塊劃分，數(shù)據(jù)傳遞和代碼編寫。由于采購流程只是企業(yè)商務(wù)流程中一個環(huán)節(jié)，如何將現(xiàn)有的采購流程整合到企業(yè)信息化系統(tǒng)中去，如何在現(xiàn)有采購流程中實現(xiàn)對其他應(yīng)用系統(tǒng)的調(diào)用，這都是企業(yè)急需解決的問題。
利用工作流技術(shù)可以解決上述問題，工作流技術(shù)是面向流程的開發(fā)方法，利用工作流技術(shù)開發(fā)和管理業(yè)務(wù)流程，不僅可以輕松實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的改變，而且交換、合并任務(wù)、重新安排資源等問題都會變得更加容易。基于工作流的符合中國企業(yè)實踐的企業(yè)間電子商務(wù)采購流程，見圖2所示。
在該流程中，進(jìn)行電子貿(mào)易的企業(yè)首先到網(wǎng)上銀行申請賬號，然后到交易平臺（大賣場）“注冊用戶”并申請使用權(quán)限。進(jìn)行交易的企業(yè)無論是買方還是賣方都必須在交易平臺“認(rèn)證中心”取得信用認(rèn)證值，該值隨著貿(mào)易的信用度動態(tài)調(diào)整。交易雙方取得信用認(rèn)證后，重新登陸交易平臺，選擇交易身份進(jìn)行采購交易。
自2004年塞班斯法案實施以來，我國大型國有企業(yè)紛紛開始重新審視和改進(jìn)自己的經(jīng)營模式和組織形式，制定內(nèi)部控制制度，逐步加強(qiáng)了內(nèi)部控制體系的建設(shè)。
近幾年來，國內(nèi)電信企業(yè)的采購集中化趨勢愈加明顯。以采購合同金額來看，集中采購和分散采購的規(guī)模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購形式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，對原有采購管理流程提出了新的內(nèi)控設(shè)計要求。與此同時，業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）的概念也出現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)管理者的視野中，本文以電信企業(yè)采購管理流程為例，分析業(yè)務(wù)流程再造下的內(nèi)部控制設(shè)計。
一、基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)控設(shè)計思路
業(yè)務(wù)流程再造與內(nèi)部控制兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，既有矛盾沖突又有一致相關(guān)，業(yè)務(wù)流程再造是以業(yè)務(wù)流程為改造對象，對現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性再設(shè)計。因此，業(yè)務(wù)流程再造會從根本上改變企業(yè)的風(fēng)險分布，從而使針對重大風(fēng)險采取的內(nèi)部控制活動也會發(fā)生重大改變。以業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)的內(nèi)控設(shè)計思路可以概括為“六步法”：明確業(yè)務(wù)流程涉及的活動范圍；確定該業(yè)務(wù)流程所要實現(xiàn)的內(nèi)控目標(biāo)；明確不能實現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)的風(fēng)險；梳理原有業(yè)務(wù)流程，并發(fā)現(xiàn)不合理之處或風(fēng)險點；提煉關(guān)鍵控制點；基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)控設(shè)計。
下面以電信企業(yè)采購管理流程為例，進(jìn)行詳細(xì)說明。
（一）明確業(yè)務(wù)流程范圍
本流程涉及的業(yè)務(wù)范圍包括集中采購和分散采購。其中，集中采購是指屬于多個單位、一定時期范圍共同需求的物資、工程、服務(wù)，由某一指定單位集中操作實施、集中管理的采購形式。分散采購是指針對零星需求而自行實施采購的采購形式。
（二）確定采購管理內(nèi)控目標(biāo)
（1）合理保證采購活動經(jīng)過適當(dāng)授權(quán)和審批；
（2）合理保證采購計劃和方案的適當(dāng)性，保證工程順利開展；
（3）合理保證采購及項目招標(biāo)行為規(guī)范，遵循有關(guān)法律法規(guī)及合同條款。
（三）明確采購管理的內(nèi)控風(fēng)險
（1）采購活動未經(jīng)適當(dāng)授權(quán)和審批；
（2）未恰當(dāng)制定采購計劃和方案，導(dǎo)致采購不及時進(jìn)而影響工程進(jìn)度；
（3）未遵循有關(guān)法律法規(guī)及合同條款，導(dǎo)致合同索賠、項目停滯或政府處罰等。
二、原采購管理流程梳理
（一）基于原有采購管理流程的內(nèi)控設(shè)計如圖1所示
（1）由需求部門提出采購申請，并提交給主管領(lǐng)導(dǎo)審批，審批后將結(jié)果傳遞給采購部門；
（2）采購部門了解采購內(nèi)容后擬定采購方式，形成采購建議書，并提交給主管領(lǐng)導(dǎo)審批；
（3）審批通過返回采購部門，判斷是否從現(xiàn)有供應(yīng)商目錄中選擇，如可選，確定供應(yīng)商，并制定詳細(xì)采購方案，提交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，回轉(zhuǎn)到采購部門實施采購；
（4）若判斷不可選擇現(xiàn)有供應(yīng)商，則發(fā)起招標(biāo)流程，確定中標(biāo)單位后，和風(fēng)險管理部門共同起草合同，提交給主管領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后，實施采購。
（二）原流程效果
不管是集中采購還是分散采購，均需要經(jīng)過采購申請審批、采購方案審批、供應(yīng)商審批和合同審批，因此即使不算招標(biāo)時間在內(nèi)，全過程最少需要16天，最長達(dá)到22天，響應(yīng)時間過長，不能匹配生產(chǎn)需要。
（三）原流程問題
（1）審批節(jié)點較多，且流轉(zhuǎn)過長。原流程共有四個審批節(jié)點，且通過紙質(zhì)遞送簽字回轉(zhuǎn)，如遇主管領(lǐng)導(dǎo)因事無法審批，導(dǎo)致流程無法進(jìn)行下一環(huán)節(jié)時，嚴(yán)重影響采購效率。
（2）未適應(yīng)采購形式的轉(zhuǎn)變。采購集中化，就是為了簡化采購工作量，提升采購管理工作效率，而原業(yè)務(wù)流程未考慮采購形式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，要求所有采購需求都必須經(jīng)過四次審批，因此流程上存在不必要的環(huán)節(jié)或者沒有針對采購形式設(shè)計內(nèi)控流程。
（3）易發(fā)生未經(jīng)授權(quán)審批的采購行為。原業(yè)務(wù)流程中審批節(jié)點受限于內(nèi)控設(shè)置，且缺乏信息化授權(quán)支撐，因此為不影響進(jìn)度，往往會出現(xiàn)未經(jīng)授權(quán)審批即實施采購的行為。
三、關(guān)鍵控制點提煉
（一）定義“關(guān)鍵控制點”
從風(fēng)險控制的角度，關(guān)鍵控制點所對應(yīng)的固有風(fēng)險程度較高，且執(zhí)行該控制點可以有效地降低所對應(yīng)的風(fēng)險。
（二）識別控制點
從原有流程中，找到所有與重要管理層認(rèn)定和采購風(fēng)險相關(guān)的控制點，以備進(jìn)一步篩選?！傲椒ā钡谌矫鞔_了采購管理流程中的內(nèi)控風(fēng)險（缺乏授權(quán)、進(jìn)度延誤、不合規(guī)），因此業(yè)務(wù)流程中與這些風(fēng)險對應(yīng)的控制點主要是：
（1）審批控制點（授權(quán)及批準(zhǔn)）：請購單審批、采購方案審批、供應(yīng)商審批和合同審批；
（2）時效性控制點（時間）：提出采購申請、編制采購方案、招投標(biāo)、簽訂合同；
（3）合規(guī)性控制點（文件）：招投標(biāo)方案、采購合同。
（三）風(fēng)險評估
主要是從各控制點的風(fēng)險影響程度和對其實施管控的可行性這兩個維度進(jìn)行評價?？刂泣c風(fēng)險影響程度越高，且降低風(fēng)險的可行性越高，則為關(guān)鍵控制點。如圖2所示，“6-招投標(biāo)方案”和“7-采購合同”，公司一般都有明確的規(guī)范，其對合規(guī)性風(fēng)險影響相對較小，因此不是關(guān)鍵控制點；“4-招投標(biāo)”雖然對采購時效性的風(fēng)險影響程度很高，但由于招投標(biāo)流程存在剛性特點，因此對其管控的可行性較低，也是一般控制點。
（四）提煉“關(guān)鍵控制點”
關(guān)鍵控制點是指在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，經(jīng)過具體分析比較各內(nèi)部控制活動實現(xiàn)其控制目標(biāo)有效性的能力，而確定的內(nèi)部控制活動。它們在內(nèi)部控制活動中的重中之重地位，能夠更有效地確保內(nèi)控目標(biāo)的實現(xiàn)。
由于“1-四大審批節(jié)點”對授權(quán)審批的風(fēng)險影響程度很大，且通過流程優(yōu)化可以實現(xiàn)對風(fēng)險點的歸并和采購時效的提升，因此它們是關(guān)鍵控制點；另外，“2-提出采購申請”、“3-編制采購方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節(jié)點密切相關(guān)，因此也是關(guān)鍵控制點。
四、基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)部控制設(shè)計
隨著采購集中化趨勢，原業(yè)務(wù)流程在內(nèi)控設(shè)計上不符合成本效益原則。因此，應(yīng)該適應(yīng)采購形式的轉(zhuǎn)變，針對大規(guī)模大批量的集采需求，盡量將采購部門職能前移，通過事先制定詳細(xì)的采購方案，盡可能減少原業(yè)務(wù)流程中的審批環(huán)節(jié)。具體改造如下：
（1）首先區(qū)別集中和分散采購在業(yè)務(wù)流程上的差異。集中采購?fù)ǔc入圍供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議，因此集采可以將采購申請、采購方式和供應(yīng)商審批流程進(jìn)行合并；
（2）簡化原有流程審批環(huán)節(jié)。將采購部門職能向前伸展，參與采購需求的提出，事先擬定采購建議書，初步判定選擇供應(yīng)商范圍，再向主管領(lǐng)導(dǎo)提出審批。在審批內(nèi)容不變的情況下，將原流程中的采購申請、采購方案和供應(yīng)商審批合并成一個關(guān)鍵控制點，審批次數(shù)由原來的4次降低到2次，大大減少公文流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。
（3）以信息化促效率。實現(xiàn)辦公平臺電子化采購審批，通過任務(wù)催辦或短信提醒等方式，做到及時批復(fù)，不僅節(jié)省時間，同時保證流程執(zhí)行連續(xù)不間斷。
（4）靈活授權(quán)。通過制定符合內(nèi)控要求的授權(quán)審批制度，可以有效提升審批效率，并通過在信息化系統(tǒng)中留存授權(quán)審批的文檔以便對合規(guī)性進(jìn)行復(fù)查。
流程再造后，基于流程設(shè)計的原有內(nèi)控已不再適用，新的內(nèi)控設(shè)計如圖3所示：
流程再造后內(nèi)控實施效果評價：
（5）成本效益分析：再造后業(yè)務(wù)流程，采購需求發(fā)起到實施采購，縮短到10天內(nèi)完成，由于信息化支撐、靈活授權(quán)等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。
（6）風(fēng)險管理分析：再造后業(yè)務(wù)流程，審批節(jié)點和路徑減少，降低了可能產(chǎn)生的差錯，同時也改變了原流程的風(fēng)險分布，找到最容易發(fā)生風(fēng)險的節(jié)點成為關(guān)鍵。在本例中，對采購建議書和合同的審批成為關(guān)鍵控制點，雖然再造后減少了審批次數(shù)，減少了原有風(fēng)險點，但同時由于審批內(nèi)容和范圍基本不變，可以保證風(fēng)險的合理管控。
五、結(jié)束語
業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)的改造是全面、徹底的，對內(nèi)部控制環(huán)境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環(huán)境為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，實施新業(yè)務(wù)流程，需要在實踐中不斷探索和發(fā)現(xiàn)更先進(jìn)的管理理念和方法，才能更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭和發(fā)展需要。
參考文獻(xiàn)：
[1]翟茜.《企業(yè)內(nèi)部控制成本與收益研究》[J].中國證券期貨，2011，04
項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對項目管理、采購管理認(rèn)識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務(wù)發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進(jìn)項目效應(yīng)最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
1.明確項目采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設(shè)計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設(shè)計應(yīng)注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)闡述如下：
1.1根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設(shè)計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。
1.2實施工程項目采購預(yù)算制，有了采購預(yù)算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配。從而達(dá)到控制工程項目采購成本目的。
1.3采購包的劃分。要根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。
1.4充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。
1.5供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應(yīng)商一旦選錯，將給工程項目建設(shè)造成嚴(yán)重影響，因此，招投標(biāo)尤其是國外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。
1.6確立采購全流程成本的概念，應(yīng)該關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。
2.細(xì)化項目采購管理中的的部門職責(zé)
科學(xué)合理的流程，明確細(xì)致責(zé)任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。
2.1各部門:負(fù)責(zé)采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。
2.2專業(yè)管理部門:負(fù)責(zé)審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調(diào)撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設(shè)備或物料的采購。
2.3行政組:負(fù)責(zé)監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達(dá)各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負(fù)責(zé)不定期市場調(diào)查和價格監(jiān)督。
2.4人事行政部采購組：負(fù)責(zé)采購?fù)ㄓ妙惞潭ㄙY產(chǎn)、低值易耗品、生產(chǎn)輔料等，進(jìn)行采購實施的全過程——詢價、供應(yīng)商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.5生管部采購組：負(fù)責(zé)采購設(shè)備治具類與計量儀器類固定資產(chǎn)、生產(chǎn)材料等，進(jìn)行采購實施的全過程——詢價、供應(yīng)商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。
2.6行政庫房：負(fù)責(zé)辦理出、入庫手續(xù)；負(fù)責(zé)輔料、勞保品的存儲和管理；負(fù)責(zé)提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。
2.7品保部：負(fù)責(zé)對到貨生產(chǎn)輔料的檢驗以及協(xié)助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產(chǎn)采購支持。
2.8技術(shù)部：負(fù)責(zé)參與設(shè)備治具類資產(chǎn)采購，給予相關(guān)專業(yè)技術(shù)參數(shù)支持。
3.強(qiáng)化項目采購管理中的制度執(zhí)行
沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強(qiáng)化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。
3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進(jìn)駐，就要按單位企業(yè)下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷修正、改進(jìn)，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達(dá)到提高施工項目成本管理水平的目的。
3.2全過程控制?？刂瓶偝杀驹谔接戫椖坎少徆芾碇薪档统杀镜膯栴}時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。
4.采購業(yè)務(wù)流程管理的注意事項
4.1注意流程的先后順序及時效控制。應(yīng)當(dāng)注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。
4.2價值與程序繁簡相適應(yīng)。程序繁簡或被重視的程度應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購項目的重要性或價值大小相適應(yīng)。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應(yīng)有比較嚴(yán)密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。
4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應(yīng)法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權(quán)”時，應(yīng)有權(quán)宜的辦法或流程來特別處理。
4.4流程設(shè)計應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境。應(yīng)當(dāng)注意流程的及時改進(jìn)，早期設(shè)計的處理流程，經(jīng)過若干時間段后，應(yīng)加以審視，不斷加以改進(jìn)，以適應(yīng)組織變更或作業(yè)上的實際需要。
4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當(dāng)手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當(dāng)程度的調(diào)整或重新設(shè)計。
5.結(jié)語
梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商?！表椖坎少徆芾碜鳛轫椖抗芾淼囊粋€重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益，有效地降低材料采購成本是關(guān)鍵，就必須要加強(qiáng)對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據(jù)單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。
一、傳統(tǒng)采購三大弊端
在談如何通過ERP系統(tǒng)實施提升企業(yè)采購管理水平之前，先看一下傳統(tǒng)模式中采購管理的特點和有哪些缺點：
（一）物料采購與物料管理為一體。
目前決大多數(shù)企業(yè)行使采購管理的職能部門為供應(yīng)部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：需求部門提出采購要求->指定采購計劃/定單->詢價/處理報價->下發(fā)運(yùn)通知->檢驗入庫->通知財務(wù)付款上述是一個完整的采購業(yè)務(wù)流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業(yè)中不是每次都進(jìn)行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應(yīng)商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機(jī)制；同時在這種模式下，供應(yīng)部（科）擔(dān)負(fù)著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會加大采購量，尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。
（二）業(yè)務(wù)信息共享程度弱。
由于大部分的采購操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應(yīng)商信息基本上由每個業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時采購任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當(dāng)程度上取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務(wù)的影響大。
（三）采購控制通常是事后控制。
其實不僅是采購環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進(jìn)行監(jiān)控。雖然我們承認(rèn)事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業(yè)橫跨多個區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
二、ERP對采購收貨管理的系統(tǒng)控制
采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮和控制活動。一般是由采購人員承擔(dān)的工作，采購流程包括計劃，采購，審批，收貨等流程。在這里主要淺談采購收貨的控制。采購收貨管理是采購環(huán)節(jié)的最后一道流程，其雖然沒有采購那么復(fù)雜，但是，因為其直接關(guān)系到企業(yè)的資產(chǎn)安全，所以，在ERP系統(tǒng)中，設(shè)置了很多的控制，如沒有采購訂單是否允許收獲、是否允許超量收貨、供應(yīng)商超期送貨如何管理、是否允許分批收貨等等進(jìn)行相關(guān)的控制，從而保證企業(yè)采購資金的安全。
（一）對于供應(yīng)商的控制。
如果某個月供應(yīng)商運(yùn)送的貨物數(shù)量超過采購訂單的數(shù)量。對于供應(yīng)商能夠超送、管理員能否超收，一般企業(yè)中也會有限制。如采購訂單只下了10000噸的數(shù)量，如果供應(yīng)商送貨的時候，送來了10200噸，那么該如何處理？管理員有否這個權(quán)利只收10000噸，或者照單全收，收10200噸呢？筆者所接觸到的業(yè)務(wù)，主要方法是在收貨的時候，如果收貨量大于合同量的話，可以正常收貨。
針對這種情況，在ERP系統(tǒng)中也采取了相關(guān)的控制原則。如采購訂單里“交貨”選項有“無限制收貨”，若該選項選中的話，系統(tǒng)不會判斷進(jìn)貨單上的數(shù)量是否超過采購訂單上的數(shù)量，可以無限收貨。若這個選項沒有選中的話，就會發(fā)出警告信息，不能收貨。如果收貨量小于合同量的話，次月補(bǔ)采購訂單，收上月剩的產(chǎn)品。
（二）對于分批收貨的控制。
在實際工作中，還可能存在供應(yīng)商進(jìn)行分批送貨進(jìn)情況。一般來說，對于分批收貨，在收貨單上進(jìn)行更改數(shù)量，下次收貨時，采購訂單自動帶剩下的產(chǎn)品數(shù)量，這樣可以分批收貨。財務(wù)做發(fā)票交驗時，分批交驗或一起交驗都可以。
（三）對于交期的控制。
若采購訂單的交期是2月15日，當(dāng)供應(yīng)商3月5日送貨過來的時候，倉庫是否要收？這就是交貨期的控制。 在實際工作中，因為這直接會影響到企業(yè)的庫存壓力或者生產(chǎn)計劃。因為供應(yīng)商沒有這么配合，根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，供應(yīng)商送貨，有某些產(chǎn)品要么早送要么遲送的現(xiàn)象。在ERP系統(tǒng)中，允許提前幾天送貨或者延遲幾天仍然可以正常收貨，日起根據(jù)業(yè)務(wù)的需求來選。
三、ERP系統(tǒng)提高采購管理水平的成效分析
（一）采購流程控制嚴(yán)格。
在ERP中與采購有關(guān)的流程主要有：計劃流程、采購流程、入庫出庫流程、付款流程、供應(yīng)商管理流程等。為了加強(qiáng)管理，ERP系統(tǒng)對每個流程的工作范圍都作了嚴(yán)格的界定，各個流程工作相對獨立，互相配合又互相制約。ERP系統(tǒng)通過對業(yè)務(wù)流程的細(xì)化，便于管理部門對采購工作流程進(jìn)行控制，加大管理幅度，減少管理層次。
（二）采購程序?qū)徟鷩?yán)格。
傳統(tǒng)模式下，采購管理也要求按照一定的采購程序進(jìn)行控制，并設(shè)置了一定的審批程序，但是在實際操作中切實做到這點非常困難。ERP系統(tǒng)對各個流程都建立了相應(yīng)的審批程序并嚴(yán)格執(zhí)行：計劃員編制的采購申請，其物料品種和數(shù)量需經(jīng)計劃主管審批；采購員編制的采購方案，其物料價格和所選供應(yīng)商要經(jīng)采購主管審批；最后簽訂的采購訂單還要經(jīng)采購部門主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對于超過一定金額的采購訂單必須經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。只有經(jīng)過以上的審批流程，采購后續(xù)工作包括收貨、付款等才能進(jìn)行，否則ERP系統(tǒng)將無法繼續(xù)處理后續(xù)單據(jù)，做到了切實執(zhí)行審批程序。
四、結(jié)束語
綜上所述，ERP系統(tǒng)為企業(yè)采購業(yè)務(wù)管理提供了全新的管理平臺，借助現(xiàn)代化管理工具，突破原有的思維方式，尋找解決問題的新途徑，是每一位新時代的管理者必須思考和面對的。希望我們都能夠緊跟時代，善用新工具，邁入管理新境界。
