時(shí)間：2023-08-08 09:23:09
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中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）03-0091-01
1 采購管理及采購管理信息化
1.1 采購管理
采購管理是計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動(dòng)全過程，對采購過程中物流運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)采購活動(dòng)執(zhí)行過程的科學(xué)管理。包括制定采購計(jì)劃、訂單管理及發(fā)票校驗(yàn)三個(gè)組件。
1.2 傳統(tǒng)采購管理弊端
采購申請跨越部門多，流轉(zhuǎn)慢，采購單常因跨越部門多被耽擱太久，不利于相關(guān)部門費(fèi)用控制，不利于相關(guān)人員對采購單進(jìn)行查詢、統(tǒng)計(jì)、匯總。
1.3 采購管理流信息化
實(shí)現(xiàn)與采購相關(guān)的數(shù)據(jù)、信息、過程電子化管理，達(dá)到與傳統(tǒng)的采購相同的目標(biāo)，是充分利用現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)來完成采購各環(huán)節(jié)的任務(wù)，能夠更好地利用局域網(wǎng)所帶來的方便，提高采購效率，方便流程跟蹤。
2 相關(guān)技術(shù)介紹
2.1 B/S結(jié)構(gòu)
Browser/Server結(jié)構(gòu)（B/S結(jié)構(gòu)）即瀏覽器和服務(wù)器結(jié)構(gòu)。用戶工作界面是通過WWW瀏覽器來實(shí)現(xiàn)，少部分事務(wù)邏輯在前端（Browser）實(shí)現(xiàn)，主要事務(wù)邏輯在服務(wù)器端（Server）實(shí)現(xiàn)，形成所謂三層3-tier結(jié)構(gòu)。這樣簡化了客戶端電腦載荷，減輕了系統(tǒng)維護(hù)與升級的成本和工作量，降低了總體成本。目前在局域網(wǎng)建立B/S結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，并通過Internet/Intranet模式下數(shù)據(jù)庫應(yīng)用，易于把握、成本也較低。能有效地保護(hù)數(shù)據(jù)平臺和管理訪問權(quán)限，服務(wù)器數(shù)據(jù)庫也很安全。
2.2 JSP和Servlet
JSP的全稱是Java Server Page。自JSP推出后，眾多大公司都支持JSP技術(shù)的服務(wù)器，JSP迅速成為商業(yè)應(yīng)用的服務(wù)器端語言。JSP技術(shù)能讓W(xué)eb開發(fā)員和網(wǎng)頁設(shè)計(jì)員快速地開發(fā)出容易維護(hù)的動(dòng)態(tài)Web主頁。用JSP開發(fā)的Web應(yīng)用是跨平臺的，既能在Linux下運(yùn)行，也能在其它操作系統(tǒng)上運(yùn)行。
JSP技術(shù)是servlet技術(shù)的擴(kuò)展。servlet是Java技術(shù)對CGI編程的回答。servlet程序在服務(wù)器端運(yùn)行，動(dòng)態(tài)地生成Web頁面。與傳統(tǒng)的CGI和許多其他類似CGI的技術(shù)相比，Java servlet具有更高的效率，更容易使用，功能更強(qiáng)大，具有更好的可移植性，更節(jié)省投資。
3 采購管理信息化主要功能模塊介紹
3.1 采購管理模塊
采購管理模塊是采購管理子系統(tǒng)中最重要的模塊，與庫存管理子系統(tǒng)有較大聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了對采購流程的跟蹤管理，包括采購申請、制訂采購計(jì)劃、采購單管理，收貨、退貨管理等功能。
根據(jù)各種請購信息，制訂采購計(jì)劃，通過詢比議價(jià)選擇最優(yōu)供應(yīng)商，然后生成采購單，通過發(fā)單作業(yè)將采購單實(shí)際發(fā)出。采購單管理包括維護(hù)和修改采購單、查詢各種采種采購單的執(zhí)行狀態(tài)等。
3.2 貨物入庫模塊設(shè)計(jì)
入庫的物品一定要在到貨之前登錄進(jìn)信息系統(tǒng)，以便有計(jì)劃的安排入庫，提高效率，加快入庫作業(yè)的速度，需要有技術(shù)的支持。入庫模塊的主要內(nèi)容包括：接受入庫、貨物存貯的指示、存貯確認(rèn)、數(shù)據(jù)更新、生成會計(jì)數(shù)據(jù)信息等。
3.3 物品領(lǐng)用模塊
物品領(lǐng)用模塊的功能主要是對于部門領(lǐng)用物品名稱、數(shù)量等予以確認(rèn)，確認(rèn)到貨時(shí)間，準(zhǔn)確及時(shí)地通過網(wǎng)上平臺通知部門。在每一個(gè)貨位上設(shè)置配貨表示器，在提示燈指引下，尋找商品，并根據(jù)配貨顯示器上的數(shù)量提供物品，提高配貨的效率并減少差錯(cuò)。
3.4 在庫管理模塊
在庫管理的核心是掌握不同商品的數(shù)量、保管位置和入庫日，商品從接收訂貨到出庫指示，數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)都與實(shí)際倉儲情況一致，并在配貨時(shí)做到貨物的先進(jìn)先出。
4 采購管理信息化的技術(shù)實(shí)現(xiàn)
4.1 數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)
根據(jù)需求，結(jié)合采購物料管理類別設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫表結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)表時(shí)遵循命名規(guī)范，保證開發(fā)和維護(hù)的簡便及數(shù)據(jù)庫的可讀性。做到表結(jié)構(gòu)合理，減少程序開發(fā)的難度，減少數(shù)據(jù)的冗余，保持?jǐn)?shù)據(jù)的完整性和一致性，使程序邏輯結(jié)構(gòu)清晰。
4.2 程序邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
MVC設(shè)計(jì)模式在Java Web 項(xiàng)目中的體現(xiàn)為JSP（VIEW層）、Servlet（Control層）、JavaBean（Model層）模型，描述系統(tǒng)的數(shù)據(jù)；視圖顯示數(shù)據(jù)；控制器獲取系統(tǒng)的輸入，控制系統(tǒng)的執(zhí)行。
基于B/S的三層體系結(jié)構(gòu)中，隨著客戶端的增加，Web服務(wù)器逐漸成為系統(tǒng)的瓶頸；為了緩解Web服務(wù)器的壓力，提高系統(tǒng)的性能，將服務(wù)器分為Web服務(wù)器和應(yīng)用服務(wù)器，Web服務(wù)器處理客戶端的請求，調(diào)用位于應(yīng)用服務(wù)器上的業(yè)務(wù)邏輯完成對信息查詢和修改等操作，生成結(jié)果頁面返回給用戶；應(yīng)用服務(wù)器主要處理各種業(yè)務(wù)邏輯，應(yīng)用服務(wù)層通常也被稱為業(yè)務(wù)邏輯層，因?yàn)檫@一層是應(yīng)用軟件系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯處理集中的部分。業(yè)務(wù)外觀層用作隔離層，它將用戶界面與各種業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)隔離開來，作為后臺邏輯處理和前端用戶界面的緩沖區(qū)。
參考文獻(xiàn)
中圖分類號： F812 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）29-4-2
0 引言
隨著生產(chǎn)規(guī)模和市場范圍的擴(kuò)大，中小企業(yè)采購管理的復(fù)雜性和必要性日益提高，采購管理逐漸成為中小企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，但由于長期以來對采購管理重要性認(rèn)識的不足，中小企業(yè)采購管理的水平相對滯后，日常的采購行為也遭遇到諸多的困境。
1 采購物資無法保證按時(shí)到貨
中小企業(yè)的物資采購都或多或少面臨著這樣一種困境，無法詳細(xì)掌握已經(jīng)下單的物料準(zhǔn)確采購周期和交付日期，已經(jīng)下達(dá)的采購計(jì)劃得不到及時(shí)的響應(yīng)，企業(yè)為了解決這個(gè)問題普遍采取兩種措施：①增加投產(chǎn)批量和批次，增加安全庫存，但這樣做增加了庫存成本，降低了存貨周轉(zhuǎn)率，無形中增加了企業(yè)的運(yùn)營成本；②盡可能早的下達(dá)采購計(jì)劃，提前半年甚至一年下達(dá)采購計(jì)劃，但這種做法的弊端也是顯而易見的，采購計(jì)劃下達(dá)過早，無法有效的規(guī)避市場波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，造成庫存積壓。此外，供應(yīng)商雖然拿到采購訂單較早，但無法提前供貨，便會將此部分訂單擱置，優(yōu)先安排其他企業(yè)的訂單，結(jié)果仍然是可能導(dǎo)致此部分訂單拖期交付。
2 市場波動(dòng)較大，給采購工作帶來難度
目前市場競爭激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速，產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短，各個(gè)企業(yè)都在靈活調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以滿足目標(biāo)群體的個(gè)性化需求，在這種大背景下，企業(yè)的排產(chǎn)要不斷隨市場環(huán)境的變化而變化，企業(yè)的生產(chǎn)周期在不斷被壓縮，這也給企業(yè)的采購管理帶來了極大的挑戰(zhàn)，采購周期不斷被壓縮，計(jì)劃采購量和計(jì)劃到貨日期等幾個(gè)關(guān)鍵采購參數(shù)和節(jié)點(diǎn)都存在著很大的不確定性，面對這種情況，企業(yè)往往會覺得力不從心。
3 供貨渠道散亂，采購物資質(zhì)量無法保證
中小企業(yè)由于受自身經(jīng)營規(guī)模和市場變動(dòng)所限，采購渠道往往比較分散，所接觸的供貨商也只是末端經(jīng)銷商或規(guī)模較小的綜合類供應(yīng)商而并非大型的品牌商，中小企業(yè)與這些供應(yīng)商之間的關(guān)系也僅僅是單純的交易關(guān)系而非戰(zhàn)略聯(lián)盟，所以從這些渠道采購的物資往往沒有有效的出廠憑證、合格證明，供貨產(chǎn)品魚龍混雜。
4 采購成本較高，企業(yè)總體競爭優(yōu)勢下降
由于受自身經(jīng)營規(guī)模所限，中小企業(yè)的物資采購存在著一個(gè)特點(diǎn)：品種多、批量小，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，更談不上穩(wěn)定而持續(xù)的供應(yīng)鏈體系，加之企業(yè)本身與大型的品牌供應(yīng)商市場地位不對等，議價(jià)能力較弱，無法像大型企業(yè)集團(tuán)一樣享受購買折扣或者折扣較少，企業(yè)在采購方面付出的成本會比較高，此外，中小企業(yè)資金流動(dòng)性較差，采購資金往往通過貸款等融資渠道獲得，并需要為此支付高額利息，在整個(gè)的成本控制方面也不能形成任何的競爭優(yōu)勢。
5 改善采購管理的做法
那么有沒有哪些行之有效的辦法能夠讓企業(yè)擺脫目前采購管理方面存在的困境呢，筆者認(rèn)為有以下三點(diǎn)可以考慮。
5.1 增強(qiáng)對自身產(chǎn)品的研判和銷售市場的預(yù)測，提高采購管理的針對性
①對產(chǎn)品生命周期的研判，選擇合適的采購模式。雖然目前市場瞬息萬變 ，產(chǎn)品的生命力普遍都在縮短，但對于企業(yè)來說，對自己的產(chǎn)品進(jìn)行生命周期的界定和研究仍是非常必要的，可以依據(jù)不同的階段采用不同的采購模式，如下：
②加強(qiáng)對銷售市場準(zhǔn)確預(yù)測，量化預(yù)測指標(biāo)。對于絕大多數(shù)的普通企業(yè)來說，對于銷售市場的預(yù)測都是模糊的、主觀的、概率性的，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)支持，并沒有上升到邏輯分析的高度，這也就使得預(yù)測銷售計(jì)劃與實(shí)際銷售情況形成了巨大的反差，一方面給企業(yè)造成了巨大的成本壓力，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率和實(shí)際可支付能力都大幅下降；另一方面也會給企業(yè)下一階段的預(yù)測和投產(chǎn)帶來“錦繩”效應(yīng)而錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，在我看來，對于銷售市場的準(zhǔn)確預(yù)測應(yīng)基于以下幾個(gè)方面：首先，對上一階段企業(yè)自身的產(chǎn)銷情況作系統(tǒng)的分析，企業(yè)的熱銷和滯銷的產(chǎn)品都是哪些，各自原因都是什么，主要的業(yè)績增長點(diǎn)在哪里；其次，對整個(gè)行業(yè)市場的情況進(jìn)行詳細(xì)的摸底，包括行業(yè)細(xì)分市場的容量，同比、環(huán)比增長率，目標(biāo)客戶群體等；再次，對重點(diǎn)目標(biāo)客戶群體進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查和研究，包括財(cái)務(wù)狀況、可支付能力、發(fā)展規(guī)劃、消費(fèi)偏好、信用狀況等，只有對以上幾個(gè)方面做出綜合系統(tǒng)的分析，才有可能做出科學(xué)合理的、有前瞻性的銷售預(yù)測。建議對這幾個(gè)方面的不同小項(xiàng)都按比重設(shè)定相應(yīng)的分值，將所有的分值進(jìn)行加權(quán)平均來得出最終的市場預(yù)測的數(shù)據(jù)和結(jié)果。
5.2 對物料進(jìn)行具體細(xì)分，按不同方式進(jìn)行采購
大部分企業(yè)的產(chǎn)品都日益多元化，不同產(chǎn)品所用到的物料的品種、數(shù)量和價(jià)值都是不一樣的，需要針對不同物料自身的這些特點(diǎn)，采用與其相符合的采購方式，最常用的分類指標(biāo)為：物料價(jià)值，采購批量
5.3 對供應(yīng)商進(jìn)行有效分類，增強(qiáng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)
供應(yīng)商管理，是企業(yè)采購管理中的一個(gè)重要組成部分，是供應(yīng)鏈環(huán)管理環(huán)境下客戶關(guān)系從單純的競爭走向“雙贏”的一種新型的戰(zhàn)略性合作關(guān)系。在企業(yè)采購已經(jīng)上升到管理的高度時(shí)，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成為大型企業(yè)、知名企業(yè)為控制成本，尤其是在準(zhǔn)時(shí)化采購的實(shí)施過程中必不可少的環(huán)節(jié)。但是，對于國內(nèi)為數(shù)眾多的中小型企業(yè)來講，要將采購上升到管理階段還面臨著許多困難，不能進(jìn)行科學(xué)采購，采購成本難以控制是中小企業(yè)在競爭中難以取勝的主要原因之一。
采購管理涉及企業(yè)經(jīng)營的眾多方面，如庫存管理，供應(yīng)商管理，商務(wù)談判和成本核算等。而對中小企業(yè)來講，資金短缺，信用度低，產(chǎn)品競爭力不高，目標(biāo)市場狹窄等問題都是企業(yè)實(shí)施采購管理的阻力。但是，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，不進(jìn)行有效的成本管理將使生存難以維系。在這種情況下，企業(yè)不妨先把供應(yīng)商管理從采購管理中單獨(dú)出來，做為企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)重要方面來抓。因?yàn)槭袌龈偁幍年P(guān)系，大多數(shù)中小企業(yè)面臨著產(chǎn)品品質(zhì)迫切需要提升的問題，而基于傳統(tǒng)理念，這些中小企業(yè)的供應(yīng)商往往實(shí)力不強(qiáng)，規(guī)模不大，甚至還有為數(shù)不少的家族作坊。這樣的供應(yīng)商顯然無法提供企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)提升和不斷革新發(fā)展的目標(biāo)。
企業(yè)對于供應(yīng)商的管理可以從兩個(gè)途徑實(shí)施：1、供應(yīng)商力量分析；2、雙贏供應(yīng)關(guān)系管理。
（一）供應(yīng)商力量分析
供應(yīng)商力量分析是用五種競爭力量模型來分析供應(yīng)商與采購企業(yè)之間力量的對比。通過供應(yīng)商在資源市場中的供需狀況，市場結(jié)構(gòu)等方面的分析，與采購企業(yè)進(jìn)行力量對比，從而確定相應(yīng)的供應(yīng)商策略。對供應(yīng)商力量的分析，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
（1）市場結(jié)構(gòu)分析
市場結(jié)構(gòu)分為完全競爭市場，完全壟斷市場，壟斷競爭市場，寡頭壟斷市場。這幾種市場中，需要注意的是完全壟斷和寡頭壟斷市場，在這種市場中，供應(yīng)掌握在個(gè)別或幾個(gè)供應(yīng)商手中。這些供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力很強(qiáng)，面對這樣的供應(yīng)商，采購企業(yè)基本上不具備話語權(quán)，只是價(jià)格的接受者。商務(wù)談判的回旋能力也比較弱，企業(yè)處于被動(dòng)的地位。對于這樣強(qiáng)勢的供應(yīng)商，企業(yè)要做的是能與之建立長期的合同關(guān)系，避免供需關(guān)系的斷裂，從而造成生產(chǎn)的困難。
（2）供需關(guān)系分析
這里需要從兩個(gè)角度分析，首先從采購企業(yè)考慮，現(xiàn)有資源市場為企業(yè)所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采購企業(yè)的力量將大于現(xiàn)有供應(yīng)商，從而在競爭與談判中處于更有利的地位。對于這樣的供應(yīng)商，需要管理的主要方面是能在雙方合作的基礎(chǔ)上共同降低成本，提升產(chǎn)品品質(zhì)和價(jià)值空間。其次，從供應(yīng)商的角度考察采購企業(yè)是否是其主要客戶，這一點(diǎn)決定了雙方力量的對比。對供應(yīng)商來講，如果形成了強(qiáng)大的買方市場，則對采購企業(yè)更加有力，供應(yīng)商所做出的讓步將更多。
（3）ABC分析
ABC分析（主次因素分析法），是項(xiàng)目管理中常用的一種方法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，把被分析的對象進(jìn)行A、B、C分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。ABC分析主要考慮的是采購企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品被誰所掌握的問題。不論企業(yè)的規(guī)模如何小，都存在關(guān)鍵的生產(chǎn)物料或零部件。對于小企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)的實(shí)力比較弱小的時(shí)候，可以利用ABC分類法，集中企業(yè)力量，與掌握企業(yè)關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)商進(jìn)行長期合作，這樣有利于保證最終產(chǎn)品的品質(zhì)和未來的革新發(fā)展，同時(shí)節(jié)約企業(yè)力量縮減供應(yīng)商管理的范圍和環(huán)節(jié)，達(dá)到成本節(jié)約的目的。
（4）轉(zhuǎn)換成本分析
所謂轉(zhuǎn)換成本是指當(dāng)顧客從一個(gè)產(chǎn)品企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個(gè)產(chǎn)品企業(yè)所要付出的包括時(shí)間、精力、精神上的成本。這種分析是從采購企業(yè)的角度出發(fā)，主要考慮供應(yīng)商是否已經(jīng)給采購企業(yè)帶來了很高的轉(zhuǎn)換成本。對于采購企業(yè)來講，供應(yīng)商的力量很多時(shí)候是來自于供應(yīng)商給采購企業(yè)帶來的轉(zhuǎn)換成本的高低。成本越高，采購企業(yè)對供應(yīng)商的依賴性越高，越難以在供應(yīng)商之間建立競爭關(guān)系。所以，對供應(yīng)商的選擇余地也不會很大，更加難以放棄。這種情況下，如果找不到更好的替代品，供應(yīng)商管理工作會很難開展。所以，替代品企業(yè)的尋找和驗(yàn)證是采購企業(yè)下一步工作的重點(diǎn)。
（二）雙贏供應(yīng)關(guān)系管理
所謂“雙贏”供應(yīng)關(guān)系，是指在現(xiàn)代采購管理的理論指導(dǎo)下，供應(yīng)商與采購企業(yè)之間的關(guān)系從競爭轉(zhuǎn)向合作，通過信息共享，參與經(jīng)營等方式尋求共同的成本控制，利潤提升，而不是傳統(tǒng)關(guān)系下單純的依靠談判壓低價(jià)格的新型供應(yīng)關(guān)系管理。目前，在大多數(shù)成功實(shí)施了供應(yīng)商管理的企業(yè)中，雙贏已經(jīng)成為企業(yè)間合作的典范。在其中，需要企業(yè)始終堅(jiān)持并保持警惕的是采購企業(yè)與供應(yīng)商之間雙贏關(guān)系的建立和維護(hù)。要做到這些，有幾點(diǎn)是必須做到的：
（1）信息交流與共享機(jī)制的建立
雙方企業(yè)合作的第一步就是交流與共享，以生產(chǎn)企業(yè)為例，企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都要圍繞市場需求來進(jìn)行，這要求企業(yè)時(shí)刻關(guān)注市場動(dòng)態(tài)，及時(shí)按照市場變化組織生產(chǎn)，甚至變革產(chǎn)品。這些行為，無不需要供應(yīng)商的支持。很難想像當(dāng)供應(yīng)商的供給不到位或不及時(shí)會給生產(chǎn)帶來怎樣的打擊。而供應(yīng)商的良好支持，僅僅靠供應(yīng)商本身的努力是做不到的。供應(yīng)商需要知道生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品變革方向，需要知道市場企業(yè)下一步的生產(chǎn)計(jì)劃，才能隨之調(diào)整本企業(yè)的供應(yīng)計(jì)劃。這些信息對雙方企業(yè)來講都是發(fā)展所必須的，所以，合作首先要從信息交流和共享機(jī)制的建立開始。當(dāng)然，共享機(jī)制的建立還需要做的是要建立一個(gè)可以同時(shí)解決供需雙方難題的聯(lián)合工作小組，這對企業(yè)創(chuàng)新至關(guān)重要。新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新的生產(chǎn)工藝都需要?jiǎng)?chuàng)新的原材料供應(yīng)。所以，在對生產(chǎn)創(chuàng)新的同時(shí)，供應(yīng)商本身也必然隨之革新，而問題的共同解決，是雙方達(dá)到“共贏”的必然結(jié)果。
資本運(yùn)作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的重要手段，國際上一些成功的大企業(yè)都是通過開展資本運(yùn)作成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。成功的資本運(yùn)作，離不開科學(xué)的財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)。現(xiàn)結(jié)合實(shí)踐，對企業(yè)資本運(yùn)作中的財(cái)務(wù)管理的有關(guān)問題處理作一分析。
1.前期調(diào)研的財(cái)務(wù)問題
開展前期調(diào)研是企業(yè)資本運(yùn)作、并購重組的前提，通過調(diào)研作出實(shí)施決策，如果調(diào)研不充分，關(guān)鍵問題不了解，作出的并購決策可能就是錯(cuò)誤的。在調(diào)研過程中，除對企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢等內(nèi)容作全面了解外，更要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況，是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，全面分析或有事項(xiàng)，并根據(jù)調(diào)研情況，對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況作出客觀評價(jià)，提出科學(xué)意見和建議。
1.1系統(tǒng)了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況
資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面，優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時(shí)，應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查，包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負(fù)債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負(fù)擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解，對目標(biāo)企業(yè)在財(cái)務(wù)角度有一個(gè)大體的評價(jià)。
1.2準(zhǔn)確把握目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力的重要尺度，要對目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能情況、應(yīng)對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)決策能力，資本結(jié)構(gòu)是否合理，根據(jù)財(cái)務(wù)狀況對今后企業(yè)的營運(yùn)發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時(shí)，應(yīng)審查企業(yè)隱性負(fù)債，對或有負(fù)債及潛在的危機(jī)等問題進(jìn)行分析評價(jià)。
2資產(chǎn)評估過程中的財(cái)務(wù)管理問題
資產(chǎn)評估是雙方談判的基礎(chǔ)和依據(jù)，應(yīng)結(jié)合目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際，選定評估基準(zhǔn)日，確定切實(shí)可行的評估方法，對有形、無形資產(chǎn)進(jìn)行客觀的評估。整體資產(chǎn)評估包括:機(jī)器設(shè)備、專業(yè)生產(chǎn)、建筑物、房地產(chǎn)、長期投資等各類實(shí)體資產(chǎn)的整體評估。無形資產(chǎn)評估包括目標(biāo)企業(yè)的商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、商(字)號、專利權(quán)、專有技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、著作權(quán)(版權(quán))、軟件、網(wǎng)站域名、企業(yè)家價(jià)值、土地使用權(quán)、(特許)經(jīng)營權(quán)、資源性資產(chǎn)等。①聘請質(zhì)信高的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估，明確評估范圍，選取恰當(dāng)?shù)脑u估基準(zhǔn)日評估。評估基準(zhǔn)日應(yīng)當(dāng)有利于評估結(jié)論有效地服務(wù)于評估目的，有利于評估資料準(zhǔn)備工作和評估業(yè)務(wù)的執(zhí)行。②在全面深人了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行評估，根據(jù)資產(chǎn)評估基本方法的適用性，恰當(dāng)選取評估方法，客觀公正評估。③認(rèn)真抓好賬實(shí)核對。要根據(jù)賬面資產(chǎn)情況進(jìn)行資產(chǎn)核實(shí)，對資產(chǎn)質(zhì)量與賬面不符的，要進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。
由于目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營是個(gè)動(dòng)態(tài)過程，在評估過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注可能存在的潛在問題和風(fēng)險(xiǎn):
(1)擔(dān)保問題。許多企業(yè)都存在著諸如擔(dān)保等或有事項(xiàng)，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成了巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，特別是多個(gè)企業(yè)間相互擔(dān)保形成的一種擔(dān)保鏈，擔(dān)保責(zé)任縱橫交錯(cuò)，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，如果其中一家企業(yè)擔(dān)保事項(xiàng)出現(xiàn)問題，就可能會使其他相關(guān)企業(yè)承擔(dān)連帶償債責(zé)任，給相關(guān)企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。
(2)或有事項(xiàng)問題。盡可能恰當(dāng)?shù)毓烙?jì)或有事項(xiàng)發(fā)生的可能性是正確認(rèn)定企業(yè)資產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。相關(guān)中介機(jī)構(gòu)除了以企業(yè)取得的資料為依據(jù)，并充分考慮內(nèi)外環(huán)境各種因素來作出估計(jì)外，必要時(shí)還應(yīng)征求專家的意見，將其影響因素及其性質(zhì)、估計(jì)的程序和公式披露在報(bào)表附注中，以增強(qiáng)會計(jì)信息的真實(shí)性和可靠性。
(3)對企業(yè)凈資產(chǎn)有影響的重要合同問題。對凈資產(chǎn)而言，影響較大的主要是應(yīng)收賬款、存貨、收人及成本等費(fèi)用，評估值與賬面值以及收購方最后支付的購買價(jià)可能相差較大，這種情況在企業(yè)改制收購時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。應(yīng)依據(jù)現(xiàn)有的會計(jì)準(zhǔn)則，并結(jié)合相關(guān)合同研究而定。
(4)土地使用權(quán)、商標(biāo)及商譽(yù)等無形資產(chǎn)的合理確定問題。企業(yè)擁有的如土地使用權(quán)、商標(biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)，是企業(yè)多年經(jīng)營的結(jié)晶，也是國有資產(chǎn)的重要組成部分，對企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評估時(shí)，不能忽略此類資產(chǎn)。
3擬定談判協(xié)議
資產(chǎn)評估工作完成后，雙方具備了商談并購價(jià)格的基礎(chǔ)。應(yīng)圍繞充分利用財(cái)務(wù)理論，開展并購價(jià)格及相關(guān)并購協(xié)議有關(guān)事項(xiàng)的談判。
(1)確定并購價(jià)格。應(yīng)根據(jù)資產(chǎn)評估結(jié)果，以目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)為依據(jù)，適當(dāng)考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況、預(yù)期發(fā)展情況及成長性，確定并購價(jià)格。一般地，對具有成長性的目標(biāo)企業(yè)，并購價(jià)格可以適度高于評估凈資產(chǎn)的價(jià)格，而對于虧損企業(yè)，應(yīng)低于凈資產(chǎn)值的價(jià)格。
(2)根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小、對方意愿，確定并購重組的方式。包括股權(quán)受讓、增資擴(kuò)股、股權(quán)置換等。對資產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，可通過授讓股權(quán)達(dá)到絕對控股的方式，實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo);對資產(chǎn)質(zhì)量不高、但通過改造后可迅速扭轉(zhuǎn)的企業(yè)可收購其凈資產(chǎn)，對規(guī)模適中、急需注人資金金的企業(yè)，可采取增資擴(kuò)股的方式實(shí)現(xiàn)重組目標(biāo)。另外，還可以通過換股等渠道實(shí)現(xiàn)控股目標(biāo)。
(3)確定支付方式。應(yīng)結(jié)合企業(yè)資金實(shí)力，確定有利于企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的支付方式。①現(xiàn)金支付方式。需要收購企業(yè)籌集大量現(xiàn)金用以支付收購行為，這會給收購企業(yè)帶來巨大的財(cái)務(wù)壓力。②證券支付方式。包括股票支付方式，即收購企業(yè)通過發(fā)行新股以購買目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股票。③債券支付方式。即收購企業(yè)通過發(fā)行債券獲取目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股票;此類用于并購支付手段的債券必須具有相當(dāng)?shù)牧魍ㄐ约耙欢ǖ男庞玫燃墶?/p>
(4)對一些或有事項(xiàng)，要著力在合同中予以明確，避免在接收重組過程中出現(xiàn)不利于并購方的或有事項(xiàng)發(fā)生，引起并購方的損失。
(5)對于重組整合的企業(yè)，應(yīng)明確享受財(cái)務(wù)收益分配的方式和起始時(shí)間。
4企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理
并購協(xié)議正式簽訂后，按照協(xié)議規(guī)定履行相關(guān)程序后進(jìn)行的重組整合，對做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務(wù)處理，真正與母體企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上無縫對接，實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性重組，達(dá)到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理有重要意義，并且也使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量、提升企業(yè)市場競爭力的目的。
關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)管理；機(jī)構(gòu)設(shè)置；中小型企業(yè)
【作者簡介】石雅君，中國銀行河北省分行財(cái)務(wù)管理部。
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)開放性、動(dòng)態(tài)性、綜合性的管理活動(dòng)，在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理工作中占據(jù)舉足輕重的地位，理順公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)之間的組織關(guān)系、合理配置財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)、建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系，是企業(yè)經(jīng)營過程中的一個(gè)重要問題。但是，從當(dāng)前情況看，我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在著組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不清晰、內(nèi)部控制和內(nèi)部牽制不嚴(yán)密等諸多問題，財(cái)務(wù)管理職能難以得到正常發(fā)揮，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率低下，嚴(yán)重束縛著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
一、設(shè)置財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的重要意義
財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)和崗位作為企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，與企業(yè)目標(biāo)的推進(jìn)息息相關(guān)，在企業(yè)管理體系中占據(jù)重要的地位：一是有助于促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的規(guī)范化，方便投資者對企業(yè)重大財(cái)務(wù)問題決策；二是有助于企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)，提高會計(jì)核算質(zhì)量和財(cái)務(wù)管理水平；三是有助于實(shí)踐中財(cái)務(wù)工作和會計(jì)工作的相互監(jiān)督。
二、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則
財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的在于通過合理配置組織要素，使企業(yè)運(yùn)行得更有效率。企業(yè)在財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)遵循以下原則。
（一） 適合實(shí)際原則
財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)符合企業(yè)組織形式的現(xiàn)狀，防止“一刀切”現(xiàn)象的發(fā)生。大型企業(yè)特別是股份有限公司等財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜的企業(yè)，應(yīng)根據(jù)需要設(shè)置獨(dú)立財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)；而財(cái)務(wù)活動(dòng)相對簡單的中小型企業(yè)，可以繼續(xù)采取財(cái)務(wù)會計(jì)合一的機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。
（二） 權(quán)責(zé)利均衡原則
財(cái)務(wù)管理能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的權(quán)限大而承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小而承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對稱的、均衡的。同樣，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對稱的、均衡的。
（三） 成本效益原則
機(jī)構(gòu)的設(shè)置必然需要付出一定的成本，這就需要企業(yè)權(quán)衡利弊。只有當(dāng)機(jī)構(gòu)設(shè)置帶來的效益能夠彌補(bǔ)其所付出的成本時(shí)，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置才是可行的。
（四） 系統(tǒng)配合原則
企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)系統(tǒng)，具有集合性、關(guān)聯(lián)性、功能性和層次性等特征，在財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)，應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)分析，使財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)與相關(guān)機(jī)構(gòu)特別是會計(jì)機(jī)構(gòu)密切配合，共同完成企業(yè)管理系統(tǒng)任務(wù)。
（五） 因事設(shè)崗原則
在財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)，一定要結(jié)合工作任務(wù)來設(shè)定工作崗位和分工，力求機(jī)構(gòu)數(shù)量合適、分工合理、任務(wù)明確，設(shè)立的處、科、室或其他部門一定要有足夠和相對獨(dú)立的工作內(nèi)容。
（六） 相對穩(wěn)定原則
財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不宜變化過頻，要有相對穩(wěn)定性，這樣才利于企業(yè)的發(fā)展和工作目標(biāo)的長期性。同時(shí)，在研究確定財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的工作任務(wù)、工作性質(zhì)時(shí)要有長遠(yuǎn)考慮，避免出現(xiàn)未來發(fā)展中機(jī)構(gòu)設(shè)置與企業(yè)發(fā)展的不相適應(yīng)性。
（七） 有效管理幅度原則
有效管理幅度是指一名財(cái)務(wù)管理人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。由于管理者的時(shí)間和精力是有限的，其管理幅度也有一定限度，因此，在組織機(jī)構(gòu)層次設(shè)計(jì)上及機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員確定上要充分考慮這一原則。
（八） 國際慣例原則
企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，在考慮我國企業(yè)現(xiàn)狀的同時(shí)，應(yīng)借鑒國際成功經(jīng)驗(yàn)，盡量符合國際慣例，以更利于與國際經(jīng)濟(jì)接軌。
三、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的影響因素
（一） 企業(yè)的業(yè)務(wù)能力及經(jīng)營狀況
進(jìn)行財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置要充分考慮企業(yè)的經(jīng)營狀況和預(yù)期的發(fā)展能力。良性健康發(fā)展的企業(yè)要考慮到未來的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)相對全面，財(cái)務(wù)管理與會計(jì)機(jī)構(gòu)盡量分開設(shè)置。對于經(jīng)營狀況一般、業(yè)務(wù)拓展能力比較弱的企業(yè)，則可以適當(dāng)簡化財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，將財(cái)務(wù)管理與會計(jì)合并到一個(gè)部門，將主要的精力放在業(yè)務(wù)的開展上。
（二） 人力成本
人力成本應(yīng)當(dāng)與企業(yè)規(guī)模相適應(yīng)。若一個(gè)企業(yè)規(guī)模較小，只有十幾名員工，若分設(shè)幾個(gè)部門去進(jìn)行財(cái)務(wù)工作，就會帶來較高的人力成本。同樣，有些企業(yè)為了節(jié)省人力成本，將財(cái)務(wù)部門壓縮，由一兩個(gè)人承擔(dān)本應(yīng)是幾個(gè)人才能完成的工作，表面看來節(jié)約了人力成本，實(shí)際上卻有可能由于工作任務(wù)繁重而大大降低工作效率。
四、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置中存在的問題
我國中小企業(yè)在財(cái)會機(jī)構(gòu)的設(shè)置上基本劃分為三種類型：一是不設(shè)置財(cái)會機(jī)構(gòu)，需要向上級上報(bào)報(bào)表或納稅時(shí)，臨時(shí)招兼職會計(jì)突擊匯總編寫財(cái)務(wù)報(bào)表，臨時(shí)應(yīng)付；二是雖然設(shè)置會計(jì)機(jī)構(gòu)，但會計(jì)人員一人多崗，分工不太明確，因此也就談不上財(cái)務(wù)管理；三是設(shè)有財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，但只有會計(jì)和出納職務(wù)，沒有單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)管理員，已有的財(cái)務(wù)人員對財(cái)務(wù)管理認(rèn)知低，不能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用，也就不能開展財(cái)務(wù)管理工作。綜上，目前我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置主要存在以下幾方面問題。
（一） 機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全
家族式的經(jīng)營方式是中小企業(yè)在經(jīng)營之初普遍存在的一種經(jīng)營模式，在這種方式下組建的團(tuán)隊(duì)，往往內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置模糊、職責(zé)不清。受原始資金的限制，中小企業(yè)也會從節(jié)省人力成本的角度出發(fā)考慮財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，同時(shí)在財(cái)會人員的任用上多采取任人惟親的原則，這就會造成一人多崗、分工不明確的現(xiàn)象。
隨著家族式企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和產(chǎn)品的升級換代，對財(cái)會人員提出的要求必然會隨之提高，若仍然停留在舊的機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營者就無法從財(cái)務(wù)部門獲得有效的財(cái)務(wù)分析和預(yù)測信息，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)決策將處于低水平狀態(tài)，必將制約企業(yè)的發(fā)展，最終導(dǎo)致在市場競爭中處于劣勢。
（二） 認(rèn)識不清，把財(cái)務(wù)管理簡單地等同于會計(jì)
由于中小企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的單純性和財(cái)權(quán)的重要性，使得中小企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)往往由企業(yè)所有人或經(jīng)理直接經(jīng)手。企業(yè)的管理者和財(cái)務(wù)人員對財(cái)務(wù)管理的重要性認(rèn)識不夠，簡單認(rèn)為只要做好記賬、算賬、報(bào)賬就算是完成了企業(yè)的財(cái)務(wù)職能，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理與會計(jì)性質(zhì)相同，而沒有把財(cái)務(wù)管理放在決策依據(jù)這個(gè)應(yīng)有的高度上來認(rèn)識。在這種觀念的影響下，管理者認(rèn)為沒有必要設(shè)置財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，造成了大多數(shù)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的缺失。
（三） 會計(jì)資料信息失真，財(cái)務(wù)分析不可靠
由于中小企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)基礎(chǔ)普遍較差，會計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)失真已成普遍現(xiàn)象，反映在會計(jì)報(bào)表上，普遍存在著會計(jì)報(bào)表體系不規(guī)范、會計(jì)報(bào)表種類不全、報(bào)表項(xiàng)目不完整、會計(jì)數(shù)據(jù)不全面的現(xiàn)象。同時(shí)由于缺乏外部監(jiān)督機(jī)制，財(cái)務(wù)管理工作的開展也缺乏可靠的依據(jù)，財(cái)務(wù)管理信息的準(zhǔn)確度值得懷疑，即使在企業(yè)中設(shè)置了財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)也無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。在這種情況下，管理者普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)不設(shè)無關(guān)緊要。
（四） 管理者全盤操控投資決策
財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要職能就是投資，而中小企業(yè)面臨的首要問題就是資金不足，較難開展有效的投資。由于比較看重當(dāng)前效益，且涉及到資金的運(yùn)用，管理者基本是靠自己進(jìn)行市場判斷和分析，憑借經(jīng)驗(yàn)來選項(xiàng)目，即使有專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，也對其缺乏足夠的信任，因此，在其看來財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置是沒有必要的。
五、改善和規(guī)范中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的建議在企業(yè)中，財(cái)務(wù)會計(jì)機(jī)構(gòu)是一個(gè)必不可少的重要的職能部門，擔(dān)負(fù)著反映和控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的任務(wù)。財(cái)務(wù)會計(jì)機(jī)構(gòu)是否健全，各職能崗位之間的運(yùn)作是否協(xié)調(diào)，直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮，所以企業(yè)應(yīng)盡可能地單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)會計(jì)機(jī)構(gòu)，配備適合財(cái)會工作的人員，處理所發(fā)生的財(cái)務(wù)會計(jì)事務(wù)。由于中小企業(yè)特別是小型企業(yè)人員較少，財(cái)會事務(wù)比較簡單，機(jī)構(gòu)設(shè)置可以靈活一點(diǎn)，可以只設(shè)一個(gè)財(cái)務(wù)部門，部門內(nèi)再安排分工。如果中小企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)量較多，最好分開設(shè)置財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)與會計(jì)部門，這樣會提高工作質(zhì)量和效率，對企業(yè)發(fā)展比較有利。具體而言，可以按以下要求設(shè)置。
（一） 小型企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)
建立以會計(jì)機(jī)構(gòu)為中心的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。這種方式的特點(diǎn)是會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理職能不分離，以會計(jì)活動(dòng)為中心劃分內(nèi)部職能，機(jī)構(gòu)內(nèi)可以設(shè)出納1名、負(fù)責(zé)總賬的會計(jì)1名、負(fù)責(zé)明細(xì)賬的會計(jì)1名，甚至只設(shè)出納1名、會計(jì)1名。這種方式特別適用于經(jīng)營范圍狹小、生產(chǎn)工藝簡單、管理工作量小、管理方法單一的小型企業(yè)，財(cái)會人員可控制在3人以內(nèi)。
（二） 中型企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)
設(shè)立會計(jì)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)相結(jié)合的財(cái)會機(jī)構(gòu)。在中型企業(yè)，由于財(cái)務(wù)管理工作的重要性更加突出，財(cái)務(wù)管理工作量相對較大，所以適宜設(shè)立會計(jì)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)相結(jié)合的財(cái)會機(jī)構(gòu)，這種方式的特點(diǎn)是會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的職能相分離，以業(yè)務(wù)活動(dòng)為軸心來劃分內(nèi)部職責(zé)。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)籌資、投資、利潤分配和組織資金運(yùn)作的職能；會計(jì)部門則主要從事日常的會計(jì)核算、成本計(jì)算、編制報(bào)表等工作。其財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置可以采取如圖1模式。
第一管理層次是財(cái)會部。財(cái)會部一是統(tǒng)管公司財(cái)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)公司財(cái)務(wù)工作，負(fù)責(zé)重大經(jīng)營事項(xiàng)決策和全面財(cái)務(wù)事務(wù)的安排；二是根據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展策略和各項(xiàng)財(cái)務(wù)會計(jì)制度，明確財(cái)會部整體長期發(fā)展目標(biāo)。
第二管理層次是會計(jì)科和財(cái)務(wù)管理科。會計(jì)科主要負(fù)責(zé)會計(jì)信息記錄方法的規(guī)范和向財(cái)會部報(bào)告財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，審查對外提供的會計(jì)資料。財(cái)務(wù)管理科一是負(fù)責(zé)對財(cái)務(wù)信息的計(jì)算、分析、籌劃、決策和輸出各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)；二是參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、基本建設(shè)投資、更新改造等重大問題的決策，監(jiān)督并控制各項(xiàng)資金的使用，確保各投資項(xiàng)目的資金合理使用；三是參與對重大投資、重大經(jīng)濟(jì)合同與協(xié)議的事前研究，為總經(jīng)理決策提供依據(jù)；四是參與年度綜合計(jì)劃的編制，負(fù)責(zé)做好資金管理工作，正確合理調(diào)度資金。
第三管理層次是在財(cái)務(wù)管理科和會計(jì)科下設(shè)各職能機(jī)構(gòu)。會計(jì)科分別設(shè)置對日常會計(jì)事項(xiàng)核算、成本的記錄核算、報(bào)表編制和出納。財(cái)務(wù)管理科下設(shè)一是籌資投資管理和利潤分配，加強(qiáng)對資金的管理；二是組織編制資金計(jì)劃，考核資金使用情況，合理運(yùn)用資金，提高資金使用效率；三是對公司經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行市場戰(zhàn)略分析預(yù)測與拓展策劃；四是對公司的戰(zhàn)略融資提出建議和意見。
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前 言
對當(dāng)前的學(xué)術(shù)界關(guān)于采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中的應(yīng)用進(jìn)行分析和總結(jié)，可以把采購戰(zhàn)略在企業(yè)中的績效應(yīng)用概括為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成采購的具體目標(biāo)，并且在此基礎(chǔ)上建立績效評價(jià)體系和測量標(biāo)準(zhǔn)等一系列的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)對特定采購活動(dòng)、特定的采購人員以及供應(yīng)商等各個(gè)主體進(jìn)行測評，把通過測評得到的結(jié)果反饋并且應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中。這個(gè)過程中所涉及到的一切活動(dòng)便可以稱之為采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的應(yīng)用。恰當(dāng)?shù)牟少彂?zhàn)略管理機(jī)制和制度的建立，可以幫助企業(yè)進(jìn)行更加科學(xué)和有效的管理，可以幫助企業(yè)將資源集中在關(guān)鍵領(lǐng)域。采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該圍繞企業(yè)采購活動(dòng)的整個(gè)過程和相關(guān)利益主體來進(jìn)行。
1.采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中的意義
通過對國際和國內(nèi)的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理進(jìn)行分析和總結(jié)發(fā)現(xiàn)采購的重要性是不言而喻的。由于企業(yè)的采購成本占企業(yè)總支出的比例相當(dāng)巨大，因此對企業(yè)實(shí)行采購戰(zhàn)略管理將會在很大程度上提高企業(yè)的采購環(huán)節(jié)營運(yùn)效率和企業(yè)的采購供應(yīng)能力。企業(yè)實(shí)施采購戰(zhàn)略管理還可以幫助企業(yè)資源進(jìn)行更加優(yōu)化的配置以及加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的溝通。合理規(guī)劃的采購戰(zhàn)略管理機(jī)制可以滿足企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置，有效的擬定員工個(gè)人的考核目標(biāo)、員工的發(fā)展計(jì)劃以及獎(jiǎng)懲制度等，從而可以更好地對企業(yè)實(shí)施績效管理。采購戰(zhàn)略管理非常重要，任何企業(yè)都應(yīng)該積極地采取適當(dāng)?shù)姆椒▽Σ少徔冃нM(jìn)行合理的評價(jià)。并且，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和形勢的日益復(fù)雜，采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容也要發(fā)生變化。對成本的過多關(guān)注，將會導(dǎo)致采購過程中出現(xiàn)因盲目壓價(jià)導(dǎo)致供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降的問題。過多地關(guān)注采購本身的時(shí)間效率也往往會產(chǎn)生企業(yè)的資源得不到有效配置，降低企業(yè)的整體績效的后果。
2.采購戰(zhàn)略管理對于現(xiàn)代化的企業(yè)管理所做出的巨大貢獻(xiàn)
2.1可以幫助企業(yè)更好地適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的開放性和全球化
市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發(fā)展趨勢同時(shí)也表現(xiàn)為世界范圍之內(nèi)的對于低成本產(chǎn)品的尋求。當(dāng)今，任何一家企業(yè)都會面臨著因?yàn)闆]有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風(fēng)險(xiǎn)。中國的企業(yè)，特別是某些企業(yè)冒著推出全球化競爭的風(fēng)險(xiǎn)，縮小了戰(zhàn)略范圍，實(shí)際結(jié)果是企業(yè)沒有達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益，在技術(shù)和資本上都沒有得到長足發(fā)展。全球化的進(jìn)程必然伴隨著開放的進(jìn)程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰(zhàn)略和西方企業(yè)在全球化的市場中尋找低成本的戰(zhàn)略都為中國的工業(yè)化進(jìn)程的順利推進(jìn)做出了巨大貢獻(xiàn)。
2.2達(dá)到最優(yōu)化的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理是一種極其重要的關(guān)系管理
最優(yōu)化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業(yè)和供應(yīng)商以及供應(yīng)市場之間的關(guān)系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業(yè)之間或者對于企業(yè)與政府公共服務(wù)部門之間的關(guān)系進(jìn)行充分考慮，明確他們之間的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業(yè)通過對私營主導(dǎo)融資方式進(jìn)行深入改革和探討，在國家和私有企業(yè)之間建立了良好的關(guān)系，對推動(dòng)政府公共部門現(xiàn)代化進(jìn)程起到了關(guān)鍵作用。
2.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理可以控制企業(yè)費(fèi)用的支出
實(shí)踐已經(jīng)充分證明，采購是企業(yè)費(fèi)用的最大支出源。在專業(yè)的采購戰(zhàn)略管理的概念之中，企業(yè)要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經(jīng)濟(jì)上的投入確保供貨商提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并能優(yōu)化企業(yè)的采購目標(biāo)及金額。
3.企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理存在的問題
3.1管理層面出現(xiàn)一定問題
第一，企業(yè)的決策和管理層沒有給予企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理足夠的重視和支持。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)忽視或者根本沒有認(rèn)識到采購戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權(quán)利的充分的保障，導(dǎo)致采購戰(zhàn)略管理活動(dòng)得不到有力的支持，也得不到很好的運(yùn)行和發(fā)展，影響了采購戰(zhàn)略管理在企業(yè)績效中所發(fā)揮的作用。第二，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理僅僅是在采購部門進(jìn)行實(shí)施和集中。現(xiàn)代的企業(yè)采購戰(zhàn)略管理應(yīng)該是站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度上，是涉及供應(yīng)商和顧客的整個(gè)供應(yīng)鏈采購過程的現(xiàn)代化方式，因此，對企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理也必須要站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來進(jìn)行衡量和評價(jià)。但是，在目前的很多企業(yè)中企業(yè)管理層還是局限于這項(xiàng)工作由采購部門單方來負(fù)責(zé)，因此存在著很大的局限性。第三，企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理相關(guān)工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個(gè)采購戰(zhàn)略管理體系需要大量的信息和數(shù)據(jù)收集，然而由于企業(yè)的有關(guān)工作人員之間不能實(shí)現(xiàn)很好的信息聯(lián)系和信息溝通，往往不能使信息數(shù)據(jù)在第一時(shí)間反饋給工作人員，同時(shí)采購人員由于時(shí)間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學(xué)的判斷。
3.2企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理所包含的內(nèi)容界定不清楚
雖然企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是多種多樣，既包含了采購部門內(nèi)部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關(guān)注內(nèi)容的，也包括以顧客滿意度為主要內(nèi)容的。但是，具體的內(nèi)容仍然還很不完善也很不規(guī)范，缺乏必要的系統(tǒng)性和針對性。盡管企業(yè)對采購戰(zhàn)略管理設(shè)定的指標(biāo)很多，但是卻缺乏層次和重點(diǎn)，有時(shí)會使管理層關(guān)注或采用與其他部門或職能相沖突的指標(biāo)。缺乏一個(gè)明確和統(tǒng)一的關(guān)于企業(yè)采購戰(zhàn)略的定義，造成了研究中的混亂。
3.3企業(yè)采購戰(zhàn)略管理的方式比較滯后
對企業(yè)采購戰(zhàn)略的研究主要集中在采購部門內(nèi)部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應(yīng)商方面的績效、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及物流和供應(yīng)鏈等外部因素對企業(yè)績效的影響。另外，企業(yè)采購戰(zhàn)略管理大多缺乏工作的細(xì)節(jié)和具體的指標(biāo)，這樣容易導(dǎo)致錯(cuò)誤的績效行為的產(chǎn)生。同時(shí)，企業(yè)采購績效戰(zhàn)略管理的方法和手段開發(fā)和運(yùn)用等各個(gè)環(huán)節(jié)都相對滯后。如何開發(fā)出適合企業(yè)采購戰(zhàn)略的新方法、新手段也是一個(gè)需要迫切解決的問題。
4.企業(yè)采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中取得良好運(yùn)用的措施
21世紀(jì)供應(yīng)鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強(qiáng)烈，由于企業(yè)采購部門已經(jīng)開始將其重心從業(yè)務(wù)操作向著更多的戰(zhàn)略活動(dòng)轉(zhuǎn)移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。
4.1采購發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略管理
企業(yè)采購支出占企業(yè)總支出的份額是極其巨大的，采購績效發(fā)展?jié)摿Φ耐诰蚴强梢詫ζ髽I(yè)經(jīng)營利潤產(chǎn)生強(qiáng)大促進(jìn)效應(yīng)的有效方式。企業(yè)發(fā)展能力的形成是基于企業(yè)自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)的控制等各個(gè)方面的。采購績效的提高應(yīng)該包含努力降低和節(jié)約各種采購支出、提高采購質(zhì)量等各方面的開源與節(jié)流的方式綜合，它是企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展能力的重要源泉之一。
4.2采購環(huán)境績效管理
近幾年，隨著人們對環(huán)境破壞的日益嚴(yán)重的反省，以及對自然資源過度浪費(fèi)的認(rèn)識越來越深刻，綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建已經(jīng)開始成為供應(yīng)鏈的主要問題。一些此方面的專家和學(xué)者以及研究機(jī)構(gòu)已經(jīng)指出應(yīng)將環(huán)保問題作為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要部分來考慮。作為供應(yīng)鏈重要組成部分的采購環(huán)節(jié)必然要對環(huán)保問題進(jìn)行充分考慮。
4.3積極開展采購績效評價(jià)模型與方法的研究
采購績效管理是采購管理中的一項(xiàng)極具綜合性和復(fù)雜性的活動(dòng)，涉及采購活動(dòng)各個(gè)方面基本內(nèi)容。因此，為了充分反映采購績效的真實(shí)面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學(xué)性的集成化采購管理的層次結(jié)構(gòu)模型，以保證明確采購戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容，設(shè)定關(guān)系采購戰(zhàn)略管理的基本要素。這種方式旨在達(dá)到不僅要評價(jià)采購活動(dòng)的整體績效，還要評價(jià)各活動(dòng)主體的績效，更要對采購績效進(jìn)行綜合評價(jià)的總體目標(biāo)。
5.結(jié)語
伴隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及社會的不斷進(jìn)步，企業(yè)采購戰(zhàn)略研究將會以更加先進(jìn)的方式呈現(xiàn)在公眾面前，以滿足企業(yè)采購發(fā)展的需要，推動(dòng)采購績效管理在企業(yè)績效中獲得更好的應(yīng)用。我們應(yīng)該加大理論研究和實(shí)踐探索的步伐，充分的結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，解決企業(yè)采購戰(zhàn)略管理中存在的問題，保證采購戰(zhàn)略在企業(yè)績效中更好的發(fā)揮作用。
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采購業(yè)務(wù)是中小型企業(yè)的主要業(yè)務(wù)之一，也是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要組成部分。在整個(gè)供應(yīng)鏈中，采購處于供應(yīng)鏈的源頭，物資采購的好壞直接影響著整條供應(yīng)鏈的成本。因此，采購活動(dòng)作為供應(yīng)鏈中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，越來越為企業(yè)所重視。但是，在整個(gè)供應(yīng)鏈中，存在著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，而采購風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的主要來源之一。因此，中小型企業(yè)有必要對采購風(fēng)險(xiǎn)引起足夠的重視，加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，以盡量降低甚至避免采購風(fēng)險(xiǎn)給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來的不利影響和損失。
1 中小型企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)的形成原因
采購風(fēng)險(xiǎn)就是由于多種因素的綜合作用，使采購工作不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期采購目標(biāo)，產(chǎn)生各種損失的程度和可能性。從采購活動(dòng)的整個(gè)過程來看，采購風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)從制定采購計(jì)劃開始，至物資采購、運(yùn)輸回廠、驗(yàn)收入庫，直到生產(chǎn)車間領(lǐng)出材料投入生產(chǎn)加工為止的一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。對于中小型企業(yè)來說，采購風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，產(chǎn)生采購風(fēng)險(xiǎn)的原因有以下幾個(gè)方面：
1.1 采購管理人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識 目前很多中小型企業(yè)重視銷售工作，而忽略采購管理工作。中小型企業(yè)采購管理人員沒有意識到采購風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，他們認(rèn)為只要按規(guī)定進(jìn)行采購并管好采購合同，就不會產(chǎn)生采購風(fēng)險(xiǎn)，因此中小型企業(yè)的采購管理人員普遍缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識，這也是導(dǎo)致采購風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的重要原因之一。
1.2 企業(yè)內(nèi)部關(guān)系混亂 目前，我國中小型企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不盡合理，尤其是很多小型企業(yè)采用家族式管理方式，使企業(yè)內(nèi)部各部門之間在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象，使企業(yè)對外信息不靈，造成市場風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等。
1.3 采購計(jì)劃不當(dāng) 目前，我國中小型企業(yè)普遍存在著憑著采購人員經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行采購，過多依靠主觀判斷，而有些中小型企業(yè)雖然制定采購計(jì)劃，但采購計(jì)劃編制不科學(xué)或編制不適當(dāng)，使得采購計(jì)劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性不夠，致使企業(yè)庫存量增加，帶來存量風(fēng)險(xiǎn)。
2 供應(yīng)鏈環(huán)境下中小型企業(yè)采購面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
在整個(gè)供應(yīng)鏈中，采購風(fēng)險(xiǎn)損失貫穿于供應(yīng)鏈中的所有環(huán)節(jié)。一旦產(chǎn)生采購風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)傳染性較強(qiáng)，會波及整個(gè)供應(yīng)鏈鏈條上的所有企業(yè)，使供應(yīng)鏈的損失加大。供應(yīng)鏈環(huán)境下的中小型企業(yè)所面臨的采購風(fēng)險(xiǎn)主要有：
2.1 采購計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn) 中小型企業(yè)采購人員在編制采購計(jì)劃時(shí)，一方面，由于采購計(jì)劃編制的依據(jù)不充分，主要是采購人員按照需求確定采購數(shù)量，而缺乏市場跟蹤調(diào)研。一旦市場需求發(fā)生變化，采購人員不能對市場外部環(huán)境變化作出準(zhǔn)確預(yù)估，采購計(jì)劃與市場實(shí)際出現(xiàn)較大偏離。另一方面，有些中小型企業(yè)采購人員憑主觀判斷選定供應(yīng)商，或人為指定具體的供應(yīng)商，采購主管人為干預(yù)采購計(jì)劃的編制，使得采購計(jì)劃編制缺乏科學(xué)性，從而導(dǎo)致計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。
2.2 供應(yīng)商選擇風(fēng)險(xiǎn) 在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商的選擇是至關(guān)重要的。由于供應(yīng)商選擇不當(dāng)，會使中小型企業(yè)的物資質(zhì)量無法保證，也會出現(xiàn)供應(yīng)商供貨不及時(shí)，使企業(yè)供應(yīng)中斷，無法保證下游企業(yè)的供應(yīng)，致使供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)的利益受損。供應(yīng)商選擇風(fēng)險(xiǎn)具體表現(xiàn)為：一方面，中小型企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，存在著憑經(jīng)驗(yàn)選擇供應(yīng)商的現(xiàn)象。這種根據(jù)主觀判斷選擇供應(yīng)商，會使供應(yīng)商采取不法手段，比如向采購人員行賄。而有些采購人員會抵不住誘惑，收受相應(yīng)的回扣，進(jìn)而不能對供應(yīng)商實(shí)施系統(tǒng)全面的評估，所選擇的供應(yīng)商的各方面能力不能滿足企業(yè)的要求，給企業(yè)帶來損失；另一方面，由于中小型企業(yè)采購人員在供應(yīng)商選擇中對供應(yīng)商的甄別能力有限，在整個(gè)選擇過程中的信息不對稱，采購人員對供應(yīng)商信息沒有及時(shí)跟蹤和調(diào)整，致使供應(yīng)商在價(jià)格、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、交貨能力、靈活性等方面不能滿足企業(yè)的需要，使得供應(yīng)商不能按照合同規(guī)定交貨，導(dǎo)致中小型企業(yè)生產(chǎn)中斷，給整條供應(yīng)鏈帶來了危機(jī)。
2.3 采購合同風(fēng)險(xiǎn) 由于中小型企業(yè)采購專業(yè)人員缺乏，尤其是家族式企業(yè)，采購管理人員一般都是由自己的親屬擔(dān)任，這使得采購人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識。在與供應(yīng)商簽訂采購合同時(shí)，由于采購人員的專業(yè)性不強(qiáng)，制定合同時(shí)對合同條款的約定不明確，或是不能識別合同條款中的陷阱，比如，某些不法的供應(yīng)商沒有取得法人資格，利用虛假的合同主體身份與企業(yè)簽訂合同，一旦簽訂合同騙得貨款后，就會人間蒸發(fā)，或者把合同轉(zhuǎn)讓給其他公司，自己從中牟利，使企業(yè)所需物資無法及時(shí)保證供應(yīng)，給企業(yè)造成損失。
2.4 采購驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn) 中小型企業(yè)收到貨物后，應(yīng)組織人員進(jìn)行驗(yàn)收。在驗(yàn)收過程中，由于中小型企業(yè)規(guī)模小，缺乏相應(yīng)的專業(yè)驗(yàn)收人員，或者驗(yàn)收人員責(zé)任心不強(qiáng)，導(dǎo)致采購驗(yàn)收流于形式。比如在采購驗(yàn)收過程中，驗(yàn)收人員驗(yàn)收把關(guān)不嚴(yán)，或沒有按照合同規(guī)定對采購物品的品種、規(guī)格、數(shù)量和質(zhì)量等進(jìn)行嚴(yán)格驗(yàn)收，使得采購物資在質(zhì)量上不過關(guān)，在數(shù)量上可能短斤少兩，在品種規(guī)格上不符合要求等，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。
3 供應(yīng)鏈環(huán)境下中小型企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)防范措施
針對以上中小型企業(yè)存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，需要采取相應(yīng)的防范措施，具體如下：
3.1 提高對采購風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識 中小型企業(yè)采購管理人員對采購風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識不足，使得中小型企業(yè)在采購過程中面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)。因此，中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提高對采購風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識，了解采購風(fēng)險(xiǎn)的類型，就企業(yè)中可能出現(xiàn)的采購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對不同類型的風(fēng)險(xiǎn)采取不同的對策，只有這樣，才能把中小型企業(yè)的采購風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
3.2 建立完善的物資采購制度及管理流程 中小型企業(yè)應(yīng)該從采購制度和管理流程入手，按照采購流程完善采購制度。中小型企業(yè)應(yīng)建立從需求的提出，到采購計(jì)劃的制定、供應(yīng)商的選擇、合同的簽訂、貨物運(yùn)輸、物資驗(yàn)收入庫等完善采購流程，并按照流程制定相應(yīng)的采購制定。比如，中小型企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)采購計(jì)劃管理及建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。中小型企業(yè)采購部門應(yīng)該對用料部門上報(bào)的用料計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格審核，審查其用量的合理性，并根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測制定出較準(zhǔn)確的采購計(jì)劃，并嚴(yán)格按照采購計(jì)劃進(jìn)行采購，避免盲目采購造成的庫存及儲備風(fēng)險(xiǎn)。另外，中小型企業(yè)應(yīng)該摒棄靠經(jīng)驗(yàn)選擇供應(yīng)商的方法，建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。中小型企業(yè)應(yīng)該建立完善的供應(yīng)商選擇與評價(jià)指標(biāo)體系，按照指標(biāo)體系的要求嚴(yán)格審核供應(yīng)商的資質(zhì)、能力等，這樣就可避免選擇的供應(yīng)商不適合企業(yè)的要求，同時(shí)也可避免采購人員與供應(yīng)商之間的暗地交易，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。
3.3 加強(qiáng)供應(yīng)商管理，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購商應(yīng)該與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有這樣，才能避免供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)，保證物資供應(yīng)渠道的暢通。為此，中小型企業(yè)可以組成一個(gè)由采購人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、質(zhì)量控制人員、財(cái)務(wù)人員等共同參與的供應(yīng)商評選小組，對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，選擇出滿足企業(yè)各方面需求的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，通過對供應(yīng)商產(chǎn)品的試用以及對供應(yīng)商年度考核，確定最優(yōu)秀的供應(yīng)商，并與其簽訂長期合同，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有這樣，才能保證供應(yīng)商及時(shí)供應(yīng)，并可有效地防范合同風(fēng)險(xiǎn)。
3.4 加強(qiáng)采購監(jiān)督與控制 中小型企業(yè)要想避免采購風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)要做好采購監(jiān)督與控制工作。首先，中小型企業(yè)應(yīng)該制定完善的采購人員績效考評辦法及有效的激勵(lì)機(jī)制，定期檢查采購人員完成采購工作的情況，根據(jù)考核辦法實(shí)施獎(jiǎng)懲，最大程度地發(fā)揮采購人員的能動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范能力；其次，要加大對采購活動(dòng)的控制力度，即要保證控制制度執(zhí)行到位。中小型企業(yè)要做到采購計(jì)劃審批權(quán)、采購權(quán)、合同審查權(quán)、質(zhì)量檢驗(yàn)權(quán)、貨款支付權(quán)五權(quán)分離，各負(fù)其責(zé)，互不越位；同時(shí)也應(yīng)加大對物資采購招標(biāo)和簽約的監(jiān)督。
參考文獻(xiàn)：
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作者簡介：
［中圖分類號］F2［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1009-5349（2011）04－0145－02
當(dāng)前私營企業(yè)發(fā)展迅速，日益成為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)力量的一個(gè)重要組成部分。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，特別是生產(chǎn)任務(wù)突然發(fā)生變化，企業(yè)就會出現(xiàn)庫存不足或庫存過多的矛盾，采購量的突然變化，常規(guī)的審批程序常常被打亂，采購員往往利用機(jī)會從中牟利，導(dǎo)致企業(yè)采購管理的難度加大。特別是一些企業(yè)的銷售商，對目標(biāo)企業(yè)的采購員投其所好，有的還不惜使用酒、美女，或以現(xiàn)金形式回扣提成。如何才能保證采購人員身處物欲橫流、充滿誘惑的社會環(huán)境中，不為各種誘惑所動(dòng)，堅(jiān)持自己的職業(yè)道德底線，不為一已之私利而損害企業(yè)之公利，M公司根據(jù)自身的特點(diǎn)，從三個(gè)方面采取五大措施加強(qiáng)采購管理，取得了較好的效果。
M公司是一家由多個(gè)分公司組成的集團(tuán)公司，成立于1993年，年銷售額在3億元左右，屬于一個(gè)典型的中小型企業(yè)。公司的原材料、機(jī)配件的年采購量在兩億元以上。如何才能保證采購人員在采購過程中不吃拿回扣、不以次充好，或者弄虛作假、短斤少兩、搞暗箱操作？公司在不同的發(fā)展階段，采取了不同的措施和辦法：
一、現(xiàn)金采購業(yè)務(wù)
這是企業(yè)采購業(yè)務(wù)弊病高發(fā)區(qū)，公司采購員要么是高管的親屬，或者是有相關(guān)能力人員擔(dān)保。上世紀(jì)80年代在廣東采購員攜款潛逃的案件時(shí)有發(fā)生，這種案件一般數(shù)額都不大，破案也不具有經(jīng)濟(jì)性，這樣就可能讓一些外地的員工具有了犯罪的潛意識。而親屬或有擔(dān)保的員工，往往在心理上有別于外地員工，他們?nèi)绻诠境隽私?jīng)濟(jì)方面的問題，無論是攜款潛逃或是吃拿回扣，一經(jīng)查實(shí)，相關(guān)人員將負(fù)連帶責(zé)任，對公司的損失往往要給予賠償，自已也迫于名聲無法在家鄉(xiāng)安身，這樣做的成本相對大得多，所以這類員工要可靠些，出現(xiàn)這種問題的概率相對要低得多?，F(xiàn)金采購現(xiàn)在是公司采購管理的一個(gè)重要組成部分，雖然這一塊僅占總采購量的20%左右，但往往因?yàn)闀r(shí)間緊、批量小、零散，個(gè)別商品的采購在長時(shí)間內(nèi)沒有重復(fù)性而不具可比性，個(gè)別商品價(jià)格波動(dòng)大而難以控制，所以只能更多地從采購人員本身素質(zhì)控制入手。
二、非現(xiàn)金采購
非現(xiàn)金采購有嚴(yán)格的審批流程：銷售部接單后上報(bào)生產(chǎn)部，生產(chǎn)部核算后向企業(yè)管理部上報(bào)采購計(jì)劃，倉庫核查上報(bào)庫存數(shù)量，企業(yè)管理部根據(jù)當(dāng)前庫存數(shù)量確定采購數(shù)量報(bào)主管副總經(jīng)理審批，然后報(bào)送采購部采購、報(bào)財(cái)務(wù)部付款；在實(shí)際操作中明確要求確保關(guān)聯(lián)職務(wù)的員工在工作中回避。如需求報(bào)告人與采購員分離，檢驗(yàn)員與采購員分離，采購與驗(yàn)收分離，入賬與采購分離；采購人員與倉管分離，這樣可以消除過去那種謊報(bào)數(shù)量、以劣充優(yōu)、涂改發(fā)票單價(jià)、倉管采購聯(lián)手等慣用作弊手法。
三、建立并完善企業(yè)的信息化采購控制網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)
該系統(tǒng)包括：庫存偏低報(bào)警系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、貨物出入庫憑證打印系統(tǒng)、采購審核系統(tǒng)及產(chǎn)品質(zhì)量及使用情況反饋系統(tǒng)五大部分組成。具體由主管副總經(jīng)理、采購部、倉儲部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、質(zhì)量管理部、車間班組等五大部分。這些部門通過各自的后臺賬號進(jìn)入系統(tǒng)，填報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)，各部門通過采購信息互相配合又互相制約。車間班組在系統(tǒng)上填寫有關(guān)原料的使用情況。
當(dāng)某種原材料庫存低于公司設(shè)定的經(jīng)驗(yàn)數(shù)值時(shí)，系統(tǒng)會通過庫存報(bào)警系統(tǒng)向倉管員報(bào)警，倉管員將實(shí)際庫存與系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí)后向采購部發(fā)出采購?fù)ㄖ獑?，采購員在系統(tǒng)上對需要采購的商品情況進(jìn)行查詢，特別是供應(yīng)商以往的報(bào)價(jià)及交貨質(zhì)量等情況，為后續(xù)采購活動(dòng)提供比較依據(jù)。
采購員向系統(tǒng)中的甲級供應(yīng)商表達(dá)采購意向，通過詢價(jià)、議價(jià)后簽訂采購協(xié)議。采購協(xié)議書報(bào)采購部主管審批，然后送企業(yè)管理部。企業(yè)管理部審核采購價(jià)格和數(shù)量，核準(zhǔn)后報(bào)送公司主管副總經(jīng)理，簽字認(rèn)可后交財(cái)務(wù)部付款（多是預(yù)付部分貨款）。貨物到達(dá)后，由倉管部門會同采購部（非本商品采購員）認(rèn)真核對入庫的商品生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量等信息輸入系統(tǒng)打印入庫詳單并簽字，質(zhì)檢部門檢查貨物的品質(zhì)和實(shí)際數(shù)量，在入庫單上簽署本部門意見。入庫單共四份，倉庫、企業(yè)管理部、財(cái)務(wù)部、采購部各一份。由于都有操作人員的意見和簽字，便于查找和處理問題。
企業(yè)管理部還要對第一次采購的商品在系統(tǒng)上建立相關(guān)檔案資料，其中包括生產(chǎn)廠家、產(chǎn)品名稱、規(guī)格、型號、價(jià)格等，可用于比較的基本信息，除此還要對該廠的產(chǎn)品質(zhì)量體系的建立情況、環(huán)境保護(hù)情況等建立檔案，為今后優(yōu)化和評估供應(yīng)商提供相關(guān)資料。
企業(yè)管理部、財(cái)務(wù)部每月必須對采購活動(dòng)安排一次常規(guī)檢查。財(cái)務(wù)部主要是對采購?fù)ㄖ獑?、付款?bào)告書及入庫單、出庫單等憑證的有效性、合理性和真實(shí)性進(jìn)行確認(rèn)，特別是核查采購和倉管聯(lián)手多報(bào)入庫或多報(bào)出庫等作弊行為。企業(yè)管理部還要與外部關(guān)聯(lián)企業(yè)建立橫向聯(lián)系，準(zhǔn)確了解相同商品在某一時(shí)間的價(jià)格情況。
企業(yè)管理部必須深入市場及時(shí)掌握采購價(jià)格、質(zhì)量，特別是現(xiàn)金采購的小批量原材料，從基層直接了解，特別是使用某一原料的車間領(lǐng)導(dǎo)和工人，他們對產(chǎn)品質(zhì)量情況最有說服力，要求認(rèn)真填寫情況調(diào)查表。會同財(cái)務(wù)部門對得到的采購數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)分析，列出有規(guī)律的圖表，對有悖常理的情況要求采購部門及采購員必須給出讓人信服的解釋，發(fā)現(xiàn)可疑情況公司將啟動(dòng)調(diào)查程序，一查到底。
在公司網(wǎng)站上對入庫商品的品種、產(chǎn)地、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格等指標(biāo)進(jìn)行公示；讓全體員工了解企業(yè)采購情況，起到一定的監(jiān)督作用，也讓職工珍愛原材料，不造成浪費(fèi)。對二次以上出現(xiàn)投訴的賣方企業(yè)、對有了問題得不到馬上很好解決的賣方企業(yè)及相關(guān)采購員要高度關(guān)注；對一直是由某一個(gè)供應(yīng)商提品或服務(wù)的情況要做調(diào)查研究，特別是同樣采購條件下是否還有更好的企業(yè)，對一年以上總依賴單一供應(yīng)商的采購情況要視為不正常行為，必須核查清楚，看是否為市場因素還是人為所致。其他更優(yōu)秀的產(chǎn)品的供應(yīng)商發(fā)生抱怨的理由，搞清楚是否為采購員個(gè)人有目的的行為導(dǎo)致的。
四、公司的大宗原材料采購
棉花、棉紗是公司的主要采購物品，采購部門協(xié)助提供有效的市場報(bào)價(jià)表，而且大宗商品的報(bào)價(jià)有專人盯盤，這些產(chǎn)品多數(shù)是由公司的長期合作伙伴提供，相互之間的談判要簡單得多，產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、價(jià)格、運(yùn)輸及價(jià)格都有較好的保證，降低了采購活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也減少了采購漏洞，為相關(guān)部門檢查落實(shí)其他商品的采購活動(dòng)提供了利便。雖然這樣，但由于量大，采購員在運(yùn)費(fèi)上還拿過回扣，后被公司聯(lián)合檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)價(jià)偏高而被查出。
五、加強(qiáng)采購人員的思想教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，完善機(jī)制
加強(qiáng)采購管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)順利開展的重要保障。生產(chǎn)所需要的原材料、設(shè)備和工具都要由物資采購來提供，沒有采購就沒有生產(chǎn)條件，沒有物資供應(yīng)就不可能進(jìn)行生產(chǎn)。采購物資質(zhì)量的好壞直接決定了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量。
加強(qiáng)采購管理是降低成本的重要途徑和環(huán)節(jié)。采購成本是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營成本的主要組成部分，比如建筑施工企業(yè)，需要采購的材料價(jià)值可以占到工程總造價(jià)的60%-80%，采購價(jià)格和庫存數(shù)量對企業(yè)的經(jīng)營成本和費(fèi)用起著決定性作用。相對于其他管理活動(dòng)，強(qiáng)化采購管理在開源節(jié)流、降本增效方面見效最快，成果能直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤。
二、建立集中采購管理模式是現(xiàn)代企業(yè)采購管理的發(fā)展趨勢之一
隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和市場的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營越來越規(guī)范化，對企業(yè)管理水平也提出了更高的要求。特別是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、出現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營模式的情況下，原有的、分散的、各自為政的采購管理模式已無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，而集中采購管理模式在企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營管理模式逐漸流程化的基礎(chǔ)上，以其分工、協(xié)作、專業(yè)化的管理思想和在資源監(jiān)控及整合方面的優(yōu)勢得到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注，已成為許多集團(tuán)公司加強(qiáng)采購管理的重要選擇。
集中采購是在信息技術(shù)的支持下發(fā)展起來的一種新的采購模式，它是將采購環(huán)節(jié)內(nèi)部分包給企業(yè)所屬的專業(yè)采購部門，專業(yè)采購部門利用其在采購管理方面的專業(yè)優(yōu)勢，借助完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源和信息化手段，為企業(yè)提供采購過程的全方位服務(wù)甚至增值服務(wù)。相對于傳統(tǒng)模式，集中采購具有明顯優(yōu)勢：
更有利于降低采購成本和費(fèi)用支出，這是集中采購最重要的優(yōu)勢所在。集中采購將分散的、零星的采購整合起來，形成集中、穩(wěn)定、批量的采購需求，實(shí)行更大范圍的招標(biāo)采購，采購量增大后必然會增強(qiáng)企業(yè)在采購過程中的話語權(quán)和議價(jià)能力，獲得更優(yōu)的價(jià)格。此外，集中采購減少了交易次數(shù)，避免了機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，既提高了效率又節(jié)省了管理費(fèi)用。
有利于與供應(yīng)商建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。集中采購執(zhí)行部門由于具有更為專業(yè)的工作能力，可以在采購過程中建立起更為完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，對供應(yīng)商的管理更為有效，對供應(yīng)商的評價(jià)和選擇更為科學(xué)合理，更有可能與少數(shù)規(guī)模大、信譽(yù)高、實(shí)力強(qiáng)的供應(yīng)商建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，保證采購質(zhì)量，減少由于供應(yīng)商數(shù)量過多造成管理混亂。
有利于提升企業(yè)以庫存為核心的物資管理水平。庫存占用著企業(yè)的流動(dòng)資金，如果庫存過大，流動(dòng)資金占用量多，既影響企業(yè)運(yùn)營又影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，如果庫存量過小，又難以確保企業(yè)正常生產(chǎn)的順利進(jìn)行。實(shí)行集中采購可以做到統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部各項(xiàng)目、各部門、各分公司的供需數(shù)量，不足或過剩的部分實(shí)行統(tǒng)一調(diào)配，有效降低庫存。
有利于發(fā)揮資金優(yōu)勢，緩解企業(yè)資金壓力。集中采購部門一般都會被給予一定的資金支持，在采購中，通過為項(xiàng)目、企業(yè)墊付部分資金、互相調(diào)撥使用資金，加快資金周轉(zhuǎn)，緩解企業(yè)資金壓力。
有利于加強(qiáng)監(jiān)督，提高采購過程的透明度，減少腐敗。采購環(huán)節(jié)如果管理不好、監(jiān)管不嚴(yán)，很容易發(fā)生以次充好、收受回扣、等腐敗行為。實(shí)行集中采購后，計(jì)劃、采購、使用“三權(quán)”相互分離，采購執(zhí)行部門可以按照合同實(shí)行獨(dú)立的采購業(yè)務(wù)，并接受多方利益牽制體的監(jiān)督，各方相互制約，最大限度的避免自行采購所造成的監(jiān)督缺失。
三、建立和推行集中采購模式應(yīng)注意的問題和關(guān)鍵點(diǎn)
集中采購中心的設(shè)置要獨(dú)立、專業(yè)，管理關(guān)系要有利于集中采購的執(zhí)行。集中采購要獨(dú)立于采購物資的使用部門，管理層級要高于經(jīng)營部門，避免在采購工作中受到過多的干預(yù)，同時(shí)采購是為經(jīng)營服務(wù)的，集中采購中心又不能過于凌駕在經(jīng)營部門之上，脫離實(shí)際需求。
要處理好各利益方關(guān)系。由傳統(tǒng)的分散采購向集中采購轉(zhuǎn)型時(shí)，在經(jīng)營部門中插入獨(dú)立的集中采購中心，必然會造成多方利益主體間發(fā)生一些難以協(xié)調(diào)的事項(xiàng)，成本控制、服務(wù)、質(zhì)量等都可能成為矛盾點(diǎn)，或者經(jīng)營部門領(lǐng)導(dǎo)和采購人員未能從全局利益上思考，甚至來自一些既得利益者的潛在阻力，都會影響集中采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此一定要處理好利益分配和關(guān)系問題，對集中采購取得的利益用適宜的方法加以分配，讓各方都受益。必要時(shí)需要建立一個(gè)強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)小組，由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)。
要確定集中采購的范圍，處理好成本、效率和質(zhì)量三方面的關(guān)系。一個(gè)企業(yè)所需的生產(chǎn)物資眾多，如果都進(jìn)行集中采購，有時(shí)會以犧牲效率為代價(jià)，因此采購物資的定位是集中采購成功與否的關(guān)鍵之一，即哪些物資需要集中采購。不同的企業(yè)確定集中采購范圍的方式會有所不同，可以采用ABC分類法確定，即按照種類和資金占用的大小確定其管理類別，也可以根據(jù)經(jīng)營和采購策略，對重要的生產(chǎn)經(jīng)營物質(zhì)進(jìn)行集中采購。
要做好采購計(jì)劃的編制。集中采購的采購計(jì)劃是在匯總了各項(xiàng)目部、各子（分）公司的采購申請的基礎(chǔ)上形成的，計(jì)劃編制是否符合實(shí)際，與生產(chǎn)經(jīng)營順利進(jìn)行和成本控制密切相關(guān)，如果采購量不足、采購商品型號不全不對，會影響生產(chǎn)，如果采購量過多，又會增加庫存和流動(dòng)資金壓力，增加企業(yè)成本。因此集中采購中心的計(jì)劃人員要具備過硬的專業(yè)知識和責(zé)任心，要經(jīng)常深入基層，掌握基層的生產(chǎn)和庫存情況，使采購計(jì)劃更加合理。
要注重采購人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)培養(yǎng)，切實(shí)做好集中采購工作。由于在中國傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中，很多時(shí)候都是買方市場，因此采購一直被認(rèn)為是一種沒有技術(shù)含量的工作。然而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場形勢不斷變化萬千，對采購人員的要求也越來越高，要根據(jù)采購價(jià)格和供應(yīng)數(shù)量的變動(dòng)，隨時(shí)改變策略，或者提前預(yù)知市場的變化，實(shí)現(xiàn)結(jié)果最優(yōu)化。特別是當(dāng)實(shí)行了集中采購模式后，采購管理人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)就顯得更加重要了，采購后的供應(yīng)、驗(yàn)收等后續(xù)工作也對采購管理人員的要求越來越高。如何保證采購的物資及時(shí)按需供應(yīng)到各項(xiàng)目、各子（分）公司去，是集中采購管理模式設(shè)計(jì)中要注意的重要環(huán)節(jié)。
企業(yè)聯(lián)合采購是指反向的集合競價(jià)，是多個(gè)企業(yè)之間的采購聯(lián)盟行為。具體而言，企業(yè)聯(lián)合采購是由某一企業(yè)率先提出對某種原料的采購意向，召集行業(yè)有相同需求的企業(yè)加人，吸引有實(shí)力的供應(yīng)商實(shí)時(shí)交互競價(jià)，最終能使企業(yè)以滿意的價(jià)格折扣采購到各自所需的原料，達(dá)到降低成本的目的。對于單個(gè)規(guī)模比較小，在采購中處于弱勢地位，風(fēng)險(xiǎn)防范能力弱的中小企業(yè)來說，聯(lián)合采購不失為一個(gè)可行的采購路徑。中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，形成規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本。
一 中小企業(yè)采購的現(xiàn)狀
采購是公司生產(chǎn)產(chǎn)品及維護(hù)正常運(yùn)作而必須消耗的物品及必須配置的設(shè)施之購入活動(dòng)的總稱，是公司成本控制的重點(diǎn)?，F(xiàn)有的中小型生產(chǎn)企業(yè)的采購模式是一種較為傳統(tǒng)的采購管理模式，從管理現(xiàn)狀分析看還存在著很多問題。
1.采購人員綜合素質(zhì)較低
目前，中小企業(yè)的采購人員大多沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，憑經(jīng)驗(yàn)做事者居多。由于采購職位的重要性，在一些企業(yè)中經(jīng)常是企業(yè)負(fù)責(zé)人的親屬朋友充當(dāng)采購人員，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不具備使用現(xiàn)代化辦公設(shè)備的能力。這種家族式企業(yè)管理現(xiàn)象在目前的中小企業(yè)中非常普遍。還有一些中小企業(yè)中，經(jīng)常是由銷售人員兼任采購工作，根據(jù)產(chǎn)品銷售情況，隨時(shí)提出申請，依訂單生產(chǎn)。面對物資采購價(jià)格與供應(yīng)數(shù)量的經(jīng)常變動(dòng)，采購人員的工作的執(zhí)行能力有限，直接影響了中小企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。
2.缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商
中小型企業(yè)因其資金受限，企業(yè)生存也不太穩(wěn)定，對采購成本的控制比大型企業(yè)更為嚴(yán)格，對采購價(jià)格也更為敏感，很難找到滿足自己需求的、能保持長期穩(wěn)定密切合作關(guān)系的供應(yīng)商。很多中小企業(yè)經(jīng)常面臨的問題是，當(dāng)物資短缺時(shí)，很難找到令人滿意的供應(yīng)商，價(jià)格過高，影響企業(yè)正常生產(chǎn)。但是當(dāng)物資供過于求時(shí)，許多供應(yīng)商又蜂擁而至，爭相推銷自己的產(chǎn)品，缺少的是穩(wěn)定的供應(yīng)商。
3.采購信息渠道參差不齊
中小企業(yè)獲取采購信息的渠道隨著信息化時(shí)代的到來，已經(jīng)變得越來越多，不僅通過上門推銷及媒體廣告等傳統(tǒng)方式了解采購產(chǎn)品信息，還通過網(wǎng)絡(luò)、展會等渠道獲取信息。雖然目前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)越來越成為中小企業(yè)獲取采購信息的主要渠道，但大多沒有引進(jìn)高效的采購管理系統(tǒng)進(jìn)行高效的流程管理，這在很大程度上影響了采購效率。
二 中小企業(yè)聯(lián)合采購的優(yōu)勢與難點(diǎn)
1.中小企業(yè)聯(lián)合采購的優(yōu)勢
中小企業(yè)因?yàn)橐淮涡圆少徚可?，在原料價(jià)格的談判上處于弱勢地位，往往拿到的價(jià)格要高于具有傳統(tǒng)優(yōu)勢市場地位的行業(yè)競爭者，在享受售后服務(wù)方面質(zhì)量也同樣不如大客戶，這是市場規(guī)律的體現(xiàn)。但這并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。中小型生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)地區(qū)優(yōu)勢實(shí)施聯(lián)合采購，形成規(guī)模效應(yīng)，改善與供應(yīng)商的關(guān)系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本。
首先，中小企業(yè)實(shí)施聯(lián)合采購，對某種商品或工業(yè)原材料具有共同需求的中小型企業(yè)聯(lián)合成一個(gè)大買家發(fā)起采購，集小訂單成大訂單，增強(qiáng)集體的談判實(shí)力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本。因而也可以促使企業(yè)將更多的精力放在核心技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)上，提升企業(yè)整體競爭力。
其次，中小企業(yè)實(shí)施聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，整合供應(yīng)體系，優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升聯(lián)盟成員在供應(yīng)鏈中的地位，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力和競爭能力
再次，中小企業(yè)實(shí)施聯(lián)合采購，可克服傳統(tǒng)的采購方式造成的相互間信息渠道不通暢，各企業(yè)之間的原材料的采購加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)了對賣方市場的分析預(yù)測功能，有利于適時(shí)、靈活地調(diào)整采購策略，最大限度地降低采購成本。
最后，中小企業(yè)實(shí)施聯(lián)合采購，一方面，可以形成與中間產(chǎn)品供應(yīng)商的長期穩(wěn)定關(guān)系，逐步與賣方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；另一方面，也可以通過聯(lián)合形成的壟斷勢力促進(jìn)供應(yīng)商之間的質(zhì)量競爭，從而確保中間采購品的質(zhì)量。
2.中小企業(yè)聯(lián)合采購的難點(diǎn)
聯(lián)合采購有很多優(yōu)勢，但是同時(shí)聯(lián)合采購也有很多難點(diǎn)存在，這些難點(diǎn)如何解決，對于中小企業(yè)的聯(lián)合采購具有重要的意義。
首先，聯(lián)合采購的成員之間既是合作者同時(shí)又是競爭對手。企業(yè)的原材料采購價(jià)格是企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成的重要因素，既存在保密性，同時(shí)又不希望大家的統(tǒng)一進(jìn)價(jià)導(dǎo)致競爭的透明化。
其次，如何滿足聯(lián)合采購成員的個(gè)性化需求。中小企業(yè)發(fā)展多種多樣，不同規(guī)模的企業(yè)在不同發(fā)展階段，對采購物資的需求情況不一樣。在傳統(tǒng)采購管理中，每個(gè)企業(yè)都有不同的采購管理模式和不同的采購流程，在采購中一般都要求實(shí)用性和靈活性。在聯(lián)合采購中如何滿足聯(lián)合采購成員的個(gè)性化需求，則是一個(gè)重要問題。
再次，如何確定采購對象的范圍問題。對于采購對象非常標(biāo)準(zhǔn)化得行業(yè)，采購起來比較明確。但是對于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)非常不統(tǒng)一的產(chǎn)品領(lǐng)域，如何確定采購對象怎么成為非常困難的問題。例如，對于汽車行業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)差異千差萬別，兩個(gè)整車廠之間的標(biāo)準(zhǔn)基本上很難是一樣的，即使是同一個(gè)公司，不同車型的標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。如果要聯(lián)合采購做得好的話，在研發(fā)和標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域先就要確定并統(tǒng)一，如果不統(tǒng)一，對于供應(yīng)商來講就沒有意義，因?yàn)椴皇且粯拥臇|西。
最后，如何與供應(yīng)商關(guān)系利益協(xié)調(diào)問題。供應(yīng)商與企業(yè)之間有很多人性化問題難以協(xié)調(diào)，每個(gè)企業(yè)都有自己的供應(yīng)商體系。如果參與聯(lián)合采購，在供不應(yīng)求的時(shí)候，供應(yīng)商先供給聯(lián)合采購成員中的哪一方也是個(gè)協(xié)調(diào)問題。
三 促進(jìn)中小企業(yè)聯(lián)合采購發(fā)展
1.選擇合適的聯(lián)合采購模式
聯(lián)合采購聯(lián)盟模式運(yùn)行成敗的關(guān)鍵在于如何集中中小企業(yè)間的同質(zhì)性原料，即如何把購買同一產(chǎn)品的中小企業(yè)客戶聯(lián)合在一起，取決于如何選擇一個(gè)合適的采購聯(lián)盟主體來進(jìn)行運(yùn)作。根據(jù)主體不同，有三種聯(lián)合采購模式：一是行業(yè)協(xié)會領(lǐng)頭組建的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式。行業(yè)協(xié)會的區(qū)域性很強(qiáng)，在企業(yè)所處的區(qū)域中易形成采購聯(lián)盟，在這種模式下物流配送方便，能節(jié)約交易成本，可操作性程度比較高，便于管理。二是多家中小企業(yè)以結(jié)盟方式共同組建的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式。這種聯(lián)合采購模式的優(yōu)點(diǎn)在于采購的目的性很強(qiáng)、中小企業(yè)親身參與到采購活動(dòng)中去。三是第三方運(yùn)營的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式。第三方運(yùn)營的聯(lián)合采購模式中，第三方作為中介組織，實(shí)際上等于中小企業(yè)把自己的采購業(yè)務(wù)外包給第三方，采購過程中所發(fā)生的業(yè)務(wù)，都要通過第三方來完成。筆者認(rèn)為，聯(lián)合采購的基礎(chǔ)應(yīng)該是中小企業(yè)的自愿參與，并且是在不干擾現(xiàn)有企業(yè)成熟采購體系的前提下合作，因此，建議從近期來說，采取第二種模式發(fā)展聯(lián)合采購，就是把聯(lián)合采購做成一個(gè)自由合作聯(lián)盟，充分把我國的資源優(yōu)勢，聯(lián)合采購的規(guī)模優(yōu)勢、會員企業(yè)的區(qū)域個(gè)性化優(yōu)勢結(jié)合起來，做會員企業(yè)缺少或弱項(xiàng)的商品，不與會員企業(yè)發(fā)生正面利益沖突。從長遠(yuǎn)來說，建議企業(yè)采購聯(lián)盟之間成立專門的采購公司，加強(qiáng)深層次合作。
2.優(yōu)化對供應(yīng)商的管理
對供應(yīng)商的管理是采購管理的基礎(chǔ)工作，也是重要環(huán)節(jié)。對供應(yīng)商實(shí)施動(dòng)態(tài)管理——實(shí)現(xiàn)量化考核，建立原材料供應(yīng)商考核評分標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行評級，對考核不合格或者得分較低的供應(yīng)商，視情況減少或終止業(yè)務(wù)往來。考核評分標(biāo)準(zhǔn)可確定為供應(yīng)商整體實(shí)力、供應(yīng)份額、合同實(shí)施情況、價(jià)格情況、服務(wù)情況等幾個(gè)類型的指標(biāo)，對每一類型的指標(biāo)根據(jù)聯(lián)合采購對象的不同，具體制定一些可量化的評判標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)不同權(quán)重對供應(yīng)商實(shí)行百分制打分，并且依據(jù)動(dòng)態(tài)量化考核結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，對之予以評級，同時(shí)針對不同級別的供應(yīng)商采取差別對待策略。取得重大效益的供應(yīng)商，根據(jù)其貢獻(xiàn)大小分別實(shí)施一定程度的激勵(lì)；對存在違約行為的供應(yīng)商，根據(jù)其違約事實(shí)及對采購聯(lián)盟成員的影響程度，可以分別給予警告、通報(bào)、暫停業(yè)務(wù)、取消資格等處理，并且在動(dòng)態(tài)量化考核綜合評分中扣減相應(yīng)分值。此外，在供應(yīng)商選擇上，也要相對集中，并非是供應(yīng)商越多越好。根據(jù)互為VIP的理論，集中客戶可以減少溝通成本，提供額外服務(wù)。
3.調(diào)整采購價(jià)格控制措施
采購價(jià)格控制的主要目的是使聯(lián)盟成員所采購的物料和產(chǎn)品價(jià)格達(dá)到甚至優(yōu)于市場價(jià)格，使聯(lián)盟成員產(chǎn)品在原料成本方面與聯(lián)盟外競爭對手相比處于優(yōu)勢地位。采購價(jià)格的高低受供應(yīng)商成本的高低、規(guī)格與品質(zhì)、采購物品的供需關(guān)系、生產(chǎn)季節(jié)與采購時(shí)機(jī)、采購數(shù)量、交貨條件、付款條件等各種因素的影響。對采購聯(lián)盟來說，具體可以通過以下方法來控制采購價(jià)格：通過付款條款的選擇降低原材料采購價(jià)格；把握原材料價(jià)格變動(dòng)的有利時(shí)機(jī)；選擇信譽(yù)佳的原材料供應(yīng)商與其簽訂長期合同；充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和信息收集。當(dāng)然采購聯(lián)盟要做好價(jià)格控制除了上述方法外還需要不斷在實(shí)踐中運(yùn)用和探索，找到真正適合本聯(lián)盟實(shí)際情況的采購價(jià)格控制方法。
4.合理分配聯(lián)盟成員之間的利益
聯(lián)盟成員之間的利益分成問題不解決好，聯(lián)合采購將可能夭折。加合采購的中小企業(yè)有大有小，按道理應(yīng)該以份額分享收益。但大企業(yè)往往由于更具有支配權(quán)，會要求更多分成，小企業(yè)“搭便車”應(yīng)該少得，但具體如何劃分很難令大小企業(yè)均接受?；蛘吆苡锌赡苓@一次的聯(lián)采達(dá)成共識，但下一次又要重新分配利益。從長遠(yuǎn)來說，中小企業(yè)更應(yīng)該通過深層次的資本合作，借助資本的紐帶建立股份制公司，股份制公司中各成員的利益主體只有一個(gè)，大家按所占股份享受利益回報(bào)。只有這樣才能有效規(guī)避聯(lián)盟成員利益紛爭等弊端，并體現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)。
參考文獻(xiàn)
中圖分類號：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
引言
企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的主要目的是獲得經(jīng)濟(jì)利益，如何使經(jīng)營利潤最大化是主要問題。目前，很多中小企業(yè)過于看重片面的經(jīng)濟(jì)效益，忽略了企業(yè)的長期發(fā)展，過于強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程的成本控制，希望提高產(chǎn)量的同時(shí)有效降低產(chǎn)品成本。但積壓的存貨卻把生產(chǎn)中的成本無形中轉(zhuǎn)移到了存貨當(dāng)中，短期看來，好像是提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，但從長遠(yuǎn)目標(biāo)看，則不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)要有長遠(yuǎn)眼光，從本企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售及交貨等多個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)考慮，充分降低企業(yè)生產(chǎn)成本，才能確保利潤目標(biāo)的最大化。采購成本控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的組成部分之一，在財(cái)務(wù)管理中具有重要地位。完善的控制體系，利于企業(yè)財(cái)務(wù)工作的發(fā)展，促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。
一、采購成本控制的含義及其重要性
1、采購成本控制
采購成本控制作為成本控制的重要組成部分，是指對與采購原材料相關(guān)的活動(dòng)和人員所產(chǎn)生的物流費(fèi)用的控制。主要有：采購人員的管理費(fèi)用、采購訂單的費(fèi)用等。通過采購成本的控制來實(shí)現(xiàn)成本控制管理的目標(biāo)，從而達(dá)到增加收益的目的。
2、采購成本控制的重要性
據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前中小企業(yè)的采購資金總額占銷售收入的50%左右，并且中小企業(yè)人才缺失、資金浪費(fèi)的現(xiàn)象嚴(yán)重，也沒有制訂長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃，只追求眼前利益，這些都造成中小企業(yè)的損失嚴(yán)重。研究表明，中小企業(yè)的采購成本每降低百分之一，相應(yīng)的利潤點(diǎn)會增加百分之八，所以采購成本控制對中小企業(yè)的意義不容忽視，因?yàn)樗堑挚故袌龈偁?、增加收益的主要渠道?/p>
二、企業(yè)物資采購成本管理存在的問題
1、缺乏規(guī)范的采購制度
首先，中小企業(yè)的采購部門運(yùn)作效率低，原材料的供應(yīng)無法及時(shí)到達(dá)，也不能保證優(yōu)質(zhì)低價(jià)；其次，沒有建立有效的監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)中采購人員成本控制的意識薄弱，對材料的計(jì)量、使用都無法達(dá)到精準(zhǔn)的定位，也沒有進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)產(chǎn)清查，缺乏科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工的工作積極性不高、效率低下；最后，部門之間相互推諉、扯皮的現(xiàn)象嚴(yán)重，這些都造成了企業(yè)的資源浪費(fèi)嚴(yán)重。
2、采購崗位、采購人員及采購績效考核等不完善
很多企業(yè)中都會存在采購管理崗位設(shè)置不合理的問題，尤其是中小企業(yè)，常存在崗位職能交叉、缺乏必要監(jiān)督的問題。通常情況下，企業(yè)物資采購崗位的人員設(shè)置要合理、清晰，確保員工各司其職，要分別設(shè)置采購負(fù)責(zé)人、采購員、詢價(jià)員、合同員以及庫管員等，并根據(jù)崗位特點(diǎn)以及原料需求計(jì)劃分別進(jìn)行針對性的管理。但大部分中小企業(yè)未意識到這一點(diǎn)，普遍將這些職位及其職能由一個(gè)職位的人員擔(dān)任。如此一來，便會使物資采購程序出現(xiàn)一定的道德風(fēng)險(xiǎn)或者舞弊現(xiàn)象，從而加大了物資采購成本控制的不利因素。部分采購人員缺乏應(yīng)有的職業(yè)素質(zhì)以及道德修養(yǎng)，法律意識淡薄，在采購過程中容易出現(xiàn)權(quán)錢勾結(jié)或者拿回扣、報(bào)假賬等問題。此外，部分中小企業(yè)未建立完善的績效考核體系，導(dǎo)致采購績效評價(jià)存在不足之處，可行性比較低，從而使企業(yè)無法借助采購績效考核實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制，更談不上提高采購管理的可持續(xù)性發(fā)展。因此，中小企業(yè)要意識到這一點(diǎn)，采用科學(xué)的采購績效管理辦法，提高采購管理工作效率及質(zhì)量。
3、庫存管理沒有落實(shí)到實(shí)處
企業(yè)庫存管理和采購成本管理之間存在密切的聯(lián)系，如果庫存管理不當(dāng)，會導(dǎo)致成本出現(xiàn)大幅度波動(dòng)，進(jìn)而對備品和備件產(chǎn)生極大影響。在庫存管理中涉及到資產(chǎn)保護(hù)，關(guān)系到企業(yè)是否能正常經(jīng)營。從現(xiàn)有的物資采購成本管理現(xiàn)狀來看，庫存積壓問題尤為嚴(yán)重。庫存積壓和企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系有一定的聯(lián)系，由于預(yù)算和結(jié)算結(jié)構(gòu)不合理或者沒有結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分類管理，導(dǎo)致庫存量出現(xiàn)波動(dòng)，進(jìn)而影響到采購成本的整體管理水平。其次和產(chǎn)品維護(hù)有一定的聯(lián)系，沒有對產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的審核，增加成本管理難度。
4、供應(yīng)商管理存在弊端
從現(xiàn)有的企業(yè)物資成本管理結(jié)構(gòu)來看，供應(yīng)商的選擇與供應(yīng)商對采購成本的管理有重要的作用，如果企業(yè)在物資采購方面沒有選對供應(yīng)商，會導(dǎo)致企業(yè)采購管理存在一定的問題。從現(xiàn)有的管理層面來看，產(chǎn)品質(zhì)量對整體經(jīng)營管理有不可忽視的作用，要將質(zhì)量因素、價(jià)格因素進(jìn)行綜合性的考慮，選擇最佳設(shè)備，并對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋ｐB(yǎng)。
三、如何加強(qiáng)對企業(yè)物資采購成本的管理
1、規(guī)范采購制度，完善公司機(jī)制
一方面，建立嚴(yán)格的采購制度，就要制定規(guī)范的采購流程，確定采購人員的職責(zé)和權(quán)利。如對采購的審批、采購、執(zhí)行、入庫、清查等一系列的流程都有具體的規(guī)定及獎(jiǎng)勵(lì)、處罰措施；另一方面，要建立完善的檔案系統(tǒng)，每一次的采購明細(xì)都要進(jìn)行詳細(xì)的記錄、存檔，并對這些采購的資料進(jìn)行分析、對比，為選擇最佳的供應(yīng)商提供了標(biāo)準(zhǔn)。通過以上的采購標(biāo)準(zhǔn)，來作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，提高員工的工作熱情，對企業(yè)整體的發(fā)展都有促進(jìn)作用。
2、加強(qiáng)采購人員的培訓(xùn)，完善采購績效考核工作
中小企業(yè)規(guī)模比較小，在管理方面具有較多漏洞。其采購制度肯定也存在較多疏漏，采購人員的培訓(xùn)也比較少。因此，加強(qiáng)中小企業(yè)采購人員的培訓(xùn)力度，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，強(qiáng)化其法律意識，能夠有效提升采購人員的采購能力及職業(yè)素養(yǎng)，規(guī)范個(gè)人在采購中的行為，從而為采購成本的有效控制提供良好的人力環(huán)境。同時(shí)，中小企業(yè)在采購中要明確目標(biāo)成本責(zé)任制，將其作為采購績效考核的主要依據(jù)之一，確定崗位目標(biāo)責(zé)任，對采購成本進(jìn)行控制，將考核結(jié)果與采購人員的薪資掛鉤，從而激起其采購成本控制的積極性。
3、做好庫存管理
針對當(dāng)前庫存管理沒有落實(shí)到實(shí)處的情況，需要相關(guān)管理人員對其引起重視，結(jié)合成本管理要求和外部市場環(huán)境的雙重影響，對其進(jìn)行合理的管理。零庫存管理是企業(yè)管理的目標(biāo)，需要在一定的時(shí)間內(nèi)，銷售現(xiàn)有的產(chǎn)品，并保證產(chǎn)品價(jià)格合理。企業(yè)在物流管理方面需要有時(shí)空發(fā)展觀念，制定嚴(yán)密的審核計(jì)劃，對貨物進(jìn)行科學(xué)的采購，及時(shí)配送貨物，進(jìn)而保證物資供應(yīng)鏈的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。為了實(shí)現(xiàn)高效管理，需要明確管理平衡點(diǎn)，對矛盾點(diǎn)進(jìn)行評價(jià)，實(shí)現(xiàn)零庫存的管理模式。
4、加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理
針對供應(yīng)商管理不合理的情況，可以采用多家采購的形式對其進(jìn)行合理化管理。多個(gè)單位進(jìn)貨，確定最佳采購時(shí)間。首先要加強(qiáng)供應(yīng)雙方之間的信任，逐漸改善供需關(guān)系，對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的整合，讓有競爭力的供應(yīng)商參與到采購過程中來，不斷擴(kuò)大供應(yīng)商范圍。其次需要營造一種競爭的氛圍，讓不同行業(yè)的供應(yīng)商對自身產(chǎn)品進(jìn)行整合，實(shí)時(shí)做出調(diào)整，達(dá)到適應(yīng)市場需求的目的，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的整體化管理。
結(jié)束語
隨著市場競爭的日益激烈，采購成本控制成為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的主要途徑。中小企業(yè)要根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，找到采購成本控制的最佳方法，降低企業(yè)的采購成本，提高中小企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)又好又快的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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