時間：2023-07-13 09:24:40
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鋁合金輪轂屬材料密集型產(chǎn)品，在生產(chǎn)過程中所使用的原輔材料多達上萬種。其所使用的油漆是噴涂于輪轂表面的那層金屬漆，只占采購品種的很小一部分。筆者為什么單單提出油漆采購計劃管理呢？因為油漆采購計劃管理和其它物資的采購計劃管理相比，有其特殊性，管理難度比其它物資要大得多。
筆者走訪過多家鋁輪轂廠，發(fā)現(xiàn)油漆采購管理都是每家輪轂廠所頭疼的事情。每家輪轂廠在油漆管理過程中，存在兩個極端，一方面油漆的積壓率、報廢率太高，同時還占用大量的庫存資金和庫存面積；另一方面，油漆還經(jīng)常性斷貨，對于從國外進口的油漆，還存在超額運費，每年要花費大量空運費，來緊急采購油漆。
本人在鋁合金輪轂企業(yè)管理油漆采購計劃10余年，積累了一些實用的經(jīng)驗，供大家分享。
1）油漆是鋁輪轂重要的原材料。沒有油漆，生產(chǎn)就不能進行，就不能保證輪轂的正常交付。
2）油漆的單價高、采購量大，而保質(zhì)期短，過期則失效，極易造成大面積浪費。
3）油漆都是根據(jù)汽車廠的要求而定制的，基本上是一種輪型一種油漆，不具有通用性。如該輪型停產(chǎn)，相應(yīng)的油漆則造成積壓浪費。
4）油漆的用量完全取決于輪型所應(yīng)對的汽車的銷量，而汽車的銷量起伏大，很難預(yù)測。
5）油漆廠大部分是在外地，生產(chǎn)周期和采購周期長，且基本不備庫存。
鋁輪轂廠所使用的其它物資，如鋁錠、包裝物、燃料等物資，雖然采購數(shù)量和采購金額比油漆要大得多，可是沒有上述這些特點，采購計劃管理難度比油漆要小得多。
二）油漆采購管理過程中所必須掌握的信息
1）輪轂的銷售計劃、生產(chǎn)計劃
作為油漆管理者，一定要與銷售部、生產(chǎn)部實時進行溝通，了解輪轂的銷售計劃、生產(chǎn)計劃和新產(chǎn)品的開發(fā)進度。特別是銷售計劃中的未來三個月銷售預(yù)測、新產(chǎn)品量產(chǎn)信息、增量信息、減量信息、退市信息，要重點關(guān)注。這些信息每周都在更新，因此要每周關(guān)注這些信息的變化。
輪轂的銷售量完全取決于該輪轂所適用的汽車的銷量?，F(xiàn)在每款車型的壽命越來越短，通過對輪轂銷售信息的了解，來做好應(yīng)對措施。油漆采購周期較長，當(dāng)該輪型產(chǎn)量增加時再準(zhǔn)備油漆，往往措手不及；而當(dāng)輪型產(chǎn)量下降時，再按原計劃量準(zhǔn)備油漆必將會造成油漆的積壓浪費。
2）每種輪型的工藝和油漆的單耗
油漆的單耗取決于輪轂成品率、生產(chǎn)批量、噴涂方式、油漆固含量、粘度和所噴輪轂的漆膜厚度、輪轂上油漆噴涂面積等因素。
每種輪型的成品率不一樣，油漆消耗量也不一樣，輪型剛開始生產(chǎn)時成品率往往較低，油漆的單耗就會升高，隨著成品率的提高，油漆的單耗就會降下來。生產(chǎn)批量對油漆的單耗也有影響，生產(chǎn)10000件輪轂的油漆消耗量和生產(chǎn)1000件的消耗量不一樣，這也要考慮。手噴和機噴，油漆的單耗相差很大，手噴時的油漆單耗比機噴時要省一半以上。油漆固含量、粘度和所噴輪轂的漆膜厚度也會對油漆單耗產(chǎn)生影響，固含量高、粘度高的油漆就會省漆。輪轂上油漆噴涂面積這個參數(shù)也很重要，18寸輪轂的油漆消耗量當(dāng)然要比14寸輪轂的油漆消耗量要大。
3）油漆庫存量
要了解油漆實時更新的庫存量，這一點非常重要。對于油漆的庫存量，最好親自到庫房去落實。每天盤點必然能發(fā)現(xiàn)油漆使用的各種規(guī)律，及時分析是否訂貨、何時訂貨，確定最佳訂貨時間和最佳訂貨批量。
4）已訂貨物資在途情況。這需要實時對物資在途情況進行監(jiān)控，如何時發(fā)貨、發(fā)貨數(shù)量、何時到貨、司機聯(lián)系方式等信息。
5）油漆采購周期
油漆的采購周期不是固定的，而是經(jīng)常變化的。影響采購周期的因素有油漆廠的成品庫存量、原材料庫存量、生產(chǎn)狀況、訂單狀況等因素。如果油漆廠有成品庫存，直接發(fā)貨即可，采購周期就不包括生產(chǎn)時間；如果油漆廠沒有原材料，采購周期還要加上采購原材料的時間；如果油漆廠訂單緊張，生產(chǎn)時間必將拖延。這些因素都必須要考慮到。這就需要實時與油漆廠進行溝通，并對采購周期進行更新。
三）油漆訂貨策略
1）根據(jù)三個月銷售預(yù)測，設(shè)置油漆的最低、最高安全庫存。
在掌握以上這些信息后，可得出的油漆在未來三個月的大概用量。因生產(chǎn)有許多不確定因素，就要根據(jù)三個月用量、采購周期來設(shè)置油漆的最低、最高安全庫存，并建立庫存預(yù)警機制。當(dāng)庫存量、在途數(shù)量低于安全庫存時，就必須要進行采購，來規(guī)避斷貨風(fēng)險；當(dāng)庫存量達到最高庫存時，就要停止采購，規(guī)避積壓風(fēng)險。
采購的本質(zhì)是資源從供應(yīng)者轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內(nèi)容轉(zhuǎn)移，首先是資源的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，其次是資源的實體的轉(zhuǎn)移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結(jié)合，缺一不可。采購是一種經(jīng)濟行為，企業(yè)要追求采購經(jīng)濟效益的最大化，就要使用科學(xué)的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。
1.2項目采購管理
項目采購管理是整個企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，項目采購管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的效益，甚至是企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理可以保證工程建設(shè)質(zhì)量，提高業(yè)主的滿意度，提升企業(yè)的市場競爭力。項目采購管理是指通過科學(xué)的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質(zhì)量的原材料、服務(wù)和設(shè)備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務(wù)結(jié)算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)的管理活動，有效的采購管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)做出顯著貢獻。
2材料采購管理中存在的問題及對策
隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應(yīng)和質(zhì)量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優(yōu)的材料是采購管理的重要目標(biāo)，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發(fā)應(yīng)用。
2.1采購管理中存在的問題
目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復(fù)雜的過程，因此，往往會出現(xiàn)較多的問題，具體表現(xiàn)為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執(zhí)行不徹底，采購價格受人情影響，如領(lǐng)導(dǎo)直接決定貨物供應(yīng)商，不考慮性價比，導(dǎo)致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現(xiàn)丟失報廢現(xiàn)象嚴(yán)重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結(jié)果不及時處理，責(zé)任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權(quán)限過大缺少相應(yīng)的約束機制。因此，采購管理人員的素質(zhì)與采購的控制直接相關(guān)。在實際過程中，有極少數(shù)人為了個人利益與少數(shù)供應(yīng)商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業(yè)的利益，更敗壞了企業(yè)的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應(yīng)。這樣，必然導(dǎo)致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規(guī)范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數(shù)量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應(yīng)商對工程項目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應(yīng)商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經(jīng)提高了交易成本，也帶來了交易風(fēng)險，導(dǎo)致采購難度增大。
2.2解決問題的措施
針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施：①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標(biāo)任務(wù)、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導(dǎo)性文件。嚴(yán)格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業(yè)性很強的工作，它具有風(fēng)險大、業(yè)主要求嚴(yán)格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應(yīng)商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，得到最低價格。另外，專業(yè)化的隊伍能極大提高工作效率，規(guī)范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標(biāo)競爭力。②定期人員培訓(xùn)和考核。材料采購管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關(guān)培訓(xùn)，提高其道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業(yè)績進行考核，將相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任和法律責(zé)任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統(tǒng)。材料采購信息系統(tǒng)包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)等幾個子系統(tǒng)模塊。采用計算機來取代人工的事務(wù)處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態(tài)監(jiān)控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應(yīng)。④加強供應(yīng)商管理。選擇信譽良好的供應(yīng)商，并與之建立相互信任、長期合作的關(guān)系，則供應(yīng)商勢必會提供更多的優(yōu)惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應(yīng)商進場材料質(zhì)量穩(wěn)定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質(zhì)量不穩(wěn)定影響工程質(zhì)量和進度等問題。
一、供應(yīng)商的選擇模式
（一）供應(yīng)商選擇原則
在煤礦物資采購管理優(yōu)化過程中，對供應(yīng)商進行選擇應(yīng)當(dāng)遵循以下幾點原則：供需雙方之間具有良好的信任機制；供需雙方能夠有效實現(xiàn)信息共享；供應(yīng)商可以直接對購買方產(chǎn)品的研發(fā)進行參與，并能夠共同來探索解決分析和問題的途徑；供需雙方之間具有穩(wěn)定而長期的供需合同；供需雙方的目標(biāo)為實現(xiàn)雙贏。在這些原則的指導(dǎo)下，在供應(yīng)商的選擇過程中需要做到以下幾點：一是選擇具有成熟技術(shù)和高度專業(yè)化并且業(yè)績較好、信譽度較高的供應(yīng)商來作為合作伙伴；二是存在長期合作關(guān)系的供應(yīng)商不在數(shù)量而要求質(zhì)量，所選擇的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)具有坦誠的合作態(tài)度以實現(xiàn)雙方的互惠互利；三是供應(yīng)商的選擇應(yīng)當(dāng)從多個方面來進行綜合評價，不能為了節(jié)約成本或者縮短交貨期而選擇其他方面能力較差甚至缺乏長期合作意愿的供應(yīng)商；四是供應(yīng)商的選擇應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略關(guān)系供應(yīng)商、合作關(guān)系供應(yīng)商、優(yōu)先關(guān)系供應(yīng)商、普通關(guān)系供應(yīng)商和試驗關(guān)系供應(yīng)商這個從高到底的關(guān)系進行選擇，如果上一層供應(yīng)商可以滿足物資要求則不對下一層供應(yīng)商進行考慮。
（二）供應(yīng)商評價體系的確定原則
煤礦物資采購管理優(yōu)化中建立科學(xué)的供應(yīng)商評價體系能夠?qū)?yīng)商做出合理選擇。在供應(yīng)商評價體系的確定中，首先要堅持完整性原則。由于在選擇合作伙伴過程中涉及到了眾多的因素，所以有必要構(gòu)建完善的供應(yīng)商評價體系。在評價體系中尤其是一些比較重要的因素即不能重復(fù)也不能忽略，從而確保能夠?qū)?yīng)商做出綜合且全面的評價并使評價結(jié)構(gòu)具有客觀性和合理性；二是要確保評價體系具有可擴展性與靈活性。在市場環(huán)境不斷變化的影響下，煤礦物資采購管理對供應(yīng)商所提出的要求也會做出一定的調(diào)整，所以評價體系需要具有可擴展性和靈活性，確保評價指標(biāo)能夠以實際情況的改變?yōu)橐罁?jù)而做出調(diào)整。三是評價體系要具有簡潔性。評價體系中的指標(biāo)要具有完整性，即要求評價體系能夠涉及到對供應(yīng)商選擇具有影響的主要因素，而如果把全部的因素都進行羅列，不僅不利于挖掘供應(yīng)商的核心優(yōu)勢，同時也會給供應(yīng)商的選擇帶來難度，所以簡潔性對于評價體系非常重要；四是要做到定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的結(jié)合，從而對供應(yīng)商做出全面的描述與判斷。
二、物資采購管理
（一）明確采購管理的目標(biāo)與職能
煤礦采購管理的職能主要體現(xiàn)在兩個方面：一是保證煤礦企業(yè)的物資供應(yīng)；二是成為煤礦與市場資源進行聯(lián)系的紐帶。煤礦采購管理需要考慮的內(nèi)容包括采購路線、采購價格、交貨時間、價格影響因素、訂單質(zhì)量與數(shù)量、供應(yīng)商可靠性與穩(wěn)定性等。在煤礦采購過程中，原材料的成本減少可以讓經(jīng)營管理產(chǎn)生經(jīng)濟效益，所以在合適的時間以合理的價格通過合格供應(yīng)商來完成材料的采購是煤礦采購管理的主要目標(biāo)。具體而言煤礦物資采購管理的目標(biāo)體現(xiàn)在以下三個方面：一是適時適量。煤礦物資采購并非越快越好，也不是越多越好，由于存貨量過多必然會導(dǎo)致高庫存并增加保管費用，而進貨過早也會使存儲時間增加，同樣會增加保管成本，所以煤礦物資采購需要做到適時適量；二是確保質(zhì)量。煤礦物資采購需要確保能夠到達規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而滿足生產(chǎn)的需求；三是費用最低。在煤礦物資采購中的各個環(huán)節(jié)都會涉及到資金運轉(zhuǎn)，而通過對各個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制與管理來降低費用是物資采購需要堅持的重要原則。
（二）準(zhǔn)時制的實施
準(zhǔn)時制的思想體現(xiàn)為在合適的實踐、合適的地點以合適的質(zhì)量與合適的數(shù)量來提供合適的物資。這種對策的實施能夠有效的避免浪費或者高庫存的出現(xiàn)，所以準(zhǔn)時制應(yīng)當(dāng)作為煤礦物資采購管理的管理模式。供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購模式與傳統(tǒng)采購模式存在較大差異，這種差異主要體現(xiàn)在訂單驅(qū)動。訂單驅(qū)動讓需求方和供應(yīng)方以訂單為核心來開展運作，從而實現(xiàn)同步化和準(zhǔn)時化運作。當(dāng)一個訂單產(chǎn)生是，供應(yīng)商需要即時開展物資轉(zhuǎn)杯工作，采購部門也應(yīng)當(dāng)進行采購計劃的詳細(xì)編制，同時生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)準(zhǔn)備，采購部門將采購計劃交給供應(yīng)商后，供應(yīng)商需要子較短實踐中將物資發(fā)給生產(chǎn)單位。采購訂單會依據(jù)生產(chǎn)需求而發(fā)生改變，所以這種方法能夠?qū)Χ嘧兊男枨筮M行適應(yīng)，由此可以看出，準(zhǔn)時化的采購可以強化供應(yīng)鏈的敏捷性和柔性，供應(yīng)鏈管理的集成性、同步性以及協(xié)調(diào)性也能夠體現(xiàn)出來。
（三）物資采購活動其他方面的優(yōu)化
在煤礦物資采購中還需要做到以下幾點來對物資采購進行優(yōu)化：首先要對招投標(biāo)制度做出進一步的規(guī)范，以供應(yīng)商的選擇原則為基礎(chǔ)來評價供應(yīng)商并確定供應(yīng)商，與供應(yīng)商形成互惠互利的長期合作關(guān)系，從而確保雙方能夠共同解決物資采購中的問題并保持合作誠意；二是要通過教育培訓(xùn)和信息反饋來確保質(zhì)量并進一步提高質(zhì)量。當(dāng)前物資采購中的產(chǎn)品質(zhì)量由需求方要求來決定，所以質(zhì)量管理工作要求需求方能夠提出質(zhì)量要求并讓供應(yīng)商明確需求，同時有必要給予供應(yīng)商技術(shù)支持與信息反饋，從而確保物資質(zhì)量能夠滿足需求方的要求；三是煤礦物資采購過程中可以積極參與到供應(yīng)商進行產(chǎn)品質(zhì)量控制以及產(chǎn)品設(shè)計的過程中來。物資的需求方與供應(yīng)方可以共同進行產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定，從而有效確保物資質(zhì)量；四是參與供應(yīng)商供應(yīng)計劃的協(xié)調(diào)。供應(yīng)商會同時與多個需求方具有業(yè)務(wù)往來，而有限的資源也必然會引起資源爭奪的現(xiàn)象。在此背景下，煤礦企業(yè)有必要參與到供應(yīng)商的供應(yīng)計劃協(xié)調(diào)中來，從而有效的確保供應(yīng)鏈正常運行并維護煤礦企業(yè)利益；五是通過減少供應(yīng)商數(shù)量來對供應(yīng)商進行優(yōu)選。供應(yīng)商數(shù)量越少則對雙方的合作更加有利。然而，煤礦企業(yè)在物資采購方面的需求具有多樣化的特點，所以煤礦企業(yè)在物資采購中要根據(jù)實際的需求來對供應(yīng)商進行優(yōu)選并與少數(shù)的供應(yīng)商構(gòu)建起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；六是重視物資超市作用的發(fā)揮，實現(xiàn)采購到送貨上門的轉(zhuǎn)變，在此過程中重視對物資價格以及質(zhì)量做出嚴(yán)格控制；七是聯(lián)合庫存管理的運用。在煤礦物資采購管理中應(yīng)用廣泛的庫存管理辦法包括供應(yīng)商管理庫存和聯(lián)合庫存管理兩種方法，與供應(yīng)商管理庫存相比，聯(lián)合庫存管理更重視協(xié)調(diào)和合作的原則，合作雙方需要共同參與庫存管理方案的設(shè)計與制定中，并對供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點要求和利益作出考慮，這種庫存管理方法具有風(fēng)險共同承擔(dān)的特點。聯(lián)合庫存管理中，供應(yīng)商沒有產(chǎn)成品庫存，而庫存在核心企業(yè)原材料倉庫或者核心企業(yè)的生產(chǎn)線上，這種方法有效的實現(xiàn)了供應(yīng)鏈中其他企業(yè)庫存量的縮減，從而對庫存控制的最優(yōu)化發(fā)揮著重要作用。
三、結(jié)語
在市場競爭日益激烈的背景下，煤礦物資采購管理對煤炭企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著不容忽視的作用，煤炭企業(yè)需要從傳統(tǒng)的物資采購管理向供應(yīng)鏈管理意識轉(zhuǎn)變，在對供應(yīng)鏈管理方法和理念進行充分認(rèn)識與利用的基礎(chǔ)上推動煤礦物資采購管理水平的提高，并推動煤炭企業(yè)核心競爭力的提高以實現(xiàn)煤炭企業(yè)的進一步發(fā)展。
參考文獻
[1]孫仕敏.基于供應(yīng)鏈理論的煤炭企業(yè)物資管理流程再造研究[J].煤炭經(jīng)濟研究，2006（08）.
0、引言
材料采購管理是工程項目管理的重要組成部分，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，材料采購管理的水平，是直接影響工程質(zhì)量、進度、成本等方面的重要因素。尤其是在現(xiàn)有房地產(chǎn)行業(yè)精裝修樓盤已成為今后發(fā)展的方向，這對于材料采購管理來說無疑提出了更高的要求，它所涉及的范圍已經(jīng)從原來的三大材料、大型設(shè)備等細(xì)化到了地面、墻面、門窗、電器、櫥衛(wèi)、五金、水暖、衛(wèi)浴、空調(diào)、家具及飾品等近幾十類上千種產(chǎn)品。所以做好精裝修項目材料采購管理工作，是實現(xiàn)精裝修項目管理的核心。
1、材料設(shè)備選型分析
材料設(shè)備選型分析主要是依據(jù)項目方案設(shè)計，通常我們會把項目分為外部設(shè)計和內(nèi)部設(shè)計。外部設(shè)計針對的材料有外墻面磚、涂料、石材、窗戶及空調(diào)室外機等相對于范圍較小，在保證質(zhì)量的前提下要以滿足項目整體建筑風(fēng)格為目的，同時窗戶及空調(diào)室外機組則要考慮安裝的位置，以保證整體外觀的整潔性。內(nèi)部設(shè)計涵蓋材料就非常多，對于材料的選擇要以綠化環(huán)保為主題，在實現(xiàn)功能性基礎(chǔ)上做到以人為本，通過創(chuàng)新美觀考究的外觀、合理精致的空間布局、科學(xué)健康的設(shè)施和家具的布置，讓生活在其中的人有舒適感、安全感、歸屬感。
2、材料招投標(biāo)管理
材料招投標(biāo)管理是材料成本管理的第一步，通過招投標(biāo)可以實現(xiàn)對多家產(chǎn)品的比選，從而選擇出既符合項目風(fēng)格要求又高性價比的材料設(shè)備。對于精裝修材料的招投標(biāo)管理，由于產(chǎn)品的多樣性、不確定性及特殊性，使得我們不能延用原有的以價格評議作為主要評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來進行，要通過以企業(yè)實力、產(chǎn)品特點、產(chǎn)品價格及其它配套服務(wù)等幾方面作為核算權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)進行綜合評議，這樣才能真正的實現(xiàn)以最少的資源選擇到最優(yōu)的材料供應(yīng)單位，從而保證材料質(zhì)量及項目進度要求。對于中標(biāo)單位的選擇上要強調(diào)供應(yīng)單位的專業(yè)性和履約能力，通過減少標(biāo)段，加大標(biāo)的，使供應(yīng)單位做到主動讓利，項目管理成本也能得以大大降低。
3、合同管理
合同管理是一項融法律、經(jīng)濟于一體的綜合性管理工作，它為確保材料采購的順利實施提供了法律保障。精裝修工程中合同數(shù)量較多，包括各標(biāo)段、各專業(yè)的材料設(shè)備合同，施工合同等，所以合同簽訂時一要認(rèn)真、仔細(xì)，除了要消除相關(guān)專業(yè)接口界線不清的問題外，還要對有關(guān)技術(shù)參數(shù)、產(chǎn)品規(guī)格型號、產(chǎn)品品牌、材質(zhì)、顏色等有歧義，工程量清單中有漏項或項目特征表述不完整的情況說明。同時對付款方式，供貨周期、安裝周期及結(jié)算方式等重要的條款也要給予明確，以避免日后糾紛的出現(xiàn)。
4、成本管理
成本管理是從設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、到保修期的全過程序管理，它是一個靜態(tài)控制、動態(tài)管理的過程。而采購階段的成本控制也是成本管理中最重要、最有效的環(huán)節(jié)。精裝修工程的一個最大的特點就是會出現(xiàn)交叉施工的現(xiàn)象，這也是成本管理的重點與難點，如果不能做好各專業(yè)的合理、有效、分層、分級及安裝后的成品保護管理等工作，那么就會出現(xiàn)損壞、返工、延誤工期等現(xiàn)象，這樣無疑的會造成成本增加。再次還要依據(jù)項目設(shè)計定位、前期的成本測算等對材料、設(shè)備進行合理的選購，以下為基于項目成本壓力下對各類精裝修材料做的三種劃分：
通過用以上劃分方法也可以實現(xiàn)項目采購成本的近一步降低。
5、采購管理
由于精裝修材料多而雜，采購工作量相對較大，所以對于精裝修采購管理要把以下幾點作為管理目標(biāo)：1、要確保采購材料100%符合國家有關(guān)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)；2、要確保采購材料嚴(yán)格按合同要求進場，保證工程按質(zhì)按期完成；3、要明確甲供材的種類及品牌；4、要最大限度的節(jié)約采購成本。對于甲供材料的選擇貴精而不在多，抓住幾個關(guān)鍵性要素，如地板、潔具、廚柜、石材、磁磚、大型設(shè)備等材料設(shè)備，它們占裝修成本的50%左右。而對于那些家具、飾品等種類較多，且無標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品則可以選擇一個有較大實力的單位集中進行采購。甲供設(shè)備、材料必須堅持以大渠道供貨，招投標(biāo)方式進行采購，這樣既能保證工程質(zhì)量，控制成本，也便于項目管理。
6、安裝及驗收管理
對于含安裝的材料設(shè)備，驗收合格前的質(zhì)量、進度及成品保護均由供貨單位負(fù)責(zé)，精裝修總包單位予以配合。驗收合格后，甲方、供貨單位、精裝修總包單位、監(jiān)理公司共同進行質(zhì)量驗收，由供貨單位和精裝修總包單位辦理移交手續(xù)。對于不含安裝的材料設(shè)備，在材料設(shè)備進場并經(jīng)甲方、精裝修總包單位、供貨單位及監(jiān)理驗收合格后，由供貨單位與精裝修總包單位辦理移交手續(xù)。另外在裝修工程施工前，應(yīng)盡早明確裝修進場總包單位移交條件，避免重復(fù)施工浪費。
7、結(jié)語
總之，精裝修材料采購要以設(shè)計方案為核心，通過招投標(biāo)、合同、驗收等環(huán)節(jié)還實現(xiàn)采購成本的控制，但精裝修工程又不能一味的追求降低成本，而是要以價值工程原理對材料設(shè)備的功能和成本進行綜合評估分析，提高產(chǎn)品價值。
參考文獻
[1] 方恩偉. 淺談工程合同在項目管理中的作用. 建筑施工，2011（07）
[2] 駱中釗. 張儀彬.住宅室內(nèi)裝修設(shè)計與施工.中國電力出版社.2009年.
1.正確認(rèn)識戰(zhàn)略采購
戰(zhàn)略性物資是指市場價格波動較大的原材料或者未來價格預(yù)期會有較大的增長、預(yù)期未來供應(yīng)緊缺的物資。
“戰(zhàn)略采購”是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應(yīng)鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)競爭能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計劃”。戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，以系統(tǒng)分析企業(yè)采購為基礎(chǔ)，通過持續(xù)培育供應(yīng)商協(xié)作關(guān)系，建立起企業(yè)獲取競爭性采購優(yōu)勢的一種采購模式從公司戰(zhàn)略的實施角度來說，戰(zhàn)略采購是支持企業(yè)戰(zhàn)略及采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅僅涉及戰(zhàn)略性物資，而是涉及所有采購的物資。
2.戰(zhàn)略采購的原則
2.1供應(yīng)鏈全過程總擁有成本最低
總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等，甚至包括生命周期內(nèi)的維護成本。
2.2 通過商業(yè)協(xié)商建立外部供應(yīng)鏈上雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
戰(zhàn)略采購要求企業(yè)與供應(yīng)商建立合作的伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應(yīng)鏈競爭基礎(chǔ)?，F(xiàn)代經(jīng)濟條件下市場必須講求“服務(wù)、合作、雙贏"的模式，互為支持，共同成長。
2.3 建立內(nèi)部價值鏈上的協(xié)作關(guān)系
戰(zhàn)略采購的戰(zhàn)略性決策以供應(yīng)鏈上的總擁有成本最低為目標(biāo)，其決策必然涉及企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的各個部門的利益，同時要想實現(xiàn)總擁有成本最低，也需要涉及的各個部門共同協(xié)作實施方能執(zhí)行有效。
2.4 持續(xù)實施原則
戰(zhàn)略采購是一個持續(xù)的、日常的企業(yè)職能。戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在企業(yè)的初期，由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
3.戰(zhàn)略采購的實施要點
筆者認(rèn)為應(yīng)抓住采購策略確定和供應(yīng)管理兩個重點。
3.1 物料細(xì)分及采購策略
根據(jù)物料本身重要性和供應(yīng)市場復(fù)雜度把物料分為兩大類制定物料采購管理策略。按照這種分類方法，把各種物料基本分成四大類：
（1）戰(zhàn)略性物料：由于這種物料本身價值昂貴，庫存占用資金大，必須進行詳細(xì)的市場調(diào)查和需求預(yù)測，并盡可能地進行嚴(yán)格的庫存控制。
（2）重要物料：這種物料的基本管理策略應(yīng)該是在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存來降低采購成本。對于供應(yīng)商管理來說，可以保持一般合作關(guān)系即可。
（3）瓶頸物料：對于瓶頸物料的供應(yīng)商，要采取靈活的策略，根據(jù)實際情況進行區(qū)別處理。
（4）一般物料：對于企業(yè)的重要性不是很高、基本特點是小件物料，本身價值不高，市場上同時又容易獲得。企業(yè)可以參照上述所提出的方法，當(dāng)需要采購的物料種類、供應(yīng)商的數(shù)目很多也很大時，首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應(yīng)商管理模式和采購與庫存策略，以節(jié)省管理成本。
3.2供應(yīng)商管理
3.2.1采購商與供應(yīng)商之間的關(guān)系
目前采購商與供應(yīng)商之間的關(guān)系主要有三種：商業(yè)型供應(yīng)商、協(xié)作型供應(yīng)商以及介于兩者之間的合作伙伴型供應(yīng)商。
3.2.2對不同合作伙伴的采購管理策略
對于發(fā)展長期合作伙伴關(guān)系來說，根據(jù)市場發(fā)展率和核心能力，將合作對象分為四類。合作伙伴在增值鏈中的作用高合作伙伴的核心能力高，對處于供應(yīng)鏈上不同合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，應(yīng)采用相應(yīng)的采購管理實施策略，分述如下：
（1）戰(zhàn)略性合作伙伴
企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理要從制造資源信息集成與共享、提升企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力和新產(chǎn)品開發(fā)等采購管理戰(zhàn)略層面出發(fā)，目標(biāo)重地放在雙方供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)整合上，形成一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過雙方的共同努力，降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力。
（2）競爭性/技術(shù)性合作伙伴
對這一合作伙伴企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理的目標(biāo)是建立一種“良好”的合作伙伴關(guān)系，“良好”的概念集中體現(xiàn)在為礬公司核心業(yè)務(wù)能力提高和新產(chǎn)品開發(fā)提供應(yīng)有的保障，并以簽訂長期合同的形式確保采購品價格的穩(wěn)定、質(zhì)量的保證和產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定。
（3）有影響力的合作伙伴
這一類合作伙伴關(guān)系是采購管理的重點、難點。重點合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系在采購管理上有許多相似之處，如強調(diào)供應(yīng)鏈的整合、長期合作關(guān)系的維護、產(chǎn)品技術(shù)共同開發(fā)等。
（4）普通商業(yè)性合作伙伴
建立采購管理信息應(yīng)用系統(tǒng)和實施電子商務(wù)采購，以程序化、規(guī)范化的作業(yè)方式提高采購管理工作的準(zhǔn)確性和采購效率。
總之，正確認(rèn)識并深刻理解戰(zhàn)略采購的理念，抓住戰(zhàn)略采購實施的要點，就會把戰(zhàn)略采購真正落實，就會取得明顯的經(jīng)濟效益，助力企業(yè)發(fā)展。
參考文獻：
[1]馬克.迪貝斯.采購戰(zhàn)略管理如何提升國家與企業(yè)績效[J].中國流通經(jīng)濟，2008.6
中圖分類號：F207 文獻標(biāo)識碼：A
Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises
Wang Ligang Chi Hongjuan
(school of traffic， Ludong university)
Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.
Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures
目前我國制造企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)連續(xù)增長勢頭，但是其優(yōu)勢主要在于憑借低成本進行市場開拓，制造企業(yè)的核心競爭力仍落后于歐美發(fā)達國家。制造企業(yè)的每個產(chǎn)品的設(shè)計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產(chǎn)準(zhǔn)備和加工制造。制造企業(yè)是一個覆蓋面很廣的供應(yīng)鏈群，與其關(guān)系密切的原材料和配套零部件供應(yīng)商數(shù)目較多，那么如何提高我國制造企業(yè)的供應(yīng)鏈采購管理水平？本文從制造企業(yè)的特點出發(fā)，總結(jié)制造企業(yè)在供應(yīng)鏈采購管理存在的問題，最后提出相應(yīng)的策略，期望能對我國制造企業(yè)的管理提供借鑒價值。
一、制造企業(yè)的基本特點
制造企業(yè)是資金、技術(shù)、勞動密集型產(chǎn)業(yè)，屬于典型的大型或單件小批生產(chǎn)類型的企業(yè)。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產(chǎn)周期長,而且具有技術(shù)含量高、資金占用大、勞動強度大、財務(wù)活動復(fù)雜等特點。
1.制造企業(yè)是典型的流程型工業(yè)。制造企業(yè)難以先試制產(chǎn)品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據(jù)訂單要求，在盡可能短的時間內(nèi)進行設(shè)計、采購、建造。
2.占用流動資金大，交貨期有嚴(yán)格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現(xiàn)原材料供應(yīng)市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。
3.有些制造項目結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)眾多。企業(yè)中不同的制造項目，其生產(chǎn)組織過程不同，編制生產(chǎn)計劃只有在完成產(chǎn)品工藝設(shè)計后才能進行。企業(yè)運作過程中各部門間協(xié)作工作量大，技術(shù)、生產(chǎn)、物資質(zhì)量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標(biāo)交織在一起，制定計劃不易，監(jiān)督計劃的實施更難[1]。
4.設(shè)計周期長，信息量大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，采用流水線設(shè)備生產(chǎn)或其他方式生產(chǎn)。大型制造設(shè)備幾乎要按客戶的需求單獨設(shè)計。為了保證交貨期，企業(yè)在設(shè)計尚未全部結(jié)束之前,已開始制造，發(fā)現(xiàn)問題，再修改設(shè)計。
5.原材料、設(shè)備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統(tǒng)一的物資、物流管理系統(tǒng)，無法將正確的零部件產(chǎn)品在正確的時間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，導(dǎo)致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數(shù)量難以有效地控制。
6.手工作業(yè)比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。
二、供應(yīng)鏈管理的含義及難點
供應(yīng)鏈管理是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。供應(yīng)鏈存在以下難點：
1.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的困難。在傳統(tǒng)管理上，供應(yīng)鏈中的企業(yè)是各自為政的，管理是以職能部門為基礎(chǔ)也存在協(xié)調(diào)關(guān)系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理包括職能功能業(yè)務(wù)界定不清、業(yè)務(wù)流程未完善或不規(guī)范、部門間的情緒化傾向等。企業(yè)內(nèi)部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業(yè)內(nèi)部各部門以及與各功能部門接口的外部各關(guān)聯(lián)企業(yè)，在運作上失去了整體的協(xié)調(diào)性。
2.供應(yīng)鏈集成化信息管理的困難。由制造企業(yè)為核心構(gòu)成的供應(yīng)鏈，其上游及下游企業(yè)較多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理其立足點是單一企業(yè)，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業(yè)追求自我利益為特征。表現(xiàn)在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應(yīng)與供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)共享的信息當(dāng)作企業(yè)寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業(yè)在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)逐級放大造成供應(yīng)鏈上的信息流失度高，供應(yīng)鏈上的庫存遠(yuǎn)大于實際需用，以防備突發(fā)的市場需求或生產(chǎn)中斷，總成本居高不下。
3.供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)原則實現(xiàn)的困難，企業(yè)自身利益的最大化是天經(jīng)地義的，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念中不可動搖的。核心企業(yè)與供應(yīng)商之間在利益上是討價還價的，議價的結(jié)果要看雙方的，若核心企業(yè)的實力強于供應(yīng)商，則核心企業(yè)要求盡可能低的供應(yīng)價格，供應(yīng)商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應(yīng)鏈中損失大的企業(yè)因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應(yīng)鏈整體帶來更大的競爭力。
三、制造企業(yè)供應(yīng)鏈采購管理及其存在的問題
隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)采用了“橫向一體化”的經(jīng)營思想和經(jīng)營模式。在這種經(jīng)營模式下，企業(yè)之間會形成一條供應(yīng)商、制造商、分銷商、用戶的工業(yè)生產(chǎn)“鏈”,相鄰節(jié)點之間表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系。當(dāng)把所有相鄰企業(yè)一次連接起來，便形成了所謂的供應(yīng)鏈[3]。制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從結(jié)構(gòu)上可以分為內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在企業(yè)內(nèi)部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產(chǎn)計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業(yè)進行物料供應(yīng)和信息交流的所有相關(guān)企業(yè)包括供應(yīng)商管理、采購合約、準(zhǔn)時供料、客戶關(guān)系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設(shè)備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。實踐證明，要在銷售環(huán)節(jié)取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環(huán)節(jié)要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應(yīng)鏈中將采購與生產(chǎn)建造的各個“鏈節(jié)”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設(shè)計部門、生產(chǎn)管理部門、財務(wù)管理部門等相關(guān)部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)。但是,往往會有一些問題造成供應(yīng)鏈無法有效運行。
1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產(chǎn)品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負(fù)責(zé)，在采購部門和原料供應(yīng)商之間進行協(xié)調(diào)，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。
2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經(jīng)進行相關(guān)原材料的購買，從而保證生產(chǎn)時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。
3.原材料準(zhǔn)備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經(jīng)過預(yù)處理才能使用，如果在采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)中沒有考慮原材料所需的預(yù)處理時間，也會影響整體進度。
四、供應(yīng)鏈采購管理的策略
制造過程與各種配套設(shè)備、原材料的采購密切相關(guān)，需要供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及時收集各個生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行部門的生產(chǎn)任務(wù)狀態(tài)和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準(zhǔn)確地傳輸?shù)讲少彶块T，以便協(xié)調(diào)各個生產(chǎn)任務(wù)的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。建立合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現(xiàn)現(xiàn)代制造模式的重要環(huán)節(jié)。
1.完善信息網(wǎng)絡(luò)，建立采購信息數(shù)據(jù)庫。由于各部門之間關(guān)系的復(fù)雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統(tǒng)一的采購信息數(shù)據(jù)庫，形成一個完善的系統(tǒng),可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應(yīng),使部門之間的信息交流發(fā)揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應(yīng)鏈中信息不暢通，企業(yè)必須加大庫存來應(yīng)付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應(yīng)鏈運行的基本條件，如果供應(yīng)鏈中實現(xiàn)各成員信息共享，就可以降低供應(yīng)鏈中的庫存，提高整個供應(yīng)鏈的效率，從而增強供應(yīng)鏈的競爭實力。
2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經(jīng)濟效益的有效手段之一?？墒遣少彸杀臼且粋€綜合指標(biāo)，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質(zhì)量、服務(wù)、地域、物流條件等，結(jié)果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業(yè)從單純的價格戰(zhàn)略已上升到成本戰(zhàn)略。為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少?。用戶需求訂單?qū)動制造訂單，制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單驅(qū)動供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式或以準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。因此，我們應(yīng)該樹立以訂單為中心的采購供應(yīng)鏈管理觀念，以客戶需求為導(dǎo)向，完成各項采購任務(wù),使原材料采購質(zhì)量得到進一步提高。
3.從對采購商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應(yīng)商。采購方應(yīng)及時把質(zhì)量、服務(wù)、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴(yán)格按要求提品與服務(wù)。供方參與到生產(chǎn)過程，了解所供商品的使用情況并提出調(diào)整意見。與原料供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商所提品的特性、價格以及服務(wù)水平等，對于企業(yè)的運行至關(guān)重要，直接影響到企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商能夠以較低的成本給企業(yè)提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)或以同樣的成本提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應(yīng)該針對具體某一企業(yè)的現(xiàn)狀和影響考核供應(yīng)鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業(yè)內(nèi)部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過對供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，使其發(fā)揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創(chuàng)造最大的價值。
作者單位：魯東大學(xué)交通學(xué)院
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2綠色材料采購存在的問題及分析
2．1綠色材料采購存在的問題
在我國綠色材料采購中，主要存在六個問題:第一，概念誤區(qū)。在采購的過程中只認(rèn)準(zhǔn)“綠色”概念，或認(rèn)為“綠色”就一定是高科技的、高價格的，對于不同的綠色材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不清晰，易造成買錯或買貴的情況。第二，信賴產(chǎn)品檢測報告。目前市場上許多所謂“綠色材料”的檢測報告并不可靠。往往在采購過程中認(rèn)為有檢測報告標(biāo)識，或是有“合格”標(biāo)識的材料就是可購買的。第三，商家錯誤指引。很多材料供應(yīng)商會用“綠色”為噱頭，吸引采購者購買，但實際上那些所謂的“綠色”材料，并不全都是真正的綠色材料。第四，采購計劃不明確。在面對功能各異，品種繁多的綠色材料的采購方面，施工企業(yè)往往都是有需要才購買，或是一次性大量的購買，并未根據(jù)施工進度制定一個合理的采購計劃。第五，信息化程度低。當(dāng)前的綠色材料采購模式對信息化的利用率不高，這就造成了施工企業(yè)不能對材料的需求變化做出快速正確的反應(yīng)，也不利于施工企業(yè)與供應(yīng)商之間的材料采購交流，嚴(yán)重阻礙了施工企業(yè)在市場經(jīng)濟時代高效生產(chǎn)的進程。第六，缺乏對供應(yīng)商的管理。與傳統(tǒng)的采購模式一樣，綠色材料采購的重點依舊是放在如何與供應(yīng)商進行價格談判，通過價格的比對來選擇需要的供應(yīng)商，而對于材料的質(zhì)量、交貨日期、服務(wù)的質(zhì)量卻較少要求，供需雙方容易產(chǎn)生糾紛，施工企業(yè)也無法保證施工的進度與建筑的質(zhì)量。
2．2綠色材料采購存在的問題分析
材料采購管理是項目采購管理的重中之重，是耗用資金最多、成本管理失控、產(chǎn)生尋租和滋生腐敗的重要環(huán)節(jié)，材料采購管理的優(yōu)與劣直接關(guān)系到整個項目成本管理的成敗，也是項目管理盈虧的關(guān)鍵所在。因此，施工企業(yè)應(yīng)該加大對材料采購的管理，提高對材料采購的重視度?，F(xiàn)就目前綠色建筑材料采購存在的問題進行分析，歸結(jié)的原因有以下幾方面:
1)國家政策不完善。我國至今還沒有成立專門的綠色產(chǎn)品管理部門，沒有專門的行政機構(gòu)負(fù)責(zé)制定綠色產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，綠色材料市場尚未形成一個完善、規(guī)范的管理體制，造成綠色產(chǎn)業(yè)和綠色市場處于無序狀態(tài)，假冒綠色產(chǎn)品充斥市場。
2)綠色材料觀念不清晰。綠色材料在我國的發(fā)展只有十幾年，大多數(shù)人對于綠色材料的涵義和作用還不是很了解，只要看到材料上標(biāo)有“綠色”“環(huán)保”“節(jié)能”等字樣的材料都認(rèn)為是綠色材料。
3)材料市場管理混亂。一方面，因為一些商家打出“綠色環(huán)保”概念只是為了迎合消費者，打出虛假廣告而已，實際并不環(huán)保;另一方面，在一些材料專賣店，只有部分產(chǎn)品達到了國家環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，但商家卻以點代面，把店里的所有產(chǎn)品宣傳成“綠色環(huán)保”。
4)綠色材料的種類繁多。目前綠色建筑材料應(yīng)用于工程建設(shè)的各個結(jié)構(gòu)中，不同功能的綠色材料對工程項目具有不同的作用，相同作用的材料又有不同類型的綠色材料，因此在面對品種繁多，功能復(fù)雜的多樣化綠色材料的采購時采購方往往力不從心，應(yīng)接不暇，不能從眾多的材料信息中準(zhǔn)確的找出所需的最優(yōu)綠色材料。
3建立計算機統(tǒng)籌采購模式
隨著Internet和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，打破了傳統(tǒng)建筑材料人工采購的管理模式，也為綠色材料釆購的發(fā)展創(chuàng)造了良好的契機，完全消除了地域限制，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)經(jīng)濟向虛擬網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟模式的轉(zhuǎn)變。
3．1計算機采購環(huán)境下的綠色材料采購———統(tǒng)籌采購
建筑施工企業(yè)的統(tǒng)籌采購就是指將現(xiàn)行的幾個項目各自的綠色材料需求匯總，然后統(tǒng)籌起來通過計算機采購平臺集中采購，這樣可以通過集中批量采購獲得較低的釆購單價。在計算機釆購系統(tǒng)中，供應(yīng)商將自己的產(chǎn)品信息(產(chǎn)品的介紹、圖片、支付方式、送貨形式等)到網(wǎng)絡(luò)或者計算機采購平臺上，形成像紙張目錄一樣的計算機產(chǎn)品目錄。施工企業(yè)的釆購人員可以使用網(wǎng)頁瀏覽器或者計算機采購平臺查看各供應(yīng)商的產(chǎn)品計算機目錄，按需發(fā)出訂購信息。服務(wù)器將來自供需雙方的各種信息轉(zhuǎn)發(fā)給對方。收到信息的企業(yè)根據(jù)信息來制定自己的需求計劃或者是生產(chǎn)供貨計劃。服務(wù)器依據(jù)供需雙方發(fā)出的需求計劃或生產(chǎn)供貨計劃計算出整個供應(yīng)鏈的資源需求與供應(yīng)情況，從而實現(xiàn)決策的優(yōu)化。
3．2計算機采購環(huán)境下的統(tǒng)籌采購對施工企業(yè)的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)
1)計算機釆購下的統(tǒng)籌采購對施工企業(yè)的優(yōu)勢如下:a．降低了施工企業(yè)的采購成本。利用經(jīng)濟訂貨批量的規(guī)模效益來獲取低價高質(zhì)的綠色材料。由于制造業(yè)的生產(chǎn)較為穩(wěn)定，一旦確定了經(jīng)濟訂貨量，便可依據(jù)這一數(shù)量進行實施。b．優(yōu)化施工企業(yè)采購制度。施工企業(yè)采購計算進統(tǒng)籌采購可以減少人員需求、縮短采購周期、降低庫存水平、有效控制并提高施工企業(yè)透明度、加強采購過程中各成員間的溝通與協(xié)作，以及改善采購決策的質(zhì)量。c．增進施工企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作。在這個計算機采購平臺中，施工企業(yè)通過篩選確定適合的供應(yīng)商，供應(yīng)商依據(jù)計算機平臺上的采購量組織生產(chǎn)，這樣既不會造成施工企業(yè)買高價，也不會令供應(yīng)商盲目生產(chǎn)。通過計算機采購的模式施工企業(yè)可以與供應(yīng)商建立長期的友好合作關(guān)系。
2)計算機采購環(huán)境下的統(tǒng)籌采購對施工企業(yè)的挑戰(zhàn)如下:a．信息管理系統(tǒng):通過使用e-mail、網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等形式的計算機技術(shù)將會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，甚至?xí)?dǎo)致信息數(shù)據(jù)的超負(fù)荷傳遞。來自多方面的海量信息，很可能是片段式地集合到一起，等需要確切具體的信息時是十分困難和耗時的，且低效率的信息管理將不能充分體現(xiàn)使用計算機采購平臺的優(yōu)勢。b．企業(yè)與企業(yè)文化:在組織中引入電子采購平臺這個新的系統(tǒng)對組織的運行影響將是十分明顯的，需要對原有企業(yè)部門和管理進行更新，這種更新將會影響企業(yè)內(nèi)部的核心部分，包括企業(yè)組織管理和員工管理，例如目標(biāo)、技術(shù)、方針政策、文化與戰(zhàn)略型等等。c．培訓(xùn)與知識共享:建筑企業(yè)的計算機釆購平臺系統(tǒng)不同于普通制造型企業(yè)，因為建筑產(chǎn)品在生產(chǎn)與交易上有很強的重疊性和交互性，所以在軟件開發(fā)上就需要專門研制和開發(fā)，故對建筑相關(guān)行業(yè)員工的培訓(xùn)及知識共孕就迫在眉睫。
中圖分類號:F2
文獻標(biāo)識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)03-0044-01
在傳統(tǒng)的采購管理中,企業(yè)與供應(yīng)商之間是簡單的買賣關(guān)系,而在供應(yīng)管理中,雙贏的伙伴關(guān)系成為企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的典范。供應(yīng)管理中強調(diào)在合作的供應(yīng)商和企業(yè)之間分享信息,協(xié)調(diào)相互的行為。采購方幫助供應(yīng)商降低成本,改善品質(zhì),縮短產(chǎn)品開發(fā)周期等。并通過建立相互信任的關(guān)系提高效率,降低交易成本。
1 企業(yè)采購模式由傳統(tǒng)采購向供應(yīng)管理轉(zhuǎn)型的必要性
所謂傳統(tǒng)采購模式是指企業(yè)一種常規(guī)的業(yè)務(wù)活動過程,即企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要,首先由各需要單位編制需要采購物資的申請,然后由采購部門匯總成企業(yè)采購表,報經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后,組織具體實施購買行為以滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要。
傳統(tǒng)采購流程的缺點:
(1)采購方與供應(yīng)商之間競爭多于合作,供應(yīng)方多追求眼前利益。更多的時間是消耗在討價還價、解決日常問題的過程中,沒有用更多的時間來做長期預(yù)測與計劃工作,供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛造成了工作中的不確定性。供需雙方不能進行有效的信息溝通。
(2)響應(yīng)速度慢。由于采購方和供應(yīng)商在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋的平臺與機制,在市場需求發(fā)生變化的情況下,采購方也不能改變供應(yīng)方已有的訂貨合同,缺乏應(yīng)付需求變化的能力。
(3)質(zhì)量控制依靠事后把關(guān)。質(zhì)量控制的主要手段是通過各種有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)如國際標(biāo)準(zhǔn),國家標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等進行驗收檢查,采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動,相互的工作是不透明的,質(zhì)量控制的難度很大。
在傳統(tǒng)的采購管理中,工作的重心是與供應(yīng)商的商務(wù)談判,通過多家供應(yīng)商之間的比較競爭來選擇供應(yīng)商。而在供應(yīng)管理中,采購連接著企業(yè)與供應(yīng)商,是實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的無縫連接,提高供應(yīng)鏈上企業(yè)同步化運作效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。供應(yīng)管理的思想是協(xié)調(diào)性,集成性,同步性的統(tǒng)一,要求提高采購的柔性和市場響應(yīng)能力,增加和供應(yīng)商的信息共享與合作,建立新的供需模式。采購工作的重點轉(zhuǎn)向?qū)嵤┯行У耐獠抠Y源整合,以采購過程為管理對象,通過對過程中的資金流、物流、信息流的統(tǒng)一控制,以達到采購過程總成本和總效率的最優(yōu)匹配。
隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)之間的合作日益緊密,從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動,已經(jīng)成為提升企業(yè)競爭力的重要途徑。很多成功的企業(yè)已經(jīng)將供應(yīng)鏈管理能力作為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。企業(yè)的采購模式由傳統(tǒng)采購向供應(yīng)管理的轉(zhuǎn)型可謂勢在必行。
2 傳統(tǒng)采購向供應(yīng)管理轉(zhuǎn)型的難點
2.1 企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)的采購戰(zhàn)略
采購戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略采購規(guī)劃,運用現(xiàn)代管理技術(shù),分析并整合企業(yè)的內(nèi)外部資源,求得企業(yè)的資源需求與市場變化的平衡,通過強化供應(yīng)鏈建設(shè)和供應(yīng)商管理,完善基礎(chǔ)設(shè)施平臺和信息平臺,不斷壓縮采購周期,開發(fā)具有競爭能力的、成本較低的,向客戶提供增值服務(wù)的系統(tǒng),以滿足客戶要求。
在傳統(tǒng)的采購管理中,阻礙企業(yè)制定中長期采購戰(zhàn)略的原因主要有以下幾方面:
(1)不注重對供應(yīng)商的長期關(guān)系管理,只一味地進行采購壓價。
(2)供應(yīng)商出現(xiàn)品質(zhì)或服務(wù)的問題時,企業(yè)只是簡單地轉(zhuǎn)嫁責(zé)任。
(3)沒有采購成本結(jié)構(gòu)的分析,對戰(zhàn)略性的原材料和普通的采購物料不做區(qū)分。集團企業(yè)的分散采購阻礙了整體利益的最大化。
沒有對信息的準(zhǔn)確把握和分析研究,沒有各職能部門和各崗位間的密切合作,就不可能有采購戰(zhàn)略。而企業(yè)有沒有中長期的采購戰(zhàn)略,對采購成本乃至產(chǎn)品質(zhì)量影響極大。研究表明,如果一個公司開始關(guān)注采購管理并采取行動,那么在短期內(nèi)平均可以降低5%的成本;但是,如果要降低10%～15%的成本,則必須依靠一個中長期的采購戰(zhàn)略。
2.2 對采購人員素質(zhì)的要求顯著提高
供應(yīng)管理對采購人員的素質(zhì)與能力提出了更高的要求,傳統(tǒng)采購模式下,分工很細(xì),采購人員更多的是處理事務(wù)性文件,而供應(yīng)管理則要求采購人員是掌握供應(yīng)鏈管理,材料和工藝知識,品質(zhì)管理,商務(wù)知識,物流管理等各方面知識的復(fù)合型人才。
2.3 缺乏供應(yīng)商開發(fā)與改進的流程與規(guī)范
供應(yīng)商的開發(fā)與改進過程包括形成相對穩(wěn)定的,多層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫系統(tǒng);向供應(yīng)商提供教育培訓(xùn)支持,參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量控制;制定供應(yīng)商評價與激勵制度,使雙方的合作更加合理科學(xué),更具可操作性。傳統(tǒng)的采購過程需要供應(yīng)商認(rèn)證,制定生產(chǎn)計劃,制定采購計劃,發(fā)送采購訂單,收貨,驗收入庫,入賬付款等系列活動,跨越了科研部,計劃部,采購部,財務(wù)部,倉庫等部門。由于分工過細(xì),因此在信息溝通上存在明顯的問題。供應(yīng)管理貫穿的是一種過程管理的思想,這種思想要求將企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看作是一個整體功能過程,形成集成化供應(yīng)鏈管理體系,實現(xiàn)這一過程最優(yōu)化管理的目標(biāo)。
2.4 企業(yè)的信息化程度不高
供應(yīng)管理的實施需要完善的信息系統(tǒng)支持。而目前我國國內(nèi)企業(yè)的信息化系統(tǒng)普遍不夠完善。在企業(yè)內(nèi)部采用企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)的企業(yè)也僅限于較大型的企業(yè),而采用供應(yīng)鏈管理(SCM)系統(tǒng)的企業(yè)則是鳳毛麟角。
3 傳統(tǒng)采購向供應(yīng)管理轉(zhuǎn)型的對策
3.1 制定適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀與未來發(fā)展的采購戰(zhàn)略
作為企業(yè),只有在了解外部市場環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展需求的前提下,才能夠制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略。也只有在這個前提下,提高采購的戰(zhàn)略管理水平才有意義。制定采購戰(zhàn)略的三個重點:
(1)市場性質(zhì)的問題是很多采購問題發(fā)生的真正原因。在不同的市場環(huán)境下,供應(yīng)商所承諾的價格和服務(wù)都是不一樣的。 分清企業(yè)處于買方市場還是賣方市場至關(guān)重要。
(2)確定企業(yè)的戰(zhàn)略資源。
(3)采購系統(tǒng)與其它部門之間要存在有效的工作接口。這些部門包括財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)和銷售等。
3.2 全面提高采購部門戰(zhàn)略地位
美國的供應(yīng)鏈管理專家戴維?尼爾森講,采購部門的戰(zhàn)略地位體現(xiàn)在與內(nèi)部客戶的關(guān)系上。與內(nèi)部客戶的關(guān)系不平等,采購部門就很難體現(xiàn)戰(zhàn)略重要性。要提升地位,就得彰顯價值。解決問題在供應(yīng)商層面,例如供應(yīng)商選擇、開發(fā)、淘汰等,采購具有較高的戰(zhàn)略地位;解決問題的重點在零件、料號層面,整天忙得都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的事則采購沒有起到戰(zhàn)略作用。
3.3 供應(yīng)商的選擇與改進
采購的最大問題是沒有客觀、公正、有章可循的供應(yīng)商選擇流程和標(biāo)準(zhǔn)。選擇是個過程,有不同階段。新產(chǎn)品開發(fā)時是最重要的選擇階段,如果選錯了,進入量產(chǎn),盡管績效差,淘汰卻未必是上策,因為要么淘汰代價太大,要么產(chǎn)品生命周期太短,不值得淘汰。那能做的就是確保這類供應(yīng)商不要被納入新產(chǎn)品開發(fā)。這樣,隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代,劣質(zhì)供應(yīng)商就自然被淘汰。
4 加快企業(yè)信息化建設(shè)步伐
造成國內(nèi)企業(yè)采用SCM系統(tǒng)較少的原因主要有:
(1)國內(nèi)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施普遍比較落后,管理水平較低,專業(yè)技術(shù)人員缺乏等企業(yè)內(nèi)部的問題。
(2)國外廠商SCM軟件產(chǎn)品成熟、性能優(yōu)越,但價格昂貴、實施難度大;國內(nèi)SCM軟件產(chǎn)品相對不太完善,功能不太齊全。
電子商務(wù)系統(tǒng)的實施有選擇合適的軟件、與提供商談妥商務(wù)條款、安裝實施應(yīng)用、系統(tǒng)維護、升級換代、系統(tǒng)集成幾個階段?！跋髯氵m履”的苦吃在前頭,即花大功夫來調(diào)整公司的流程、系統(tǒng)以適應(yīng)軟件要求,到后來的系統(tǒng)維護、升級換代就相對容易?！傲可矶ㄖ啤钡娘L(fēng)險是成長的煩惱。例如公司規(guī)模更大了,原來的供應(yīng)鏈流程本身就不能滿足業(yè)務(wù)要求,圍繞它建的電子商務(wù)系統(tǒng)自然就跟不上了。再如電子商務(wù)系統(tǒng)有了更新、更強版,但要升級,就得重復(fù)以前的定制任務(wù),技術(shù)開發(fā)、兼容問題,系統(tǒng)維護、集成更是費時費力。
實踐中,可以一方面向電子商務(wù)系統(tǒng)要求的標(biāo)準(zhǔn)流程靠攏,另一方面為本公司量身開發(fā)一些功能。
綜上所述,在供應(yīng)鏈管理日益得到重視與發(fā)展的形勢下,企業(yè)的采購模式必須由傳統(tǒng)采購模式向供應(yīng)管理模式轉(zhuǎn)型。制定有效的采購戰(zhàn)略,明確采購部門的戰(zhàn)略地位,建立供應(yīng)商開發(fā)與改進的流程與規(guī)范,同時加快企業(yè)的信息化步伐是實現(xiàn)這一重要轉(zhuǎn)型的必要舉措。
參考文獻
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一、萊鋼運用煤巖分析的背景
萊鋼焦化廠年產(chǎn)焦炭400萬t，是山東地區(qū)最大的焦化企業(yè)，煉焦煤年采購量在600萬t以上，焦煤配比在30%~35%左右，年需求量200萬t，煤源主要來自山西、河北、安徽等省的30多個礦點，其中國有煤礦占60%左右，地方煤礦及洗煤廠占40%左右。近年來，隨著萊鋼1 880m3、3 200m3等大型高爐相繼投產(chǎn)，焦炭質(zhì)量不穩(wěn)定特別是熱態(tài)強度的頻繁波動一直是困擾煉焦生產(chǎn)的難題，反應(yīng)后強度CSR最高在68%左右，最低達不到58%。
當(dāng)焦炭熱態(tài)強度出現(xiàn)波動時，往往會進入一個誤區(qū)：多配加焦煤能提高焦炭熱態(tài)強度；當(dāng)然，思路是正確的，按照這個思路，一般會增加焦煤比例3%~5%，但經(jīng)常出現(xiàn)焦煤比例越高焦炭熱態(tài)強度越不穩(wěn)定的情況，主要原因就是采購的所謂“焦煤”只是全分析指標(biāo)達到要求，但由于焦煤多數(shù)是混煤，焦煤的真正比例無法得知。
經(jīng)過萊鋼原料采購部門、技術(shù)部門、化驗部門、焦化廠等單位分析后認(rèn)為：主要原因是采購的焦煤來源礦點多、煤質(zhì)復(fù)雜多變；從地方煤礦或洗煤廠采購的大部分主焦煤屬于多種煤混洗，而且每批次并非是嚴(yán)格按照比例混配，并不因理化檢驗頻次、頻率升高而有所改善，傳統(tǒng)的全分指標(biāo)已檢測不出入廠焦煤煤質(zhì)有多大的變化、難以辨識煤質(zhì)的優(yōu)劣?；烀涸跓捊惯^程中難以起到單種焦煤應(yīng)有的作用，正是因為這些混煤的質(zhì)量不穩(wěn)定，造成了焦炭質(zhì)量波動。
混煤給萊鋼的焦煤采購管理、煉焦配煤、質(zhì)量控制都帶來了一定難度，同時增加了成本。正是在這樣的背景下，萊鋼決定嘗試在地方焦煤采購合同中引入煤巖分析。
二、煤巖分析在地方焦煤采購管理中的運用
萊鋼原料部通過對市場資源的深入調(diào)查分析，與各焦煤地方供戶積極交流并書面發(fā)函，要求調(diào)整原煤結(jié)構(gòu)，進行單一洗煤（或限于主焦煤之間的簡單混煤）。該項工作于2010年4月份啟動，各供戶逐步調(diào)整原煤結(jié)構(gòu)及洗煤工藝，至2010年5月底，地方主焦煤供戶基本調(diào)整完畢。在此基礎(chǔ)上，萊鋼原料部自2010年6月份起率先在煤炭采購合同中引入煤巖分析執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，并與十余家地方煤炭供戶重新簽訂了焦煤購銷合同，正式將煤巖分析中的平均最大反射率、標(biāo)準(zhǔn)偏差兩項主要指標(biāo)作為合同的主條款之一，規(guī)定了其合理范圍，即：鏡質(zhì)組平均最大反射率1.2<Rmax<1.6，標(biāo)準(zhǔn)偏差S≤0.2；并對煤種判別和混煤程度做出了明確界定，對超標(biāo)煤炭采取變更煤種、大幅降價等扣罰措施。
萊鋼質(zhì)量檢驗部門引進德國蔡司煤巖分析設(shè)備（HD全自動煤巖分析系統(tǒng)），在加強混煤監(jiān)督和煤巖分析方面，堅持進廠煤24小時把關(guān)，加大對質(zhì)量波動較大、標(biāo)準(zhǔn)偏差較大的礦點煤種的把關(guān)力度，并加強煤巖信息反饋和交流。煤巖分析配合理化檢驗指標(biāo)，很好地指導(dǎo)了萊鋼的焦煤采購。
三、運用煤巖分析取得的效果
1. 基本杜絕了“主觀混煤”，保證了進廠焦煤質(zhì)量及焦炭質(zhì)量
實施煤巖分析以來，萊鋼焦煤標(biāo)準(zhǔn)偏差平均值由2010 年 5 月份的 0.24 降低到 2010 年 10 月份的 0.15，基本為單一焦煤或簡單混煤；鏡質(zhì)組反射率分布基本在1.0~1.8范圍內(nèi)，混煤中以混有極少數(shù)的肥煤或瘦焦煤（國家煤炭分類中稱為“15號焦煤”）為主，混煤現(xiàn)象得到明顯改善，“主觀混煤”基本杜絕。自產(chǎn)焦炭CSR也穩(wěn)定在64%以上，保證了高爐穩(wěn)定順行。
2. 對混煤加大扣款力度，降低了采購成本；減少焦煤配比，降低配煤成本
中圖分類號：F274；F811.4 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）27-0044-01
供應(yīng)鏈管理是一種新型經(jīng)營管理模式，最初出現(xiàn)在商業(yè)運營中，這種管理模式主要是通過內(nèi)部營運管理的有效變革來不斷的降低運營風(fēng)險，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在我國市場環(huán)境競爭越來越激烈的現(xiàn)狀面前，可以說，企業(yè)的競爭已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，誰的供應(yīng)鏈競爭更具有優(yōu)勢，誰就更具有競爭優(yōu)勢。當(dāng)前，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對能源消耗水平持續(xù)上升，為解決我國能源緊缺的矛盾，我國天然氣合作開發(fā)呈現(xiàn)了增長趨勢。在天然氣項目合作開發(fā)中包括了流程管理、人員管理以及協(xié)作管理等方面的內(nèi)容，而在建設(shè)過程中采購成本又是項目合作開發(fā)的關(guān)鍵。通過對供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化，可以不斷的降低天然氣項目建設(shè)采購成本管理，進而降低建設(shè)開發(fā)成本，提高合作項目的生產(chǎn)效率和效益。
一、供應(yīng)鏈下天然氣項目建設(shè)采購成本管理的基本內(nèi)容
1、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購與成本管理
供應(yīng)鏈下天然氣項目建設(shè)過程中，需要選擇一定的供應(yīng)商，進而購買項目建設(shè)中的原材料。在傳統(tǒng)的觀念中，這種從外部取得服務(wù)的過程，是一種比較低級的管理活動，采購行為的作用就是從供應(yīng)商處取得低價的資源問題，但這種觀念近年來發(fā)生了變化。隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，導(dǎo)致市場價格的透明度越來越高，增加了企業(yè)降低成本的壓力。再這種背景下，供應(yīng)鏈管理受到企業(yè)的重視程度越來越高，供應(yīng)鏈思想主要是以降低供應(yīng)鏈成本為宗旨，通過采購物流的管理和加強，對從原材料采購到倉儲直到付款整個流程的管理，來加強供應(yīng)鏈上整個成本管理的控制，進而提高供應(yīng)鏈管理模式中企業(yè)競爭優(yōu)勢。
目前，天然氣項目建設(shè)項目的采購管理逐步成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理的一個重要活動，并成為天然氣項目建設(shè)項目供應(yīng)鏈管理中的重要的地位。采購管理也逐步從和供應(yīng)商以談判為標(biāo)志的對抗易活動，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閺墓?yīng)商處獲得支持，更好的完成其戰(zhàn)略管理活動的重要行為。在供應(yīng)鏈管理過程中，重點是要確保實現(xiàn)對天然氣項目建設(shè)項目戰(zhàn)略發(fā)展以及最低交易成本的管理。采購的過程可以劃分為交易前、中和后的過程，根據(jù)采購過程管理可以將采購成本劃分為交易前成本、交易中成本以及交易后成本。而這些成本都涵蓋在企業(yè)的供應(yīng)鏈管理之中，因此，降低天然氣項目建設(shè)項目的交易成本也就是降低企業(yè)的供應(yīng)鏈成本，進而為企業(yè)提高經(jīng)營效益提供重要的途徑。但進行供應(yīng)鏈成本管理也成為天然氣項目建設(shè)項目戰(zhàn)略成本管理的重點和難點。
2、天然氣建設(shè)項目供應(yīng)鏈采購成本管理的基本思想
在供應(yīng)鏈模式之下，天然氣項目建設(shè)采購管理是以采購的訂單驅(qū)動的方式為其內(nèi)在的驅(qū)動力。供應(yīng)鏈管理是一個面向項目過程管理的概念，這就要求我們應(yīng)當(dāng)將供應(yīng)鏈上各個結(jié)構(gòu)點看作為一個完整統(tǒng)一的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。通過對物資流、信息流、資金流在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的流動過程進行有針對性的項目過程管理，以實現(xiàn)最后的管理目標(biāo)。天然氣項目建設(shè)采購管理作為供應(yīng)鏈中控制物資流、信息流、資金流的重要通道之一，它肩負(fù)著實現(xiàn)著整條供應(yīng)鏈成本與收益相統(tǒng)一的責(zé)任。以建立伙伴關(guān)系為工作目的。供應(yīng)鏈模式下的采購管理是通過建立采購方和供應(yīng)商之間雙贏的伙伴關(guān)系為途徑從而實現(xiàn)雙方在利益上一致的。供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系強調(diào)的是供應(yīng)商與天然氣項目建設(shè)在信息、資源、利益等方面的交流與互補。要求天然氣項目建設(shè)單位與供應(yīng)商互相視彼此之間為自身發(fā)展所不可或缺的資源，并促進雙方在不斷降低成本和提高質(zhì)量服務(wù)上不斷提升整體利益。以信息化采購為工作方式。供應(yīng)鏈模式下的采購管理與傳統(tǒng)模式下的采購管理最大的差異之處，其中之一就在于前者是以信息技術(shù)作為重要的管理手段并加以全方面運用。在供應(yīng)鏈模式之下，采購管理以供需雙方在信息資源整合為基礎(chǔ)，通過運用信息化技術(shù)工具，天然氣項目建設(shè)一方面實現(xiàn)了采購管理的無紙化辦公，減少了信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，加快了信息在供應(yīng)鏈中的流動速度，提高了市場反應(yīng)速度；另一方面通過信息系統(tǒng)平臺，將本方信息網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商信息網(wǎng)絡(luò)連接在一起，使得供應(yīng)商作為整個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的組成部分能夠及時地得到供應(yīng)和生產(chǎn)需求信息。
二、天然氣項目建設(shè)采購成本分析與計算
總擁有成本（TCO）是一項幫助組織來考核、管理和削減在一定時間范圍內(nèi)組織某項獲得資產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的所有成本的技術(shù)。TCO可以被描述為資產(chǎn)購進成本及在其整個生命服務(wù)周期中發(fā)生的成本之和。TCO決不等同于資產(chǎn)的購買成本，它還要包括資產(chǎn)購進后運營和維護的費用。以下通過案例分析的方法對TCO分析， 假設(shè)某天然氣項目建設(shè)單位要進行物資采購，共有三家供應(yīng)商可以進行選擇，分別是國外供應(yīng)商A和國內(nèi)供應(yīng)商B和C，具體項目的成本如下：
表1 某月材料的總擁有成本
通過天然氣建設(shè)項目供應(yīng)鏈采購成本TCO模型的構(gòu)建，采購活動、成本動因的分析及實踐應(yīng)用，案例采取以下措施來加強天然氣建設(shè)項目供應(yīng)鏈物資的采購管理，降低天然氣建設(shè)項目供應(yīng)鏈采購總擁有成本。
1、加強供應(yīng)商前期審核，建立供應(yīng)商備選數(shù)據(jù)庫
對天然氣建設(shè)項目物資的采購嚴(yán)格審查供應(yīng)商的“三證”和產(chǎn)品質(zhì)量。堅決杜絕使用未經(jīng)審核、認(rèn)可的物資和耗材，保證天然氣建設(shè)項目物資的質(zhì)量，則可以減少退貨和項目建設(shè)延期帶來的成本。建立供應(yīng)商備選庫，并對每種物資確定2-3家供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)量和審核次數(shù)，降低了供應(yīng)商維持成本。
2、與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系
從戰(zhàn)略角度與供應(yīng)商建立一種長期合作伙伴關(guān)系，首先進行規(guī)模采購，可以在采購價格方面進行有效談判，然后雙方可以針對采購流程、供貨時間、采購批量、配送方式、運輸費用、賬款支付等各個方面進行協(xié)商，比如對于高值耗材的采購由供應(yīng)商送貨上門，且直接送至使用項目單位，采用貨到付款，月末結(jié)算的付款方式值得借鑒，這樣天然氣建設(shè)項目可以節(jié)約運輸成本，減少發(fā)票處理時間和成本，將使雙方交易的總成本降至最低，實現(xiàn)“雙贏”。對于價值比較昂貴的高值耗材，可以與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，實現(xiàn)信息共享，待項目建設(shè)計劃確定后，即使用需求明確后，再通知供貨商送貨，真正實現(xiàn)“零庫存”管理。天然氣建設(shè)項目不僅可以降低資金的占用，還可以降低物資的存儲成本，減少損耗。
3、采用合理的成本核算方法
作業(yè)成本法較傳統(tǒng)成本核算和分?jǐn)偡椒梢愿鼮闇?zhǔn)確的確定各項活動的實際發(fā)生成本，作業(yè)成本法將成本核算細(xì)致到具體的活動，可以為天然氣建設(shè)項目物資成本分析和成本控制提供準(zhǔn)確、及時、詳細(xì)的成本數(shù)據(jù)，有助于全面了解天然氣建設(shè)項目物資的采購過程中各項活動的成本構(gòu)成，便于核算總擁有成本。
4、實施信息化技術(shù)
實現(xiàn)信息集成和信息共享準(zhǔn)確而全面的成本信息是實施TCO的前提和基礎(chǔ)。通過天然氣建設(shè)項目信息系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、天然氣建設(shè)項目物資管理信息系統(tǒng)和條形碼等現(xiàn)代信息技術(shù)的實施和集成化，實現(xiàn)各種物資采購、出入庫和使用情況進行實時、精確、全程、動態(tài)的監(jiān)控和跟蹤管理。
參考文獻
水泥行業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，占有重要的地位。隨著新型干法水泥生產(chǎn)工藝的成熟和推廣，目前我國的水泥企業(yè)正在向著集團化、規(guī)?；姆较虬l(fā)展。但作為每一個獨立經(jīng)營的水泥企業(yè)，實現(xiàn)利潤化是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，生產(chǎn)低成本的產(chǎn)品是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。水泥企業(yè)加強成本控制對于提高質(zhì)量品牌，實現(xiàn)集團化經(jīng)營和低成本制造具有關(guān)鍵意義，以下是對水泥企業(yè)加強成本控制要點的探討。
一、實現(xiàn)全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)管理中的重要組成部分，同時是集團企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段之一。全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算三大部分。水泥企業(yè)實施全面預(yù)算管理是控制生產(chǎn)成本的前提，可以從以下三個方面做起。
（一）合理編制生產(chǎn)預(yù)算：要了解生產(chǎn)成本中個各原材料市場行情和信息，為成本預(yù)算提供準(zhǔn)確的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，同時要保證生產(chǎn)消耗的平穩(wěn)可控。
（二）落實管理制度，強化預(yù)算的執(zhí)行力度：水泥廠在預(yù)算執(zhí)行過程中要落實經(jīng)營策略、強化企業(yè)管理，預(yù)算一經(jīng)確定，各部門和單位在生產(chǎn)經(jīng)營活動中要嚴(yán)格執(zhí)行，如有需要要按照程序批準(zhǔn)修改，把企業(yè)管理方法和策略融匯于預(yù)算執(zhí)行的各個過程，形成全方位全面的成本預(yù)算管理局面。
（三）預(yù)算的執(zhí)行實行責(zé)任制，完善考核評價機制：為確保預(yù)算指標(biāo)的完成，要制定嚴(yán)格的考核辦法，責(zé)任到人，責(zé)任到部門，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，實現(xiàn)成本的可控制和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。
二、加強采購管理
采購管理是所以企業(yè)控制成本的源頭，每個企業(yè)采購管理的方法不同，水泥廠加強采購管理，要從以下幾方面做起。
（一）準(zhǔn)確及時地掌握市場信息：采購管理部門要定時調(diào)研市場，關(guān)注市場變化信息，盡可能以最低成本采購生產(chǎn)所需材料，尤其是占比重較大的原材料，例如煤等，要了解礦山的真實信息，拓寬采購渠道。
（二）堅持原則采購：水泥廠物資采購必須強化按計劃采購和模擬招標(biāo)、競價的原則以及訂貨與采購堅持簽訂合同的原則。在采購中，要制定嚴(yán)格的控制程序，原燃材料、原煤、油料、大宗備品備件、耐火材料等，堅持模擬招標(biāo)的原則采購；通用備件、材料、物資堅持詢比價的原則采購；設(shè)備專用備件堅持直接從生產(chǎn)廠家采購。另外要禁止口頭訂貨，對采購合同的執(zhí)行情況定期形成報表，向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提交。
（三）確保模擬招標(biāo)的陽光操作：水泥廠的采購活動要現(xiàn)有采購部門編制招標(biāo)文件，文件經(jīng)公司相關(guān)部門會審后形成招標(biāo)書向投標(biāo)方發(fā)放，再由評審委員會主任召集評審會議，會上由秘書當(dāng)場拆封投標(biāo)文件進行現(xiàn)場評審，以投標(biāo)方的資質(zhì)、價格、質(zhì)量、業(yè)績、服務(wù)等進行綜合評審。根據(jù)評審結(jié)果，由全體委員無記名投票。當(dāng)眾計票，宣布計票結(jié)果，根據(jù)得票高低確定中標(biāo)單位。從而保證采購過程的陽光操作，有效降低采購成本。
（四）做好入庫驗收：原材料采購入場時，一定要嚴(yán)格把關(guān)，加強檢驗、精確計量。
三、確保安全生產(chǎn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)
水泥廠要確保水泥生產(chǎn)成本的控制，就要嚴(yán)格控制各生產(chǎn)工序活動中的消耗，企業(yè)的總體生產(chǎn)水平要保持穩(wěn)定。財務(wù)在核算成本時都是按工序進行，上道工序的成本將直接影響到下道工序的成本，從而最終影響到水泥的生產(chǎn)成本。水泥廠生產(chǎn)成本的控制要把握四個要點。
（一）機物料耗是石灰石成本控制的重點和難點，約占石灰石成本的三分之一。機物料耗包括輪胎、柴油、修理費等，不但要做好采購管理，還要注意材料領(lǐng)用上的控制。
（二）煤料是熟料生產(chǎn)成本控制的重點：原煤的消耗是在熟料成本所占的比重最大，是控制生產(chǎn)成本的重心。降低煤耗不但要抓好采購和驗收入庫，還要提高窯的臺時產(chǎn)量和運轉(zhuǎn)率，從而有效控制成本。
（三）控制電耗和混合材的摻入量：電耗和混合材的摻入量是水泥生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵，可以著力提高水泥磨的臺時產(chǎn)量和運轉(zhuǎn)率，加強設(shè)備維護和管理，提高設(shè)備運轉(zhuǎn)率，對于混合材的摻入量，在保證水泥強度等級的前提下要精確無誤。
（四）把好成品包裝關(guān)：在包裝過程中要確保袋重合格率達100％，并且要控制包裝袋的破損率。
四、高效的存貨管理
水泥廠的存貨管理的效率，存貨數(shù)量的真實與否對水泥、熟料的產(chǎn)量起到直接的調(diào)劑作用，從而影響水泥的生產(chǎn)成本。水泥廠加強存貨管理至關(guān)重要，要做好物料進場管理、建立存貨永續(xù)盤存制，制定統(tǒng)一的存貨盤點方法和標(biāo)準(zhǔn)，并且對盤點報表與財務(wù)成本預(yù)算的差異要及時進行分析，找出生產(chǎn)過程中存在的問題，確保成本的可控性。
五、總結(jié)
水泥廠生產(chǎn)成本的控制是一項系統(tǒng)工程，相關(guān)部門要抓住成本控制的各個要點，財務(wù)部門要做好監(jiān)督核算，確保生產(chǎn)成本的可控性，實現(xiàn)水泥企業(yè)的集團化經(jīng)營和低成本生產(chǎn)。
參考文獻
[1] 關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見.財企（2002）102號.
