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時間：2023-06-09 10:03:39
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如今，供應(yīng)鏈在企業(yè)的發(fā)展過程中越來越占有重要的地位，企業(yè)也開始重視對供應(yīng)鏈的管理和成本控制，以便促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)如果想獲得自身的發(fā)展，也需要重視供應(yīng)鏈的成本控制，提高自己的競爭力。
一、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制目標(biāo)
供應(yīng)鏈需要控制信息流、物流和資金流，涉及到供應(yīng)、制造、銷售、用戶等多個方面，供應(yīng)鏈組成了一個完整的網(wǎng)絡(luò)。外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制的目標(biāo)主要是控制企業(yè)之間的交易方面和企業(yè)本身的各個環(huán)節(jié)。在企業(yè)間的交易方面，企業(yè)之間在交易時會消耗一定的成本，比如在談判、簽約等方面需要付出一定的信息和考核成本，因為外貿(mào)企業(yè)在開展業(yè)務(wù)時，需要尋求外界的幫助，尋求幫助時就需要花費一些費用，來獲取有效信息，幫助外貿(mào)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策。所以需要控制企業(yè)的交易成本，企業(yè)之間要建立良好的合作關(guān)系，對于有效信息及時進(jìn)行分享，遇到問題及時進(jìn)行溝通，提高時間的利用效率，節(jié)省交易成本。企業(yè)還要對自己本身的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，需要全面了解每個環(huán)節(jié)的情況，根據(jù)實際情況進(jìn)行有效分析，對于無效或低效的環(huán)節(jié)采取措施進(jìn)行解決，并對供應(yīng)鏈進(jìn)行不斷優(yōu)化，實現(xiàn)控制成本的目的。
二、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制的特征
（一）涉及領(lǐng)域廣
外貿(mào)企業(yè)在以前的成本控制中側(cè)重關(guān)注銷售、采購方面，對于其他的方面聚關(guān)注的比較少，比如開發(fā)、設(shè)計等方面，而供應(yīng)鏈成本控制就會將這些方面都涉及到，供應(yīng)鏈成本控制適應(yīng)如今經(jīng)濟(jì)分發(fā)展趨勢，即產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計等方面的成本在提高，生產(chǎn)成本在減少，外貿(mào)企業(yè)要重新對供應(yīng)鏈成本控制進(jìn)行整合，提高外貿(mào)企業(yè)的效益[1]。
（二）可以對控制成本和提高服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行結(jié)合
外貿(mào)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制不僅可以減少成本，還可以提高服務(wù)質(zhì)量，并做到兩者的有效結(jié)合，這在以前的成本管理中是很難做到的，以前的成本管理者認(rèn)為必須來提高成本來保證服務(wù)質(zhì)量，要多生產(chǎn)產(chǎn)品，避免供應(yīng)鏈出現(xiàn)斷裂情況，供應(yīng)鏈成本控制方法就可以有效解決這個問題看，比如有的外貿(mào)企業(yè)在原材料充足、勞動力低廉的地方建立工廠，實現(xiàn)對成本的有效控制。
（三）注重供應(yīng)鏈的性能
在供應(yīng)鏈成本控制中，并不是僅對個別企業(yè)實施成本控制，而是促進(jìn)整個供應(yīng)鏈性能的提升，就是對生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理，站在整體的角度去對供應(yīng)鏈的各個部分進(jìn)行優(yōu)化，找出最佳的降低成本的方案，以便對供應(yīng)鏈的成本進(jìn)行控制。外貿(mào)企業(yè)注重對供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以達(dá)到獲得經(jīng)濟(jì)利益的目的。
（四）關(guān)注市場需求
外貿(mào)企業(yè)在供應(yīng)鏈成本控制中更關(guān)注市場需求，以前的成本控制比較側(cè)重關(guān)注生產(chǎn)方面，側(cè)重在生產(chǎn)過程中盡量降低成本，獲得更多利益，沒有更多的關(guān)注市場需求，不能取得很好的效果，外貿(mào)企業(yè)通過關(guān)注市場需求，對產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)節(jié)。外貿(mào)企業(yè)利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，比如ERP等，對生產(chǎn)者、供應(yīng)者、銷售者進(jìn)行統(tǒng)一管理，充分對市場進(jìn)行調(diào)查，搜集市場數(shù)據(jù)，再根據(jù)市場數(shù)據(jù)分析潛在的市場需求，從而對供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行合理安排，節(jié)省不必要的存儲等成本，提高企業(yè)的整體效益。
三、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制措施
（一）完善服務(wù)體系
外貿(mào)企業(yè)要實現(xiàn)對供應(yīng)鏈成本的有效控制，就要考慮市場需求，建立優(yōu)秀的團(tuán)隊對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。外貿(mào)企業(yè)要注重關(guān)注市場需求，根據(jù)市場需求對生產(chǎn)過程進(jìn)行設(shè)計，當(dāng)外貿(mào)企業(yè)確定市場需求后，要對所要生產(chǎn)產(chǎn)品的功能、外觀等進(jìn)行設(shè)計，提高產(chǎn)品的性價比，然后根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的原材料聯(lián)系合適的供應(yīng)者，在安排生產(chǎn)者進(jìn)行生產(chǎn)，并做好監(jiān)測工作，然后為完整的產(chǎn)品辦理相關(guān)手續(xù)，通過運輸?shù)姆绞酵斗诺绞袌鲋?，滿足市場的需求，外貿(mào)企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中要做好全程跟蹤工作，全面掌握供應(yīng)鏈各個方面的有效信息，根據(jù)信息做出合理的決策，提出最優(yōu)化的解決方案，有效控制供應(yīng)鏈的成本。這些工作要想順利完成外貿(mào)企業(yè)就要建立一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，讓整個團(tuán)隊去搜集市場信息，確定市場需求，對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計，聯(lián)系供應(yīng)者、生產(chǎn)者、銷售者等供應(yīng)鏈中的各個部分，對各種信息進(jìn)行有效整合，從而實現(xiàn)對成本的有效管理[2]。
（二）建立良好的信用體系
外貿(mào)企業(yè)要注意建立良好的信用體系對供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理，外貿(mào)企業(yè)不僅要與合作者之間建立良好的信用關(guān)系，還要注重培養(yǎng)用戶對企業(yè)的信任感。企業(yè)與合作者之間可以建立成本信息公開制度，讓合作者對各方成本有一個明確的認(rèn)識，然后便于平衡合作者之間的關(guān)系，企業(yè)還要與合作者定期進(jìn)行交流，了解合作者的情況，解決出現(xiàn)的問題，比如企業(yè)與供應(yīng)商之間，企業(yè)可以定期組織供應(yīng)商會議，讓供應(yīng)商在會上提出自己在質(zhì)量、價格等方面的問題，然后給予解決措施，定期組織會議還可以提高供應(yīng)商的競爭意識，促進(jìn)供應(yīng)商對自身的完善，便于外貿(mào)企業(yè)實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的成本控制。企業(yè)可以為用戶提供更好的服務(wù)，讓用戶對企業(yè)成本和利潤空間有一個必要的了解，從而為企業(yè)培養(yǎng)用戶的忠實度，與用戶之間建立良好的信任關(guān)系。
（三）優(yōu)化供應(yīng)鏈流程
為了對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行有效控制，外貿(mào)企業(yè)有必要對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行優(yōu)化，對于一些無效的環(huán)節(jié)要進(jìn)行刪減，比如外貿(mào)企業(yè)購入原材料時，可以直接將原材料運送到生產(chǎn)者手中，不必再運送到企業(yè)中，造成時間的浪費，減少企業(yè)利潤。對于一些效率低的環(huán)節(jié)，要努力優(yōu)化低效環(huán)節(jié)，比如外貿(mào)企業(yè)在決定生產(chǎn)新產(chǎn)品時，需要尋找合適的工廠，企業(yè)可以通過自己強大的信息網(wǎng)絡(luò)去找工廠，避免出現(xiàn)盲目性的問題，從而提高生產(chǎn)效率。外貿(mào)企業(yè)要充分利用外部資源，對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行優(yōu)化，比如服裝企業(yè)在對服裝進(jìn)行染色時，企業(yè)本身需要花費的成本比較高，有些做相同工作的工廠就沒有很高的成本，企業(yè)就要學(xué)會將染色環(huán)節(jié)安排給成本低的工廠去做，達(dá)到節(jié)約成本的目的。
四、結(jié)語
對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行控制，可以為外貿(mào)企業(yè)節(jié)約成本，提高外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，有利于外貿(mào)企I的發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)要順應(yīng)時代的發(fā)展，對供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理，不斷完善自身的自身的服務(wù)體系，與合作者、用戶之間建立良好的信用關(guān)系，對供應(yīng)鏈的流程進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到控制成本的目的。外貿(mào)企業(yè)要對供應(yīng)鏈成本控制進(jìn)行不斷探索，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
糧食供應(yīng)鏈的闡述
糧食供應(yīng)鏈?zhǔn)侵讣Z食從供應(yīng)商地到接受地的流動過程中，根據(jù)市場需求集糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等環(huán)節(jié)為一體，并通過計劃，執(zhí)行、控制、系統(tǒng)化管理想，實現(xiàn)用戶需求的全過程。糧食供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是否合理、穩(wěn)定，決定整個糧食行業(yè)甚至是中國農(nóng)業(yè)持續(xù)發(fā)展。糧食供應(yīng)鏈的構(gòu)成是指從產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)企業(yè)下達(dá)訂單需求糧食倉庫公糧向糧食生產(chǎn)者訂購糧食生產(chǎn)按采購訂單供應(yīng)卡糧食倉庫接收糧食倉庫按需送貨產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)企業(yè)接收貨物。
糧食供應(yīng)鏈具有有效性、連續(xù)性、復(fù)雜性的特點。之所以說，糧食供應(yīng)鏈具有有效性是因為通過糧食供應(yīng)鏈完成原材料轉(zhuǎn)化成成品或半成品，應(yīng)用效果不言而喻，是促進(jìn)我國糧食行業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。連續(xù)性是指糧食供應(yīng)鏈需要通過糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等一系列活動結(jié)合在一起，其連續(xù)、穩(wěn)定的進(jìn)行，才能實現(xiàn)糧食經(jīng)濟(jì)化。復(fù)雜性是指由于糧食供應(yīng)鏈有多個環(huán)節(jié)構(gòu)成，每個環(huán)節(jié)中涉及的方面較多。
糧食供應(yīng)鏈?zhǔn)潜ＷC市場穩(wěn)定和國家糧食安全的重要措施。糧食供應(yīng)鏈一方面是提升我國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)水平，另一方面保證我國軍糧供應(yīng)長期穩(wěn)定進(jìn)行。我國農(nóng)業(yè)大國，優(yōu)化和完善糧食供應(yīng)鏈?zhǔn)谴龠M(jìn)農(nóng)業(yè)發(fā)展的重要措施之一，軍事是保護(hù)國國家的最有力的武器，予以軍事供應(yīng)糧食是支持軍事發(fā)展最基本的工作，優(yōu)化和完善糧食供應(yīng)鏈，避免其斷裂需要我國政府采取有效措施進(jìn)行控制。我國政府為了保證糧食供應(yīng)鏈能夠穩(wěn)定合理應(yīng)用，做出微觀管理和宏觀調(diào)控。政府開展的糧食鏈微觀管理是針對糧食生產(chǎn)要素市場和糧食流通市場秩序進(jìn)行規(guī)范，如嚴(yán)格調(diào)查經(jīng)營者的營業(yè)執(zhí)照，針對違章經(jīng)營現(xiàn)象予以嚴(yán)懲；針對經(jīng)營產(chǎn)品的質(zhì)量、規(guī)格、產(chǎn)地等進(jìn)行嚴(yán)格的控制，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格品，予以沒收。杜絕任何不良行為存在，為糧食鏈合理化。穩(wěn)定化，創(chuàng)造良好的環(huán)境。政府開展宏觀調(diào)控從糧食儲備調(diào)控、糧食供求調(diào)控、糧食產(chǎn)能調(diào)控三個方面進(jìn)行調(diào)控。采用的調(diào)控手段是運用財政金融手段對糧食的生產(chǎn)、加工、供需等方面予以支持，促使糧食供應(yīng)鏈在宏觀調(diào)控下，實現(xiàn)糧食供需不間斷的進(jìn)行。
糧食供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)體系
保證糧食供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和合理，需要在糧目標(biāo)體系的規(guī)劃和改進(jìn)下實現(xiàn)。糧食經(jīng)濟(jì)目標(biāo)體系建立是一個必然情況。糧食經(jīng)濟(jì)目標(biāo)體系主要從物流成本、資源利用率、損耗率、糧食加工、超市連鎖經(jīng)營銷售以及其他方面構(gòu)成。因此。在建立兩室經(jīng)濟(jì)目標(biāo)體系就從這幾個方面展開。
物流成本。所謂物流成本是指產(chǎn)品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。在建立糧食供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)體系中規(guī)劃物流成本以收購環(huán)節(jié)成本、運輸環(huán)節(jié)成本、存儲環(huán)節(jié)成本、倉庫建設(shè)成本、保管費用、管理環(huán)節(jié)費用、信息成本七個方面。通過系統(tǒng)的規(guī)劃，有效的控制供應(yīng)鏈物流過程中的成本的浪費，從而提高供應(yīng)鏈的有效性。
收購環(huán)節(jié)成本是指從糧食生產(chǎn)者手中收購糧食所支付的費用以及在過程中存在的隱形成本的應(yīng)用：運輸環(huán)節(jié)的成本是指從糧食收購到生產(chǎn)車間再到銷售場所需要進(jìn)行的運輸工作才能夠完成，當(dāng)然糧食運輸過程中不可避免的要產(chǎn)生一些費用，如燃油費、人工費等；存儲環(huán)節(jié)成本是指大量糧食存儲應(yīng)用的倉庫，其建設(shè)費用以及在糧食存儲過程中的管理費用；倉庫建設(shè)成本是指存在各種糧食所建立的不同類型倉庫的成本；保管費用。糧食存儲在倉庫中需要對其進(jìn)行保管，所支付的費用；管理環(huán)節(jié)的成本是指糧食運輸、加工銷售等相關(guān)方面需要有管理人員進(jìn)行監(jiān)督和控制，從而產(chǎn)生的管理費用；信息成本是信息系統(tǒng)建設(shè)成本和信息處理成本。通常由單位產(chǎn)品物流信息流通費用來衡量信息成本情況。
資源利用率。談到資源利用率一定關(guān)乎利益。的確，糧食供應(yīng)鏈的形成是進(jìn)行我國糧食經(jīng)濟(jì)化的一個途徑，經(jīng)濟(jì)效益是推動糧食行業(yè)發(fā)展必須考慮的問題。對此，進(jìn)行糧食經(jīng)濟(jì)目標(biāo)體系建立過程中可缺少的一項。資源利用率涉及到糧食加工企業(yè)資源利用率、倉庫利用率、運輸工具的裝載率和開動率、供應(yīng)鏈整體資源的生產(chǎn)率和固定資產(chǎn)效用比率這四個方面，在規(guī)劃和改進(jìn)糧食供應(yīng)鏈過程中通過這四個方面起到良好的效果。
糧食損耗率。所謂損耗率是指糧食生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中，根據(jù)正常的殘次和損耗情況在核定單位產(chǎn)品消耗和總消耗量后所確定損耗的比率。糧食損耗是一個不可避免的問題，為保證糧食供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和合理，盡量將糧食損耗控制在最低的范圍內(nèi)是一項不可缺少的工作。對此，需要從搬運方式、搬運方式、保管方式、糧食加工技術(shù)等方面改進(jìn)和優(yōu)化，提高糧食的利用率。
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.26
中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）06-0120-05
The Ripple Effects Evaluation of Disrupted Supply Chain
Network Based on Inoperability Inputoutput Model
WEI Hairui1， SHENG Zhaohan 1，2
（1. School of Economics and Management， Tongji University， Shanghai 200092；
2. School of Management & Engineering， Nanjing University， Nanjing 210093）
Abstract： The Inoperability Inputoutput Model （IIM） for supply chain networks has been proposed， based on the original IIM used in macroeconomics. And according to the relationships influencing characteristics of supply chain， the OWA （Ordered Weighted Averaging） Operator has been formulated to evaluate the interdependency matrix. The "inoperability" and "economic losses" metrics have been used to assess the impacts of disruptions to supply chain networks， especially quantized the indirect propagation effects caused by the relationships among nodes in supply chain， to identify the weak links of the network and propose the risk mitigation strategies to reduce the adverse effects.
Key words：Inoperability Inputoutput Model； unconventional emergencies； supply chain network robust； ripple effects
1引言
前衰退的經(jīng)濟(jì)周期帶來的人為突發(fā)事件頻發(fā)，極端天氣情況帶來的自然災(zāi)害頻現(xiàn)的情景下，全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)面臨越來越多的非常規(guī)事件威脅。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)[1]，內(nèi)部存在復(fù)雜相互依賴關(guān)系。當(dāng)供應(yīng)鏈局部受到?jīng)_擊，就會在復(fù)雜關(guān)系作用下，將沖擊擴(kuò)散到鏈條各環(huán)節(jié)形成連鎖擾動，從而導(dǎo)致遠(yuǎn)超出局部直接影響的整體性損失。如2014年美西港口罷工事件，約1000萬棵準(zhǔn)備出口亞洲、加拿大等地的圣誕樹滯留港口，致需求地“樹荒”；更導(dǎo)致華盛頓農(nóng)夫花費6～8年培植的“圣誕樹”丟向大海；船舶陷入進(jìn)不去、出不來、卸不下困境，給航運公司、商家等帶來損失；級聯(lián)航運運價、航線班次出現(xiàn)調(diào)整，最終導(dǎo)致美西航運鏈條全體節(jié)點主體利益受損，這是突發(fā)事件沖擊供應(yīng)鏈形成連鎖影響的典型案例。正如Soute等[2]得出的一般結(jié)論：供應(yīng)鏈內(nèi)節(jié)點間的相互依賴關(guān)系，使干擾事件不止影響單個組織或節(jié)點，還會沿著復(fù)雜關(guān)系將影響傳遞到其他節(jié)點。因此，只有理解與及時評估這種連鎖影響，才能獲得受損供應(yīng)鏈影響全貌，挖掘供應(yīng)鏈脆弱節(jié)點和關(guān)系，及時采取補救與應(yīng)對措施，降低損失，提高對抗突發(fā)事件的魯棒性。
隨著對供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的重視，越來越多的學(xué)者投入到相關(guān)研究領(lǐng)域。Sheffi[3]較早投入研究，提出了應(yīng)對恐怖組織突發(fā)事件風(fēng)險的雙供應(yīng)源采購方法；Klibi[4]及國內(nèi)學(xué)者楊康等[5，6]應(yīng)用復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)理論對供應(yīng)鏈魯棒性提高措施和風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制進(jìn)行了研究；季建華[7]等從運營指標(biāo)角度設(shè)計了多種應(yīng)對中斷的魯棒運作模式；劉家國[8]提出了降低供應(yīng)鏈脆弱性的概念模型，并對脆弱性削減機(jī)制進(jìn)行了實證研究；趙林度[9]分析了供應(yīng)鏈彈性、脆弱性、利潤之間的影響關(guān)系，指出供應(yīng)鏈彈性可很好抵御脆弱性。以上研究多是從預(yù)設(shè)計與模擬角度對供應(yīng)鏈魯棒性的研究，未見從系統(tǒng)內(nèi)部節(jié)點間相互依賴關(guān)系視角對節(jié)點間級聯(lián)影響與各節(jié)點影響全貌的定量研究，而其恰能直觀識別供應(yīng)鏈脆弱節(jié)點，為有針對性地提出供應(yīng)鏈災(zāi)后恢復(fù)、風(fēng)險管理策略提供有效信息。
本文將應(yīng)用于宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域能夠有效刻畫系統(tǒng)間復(fù)雜相互依賴關(guān)系的不可運作性輸入輸出模型（IIM）創(chuàng)新應(yīng)用于受沖擊供應(yīng)鏈各節(jié)點間連鎖影響評估與魯棒性優(yōu)化領(lǐng)域，根據(jù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)與宏觀經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的不同特征對IIM模型中的相互關(guān)系矩陣用有序加權(quán)平均法進(jìn)行了改進(jìn)，以不可運作性和經(jīng)濟(jì)損失為指標(biāo)對突發(fā)事件沖擊下的供應(yīng)鏈各節(jié)點及整體的受損程度進(jìn)行評價，識別出脆弱環(huán)節(jié)，有針對性提出魯棒優(yōu)化措施，并對改進(jìn)效果進(jìn)行了比較分析，為供應(yīng)鏈企業(yè)及供應(yīng)鏈整體突發(fā)事件沖擊后的網(wǎng)絡(luò)恢復(fù)與止損提供了重要參考，研究框架見圖1。
F（u1，u2，…，un）=∑nj=1wjbj（10）
其中，函F：RnR（R是實數(shù)集），（u1，u2，…，un）為一給定向量，W=（w1，w2，…，wn）T是與F相關(guān)的權(quán)重向量，∑nj=1wj=1，wj∈[0，1]，j=1，2，…，n。bj表示（u1，u2，…，un）中第j大元素ui。
OWA算子的特性是權(quán)重wi與元素ui沒有聯(lián)系，而是與元素大小排序后的第i個位置有關(guān)。供應(yīng)鏈中若干因素共同決定了節(jié)點間的相互關(guān)系，且相同因素對不同節(jié)點對間相互關(guān)系的影響作用可能不同，恰好與OWA算子特性吻合。
設(shè)供應(yīng)鏈節(jié)點間相互關(guān)系影響因素為節(jié)點間的交易量（u1），供給或需求節(jié)點的可替代性（u2），同種產(chǎn)品供應(yīng)商或分銷商的數(shù)量（u3），緩沖庫存（u4）[16]?；贠WA算子的相互關(guān)系矩陣評估步驟如下。
首先用專家打分法確定權(quán)重向量值W=（w1，w2，…，wn）T。然后找出與節(jié)點i直接相連的節(jié)點，由專家對每一節(jié)點對的4個因素影響大小進(jìn)行評估，定性因素劃分為5個等級，定量因素直接用真實數(shù)值表示，得到評價矩陣。標(biāo)準(zhǔn)化評價矩陣[17]，并用式（10）集結(jié)得與節(jié)點i直接相連的節(jié)點對相互關(guān)系系數(shù)agij。最后對供應(yīng)鏈每一節(jié)點重復(fù)以上步驟，可得相互關(guān)系矩陣Ag=（agij）n×n。
35供應(yīng)鏈整體及各節(jié)點經(jīng)濟(jì)損失評估
不可運作性是反應(yīng)節(jié)點生產(chǎn)能力受損程度的指標(biāo)。但規(guī)模不同的企業(yè)節(jié)點相同的不可運作性造成的損失是不同的，對供應(yīng)鏈整體效益的影響也不同，有必要從經(jīng)濟(jì)損失維度對影響做進(jìn)一步分析。設(shè)企業(yè)不可運作性和經(jīng)濟(jì)損失之間是線性關(guān)系。令Q*i為節(jié)點i的計劃經(jīng)濟(jì)收益。令ΔQi為突發(fā)事件影響下節(jié)點i未能實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)收益。S為供應(yīng)鏈總經(jīng)濟(jì)損失，得：
ΔQi=qi?Q*i，i=1，2，…，n（11）
S=∑ni=1ΔQi=∑ni=1qi?Q*i（12）
4應(yīng)用案例分析
41案例描述
2015年8月天津港發(fā)生爆炸，對天津港及其附近產(chǎn)業(yè)造成直接破壞性沖擊，當(dāng)?shù)匕l(fā)達(dá)的汽車及零部件產(chǎn)業(yè)更是損失慘重。本文以天津某汽車座椅供應(yīng)鏈為例，見圖4，對供應(yīng)鏈IIM方法進(jìn)行了應(yīng)用分析。節(jié)點6是座椅制造商，節(jié)點1和2是提供鋼、鋁等原材料的一級供應(yīng)商，節(jié)點3是座椅骨架供應(yīng)商，節(jié)點4是外飾材料提供商，節(jié)點5是座椅電機(jī)提供商（通過天津港進(jìn)口），節(jié)點7～12是座椅銷售網(wǎng)絡(luò)。爆炸使節(jié)點3的三條生產(chǎn)線直接受損，企業(yè)產(chǎn)能降低30%；進(jìn)口通道中斷致節(jié)點5無法給節(jié)點6正常供貨超3個月，相當(dāng)于節(jié)點5產(chǎn)品供給能力降低16%。
42不可運作性與經(jīng)濟(jì)損失評估
按34節(jié)方法，首先確定權(quán)重向量W=（04，03，02，01）T，依次評價每一節(jié)點并計算相互關(guān)系矩陣，由式（9）得每一節(jié)點不可運作性見圖5。已知各節(jié)點計劃經(jīng)濟(jì)收益見表1，由式（11）得各節(jié)點的經(jīng)濟(jì)損失值見圖6。由式（12）得供應(yīng)鏈總損失為8220億元。
43結(jié)果分析
以上結(jié)果從不可運作性和經(jīng)濟(jì)損失兩個角度，反應(yīng)了生產(chǎn)商與供應(yīng)渠道同時受創(chuàng)時汽車座椅供應(yīng)鏈的全面影響。不可運作性是各節(jié)點性能受損程度，反應(yīng)了系統(tǒng)脆弱性。經(jīng)濟(jì)損失指標(biāo)對供應(yīng)鏈效益影響分析更有意義。本文采用多指標(biāo)評價法繪制了兩指標(biāo)綜合序列圖，顏色由深到淺表示影響程度由大到小，見圖7?？梢姽?jié)點3、6、5是受影響最大的3個節(jié)點，其次是節(jié)點1和2。因此，應(yīng)參照綜合影響次序進(jìn)行風(fēng)險削減和災(zāi)后恢復(fù)策略選擇，以優(yōu)化供應(yīng)鏈魯棒性。
結(jié)合實際發(fā)現(xiàn)，外飾材料供應(yīng)商可替代性強；機(jī)電是進(jìn)口的，備用庫存相對充足；而座椅骨架是定制產(chǎn)品且供應(yīng)商只有一家并采用JIT方式供貨，短期尋找替代產(chǎn)品不易，備用庫存很少。骨架供應(yīng)商受創(chuàng)是造成座椅廠受影響嚴(yán)重的主要原因。因此，本例采用了增加骨架供應(yīng)商數(shù)量來削減風(fēng)險的策略[7，19]，增加一家定制骨架供應(yīng)商（節(jié)點14），分擔(dān)節(jié)點3一半供應(yīng)量。改進(jìn)后供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)見圖8。其中，節(jié)點15是節(jié)點14的原材料供應(yīng)商之一。
在同樣的外部沖擊下，對改進(jìn)后網(wǎng)絡(luò)用供應(yīng)鏈IIM進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測。計算各節(jié)點不可運作性見圖9。由計劃經(jīng)濟(jì)收益見表2，得各節(jié)點經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險見圖10，及供應(yīng)鏈總經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險6518億元，比采取措施之前降低了1762億元，降低比例為27%。
由圖9和圖10可知，采取風(fēng)險削減措施后各節(jié)點面臨同樣沖擊事件的不可運作性和經(jīng)濟(jì)損失都有很大程度減低，尤其是改進(jìn)前受沖擊最嚴(yán)重的3個節(jié)點降幅最大。
5結(jié)論
本文提出了研究突發(fā)事件下供應(yīng)鏈在內(nèi)部各節(jié)點相互依賴關(guān)系作用下的級聯(lián)影響及供應(yīng)鏈魯棒性優(yōu)化的IIM方法。供應(yīng)鏈IIM方法通過對受沖擊供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部各節(jié)點間相互依賴關(guān)系的刻畫，通過各節(jié)點的不可運作性和經(jīng)濟(jì)損失指標(biāo)展示了突發(fā)事件沖擊下供應(yīng)鏈?zhǔn)苡绊懭?，可以有效識別供應(yīng)鏈的脆弱環(huán)節(jié)和經(jīng)濟(jì)損失最嚴(yán)重的環(huán)節(jié)，有助于采取有針對性的魯棒優(yōu)化、災(zāi)后恢復(fù)和風(fēng)險管理措施，是突發(fā)事件影響下供應(yīng)鏈魯棒性事前、事后分析的有效工具。但供應(yīng)鏈IIM分析的是具體類別的突發(fā)事件影響，若作為事前風(fēng)險管理工具，需要盡可能窮舉突發(fā)事件類型并依次分析決策。如果IIM能與供應(yīng)鏈突發(fā)事件識別理論、供應(yīng)鏈魯棒性優(yōu)化等方法結(jié)合應(yīng)用，將能給供應(yīng)鏈風(fēng)險管理與控制提供更強大的分析工具，值得進(jìn)一步研究。
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供應(yīng)鏈管理屬于管理模式的一種，基于企業(yè)發(fā)展中對市場需求的研究，對關(guān)系到生產(chǎn)經(jīng)營的所有信息進(jìn)行整合、優(yōu)化，將產(chǎn)品從原料、加工及銷售各個環(huán)節(jié)的元素聯(lián)系在一起，采取集成化管理措施。在供應(yīng)鏈管理中，每一個環(huán)節(jié)資源進(jìn)行優(yōu)化整合后，能夠為企業(yè)決策提供依據(jù)。綜合而言，企業(yè)供應(yīng)鏈管理具有戰(zhàn)略性、互補性及集成性：（1）戰(zhàn)略性。指的是企業(yè)之間的合作，是建立在資源合作的基礎(chǔ)上，通過競爭使合作相互促進(jìn)。企業(yè)通過管理水平、管理效率的提升，使自我不斷的完善和提升，避免企業(yè)在供應(yīng)鏈中被淘汰。（2）互補性。指的是對企業(yè)自身運行的不足通過相互合作實現(xiàn)補充，尤其是在市場環(huán)境的多元發(fā)展中，動態(tài)的市場運行環(huán)境要求企業(yè)必須具備強大的競爭力。企業(yè)間展開合作，能夠有效的抵御市場風(fēng)險，實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，降低損失。為了使企業(yè)優(yōu)勢互補的合作效果實現(xiàn)，企業(yè)要從自身的不足入手，選擇合適的合作對象，包含勞動力資源、技術(shù)資源及資金等方面，不斷提高企業(yè)自身的核心競爭力，才能使企業(yè)整體的市場競爭能力得到提升。（3）集成性。指的是對資源的優(yōu)化整合，供應(yīng)鏈管理的實施能夠?qū)⑵髽I(yè)松散的資源進(jìn)行整合，提高企業(yè)運行效率，降低運行成本，簡化運行環(huán)節(jié)，提高管理效率，實現(xiàn)資源共享，有效的提高了而產(chǎn)生的設(shè)計水平及生產(chǎn)水平，在產(chǎn)品創(chuàng)新速度方面也得到了加快，最終可提高企業(yè)的市場競爭能力。
二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀
1.合作企業(yè)間存在利益沖突
在供應(yīng)鏈管理中，利益最大化是合作企業(yè)共同的目標(biāo)。但是，難免會出現(xiàn)企業(yè)受自身利益的驅(qū)使，出現(xiàn)不合作的傾向。盡管很多企業(yè)也參與合作，但這些合作具有暫時性的特點，一旦在短期內(nèi)無法實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，很大程度上會退出供應(yīng)鏈。針對供應(yīng)鏈管理中存在的利益沖突問題，要想獲取長期效益，必須要將合作維持下去，通過構(gòu)建激勵機(jī)制，可有效的提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。
2.供應(yīng)鏈管理存在缺陷
在供應(yīng)鏈管理中，需要相應(yīng)管理技術(shù)，一方面供應(yīng)鏈管理技術(shù)不可缺少，另一方面供應(yīng)鏈運行技術(shù)也非常重要。對于管理技術(shù)而言，以整合企業(yè)優(yōu)勢資源作為供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，企業(yè)也能獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)供應(yīng)鏈運行中，盡管很多企業(yè)也都處于供應(yīng)鏈管理中，但管理的方法依然采用傳統(tǒng)方法，合作管理的態(tài)度并沒有出現(xiàn)，企業(yè)之間各自為政，造成資源浪費。在供應(yīng)鏈管理中，涉及的資源類型有很多，包含資金、信息、知識、物流等，這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此，需要建立信息鏈管理平臺，而目前因為技術(shù)上存在局限性，使得供應(yīng)鏈合作中也存在著缺陷。
三、重裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略創(chuàng)新策略
1.建立供應(yīng)鏈合作信息機(jī)制
在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)是節(jié)點，在企業(yè)供應(yīng)鏈運行中，企業(yè)間一旦出現(xiàn)不信任現(xiàn)象時，就會出現(xiàn)信息不對稱的現(xiàn)象。為了防止供應(yīng)鏈信息失真對供應(yīng)鏈的運行帶來負(fù)面影響，對于重裝企業(yè)而言，必須要建立信任機(jī)制，對企業(yè)管理戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新?；诠蚕硇畔⑵脚_，將供應(yīng)鏈信任機(jī)制建立起來，企業(yè)間能夠在平臺中對生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等市場信息相關(guān)問題充分的進(jìn)行交流，企業(yè)之間的合作更加密切。例如，對企業(yè)產(chǎn)品市場信息進(jìn)行交流時，涉及的內(nèi)容包含產(chǎn)品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準(zhǔn)確、全面的獲取，必須要有密切的企業(yè)間合作與交流。利用網(wǎng)絡(luò)平臺建立供應(yīng)鏈信任機(jī)制，有利于企業(yè)之間在信任的基礎(chǔ)上更深層次的合作，促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的創(chuàng)新。
2.建立供應(yīng)鏈合作動態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制
企業(yè)在供應(yīng)鏈上運行過程中，盡管企業(yè)之間都是以合作為主，但不可避免的會出現(xiàn)各個企業(yè)都是從自身利益的角度出發(fā)來考慮問題的，所以在企業(yè)供應(yīng)鏈合作中，有必要建立動態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制。針對供應(yīng)鏈中所有的合作企業(yè)的運營狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督與檢查，包含經(jīng)營策略、技術(shù)措施、進(jìn)展情況等，都要與合作規(guī)范相符。供應(yīng)鏈合作中，企業(yè)之間都采用的是合同管理方式，按照供應(yīng)鏈的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)進(jìn)行動態(tài)的管理，對合作企業(yè)的狀態(tài)實施過程性監(jiān)督，全面管理，防止供應(yīng)鏈中某一企業(yè)出現(xiàn)問題，對整個供應(yīng)鏈的正常運行帶來影響。建立供應(yīng)鏈合作動態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制，主要針對的是供應(yīng)鏈中存在的風(fēng)險因素實施監(jiān)督，獲取更多的信息進(jìn)行有效的分析，并采取措施及時處理。
二、鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的基本內(nèi)容
（一）鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的主要方法
1.作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的基本理念為：產(chǎn)品和服務(wù)耗費作業(yè)、作業(yè)消耗資源，通過合理有依據(jù)的成本動因?qū)嶋H資源消耗以可追溯的方式分配到產(chǎn)品中。作業(yè)成本法在供應(yīng)鏈成本管理的主要作用是識別出供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的真實成本以及與產(chǎn)品增值無關(guān)的成本，通過控制各環(huán)節(jié)不必要的成本以及剔除無增值的資源耗費來實現(xiàn)成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本將成本管理的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，包含了系統(tǒng)在生命周期內(nèi)所有與該系統(tǒng)有關(guān)的所有成本，包含了產(chǎn)品實物流程成本、物源和能資流動成本、勞動力和知識使用成本、信息流交易成本等等，借此來確定產(chǎn)品從開發(fā)、生產(chǎn)、使用、以及周期結(jié)束所產(chǎn)生的所有成本。根據(jù)得到的成本分析結(jié)果確定生命周期的供應(yīng)鏈中成本的實際驅(qū)動因素以及成本之間的悖反關(guān)系，以開發(fā)和生產(chǎn)生命周期最小總成本的產(chǎn)品。與作業(yè)成本法相比，生命周期成本法在企業(yè)長期的成本分析中具有更強大的優(yōu)勢。3.改善成本法。改善成本法是一種事前控制的成本管理方法，企業(yè)的成本目標(biāo)確定需要以預(yù)期來確定，它不僅適用于企業(yè)內(nèi)部，還能夠在供應(yīng)鏈實現(xiàn)成本管理，還能夠在供應(yīng)鏈上游、下游企業(yè)進(jìn)一步節(jié)約成本。這一點主要是通過供應(yīng)鏈不同組織間通過大量的信息共享和合作機(jī)制實現(xiàn)。此種方法是目標(biāo)成本法在合作企業(yè)之間的延伸，兩者之間存在類似之處。通過供應(yīng)鏈企業(yè)之間的價格傳遞，將多種企業(yè)面臨的市場壓力進(jìn)行分析，從整體角度制定合理的成本改善目標(biāo)是最關(guān)鍵的，不同企業(yè)之間能夠彼此信任、共擔(dān)風(fēng)險是必不可少的。
（二）鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的目的及其實現(xiàn)
1.鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的目的。以供應(yīng)鏈優(yōu)化為核心的成本管理系統(tǒng)是以一種新型的成本管理策略，它將企業(yè)的成本管理與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，把企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈視為一個循環(huán)體，能夠有力的增強不同企業(yè)之間的合作，提高內(nèi)外部供應(yīng)鏈的整體運行效率，從整體、持久、競爭的角度降低企業(yè)的成本。具體分析，通過內(nèi)部供應(yīng)鏈成本管理，企業(yè)首先可以達(dá)到杜絕資源浪費的基本要求，例如，生產(chǎn)系統(tǒng)中的過量生產(chǎn)運作、加工過程設(shè)計不合理、庫存搬運步驟多余動作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并進(jìn)行消除。另外，通過對外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)化，企業(yè)還能實現(xiàn)客戶對產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、時間和服務(wù)等方面的綜合要求，整合企業(yè)的供應(yīng)商管理，實現(xiàn)敏捷化制造，與客戶樹立緊密、長久合作的關(guān)系。2.以現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈成本管理模式的實現(xiàn)。目前的企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平較弱，供應(yīng)鏈上各個企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部之間欠缺聯(lián)系，信息的實時溝通不足。而供應(yīng)鏈為核心的成本管理系統(tǒng)要求企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理，各業(yè)務(wù)建立相關(guān)的動態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)與外部供應(yīng)鏈的各個企業(yè)形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，及時反饋制造商、分銷商和顧客的有關(guān)信息，更好的集成企業(yè)的信息，提高各公司在供應(yīng)鏈中即時信息的可見度。在供應(yīng)鏈成本管理模式的要求下，現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)成為實現(xiàn)成本管理和供應(yīng)鏈管理的主要手段，它拆除了不同企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間的圍墻，將企業(yè)內(nèi)外部和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的信息化孤島連接在一起，實現(xiàn)整體供應(yīng)鏈信息業(yè)務(wù)信息的集成與共享，實現(xiàn)了從供應(yīng)商到最終客戶的跨企業(yè)協(xié)作，保證每一個企業(yè)在保持自身個體優(yōu)勢的同時，也可利用同盟企業(yè)的信息資源，擴(kuò)大資源利用的范圍，提升實力。
三、鋼管制造業(yè)供應(yīng)鏈成本管理可能存在的問題及相應(yīng)的建議
（一）鋼管制造業(yè)供應(yīng)鏈成本管理可能存在的問題
1.供應(yīng)鏈成本管理缺乏全員參加。供應(yīng)鏈成本管理涉及各個企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動，換言之，供應(yīng)鏈上的每一個企業(yè)的每個部門和員工都是供應(yīng)鏈成本管理的參與者與實際成本形成的影響者。多個企業(yè)、部門、人員之間的協(xié)調(diào)與參加可能存在一定的問題，其信息的傳遞機(jī)制、傳遞系統(tǒng)也會存在諸多不完善之處。2.缺乏供應(yīng)鏈整體的評價標(biāo)準(zhǔn)與激勵機(jī)制。供應(yīng)鏈的各個企業(yè)和部門存在考核機(jī)制與利益沖突，如果沒有整體供應(yīng)鏈的評價標(biāo)準(zhǔn)與激勵機(jī)制，各個企業(yè)、部門的員工會形成以各自利益為主的各自的目標(biāo)，造成片面追求自身利益最大化的現(xiàn)象發(fā)生，直接破壞供應(yīng)鏈成本管理機(jī)制形成。
（二）加強鋼管制造企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理的措施
1.建立供應(yīng)鏈成本管理的協(xié)調(diào)和激勵機(jī)制。供應(yīng)鏈之間各個企業(yè)、部門的成員之間的協(xié)調(diào)機(jī)制是影響整體供應(yīng)鏈成本管理的重要因素。供應(yīng)鏈的各個企業(yè)同時扮演著人和委托人的角色，在非合作關(guān)系的情況下，彼此之間存在著明顯的利益沖突，都試圖通過談判來減少對方的收益，以獲得更多的利益。在供應(yīng)鏈成本管理模式下，所有的矛盾必然會給供應(yīng)鏈整體帶來內(nèi)耗，只有通過給供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)制定協(xié)調(diào)激勵措施，將存在的分歧和利益矛盾在機(jī)制中加以規(guī)定，才能保證供應(yīng)鏈上的企業(yè)以供應(yīng)鏈整體利益為目標(biāo)利益，維持長期的合作關(guān)系，以及供應(yīng)鏈整體的長期發(fā)展。2.建立適應(yīng)于供應(yīng)鏈成本管理的信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈整體的順利協(xié)調(diào)運行需要建立在各個企業(yè)節(jié)點高質(zhì)量的完成信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，而信息技術(shù)系統(tǒng)是高效的完成信息傳遞和共享的手段。建立以IT為基礎(chǔ)適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)系統(tǒng)為供應(yīng)鏈成本管理提供可靠的技術(shù)支持，實現(xiàn)不同企業(yè)、部門、人員之間的信息協(xié)調(diào)與溝通，是實施供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)設(shè)施。
[中圖分類號] 407.9 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)08-0059-03
[作者簡介] 周盛世，青島理工大學(xué)管理學(xué)院副教授，研究方向為物流管理；
牟 青，青島理工大學(xué)管理學(xué)院講師，研究方向為物流管理；
房慶軍，青島理工大學(xué)管理學(xué)院講師，研究方向為物流管理。(山東 青島 266520)
一、建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理研究內(nèi)容
1.建筑企業(yè)經(jīng)營管理理念與價值觀的一致性研究。建筑經(jīng)營管理理念是以合同作為主導(dǎo)，根據(jù)建筑工程可分為長期合作關(guān)系與特定項目的合作關(guān)系，長期合作關(guān)系關(guān)注點在于雙方的合作目標(biāo)與項目績效，面向特定項目的合作則關(guān)注各方合作與互惠的連續(xù)性。無論是長期合作關(guān)系項目還是特定項目，供應(yīng)鏈管理理念強調(diào)的都是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與聯(lián)盟，打造強有力的建筑供應(yīng)鏈，需要達(dá)到合作、雙贏的企業(yè)在經(jīng)營管理理念與價值觀上的一致性。
2.滿足生產(chǎn)需要的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理研究。建筑企業(yè)生產(chǎn)過程中需要大量的預(yù)制構(gòu)件、組件，依據(jù)批量運送、批量生產(chǎn)、照單組裝等供應(yīng)鏈的類型細(xì)分，尋找各自供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)，下游企業(yè)其需求是生產(chǎn)導(dǎo)向型的、穩(wěn)定的精細(xì)生產(chǎn)，而在其下游，需求是變動的、柔性的。關(guān)注供應(yīng)鏈和施工現(xiàn)場的銜接面，對施工現(xiàn)場采用價值流程分析與供應(yīng)鏈重組，解決諸如待料、征地拆遷、變更、與各類利益人的糾紛等導(dǎo)致窩工、停工等相關(guān)問題。
3.施工過程中資金保障對供應(yīng)鏈的影響研究。保障建設(shè)資金，防止工程施工過程中拖欠工程款問題，已有不少學(xué)者對此進(jìn)行過研究。但單純從資金流視角對建筑供應(yīng)鏈的探討文獻(xiàn)很少，更多的是抓住供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r值鏈的實質(zhì)并從提升價值、降低成本的角度來考慮，在伙伴關(guān)系的構(gòu)建中，信譽與支付受到廣泛關(guān)注。我國每年拖欠民工工資絕大多數(shù)產(chǎn)生在建筑行業(yè)。因此，資金保障與合理的支付體系似乎十分棘手，建設(shè)部推行工程保證擔(dān)保制度，已收到一定成效。
4.基于信息流的供應(yīng)鏈管理。信息正越來越成為決策的重要資源，建筑供應(yīng)鏈中的信息類別繁多，而建筑所涉及的關(guān)鍵作用在不同的建設(shè)階段也不同，他們對信息關(guān)注的焦點、程度；信息的獲得、處理、轉(zhuǎn)移的態(tài)度各異。建筑項目的管理常常圍繞成本、時間、質(zhì)量來展開，作為信息的接受者、決策者或溝通者，信息的有效流動影響了項目的這三個目標(biāo)的順利實現(xiàn)，在復(fù)雜的建筑項目中，需要有清晰的模型來理解信息流動的路徑。
5.建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險研究。建筑項目周期長，資金及勞動力密集，涉及的利益主體方多，風(fēng)險防范的難度大，影響了其績效的改進(jìn)與提高。建筑供應(yīng)鏈的項目風(fēng)險管理、知識管理框架，構(gòu)建了面向項目管理流程和信息的模型，強調(diào)在風(fēng)險管理中可共享的知識驅(qū)動型方法，以及定義通用的風(fēng)險術(shù)語，并在此基礎(chǔ)上建立特定項目的風(fēng)險條目、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和應(yīng)對措施。
二、建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的構(gòu)建
根據(jù)建筑業(yè)經(jīng)營活動的特點，從建筑項目生命周期的角度給出建筑供應(yīng)鏈的定義：建筑供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢詷I(yè)主對建筑項目要求為目標(biāo)，從業(yè)主產(chǎn)生項目需求開始，經(jīng)過項目定義、項目融資、項目設(shè)計、項目施工、項目竣工驗收交付使用、維護(hù)等階段，直至改建擴(kuò)建，最后拆除的這一系列建設(shè)過程中所有涉及的有關(guān)組織機(jī)構(gòu)組成的功能性網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)。
三、建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)途徑與方式
1.ERP在建筑企業(yè)中的應(yīng)用。企業(yè)資源計劃(ERP)是一種以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以實行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信息集成的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。ERP以“平衡供需”為目的，能使主要業(yè)務(wù)流程集成化和自動化，能共享數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)活動結(jié)果，從而優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)的生產(chǎn)能力和反應(yīng)速度，降低成本，形成企業(yè)自身的核心競爭力。其核心管理思想主要體現(xiàn)在對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想，精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想，事先計劃與事中控制的思想。
建筑企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的行業(yè)特點，一切從實際出發(fā)，實施企業(yè)資源計劃。現(xiàn)在的市場競爭激烈程度也是有目共睹的，企業(yè)必須看到：資源的有限性同建筑企業(yè)擴(kuò)展的無限性之間的矛盾是長期存在的，解決好二者之間的關(guān)系是非常重要的。各個企業(yè)面對社會的壓力都非常大，要想有效地管理企業(yè)，必須實施企業(yè)資源計劃。
2.綠色供應(yīng)鏈管理在建筑企業(yè)中的實施途徑。綠色供應(yīng)鏈管理理念一般認(rèn)為它是一種在整個供應(yīng)鏈中綜合考慮環(huán)境影響和資源效率的現(xiàn)代管理模式，它以綠色制造理論和供應(yīng)鏈管理技術(shù)為基礎(chǔ)，涉及供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商和用戶，其目的是使得產(chǎn)品從物料獲取、加工、包裝、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環(huán)境影響最小，資源利用效率最高。綠色供應(yīng)鏈將環(huán)境因素融入到整個供應(yīng)鏈中，目標(biāo)是資源綜合利用和環(huán)境保護(hù)，降低整個生產(chǎn)活動給人類和環(huán)境帶來的危害，最終實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益的最優(yōu)化。綠色供應(yīng)鏈的內(nèi)容包括：綠色設(shè)計、綠色采購、綠色生產(chǎn)、綠色包裝和運輸、逆向物流。
(1) 實施供應(yīng)鏈系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的綠色設(shè)計。供應(yīng)鏈有關(guān)各方應(yīng)密切合作，不僅包括設(shè)計者和制造商，還要包括供應(yīng)商和材料專家，即在多方之間充分溝通、信息共享、協(xié)作的基礎(chǔ)上共同進(jìn)行綠色設(shè)計。實施綠色設(shè)計，改善和保護(hù)社會生態(tài)環(huán)境，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，這一戰(zhàn)略計劃的實施必將使企業(yè)樹立良好的社會形象，提高企業(yè)的聲譽和產(chǎn)品的競爭力，最終取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
(2) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)企業(yè)實施綠色材料工程。綠色材料的使用，要求供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的密切合作，制造商與供應(yīng)商應(yīng)就綠色材料展開廣泛的探討，制造商應(yīng)就材料的供應(yīng)提出綠色要求，并積極參與到供應(yīng)商綠色材料建設(shè)中，有條件的可提供培訓(xùn)和技術(shù)上的支持，與供應(yīng)商緊密溝通、協(xié)作，共同樹立“環(huán)境成本”觀念。加大對具有污染性材料的限制和抵制力度，從生產(chǎn)源頭給予消滅，在流通領(lǐng)域給予取締，確保綠色材料、節(jié)能環(huán)保型材料工程的實施。
(3)樹立供應(yīng)鏈系統(tǒng)企業(yè)綠色營銷觀念。企業(yè)實施綠色營銷，向消費者宣傳綠色消費理念，展示企業(yè)綠色文化，引導(dǎo)綠色消費潮流，讓消費者了解企業(yè)所進(jìn)行的環(huán)境努力。供應(yīng)鏈系統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品要符合綠色環(huán)保要求，保證生產(chǎn)的產(chǎn)品無添加劑、無防腐劑、無污染，保護(hù)我們的生態(tài)環(huán)境，企業(yè)的這一行為必將增強消費者對企業(yè)產(chǎn)品的知名度、滿意度和忠誠度，在消費者心中樹立企業(yè)綠色形象。
(4) 實現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)綠色物流。 實施綠色物流既可以大大減少廢物的產(chǎn)生，又可以降低成本。設(shè)計逆向物流運作模式，并保證其暢通，做到綠色回收，實現(xiàn)再使用、再循環(huán)。
3.關(guān)聯(lián)供應(yīng)鏈管理應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理在縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低庫存周轉(zhuǎn)率、降低運輸成本等方面表現(xiàn)出突出的優(yōu)越性。面對我國日益嚴(yán)峻的資源與環(huán)境的雙重約束，要實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，繼續(xù)沿襲傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，資源將難以為繼，環(huán)境將不堪重負(fù)。為此，國家呼吁節(jié)約型社會的構(gòu)建，倡導(dǎo)以“減量化、再利用、再循環(huán)”為原則的可持續(xù)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。關(guān)聯(lián)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈诳紤]資源環(huán)境與經(jīng)濟(jì)雙重的情況下，供應(yīng)鏈核心生產(chǎn)企業(yè)之間具有生產(chǎn)廢棄物在利用關(guān)系的兩條或兩條以上供應(yīng)鏈組成的網(wǎng)絡(luò)。
可持續(xù)發(fā)展要求人們追求經(jīng)濟(jì)效益的同時兼顧環(huán)境效益。21世紀(jì)人類面臨著更為嚴(yán)峻的生態(tài)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的矛盾，企業(yè)如何合理利用有限資源，保持適度增長和持續(xù)發(fā)展，而建筑企業(yè)也不例外，關(guān)聯(lián)供應(yīng)鏈管理是經(jīng)濟(jì)績效與資源環(huán)境績效雙贏的有效管理模式，是一種系統(tǒng)性發(fā)展戰(zhàn)略，這也是建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理發(fā)展的一個方向。
四、建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題與解決措施
1.建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)解決的問題。
(1)材料供應(yīng)商延遲供貨與質(zhì)量缺陷。材料供應(yīng)商的表現(xiàn)如何，將直接影響到供應(yīng)鏈的性能。建筑工程施工所用的建材品種多、數(shù)量大，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材以及各種裝飾材料。因此，材料供應(yīng)與采購是建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于一些不確定因素的影響，材料供應(yīng)商并非都能在保證期內(nèi)準(zhǔn)時提供材料。機(jī)器故障、上游供貨商推遲供貨、供應(yīng)商與采購方的糾紛等諸多因素都可能導(dǎo)致延遲供貨。
(2)施工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)程與物流配送銜接偏差。一方面，不可抗力的產(chǎn)生諸如暴雨、洪水、臺風(fēng)等異常氣候條件及難以預(yù)測的自然災(zāi)害，甚至突發(fā)事件等不確定因素將對整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響。施工材料配送的可靠性是決定企業(yè)所需庫存及按時竣工的決定性因素之一，而物料發(fā)錯地方、未預(yù)料到的不利地質(zhì)條件、現(xiàn)場操作事故導(dǎo)致的人員傷亡以及其他各種質(zhì)量事故等都將導(dǎo)致施工過程的臨時中斷。
另一方面，受時間和空間控制的物流配送過程是供應(yīng)鏈管理的瓶頸。供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)的特點是構(gòu)成物流配送運輸中延遲問題的實質(zhì)。在鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)中，誤差逐級向上逐層傳播并疊加放大，偏差與不確定性也將成倍增加。物流配送過程中不可避免會產(chǎn)生不確定性，同時不確定性也在物流配送過程中傳播，如交通事故、交通堵塞、道路維修導(dǎo)致交通改線等偶發(fā)事件將導(dǎo)致供應(yīng)時間延遲，而延遲的累計效應(yīng)將導(dǎo)致交貨期的不確定，它直接影響施工進(jìn)程和交付時間，從而影響客戶滿意度。
(3)上下游之間需求信息的不對稱。需求信息難免存在偏差，需求信息的不確定可能帶來不準(zhǔn)確的市場預(yù)測。供應(yīng)鏈上每一節(jié)點的企業(yè)只根據(jù)相鄰節(jié)點企業(yè)的需求信息確定自己的采購計劃和庫存并進(jìn)行生產(chǎn)，需求信息的偏差會沿著信息流方向逐級放大。于是，處于供應(yīng)鏈源頭的物料供應(yīng)商得到的需求信息與市場需求信息之間有很大的出入。供應(yīng)鏈兩端需求信息總體偏差的量級要比其間相鄰兩節(jié)點的偏差量級大得多。建筑企業(yè)涉及面大，其供應(yīng)鏈相對復(fù)雜，信息經(jīng)過供應(yīng)鏈的傳播，供應(yīng)鏈上每個環(huán)節(jié)附加給信息流一個系統(tǒng)誤差，誤差不斷放大造成信息失真，不確定性隨之產(chǎn)生。此外，下游客戶喜好的易變性會引起不規(guī)則的購買傾向，其需求的不確定性以及上游供應(yīng)商不準(zhǔn)確的市場預(yù)測等都將帶來供應(yīng)鏈管理中的不確定。
2.應(yīng)對措施與方法。供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)決定了不確定性的存在，針對系統(tǒng)中各不確定性因素的相對影響，研究如何降低甚至消除供應(yīng)鏈管理中這些因素。
(1)確定合理與科學(xué)的庫存量。第一，建筑施工企業(yè)，在生產(chǎn)過程中應(yīng)保持一定的庫存，具備足夠的庫存維持量是應(yīng)對不確定性的一項保險措施。不確定在供應(yīng)鏈中的傳播是復(fù)雜的，而現(xiàn)在還沒有能精確計算出生產(chǎn)過程中庫存量應(yīng)有大小的方法，因此，目前建筑企業(yè)只能按傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗決定材料庫存量。此外，建筑企業(yè)必須正確評估企業(yè)當(dāng)前庫存量，才能做到對材料的供應(yīng)量心中有數(shù)。第二，供應(yīng)商的下游客戶應(yīng)跟蹤收集并認(rèn)真分析其上游供應(yīng)商供應(yīng)延遲的一些數(shù)據(jù)，如供應(yīng)的平均延遲及準(zhǔn)確性能等，從而有助于決定庫存。第三，在供應(yīng)方與采購方之間建立良好順暢的信息溝通渠道，使材料供應(yīng)商能夠共享總承包企業(yè)的信息，從而提高供應(yīng)商的應(yīng)變能力，減少信息失真造成的不確定性。采購部門作為供應(yīng)商與生產(chǎn)部門聯(lián)系的紐帶，應(yīng)協(xié)調(diào)供應(yīng)與生產(chǎn)的關(guān)系，盡量選擇專業(yè)采購人員進(jìn)行采購，采取集中采購與分散采購相結(jié)合的方式，從而盡可能地降低不確定性。最后，從戰(zhàn)略的角度選擇合適可靠的供應(yīng)商。多頭采購易增加不確定性產(chǎn)生的可能，因此，應(yīng)盡量采用較少的可靠的供應(yīng)商，這樣有利于雙方建立穩(wěn)定長期的合作關(guān)系，質(zhì)量亦有保證。
(2)建立工程物資采購供應(yīng)信息化系統(tǒng)。即將電子信息技術(shù)引入供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈上的原材料供應(yīng)商、物流運輸公司、施工企業(yè)、客戶方及相關(guān)業(yè)務(wù)合作伙伴在信息共享的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)同工作。通過信息共享及快速傳遞，使上家獲得下家需求信息的原始來源，提高預(yù)測精度，使之能對客戶需求變化進(jìn)行快速反應(yīng)，保證決策的可靠性，提高供應(yīng)鏈的運作效率，避免需求信息逐層傳遞造成的信息延遲和信息偏差累計效應(yīng)造成的庫存浪費。同時，對各種變化造成供應(yīng)鏈的不確定性進(jìn)行及時的跟蹤，做好計劃與預(yù)測。通過建立透明的、共享的信息系統(tǒng)，使建筑企業(yè)內(nèi)部各部門、施工過程各工序之間保持準(zhǔn)確、快速、可靠的信息交流，避免信息失真造成不確定的影響。加強物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)作為硬件保證，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈以及用戶集成起來，形成一個集成化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。要求總承包企業(yè)與供應(yīng)商、分包商建立良好的戰(zhàn)略關(guān)系，從而能有效地組織自己的生產(chǎn)，以最快的速度和最有效的方式滿足合作伙伴的生產(chǎn)需求。
(3)優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高供應(yīng)鏈管理效能。精簡優(yōu)化供應(yīng)鏈，消除冗余環(huán)節(jié)，盡可能使流程合理化，加強供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的聯(lián)系與合作。安排充足的提前期；優(yōu)化運輸路線，采用便捷可靠的運輸工具和路線；加強運輸過程的實時跟蹤控制和及時信息反饋；選擇地理位置適宜的供應(yīng)商，減少材料運輸過程中產(chǎn)生不確定的可能；選擇第三方物流，將部分業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流公司；從戰(zhàn)略的觀點考慮降低不確定性，對施工過程實行全面質(zhì)量管理，采取一定的激勵或獎懲措施，使施工生產(chǎn)過程更加可靠。
參考文獻(xiàn)：
[1]楊耀紅.建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2005，(3).
[中圖分類號]C939
[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A
[文章編號]1005－6432(2011)19－0064－02
1 引言
隨著現(xiàn)代信息技術(shù)與物流業(yè)的高速發(fā)展，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略正面臨全新的挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈的全局性規(guī)劃，它確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的供給，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略突破了一般戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關(guān)注企業(yè)本身的局限，通過在整個供應(yīng)鏈上進(jìn)行規(guī)劃，進(jìn)而為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理所關(guān)注的重點不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值?？鐕髽I(yè)的供應(yīng)鏈則是整合全球性資源來實現(xiàn)企業(yè)的原材料和產(chǎn)品的流動，企業(yè)的作業(yè)流程需要符合國際化標(biāo)準(zhǔn)的同時還要符合各個相關(guān)國家的法律法規(guī)，供應(yīng)鏈的設(shè)計可以在全球范圍尋找機(jī)會的同時也要面對復(fù)雜多變的全球市場風(fēng)險。
電子商務(wù)、產(chǎn)品多樣化、供應(yīng)資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現(xiàn)存的企業(yè)發(fā)展提出了更高的要求。企業(yè)要在新的市場環(huán)境下優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提升核心競爭力，就必須充分認(rèn)識當(dāng)前的市場形勢和面臨的挑戰(zhàn)，并快速做出應(yīng)對方案。本文以IBM企業(yè)為例，分析跨國企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)，并提出相應(yīng)的對策和解決方案。
2 IBM全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)
目前，世界經(jīng)濟(jì)存在太多的不穩(wěn)定因素，企業(yè)所面對的供應(yīng)鏈問題將更加的復(fù)雜和多樣化。IBM的全球供應(yīng)鏈支持的產(chǎn)品線多、面對的市場范圍廣、業(yè)務(wù)環(huán)境復(fù)雜。在對市場環(huán)境進(jìn)行全面的分析后得出，IBM供應(yīng)鏈正面臨著五大挑戰(zhàn)。
(1)全球化(Globalization)。全球化本身是指商品、服務(wù)、信息、技術(shù)和各種要素在全球范圍內(nèi)大規(guī)模流動和配置，跨越國家邊界的經(jīng)濟(jì)活動日益增多，從而使世界各國經(jīng)濟(jì)在各個層面上不斷相互滲透、相互交織并相互依存和相互融合。全球化最終表現(xiàn)為市場、生產(chǎn)、投資、金融和科技活動的跨國界聯(lián)系不斷發(fā)展，任何一個國家的經(jīng)濟(jì)都正受到全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響。在如此復(fù)雜多變的環(huán)境下，如何設(shè)計自己穩(wěn)定的、高效的、全球合作的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，如何在全球性的環(huán)境中尋找機(jī)會都是企業(yè)要面對的挑戰(zhàn)。
(2)成本控制(Cost Containment)。在市場經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下，企業(yè)面對范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競爭，成本控制事關(guān)企業(yè)生死存亡。愈演愈烈的供應(yīng)商與勞動力的成本增長、環(huán)境保護(hù)和對自然資源的需求擴(kuò)大，都阻礙著供應(yīng)鏈在適應(yīng)能力方面的發(fā)展。企業(yè)必須不斷地尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應(yīng)新的競爭需要，確保供應(yīng)鏈持續(xù)保持競爭力。
(3)客戶需求(Customer Intimacy)?？蛻舻男枰褪瞧髽I(yè)所追求的市場，只有充分了解了客戶的需要，才能搶先贏得市場，為客戶創(chuàng)造真正的價值。很多公司寧愿選擇與他們的供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計方面合作，而不去聽聽支持他們的客戶的聲音。有些企業(yè)投入更多的資源到供應(yīng)鏈設(shè)計工作中而沒有真正將他們的客戶放在第一位?，F(xiàn)代競爭中，企業(yè)應(yīng)該要更主動地去了解客戶。
(4)風(fēng)險管理(Risk Management)。全球化的加速推進(jìn)及供應(yīng)鏈管理相互依賴性加大，使得風(fēng)險管理更加復(fù)雜、更加緊迫。尤其是在跨區(qū)域、跨國界的供應(yīng)鏈操作中，風(fēng)險的危害性、不可測性更加大。企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計中對風(fēng)險的認(rèn)識和管理提出更高的要求。例如，日本在2011年3月爆發(fā)了地震和海嘯，由于日本占有全球芯片生產(chǎn)市場1／5的份額，此次地震影響到了數(shù)十家半導(dǎo)體工廠，特別是生產(chǎn)用于智能手機(jī)和平板電腦等熱門產(chǎn)品的儲存數(shù)據(jù)的閃存芯片廠家。這場災(zāi)難將引發(fā)市場中的芯片供應(yīng)短缺，更嚴(yán)重的是有些電子企業(yè)的整條供應(yīng)鏈面臨癱瘓。各相關(guān)企業(yè)如何啟動緊急預(yù)案來恢復(fù)原材料的采購和供應(yīng)，將直接決定企業(yè)的利潤和發(fā)展。
(5)商業(yè)智能(Intelligent Business)。智能化的商業(yè)模式是指在大量的數(shù)據(jù)中評估和解釋，為決策者提供：①適當(dāng)?shù)木嫘畔?。例如，告訴決策者什么時候該采取什么樣的行動。②供應(yīng)鏈中一些中間環(huán)節(jié)的狀態(tài)信息。③通過一些數(shù)據(jù)模型、數(shù)理統(tǒng)計、分析、仿真模擬來預(yù)測未來的問題。當(dāng)今的供應(yīng)鏈管理中包含有大量的信息數(shù)據(jù)。如何去提取有效的數(shù)據(jù)、如何做到實時分析和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，將數(shù)據(jù)變?yōu)橛袃r值的商業(yè)信息，并通過這些信息對供應(yīng)鏈中的變化作出準(zhǔn)確的判斷和分析，都對供應(yīng)鏈提出了更高的要求。
3 IBM全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)對策略
在新的市場環(huán)境下，為了提升企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，IBM的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略主要考慮了五個方面。
3.1全球化的應(yīng)對
全球化不僅僅是指商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和技能方面對企業(yè)產(chǎn)生影響，全球工業(yè)指數(shù)也正改變著企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境。跨國企業(yè)必須有計劃地去減少全球化所帶來的消極方面的影響，同時在全球范圍內(nèi)開拓新機(jī)遇，提升競爭能力并向節(jié)約型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，確保能在市場能力方面將中央集中做到最優(yōu)。
通過分析發(fā)現(xiàn)，國際市場中潛在著大量的有技能的勞動力資源和利潤價值。全球化意味著可以選擇將工作移去最適合的地點，通過運用這種模式，可以大大消除在同一個國家有多個企業(yè)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)冗余，從而實現(xiàn)工作流的全球最優(yōu)化。IBM具體應(yīng)對全球化的挑戰(zhàn)采取了以下幾方面措施：①通過全球采購，大大提高采購過程中選擇供應(yīng)商的能力，并利用“全球的價格信息”來縮短部件的周轉(zhuǎn)時間，從而擴(kuò)大成本節(jié)約的機(jī)會。②將采購流程和工具延伸到一些偏遠(yuǎn)的國家，開發(fā)新的供應(yīng)商和新的利潤空間。③在IBM內(nèi)部按供應(yīng)鏈的運作模式來整合組織架構(gòu)，如建立全球性的采購中心、財務(wù)處理中心、技術(shù)支持中心，充分利用各區(qū)域優(yōu)勢來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。④在發(fā)展中國家部署基于Web的訂單發(fā)票系統(tǒng)，通過數(shù)字化購買和發(fā)票傳送，大大減少內(nèi)部的采購及財務(wù)人員的工作量，同時向一些發(fā)展中國家的政府部門提出建議，希望通過當(dāng)?shù)卣⒎▉硐艏堎|(zhì)發(fā)票的限制。如印度、中國、巴西、墨西哥和俄羅斯。
3.2成本控制措施
IBM全球供應(yīng)鏈部門主要是通過流程的優(yōu)化和自動化設(shè)備的應(yīng)用來讓工作流程更簡捷，減少勞動力成本。通過減少浪費和過度消耗，提高重用和回收的機(jī)會，從而實現(xiàn)成本節(jié)約，提高整體的利潤率。供應(yīng)鏈部門在成本控制方面的具體措施有：①整合IBM的服務(wù)提供商，提高資源的利用效率。②提高系統(tǒng)工具的效率，簡化流程，消除手
工操作，充分提高人工作業(yè)的價值。③通過使用決策輔助工具幫助實現(xiàn)采購成本節(jié)約。該工具可以用來統(tǒng)計客戶在選擇供應(yīng)商方面的具體要求，從而將相同或是類似的需求匯總在一起。當(dāng)和供應(yīng)商溝通時，將可以利用這些信息，提高對價格的影響能力，降低采購成本。④通過降低原材料的庫存量，尤其對采購BOM表中高價值的物料進(jìn)行控制，從而實現(xiàn)庫存成本減少。⑤簡化硬件的BOM結(jié)構(gòu)，通過控制IBM的生產(chǎn)零部件的數(shù)量，提高物料的重用和共用性來降低生產(chǎn)上的成本。
3.3客戶需求挖掘
盡管供應(yīng)鏈管理部門不是一個傳統(tǒng)意義上與客戶去面對面接觸的部門，但I(xiàn)BM的供應(yīng)鏈運營卻很大程度上影響著客戶，并能為客戶帶來更高的滿意度。
當(dāng)IBM在選擇供應(yīng)商、制造商、送貨或任何與客戶面對面接觸時，有許多的機(jī)會去理解客戶的需要并為客戶提供所需要的服務(wù)。適當(dāng)?shù)呐c客戶在某些方面進(jìn)行合作將大大幫助提高客戶的滿意度，從而增加IBM的收益。促進(jìn)與客戶之間關(guān)系的一些關(guān)鍵點在于：①對于采購服務(wù)來說，通過合理的采購方案來幫助客戶實現(xiàn)成本節(jié)約，從而也提高IBM在投標(biāo)中的中標(biāo)概率。②工程技術(shù)方面，幫助客戶在技術(shù)上或是新的原材料選擇上提出一些建議，和客戶建立一種合作的伙伴關(guān)系。③物流配送方面，了解客戶的需要，提供最適合客戶的配送方式。
IBM采取了一系列措施來提高客戶的滿足度：①開發(fā)一個全球共用的開支和成本節(jié)省的管理平臺。利用這個數(shù)據(jù)平臺幫助實現(xiàn)公司及客戶對成本節(jié)約的數(shù)據(jù)跟蹤和預(yù)測，加強與客戶之間的信息交換。②通過豐富客戶的信息資源和幫助提高客戶在行業(yè)中的專業(yè)技術(shù)，為IBM的客戶提供專業(yè)的解決方案。③加強與供應(yīng)商、合作商及產(chǎn)品部門合作，為客戶提供全球范圍內(nèi)更有競爭性的解決方案。
3.險預(yù)警升級
新的全球化的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)所面對的風(fēng)險也更復(fù)雜。IBM在企業(yè)內(nèi)部通過提升風(fēng)險的管理機(jī)制來應(yīng)對新的挑戰(zhàn)：①財務(wù)方面。建立一個新的流程和系統(tǒng)工具對當(dāng)前正在使用的或是新加入的供應(yīng)商進(jìn)行風(fēng)險評估、行業(yè)對比、區(qū)域?qū)Ρ?，通過分析做出一些預(yù)防性的動作。通過這一措施提高了IBM對重要供應(yīng)商的財務(wù)數(shù)據(jù)評估，確保IBM的業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。②環(huán)境方面。全球范圍內(nèi)積極參與社會問題和環(huán)境保護(hù)方面問題的解決，保持IBM在環(huán)境保護(hù)方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。通過推廣無紙化、電子化傳輸，大量地減少紙張的使用。大約每年減少了2100萬張A4紙的使用。同時鼓勵I(lǐng)BM的合作伙伴共同來推行環(huán)境保護(hù)活動，相互分享好的實際運行經(jīng)驗。③運營方面。建立全球的物流控制中心，通過系統(tǒng)監(jiān)控來減少配送過程中的風(fēng)險。例如，IBM建立全球集中式的logistic control tower來監(jiān)控物流的操作流程。讓第三方物流公司Geodis(喬達(dá)公司)更好地注重在供應(yīng)商管理、客戶管理和運營問題上的處理。
3.5商業(yè)智能優(yōu)化
重資產(chǎn)運作是工業(yè)時代的一大特點，企業(yè)通過投資建廠或者并購整合，可以很快地擴(kuò)大市場占有率，做大營業(yè)收入，但是如果企業(yè)缺乏足夠的管理實力，帶來的卻是利潤率的下滑，剩下的只會是一堆不良資產(chǎn)。在當(dāng)前的時代，公司的核心競爭力不僅僅在于研發(fā)和市場，更包括供應(yīng)鏈管理的能力。
一、重資產(chǎn)企業(yè)概述
資產(chǎn)的輕重是一個相對的概念，所謂的“重資產(chǎn)企業(yè)”，具有以下特點：固定資產(chǎn)投入較大，占用大量資金；后續(xù)不斷發(fā)生更新、維護(hù)的相關(guān)費用；如果要擴(kuò)大規(guī)模就必須再次投入大量的資金。像從事鋼鐵、電解鋁或船舶制造這些行業(yè)的公司，都屬于重資產(chǎn)企業(yè)。正是因為重資產(chǎn)企業(yè)的這種特點，一般都存在著以下困境：
（一）凈資產(chǎn)回報率低
由于重資產(chǎn)企業(yè)的運營模式，一旦市場需求不暢，產(chǎn)品售價下滑，產(chǎn)能利用率不足，毛利潤降低，加之高額折舊，使得其資產(chǎn)回報率相對偏低。
（二）資產(chǎn)閑置現(xiàn)象嚴(yán)重
以電解鋁行業(yè)為例，由于產(chǎn)能過剩，鋁價在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行業(yè)大面積虧損，絕大多數(shù)電解鋁企業(yè)不得不采取停產(chǎn)限產(chǎn)措施以減虧，使得閑置資產(chǎn)超過1400億元。
（三）現(xiàn)金流緊張
由于重資產(chǎn)企業(yè)在投資建設(shè)和生產(chǎn)運營方面，需要的資金量大，發(fā)生了較多的短期借款，企業(yè)除了每年背負(fù)較高的財務(wù)費用外，銀行貸款到期置換也增加了運營風(fēng)險。
（四）庫存占壓資金影響周轉(zhuǎn)
重資產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)具有一定周期，同時由于物流環(huán)節(jié)的影響，使得存在大量在途庫存。以電解鋁行業(yè)為例，鋁錠按當(dāng)前價格14500元/噸，以80萬噸規(guī)模電解鋁企業(yè)計算，2萬噸在途庫存就占壓資金近3億元。一旦短期內(nèi)售價大幅向下波動，企業(yè)將承受大量損失。
（五）人工成本逐年上升
重資產(chǎn)企業(yè)從事的大多為勞動密集型行業(yè)，工資水平的剛性上漲和社保因素，使得企業(yè)人工成本逐年增加。
二、重資產(chǎn)類企業(yè)供應(yīng)鏈存在的問題
很多重資產(chǎn)企業(yè)對生產(chǎn)和銷售非常重視，但都沒有真正意識到供應(yīng)鏈管理的重要性，不愿意投入資源來提高供應(yīng)鏈管理水平，無法通過市場高效地獲取優(yōu)質(zhì)資源，形成的最終結(jié)果就是浪費多、庫存高、成本降不下來，營業(yè)收入雖然增加，利潤卻同比下滑。其供應(yīng)鏈管理大多存在以下短板：
（一）供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)模糊
選擇或者開發(fā)新的供應(yīng)商，大多是通過產(chǎn)品展銷會、各種媒體、同行市場調(diào)查、介紹推薦等渠道。對供應(yīng)商的考察，仍停留查看生產(chǎn)許可和各種資格證書、樣品檢驗等初步階段，即使組織了現(xiàn)場考察，也是走馬觀花。供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)模糊，可操作性不強，在第一步這個環(huán)節(jié)就沒有給予足夠的重視、投入應(yīng)有的資源。
（二）缺乏供應(yīng)商管理
以煤炭類企業(yè)為例，提交采購計劃的生產(chǎn)礦井，對于物資采購部門總是抱怨連連，要么就是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到生產(chǎn)要求、適應(yīng)不了井下的作業(yè)環(huán)境，或者是各種材料配件不能及時到貨影響生產(chǎn)。
（三）低效率的信息傳遞系統(tǒng)
有些重資產(chǎn)類企業(yè)，采購計劃依然是用表格形式，通過來回的網(wǎng)絡(luò)傳遞再人工匯總，既易出錯準(zhǔn)確率又低。生產(chǎn)一線的需求、市場前沿的反饋、各種招標(biāo)文件等信息流的傳遞，更是不知道何時就會中斷。信息流質(zhì)量不高、信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)滯后、信息孤島太多，這一系列問題都嚴(yán)重制約著供應(yīng)鏈的整體運行效率。
（四）庫存管理過于薄弱
由于重資產(chǎn)類企業(yè)生產(chǎn)過程相對復(fù)雜，環(huán)節(jié)較多，倉儲庫存管理非常薄弱。例如對各種大宗原材料、大型設(shè)備、零配件的驗收還僅僅停留在數(shù)量的核對上，缺乏對質(zhì)量方面的控制；質(zhì)檢驗收與采購等人員職責(zé)不分離或相互串通，極易產(chǎn)生舞弊。
（五）系統(tǒng)管理存在不足
許多重資產(chǎn)企業(yè)存在著“采購就是招標(biāo)”的誤區(qū)，不論金額大小，有標(biāo)必招。在對供應(yīng)商的選擇上，只衡量了采購價格成本，卻忽略了交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。造成了采購價格越壓越低、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商越來越少、內(nèi)部生產(chǎn)運營一團(tuán)亂麻的局面。
三、供應(yīng)鏈管理的改善及優(yōu)化措施
（一）加強前端客戶需求管理
以煤炭類企業(yè)為例，自2014年以來，煤炭行業(yè)的整體低迷，煤炭售價一路下行。企業(yè)除了加強內(nèi)部管理，大幅降低生產(chǎn)成本和可控費用，更需要在供應(yīng)鏈前端下功夫。主要是根據(jù)企業(yè)各煤種市場售價的波動情況，配合洗選加工，及時進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。
（二）供應(yīng)商管理
首先是要在供應(yīng)商評估這第一個環(huán)節(jié)下功夫。對于重資產(chǎn)類企業(yè)而言，其需要的材料、設(shè)備或配件均比較成熟，完全可以組成跨部門團(tuán)隊，專門建立供應(yīng)商調(diào)查評選流程體系；同時根據(jù)需要針對性地對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，而不是流于形式。
第二方面是根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風(fēng)險等，采取招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等多種模式。一開始可通過招標(biāo)來掌握信息、擴(kuò)大供應(yīng)商備選范圍，當(dāng)掌握足夠信息后可采用詢價采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權(quán)時，可固定兩三個長期合作廠家。在這動態(tài)過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴(kuò)大詢價范圍或招標(biāo)來施加壓力，調(diào)整并優(yōu)化供應(yīng)商。
（三）注重流程層面的優(yōu)化
因為供應(yīng)鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的管理，需要將這四個方面綜合考慮，進(jìn)行優(yōu)化。首要環(huán)節(jié)，是建立了一個基于需求預(yù)測管理的供應(yīng)鏈計劃流程，將采購、生產(chǎn)、工程技術(shù)和儲運部門融合到的供應(yīng)鏈管理之中，加強各部門之間的信息共享，經(jīng)過一段時間甚至幾年的流程再造，推動以流程為核心的供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)型。
（四）加強組織管理上優(yōu)化
在組織層面上對供應(yīng)鏈優(yōu)化，首先就需要選對合適的人員放在相應(yīng)的崗位上，要求具有對應(yīng)的專業(yè)知識和技能，了解庫存、運輸和采購的管理和運作方法，熟悉一線現(xiàn)場，對生產(chǎn)作業(yè)有一定的自我見解，然后再通過實踐和培訓(xùn)，提高他們適應(yīng)供應(yīng)鏈、促進(jìn)供應(yīng)鏈發(fā)展的業(yè)務(wù)水平。
其次是去除那些設(shè)置不合理，會使供應(yīng)鏈流程產(chǎn)生中斷的組織模塊。以采購為例，大多數(shù)公司經(jīng)常采取崗位細(xì)分、業(yè)務(wù)分拆、層層審批等相互制衡措施，然而這種多權(quán)分立依然擋不住預(yù)防腐敗。主要還是沒有完善的供應(yīng)商選擇流程、供應(yīng)商管理粗放，給人為操作留下了余地。只有在完善了這些基礎(chǔ)工作之后，然后在供應(yīng)商管理上設(shè)置專門的職位，對內(nèi)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各職能，對外代表公司維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系。盡管這個職位權(quán)力大，但是它需要對供應(yīng)商的績效和整體管理負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)統(tǒng)一，便于考核和監(jiān)督。
四、結(jié)語
中圖分類號：F273.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.
Key words: supply chain; cost for control; optimization approach
1供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈成本因素分析
在“價值鏈”概念基礎(chǔ)上產(chǎn)生的“供應(yīng)鏈”概念，國內(nèi)外不同學(xué)者對其有不同解釋。但主要集中為以下幾種理解：供應(yīng)鏈?zhǔn)前ü?yīng)商、制造商、銷售商在內(nèi)，涉及物流、資金流、信息流的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；是通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商到用戶的整個過程，它以供應(yīng)作為源點，以消費作為終點；是一個組織網(wǎng)絡(luò)，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動中對交付給最終用戶的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生價值。
根據(jù)以上解釋，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)可以簡單地歸納為如圖1模型。
從圖1中可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯伤鶚?gòu)成節(jié)點的企業(yè)組成，以核心企業(yè)為中心，在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務(wù)流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。
1.1供應(yīng)鏈成本控制的內(nèi)容
供應(yīng)鏈管理主要涉及四個領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，供應(yīng)鏈管理圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、滿足需求來實施的。其主要包括計劃、合作、控制從供應(yīng)商到用戶的物料和信息。故供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)之間的平衡。
1.2供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成
供應(yīng)鏈的成本管理體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的價值增值水平上，即價值增值=用戶價值-用戶成本，而供應(yīng)鏈成本=供應(yīng)成本+制造成本+銷售成本。由此可見控制供應(yīng)鏈成本需從供應(yīng)成本、制造成本和銷售成本著手進(jìn)行研究。
2供應(yīng)鏈成本控制的影響因素分析
供應(yīng)鏈成本控制的影響因素主要表現(xiàn)在采購成本、庫存持有成本、MIS成本和牛鞭效應(yīng)上，下面逐一進(jìn)行分析。
2.1物料采購成本和庫存持有成本分析
物流的供應(yīng)成本主要表現(xiàn)在采購成本上，而傳統(tǒng)的采購只重視交易過程中供應(yīng)商之間的價格比較，常用的方法是通過供應(yīng)商之間的多頭競爭選擇合作者即價格最低的供應(yīng)商。但往往顧此失彼，減小局部成本而擴(kuò)大總體成本，不能和供應(yīng)商達(dá)成長期合作共贏，故不能根本上降低采購成本。
庫存持有成本產(chǎn)生于企業(yè)所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。通常包括報廢成本、損壞、保險、存儲資金和缺貨成本。如缺貨成本不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員所化費的時間。甚至還可能包括諸如小量發(fā)貨而產(chǎn)生的高運費。所以庫存中任何不協(xié)調(diào)因素所產(chǎn)生的成本都是很客觀的。
2.2管理信息系統(tǒng)（MIS）成本
構(gòu)成管理信息系統(tǒng)（MIS）的成本有：因信息傳遞系統(tǒng)效率低導(dǎo)致的信息延遲成本和客戶滿意度的下降，甚至由于延遲而影響的庫存量精確度，造成短期生產(chǎn)計劃的難以實施；交貨延遲成本；不確定因素成本，如訂貨期、貨物運輸狀況、原材料質(zhì)量、生產(chǎn)周期、運輸時間、需求的變化等因素，進(jìn)而造成因庫存增加或庫存不足而產(chǎn)生的成本。
2.3牛鞭效應(yīng)
若以消費者為下游終點，那么制造商就是上游的起點。所以作為消費者對許多商品的需求是起伏不定的，雖然其變化值往往是在某一范圍內(nèi)。然而，當(dāng)下游需求發(fā)生變化時，由于供應(yīng)鏈的固有屬性，這種變化的信號就會沿著供應(yīng)鏈自下而上逐漸放大，這種現(xiàn)象被稱為供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)，如圖2所示。
當(dāng)供應(yīng)鏈遭遇牛鞭效應(yīng)時，會產(chǎn)生如下危害：
（1）制造商通常依賴分銷商，對其銷售定單進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)測、設(shè)計生產(chǎn)能力、控制庫存及安排生產(chǎn)時間，然而不斷起伏的需求變化對制造商而言難以管理。
（2）產(chǎn)生過量庫存；由于需求不確定性及需求變化，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈中每一個成員庫存變大，導(dǎo)致銷售不暢，有效需求得不到滿足，從而使供應(yīng)鏈的潛在銷售流失。在實施賣方管理控制下，當(dāng)產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上實施分配時，失真的需求信息常常會顧此失彼。
3供應(yīng)鏈成本控制的優(yōu)化途徑
3.1通過ABC分類法控制庫存成本
ABC分類法來源于人口理論中“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，該理論應(yīng)用于庫存時，將這一概念稱為ABC分類法。即假定任何庫存可區(qū)分為3個部分：A類物品：高值――其總價值占庫存總值70%～80%，物品量為總量的15%～20%。B類物品：中值――其總價值占庫存總值的15%～20%，物品占總量的30%～40%。C類物品：低值――其庫存總價值只占5%～10%，數(shù)量卻是物品的大多數(shù)，通常占60%～70%。下面以一個只有10種物品的簡化例子，來說明如何去做ABC分析，如表1。
然后，按序數(shù)排列這些物品，并計算出累計年度使用金額與累計百分?jǐn)?shù)。如果任意地決定A類物品，到第五這三類物品將屬B類物品，它們占總物品數(shù)的30%。其余50%的物品將屬C類物品，如表2。
3.2通過采購優(yōu)化控制采購成本
優(yōu)化控制采購可以通過不斷開發(fā)供貨商，向供應(yīng)商要利潤和與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系來實現(xiàn)。
因?qū)︶槍?yīng)商開發(fā)與管理，較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應(yīng)，不斷開發(fā)更有威脅力的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供應(yīng)商之間營造彼此競爭的氛圍。進(jìn)而，談判中向供應(yīng)商要利潤。并通過談判等途徑，正確地減少供應(yīng)商，將供應(yīng)面縮小到可管理的水平，在選擇中去粗取精直至最優(yōu)。與此同時對供應(yīng)商建立高標(biāo)準(zhǔn)的績效目標(biāo)，將其商業(yè)道德作為評級的重要內(nèi)容，并通過分享資源使供應(yīng)商獲得高于競爭對手的供應(yīng)商的能力，最終達(dá)到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。
3.3通過電子商務(wù)的應(yīng)用控制訂單管理和交貨成本
供應(yīng)鏈管理的主要任務(wù)是協(xié)調(diào)訂單過程和完成運輸及配送中的信息交流，即實現(xiàn)供應(yīng)鏈功能集成，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈采購過程、物料計劃、銷售過程，為客戶提供技術(shù)服務(wù)，以及可互發(fā)緊急通知等。所以，縮短服務(wù)的響應(yīng)時間，改善與客戶間的雙向通訊流，便會吸引更多的客戶加入到供應(yīng)鏈中。
3.4通過緩解牛鞭效應(yīng)優(yōu)化控制供應(yīng)鏈成本
通常情況下，供應(yīng)鏈中每一成員會通過他們的計劃傳遞其預(yù)測信息。所以緩解牛鞭效應(yīng)可通過以下方法：（1）實施賣方管理存貨，即上游掌握下游需求與存貨信息，并以此預(yù)測對下游的供貨。這樣，上游便能控制上游至下游的重復(fù)供貨。（2）消除不合理的短缺博奕現(xiàn)象，因為當(dāng)消費者毫無制造商供應(yīng)信息時，短缺中的“博奕”現(xiàn)象會達(dá)到最高峰。故有必要實施更嚴(yán)厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應(yīng)是有益的。（3）實施渠道聯(lián)合，在供應(yīng)鏈中除了信息共享外，加強上下游之間在定價、運輸、庫存計劃及所有權(quán)的有機(jī)整合，建立優(yōu)先合作機(jī)制，如建立統(tǒng)一控制的庫存系統(tǒng)。
4結(jié)束語
綜上所述，供應(yīng)鏈成本控制是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了本企業(yè)，而是將成本的含義延伸到供應(yīng)鏈上各企業(yè)的作業(yè)成本和交易成本，其目標(biāo)是優(yōu)化、降低整個供應(yīng)鏈上的總成本。因此，對信息進(jìn)行精確、可靠及快速的采集和傳送，變得日益重要。供應(yīng)鏈成本控制的支持技術(shù)就是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低運行成本和費用而產(chǎn)生的。所以，在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，各節(jié)點企業(yè)間都存在著供應(yīng)與需求的買賣關(guān)系，供應(yīng)鏈管理績效的好壞，取決于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系，企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系對供應(yīng)鏈的影響會越來越大。
參考文獻(xiàn)：
[1] 鐘愛軍. 基于供應(yīng)鏈管理的“牛鞭效應(yīng)”綜合防治[J]. 中國管理信息化（綜合版），2005(12):13.
關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理 風(fēng)險 控制
供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈概念最早出現(xiàn)在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業(yè)戰(zhàn)略中流行趨勢的變化做出回應(yīng),對商業(yè)活動的重新定義和合并,特別是物流和以制造業(yè)為基礎(chǔ)的運營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務(wù),為股東創(chuàng)造更多的財富。具體來講,供應(yīng)鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)信息資源,以基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的軟件產(chǎn)品為工具進(jìn)行管理,實現(xiàn)整個渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個平臺。此過程需要掌握信息資源并認(rèn)為渠道是關(guān)鍵,而平臺則是指能使不同企業(yè)進(jìn)行商業(yè)活動的共同軟件系統(tǒng)。其作為一種新的管理模式,從本質(zhì)來看,供應(yīng)鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷直至產(chǎn)品送達(dá)顧客手中各個環(huán)節(jié)綜合成本的最小化。
經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益增強,顧客消費理念多樣易變,以及科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,使得市場表現(xiàn)為高度不確定、變化迅速和難以預(yù)測。為了適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也在不斷調(diào)整和發(fā)展,從最初的追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)到現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理,更多地利用信息技術(shù),更加注重企業(yè)間的合作而不是惡性競爭,把各企業(yè)集合成為一個有機(jī)聯(lián)系的整體,追求整體成本最低和快速響應(yīng)顧客需求的總目標(biāo)。
供應(yīng)鏈風(fēng)險分析
伴隨供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)的是供應(yīng)鏈風(fēng)險,廣義來講,風(fēng)險是企業(yè)暴露在不確定事件中的程度,具體到供應(yīng)鏈管理中,供應(yīng)鏈風(fēng)險有不同的分類方法,如Johnson ME(2001)將供應(yīng)鏈風(fēng)險分為需求風(fēng)險和供應(yīng)風(fēng)險,丁偉東(2003)將供應(yīng)鏈風(fēng)險分為自然風(fēng)險和社會風(fēng)險兩大類,而朱懷意(2006)將供應(yīng)鏈風(fēng)險分為供應(yīng)風(fēng)險、制造過程風(fēng)險和需求風(fēng)險等。還可以將供應(yīng)鏈作為一個整體來研究,其本身還具有結(jié)構(gòu)性風(fēng)險,例如由于供應(yīng)鏈變動帶來的風(fēng)險和供應(yīng)鏈松散性、動態(tài)性帶來的風(fēng)險。
構(gòu)建供應(yīng)鏈的目的是為了滿足供應(yīng)鏈中企業(yè)的共同利益需求,以提高供應(yīng)鏈整體的競爭優(yōu)勢,為此企業(yè)都進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程改造使得資源和信息共享,此時如果供應(yīng)鏈發(fā)生變動,即某個企業(yè)違背契約或因其他原因退出供應(yīng)鏈,那么整條供應(yīng)鏈將無法正常運轉(zhuǎn),其他企業(yè)的商業(yè)機(jī)密還面臨被泄露的風(fēng)險。此外,一般供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)比較松散,缺少統(tǒng)一的權(quán)威部門管理,風(fēng)險協(xié)調(diào)機(jī)制也缺失,這會造成管理不能持續(xù)進(jìn)行或前后不一致,從而降低供應(yīng)鏈運行的效率。供應(yīng)鏈本身的風(fēng)險程度取決于鏈中企業(yè)結(jié)合的緊密程度、各企業(yè)文化、相互信任程度、對價值的認(rèn)同、企業(yè)的信譽度結(jié)合方式、彼此的依賴程度等多種因素。
本文認(rèn)為供應(yīng)鏈風(fēng)險主要分為內(nèi)部風(fēng)險、合作風(fēng)險和系統(tǒng)風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險更多是由于供應(yīng)鏈管理運作過程中制度缺失、內(nèi)部控制不健全等產(chǎn)生。例如由于采購過程不科學(xué)導(dǎo)致無法及時滿足客戶的需求,由于需求預(yù)測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應(yīng)對技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的生產(chǎn)率低于市場平均水平等而產(chǎn)生的風(fēng)險;合作風(fēng)險是供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的各關(guān)聯(lián)企業(yè)在運行過程中,由于相互獨立決策、企業(yè)文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關(guān)的不確定性所產(chǎn)生的風(fēng)險。供應(yīng)鏈管理研究的主體不再是單獨的一個企業(yè),而是整條供應(yīng)鏈,這勢必會產(chǎn)生不同企業(yè)之間的磨合問題,只有供應(yīng)鏈上的企業(yè)意識到積極合作才能實現(xiàn)共贏,合作風(fēng)險才能降低;系統(tǒng)風(fēng)險是指由外部環(huán)境的不確定性對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的不利影響,主要是指宏觀環(huán)境對供應(yīng)鏈管理的影響,此類風(fēng)險一般是企業(yè)無法控制的,但是卻可以用預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)匾?guī)避。
不管是哪種分類方法,供應(yīng)鏈風(fēng)險的性質(zhì)一致。首先供應(yīng)鏈風(fēng)險具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移。例如自然災(zāi)害等不可抗力因素,以及經(jīng)濟(jì)周期波動造成的系統(tǒng)風(fēng)險;其次供應(yīng)鏈風(fēng)險具有傳遞性,不同于以企業(yè)為主體的管理,供應(yīng)鏈管理關(guān)注整條供應(yīng)鏈,從原材料的生產(chǎn)、產(chǎn)品的制造、產(chǎn)品的分銷到零售,鏈條上任何一個企業(yè)的風(fēng)險都不再只影響其自身,而是會通過網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)傳遞給鏈條上的其他企業(yè),造成整個供應(yīng)鏈的風(fēng)險加大。再次供應(yīng)鏈風(fēng)險在一定程度上具有可控性,這主要是指內(nèi)部風(fēng)險和合作風(fēng)險兩類,它可以通過合理的制度設(shè)計,有效的內(nèi)控執(zhí)行以及合作的加強來控制,從而降低不確定事件發(fā)生的概率,提高供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了更高的要求。
供應(yīng)鏈合作風(fēng)險是供應(yīng)鏈管理所特有的,所以本文將研究重點聚焦于這類風(fēng)險。具體來看,供應(yīng)鏈的合作風(fēng)險主要包括以下幾個方面:第一是企業(yè)文化不一致帶來的風(fēng)險,每個企業(yè)都具有自己獨特的企業(yè)文化,這就導(dǎo)致企業(yè)的處事方法和原則有較大差異,而供應(yīng)鏈管理使不同文化的企業(yè)處于同一流程中,有時候需要協(xié)調(diào)一致才能達(dá)到目標(biāo)。此時文化沖突對供應(yīng)鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應(yīng)鏈效率低下,最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風(fēng)險,供應(yīng)鏈形成后企業(yè)在上游有固定的供應(yīng)商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時帶來另一個問題,即對供應(yīng)鏈上的企業(yè)過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個鏈條就會受到影響,甚至崩潰;第三是企業(yè)發(fā)展不平衡的風(fēng)險,供應(yīng)鏈上的企業(yè)在發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿?、管理水平等方面往往是存在很大差異?這就導(dǎo)致整個鏈條有非常強勢的部分,也有非常薄弱的環(huán)節(jié)。根據(jù)木桶效應(yīng)原理,供應(yīng)鏈整體控制風(fēng)險能力取決于最薄弱環(huán)節(jié)控制風(fēng)險的能力,企業(yè)發(fā)展不平衡的風(fēng)險增大了供應(yīng)鏈整體風(fēng)險;第四是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的風(fēng)險,業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化的過程必然影響到既有利益相關(guān)者的利益,所以勢必會遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達(dá)到利益平衡,就會造成業(yè)務(wù)流程重組的失敗,從而影響整個供應(yīng)鏈的運行;第五是供應(yīng)鏈自身管理的風(fēng)險,如前所述,供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有松散性和動態(tài)性等特點,這就要求加強供應(yīng)鏈自身的管理,這樣才能達(dá)到共同的目標(biāo),實現(xiàn)共贏。例如可以設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來管理供應(yīng)鏈本身并制定供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)并監(jiān)督每個企業(yè)執(zhí)行。
供應(yīng)鏈風(fēng)險控制措施
(一) 建立企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,而非一般性合作關(guān)系
企業(yè)既然要加入供應(yīng)鏈管理,必然已經(jīng)做好長期合作的準(zhǔn)備,因為業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化不僅要花費大量的成本,而且其慣性很強,一旦決定了改變的成本很大。如果達(dá)不到長期合作的目的,那么企業(yè)就會得不償失。因此,與供應(yīng)鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關(guān)系,成為供應(yīng)鏈成功運作、風(fēng)險防范的一個非常重要的先決條件。而建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系要求企業(yè)從以下幾個方面努力:一是供應(yīng)鏈成員要加強信任,信任是合作的前提;二是加強成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優(yōu)化決策過程;三是建立正式的合作機(jī)制,以期在供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)利益分享和風(fēng)險分擔(dān)。
(二)建立供應(yīng)鏈風(fēng)險管理系統(tǒng),全面應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險
風(fēng)險管理系統(tǒng)包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理以及反饋等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈風(fēng)險識別是指供應(yīng)鏈風(fēng)險管理者,通過對大量的供應(yīng)鏈信息、資料、數(shù)據(jù)現(xiàn)象等進(jìn)行系統(tǒng)了解分析,認(rèn)清供應(yīng)鏈中存在的各種風(fēng)險因素,進(jìn)而確定供應(yīng)鏈所面臨的風(fēng)險及其性質(zhì)。供應(yīng)鏈風(fēng)險既有明顯的風(fēng)險,也有潛在的風(fēng)險。供應(yīng)鏈風(fēng)險評估是對某一特定供應(yīng)鏈風(fēng)險的測量。一般從兩個方面考慮:一是供應(yīng)鏈風(fēng)險發(fā)生的概率,二是一旦供應(yīng)鏈風(fēng)險發(fā)生,造成損失的程度。供應(yīng)鏈風(fēng)險處理是供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的核心,識別供應(yīng)鏈風(fēng)險、評估供應(yīng)鏈風(fēng)險,都是為了有效地處理供應(yīng)鏈風(fēng)險,減少供應(yīng)鏈風(fēng)險發(fā)生的概率和造成的損失。對于供應(yīng)鏈風(fēng)險處理的結(jié)果,風(fēng)險管理者要進(jìn)行評價,檢查處理方法的效果,以及需要待進(jìn)一步改進(jìn)和提高的地方,評價結(jié)果可以作為后續(xù)風(fēng)險處理的借鑒。為了更好地控制處理風(fēng)險,需要對風(fēng)險因素的發(fā)展變化情況進(jìn)行跟蹤,且對風(fēng)險處理建立反饋機(jī)制,進(jìn)而有效地對風(fēng)險進(jìn)行控制,減少風(fēng)險發(fā)生的概率,減少風(fēng)險發(fā)生的損失。
(三)關(guān)注供應(yīng)鏈風(fēng)險中的關(guān)鍵控制點,重點控制供應(yīng)鏈風(fēng)險
一是關(guān)注人的因素和人的可靠度。風(fēng)險管理中人是極其重要的角色,風(fēng)險管理中要堅持以人為本,通過改變業(yè)務(wù)流程,溝通、了解人員的風(fēng)險認(rèn)知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風(fēng)險的影響。二是要優(yōu)化選擇合作伙伴,并加強伙伴間的溝通和信任。企業(yè)要按照公平價值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業(yè)利益的供應(yīng)商、獲得最公平的采購價值,同時應(yīng)該給予所有供應(yīng)商平等機(jī)會,確保公平、公開和誠信,并制定一定的機(jī)制做保證。三是合理分?jǐn)偤涂刂骑L(fēng)險成本,提高風(fēng)險管理績效。風(fēng)險成本的構(gòu)成主要有承擔(dān)的損失、保險費、損失控制成本和風(fēng)險管理行政費用幾項內(nèi)容。在構(gòu)建供應(yīng)鏈風(fēng)險分析系統(tǒng)之初就應(yīng)該考慮成本因素,制定成本分?jǐn)倷C(jī)制,并堅持成本效益原則,提高風(fēng)險管理績效。四是防止對伙伴企業(yè)的過度依賴。要整合供應(yīng)鏈流程,提高供應(yīng)鏈效率的同時應(yīng)該保持供應(yīng)鏈的彈性。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應(yīng)商出現(xiàn)問題,能夠及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。五是完善管理制度,真正落實風(fēng)險管理機(jī)制。各企業(yè)應(yīng)該建立風(fēng)險管理機(jī)制,并切實按照管理機(jī)制的要求開展企業(yè)的各項活動,而且整個鏈條都應(yīng)該采用統(tǒng)一的安全策略和風(fēng)險防范政策。六是積極防范突發(fā)事件、意外事件。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件,可預(yù)先制訂應(yīng)變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協(xié)議等方式,防范可能的風(fēng)險,保護(hù)各企業(yè)自身利益。
參考文獻(xiàn):
供應(yīng)鏈協(xié)同管理體系建設(shè)的核心就是對供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略及各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵信息、物流配送、資本資金、相關(guān)商流要素所進(jìn)行的重構(gòu)優(yōu)化管理。
本質(zhì)是提高核心競爭價值而進(jìn)行的相互交互和彼此協(xié)調(diào)的組織行為，供應(yīng)鏈協(xié)同管理可以有效突破傳統(tǒng)企業(yè)管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值的最大化。
什么是協(xié)同管理與供應(yīng)鏈協(xié)同體系？
協(xié)同管理是一種開源、創(chuàng)新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統(tǒng)工程中各個分、子系統(tǒng)進(jìn)行空間、時間、功能、結(jié)構(gòu)、流程等重組重構(gòu)，實現(xiàn)“同步-關(guān)聯(lián)-合作-競爭-協(xié)同”的溢價增值作用。
供應(yīng)鏈協(xié)同管理的本質(zhì)就是針對供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略及各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵信息、物流配送、資本資金、相關(guān)商流等要素所進(jìn)行的重構(gòu)優(yōu)化管理，是為提高核心競爭價值而進(jìn)行的相互交互和彼此協(xié)調(diào)的組織行為，供應(yīng)鏈協(xié)同是供應(yīng)鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應(yīng)對競爭加劇和環(huán)境動態(tài)性強化在于有效地利用和管理供應(yīng)鏈資源。
供應(yīng)鏈協(xié)同的主要價值是創(chuàng)新供應(yīng)鏈商業(yè)模式，調(diào)整供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，共享供應(yīng)鏈信息，標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈物流，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值傳遞并增值，構(gòu)造競爭優(yōu)勢群和保持核心競爭力。
供應(yīng)鏈協(xié)同管理有效的突破傳統(tǒng)企業(yè)管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體價值的最大化。
供應(yīng)鏈協(xié)同通過將供應(yīng)鏈各個不同環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)、增值環(huán)節(jié)（如研究開發(fā)、資源整合、模式創(chuàng)新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網(wǎng)絡(luò)、物流配送、售后服務(wù)等）具有特定優(yōu)勢的相關(guān)交互企業(yè)組織起來，以整體協(xié)同管理為目標(biāo)，以專業(yè)協(xié)同技術(shù)為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)信息共享為手段，以物流運營標(biāo)準(zhǔn)為支撐，從系統(tǒng)工程的戰(zhàn)略高度出發(fā)，有效促進(jìn)供應(yīng)鏈的內(nèi)部、外部協(xié)調(diào)一致，在保證供應(yīng)鏈整體效益價值的同時實現(xiàn)各參與企業(yè)“局部效益”，開創(chuàng)“多贏”的局面。
那么，構(gòu)建供應(yīng)鏈協(xié)同管理的意義在哪？
首先，供應(yīng)鏈協(xié)同管理可以發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求。供應(yīng)鏈協(xié)同就是以客戶需求為中心，供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)同合作可以明確的發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求，而客戶需求是供應(yīng)鏈驅(qū)動的首要要素，更是供應(yīng)鏈協(xié)同的主要目標(biāo)和主要方向，確保了供應(yīng)鏈協(xié)作的方向性。
其次，供應(yīng)鏈協(xié)同有效提升行業(yè)整體價值。供應(yīng)鏈協(xié)同可以有效實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)勢互補，通過協(xié)同各參與企業(yè)的信息流、資金流、物流及其它相關(guān)資源的整體性，增加行業(yè)客戶的融合性和參與性，創(chuàng)造行業(yè)價值最大化。
再次，供應(yīng)鏈協(xié)同構(gòu)科學(xué)建企業(yè)生態(tài)平臺。供應(yīng)鏈成員在業(yè)務(wù)交互中，與上下游企業(yè)進(jìn)行良好的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，供應(yīng)鏈協(xié)同所創(chuàng)造的平臺價值，是個體企業(yè)無法體現(xiàn)的，需要借助供應(yīng)鏈整體協(xié)同才能實現(xiàn)。
最后，供應(yīng)鏈協(xié)同可以實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。供應(yīng)鏈協(xié)同管理是一個不斷持續(xù)改進(jìn)的過程，在供應(yīng)鏈企業(yè)不斷的協(xié)同過程中，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、流程及盈利模式等發(fā)生了巨大的變化，從而帶來了商業(yè)模式的改變和創(chuàng)新。
供應(yīng)鏈協(xié)同管理體系還面臨四個問題
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理只是業(yè)務(wù)流程的集成，供應(yīng)鏈通過流程串聯(lián)，這種結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈注線性關(guān)聯(lián)，缺少靈活性，只限于流程性關(guān)聯(lián)，從而影響了整體供應(yīng)鏈的價值傳遞和相關(guān)增值，主要體現(xiàn)如下幾個方面：
傳統(tǒng)商業(yè)模式陳舊造成盈利能力下降
供應(yīng)鏈商業(yè)模式的創(chuàng)新也是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分和技術(shù)方法，成為引領(lǐng)供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的核心驅(qū)動因素。
目前，我國企業(yè)同質(zhì)化競爭嚴(yán)重導(dǎo)致利潤率下降，各行各業(yè)發(fā)展面臨的市場條件發(fā)生了根本變化，均面臨經(jīng)營模式雷同、產(chǎn)品及市場同質(zhì)化等問題，行業(yè)需求結(jié)構(gòu)明顯分化，僅僅依靠降低成本已經(jīng)已經(jīng)無法取得競爭的需要，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展必須依靠供應(yīng)鏈商業(yè)模式創(chuàng)新，通過業(yè)務(wù)拓展向供應(yīng)鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應(yīng)鏈商業(yè)模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業(yè)務(wù)模型及具體的實際應(yīng)用完整呈現(xiàn)。
組織結(jié)構(gòu)層級復(fù)雜管理協(xié)同難度加大
供應(yīng)鏈的各個成員是處于供應(yīng)鏈不同價值環(huán)節(jié)的實體，上下游的業(yè)務(wù)關(guān)系注定要存在利益分配沖突，商業(yè)行為會導(dǎo)致各企業(yè)間對抗行為，而且不同企業(yè)的價值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)來不同帶來對對方企業(yè)的行為不理解或者不信任。
供應(yīng)鏈成員在協(xié)同合作中，牽扯到較多的商業(yè)信息和商業(yè)秘密，所以采取相關(guān)保護(hù)和防范措施，合作具有一定的局限性，導(dǎo)致供應(yīng)鏈信任與親密程度很低，供應(yīng)鏈整體協(xié)同效率大大降低。
業(yè)務(wù)流程不暢帶來整體運營成本增加
部分供應(yīng)鏈企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程不能區(qū)分，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不清晰，核心業(yè)務(wù)流程受到職能管理的制約，導(dǎo)致流程順暢出現(xiàn)制約。
同時，核心業(yè)務(wù)流程不是以客戶、市場為驅(qū)動，整個流程不順暢，導(dǎo)致研發(fā)、生產(chǎn)和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于提高企業(yè)市場競爭力。
信息孤島不對稱帶來市場反應(yīng)的降低
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理僅僅關(guān)注單一節(jié)點最優(yōu)，而未思量對整條供應(yīng)鏈的協(xié)同，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效能失調(diào)從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據(jù)單一內(nèi)部預(yù)測和不完整的需求確定管理方法目標(biāo)，從而產(chǎn)生供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”。
同時，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部信息化水平較低，業(yè)務(wù)流程和信息傳遞失衡，使整個供應(yīng)鏈無法實現(xiàn)敏捷反應(yīng)，不確定性增加和預(yù)測準(zhǔn)確度降低造成管理頻頻失誤。
供應(yīng)鏈協(xié)同體系怎么建設(shè)？
為了解決傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的相關(guān)不足和管理缺陷，通過對供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作進(jìn)行協(xié)同管理，可以大大提高供應(yīng)鏈整體的協(xié)同能力。
供應(yīng)鏈協(xié)同體系的建設(shè)是生態(tài)型圈層建設(shè)，從企業(yè)戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面到企業(yè)的組織層面、技術(shù)層面等需要全面的協(xié)同才能實現(xiàn)有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結(jié)構(gòu)、去中心上實現(xiàn)了供應(yīng)鏈協(xié)同，整條供應(yīng)鏈才能實現(xiàn)高效率、高可視、低成本、低風(fēng)險的提供相關(guān)產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)。
供應(yīng)鏈協(xié)同體系建設(shè)的主要方法如下：
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同體系
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同體系是指供應(yīng)鏈協(xié)同體系運營的戰(zhàn)略目標(biāo)是否具有一致性，既有整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一目標(biāo)，也有個體企業(yè)的協(xié)同目標(biāo)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同體系建設(shè)，本質(zhì)上是界定整個供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)聚焦和各參與企業(yè)的利益平衡關(guān)系。
協(xié)同的重點內(nèi)容包括：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的職能集成化、響應(yīng)敏捷化、服務(wù)柔性化、渠道網(wǎng)絡(luò)化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)，還應(yīng)建立戰(zhàn)略的溝通協(xié)商、平衡制約、合理退出、管控監(jiān)督、綜合評價等機(jī)制，讓參與企業(yè)能夠充分發(fā)揮自身權(quán)責(zé)利，確保供應(yīng)鏈協(xié)同戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系主要通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化有傳統(tǒng)“競爭-博弈”競爭模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献?整合”模式。
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)是供應(yīng)鏈組織在職、責(zé)、權(quán)、利方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，其本質(zhì)是供應(yīng)鏈成員為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)在業(yè)務(wù)范圍、個體責(zé)任、相對權(quán)利方面所形成的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)體系。供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)必須隨著供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行相關(guān)協(xié)同，供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同主要包括組織協(xié)同和結(jié)構(gòu)協(xié)同。
供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)協(xié)同強調(diào)建立科學(xué)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化實現(xiàn)結(jié)構(gòu)層次清晰、科學(xué)分層管理，明確供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)協(xié)同的要求、責(zé)任、權(quán)力、利益，因此組織結(jié)構(gòu)協(xié)同體系可以提升參與企業(yè)的軟實力，促進(jìn)供應(yīng)鏈管理的溢價增值和競爭優(yōu)勢。
供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程協(xié)同體系
供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程協(xié)同體系是從供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部到供應(yīng)鏈各參與企業(yè)的一系列管理活動，由于各種供應(yīng)鏈生產(chǎn)要素的需求變化導(dǎo)致供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)行調(diào)整和迭代，因此，業(yè)務(wù)流程協(xié)同成為供應(yīng)鏈協(xié)同的重要組成。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程協(xié)同重構(gòu)成為供應(yīng)鏈價值增值重要手段和方法。
供應(yīng)鏈企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、集中采購、生產(chǎn)制造、渠道網(wǎng)絡(luò)、物流配送以及售后管理等方面重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，對協(xié)同流程進(jìn)行全面優(yōu)化，突破供應(yīng)鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應(yīng)鏈實際情況的最佳做法，把整個供應(yīng)鏈建成一個動態(tài)、規(guī)范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應(yīng)鏈現(xiàn)有流程進(jìn)行重新整合實現(xiàn)供應(yīng)鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應(yīng)鏈內(nèi)無障礙地流轉(zhuǎn)，使協(xié)同業(yè)務(wù)流程管理發(fā)揮真正的效果。
供應(yīng)鏈信息共享協(xié)同體系
供應(yīng)鏈信息協(xié)同體系是指通過信息數(shù)據(jù)驅(qū)動傳遞為基礎(chǔ)實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的有效傳遞、實時共享同步的協(xié)同體系。
數(shù)據(jù)驅(qū)動的信息共享協(xié)同是供應(yīng)鏈管理成功與否重要支撐條件，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的正常運營是基于供應(yīng)鏈各節(jié)點介業(yè)的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應(yīng)鏈，各個企業(yè)成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”、信任問題和迭代問題，供應(yīng)鏈參與企業(yè)通過以信息共享為工具，以優(yōu)化供應(yīng)鏈績效為目標(biāo)，進(jìn)行協(xié)同決策，不僅擺脫了各節(jié)點企業(yè)單一目標(biāo)分散決策所造成的供成鏈整體效益協(xié)調(diào)問題，也解決了傳統(tǒng)集成式供應(yīng)鏈管理中核心企業(yè)制定主導(dǎo)決策所帶來的諸多問題。
供應(yīng)鏈信任機(jī)制協(xié)同體系
供應(yīng)鏈信任機(jī)制協(xié)同是指為了供應(yīng)鏈能協(xié)同運作而制定信用準(zhǔn)則、規(guī)范及契約交易的基本制度，是供應(yīng)鏈有效協(xié)同的前提和制度保證。
供應(yīng)鏈各企業(yè)間的合作前提是以商業(yè)信任和企業(yè)精神為基礎(chǔ)的，要實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同管理就必須加強征信體系和信任機(jī)制建設(shè)，這樣供應(yīng)鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機(jī)制的建立有效降低了企業(yè)交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協(xié)商，從而大大調(diào)高了效益，降低了成本。
供應(yīng)鏈信任機(jī)制協(xié)同規(guī)則主要有企業(yè)愿景、誠信規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價值準(zhǔn)則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風(fēng)險分配規(guī)則等，因此，各企業(yè)應(yīng)積極參與供應(yīng)鏈信任機(jī)制協(xié)同修改的制定、選擇、執(zhí)行和獎懲機(jī)制，確保供應(yīng)鏈信任機(jī)制協(xié)同體系的有效監(jiān)督和執(zhí)行落實。
供應(yīng)鏈財務(wù)結(jié)算協(xié)同體系
供應(yīng)鏈財務(wù)資金結(jié)算協(xié)同體系就是要以現(xiàn)金流精益化協(xié)同管控為核心，密切銜接供應(yīng)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)流程，把有限的資金資源在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)進(jìn)行最優(yōu)配置的過程。
資金管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重要管理手段，供應(yīng)鏈資金管理能力的高低也成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素之一，根據(jù)資金結(jié)算和現(xiàn)金流的動態(tài)狀況統(tǒng)籌安排資金，形成引導(dǎo)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程提升的倒逼機(jī)制。
在財務(wù)結(jié)算資金協(xié)同化管理總框架下，以供應(yīng)鏈資金預(yù)算管理協(xié)同為核心，以現(xiàn)金流量動態(tài)管控為重點，以財務(wù)、業(yè)務(wù)流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎(chǔ)，掌控供應(yīng)鏈企業(yè)的融資、營運資金管理、資金結(jié)算等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務(wù)結(jié)算的安全性、流動性、盈利性的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和財務(wù)資金結(jié)算全過程的可視性、可控性。
隨著供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，應(yīng)用資金管理協(xié)同平臺，利用資金池，對全供應(yīng)鏈的資金協(xié)同統(tǒng)籌管理，資金統(tǒng)一籌集調(diào)配，統(tǒng)一運營管理，統(tǒng)一風(fēng)險控制，信息共享對稱，利益高度協(xié)配，構(gòu)建高效的供應(yīng)鏈財務(wù)資金結(jié)算協(xié)同體系，保障了供應(yīng)鏈的穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。
供應(yīng)鏈金融資本協(xié)同體系
供應(yīng)鏈金融資本協(xié)同是圍繞產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈和金融經(jīng)營協(xié)同的融合，它的增值收益主要來自于產(chǎn)業(yè)支持下金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本和產(chǎn)業(yè)組合穩(wěn)定現(xiàn)金流支持下的資金成本節(jié)約。
高效的供應(yīng)鏈金融資本協(xié)同是供應(yīng)鏈企業(yè)創(chuàng)造增值溢價價值的重要途徑，通過優(yōu)化債務(wù)資本結(jié)構(gòu)降低整體融資成本，開展資本技術(shù)化、科學(xué)化運作實現(xiàn)資本溢價增值，拓展企業(yè)金融工具和手段迭代，推進(jìn)金融資本盈利模式創(chuàng)新，尋找供應(yīng)鏈新的利潤增長點，不斷提升供應(yīng)鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產(chǎn)、營業(yè)收入的比例控制在合理區(qū)間，通過資本管理計劃優(yōu)化，在保證企業(yè)資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業(yè)資金的低效沉淀，以資金運作產(chǎn)業(yè)化為目標(biāo)，確保企業(yè)資本的流動性、安全性、效益性的動態(tài)平衡優(yōu)化關(guān)系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應(yīng)鏈的整體運作的協(xié)同效益最大化。
供應(yīng)鏈物流支撐協(xié)同體系
供應(yīng)鏈物流支撐體系系統(tǒng)是指在供應(yīng)鏈互動協(xié)同管理范圍，相關(guān)企業(yè)在協(xié)同條件下物流體系運營的相關(guān)管理。供應(yīng)鏈協(xié)同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構(gòu)優(yōu)化支撐才能實現(xiàn)，供應(yīng)鏈參與企業(yè)要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業(yè)務(wù)的單一成本，還要有效降低供應(yīng)鏈總體成本。
傳統(tǒng)渠道的物流服務(wù)體系大多是產(chǎn)品導(dǎo)向按照干線運輸、區(qū)域倉儲、區(qū)域調(diào)撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應(yīng)鏈協(xié)同整體需求，協(xié)同物流支撐體系通過優(yōu)化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現(xiàn)高效優(yōu)化，并實現(xiàn)整體性、系統(tǒng)性的創(chuàng)新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協(xié)調(diào)，發(fā)揮物流資源的組織協(xié)同效應(yīng)，大大降低供應(yīng)鏈的整體物流成本。
供應(yīng)鏈線上線下協(xié)同體系
供應(yīng)鏈線上線下協(xié)同體系主要通過信息技術(shù)與物流配送網(wǎng)絡(luò)的支撐實現(xiàn)全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應(yīng)鏈的采購、計劃、生產(chǎn)、流通、服務(wù)等業(yè)務(wù)過程更加協(xié)同高效。
線上線下協(xié)同體系主要通過統(tǒng)一的信息平臺數(shù)據(jù)和線下業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)共享集成共享實現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化，通過數(shù)據(jù)協(xié)同業(yè)務(wù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈生產(chǎn)要素高效匹配，以需求數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，通過數(shù)據(jù)協(xié)同產(chǎn)生新的增值方式，可以及時、準(zhǔn)確的提供相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。
打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應(yīng)鏈協(xié)同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業(yè)戰(zhàn)略合作聯(lián)合采購，向下游聯(lián)合線下實體渠道構(gòu)建線上線下融合的、差異化有協(xié)同的多渠道體系。
供應(yīng)鏈需求預(yù)測協(xié)同體系
需求預(yù)測協(xié)同體系是驅(qū)動整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的源動源頭和核心要素，需求預(yù)測協(xié)同體系是預(yù)測目標(biāo)、預(yù)測工具等多個要素組成的系統(tǒng)服務(wù)體系。
是根據(jù)供應(yīng)鏈企業(yè)現(xiàn)有的基本狀況、運營特點以及影響發(fā)展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等方法進(jìn)行多維度的分析研究來判斷未來的發(fā)展方向和未來趨勢。
需求預(yù)測可以科學(xué)高效優(yōu)化庫存管理，降低供應(yīng)鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的總體設(shè)計和有效實施具有重要的意義。需求預(yù)測協(xié)同是柔性制造和按需生產(chǎn)的基礎(chǔ)、是連接生產(chǎn)制造和銷售服務(wù)的橋梁，供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)運營都需要需求預(yù)測的相關(guān)數(shù)據(jù)配合支持，如供應(yīng)鏈的銷售計劃、制造排產(chǎn)計劃、財務(wù)資金籌集管理等準(zhǔn)確性、及時性、科學(xué)性都直接或間接受到需求預(yù)測協(xié)同的影響和制約，因此，供應(yīng)鏈需求預(yù)測協(xié)同體系可以有效保障供應(yīng)鏈的成敗。
供應(yīng)鏈產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同體系
供應(yīng)鏈產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同體系是供應(yīng)鏈企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈協(xié)同構(gòu)建了產(chǎn)品與供應(yīng)鏈同步化設(shè)計的框架和流程，從而確保產(chǎn)品和供應(yīng)鏈之間的協(xié)調(diào)性和一致性。
客戶個性定制化需求導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)的需求模式發(fā)生了變化，產(chǎn)品研發(fā)的需求由傳統(tǒng)的產(chǎn)品功能驅(qū)動向客戶驅(qū)動轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品開發(fā)也從內(nèi)部驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻趄?qū)動，產(chǎn)品開發(fā)的由內(nèi)部被動設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈協(xié)同設(shè)計，供應(yīng)商協(xié)同參與產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)成為必然趨勢，通過構(gòu)建分布式、多組織、分布式異地設(shè)計中心、供應(yīng)商聯(lián)合設(shè)計的協(xié)同平臺體系架構(gòu)，從而達(dá)到快速提升供應(yīng)鏈的整體研發(fā)效率，提高協(xié)同研發(fā)的戰(zhàn)略價值。
供應(yīng)鏈采購管理協(xié)同體系
供應(yīng)鏈采購管理協(xié)同體系是基于供應(yīng)鏈管理協(xié)同的需要從傳統(tǒng)的采購模式向現(xiàn)代采購模式轉(zhuǎn)變，即采購戰(zhàn)略從傳統(tǒng)交易向戰(zhàn)略合作轉(zhuǎn)變、采購需求從庫存需求向訂單驅(qū)動轉(zhuǎn)變、采購范圍從定向內(nèi)部向協(xié)同外部轉(zhuǎn)變。
在供應(yīng)鏈協(xié)同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅(qū)動進(jìn)行的，從用戶需求驅(qū)動開始直到延伸到整個供應(yīng)鏈，這種驅(qū)動模式可以快速響應(yīng)客戶需求，降低采購整體成本，形成供應(yīng)鏈協(xié)同下的采購管理理念。
傳統(tǒng)采購模式下，供應(yīng)商只關(guān)注價格等主要因素，并且與采購方是交易關(guān)系，而基于供應(yīng)鏈的采購關(guān)注采購綜合總成本，并注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。因此，在供應(yīng)鏈協(xié)同采購的影響之下，企業(yè)中的采購管理模式不斷得到優(yōu)化創(chuàng)新。
供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同體系
供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同體系將庫存管理嵌入整個供應(yīng)鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協(xié)同庫存管理體系。
供應(yīng)鏈庫存管理協(xié)同的目標(biāo)是基于供應(yīng)鏈的總體戰(zhàn)略，以降低庫存整體成本和提高響應(yīng)能力為目標(biāo)，通過對流程上各個庫存節(jié)點管控協(xié)調(diào)， 將各環(huán)節(jié)庫存合理分布，保持供應(yīng)鏈整體庫存管理成本最優(yōu)。供應(yīng)鏈庫存管理與傳統(tǒng)庫存管理相比，不僅是維持生產(chǎn)銷售的措施， 而且是供應(yīng)鏈的重要平衡機(jī)制，消除供應(yīng)鏈管理的不規(guī)則需求波動，保持供應(yīng)鏈總體供需平衡。
傳統(tǒng)庫存管理只考慮內(nèi)部資源的有效利用，供應(yīng)鏈協(xié)同管理實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)庫存的動態(tài)平衡，及時準(zhǔn)確地預(yù)測供應(yīng)鏈各項異常變化帶來的需求，供應(yīng)鏈的庫存管理協(xié)同使供應(yīng)鏈上各企業(yè)間建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體動態(tài)庫存的科學(xué)分配。
供應(yīng)鏈制造管理協(xié)同體系
制造管理協(xié)同體系是借助信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將線性流程工作變?yōu)椴⑿须x散工程，實現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)部、跨供應(yīng)鏈體系的各個工序、工位、環(huán)節(jié)、流程的生產(chǎn)模式，最終實現(xiàn)資源優(yōu)化利用的目標(biāo)。
供應(yīng)鏈制造管理協(xié)同是以產(chǎn)品為對象，通過服務(wù)型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產(chǎn)品的生命周期各個階段涉及的數(shù)據(jù)集成到進(jìn)行數(shù)據(jù)應(yīng)用，將各類生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化整合，使制造環(huán)節(jié)各個流程可以高效協(xié)同，同時，制造管理協(xié)同將間斷式、孤島式流程管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧苫芾恚瑢崿F(xiàn)了全生命周期管理。
協(xié)同制造管理是提升制造環(huán)節(jié)的需求敏捷性、縮短生產(chǎn)周期、提高制造效率、實現(xiàn)協(xié)同協(xié)作開發(fā)的重要手段。供應(yīng)鏈制造管理協(xié)同模式，簡化傳統(tǒng)制造模式，通過制造協(xié)同的優(yōu)化實現(xiàn)制造模式的創(chuàng)新，形成完整的管理控制閉環(huán)。
供應(yīng)鏈銷售服務(wù)協(xié)同體系
銷售服務(wù)協(xié)同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰(zhàn)略協(xié)同為前提，以銷售服務(wù)資源共享為主導(dǎo)，以銷售信息充分共享為基礎(chǔ)，對主要供應(yīng)鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務(wù)運作方法。
