時間：2022-12-22 06:36:41
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2、績效工資歸集要求醫(yī)院可以將醫(yī)生作為醫(yī)生組的基本核算單位，將護(hù)士作為護(hù)理單位的基本單位，對兩者分開核算、獨(dú)立分配。護(hù)理單位必須優(yōu)先滿足本協(xié)作區(qū)醫(yī)生組收治病人的要求，根據(jù)所收治病人的工作量按照醫(yī)生和護(hù)士各自的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績統(tǒng)計和核算。
3、考核方式在醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員績效工資核算分配中，我國醫(yī)院應(yīng)根據(jù)醫(yī)生、護(hù)士、行管以及后勤等在同系列的不同崗位上設(shè)立質(zhì)控目標(biāo)考核指標(biāo)，逐月進(jìn)行考核統(tǒng)計。根據(jù)質(zhì)控考核指標(biāo)，逐級上報，將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與量效直接掛鉤，并將每個月考核結(jié)果作為員工績效考核的一部分。
二、績效管理在我國醫(yī)院中的作用
(一)激勵作用醫(yī)院傳統(tǒng)薪資分配局限于反映不同崗位的勞動差別，難以真實體現(xiàn)出不同效率員工在同一崗位上的勞動差別，無法調(diào)動醫(yī)護(hù)人員工作的積極性和熱情?；诳冃У男劫Y分配制度，能將不同個體在崗位上的表現(xiàn)很好的反映出來，有利于醫(yī)院合理的考核和評價每一位工作人員，從而使得績效薪資起到正確衡量工作人員實際貢獻(xiàn)的作用。往往績效工資將員工的個人業(yè)績、科室業(yè)績以及醫(yī)院整體業(yè)績相結(jié)合，進(jìn)一步培養(yǎng)員工的競爭意識和團(tuán)結(jié)合作精神，提高績效管理的激勵性。
(二)規(guī)范作用醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，同時也關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，綜合反映著我國醫(yī)院的醫(yī)療水平、管理水平以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等。因此醫(yī)院必須重點提高醫(yī)療質(zhì)量，對醫(yī)院及員工績效進(jìn)行嚴(yán)格管理，使醫(yī)院績效管理進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)療行為，從而提高醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)護(hù)水平，促進(jìn)醫(yī)院和諧、長效的發(fā)展。
(三)導(dǎo)向作用通過醫(yī)院績效管理能打造良好的醫(yī)院文化，營造一個服務(wù)意識強(qiáng)、團(tuán)結(jié)合作的良好工作氛圍，幫助醫(yī)院工作人員樹立起正確的價值觀和人生觀，提高醫(yī)院核心競爭力，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力，使醫(yī)護(hù)人員感受到醫(yī)院的歸屬感，從而激發(fā)工作人員工作的積極性和主動性，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
三、績效管理在我國醫(yī)院中的應(yīng)用
(一)準(zhǔn)確設(shè)定崗位系數(shù)為更好的實施崗位系數(shù)工資制，就必須對醫(yī)院各個崗位進(jìn)行綜合分析和評價，按照不同崗位技術(shù)、勞動以及服務(wù)的復(fù)雜性，責(zé)任及工作量的大小，采取因事設(shè)崗和能設(shè)置二級科室絕不設(shè)一級科室的原則，將功能雷同、職能相近的科室進(jìn)行合并，以確保崗位系數(shù)工資制能順利的實施。另外，醫(yī)院應(yīng)引入基本的競爭機(jī)制，遵循“優(yōu)勝劣汰、競爭上崗”的原則，選撥出技術(shù)硬、水平高的專業(yè)醫(yī)護(hù)人才，以促進(jìn)醫(yī)院更好更快的發(fā)展。
(二)科學(xué)的制定績效工資制醫(yī)院需要對所有科室往年的收入、成本、工作數(shù)量及質(zhì)量、效率指標(biāo)以及群眾滿意度等進(jìn)行綜合分析和考評，并將考核結(jié)果與醫(yī)院工作人員的崗位風(fēng)險、工作責(zé)任、實現(xiàn)績效以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)直接掛鉤，與保健、行政、后勤等科室拉開距離，同時將相同科室中不同崗位、不同職級的人員拉開距離，從而使績效工資制更加科學(xué)合理的制定與實施。
(三)提取足夠的醫(yī)院發(fā)展基金醫(yī)院在激發(fā)醫(yī)護(hù)人員工作積極性和創(chuàng)造性的前提下，應(yīng)該從大局出發(fā)，對醫(yī)院成本進(jìn)行綜合控制與評價，在發(fā)放績效工資的同時，抽取一定醫(yī)院未來事業(yè)的發(fā)展基金，為醫(yī)院長期、健康、和諧發(fā)展創(chuàng)造有利條件，并減少國有資產(chǎn)的流失。
(四)建立完善的工作業(yè)績考評制度為進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員工作行為，激發(fā)他們工作的熱情，醫(yī)院必須制定一套統(tǒng)一、完善的考評制度，并全面貫徹落實到個人，使考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤，并將其作為醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、工作量完成情況的重要依據(jù)。
(五)加大醫(yī)療風(fēng)險賠償儲備醫(yī)院應(yīng)積極學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外醫(yī)院績效管理的經(jīng)驗，醫(yī)院直接為醫(yī)護(hù)人員投保，使患者得到應(yīng)有的、合理的賠償，減輕患者和院方的經(jīng)濟(jì)壓力。同時醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)績效管理，提高醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和技術(shù)服務(wù)質(zhì)量水平，從而盡可能減少差錯和過失。
二、政工績效管理對醫(yī)院綜合競爭力的影響
1.考評醫(yī)院
政工績效管理能夠促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)的整體、有序發(fā)展，能夠結(jié)合員工的實際情況，進(jìn)行思想政治教育與指導(dǎo)，能夠調(diào)動員工的工作的積極性與熱情，能夠在一定程度上提高醫(yī)院的綜合競爭力，以更好地適應(yīng)市場的變化。政工績效管理是考評醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r的重要指標(biāo)。
2.激發(fā)員工積極性
從表面上來看，加強(qiáng)政工績效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是從更深層次上來看，是把工作細(xì)分到每位工作人員身上，使他們各司其職，有利于調(diào)動員工的積極性。提高醫(yī)院的綜合競爭力不僅是管理者的任務(wù)，更是醫(yī)院每位員工的責(zé)任，從而在醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)上努力，提高醫(yī)院的綜合競爭力。
3.加強(qiáng)醫(yī)院各部門的合作
加強(qiáng)對政工績效工作的管理，能夠幫助員工轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識，增強(qiáng)每個人的責(zé)任心和責(zé)任感，加強(qiáng)醫(yī)院各部門之間的合作，培養(yǎng)全體員工的團(tuán)隊協(xié)作精神，提高團(tuán)體的凝聚力，從而提高醫(yī)院的綜合競爭力。這里的協(xié)作精神不僅體現(xiàn)在醫(yī)院內(nèi)部各個部門、各個員工之間的合作，還體現(xiàn)在對外維護(hù)醫(yī)院的形象。只有同時加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部和外部的協(xié)作，才能在根本上提高醫(yī)院的綜合競爭力。
三、加強(qiáng)政工績效管理，提高醫(yī)院綜合競爭力
1.明確目標(biāo)，各司其職
政工績效管理工作的一項重要內(nèi)容就是對員工的思想工作和工作業(yè)績的考核。在充分了解每位員工的工作內(nèi)容及工作能力、思想狀況的前提下，對相關(guān)資料進(jìn)行分析，做出科學(xué)合理的績效目標(biāo)，以此調(diào)動員工工作的積極性。只有加強(qiáng)政治思想工作，才能使員工在平時的業(yè)務(wù)工作中，保持正確方向。
2.制定科學(xué)的績效計劃及指標(biāo)
績效計劃及績效目標(biāo)的自定必須和醫(yī)院的實際情況相結(jié)合，首先績效管理計劃的制定需要以醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)作為依據(jù)；其次，應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的實際情況，制定科學(xué)合理的評價指標(biāo)，要具有可行性和操作性；最后，根據(jù)醫(yī)院管理的需要，制定具有針對性的績效評價目標(biāo)及其評價標(biāo)準(zhǔn)。將員工的職業(yè)理想和醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合在一起，同時加強(qiáng)政工績效管理工作，充分調(diào)動員工的積極性，從而提高醫(yī)院的綜合競爭力。
3.健全績效考核制度
醫(yī)院的績效考核可以采取多種方法，如：自我評估法、橫向考核以及上級評價的方法。自我評估，就是指員工自己對自身工作的評價，員工可以通過述職報告和主管考評相結(jié)合的方法對自己的工作進(jìn)行評估。這種評估方法可以使員工自己發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足，并對其進(jìn)行改正。橫向考核主要是指外部人員對其工作作出評價，外部人員能夠掌握更加真是具體的信息。上級評價，即上級領(lǐng)導(dǎo)對下級工作人員是工作作出評估。
4.績效評價公開、透明
政工績效管理工作的開展一定要公開化、透明化，只有這樣才能夠真正起到激發(fā)員工工作熱情的作用。在對績效進(jìn)行考核時要堅持通用、代表以及確定的原則，對工作人員的績效進(jìn)行量化評價，評價的時候要做到公正客觀，績效評價指標(biāo)是否合理直接影響到績效管理工作的順利進(jìn)行。績效管理工作人員可以通過咨詢專家、查閱文獻(xiàn)以及類聚分析的方法，制定科學(xué)合理的績效指標(biāo)。同時，根據(jù)醫(yī)院的相關(guān)數(shù)據(jù)分析、規(guī)章制度、指南、科室目標(biāo)、指南等來制定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)才具有可操作性。
(二)績效評價目的不清績效評價的指標(biāo)應(yīng)該包含工作中的各個環(huán)節(jié)與方面，并能夠作為薪資分配與職位變遷的有效依據(jù)；同時，考核所得結(jié)果更是指導(dǎo)工作人員不斷提升自我水平，持續(xù)績效改進(jìn)的指導(dǎo)標(biāo)桿。但目前我國醫(yī)院的績效評價大多只在意評定結(jié)果，績效評價目標(biāo)不明確。另外，在績效評價過程中存在許多不公平現(xiàn)象。主要是由于績效評價沒有客觀科學(xué)的評定標(biāo)準(zhǔn)，而管理人員的價值觀存在諸多主觀隨意性，因此對績效評價結(jié)果造成較大影響。同時，大部分醫(yī)院工作人員在對績效結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計存檔后再無人重視，造成評價工作停于表面，考核失去其原有的激勵與開發(fā)作用，造成循環(huán)評估與進(jìn)一步改進(jìn)體系難以形成。
二、完善人力資源開發(fā)與績效管理
選擇我院門診藥房調(diào)劑崗位的藥師為考核對象。但特殊崗位(如麻精藥品管理人員、貴重藥品管理人員、二級庫管理人員、排班人員、用藥咨詢?nèi)藛T、協(xié)調(diào)調(diào)度人員、總務(wù))工作內(nèi)容有較大差異，均不列入績效考核中。將每位調(diào)劑崗位的藥師進(jìn)行編號，并存檔以便查詢、記錄。
1．2考核指標(biāo)
為使目標(biāo)具體化、量化和便于評估，分為4個指標(biāo):工作量，記錄調(diào)劑的處方量，并由公勤人員統(tǒng)計，工作量與績效工資掛鉤;工作能力，包括服務(wù)質(zhì)量、處方干預(yù)情況、藥架管理情況;工作態(tài)度，包括是否積極主動、熱情服務(wù)、服從安排、團(tuán)結(jié)協(xié)作、考勤問題;獎懲措施，受到患者表揚(yáng)、院里表彰則獎勵，出現(xiàn)投訴、差錯則酌情懲罰。
1．3考核方法
候藥時間:績效前依據(jù)原先調(diào)查數(shù)據(jù)，績效后根據(jù)現(xiàn)場進(jìn)行抽樣考察，隨機(jī)采集高峰時段上午10:00～11:0010個患者的候藥時間，從患者刷卡取號開始計時到患者拿到藥為止;工作量統(tǒng)計:由公勤人員操作;工作能力、工作態(tài)度:由分管副主任及所有人員無記名投票方式實施;差錯率調(diào)查:一是根據(jù)前臺藥師的差錯登記，匯總統(tǒng)計出差錯率，二是根據(jù)處方點評小組隨機(jī)抽查處方所得。
1．4管理模式
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效管理的模式有很多，如全部績效，部分績效，分組績效，工作量公示，獎勵前5名，無績效、憑自覺等。我院采取的績效管理模式是全部績效，以個人為單位，以季度獎金Y(元)來分配，通過門診藥房藥師的投票，以保底獎金M(元)為基礎(chǔ)，來實行個人季度績效。具體工作模式如下。窗口設(shè)置:門診藥房開設(shè)前臺窗口11個，1～9號為發(fā)藥窗口，10號為協(xié)調(diào)窗口(負(fù)責(zé)調(diào)藥、退藥、與醫(yī)師及患者溝通及問題處方處理)，11號為用藥咨詢窗口。并由排班崗位人員本著公平、公正的原則，對調(diào)劑崗位的人員進(jìn)行排班(包括每天前臺發(fā)藥藥師、中午值班藥師、周末值班藥師等)。工作量統(tǒng)計:前臺藥師處方量計數(shù)根據(jù)電腦藥品處方查詢系統(tǒng)發(fā)藥數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計，前臺藥師均用專用口令進(jìn)行操作，因此前臺藥師可隨時查詢自己的工作量。為確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，還特地安排中午值班的2名藥師對當(dāng)日上午在前臺的9名藥師處方數(shù)進(jìn)行計數(shù)，前臺藥師下午的處方則由工勤人員完成計數(shù)。后臺藥師調(diào)劑處方數(shù)量根據(jù)前臺藥師發(fā)藥時在處方箋背面寫號數(shù)，由專門的公勤人員根據(jù)上、下午處方按號數(shù)匯總、分配，統(tǒng)計出后臺藥師的工作量。
2結(jié)果與分析
結(jié)果見表2和表3。由表2可見，績效管理改變了以前“大鍋飯、渾水摸魚”的格局，實施績效管理后，在工作人員數(shù)、窗口數(shù)不變的前提下，患者的候藥時間大幅度縮短，由18．30min縮短至3．40min，藥師的調(diào)劑速度提高了5倍，同時調(diào)劑差錯率略有下降。這說明績效管理充分調(diào)動了調(diào)劑藥師的積極性和主動性，顯著提高了工作效率，而且絕大部分調(diào)劑藥師是保質(zhì)保量地完成調(diào)劑工作。藥房各項工作完成的質(zhì)量對調(diào)劑差錯起著決定性作用，藥房應(yīng)加強(qiáng)管理并不斷提高藥師的知識水平，通過這些措施來減少或避免調(diào)劑差錯，以保證患者用藥更加合理、安全。
醫(yī)院績效管理是為了達(dá)成醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，各級管理者和醫(yī)務(wù)人員共同參與的績效計劃制定、績效實施與輔導(dǎo)、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾韺⑨t(yī)院和科室的績效緊密相連，旨在實現(xiàn)持續(xù)的、共同的提高。醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要各部門及全體醫(yī)務(wù)人員分工與協(xié)作，通過目標(biāo)由上至下分解，實施執(zhí)行，定期評估，適時反饋，使醫(yī)院、部門、科室績效目標(biāo)統(tǒng)一，以提升醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)意識，提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)，提升醫(yī)院的整體實力，實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1．2PDCA循環(huán)法
基于循證醫(yī)學(xué)的啟示，醫(yī)院績效管理工作中逐步采用循證方法，引用科學(xué)的管理體系。美國管理學(xué)家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根據(jù)管理工作中的客觀規(guī)律總結(jié)出來的PDCA循環(huán)，也被稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)正是廣泛應(yīng)用于管理中的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的循環(huán)體系，是對持續(xù)改進(jìn)、螺旋式上升的科學(xué)總結(jié)，“戴明環(huán)”由4個相互作用卻彼此獨(dú)立的環(huán)節(jié)構(gòu)成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）階段。在醫(yī)院績效管理工作中應(yīng)用PDCA循環(huán)法，形成目標(biāo)制定－組織指揮－協(xié)調(diào)－控制的科學(xué)管理過程，充分顯示了醫(yī)院管理的權(quán)變性、系統(tǒng)性特征，有助于組織內(nèi)部建立自我發(fā)現(xiàn)、自我完善、自我發(fā)展的管理方式，明確崗位職責(zé)，促進(jìn)績效提升和績效管理水平的持續(xù)改進(jìn)，對醫(yī)院管理工作有重大戰(zhàn)略意義。
2采用PDCA循環(huán)法實施績效計劃、溝通輔導(dǎo)、考評及反饋
本文通過文獻(xiàn)查閱，并對重慶醫(yī)科大學(xué)附屬兒童醫(yī)院的績效管理工作流程進(jìn)行實地調(diào)查，結(jié)合對績效管理部門負(fù)責(zé)人、績效管理專家的訪談，討論P(yáng)DCA循環(huán)在醫(yī)院績效管理過程中的具體運(yùn)用。重慶醫(yī)科大學(xué)附屬兒童醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的國家三級甲等綜合性兒童?？漆t(yī)院，自2009年在績效管理工作中系統(tǒng)地運(yùn)用PDCA循環(huán)法以來，建立了較完善的績效管理系統(tǒng)。醫(yī)院績效管理工作中的PDCA循環(huán)。
2．1醫(yī)院績效計劃的制訂（P階段）
2．1．1根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系醫(yī)院根據(jù)“十二五”規(guī)劃目標(biāo)，“三甲”醫(yī)院的復(fù)評重點內(nèi)容，以及本院年度工作要點，通過大量查閱國內(nèi)外文獻(xiàn)資料，在對13所公立三級甲等醫(yī)院進(jìn)行調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，擬出了初級指標(biāo)庫。并對全國20余所公立三級甲等兒童醫(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)、管理負(fù)責(zé)人發(fā)放問卷調(diào)研，組織市內(nèi)外管理專家進(jìn)行半結(jié)構(gòu)式訪談，綜合專家意見，進(jìn)行聚類分析，借鑒KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)理論，考慮影響醫(yī)院績效的關(guān)鍵因素，篩選出具有代表性的關(guān)鍵指標(biāo)，形成醫(yī)院－部門－科室一體化的指標(biāo)體系。使醫(yī)院每一項工作都明確職責(zé)，有據(jù)可查，有章可循。
2．1．2界定績效考評標(biāo)準(zhǔn)確立績效指標(biāo)目標(biāo)值
根據(jù)本院的戰(zhàn)略目標(biāo)，將院內(nèi)近三年發(fā)展數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向比較，與國內(nèi)同行數(shù)據(jù)的橫向比較，組織專家反復(fù)討論，為指標(biāo)體系的每項指標(biāo)確立目標(biāo)值。采用德爾菲法和雙維量化法結(jié)合，按每項指標(biāo)在評價體系中的重要程度，對其進(jìn)行評分和排序，計算出指標(biāo)權(quán)重。以平衡計分卡理論為基礎(chǔ)，將本院指標(biāo)體系劃分為內(nèi)部流程、財務(wù)、顧客以及學(xué)習(xí)與成長4個維度，效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、社會效益指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)以及發(fā)展指標(biāo)6個一級指標(biāo)，手術(shù)系列、非手術(shù)系列、門診系列以及醫(yī)技平臺系列分別有14、13、11、10個二級指標(biāo)。
2．1．3分解目標(biāo)與科室負(fù)責(zé)人簽訂質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書
將制訂的指標(biāo)體系下達(dá)各職能處室、內(nèi)科病房系列，外科病房系列，門診系列，醫(yī)技平臺系列，自下而上，自上而下，充分尊重部門、科室的意見，與科主任及員工反復(fù)溝通，進(jìn)一步完善指標(biāo)體系，并與科室負(fù)責(zé)人簽訂質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書。以量化指標(biāo)為主，提升了考核的可操作性，改變了考核流于形式的狀況，以責(zé)任書為載體，明確各科室的績效目標(biāo)，將醫(yī)院績效、部門績效與科室績效聯(lián)系起來。
2．2醫(yī)院績效實施與溝通輔導(dǎo)（D階段）
在績效實施與溝通輔導(dǎo)階段，各科室依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書的要求，致力于績效計劃的實施?？冃Ч芾聿块T一方面對績效信息進(jìn)行收集，另一方面進(jìn)行持續(xù)的績效溝通與輔導(dǎo)。醫(yī)院績效管理部門負(fù)責(zé)監(jiān)測員工在績效實施過程中的情況，收集績效數(shù)據(jù)，統(tǒng)計監(jiān)測結(jié)果，結(jié)合書面溝通、會議溝通、面對面溝通方式，適時激勵與輔導(dǎo)。每月《月度績效考核結(jié)果通知》，每月考核結(jié)果由院長在全院干部會上進(jìn)行專題報告，季度考核結(jié)果在醫(yī)院績效管理專題會議上進(jìn)行通報。對于完成或超額完成績效目標(biāo)的科室，進(jìn)行表揚(yáng)和正面強(qiáng)化其表現(xiàn)。對于偏離績效目標(biāo)的科室，由職能部門深入一線督導(dǎo)，與科室負(fù)責(zé)人面談，查找問題，分析原因，協(xié)助改進(jìn)工作思路與方法，及時糾正偏離目標(biāo)的行為。日常指導(dǎo)與定期考評結(jié)合，實現(xiàn)了結(jié)果與過程并重的戰(zhàn)略管理控制，有助于適時掌控，及時調(diào)整，為科學(xué)決策提供參考。
2．3醫(yī)院績效考核與評價（C階段）
在績效考核與評價階段，績效管理部門依據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，按照績效目標(biāo)責(zé)任書的要求，依據(jù)公平、公正、客觀的原則，兼顧適時監(jiān)控與定期評估。把績效考評分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，結(jié)果與各處（科）室獎金分配和負(fù)責(zé)人管理獎掛鉤。月度考核是以規(guī)范行為、控制質(zhì)量為目的的日常指導(dǎo)性考核，考查醫(yī)療系統(tǒng)質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率，季度考核注重量化目標(biāo)的考核，半年考核注重綜合考評，年度考核進(jìn)行全面考評。采用TOP－SIS法考核評比排序，建立加權(quán)TOPSIS法Excel模板，將績效數(shù)據(jù)錄入模板，得出同一系列不同科室在同一時期的績效情況和排序，計算方便、快捷。把當(dāng)期各系列、各項指標(biāo)的最高值作為標(biāo)準(zhǔn)值，即第1名，把各系列、各科室績效與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行橫向比較，從高分到低分依次排序。按照一定的比例確定A、B、C三個等級，結(jié)果在全院公布。半年、年終將各科室綜合績效指標(biāo)完成情況與目標(biāo)值進(jìn)行對比、評分，最終結(jié)果在全院干部會或院內(nèi)網(wǎng)上系統(tǒng)公布，形成醫(yī)院內(nèi)部良性競爭機(jī)制。
2．4考評結(jié)果的應(yīng)用與績效反饋（A階段）
2．4．1及時傳達(dá)考評結(jié)果，獎懲結(jié)合
績效考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確、及時地傳達(dá)負(fù)責(zé)人，保證考核信息溝通順暢。充分利用考核結(jié)果，將績效考核結(jié)果與干部個人獎金，削減工資，職務(wù)晉升，評優(yōu)、評先，培訓(xùn)等個人發(fā)展聯(lián)系起來，如把績效考核結(jié)果的60％作為中層干部個人的評估、評優(yōu)的依據(jù)。在年終大會上對A等科室進(jìn)行表彰，科室負(fù)責(zé)人向全院介紹經(jīng)驗。對C等科室進(jìn)行面談溝通，找出問題根源，為改善績效與員工發(fā)展提供建議。對于評估結(jié)果中的意見，管理者與相關(guān)負(fù)責(zé)人誠意溝通，盡可能采納合理的建議。
2．4．2注重績效反饋，促進(jìn)績效的持續(xù)提升
對于偏離績效目標(biāo)的指標(biāo)，醫(yī)院績效管理部門組織相關(guān)專家成立專項工作組，深入調(diào)查，指導(dǎo)科室從制度流程上找出偏差原因，對考評結(jié)果全方位分析和總結(jié)。以科室績效評估結(jié)果和等級為基礎(chǔ)，收集發(fā)展數(shù)據(jù)，分析趨勢以確立或改善管理策略和方向，或增加投入、擴(kuò)大規(guī)模、重點扶持或重點督導(dǎo)、限期整改、合并調(diào)整等。建立科室績效管理交流制度，每月由績效表現(xiàn)突出的A等科室負(fù)責(zé)人在干部會上與全院分享經(jīng)驗，醫(yī)院為科室負(fù)責(zé)人頒發(fā)管理獎狀和獎金，作為肯定與鼓勵。主動剖析問題科室，針對偏離績效目標(biāo)的工作進(jìn)行分析，找出原因并修正，提出改進(jìn)措施，細(xì)化工作職責(zé)內(nèi)容，若問題繼續(xù)出現(xiàn)，則制訂新的績效計劃，改進(jìn)工作的要求和方法，緊接著進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)，確保工作質(zhì)量不斷改進(jìn)?？冃Ч芾硇拚窃卺t(yī)院績效管理實施過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)有明顯差距時采取的對績效規(guī)劃的修改，績效管理與績效考核最大的區(qū)別就是，績效管理更加注重績效信息的溝通反饋與績效的持續(xù)提升。
3運(yùn)用PDCA循環(huán)法在醫(yī)院績效管理中的效果
3．1采用PDCA循環(huán)法后醫(yī)院績效管理效果
自2009年在績效管理中采用PDCA循環(huán)法的5年來，醫(yī)院規(guī)模逐年擴(kuò)大，據(jù)2013年醫(yī)院績效指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，醫(yī)院門診人次累積達(dá)到191萬，業(yè)務(wù)用房達(dá)到18萬平方米，新增11個亞專業(yè)，床位數(shù)增加500余張，疑難危重患者比例現(xiàn)已達(dá)59．11％，出院患者中外埠患者比例達(dá)到36．03％，醫(yī)院糾紛例數(shù)下降了52．16％，患者滿意度達(dá)到97．34％，多項績效指標(biāo)提前完成醫(yī)院“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。
3．2醫(yī)院應(yīng)用PDCA循環(huán)法前后主要績效指標(biāo)數(shù)據(jù)比較
本文收集醫(yī)院2005～2013年9年的主要績效指標(biāo)數(shù)據(jù)匯總，運(yùn)用SPSS18．0數(shù)據(jù)分析軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，將PDCA循環(huán)法運(yùn)用前后的數(shù)據(jù)，即2009年以前4年的指標(biāo)數(shù)據(jù)與2009年及后5年的指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行獨(dú)立樣本t檢驗，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。2009年之后醫(yī)院門診人數(shù)、出院人數(shù)以及床位數(shù)明顯多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以來顯著降低（P＜0．05），疑難危重患者比率和出院患者中外埠患者比例顯著性提高（P＜0．05）。醫(yī)院糾紛例數(shù)和藥品比例顯著下降（P＜0．05），SCI數(shù)顯著性增多（P＝0．001）。大型手術(shù)比例、患者滿意度和科研成果項數(shù)雖無顯著性提高，但平均數(shù)呈增長趨勢。據(jù)數(shù)據(jù)分析，自2009年醫(yī)院應(yīng)用PDCA循環(huán)法進(jìn)行績效管理以來，多項指標(biāo)達(dá)到當(dāng)年績效計劃目標(biāo)值，績效管理水平持續(xù)改進(jìn)，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)水平有了顯著性提升。
4PDCA理論在醫(yī)院績效管理中運(yùn)用的總結(jié)與思考
PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院的績效管理中的運(yùn)用，探索了一條科學(xué)有效的績效管理模式，明確了各崗位的職責(zé)，充分調(diào)動員工的潛力和工作積極性，有利于醫(yī)院績效管理能力的持續(xù)改進(jìn)，但是，PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院績效管理實踐中也產(chǎn)生了一些問題以及不足，不容忽視，需進(jìn)一步完善，現(xiàn)提出如下建議。
4．1醫(yī)院要建立長期規(guī)劃與遠(yuǎn)景目標(biāo)
績效管理是一個不斷制訂計劃、實施、考評與修正的螺旋上升過程，雖然績效管理與醫(yī)院利益直接相關(guān)，但績效管理的目的絕不是簡單的利益分配，而是促進(jìn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的不斷成長。只有建立長期規(guī)劃與遠(yuǎn)景目標(biāo)，并在其指導(dǎo)下進(jìn)行管理實踐，才有利于醫(yī)院管理的可持續(xù)發(fā)展。
4．2加強(qiáng)績效管理中的溝通
績效管理過程中溝通無處不在，績效計劃、實施、檢查與行動各環(huán)節(jié)中都要加強(qiáng)溝通，只有重視到溝通與激勵的重要性，充分調(diào)查了解員工的意見，并著實采納意見，讓醫(yī)護(hù)人員感受到被理解被信任，才有利于激發(fā)他們的積極性，保證醫(yī)院績效管理的實施。
4．3績效管理不等同于績效考核
績效考核是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但績效管理更側(cè)重績效實施過程的溝通與考評結(jié)果的應(yīng)用。把考核結(jié)果與對員工的激勵相結(jié)合，運(yùn)用在薪資、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理等方面。注重過程管理，要通過考評結(jié)果探索管理工作中的問題根源，促進(jìn)績效不斷提高和改善，促進(jìn)持續(xù)發(fā)展。
二、新醫(yī)院會計制度下的績效管理
新醫(yī)院會計制度的實行使得醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化，傳統(tǒng)的對成本的分?jǐn)偤怂銤M足不了新醫(yī)院會計制度需要，適應(yīng)不了醫(yī)療市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新形勢。對此，除了對醫(yī)院成本核算做出一些突破之外，還要求通過績效考核提高醫(yī)院的管理水平，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境。基于這樣一種背景，提出以平衡積分卡為考核指標(biāo)，對醫(yī)院各科室的運(yùn)營效益及醫(yī)療狀況進(jìn)行量化考核，給予客觀評價。平衡積分卡有四個維度，分別是財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度、學(xué)習(xí)與成本維度，根據(jù)這四個維度對醫(yī)院不同科室制定不同的考核指標(biāo)，實行全科室考核，基、中、高層人員均在考核范疇，避免只考核業(yè)務(wù)層，促進(jìn)全部工作人員業(yè)務(wù)能力的提升?？冃Э己朔桨妇唧w如下：
(一)考核組織
以院長為組長，由財務(wù)科、人事科等人員為成員，成立原級別的績效考核組織，確保組織成員分工明確、職責(zé)到位。此外，各科室也可以成立以本科室負(fù)責(zé)人為組長的科室級別的績效考核組織。
(二)考核項目
主要有績效、工作態(tài)度、工作能力、管理協(xié)作。在績效上，主要根據(jù)工作完成情況來評定；在工作態(tài)度上，依據(jù)責(zé)任心、紀(jì)律性、積極性、客戶滿意度等考核醫(yī)務(wù)人員對待工作的態(tài)度；在工作能力上，主要根據(jù)工作完成過程中表現(xiàn)出來的專業(yè)知識、技能及素質(zhì)來評價；在管理協(xié)作上，主要是對中層正職人員的評價，內(nèi)容有管理績效、工作作風(fēng)等。
(三)考核周期
基本分為月度、季度、年度考核。具體是：績效考核采用月度考度，工作態(tài)度、管理協(xié)作采用季度考核，工作能力采用年度考核。
(四)考核結(jié)果及應(yīng)用
將績效考核結(jié)果與工資等級、職位晉升、培訓(xùn)掛鉤，這種做法是現(xiàn)今很多醫(yī)院都會采用的，不僅利于促進(jìn)醫(yī)務(wù)員工專業(yè)素質(zhì)與能力的提升，也利于提高醫(yī)院績效?？冃Э己耸且豁棌?fù)雜工作，包括監(jiān)控、結(jié)果運(yùn)用等諸多內(nèi)容，在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益提升上起到了巨大作用。因此，一種科學(xué)有效且客觀公正的績效考核方案一旦徹底貫徹開來，一段之間內(nèi)應(yīng)確保其具有持續(xù)性，否則難以發(fā)揮作用，勢必影響到工作效率。使用過程依實際情況而適當(dāng)調(diào)整，當(dāng)然，這種調(diào)整要經(jīng)過科學(xué)論證才能試用。
2、高校學(xué)籍管理工作現(xiàn)狀分析
隨著我國教育體制改革不斷深化，原有的學(xué)籍管理模式，已經(jīng)很難適應(yīng)醫(yī)學(xué)院校的學(xué)籍管理。首先，隨著高等教育大眾化的發(fā)展，高校招生人數(shù)不斷增加，高校的教育對象、教育手段都發(fā)生了很大的變化，因此，舊的學(xué)籍管理方法，已經(jīng)不能夠適應(yīng)大眾化的教育發(fā)展需求。其次，由于新時期的大學(xué)生個性發(fā)展要求強(qiáng)烈，如果再按照舊的學(xué)籍管理制度，不能有效的因材施教，就會影響到醫(yī)學(xué)院校的教學(xué)質(zhì)量。還有，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，高校教育要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要努力培養(yǎng)適應(yīng)于時代，適應(yīng)于社會的醫(yī)學(xué)人才，而舊的學(xué)籍管理模式，帶有很強(qiáng)的計劃性，很難適應(yīng)新時期人才市場供求變化的發(fā)展。所以，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)學(xué)院校必須優(yōu)化醫(yī)學(xué)管理工作，改革舊的學(xué)籍管理模式，使學(xué)籍管理適應(yīng)新時期社會發(fā)展需求。另外，一些管理者缺乏對于學(xué)籍管理的正確理解，學(xué)院學(xué)籍管理制度不完善，學(xué)籍管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，學(xué)籍異動處理不嚴(yán)謹(jǐn)；導(dǎo)致一些學(xué)生的學(xué)籍注冊信息錯誤或缺失。給學(xué)生畢業(yè)找工作帶來麻煩。再者，一些學(xué)籍管理者沒有樹立“以人為本”的管理理念，學(xué)籍管理工作效率不高，對學(xué)生主體地位缺乏應(yīng)有的認(rèn)識，也影響了學(xué)籍管理工作的質(zhì)量。因此，在新形勢下，醫(yī)學(xué)院校的學(xué)籍管理要逐步走向科學(xué)化、規(guī)范化，要以新時期的科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)思想，通過科學(xué)化的學(xué)籍管理，優(yōu)化醫(yī)學(xué)院校學(xué)籍管理的數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)而樹立良好的校風(fēng)、學(xué)風(fēng)，培養(yǎng)高質(zhì)量的醫(yī)學(xué)人才。
3、優(yōu)化管理模式，創(chuàng)新高校學(xué)籍管理工作
對于醫(yī)學(xué)院校來說，學(xué)籍管理是一項比較重要的管理工作，因此，管理者要改變思想認(rèn)識，建立健全學(xué)籍管理制度，實現(xiàn)管理的規(guī)范化、科學(xué)化、程序化，要制定一套系統(tǒng)的管理體制，做到學(xué)籍管理有章可循、有據(jù)可依。學(xué)生的學(xué)籍制度，不僅是學(xué)生學(xué)習(xí)成績評定、授予學(xué)位、重修、補(bǔ)考以及能否畢業(yè)等的重要依據(jù)，還是學(xué)生在校期間考試作弊、處理違紀(jì)行為的重要依據(jù)。因此，學(xué)校必須重視學(xué)籍管理，制定切實可行的學(xué)籍管理規(guī)定，遵循依法原則、學(xué)校特色原則、穩(wěn)定性原則、適度和梯度原則和創(chuàng)新性相結(jié)合原則，不斷完善、補(bǔ)充學(xué)籍管理規(guī)定，制定科學(xué)合理的學(xué)籍管理模式。另外，對于學(xué)籍管理規(guī)定中原則性的重大問題，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)以及教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)予以審定，要有計劃的進(jìn)行學(xué)籍管理改革，采用優(yōu)化模式，明確學(xué)籍管理的目標(biāo)和任務(wù)，為進(jìn)一步規(guī)范，學(xué)籍管理工作提供制度保障。同時，學(xué)校還要加強(qiáng)對于學(xué)籍管理的宣傳力度，不斷提高管理人員的責(zé)任意識以及創(chuàng)新意識。要深刻認(rèn)識到學(xué)籍管理工作的重要意義和作用，要以高度的責(zé)任感以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，做好學(xué)籍管理各環(huán)節(jié)工作。在收集、處理學(xué)籍信息時，要做到及時、細(xì)致和準(zhǔn)確。在收集處理的過程中，要保證執(zhí)行按程序，處理有依據(jù)。同時，在優(yōu)化管理模式的過程中，還要運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段，使用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)化管理學(xué)生的學(xué)籍信息，構(gòu)建學(xué)籍管理的信息網(wǎng)絡(luò)，用現(xiàn)代化手段進(jìn)行學(xué)籍管理。實現(xiàn)管理平臺共享，信息資源共享、進(jìn)而提高學(xué)籍信息管理工作效率。
二、醫(yī)院管理層的績效考察標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建途徑
有關(guān)績效的定義，在一九八八年著名學(xué)者闡釋:績效就是行為以及最終的結(jié)果。因而，對高管部門的評價也要從其工作行為和最終的結(jié)果兩方面進(jìn)行評價。對高管部門應(yīng)該采用多樣化、多層次的績效考核方式。簡言之，要運(yùn)用單向性且互相關(guān)聯(lián)的評判方法。
(一)績效考察標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)搭建依據(jù)。
平衡計分卡，是1992年由美國人第一次提出的，這種卡是以因果關(guān)系為樞紐，綜合戰(zhàn)略、過程、行為以及最終結(jié)果的共同體。涉及財政指數(shù)和非財政指數(shù)相互依存的框架，將財政、用戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、進(jìn)修和發(fā)展四個方面作為評判標(biāo)準(zhǔn)。
(二)績效考察標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制的重要構(gòu)架。
通過平衡計分卡設(shè)計出各項標(biāo)準(zhǔn)考察的根據(jù)，考察的實施方法和體系原則是績效考量維度。行政部考察標(biāo)準(zhǔn)是由四個一級標(biāo)準(zhǔn)、九個二級標(biāo)準(zhǔn)、三十四個三級考察標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)值以及評估體系構(gòu)成。標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值是指標(biāo)考察系統(tǒng)中的重點的反饋，一個標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)一個權(quán)值。每個權(quán)值在零到一區(qū)間，一樣的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值相加是一，共分五級，行為和結(jié)果的分值越高，等級越突出。
三、考察指標(biāo)的途徑
依據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展，選取標(biāo)準(zhǔn)的時候需要參考平衡計分卡原則，將戰(zhàn)略開發(fā)和成本控制相融合，從而達(dá)到滿意的要求。
(一)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)。
內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)包含工作上的質(zhì)和效兩部分。質(zhì)即工作質(zhì)量，通過能夠獨(dú)立的分析處理問題、各方面得當(dāng)，近于零失誤，工作安全性能高，工作倦怠五個指示體現(xiàn)出來。本季度目標(biāo)完成的實際情況、階段性醫(yī)院業(yè)務(wù)完成水平以及及時性、效率以及上級指示是否及時這四個方面體現(xiàn)。這一標(biāo)準(zhǔn)包括能力和素質(zhì)的反映情況，尤以評價工作方式的優(yōu)質(zhì)以及目標(biāo)開展的切合。
(二)員工認(rèn)可度。
此標(biāo)準(zhǔn)包括上級認(rèn)定、醫(yī)療能力認(rèn)定、行政部自評與互評三個部分。上級評價注重的是責(zé)任心、是否顧全大局、是否有創(chuàng)新意識、極致服務(wù)意識等。醫(yī)院評價體現(xiàn)在技術(shù)部門員工對行政部的能力滿意度、公平滿意度等方面。
(三)精神文明層次。
此標(biāo)準(zhǔn)包含精神成長與學(xué)習(xí)成長兩個部分。精神上的主要是職業(yè)操守、思想作風(fēng)、精神面貌以及是否有團(tuán)隊意識，是否遵紀(jì)守法，紀(jì)律性等五個地方體現(xiàn)。
(四)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
本標(biāo)準(zhǔn)包含兩個部分，一是經(jīng)濟(jì)效益，二是成本控制。經(jīng)濟(jì)方面就是要控制人、財、物三部分，成本控制就是控制各個方面的費(fèi)用使用，每個人的固定資產(chǎn)的多少，電話消費(fèi)方面的增減三個部分實現(xiàn)。此標(biāo)準(zhǔn)重點是禁止浪費(fèi)．
四、考核標(biāo)準(zhǔn)測算途徑
(一)層次辨析法。
在所有標(biāo)準(zhǔn)框架中，各個框架的地位是不同的，這就充分體現(xiàn)出考核標(biāo)準(zhǔn)測量權(quán)重在框架中是多么的重要。層次分析法將人的思維逐層劃分，將復(fù)雜的問題分化為階梯狀，有層次、有步驟的分析處理。
(二)考核權(quán)重的計算。
憑借醫(yī)院行政部的標(biāo)準(zhǔn)制定問卷調(diào)查，然后讓專家進(jìn)行判分，最后利用層次分析法計算權(quán)值。
五、績效考察的落實及效果評斷
(一)實施考察。
考察之前要成立由領(lǐng)導(dǎo)和專家組成的考察小組，每個季度至少要保證一次考察。每個科室自行考核，由科室長負(fù)責(zé)。在分值的定位上都是百分制，分?jǐn)?shù)與權(quán)值相乘就是最后得分。
(二)考察結(jié)果評價。
1．標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)評斷。從社會發(fā)展、醫(yī)院發(fā)展和管理部分來看，四個一級標(biāo)準(zhǔn)，九個二級標(biāo)準(zhǔn)和三十四個三級標(biāo)準(zhǔn)，其準(zhǔn)確把握了三者對行政部的行為和結(jié)果，同時得到了專家的認(rèn)可。。2．標(biāo)準(zhǔn)權(quán)值評價。權(quán)值在很大層次上較為客觀的考察了管理部門的舉動。極大減少了考察結(jié)果不滿意、員工不滿意、領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可的情況。
六、社會實踐
(一)強(qiáng)化結(jié)果管理。
考核之后就要對考核結(jié)果進(jìn)行管理，側(cè)重強(qiáng)調(diào)考核與晉升的關(guān)聯(lián)，并將此作為重要的獎勵方法之一。考核成績好的可以對其進(jìn)行精神和物質(zhì)雙方面的獎勵。
(二)通過即時反饋來提高核心競爭力。
即時反饋結(jié)果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促進(jìn)管理方式的優(yōu)化。
醫(yī)院作為一個服務(wù)行業(yè)，服務(wù)的目的是治療疾病，產(chǎn)出的健康，醫(yī)學(xué)知識的價值主要體現(xiàn)在擁有和使用，以及社會，衛(wèi)生保健服務(wù)的醫(yī)院評審的。醫(yī)院價值鏈，也就是說，醫(yī)院經(jīng)營的收集各種業(yè)務(wù)，包括基本業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)。
基本業(yè)務(wù)是：物流，包括良好的藥品，設(shè)備管理，并立即運(yùn)送到各部門和部分;業(yè)務(wù)，即利用各種資源，以提供醫(yī)療服務(wù)的病人;外向物流，即以提供合理的交通，運(yùn)輸方式，很容易去醫(yī)院接受治療的病人;營銷和銷售，服務(wù)，主要指的連續(xù)，如傳統(tǒng)的后續(xù)工作。
輔助業(yè)務(wù)包括：采購，技術(shù)開發(fā)，人力資源管理，建立這樣的基礎(chǔ)設(shè)施。
管理在醫(yī)院可以利用的價值，重組醫(yī)療服務(wù)鏈管理流程，具體實踐的戰(zhàn)略如下：
首先，加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)的價值可提高增值業(yè)務(wù)，并減少或消除的價值，醫(yī)療服務(wù)不能增加非增值業(yè)務(wù)。減少各種材料在各部門之間的過境時間耐心的協(xié)商進(jìn)程是等待時間，病人的手術(shù)準(zhǔn)備時間，考試科目的審查過程和其他標(biāo)本。如減少“停藥”行動的一部分，非增值業(yè)務(wù)，醫(yī)院的醫(yī)生，并加強(qiáng)溝通，以減少藥品處方錯誤率來解決這個問題。
第二，簡化和減少非增值業(yè)務(wù)。實施門診預(yù)約，如登記制度，或取消登記制度，實施門診治療卡制度，實施門診網(wǎng)絡(luò)管理過程，以減少排隊和耐心任命。
第三，一體化的進(jìn)程。倫敦hillingdon醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)中的重組過程將是一種血液測試方法從實驗室的中心改變患者的臨床科室，以便抽血化驗結(jié)果要等待的時間大大縮短。瑞典斯德哥爾摩醫(yī)院重組過程中的運(yùn)作，通過建立手術(shù)準(zhǔn)備室，手術(shù)準(zhǔn)備室，及時為病人麻醉前，成功地解決了原來的外科手術(shù)過程中，患者在手術(shù)室的結(jié)果所造成的手術(shù)結(jié)束到下開始行動，平均59分鐘之間的問題;通過功能手術(shù)室一體化，改變了手術(shù)室過去只有某些類型的外科手術(shù)的做法，不僅解決瓶頸手術(shù)室，而且還增加了一些行動的同時，16間手術(shù)室關(guān)閉4。
第四，醫(yī)院的物質(zhì)流，流動，資本流動和服務(wù)流程統(tǒng)一，并最終形成的資源，業(yè)務(wù)，成本和價值的有機(jī)結(jié)合，獲得競爭優(yōu)勢。
在1994年，由美國哈佛商學(xué)院教授赫斯凱特（詹姆斯l赫斯克特），震蕩波（w.earl震蕩波），施萊辛格（答：倫納德施萊辛格），瓊斯（托馬斯;o.jones），如“服務(wù)利潤鏈”的服務(wù)管理模式，如：
客戶收到的價值，服務(wù)利潤鏈的核心是指客戶獲得的結(jié)果，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)客戶的比例的費(fèi)用總額，它是連接到內(nèi)部工作人員的管理和外部市場的運(yùn)營商;確定客戶的價值獲得客戶的滿意度，客戶忠誠度客戶滿意度的決定，決定利潤的客戶忠誠度，最終決定公司盈利的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和員工的滿意度。
服務(wù)利潤鏈的醫(yī)院，臨床第一線工作人員的滿意度取決于醫(yī)院對他們的服務(wù)和線管，后勤工作人員的支持服務(wù)。前線員工的滿意度直接決定他們的忠誠和效率;他們的忠誠和工作效率的工作，以確?；颊叩睦婧蛢r值觀念：一個明確的診斷和有效治療患者的心理和社會因素的關(guān)注，以及以促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)的病人，醫(yī)療費(fèi)用的解釋，以及大處方，過度檢查，如相對減少，只有病人的價值，他們預(yù)計將在技術(shù)，服務(wù)，滿意的許多方面，例如如收費(fèi)，以確保病人滿意度;滿意，大多數(shù)患者將變得非常忠于醫(yī)院病人，忠于患者有一個新的醫(yī)療服務(wù)需求，我們將再次去醫(yī)院接受治療，患者將值得贊揚(yáng)的其他醫(yī)院，建議醫(yī)院;忠誠的長期價值將允許病人在醫(yī)院增加的業(yè)務(wù)量，降低運(yùn)營成本的醫(yī)院，醫(yī)院以提高品牌形象，提高競爭力的醫(yī)院，并最終確保該醫(yī)院以提高核心競爭力;醫(yī)院和行動將進(jìn)一步增強(qiáng)競爭力的醫(yī)院工作人員和員工的服務(wù)質(zhì)量滿意度，忠誠度的情況。
現(xiàn)代醫(yī)院管理可以調(diào)整服務(wù)利潤鏈模型的管理戰(zhàn)略：
第一，更好地管理實施雇員的關(guān)系，包括從系統(tǒng)，組織和資助建立良好關(guān)系的管理人員進(jìn)行的保證機(jī)制;完善的溝通渠道，如設(shè)立了一系列內(nèi)部交流將有助于該系統(tǒng)收集有關(guān)工作人員的愿望和需要，進(jìn)行一些日常的宣傳活動;保健工作人員，以協(xié)助雇員平衡工作和生活，關(guān)心員工生活的熱點，難點，解決思想負(fù)擔(dān)工作人員，以改善工作人員的積極性和約束機(jī)制，以提高工作人員的考績制度和業(yè)績考核結(jié)果在工資，晉升，培訓(xùn)和發(fā)展，就業(yè)的變化等等。
第二，患者更好地執(zhí)行關(guān)系管理，促進(jìn)病人的滿意度，患者的忠誠度。建立關(guān)系管理的患者，建立一個數(shù)據(jù)庫的病人，廣泛收集和保存有價值的病人信息和有效的定期更新。
第三，開展關(guān)系營銷，建立和維護(hù)客戶關(guān)系。電話咨詢中心成立于任何時間回答問題患者;加強(qiáng)宣傳外醫(yī)院使用的數(shù)據(jù)庫患者實施相關(guān)的銷售，如經(jīng)常打電話給病人，以了解他們的情況，并告知其注意事項的利用患者患者口碑建議開展活動，患者的長期忠誠度的影響口碑宣傳將發(fā)揮重要的作用，間接的，有助于建立有效的醫(yī)院。
第四，根據(jù)現(xiàn)代醫(yī)院的swot分析戰(zhàn)略規(guī)劃
swot分析代表的優(yōu)勢（s）的劣勢（寬），機(jī)會（o）和威脅（噸）的分析，事實上，內(nèi)部和外部條件，組織各方面的內(nèi)容和一般總結(jié)，并分析根據(jù)案情組織，機(jī)遇和面臨的威脅的一種方法。一個利用分析主要集中在自己的力量組織及其與競爭對手的比較，以及機(jī)會和威脅分析將側(cè)重于外部環(huán)境的變化對企業(yè)可能會影響到該地區(qū)。
1。分析優(yōu)勢現(xiàn)代醫(yī)院
（1）一種靈活的機(jī)制，再加上市場密切，市場運(yùn)作和適應(yīng)性強(qiáng)。利用各種形式的媒體，大力宣傳，有薪就業(yè)的專家，突出?？铺厣蛟炱放疲晕∪说闹委?治療的患者，并加強(qiáng)他們的忠誠度到醫(yī)院如何幫助推薦任命，等，逐漸成為忠實的客戶。
（2）逐步建立一個價格優(yōu)勢。醫(yī)院服務(wù)費(fèi)用根據(jù)實際供求情況和市場自己定價，根據(jù)實際建立“平價醫(yī)院”，“一般人能夠負(fù)擔(dān)得起的醫(yī)療醫(yī)院”，符合市場規(guī)律。
（3）提供熱情的服務(wù)。導(dǎo)醫(yī)治療全面的服務(wù)，酒店式服務(wù)，使醫(yī)療服務(wù)成為一種享受。逐步引入人性化，個性化的服務(wù)，尊重病人的隱私權(quán);來醫(yī)治每個病人醫(yī)療紀(jì)錄，以建立健全檔案，定期通過電話或短信發(fā)送的祝福健康形式的語言;患者前來治療免費(fèi)電荷轉(zhuǎn)移和加強(qiáng)醫(yī)療后，后續(xù)服務(wù)的訪問后，將擴(kuò)大到護(hù)理的病人在醫(yī)院外，有效地改善醫(yī)患關(guān)系。
2。分析現(xiàn)代醫(yī)院不利
國民待遇的國有醫(yī)院和私立醫(yī)院不能是非歧視性的政策。私立醫(yī)院缺乏必要的政策支持和指導(dǎo)，如轉(zhuǎn)換地位，醫(yī)務(wù)人員的困難，標(biāo)題評價，醫(yī)院項目的設(shè)立，人員，主管人員和其他方面的政府。
3?，F(xiàn)代醫(yī)院機(jī)會分析
面對激烈的市場競爭中的醫(yī)療市場，在面對醫(yī)療市場并不是完美的，為了吸引患者，我們必須加強(qiáng)我們的緊迫感，危機(jī)感，充分利用現(xiàn)代醫(yī)院管理的靈活性，自我決定自己的醫(yī)療服務(wù)和價格，同時利用市場機(jī)會，只要盡快調(diào)整的戰(zhàn)略思想。
4。現(xiàn)代醫(yī)院的威脅分析
（1）份額的醫(yī)療市場是有限的，各種不同類型的醫(yī)院將面臨激烈的競爭，抓住市場份額，提高認(rèn)識和行動，以確保醫(yī)院的生存和發(fā)展的先決條件。
（2）從業(yè)人員的虛假廣告，創(chuàng)造了信任危機(jī)的現(xiàn)代醫(yī)院檢驗。
（3）處理醫(yī)療糾紛的一些錯誤，后果嚴(yán)重。
因此，現(xiàn)代醫(yī)院，只有發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點，利用各種機(jī)會和解決的威脅，以便找到發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)會和有競爭力的保健市場中立于不敗之地的：
（1）轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念的創(chuàng)新。發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院，必須采用現(xiàn)代管理模式，經(jīng)營的管理模式的關(guān)系。
（2）嚴(yán)格的質(zhì)量控制。質(zhì)量是生命線的現(xiàn)代化醫(yī)院：第一，實行嚴(yán)格的人員，醫(yī)務(wù)人員的決定和質(zhì)量的醫(yī)療保健;第二是引進(jìn)高層次管理人員，特別是知道的業(yè)務(wù)是介紹和了解綜合人才管理。
（3）建立的信譽(yù)，權(quán)威。政府聘請顧問或?qū)＜?，學(xué)者，與著名的學(xué)院和大學(xué)建立一個聯(lián)合的博士后訓(xùn)練基地。
第四，現(xiàn)代醫(yī)院營銷戰(zhàn)略
現(xiàn)代醫(yī)院是一個營銷策略，擴(kuò)大市場份額的保健戰(zhàn)略為目標(biāo)，以擴(kuò)大自己的形象，建立信譽(yù)，誠實和獻(xiàn)身精神進(jìn)行獨(dú)特的核心技術(shù)，為病人提供預(yù)期，親密，以及先進(jìn)的服務(wù)，繼續(xù)創(chuàng)造需求，以吸引病人，占領(lǐng)更多的醫(yī)療保健市場。
1?，F(xiàn)代醫(yī)院營銷戰(zhàn)略4ps
（1）產(chǎn)品，服務(wù)范圍廣泛的服務(wù)和重點，如“微笑活動”，“家庭病床”，等等。
（2）的位置，也就是說，接近該醫(yī)院的病人和他們的服務(wù)已經(jīng)開展了各種活動。
（3）促進(jìn)，醫(yī)院會通知類型的服務(wù)或技術(shù)，并說服他們的病人住院治療，并開展了各種活動。
（4）價格的不同治療方法有不同的價格，通過選擇不同的病人服務(wù)，以及各種法律費(fèi)用。
2?，F(xiàn)代醫(yī)院營銷戰(zhàn)略4cs的合作
（1）客戶的問題得到解決，該醫(yī)院通過卓越的醫(yī)療技術(shù)，以幫助那些在醫(yī)療需要的人來解決這個問題。
（2）客戶的成本，費(fèi)用為患者治療，高度熟練的醫(yī)務(wù)人員，信譽(yù)良好，價格合理。
（3）促進(jìn)醫(yī)療或當(dāng)方便，快捷程度。
（4）通訊，大多數(shù)客戶在醫(yī)院的病人，他們不僅看醫(yī)生，但也期待著與醫(yī)務(wù)人員交流和溝通。
因此，綜合運(yùn)用現(xiàn)代醫(yī)院下列類型的市場營銷戰(zhàn)略：
一、現(xiàn)代醫(yī)院價值鏈管理
價值鏈概念最早由美國學(xué)者邁克爾·波特提出。每個企業(yè)都是采購、生產(chǎn)、營銷，以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種作業(yè)的集合，所有這些作業(yè)都可以用價值鏈表現(xiàn)出來。企業(yè)每完成一項作業(yè)都要消耗一定量的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉(zhuǎn)移給下一個作業(yè)，按此逐步推移，直至最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客。最終產(chǎn)品作為企業(yè)內(nèi)部一系列作業(yè)的總產(chǎn)出，凝集了在各個作業(yè)上形成而最終轉(zhuǎn)移給顧客的價值。
醫(yī)院作為服務(wù)行業(yè)，其服務(wù)的目的是治療疾病、產(chǎn)出健康，其價值主要體現(xiàn)在醫(yī)學(xué)知識的擁有和使用，以及社會、病人對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的認(rèn)可上。醫(yī)院價值鏈，即醫(yī)院運(yùn)營的各種作業(yè)的集合，包括基本作業(yè)和輔助作業(yè)。
基本作業(yè)主要有：內(nèi)向物流，包括良好的藥品、器械管理及即時將其運(yùn)送到各部門和科室；運(yùn)營，即利用各種資源為患者提供診療救護(hù)；外向物流，即提供合理的交通、運(yùn)送方式，便于患者到醫(yī)院就診；營銷與銷售；服務(wù)，主要指延續(xù)，如傳統(tǒng)的隨訪工作。
輔助作業(yè)主要包括：采購、技術(shù)發(fā)展、人力資源管理、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建立等。
在醫(yī)院管理中可以運(yùn)用價值鏈管理重組醫(yī)療服務(wù)流程，具體實踐策略如下：
第一，強(qiáng)化可以增加醫(yī)療服務(wù)價值的增值作業(yè)，同時減少或者消除不能增加醫(yī)療服務(wù)價值的非增值作業(yè)。減少各種物資在各部門之間的運(yùn)輸時間、病人待診流程中的等待時間、病人的手術(shù)準(zhǔn)備時間、檢驗科對標(biāo)本的復(fù)核流程等。如減少“退藥”作業(yè)這一非增值作業(yè)環(huán)節(jié)，醫(yī)院可以通過加強(qiáng)醫(yī)生和藥房之間的溝通來降低處方的失誤率以解決這一問題。
第二，簡化和壓縮非增值作業(yè)。如對門診實行預(yù)約掛號制，或取消掛號制，實行病人持卡就診制，對門診就診流程實行網(wǎng)絡(luò)化管理，以減少病人排隊和待診時間。
第三，整合作業(yè)流程。英國倫敦的Hillingdon醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)流程重組中，將血液檢查從原來由中心檢驗室進(jìn)行改為在患者所在的臨床科室進(jìn)行，使等待血液檢查結(jié)果的時間大大縮短。瑞典的Stockholm醫(yī)院在手術(shù)流程重組中，通過建立手術(shù)準(zhǔn)備室，在手術(shù)準(zhǔn)備室為病人適時進(jìn)行預(yù)麻醉，成功解決了原有手術(shù)流程中，由于病人在手術(shù)室內(nèi)所導(dǎo)致的上一個手術(shù)結(jié)束到下一個手術(shù)開始之間平均需要59分鐘的問題；通過對各手術(shù)室功能的整合，改變了過去一個手術(shù)室只進(jìn)行某些種類手術(shù)的做法，不但解決了手術(shù)室的瓶頸問題，而且在增加手術(shù)數(shù)量的同時將其16個手術(shù)室關(guān)閉了4個。
第四，將醫(yī)院的物資流、藥品流、資金流和服務(wù)流統(tǒng)一起來，最終形成資源、作業(yè)、成本及價值的有機(jī)結(jié)合，獲取競爭優(yōu)勢。
二、現(xiàn)代醫(yī)院的服務(wù)利潤鏈管理
1994年，由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授赫斯凱特(JamesL.Heskett）、薩塞（W.EarlSasser）、施萊辛格（LeonardA.Schlesinger）、瓊斯（ThomasO.Jones）等提出了“服務(wù)利潤鏈”這一服務(wù)管理模型，如圖所示：
顧客所獲價值是服務(wù)利潤鏈的核心，是指顧客所獲得的服務(wù)過程與服務(wù)結(jié)果質(zhì)量同顧客總成本之比，它連接著企業(yè)的內(nèi)部員工管理和外部的市場經(jīng)營；顧客所獲價值決定著顧客滿意度，顧客滿意度決定顧客忠誠度，顧客忠誠度決定企業(yè)獲利能力，企業(yè)獲利能力最后決定企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和員工滿意度。
對于醫(yī)院服務(wù)利潤鏈而言，臨床一線人員的滿意度取決于醫(yī)院對他們的服務(wù)和行管、后勤人員對他們的支持。一線人員的滿意度直接決定了他們的忠誠度和工作效率；他們的忠誠度和工作效率決定了他們在工作中確?；颊叩睦婧蛢r值：診斷明確和診療有效，對患者心理、社會因素的關(guān)注，以及為患者就醫(yī)提供方便，對醫(yī)療費(fèi)用的解釋,以及大處方、濫檢查的相對減少等；只有患者獲得他們期望的價值，才會對技術(shù)、服務(wù)、收費(fèi)等多個方面滿意，才能保證患者的滿意度；滿意的患者很大部分會成為醫(yī)院的忠誠患者，忠誠患者在有新的醫(yī)療服務(wù)需求的時候，會再次到醫(yī)院就醫(yī)，會向其他患者稱贊醫(yī)院、推薦醫(yī)院；忠誠患者的長期價值會使得醫(yī)院業(yè)務(wù)量增加，醫(yī)院經(jīng)營成本降低，醫(yī)院品牌形象改善，醫(yī)院競爭力增強(qiáng)，并最終確保醫(yī)院核心競爭力的提升；醫(yī)院的經(jīng)營和競爭能力將會進(jìn)一步提升醫(yī)院對員工的服務(wù)質(zhì)量和員工的滿意度、忠誠度情況。
現(xiàn)代醫(yī)院管理可以根據(jù)服務(wù)利潤鏈模型調(diào)整相應(yīng)的管理策略:
第一，更好地實施員工關(guān)系管理，包括從制度上、組織上、經(jīng)費(fèi)上等方面建立開展員工關(guān)系管理的保證機(jī)制；完善溝通渠道，如建立一系列有利于內(nèi)部溝通的制度，了解員工的愿望和需求，開展一些例行性的溝通活動；關(guān)愛員工，幫助員工平衡工作與生活，關(guān)注員工生活中的熱點和難點，解決員工思想上的包袱；完善對員工的激勵和約束機(jī)制，完善對員工的績效考核機(jī)制，并將績效考核結(jié)果體現(xiàn)在薪酬、晉升、培訓(xùn)發(fā)展、職位變動等方面上。
第二，更好地實施患者關(guān)系管理，培育滿意患者、忠誠患者。成立患者關(guān)系管理部門，建立患者數(shù)據(jù)庫，廣泛收集和儲存有價值的患者信息，并進(jìn)行有效的定期更新。
第三，開展關(guān)系營銷，建立和保持顧客關(guān)系。成立電話咨詢中心，隨時為患者解答疑問；加大院內(nèi)院外的宣傳，利用患者數(shù)據(jù)庫實施相關(guān)的銷售，如定期給患者打電話了解他們的病情并告知其注意事項，利用患者口碑開展患者推薦活動，長期忠誠患者的口碑宣傳效應(yīng)會發(fā)揮很大的作用，間接地幫助醫(yī)院創(chuàng)造效益。
三、基于SWOT分析的現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃
SWOT分析代表組織的優(yōu)勢(S）、劣勢(W)、機(jī)會(O)和威脅(T)的分析，實際上是對組織內(nèi)外部條件的各方面內(nèi)容進(jìn)行歸納和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。其中優(yōu)勢的分析主要是著眼于組織自身的實力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境變化對企業(yè)的可能影響方面。
1.現(xiàn)代醫(yī)院優(yōu)勢分析
(1)機(jī)制靈活，與市場結(jié)合緊密，市場營銷運(yùn)作能力和應(yīng)變能力強(qiáng)。利用各種媒體，進(jìn)行強(qiáng)勢宣傳，高薪聘用專家，突出?？铺厣蛟炱放?，吸引病人就診；對于已就診的患者,強(qiáng)化其對醫(yī)院忠誠度,以如何幫助預(yù)約復(fù)診等方式,讓其逐步成為忠誠客戶。
(2)逐漸建立價格優(yōu)勢。醫(yī)院根據(jù)實際服務(wù)成本和市場供求情況自主定價，根據(jù)具體實際打造“平價醫(yī)院”、“老百姓看得起病的醫(yī)院”，符合市場規(guī)律。
(3)提供溫馨的服務(wù)。導(dǎo)醫(yī)為患者提供全程就診服務(wù)，賓館式的服務(wù)待遇讓看病成為一種享受。逐漸推行人性化、個性化服務(wù),尊重病人的隱私；針對前來就診的每位患者建立健全病歷檔案，定期以電話或短信的形式發(fā)送祝福健康語；前來就診住院患者實行免費(fèi)接送,加強(qiáng)醫(yī)后、術(shù)后跟蹤回訪服務(wù)，將病人的關(guān)心延伸到院外，有效改善醫(yī)患關(guān)系。
2.現(xiàn)代醫(yī)院劣勢分析
國家對待國有醫(yī)院與民營醫(yī)院政策上不能一視同仁。對民營醫(yī)院缺乏必要的政策支持和指導(dǎo),如醫(yī)務(wù)人員的身份轉(zhuǎn)換困難、職稱評定、醫(yī)院項目設(shè)置、人事、政府監(jiān)督者等方面。
3.現(xiàn)代醫(yī)院機(jī)會分析
面對激烈市場競爭的醫(yī)療市場，面對醫(yī)療市場秩序的不夠完善，要吸引患者，必須增強(qiáng)緊迫感、危機(jī)感，充分利用現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理上的靈活性，自主確定醫(yī)療服務(wù)項目和自主定價，只要看準(zhǔn)市場機(jī)會，很快能調(diào)整戰(zhàn)略思路。
4.現(xiàn)代醫(yī)院威脅分析
(1)醫(yī)療市場份額有限，各種不同類型的醫(yī)院都將面對強(qiáng)大的競爭對手,搶占市場份額的意識和行動是保證醫(yī)院生存和發(fā)展的先決條件。
(2)部分從業(yè)者虛假廣告，形成了對現(xiàn)代醫(yī)院信任危機(jī)的考驗。
(3)有些醫(yī)療糾紛處理不妥,后果嚴(yán)重。
因此，現(xiàn)代醫(yī)院只有發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、利用機(jī)會、化解威脅,才能找到發(fā)展的空間和成長的機(jī)會,并在激烈的醫(yī)療市場中立于不敗之地:
(1)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念,不斷創(chuàng)新?，F(xiàn)代醫(yī)院要發(fā)展,必須應(yīng)用現(xiàn)代經(jīng)營管理模式，走出關(guān)系式經(jīng)營管理模式。
(2)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。質(zhì)量是現(xiàn)代醫(yī)院的生命線:一是人才引進(jìn)嚴(yán)格把關(guān),人才決定醫(yī)療水平和醫(yī)療質(zhì)量的高低;二是引進(jìn)高水平的管理人才,尤其是要引進(jìn)既懂業(yè)務(wù)、又懂管理的綜合型人才。
(3)打造信譽(yù)、權(quán)威。聘政府或?qū)＜覍W(xué)者顧問團(tuán),與著名高校聯(lián)合打造博士后培養(yǎng)基地等。
四、現(xiàn)代醫(yī)院市場營銷戰(zhàn)略
現(xiàn)代醫(yī)院營銷戰(zhàn)略是以擴(kuò)大醫(yī)療市場份額為目標(biāo)戰(zhàn)略,不斷擴(kuò)大自己的形象,樹立誠信、廉潔的奉獻(xiàn)精神,開展獨(dú)樹一幟的核心技術(shù),提供患者預(yù)期的、貼心的、超前的服務(wù),不斷創(chuàng)造需求,吸引病人,占領(lǐng)更多的醫(yī)療市場。
1.現(xiàn)代醫(yī)院營銷戰(zhàn)略的4Ps
(1)產(chǎn)品，即服務(wù)，服務(wù)范圍很廣，并有所側(cè)重，如“微笑活動”、“家庭病床”等。
(2)地點，即醫(yī)院為使病人接近和得到其服務(wù)而進(jìn)行的各種活動。
(3)促銷，醫(yī)院將其服務(wù)類型或技術(shù)告知患者并說服其來院診治而進(jìn)行的各種活動。
(4)價格，不同的診療方法有不同的價格,通過病人選擇不同的服務(wù)方式,而合法進(jìn)行不同的收費(fèi)。
2.現(xiàn)代醫(yī)院營銷戰(zhàn)略的4Cs
(1)顧客問題解決，醫(yī)院通過精益求精的醫(yī)療技術(shù)幫助有醫(yī)療需要的人們解決問題。
(2)顧客的成本，病人就診所需的花費(fèi),醫(yī)護(hù)人員技術(shù)高,信譽(yù)好,價格合理。
(3)便利，看病或就診時方便、快捷程度。
(4)溝通，在醫(yī)院的顧客大部分是病人,他們不僅是來看病,也希望與醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行交流和溝通。
因此，現(xiàn)代醫(yī)院綜合運(yùn)用以下的各類營銷戰(zhàn)略：
第一，品牌戰(zhàn)略。醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)水平、醫(yī)療設(shè)備的先進(jìn)水平、醫(yī)院的管理水平、醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)狀況乃至醫(yī)院的環(huán)境和醫(yī)院的總體形象都會成為患者選擇就診的條件之一,所以樹立品牌意識,打造名醫(yī)名牌是市場經(jīng)營觀念在醫(yī)院管理中的重要體現(xiàn)。醫(yī)院的品牌,除了醫(yī)療服務(wù)作為特殊產(chǎn)品所固有的技術(shù)含量、質(zhì)量和價格三大要素外,還應(yīng)有專家知名度、?？铺厣⒏呔鈨x器、技術(shù)水平及優(yōu)質(zhì)服務(wù)等要素形成的無形資產(chǎn)。
第二，服務(wù)戰(zhàn)略。重視服務(wù)流通的各個環(huán)節(jié)，增強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任心，嚴(yán)格操作程序，提高醫(yī)療質(zhì)量，確保醫(yī)療安全，處處體現(xiàn)人文關(guān)懷，用優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得社會公眾的信任，提高患者滿意度。從患者需求出發(fā)，提供能基本滿足患者的無形服務(wù)。如給以細(xì)致入微的護(hù)理，深入淺出的解釋，合理有效的檢查，精湛高超的診治技能，舒適安全的病房條件，和藹可親的服務(wù)質(zhì)量等。
第三，價格戰(zhàn)略。醫(yī)療服務(wù)的價格要根據(jù)國家的有關(guān)政策規(guī)定，并結(jié)合醫(yī)療市場需求確定醫(yī)療服務(wù)項目的價格。非營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)實行政府指導(dǎo)價，營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)實行市場調(diào)節(jié)價；在不增加社會醫(yī)藥費(fèi)，確實減少藥品收入的情況下，提高醫(yī)療服務(wù)價格；在醫(yī)療服務(wù)價格內(nèi)部,降低大型儀器設(shè)備檢查價格，增加勞務(wù)服務(wù)如診療費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、搶救費(fèi)、手術(shù)費(fèi)的價格；基本醫(yī)療服務(wù)項目的價格應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行政府指導(dǎo)價，非基本醫(yī)院服務(wù)項目的價格可以實行市場調(diào)節(jié)價，但在實施時要增加透明度，實行明碼標(biāo)價，讓就醫(yī)患者自愿選擇。
參考文獻(xiàn)：
1、部分學(xué)生社會關(guān)系復(fù)雜。職教學(xué)生多數(shù)在初中階段有大部分放棄了學(xué)習(xí)，他們有更多機(jī)會接觸社會。偶爾打打群架、抽煙、酗酒等習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，與社會閑雜讓人員有著密切的聯(lián)系。
2、信心失落，形成自卑性格。在義務(wù)教育階段它們往往是受冷落的群體，學(xué)校的強(qiáng)化教育與他們無緣，教師的表揚(yáng)目光也照不到他們身上，讀大學(xué)是遙遠(yuǎn)夢想。
3、學(xué)習(xí)知難而退，行為易走極端。信心失落使學(xué)生不敢面對失敗，學(xué)習(xí)上知難而退；愛著奇裝異服、頭發(fā)多色相間、佩戴掛飾，使自己變成“新新人類”形象。針對這樣一群信心不足而又懷抱最后讀書機(jī)會期待改變命運(yùn)的學(xué)生，班級管理更需要的是“理”而非“管”，需要的是真正觸摸到“點”上的具體措施。
二、正確關(guān)愛，營造溫馨班級
一個班，關(guān)起門來就是一個大家庭。如果，這個大家庭中的每一個同學(xué)都如兄弟姐妹般互相關(guān)心著、幫助著、照顧著、鼓舞著，那么他便是溫馨的，溫暖的。
1、排查摸底，凈化班風(fēng)。這個應(yīng)該是我們班主任老師每個學(xué)期開學(xué)的必做功課。經(jīng)過一、二個月的寒暑假，學(xué)生遠(yuǎn)離集體約束，就好象一輛輛動力無限的車子，他們急于釋放自己的能量，在社會上證明自己的存在。因此與社會人員接觸增多，特別是在班中表現(xiàn)一般且社會關(guān)系較復(fù)雜的學(xué)生，特征尤其明顯：每年開學(xué)往往會把許多矛盾帶到班級中來，若發(fā)生事情，一般后果嚴(yán)重，影響惡劣?！芭挪槊住眲t是最好的“未雨綢繆”方式，是凈化班風(fēng)的關(guān)鍵。開學(xué)初，我們班主任老師應(yīng)該發(fā)動班中班干部以及表現(xiàn)較好且與同學(xué)關(guān)系密切的學(xué)生，從各種渠道了解近期學(xué)生情況，作好記錄。然后逐個與“問題學(xué)生”談話，對情況嚴(yán)重的學(xué)徒則召集他們的家長商討，家校配合，要求學(xué)生處理好可能發(fā)生的事情。這樣，既解決了學(xué)生專心學(xué)習(xí)的后顧之憂，也深得家長的好評與信任，也使學(xué)生從開學(xué)班級的大動作中感覺到紀(jì)律約束的力量。
2、定位班級氛圍培養(yǎng)一個富有創(chuàng)新精神的班級氛圍至關(guān)重要。班主任應(yīng)處處張揚(yáng)自己的創(chuàng)新思維和點子，讓學(xué)生潛移默化的生活在一個提倡創(chuàng)新的班級中，為教師的以后“施政”鋪好路。同時，每當(dāng)學(xué)生有一點創(chuàng)新意識時教師應(yīng)充分肯定、鼓勵和支持，并使之付諸創(chuàng)新行動，這樣將會使學(xué)生產(chǎn)生源源不斷的創(chuàng)新欲望和信心，也為班主任方法實施管理手段創(chuàng)設(shè)基礎(chǔ)。
3、創(chuàng)建班級群體管理模式班主任想要時刻了解班級動態(tài)，了解學(xué)生想法，進(jìn)而管理班級事務(wù)，時間和精力皆不允許。在班主任工作中，我們用班干部作帶頭，起用班級群體管理模式，取得了非常好的效果。班集體作為一個有自主能力的教育主體，它的發(fā)展和形成是在教師集體教育、教學(xué)、管理和指導(dǎo)下，通過學(xué)生自我管理，進(jìn)行自我教育和自我發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理既是集體主義能動性的表現(xiàn)，又是自身建設(shè)與發(fā)展的內(nèi)在動力機(jī)制。我在開學(xué)初確定班級目標(biāo)后，對班級管理辦法作出規(guī)定，如班規(guī)、獎罰制度。建立相應(yīng)管理體系，如班長、副班長是班級管理體制的主管；學(xué)習(xí)委員、各科代表主管學(xué)習(xí)；紀(jì)律委員、各組組長主管紀(jì)律等等。另外，還要發(fā)揮共青團(tuán)組織在班級中的管理作用。這樣一來，班級中的絕大多數(shù)人都能成為一項工作的管理者，同時自己也是其他管理者的管理對象，形成一種人人平等，人人有責(zé)，相互牽制，相互競爭，相互促進(jìn)，相互交融的良好環(huán)境。它的好處是能夠調(diào)動所有同學(xué)的積極性、主動性，人人有事做，事事有人做，使每一個同學(xué)都能成為班干部，提高管理能力；使每一個同學(xué)都能得到全面發(fā)展。從而達(dá)到培養(yǎng)學(xué)生自主管理班級的目的。同時這也促使身居“要職”的班委要做得更好，因為其他同學(xué)有可能會超越他們。一個學(xué)期下來，一個開放、競爭、活潑又有序的班集體就形成了。
4、培養(yǎng)大集體中的小組競爭精神競爭可以激發(fā)企業(yè)的拼搏，可以激起人的潛能的充分發(fā)揮。一個好的班集體，也應(yīng)該是一個拼搏的集體，應(yīng)當(dāng)有一股向上之“氣”，即團(tuán)結(jié)進(jìn)取的班風(fēng)和勤奮鉆研的學(xué)風(fēng)。當(dāng)這股“氣”充滿這個集體的時候，這個集體將所向披靡。職教學(xué)生往往就缺這股氣，造成紀(jì)律差，班風(fēng)不良。把競爭機(jī)制引到班級管理中，一定能激發(fā)學(xué)生埋藏已久的進(jìn)取心，使班集體充滿團(tuán)結(jié)進(jìn)取、勤奮鉆研的“氣”。
5、班容班貌常抓不懈教室是學(xué)生生活和學(xué)習(xí)空間，教室環(huán)境的狀況，直接影響學(xué)生的情緒。多年的大學(xué)生活，使我明白，一個文明、整潔、優(yōu)美的環(huán)境，即能陶冶學(xué)生情操，喚起學(xué)生奮發(fā)進(jìn)取的精神，從而有利于提高學(xué)習(xí)效率。同時也有助于培養(yǎng)學(xué)生正確的審美觀，激發(fā)學(xué)生熱愛班集體，并努力為班集體爭光的情感，以此增強(qiáng)班集體的凝聚力與戰(zhàn)斗力。
三、塑造自身形象，贏得學(xué)生信賴
孔子早在兩千年前就說過“：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”因此我努力做到以下兩點：
