時間：2023-03-21 17:16:17
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1)組織資源信息化、知識化。
繼資金、技術、人力資源之后，信息已經(jīng)成為當代企業(yè)組織的第四個資源。在高新技術企業(yè)里，技術、人力資源都已經(jīng)成為信息的載體，人成了制造、使用、儲存、傳遞知識的中心，而網(wǎng)絡則成為物化智力，并成為進一步推進信息、知識傳遞和制造過程的媒介，智力資本、知識資本空前重要，人力資本和知識資本的存量及其增長已成為衡量高新技術企業(yè)組織創(chuàng)造能力和組織活性的重要指標。知識資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比重越來越大，無形資產(chǎn)的管理即對知識資產(chǎn)的管理以及對知識、信息的管理日益受到重視。高技術企業(yè)大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發(fā)展的趨勢，力求以人為中心、以人的創(chuàng)造能力為中心和以知識和信息的作用發(fā)揮為中心配置資源。
2)組織柔性化、邊界模糊化。
一方面，現(xiàn)代通信技術正在改變著人們的時空觀，企業(yè)組織邊界對人的約束力逐漸變弱，人們大量在不同組織間穿梭往來，變換角色，知識工作者可以同時為多個企業(yè)服務，網(wǎng)絡企業(yè)的存在則是現(xiàn)代企業(yè)組織進一步柔性化、虛擬化的結果，它也是知識智力與技術綜合作用的結果。
大多高技術企業(yè)，為了完成某一項任務大量采用工作團隊和項目組織，R&D工作需要多職能的綜合與協(xié)同。在不少高新技術企業(yè)里，R&D部門與市場部門已經(jīng)密不可分，技術人員廣泛參與了產(chǎn)品的營銷過程，而營銷人員也廣泛加入到R&D工作中來，甚至有一些企業(yè)把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強組織協(xié)同與激活組織的創(chuàng)造能量，蘋果公司從1985年開始已經(jīng)有三次重組，而且每次調整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。
組織柔性化，有助于跨部門的工作協(xié)調與知識和信息共享機制的形成，從而有利于跨學科領域、技術門類創(chuàng)新工作的完成以及服務能力的及時調整，同時也是以此為手段實現(xiàn)組織柔性化的。當代企業(yè)，生產(chǎn)的敏捷性已經(jīng)受到需求多樣化、個性化的影響，已經(jīng)向大規(guī)模定制方向發(fā)展，企業(yè)能力的柔性使與之相適應的組織體也變得具有韌性。如應用軟件功能的多樣化、個性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個性化需求日益受到企業(yè)重視，這對組織體的響應速度與運作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強。知識產(chǎn)品易于實現(xiàn)個性化，知識型企業(yè)的柔性大大高于傳統(tǒng)企業(yè)，高技術武裝起來的信息化程度高的企業(yè)才可能具有如此大的柔性。
3)團隊組織的管理自組織化。
高技術企業(yè)中存在大量知識工作者，知識工作者一般具有強烈的自主傾向，壁壘森嚴的傳統(tǒng)管理模式明顯不適合這樣的管理對象。高技術企業(yè)理所當然存在組織過程，即管理者針對特定目標，通過一些特殊手段對企業(yè)資源進行配置，旨在維護企業(yè)的完整性和統(tǒng)一性的過程。高技術企業(yè)的自組織活動是指企業(yè)的員工依據(jù)自身的特點和偏好，依托個人的、群體的默會性知識針對具體作業(yè)，在沒有外界的特定干預下，對企業(yè)資源的運用過程。
自組織的過程，基本上是知識在組織中傳遞的過程，而且是大量默會性知識在組織成員間傳遞的過程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個性化特征較為突出，因而無論從維護組織的凝聚力角度講，還是從維護個體或自組織體創(chuàng)造性活動講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢。組織過程增多，企業(yè)龐大，必然要求組織行為規(guī)范化，為了維護管理效率，因而導致組織層級的增加，業(yè)務完成需要接觸更多的人與進入更多的相關部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進入另一個組織體（部門）獲取所需知識與信息的難度增加，這必將遏制創(chuàng)造的效率乃至扼殺創(chuàng)新行動。
高技術企業(yè)中，組織與自組織活動是相互矛盾相互統(tǒng)一的，組織是從上到下的較宏觀的過程，不過分涉及細節(jié)，自組織則是從下往上的過程。在維護企業(yè)目標的完整性和統(tǒng)一性的前提下，一個部門或小組大量時間處于自組織狀態(tài)，組織過程與自組織過程的統(tǒng)一，這真正體現(xiàn)了“管理就是為了不管理”的辯證思想，組織過程有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自組織過程有利于企業(yè)創(chuàng)新活動的開展。
4)組織的學習經(jīng)常化。
組織作為一個能夠敏捷應對外界環(huán)境變化的生態(tài)型統(tǒng)一體，自身要有不斷學習進化的能力，對高新技術企業(yè)尤其如此。組織學習能力的強弱，反映了組織適應外界環(huán)境，對外界環(huán)境變化快速做出響應的能力，同時也是組織充分利用內部信息和智力資產(chǎn)與外部信息交互作用進行創(chuàng)造能力大小的體現(xiàn)，多個部門或小組創(chuàng)造能力的有機融合與集成，達到一定量的規(guī)模和質的水平之后便可以構成企業(yè)的核心能力。
組織內成員的知識化水平很高，學習能力強，因而相互交流學習的效率很高，由于知識生產(chǎn)的邊際遞增效應，還可以加速組織的進化與自組織水平。高技術企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)有更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網(wǎng)絡與郵件，交流的對象涉及整個團隊乃至組織外。由于外部學習的必要，有些企業(yè)有意識地給成員預留了在外部環(huán)境中學習和交流乃至進行合作的自由和時間，這在美國的高技術企業(yè)里并不鮮見，而且有的還有資金支持職務外的興趣開發(fā)活動。
5)工作創(chuàng)業(yè)化。
國內外的高新技術企業(yè)均廣泛采用項目管理和事業(yè)部制，這兩種模式中的團隊均有很大的自。這類企業(yè)里，項目組一般規(guī)模不大易于溝通協(xié)調，同時項目組大多是非強制性組合，組織勻質程度較高，即成員大多素質相似，因而團隊成員對實現(xiàn)的目標易于有強烈的認同感，我們鐘愛自己的事業(yè)，因而具有強烈的進取心，培育了較強的風險意識、創(chuàng)業(yè)精神，這也是高新技術企業(yè)普遍強調的觀念。
項目成員會把項目當作自己的事業(yè)來運作，因而工作交流效率高，為了增強創(chuàng)新成就感，一些企業(yè)采用了內企業(yè)家培育模式管理項目，即讓R&D部門的項目組對創(chuàng)新成果如產(chǎn)品進行全過程管理，包括市場推廣，甚至有的項目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復合能力的經(jīng)營管理人才。
2高技術企業(yè)的組織管理
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織日漸龐大，很容易帶來的問題是管理層次的增多，組織規(guī)范的正式化內容增加，導致交流及辦事效率降低，信息失真度加大，為了政令的暢通，從而更強調規(guī)范，組織官僚化程度日漸加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使組織保持規(guī)模較小時的高效率。
1)營造自由思維的企業(yè)環(huán)境。
企業(yè)的理念，實際上是一種精神，自由的氛圍有助于員工真實地反映企業(yè)現(xiàn)狀和個人設想，成員間易于產(chǎn)生思維碰撞，推動相互學習，同時完善創(chuàng)新方案和拓展創(chuàng)新視角，尤為重要的是有助于默會性知識和技巧性能力在組織中的傳遞或培育。
高技術企業(yè)的理念實際上是在形成一種自由的學術氛圍中造就的，它是一種在思維無約束條件下的自由創(chuàng)新，思維自由造就成員相互認同思維與知識的價值，加上環(huán)境刺激會產(chǎn)生大量新的設想。當然，一個思想最終能否付諸實踐，還得取決于市場。
2)組織非正式化管理。
由于創(chuàng)新的需要，高新技術企業(yè)天然存在大量非正式組織，各類俱樂部、協(xié)會、興趣小組長期存在。不但如此，就是正式組織也已經(jīng)在向非正式化管理發(fā)展。高技術企業(yè)里普遍存在的現(xiàn)象是組織領導采用民主協(xié)商式的，其目的在于監(jiān)控工作進展有序，了解項目的進展與方向，從而調劑內外資源，而各自成員的工作近乎混沌狀態(tài)，領導已經(jīng)演化成一種重視服務協(xié)調的職能。
一個充滿活力的高技術企業(yè)中，下一級組織相對于上一級組織而言時常處于自組織狀態(tài)，其管理的著眼點限于維護組織體及目標的完整性與一致性，在宏觀方面的戰(zhàn)略及經(jīng)營策略上作方向性思考。維系某個具體團隊，尤其是R&D團隊的重要因素是個人志趣與產(chǎn)品開發(fā)理念的認同，因而為非正式組織提供時間和空間，也成了某些高技術企業(yè)的正式職能。
附圖
圖1基于信息傳遞的組織邊界活化模型
如圖1模型所示，一個團隊由領導、核心層、一般員工層和游離層構成，信息大量通過游離層進入組織。在有些高新技術企業(yè)中，有意識地讓成員在某些時候游離于組織邊界，從而與市場或者組織外的人員接觸，獲取組織外部的信息與創(chuàng)新靈感。游離層為組織成員更新提供空間，即為外部人員進入組織體提供通道，同時也是成員對外大量吸收信息的一種狀態(tài)，有效發(fā)揮游離層的作用，可以極大豐富組織體的知識與信息，逐層活化邊界，從而使組織具有活力。
3)適時組織重建。
研究顯示，較小的項目組織或者實行事業(yè)部制，在進行創(chuàng)造性工作方面有很多優(yōu)勢，但是研究同時顯示，組織長期不重構，可能造成小組更關切自身利益，小組或部門或者團隊目標偏離企業(yè)目標甚至抵觸，不利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，效率與凝聚力的關系如圖2所示。
一、國際化進程階段論
階段理論是企業(yè)國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業(yè)進行深入案例研究的基礎上，提出了企業(yè)國際化階段理論。他們將企業(yè)的海外經(jīng)營活動分成4個不同的發(fā)展階段，即不規(guī)則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產(chǎn)制造。這種發(fā)展是連續(xù)和漸進的，企業(yè)在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業(yè)國際化的漸進式階段發(fā)展。市場知識可以分為企業(yè)經(jīng)營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經(jīng)營活動獲得和積累，是決定企業(yè)在本國之外經(jīng)營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業(yè)國際化階段發(fā)展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業(yè)在國際化過程中的發(fā)展道路，他們認為企業(yè)的海外市場拓展次序是依據(jù)心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業(yè)的市場知識更易獲得，企業(yè)的經(jīng)營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現(xiàn)今企業(yè)國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業(yè)國際化經(jīng)營活動的規(guī)律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經(jīng)濟處于相對封閉的狀態(tài)，相對落后的信息環(huán)境使企業(yè)獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發(fā)展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業(yè)的國際化發(fā)展的調查和研究，以中小企業(yè)相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業(yè)的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業(yè)的國際化進程，但對于服務業(yè)如金融、保險等類型企業(yè)的國際化進程，就無法用出口和生產(chǎn)活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業(yè)的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業(yè)國際化發(fā)展的層次
面對激烈的國際競爭環(huán)境，企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經(jīng)濟一體化的激烈競爭。企業(yè)能力的競爭正成為國際企業(yè)間競爭的下一個主要戰(zhàn)場，這種競爭不再是運用何種戰(zhàn)略來提高國際競爭力，而是如何發(fā)展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業(yè)的組織能力決定了企業(yè)國際化發(fā)展的狀態(tài)和道路。
國際企業(yè)是通過向國外轉移競爭優(yōu)勢來產(chǎn)生新的價值的，根據(jù)國際化水平的高低，可以將企業(yè)的國際化發(fā)展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉移的競爭優(yōu)勢的數(shù)量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區(qū)別。企業(yè)的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最簡單層次，企業(yè)直接向國外轉移包含了本企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是實物產(chǎn)品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規(guī)模服務產(chǎn)品。大部分企業(yè)還需要對其產(chǎn)品進行某種程度的調整以適應不同地區(qū)市場的要求。因此，處在這一層次的企業(yè)需要具有國際化產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業(yè)對某地區(qū)市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經(jīng)驗不足，而需要通過與當?shù)毓竞献鞯姆绞絹磉M入該地區(qū)市場，學習市場知識。在這一層次發(fā)展模式中，企業(yè)的資源優(yōu)勢只有部分能夠有效轉移利用，因而合作者在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢對于該企業(yè)的國際化發(fā)展就具有重要意義。企業(yè)在與當?shù)毓镜暮献髦袑W習到哪些基礎優(yōu)勢是可以直接轉移，哪些優(yōu)勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優(yōu)勢則必須調整甚至尋求其他優(yōu)勢取代。在這一層次的發(fā)展模式中，企業(yè)除了需要第一層次中的國際產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護能力之外，更需要有建立、發(fā)展與當?shù)睾献髡哧P系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業(yè)開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業(yè)建立自己銷售隊伍、產(chǎn)品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業(yè)公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當?shù)亟⒆约旱姆涨溃酥粮鶕?jù)當?shù)厥袌銮闆r創(chuàng)造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優(yōu)勢進行識別，對無法直接轉移的競爭優(yōu)勢進行修改與調整，以適應國外子公司發(fā)展的需要，甚至尋找和創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢來保證子公司的發(fā)展。因此，在這一發(fā)展層次中，以公司本部為基地的資源優(yōu)勢的轉移和調整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優(yōu)勢，總公司的經(jīng)營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業(yè)國際化發(fā)展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內繼續(xù)尋找和形成某些獨特的資源優(yōu)勢，并根據(jù)全球發(fā)展的要求進行適當修改，繼續(xù)向新的地區(qū)擴展，在全球市場中發(fā)展壯大自己。在此發(fā)展層次中，子公司、總公司間關系協(xié)調成為公司進一步發(fā)展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協(xié)調能力，即如何發(fā)展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協(xié)調行動的多少、子公司間的聯(lián)系牢固程度、國外經(jīng)營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發(fā)展形式。
第五層次：全球公司。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰(zhàn)略制定和優(yōu)勢形成中發(fā)揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內轉移資源優(yōu)勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優(yōu)勢的地區(qū)，并充分利用這種資源優(yōu)勢發(fā)展出獨特的競爭優(yōu)勢。整個公司逐漸演變?yōu)橐环N在全球范圍內按產(chǎn)品、職能分工，甚至是地區(qū)總部形式的全球公司。這種全球公司的發(fā)展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區(qū)的多重戰(zhàn)略中心間的協(xié)調活動和多重資源中心間的優(yōu)勢轉移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協(xié)調能力，需要借助現(xiàn)代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規(guī)模的整合，在全球公司內部運用統(tǒng)一的標準和價值觀消除這種大規(guī)模交流和協(xié)調過程中產(chǎn)生的障礙。
企業(yè)的國際化進程正是其國際化水平依據(jù)上述發(fā)展層次提高的過程。下表顯示了企業(yè)國際化發(fā)展的層次和其相應組織能力。
三、組織能力直接影響企業(yè)的國際化發(fā)展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內企業(yè)，特別是那些規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發(fā)展的過程。通過這種漸進式的發(fā)展，不斷學習海外經(jīng)營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業(yè)沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發(fā)展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。
但是，現(xiàn)代國際企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實表明，各國企業(yè)由于發(fā)展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業(yè)特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發(fā)展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發(fā)展的進程，這種國際化發(fā)展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發(fā)展。在如今信息經(jīng)濟迅猛發(fā)展的國際環(huán)境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業(yè)國際化進程也更趨多樣化。
一家全球公司在世界不同地區(qū)也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經(jīng)驗、處于較高國際化層次的歐美企業(yè)在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業(yè)等形式，培育相應的組織能力。
這種基于組織能力的觀點更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中國際企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對于我國企業(yè)的國際化發(fā)展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業(yè)在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打地開展跨國經(jīng)營活動；另一方面，信息技術快速發(fā)展為我國一些企業(yè)迅速提高企業(yè)組織能力、實現(xiàn)跨國經(jīng)營的跨躍式發(fā)展提供了良好的契機。
參考文獻：
1．魯明泓．國際企業(yè)管理．中國青年出版社，1996．
以階段式學習為基礎，按照學生的認知規(guī)律，構建由易到難、由單項到綜合的教學模塊，并安排在不同的階段開展相應的模塊教學。鄂州職業(yè)大學工商企業(yè)管理專業(yè)構建了由通識能力培養(yǎng)階段、管理能力培養(yǎng)階段和實踐能力培養(yǎng)階段組成的課程體系。其中，通識能力培養(yǎng)階段針對剛入學的新生進行職業(yè)道德、團隊合作等方面的教育以及校園文化體驗。管理能力培養(yǎng)階段開設有管理能力基礎、基礎會計、統(tǒng)計技術等專業(yè)基礎課程和人力資源管理、市場營銷、采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、財務管理和企業(yè)經(jīng)營實務等七門專業(yè)核心課程，這也是整個課程體系的核心，目的是培養(yǎng)學生從事企業(yè)經(jīng)營管理的技能。實踐能力培養(yǎng)階段安排學生進行校內綜合實訓、創(chuàng)業(yè)競賽以及到校外實訓基地頂崗實習。實訓階段的學習，讓學生在前面兩個階段學到的理論知識運用到企業(yè)真實的經(jīng)營管理實踐中，進一步鞏固和提高學生的職業(yè)能力，為畢業(yè)后走上工作崗位奠定良好的基礎。
2．重新規(guī)劃課程教學內容新的教學組織模式
要求在一個時間段內集中學習一門課程。教學內容既要符合任務驅動、項目導向的教學模式，同時也要符合企業(yè)的生產(chǎn)實踐，需要重新規(guī)劃課程教學內容。專業(yè)教學團隊按照人才培養(yǎng)方案的要求，對全部專業(yè)基礎課程和專業(yè)核心課程的教學內容進行重新梳理和精減，避免內容的重復，設計了全部課程的能力訓練項目和工作任務。
二、“多學期、分段式”教學組織模式的具體實施
1．教學資源的分配與利用
高職院校的不同專業(yè)、不同班級上課的時間不同，開設的課程也不一樣。每門課程的授課教師一般又分校內專任教師和校外兼職教師，還有校企合作的多家企業(yè)以不同的形式參與教學。因此，“多學期、分段式”教學組織模式的實施需要解決班級、時間、教師、企業(yè)等資源的分配和利用問題，以保障教學的順利實施并提高教學資源的利用效率。下面以鄂州職業(yè)大學工商企業(yè)管理專業(yè)2013級大二兩個班的學生為例。
（1）課程及時間安排2013級大二時，學生處于管理能力培養(yǎng)的階段，有四個學期，主要學習7門核心課程。前三學期學習人力資源管理、市場營銷、采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、財務管理等6門核心課程，培養(yǎng)學生專項管理技能。第四學期學習企業(yè)經(jīng)營實務，培養(yǎng)學生的綜合技能。
（2）師資安排鄂州職業(yè)大學工商企業(yè)管理專業(yè)的每門課程都組建了由2至3名校內專任教師和多名校外兼職教師即企業(yè)專家組成的教學團隊。校內專任教師和校外兼職教師既分工又協(xié)作。比如教學信息共享，共同制定項目任務書，設計項目任務情景，共同對學生完成任務的質量進行評價等。校內專任教師主要負責學生在校內的學習和實訓工作，校外兼職教師主要負責學生在企業(yè)的實訓、頂崗實習等工作。另外也根據(jù)課程需要，組織校外兼職教師到學校授課或者舉辦專題講座。
（3）企業(yè)資源利用“校企合作，工學結合”的教學模式是高職教育發(fā)展的必然要求。工商企業(yè)管理專業(yè)與多家企業(yè)建立了深度合作的關系，共建有校外實習、實訓基地13家，基本滿足了課程實踐教學的需要。以人力資源管理課程為例，有湖北同方泵業(yè)有限公司、顧地科技股份有限公司、武鋼鄂州鋼鐵公司和武鋼華重機械有限公司等4家實習、實訓基地。學生在學校學習結束后，以小組為單位分別到以上4家企業(yè)進行實訓和頂崗實習。
2．教學過程的組織與實施
教學過程分為校內教學和校外實訓兩個部分。校內教學過程分為準備、實施和評價等3個階段。在準備階段，教學團隊根據(jù)課程教學內容的安排，精心設計項目任務情景，擬定項目任務書。項目任務書由任務情景、目標、要求、實施步驟、考評方式等內容組成，是學習任務實施的指導性文件。在實施階段，學生根據(jù)項目任務書的要求，以小組為單位，以團隊合作的方式，查找資料，學習討論，撰寫文稿，完成任務。成果一般為計劃書、方案、問卷、研究報告等形式。在評價階段，小組推薦學生演講，由學生和教師組成的評委會現(xiàn)場打分，或者由校內或校外教師在網(wǎng)上審閱相關成果并評價。評價完畢，學生根據(jù)所提意見進行修改完善，形成最終任務成果。每完成一個任務或一個項目，學生就掌握了一項技能。接下來是在企業(yè)里進行為期一周的實訓，學生將在學校學習到的技能運用到企業(yè)實踐中去，使技能得以鞏固、提高，形成最終的職業(yè)技能。這段時間里，在企業(yè)提供的真實的工作場景中，兼職教師給學生安排實訓任務，這些任務要求學生針對企業(yè)經(jīng)營管理中的實際問題，拿出解決方案。學生通過實訓提高了自己分析問題、解決問題的能力，培養(yǎng)鍛煉了自己的實踐技能。
三、多學期、分段式教學組織模式的優(yōu)勢
采用多學期、分段式的教學組織模式是高職人才培養(yǎng)模式改革的需要，與傳統(tǒng)的教學組織模式相比，有以下優(yōu)勢：
1．減輕學生學習壓力
在傳統(tǒng)的教學模式中，學生在一個時間段內要同時學習幾門課程。改革后的高職教學，課程按照項目導向任務驅動的模式進行，每門課程的授課教師都會要求學生在課外來完成一定的學習任務，這樣一來，任務多而時間有限，學生出現(xiàn)疲于應付的現(xiàn)象，教學效果并不理想?，F(xiàn)在，采用新的教學模式，學生在一個時間段內，只需學習1到2門課程，有利于學生集中精力，認真完成老師布置的學習、工作任務，學生的職業(yè)技能得到了真正的培養(yǎng)和提高，職業(yè)教育改革的初衷得以實現(xiàn)。
2．企業(yè)愿意配合
目前開展的高職教育的“校企合作、工學結合”的人才培養(yǎng)模式，離不開企業(yè)的大力支持和密切配合，企業(yè)要在場地、崗位、設備器材、指導教師上有一定的投入。我們也應該清醒認識到，去企業(yè)實訓的學生并不能給企業(yè)真正解決實際問題或者帶來直接效益，學生到企業(yè)實訓一定程度上還會給企業(yè)增加負擔，這也是進一步深化校企合作的瓶頸。而多學期、分段式教學組織模式，一年可以安排3個、4個甚至更多的學期，有利于根據(jù)教學需要并結合企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)情況靈活安排教學進程，比如課程的安排可以與企業(yè)生產(chǎn)運營流程同步，在企業(yè)生產(chǎn)旺季時，安排在校內課堂學習，而在企業(yè)生產(chǎn)淡季時，安排在企業(yè)內實訓。這樣一來，就可以避免影響企業(yè)的正常生產(chǎn)秩序，讓企業(yè)樂意配合。
3．培養(yǎng)學生職業(yè)能力“多學期、分段式”的教學組織模式
有兩個特點。一是分段式，通過構建完善的課程體系，將學生職業(yè)能力分為幾個能力逐步遞進的階段來培養(yǎng)，符合學生的認知規(guī)律；二是工學結合、工學交替，學生結束一門課程的校內學習后，就被安排到企業(yè)開展實訓，實訓結束后開始另一門課程的校內學習和企業(yè)實訓，如此交替。一方面，學生的知識和能力是逐步遞進提高的，另一方面，課堂學習的知識又能通過實踐得到鍛煉和鞏固。這種教學組織模式無疑更有助于學生職業(yè)能力的培養(yǎng)。
前一陣子的一個星期日，一家大型電腦服務公司的高管團隊早上7點齊聚曼哈頓。10位同僚已數(shù)月未曾謀面，這一點也不奇怪，因為他們彼此相距甚遠。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡單：他們的業(yè)務和顧客遍布全球。
盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用電子郵件、移動電話和視頻會議進行溝通。
這家公司是個突出案例，說明了組織在如何變遷，但這不是獨一無二的現(xiàn)象。它代表了越來越多企業(yè)的發(fā)展方向。
一、虛擬管理
越來越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點工作，管理者可以時刻監(jiān)督每個人工作的日子已一去不復返。
管理者現(xiàn)在需要這樣進行領導：關注主要流程，同時以員工必須達到的成果來調整績效。管理者要想做到這一點，就必須很好地理解如何構建虛擬項目，確定合適的目的和階段性目標，規(guī)劃行動，并且設計指標來分析已取得的進展。
關鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時要使用現(xiàn)有的眾多通訊手段。何時打電話最合適？召開電話會議、視頻會議、電子郵件還是當面開會？研究表明，當啟動一個虛擬項目時，為了就目標、重要階段、準則和個人義務初步達成一致，面對面溝通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任關系，這種關系是不可能遠程建立的。例如，IBM的項目團隊，就是從全體成員一次深入的面對面溝通開始的。
一旦建立起了管理或團隊關系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來完成很多事了。話雖如此，但定期召開會議仍很重要，面對面或視頻會議都可以。一般來說，面對面會議是為了解決棘手的實時問題，而虛擬會議是為了有效共享信息并評估進展。
在一個虛擬團隊里創(chuàng)建更小規(guī)模的團隊也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業(yè)總是把項目團隊分成幾個小組，每個都負責一項關鍵任務。這些更小的個人團隊共同負責成功交付并整合各自的具體任務。在這些小組工作的最關鍵階段，它們通常會聚在一塊工作幾個星期。該公司發(fā)現(xiàn)，真實世界的近距離接觸對績效至關重要，它讓個人可以馬上對意見做出反應，更深入得探究各種選擇方案，在處理問題時更有成效。
二、無權威管理
傳統(tǒng)組織的設計者們擔心職權范圍和從屬關系，他們假定，當職權范圍相對較小，從屬關系明確時，組織是最有效的。當任務簡單，而且可以得到謹慎監(jiān)督時，這一原則是正確的。但當產(chǎn)品或服務較為復雜，而且不容易觀測和監(jiān)督其創(chuàng)建時，它就未必是個好主意。在這些情況下，往往需要建立復雜的管理關系，因為組織正在嘗試提供復雜的產(chǎn)品或服務，而且還是在不同的國家和地區(qū)，這往往需要創(chuàng)建交叉功能和跨境的工作小組。
在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并影響他們，管理者對這些人也沒有正式的權力。
這意味著，他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學會的最重要技巧是：建設性地勸說；鼓動性地呼吁；交換利益及互相幫助；構建聯(lián)盟和征求意見。
在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產(chǎn)Gore-Tex面料的戈爾（Gore）公司。1958以來，戈爾避開了傳統(tǒng)的等級模式，而是代之以基于團隊的環(huán)境，這種環(huán)境培養(yǎng)個人主動性，鼓勵創(chuàng)新，并倡導在所有“合作者”之間進行個人交流。雇員們都是合作者，公司里沒有傳統(tǒng)意義上的管理者分級。
三、共享領導權
由于越來越多的工作由交叉功能的全球性團隊完成，領導權必須越來越多地由所有團隊成員共享。我們知道有這么一家公司，在關鍵階段，會正式地讓所有項目成員輪流擔任領導職務。這種領導方法部分地是因為團隊成員通常是同級員工；部分也因為目前的工作由不同地方的小組完成。為了在領導權共享的情況下獲得成功，這些團隊的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設立預期目標。首先，他們必須說明，共享領導權是一種績效預期，會得到回報。其次，團隊成員必須接受責任，承擔并響應同級員工之間的領導。
為了在員工中建立真正的共同領導能力，管理者必須選擇沒有上級有力指導也能表現(xiàn)良好的團隊成員。他們必須鼓勵由團隊去解決問題，做出決策。
這意味著通常要把關鍵決策權交給團隊。這還意味著，管理者需要更多地采取協(xié)助的姿態(tài)，而不是指揮的姿態(tài)。他們必須能夠在會議上示范共享領導權，換言之，要在適當?shù)臅r候，將領導權移交給能夠勝任的下屬或同級人員。他們必須訓練并開發(fā)團隊中的個人與集體領導技巧。
在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因為它如此背離傳統(tǒng)管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權。話雖如此，但鑒于當今職權范圍擴大，工作關系遍布全球各地，共享領導權正成為一件必需做到的事情。
四、建立廣泛的關系網(wǎng)絡
要在沒有權力的情況下完成工作，很重要的一點是擁有廣泛的關系網(wǎng)絡。在今天復雜而虛擬的組織中，管理者需要來自大范圍內的個人提供的信息與支持。研究證明，關系網(wǎng)絡與工作效率之間有直接關系。挑戰(zhàn)在于，建立關系網(wǎng)是件費時的事，需要很長時間才有回報。大多數(shù)管理者把重點放在完成任務而非建立人脈上，但在當今世界，他們必須兩者兼顧。
歸根結底，人脈是通過工作關系建立起來的，比如在開會時，討論時，給人幫忙時，關系就開始建立起來了。管理者可以從參加公司旅游和教育課程著手，也可以通過社交認識其他人。
最成功的管理者擁有廣泛的人際網(wǎng)，當需要支持時，就可以依賴網(wǎng)絡中的人。他們知道在何種情況下誰是最有影響的人，還知道誰認識誰，以及誰知道什么。他們在各個層次培養(yǎng)人際關系，以保證獲得全方位的觀點和準確的信息。
五、一系列新技巧
全球化為管理者帶來了新的壓力。管理跨國界的復雜產(chǎn)品和服務需要一套不同于以往的方法。
1通信技術的發(fā)展意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管電子郵件和視頻會議因其速度快，是簡單交流的不錯辦法，但面對面會議對戰(zhàn)略規(guī)劃而言仍至關重要。
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，經(jīng)濟的全球化、信息化和科技化，組織之間的競爭加劇，促使組織必須要以不斷的創(chuàng)新和變化來適應環(huán)境的要求。同時知識經(jīng)濟提升了人力資源的價值，組織競爭歸根到底是人才的競爭，人的因素越來越受到企業(yè)界和管理者的重視，在當今變化的時代特征下，以往的組織生涯管理已經(jīng)不足以應對變化的環(huán)境對于組織和個人帶來的影響，組織生涯管理面臨了新的挑戰(zhàn)，如何留住優(yōu)秀員工、如何培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的員工、如何激發(fā)員工的潛力，己成為企業(yè)和管理者關注的焦點。本文將探討在新時代下組織如何采取以勝任力模型為基礎的生涯管理達成上述目標。
一、勝任力的內涵
勝任能力的概念整合了過去工業(yè)與組織心理學所重視的K.S.A.O，而能對卓越績效有較高的預測力和解釋力。Boyatzis在其著作《稱職的經(jīng)理》一書中寫到工作勝任力是“一個人的動機、特質、技術、自我概念和社會角色、知識方面的潛在特征”，并進一步指出組織中的所有個體應具有“一系列特有技能、知識和能力；一系列實現(xiàn)職能與職位的任務與目標”，員工勝任力要與職責相匹配。spencer認為“勝任力”就是一項潛在的個人特質，這些特質與效標參照組的工作表現(xiàn)，具有高度的因果關系。潛在的特質是指勝任力在人格中扮演深層次且持久的角色，而且能預測一個人在復雜的工作情境及擔當重任時的行為表現(xiàn)；因果關系的意思是指，勝任力導致績效或可用來預測績效及行為表現(xiàn)；效標參照是指利用特定的效標來衡量績效才能，是可以實際預測一個人工作績效好壞的標準。
二、基于勝任力模型的組織生涯管理的模型
1.基于勝任力模型的人—職匹配模式
生涯成功的基礎是人職的有效匹配，傳統(tǒng)的人職匹配理論往往先驗性地假設人職之間存在一種最佳的匹配模式，個人的職業(yè)要想獲得發(fā)展和成功就是要找到與個性特征最相符合的職業(yè)和環(huán)境。然而當今的環(huán)境下，員工和個人之間都處于變化之中，傳統(tǒng)的人—職匹配的理論在實際工作中遇到了新的問題，動態(tài)的環(huán)境中導致成功的關鍵特質發(fā)生了哪些變化?如果有變化，那么取得職位成功的特質又是什么?如何保持人職的動態(tài)平衡。勝任力理論的出現(xiàn)及組織勝任力模型的建立為解決現(xiàn)代組織的人—職匹配問題提供有效的思路和方法。勝任力清晰地描述了職位成功所需要具備的特質，并且確定這種關鍵特質不以任何主觀判斷、理論假設和過去的經(jīng)驗為基礎，而是以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)，這樣就能保證對于匹配所帶來的高績效目標達成的可能性。基于勝任力模型的人職匹配可以通過圖1來加以表示。
2.基于勝任力模型的組織生涯管理模型
基于勝任力模型的組織生涯管理要求組織開展職業(yè)生涯規(guī)劃和生涯發(fā)展一系列活動，促進員工勝任力和組織勝任力模型匹配。我們可以通過圖2來表示這一過程。通過該圖我們可以看出，組織對于人力資源的計劃及個人對于職業(yè)選擇與職業(yè)計劃受到社會和文化、組織環(huán)境和自身條件的共同影響。在各自的計劃和目標確定后，為了實現(xiàn)這個目標，需要制定策略，分析并確定組織和個人的核心能力。從組織的角度，核心能力包括態(tài)度和價值觀、全員核心勝任能力、專業(yè)勝任能力、領導力等。將這些不同的能力組合起來，對應到不同的部門和崗位，就形成了相應的勝任力模型。個人則需要對于自身的能力素質包括知識、技能、動機、個性等有清晰的了解并根據(jù)組織具體崗位的勝任力模型確定自身的定位和目標。該圖中間部分描述了基于勝任力模型組織生涯管理的實施過程。包括生涯規(guī)劃管理和生涯規(guī)劃的實施管理即生涯發(fā)展管理。與傳統(tǒng)的生涯管理過程不同，開展能力評價、進行工作調配、提供績效評估和反饋提供發(fā)展性培訓等仍然是組織生涯管理的主要任務，但是它們都是建立在勝任力的基礎之上。勝任力既是組織生涯管理的出發(fā)點也是過程性目標，如果基于勝任力模型的組織生涯管理過程運行合理，組織和個人雙方將彼此受益。組織方面是生產(chǎn)率、創(chuàng)造力和長期效益的提高；個人方面是工作滿意、就業(yè)能力提高、最佳的個人發(fā)展，工作和家庭的最佳整合等。
三、基于勝任力模型的組織生涯管理的策略思考
1.幫助員工進行職業(yè)選擇和設定生涯目標
組織在職業(yè)生涯規(guī)劃過程中的目的是幫助員工真正了解自己，并且在進一步詳細衡量內在與外在環(huán)境的優(yōu)勢、限制的基礎上，為員工設計出合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展目標，在協(xié)助員工達到和實現(xiàn)個人目標的同時實現(xiàn)組織目標。在職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，組織應該根據(jù)公司的核心能力戰(zhàn)略和員工的勝任力特征，幫助員工在組織中選擇合適的職業(yè)和崗位，做好對員工職業(yè)生涯目標的引導、評估，必要時進行調整。對于員工來說，在職業(yè)生涯的規(guī)劃過程中，應該結合自身的能力和組織的目標，制訂出切實可行的發(fā)展目標和發(fā)展路徑，并能夠隨時和組織保持良好的溝通，取得組織的支持和幫助。職業(yè)生涯規(guī)劃過程中，組織和個人暢通無阻和富有成效的溝通是至關重要的，因為職業(yè)生涯規(guī)劃是一個動態(tài)循環(huán)的過程，而不是一個固定不變的結果。由于認識或者信息不對稱等因素的影響，員工個人的職業(yè)發(fā)展設想與其本人真正適應的發(fā)展道路可能出現(xiàn)偏差，這就需要人力資源開發(fā)者運用能力素質模型對員工進行評估，包括評估員工的態(tài)度、價值觀、特質、知識、技能等情況，初步確定員工是否符合組織發(fā)展需要，并幫助員工修正職業(yè)發(fā)展設想。
2.開展能力評估和崗位調配
組織開展能力評估與崗位調配的目的是識別員工能力特征，根據(jù)員工能力特征和組織崗位要求，實現(xiàn)員工與崗位的最佳匹配。它是一項牽涉諸多活動——面試、測量、選拔、配置、監(jiān)測等的綜合事務體系，在大型組織中必須持續(xù)進行。我們把這個體系需要注意的地方主要概括為以下幾個方面：
首先，組織必須要采用一種評估和測量的有效工具。這樣的工具為數(shù)不少，但無論選哪一種，都必須符合兩項嚴格標準：它必須具備測量的效度，也就是說，它必須測量它意圖測量的內容，并且使用客觀評分。有人對于各種測量工具進行過研究，發(fā)現(xiàn)評價中心技術和關鍵事件訪談兩種測評技術具有較高的效度。當然在確定是否使用某種方法之前，組織還必須考慮到費用和時間的成本問題。
其次，要在全公司推廣勝任力模型中的各類勝任特征語言。也就是說讓所有的人對于能夠帶來高績效的勝任力特征概念和內涵的理解都是一致并且是正確的。這一步非常重要。首先，從戰(zhàn)略層面上來說，勝任力告訴組織和員工的是該如何達成職業(yè)生涯目標的問題，在這個問題上，雙方的理解如果不一致，對于結果的影響可想而知。
第三，組織需要對照公司勝任力模型的標準來衡量決定人選的調配。勝任力模型是組織愿景和核心能力戰(zhàn)略基礎上的對于組織工作要求的標準，它的邏輯是只有和公司勝任力模型相匹配的員工才能在崗位上創(chuàng)造期望的績效，只有這樣才能實現(xiàn)組織和個人的共同發(fā)展?；趧偃瘟δＰ偷膯T工調配與傳統(tǒng)的基于工作分析的員工調配的最大區(qū)別就是，前者為員工提供了更加靈活的選擇。因為一但組織準確獲取了員工勝任力特征，那么組織就可以根據(jù)該勝任特征在更大的范圍內給予員工更多的職業(yè)選擇空間。
3.提供發(fā)展性培訓
基于勝任力模型的培訓可以通過圖2來表示。
培訓模型首先是檢查員工生涯目標達成狀況。通過檢查目標的達成狀況找出生涯目標的差距，并在此基礎上分析原因，識別問題的產(chǎn)生是由于勝任力不足導致的還是由于其它因素導致的。接著還需要分析這些問題原因哪些是通過培訓發(fā)展可以改進的，哪些是不可以的。然后是培訓需求評估。組織一方面需要清楚公司不同崗位的能力素質要求(個性、價值觀、能力和知識等)；另一方面，需要評價員工的素質和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求。由于不同崗位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中勝任特征模型是不同的，因此，對于組織中不同層次的員工，勝任特征培訓的內容應當有不同的側重。不僅要注重員工陳述性知識的培訓，同時也注重結構性、程序性知識的培訓。
寫出培訓的教育目標和選擇培訓方法之后，就進入了實施階段。在這一階段培訓者為目標參與者提供實際培訓。在實施的過程中組織必須時刻關注培訓的目標和效果的反饋。最后是進行總結評估。長期以來，評估一直是培訓領域中的一個重要話題。組織和個人都希望在培訓中得到有益的回報。如果培訓是基于勝任力模型的，答案應該是顯而易見，因為這一程序的每一步都與目標及達到這些目標所需的勝任力特征有關。有多種評估培訓效果的方法，一種方法是通過要求學員產(chǎn)出工作產(chǎn)品或模擬服務，然后根據(jù)培訓實施前確定的目標測量這些結果；另一方法是評估每個學員培訓前后所展示出來的勝任力特征的區(qū)別，并且這些特征是其所在職務的關鍵工作產(chǎn)出或結果所必需的。
4.提供績效評估與反饋
傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)集中在績效規(guī)劃與評估、報酬及相關的標準上。盡管許多組織中開展了許多試圖提高員工績效的活動，但是往往起不到預期的作用。基于勝任力模型的績效管理承認員工的勝任力是績效的關鍵驅動因素。因此，績效管理在績效目標的設立上應該既包括任務績效目標，又應該包括員工勝任特征發(fā)展目標?？冃繕说脑O立同時應該考慮到員工的個人利益和組織的整體利益，考慮到員工個人和組織的短近、長遠利益的綜合發(fā)展。企業(yè)在進行績效評價時，應從績效目標的完成情況、績效水平的提高和員工勝任特征的發(fā)展等多方面進行考慮，績效溝通也因此成為績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。
總之，當今世界，知識經(jīng)濟加快發(fā)展，全球競爭日益激烈，人力資本的作用越來越被組織所認識。在當今變化的時代特征下，組織必須要能夠識別產(chǎn)生卓越績效所要求的員工的勝任能力特征是什么，能夠利用勝任力模型幫助員工清楚地認識到其自身的優(yōu)勢和發(fā)展定位，并通過開展一系列的職業(yè)生涯發(fā)展活動保持組織發(fā)展要求與生涯發(fā)展需求的動態(tài)匹配，只有這樣才能最終實現(xiàn)員工和組織價值的最大化。
參考文獻：
企業(yè)是為市場提供商品和服務，并以賺取最大利潤為目標的經(jīng)濟組織。傳統(tǒng)組織結構模式中，企業(yè)中層的職能管理部門中普遍存在著效率低下與資源浪費的現(xiàn)象，其中一個重要原因是組織結構設計的問題，即組合方式問題。企業(yè)的建立，產(chǎn)生了企業(yè)內部組織機構的設置，而有效的、運轉合理的組織結構模式是企業(yè)運行的動力，它決定著企業(yè)的生產(chǎn)效率和發(fā)展速度。市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)組織體制，即企業(yè)內部的管理體制和結構，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，是企業(yè)獲得效益的保證。因此，管理部門的組合應以業(yè)務流程為核心，進而提高企業(yè)效益。
一、我國企業(yè)常用職能管理部門結構形式
企業(yè)管理組織是企業(yè)管理過程的組織，它是企業(yè)生產(chǎn)力不斷發(fā)展到某個特定階段上的產(chǎn)物。我國工業(yè)企業(yè)管理組織由于受各種因素影響過多，總的來說與企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營特點和要求相適應，但導致企業(yè)管理水平長期低下，其原因之一是組織結構，許多國有企業(yè)一直未能擺脫傳統(tǒng)的“社會分工理論”的影響，使形成的組織結構大都具有多層次、寶塔形特征示。
這種結構是一種建立在泰勒的勞動分工原則上的組織結構，各職能部門的大部分權力由職能部門負責人控制，涉及到幾個部門的活動由更高一級的負責人出面協(xié)調，是一種縱向管理、逐級負責、集中控制的模式。如圖1中生產(chǎn)部的主要任務是具體的生產(chǎn)產(chǎn)品;采購部負責原材料物資供應;銷售部進行產(chǎn)品銷售工作……，就其組織結構來說，各構成要素之間的組合方式為:根據(jù)成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個職能部門，即按功能的組合。
現(xiàn)代組織理論認為，實行專業(yè)分工有利于提高專業(yè)管理效率，但是對于管理工作來說，也采用專業(yè)分工的方式進行組合，就會引起辦事程序復雜化。如，企業(yè)的決策層將生產(chǎn)新產(chǎn)品指令下達到中層管理部門，這種按功能組合的組織將根據(jù)專業(yè)分工，分別進行原材料采購、動力供應、生產(chǎn)及銷售分解下達到執(zhí)行系統(tǒng)，而各職能部門之間很難溝通、協(xié)調。這樣，不僅對指令反應遲緩，而且效率低下。許多國有大型企業(yè)，大多存在機構臃腫、呆滯缺乏柔性、靈活性，人的主觀能動性受到抑制。有許多企業(yè)為適應信息時代的競爭需要而使用了高新技術，信息傳遞的速度加快、范圍變寬，使得企業(yè)在控制幅度的能力需要加強。而管理思想、組織結構的相應調整大大滯后于技術的更新，從根本上束縛了勞動生產(chǎn)率，使高新技術效益大打折扣，高新技術并未在企業(yè)發(fā)揮其應有的作用。這種按功能組合的模式適合于比較平穩(wěn)的市場環(huán)境，低素質的員工以及生產(chǎn)過程穩(wěn)定的情況。隨著市場的變化及科技的發(fā)展，科層結構越來越難以適應生產(chǎn)力的發(fā)展。由此看來，專業(yè)分工不是越細越好，而應有一定限度。怎樣調整管理部門的組織結構才能提高其效率呢，筆者認為管理部門不應單純按功能組合，除考慮功能組織外，還要考慮市場的作用，即:市場組織方式，“市場一功能組合”問題。
二、職能管理部門的“市場一功能組織形式”
組織要素之間的另一種組合方式是按市場的組合。按市場的組合，就是根據(jù)產(chǎn)品或市場的需要進行組合。如，一個工廠的生產(chǎn)部門由若干個車間組合而成，每個生產(chǎn)車間可以擁有生產(chǎn)所需的從金工、生產(chǎn)、維修到運輸?shù)乃幸?，生產(chǎn)車間就是把生產(chǎn)產(chǎn)品所需的所有要素都組合在一起而形成的這種組合方式，就是按市場組合。
按市場的組合與按功能的組合相比，其效果是不同的，各有其優(yōu)缺點，企業(yè)在進行職能管理部門的組建時，應充分利用二者的優(yōu)點，回避其缺點，這是本文提出“市場—功能組織形式”的思想基礎按市場的組合，單元功能齊全，能獨立完成整個生產(chǎn)過程，易于協(xié)調，工作效果較易評價，有利于不同專業(yè)人員的交往與交流，但可能出現(xiàn)資源的閑置按功能的組合，有時不能獨立完成整個生產(chǎn)過程需要上一級部門加以協(xié)調，工作效果較難評價，專業(yè)化程度高，有利于不同專業(yè)人員的交往與交流有利于資源共享，資源利用率較高。一個組織取何種組合方式，應著重考慮以下4項因素:
工作流程中各工種之間的相互依賴程度。工作流程中各工種之間的聯(lián)系可有3種方式:工作流程中各工種的工作相互交叉;工作流程中各工種的工作依次進行;工作流程中各項工作可以共享資源。在上述三種聯(lián)系中，各工種相互交叉情況下的相互依賴程度最大，因而協(xié)調工作也特別重要。我們可將相互交叉的所有要素組合在一起，成為最下層單元，以便及時處理協(xié)調生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題。這種組合方式，是按產(chǎn)品的工作流程所需的要素進行組合的，這就是按市場的組合。當工作流程中各工種的工作是在依次進行的情況下，各工種的相互依賴程度比相互交叉時小，這時，協(xié)調工作相對容易些，因而不必在一個最下層的單元中包羅萬象，而可以將要素組合在不同的小單元內，然后，將這些小單元組合起來，形成次下層的單元，來協(xié)調小單元的行為。在工作流程中的各項工作可以資源共享(包括人力資源、物力資源、財力資源)的情況下，為了達到充分利用資源、提高效率的目的，可以將同一種功能的資源獨立組成一個單元，由上一層更大的單元統(tǒng)一調配，進行協(xié)調。這種組合，是按知識或技能進行的，這就是按功能的組合。如圖1中，分公司內部按功能組合，形成生產(chǎn)部、采購部、營銷部、動力部等。生產(chǎn)部門按功能組合，有利于專業(yè)化生產(chǎn);而采購部與營銷部等管理部門之間聯(lián)系較密切，存在相互交叉，如果也采用按功能組合，勢必造成互相扯皮、工作效率低下，因此應按市場組合，合并成一個部門。
工作流程中同一工種內的相互依賴程度。如果一個工作流程中某一工種內的人員在工作時，常常需要相互討論與交流，他們相互依賴的程度較大，這時可以將同一工種的人員組合在一起，即按知識、技能組合起來，以便他們進行交流與協(xié)調，這就是按功能的組合。如生產(chǎn)部門內相互依賴的程度較大，按功能組合較合適。
社會交往與心理因素。一個出色的組織，應能最大限度地發(fā)揮組織內的成員的積極性。組織中的成員不是工作機器，而是有情感的人。當他們對與組織內的其他人員的關系感到滿意時，他們會工作得很愉快，盡心盡力。因此，在設計組織結構時，應考慮其成員的心理因素和他們對于社會交往的需要以及對于群體的看法等。一般地說，當工作的性質屬于十分單調的情況，如生產(chǎn)各工序的生產(chǎn)人員，往往更喜歡與工作性質相同的人在一起，因為他們之間有較多的共同語言，容易形成較好的公共關系，進而相互交流思想，減少工作單調帶來的煩悶，這時，按功能組合成的具有專業(yè)分工的生產(chǎn)車間將受到歡迎。而采購、營銷等工作需要較高知識技能、其成員可以獨立地處理自己工作中的問題時，并希望向多方面發(fā)展與進行交往時，按市場組合將受到歡迎。
1互補原理與超模類函數(shù)
互補原理((complementarilytheory)最早是由Edgeworth(1881)提出(11主要用于對經(jīng)濟問題的分析。近年來，Milgrom和Roberts}}3}利用該理論對現(xiàn)代制造業(yè)的經(jīng)營狀況進行了研究，發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)的運作具有產(chǎn)品價格低，產(chǎn)品更新快，定貨周期短和低次品率等特點，他們通過對相關數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，這些要素之間存在著互補相關性，即對這些要素一同進行改進提高所獲的收益遠大于它們各自單獨改進所獲得的收益之和。知識因呈現(xiàn)的方式、存儲的地點、抽象程度及利用的目的不同而呈現(xiàn)出不同的形態(tài)，因此對知識進行分類策略管理，可讓管理者了解各類知識對企業(yè)績效的影響程度。在知識管理策略中，從知識的呈現(xiàn)度可將知識分為顯性知識和隱性知識兩大類。顯性知識是指可以用文字、數(shù)字、圖形或其他象征物(如手冊、書本和程序)清楚表達的知識，即可定義、可獲取的知識，而且溝通容易;隱性知識是指高度個性化，難以正式化，只可意會不能言傳，而且深植在個人的經(jīng)驗、判斷、聯(lián)想、創(chuàng)意和潛意識的心智模式內的知識。從知識的來源可將知識分為內部知識和外部知識兩大途徑。內部知識是指在企業(yè)內部學習和共享的知識;而外部知識是指從企業(yè)外部獲取、模仿或轉移的知識。不同類的知識管理策略對企業(yè)績效的影響作用是不一樣的，文獻從實證的角度探討了單一類的知識管理策略對企業(yè)績效的影響，本文則根據(jù)互補原理，從理論和實證兩方面來研究組合知識管理策略對企業(yè)績效的互補影響作用。
互補原理的具體實現(xiàn)是建立在構造一類超模函數(shù)基礎之上的。超模函數(shù)是一類定義在格空間上的函數(shù)，它對于函數(shù)的連續(xù)性和可導性沒有限定。通過分析發(fā)現(xiàn)，超模函數(shù)對于參數(shù)的互補性具有很好的表征特性，符合互補原理的構造思想。定義Is令f(x)是一個實值函數(shù)，其定義域X為一個子格，XSR^。如果對于t/x,yeX有下式成立。
則稱f是超模函數(shù)(supermodularfunction)。
可將超模函數(shù)式(1)變形得下式:
若f是一個增函數(shù)，式(2)表示當同時增加所選變量的取值，函數(shù)由x八Y增加到xVy的輸出大于等于各個變量單獨從x八Y增加到x,y的輸出之和?？梢?，超模函數(shù)可以說明參數(shù)互補相關性中增益型的特征，即決策參數(shù)最佳組合的輸出大于各自(或子集)輸出之和，如某些生產(chǎn)函數(shù)。
2組合知識管理策略對企業(yè)績效的互補
為了分析組合知識管理策略對企業(yè)績效的貢獻和影響，下面分兩步進行。首先給出各類知識管理策略的代表性指標;然后定量分析這些指標及其組合對企業(yè)績效的互補影響作用。
2.1代表性指標量
知識管理是企業(yè)識別自己擁有的知識，并對其加以整理、轉移和管理，以便有效地利用，獲取競爭優(yōu)勢的過程。為了具體分析各類知識管理策略對企業(yè)績效的影響程度，下面給出各類知識管理策略及評價企業(yè)績效的代表性指標，通過對這些指標的量化分析來揭示知識管理策略對企業(yè)績效的影響作用。各類知識管理策略的指標可按其定義及實施的方法給出，而評價企業(yè)績效的指標則根據(jù)平衡記分卡法給出(見表1)。
2.2企業(yè)績效的互補量化分析
根據(jù)前面的論述，各類知識管理策略的不同組合對企業(yè)績效的互補影響可用超模函數(shù)來表示。依照超模函數(shù)的定義和特征，這里借鑒數(shù)據(jù)挖掘領域里，關聯(lián)分析中“可信度”概念的思想用條件概率來構造一類隨機函數(shù)用以描述組合知識管理策略對企業(yè)績效的互補影響.即
這里的y.表示企業(yè)績效，X，和x:分別表示兩種不lti的知識管理策略，其取值分顯著(x,=h‑x2=h)和不顯著(xi=1x}xz=1x)兩種情形，按照它們的不同組合，來測定出組合知識管理策略對企業(yè)績效的影響程度(見表2)。
對于各類知識管理策略顯著與不顯著的情形是根據(jù)表1中指標的量化值，利用聚類分析方法中的Ward''''s分類法l9，來計算出這兩種情形的重心值。
3實證分析
數(shù)據(jù)的收集是在國內40多家重視知識管理，成長性較好的上市公司內進行的，請這些公司里與知識管理有關的中高層管理人員圍繞表1中的18個指標從“非常差”到“非常好”進行評分，評分采用5級量表的形式。本次調查采用網(wǎng)上問卷的調查形式，共發(fā)放300份問卷，有效回收102份，有效回收率為34%。
這里利用最常用的檢驗數(shù)據(jù)可信度的方法—克朗巴。系數(shù)法檢驢了所收集數(shù)據(jù)的可信度。檢驗的結果是三個緯度(知識的呈觀度，知識的來源途徑和企業(yè)績效)的克朗巴哈a值分別為0.76,0.81和0.72，都在可接受的信度范圍之內。
根據(jù)Ward''''s分類法，給出各種知識管理策略顯著和不顯著兩種情形的重心值聚類結果(見表3):
按照企業(yè)績效的超模類函數(shù)計算公式(3)，可得出知識瞥理策略的不同組合對企業(yè)績效影響的概率值(見表4)。
一、顧客與企業(yè)電子商務組織中的倫理問題
1.隱私與知情權倫理問題。隱私權是21世紀美國人最為關注的一個問題。它們的根源在于先進技術的應用以及電子信息的自由交換而導致的。隱私指的是“不能擁有他人的非出自正式文件的個人信息”。
對消費者個人信息的搜集主要的技術手段是Cookies。Cookies是當用戶在因特網(wǎng)上瀏覽網(wǎng)站時通過第三方放置在用戶計算機上的一些小文件，這些Cookies可以記錄用戶上網(wǎng)的各種信息，并通過把他們放置在用戶端的計算機來找回許多信息。
Spamming(垃圾郵件、兜售信息或廣告郵件)仍然是隱私中存在的一個主要問題，也是對消費者個人信息搜集的另一種形式。它是指e-mail用戶收到一大堆沒有用的、自動彈出的關于產(chǎn)品和服務的廣告信息。在垃圾郵件問題上，國內互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著不可推卸的責任。
隱私和知情權問題也是水泥加磚塊商務中存在的倫理問題，不同的是在兩類商務中其表現(xiàn)形式和范圍有著很大的差異。在電子商務世界中，隱私和知情權有一個明顯不同的表現(xiàn)：由于電子商務的低成本和連通性，個人信息搜尋在電子商務中發(fā)生的頻度遠高于水泥加磚塊商務；由于網(wǎng)絡的高速度性和連通性，對顧客隱私的侵犯廣度和深度也要比水泥加磚塊商務擴大和深刻許多。
2.彈出插件（Pop-ups）――對消費者購買自侵犯的倫理問題。彈出插件（廣告）是當用戶進入一個網(wǎng)站時，自動地出現(xiàn)在用戶服務器上的單獨的窗口。彈出插件最為普遍的用途是：當用戶瀏覽一個網(wǎng)站時，它對用戶做一些產(chǎn)品或服務的廣告。多數(shù)插件廣告窗口是很容易被關掉的，而有一些要找到它的關閉功能是比較困難的。有時，從連環(huán)套中脫離的唯一出路是把各種插件廣告與正在使用中的計算機一起關閉掉。
電子商務引發(fā)的最突出的道德問題是企業(yè)現(xiàn)在可以借助于技術的手段來實現(xiàn)與消費者的互動，以及技術是如何改變了消費者與營銷商關系的本性的。郵件廣告使企業(yè)毫不費力而又低成本地向消費者發(fā)送大量的廣告；插件廣告的用途是，允許企業(yè)在消費者預料之外的情況下為其引導信息；Cookie、數(shù)據(jù)挖掘等技術允許企業(yè)收集消費者信息、跟蹤消費者行為，從而高目標性地銷售其產(chǎn)品。我的觀點是，電子商務技術從根本上改變了企業(yè)能夠而且真正具有的與消費者關系的類別，以及我們先前對這些關系概念和準則的理解?！?/p>
電子商務技術使企業(yè)非常容易訪問消費者及其信息，而對消費者來說卻很難避免這種訪問。
3.信用問題。信用在網(wǎng)絡環(huán)境下變得更為重要。信息不對稱的存在，反而加劇了信用問題。第一，支付手段中的信用。由于電子商務的“無紙化”和“無址化”，對參加交易的雙方提出了更高的信用要求。加之處于轉型期的中國社會，傳統(tǒng)的“義理社會”價值體系正漸削弱，而基于法律基礎之上的“契約社會”觀念還遠未形成，人們信用觀念的淡漠對電子商務活動中作為核心環(huán)節(jié)的支付手段問題帶來了極大的負面影響。第二，物流配送中的信用。物流配送是電子商務活動中一個重要的環(huán)節(jié)，如果沒有相應的物流配送，電子商務就不能夠有效的運作和實現(xiàn)，也無法產(chǎn)生規(guī)模效應。不能為消費者提供滿意的物流服務，最終使消費者對電子商務這種先進的商業(yè)運作方式產(chǎn)生懷疑、失去信任。這一問題的解決，技術因素僅僅是一個方面，良好商業(yè)倫理的培養(yǎng)更為重要。第三，商品品質的信用。電子商務的虛擬性特點，使交易過程虛擬化，消費者在事前無法看到商品的實樣、不能夠當面交易，暴露出來的問題日益嚴重，出現(xiàn)了“網(wǎng)絡廣告漫天飛，貨送上門面目非”的現(xiàn)象。在線公司、企業(yè)不講信譽，制造假冒偽劣產(chǎn)品的行為，需要法律和道德的約束。
4.消費者其他權益的倫理問題。消費者難以知悉其購買商品的真實情況。在電子商務下，消費者只是通過網(wǎng)上了解商品信息，看不到商家，摸不到商品，而且，經(jīng)營網(wǎng)站往往沒有向網(wǎng)上購物的消費者說明其購買商品的真實情況，甚至做出引人誤解的虛假宣傳，對消費者關于質量、使用等問題的詢問，答復不明確或不符合實際情況。這樣，如何保證消費者能充分獲得并如何保證其信息真實可靠成為電子商務的消費者權益保護的一個重要方面。
消費者退貨、換貨服務沒有保障。在電子商務環(huán)境下消費者并沒有實際看到商品，往往認識不清，所以，在商品送達后難免出現(xiàn)對商品不滿意而要求退貨的情況。但網(wǎng)上銷售方則從自己的利益出發(fā)，在商品出售后均以種種理由拒絕退換貨。
企業(yè)與消費者雙方網(wǎng)絡交易地位的不平等問題。網(wǎng)上購物中，商家往往通過格式化合同來約定買賣雙方。合同由賣方制定，而消費者只能點擊“同意”或“不同意”按鈕，卻沒有質疑并修改的權利。消費者一旦選擇“同意”按鈕，就表示完全接受頁面上約定的所有條款，實際上這樣的合同帶有明顯的傾向性。其中有許多條款對消費者都是不公平的，如規(guī)定對運輸遲緩商家不付責任、不承擔商品瑕疵擔保責任等等，而精明的商家在消費者實際訂購商品之前往往把這些信息置于不起眼的角落，或者消費者就根本看不到而日后若果真出現(xiàn)商品瑕疵,運輸遲緩問題而發(fā)生糾紛，網(wǎng)站則推出原格式化條款進行推脫。
二、顧客與企業(yè)電子商務組織關系中的倫理規(guī)范
1.功利主義倫理分析步驟
(1)對需要進行倫理評價的行為進行詳細的描述。
(2)對受該行為直接或者間接影響的人群范圍加以劃分和界定。
(3)考慮是否存在一些明顯的決定性因素，其重要性超過其他的影響因素。如果存在著相當嚴重的倫理后果，并且這種后果已經(jīng)可以作出評判,那么就不必對所有可能的倫理后果進行――分析了。
(4)將該行為對直接相關人群造成的后果進行詳細描述，考察每一后果可能產(chǎn)生的正面、負面效用及在現(xiàn)實中發(fā)生的可能性幾率。
（5)為利益因素和損害因素分配權重，需要分別考慮每一種收益或損害的數(shù)量、持續(xù)的時間、收益實現(xiàn)的時間、倫理行為的多產(chǎn)性、行為的倫理純度,從而確定各自的重要程度。
（6)考慮當倫理準則得到普遍遵循的時候所帶來的積極與消極、正面與負面的影響。
（7)對所有正面及負面效用進行加權并計算總量。
（8)考慮除“非此及彼”的選擇外，是否存在其他備選方案，如果存在著其他方案,則需要對每一種方案進行如上的步驟分析。
（9)對所有備選方案的分析結果進行比較，能夠產(chǎn)生最大凈收益的行為作為最終方案（如果所有方案均弊大于利，則選擇產(chǎn)出最小損害凈值的行為）。
2.以功利論為基礎的企業(yè)電子商務經(jīng)營(在與顧客關系中的)倫理
在電子商務倫理中，一個基本的問題是：在電子商務環(huán)境下是否有特殊的道德準則，或者，是否電子商務應該簡單地使用在水泥加磚塊商務中相同的倫理準則。我們的觀點是，電子商務沒有一個獨特的倫理原則、觀念、標準和規(guī)則，然而，電子商務有一個在我們生活方方面面的應用殊的關于倫理原則、觀念、標準和規(guī)則的表現(xiàn)。水泥加磚塊的商務倫理與電子商務倫理是共性與個性、一般與個別的關系。
我們在功利論范式下對企業(yè)電子商務經(jīng)營倫理體系做層級分析。不同層面?zhèn)惱沓橄蟮呐袆e是由它們各自的特殊性所決定的:一般的道德原則和觀念;道德標準和規(guī)則;具體的道德勸告和指令。
首先，在一般性(普遍性)層面上，有基本的道德原則和觀念，它說明了整個道德體系的思想。在企業(yè)經(jīng)營過程中，以效率為核心的“功利論”與作為企業(yè)生存目標的經(jīng)濟責任相吻合。然而，基礎的道德原則和觀念是最基本的，它們太概括了以至于看清它們如何應用常常是困難的。
其次，道德標準和規(guī)則是截然不同于終極道德原則和觀念的，并組成第二個倫理抽象層面，這一層面的道德標準和規(guī)則總體上足以寬范圍地應用，更是足以明確地提供一個理性地實踐決策。它們?yōu)榕袛嘁粋€人的行為特征提供規(guī)范，并且促成一種真正生活化的行為，這種方式是基礎性道德原則通常做不到的。我們針對企業(yè)電子商務組織與消費者關系中存在的倫理問題，在功利論原則指導下構建如下的中間層面的道德標準和規(guī)則，作為這一問題的范例。
然而，道德準則諸如“不盜竊”和“誠實的”，對于指導人們的行為通常是足夠的清楚的了。有時，承擔一種特殊角色或置于一種新的環(huán)境之中甚至要求比提供的道德標準和規(guī)則更具體的道德行為方針，例如，對于一個會計人員來說，分辨在電子商務領域中的總額收入真假與否是困難的；同樣地，沒有清楚的指導方針，理解“不盜竊”對知識財產(chǎn)的應用也是困難的。因為從網(wǎng)絡復制一個圖片而不是把原圖片移除，我復制它的時候我偷竊它了嗎?因為這個原因，區(qū)分一般性層面和中間層面的道德抽象是有價值的，但是,一個具體的道德層面的抽象也是值得肯定的。
第三個層面的倫理抽象是所有層面中最為具體的，在這一層面中，具體的道德勸告和指令功能指導特殊的人們和組織在特殊的環(huán)境中的特別行為。因為它們的特異性，它們作為要求最小化解釋的實際指導方針而行使其職能。這時，我們不爭論明確的界限，但是寧愿接受一個道德勸告和指令范圍，一個比中間層面標準和規(guī)則更明確的道德勸告和指令范圍。例如，當試著決定做什么的時候，一個商人趨于關注具體層面的倫理抽象，因為它是最常見的和實用的。然而，公眾的看法是，各種道德抽象層面，例如，“道德指令”、“道德準則”、“道德原則”被認為是同義的。當這些不同層面的道德抽象合并的時候，具體層面是最常見和實用的，并支配著其他兩個層面。因為，具體層面是由“勸告”和“指令”組成的，對于電子商務來說是嚴謹?shù)摹?/p>
簡言之，企業(yè)電子商務經(jīng)營倫理體系包括三個層級:第一層級為一般層面的道德原則，即功利論范式;第二層級為中間層面的道德標準和規(guī)則，其范例如上圖;第三個層面為具體的道德勸告和指令，具體內容在下文中闡述。這三個層極的倫理抽象其存在都是必要的。
3.消費者與企業(yè)電子商務關系中的道德勸告和指令：
（1)你不應該利用cookies等技術搜集消費者的個人信息，并在其不知情的情況下賣給其他人。
（2）你不應該大量而無節(jié)制地向用戶的e-mail發(fā)送廣告信息，特別是對用戶無用的信息。
（3)你不應該在網(wǎng)站上設置大量的插件廣告而誘導消費者的購買選擇,從而侵犯其購買主動權。
（4)你應該保證其網(wǎng)站商品所有信息的真實、可靠。
（5)你應該保證網(wǎng)上消費者退貨、換貨的權利。
（6)你應該保證與消費者雙方網(wǎng)絡交易地位的平等性。
三、結論
本文基于利益相關者理論，分析了顧客(消費者)與企業(yè)電子商務組織關系中的主要道德問題。我們相信，隨著電子商務的發(fā)展，無論在企業(yè)的經(jīng)營、管理活動中都會出現(xiàn)更多、更新的倫理問題。我們的研究也將隨之而深化，從而使這種建立在虛擬世界中的商務活動更好地實現(xiàn)道德自律性。
參考文獻：
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當前，隨著電力體制改革的進一步深化，市場競爭日趨激烈，供電企業(yè)的經(jīng)營難度不斷加大，利潤空間也愈來愈小，在這種嚴峻的形勢面前，作為企業(yè)的管理者如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，積極迎接挑戰(zhàn)，求得企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，確實需要深思熟慮。而在長期的工作實踐中，我們深深感悟到，抓住線損管理不放松，深挖內部潛力，向管理要效益，向線損要效益，這是供電企業(yè)必須長期堅持的戰(zhàn)略定位，這也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的根本途徑。
線損是供電企業(yè)管理的關鍵環(huán)節(jié)之一，線損管理是否到位，線損的高低，不僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且也在一定程度上說明了一個供電企業(yè)的管理水平。但是，究竟怎樣才能管理好線損呢？下面，筆者結合自己的實踐體會企業(yè)管理論文企業(yè)管理論文，借用現(xiàn)代的經(jīng)營管理理念，提出線損管理的"九招法"，以求同行之間互相交流、學習探討。
一、目標分解法
目標分解法是當前許多縣級供電企業(yè)在實施線損管理過程中，正在運用并且已被實踐證明了的一種極其有效的管理方法。其具體操作程序是企業(yè)在確定年度總的線損目標之后，再將總目標層層分解，具體落實到每個供電所和每條線路，供電所再將自己的子目標分解到每個配電臺區(qū)和職工，這樣便形成了個個肩上有擔子，人人頭上有指標的良好格局，從而激發(fā)每個供電所和每個企業(yè)員工都為實現(xiàn)自己的目標而努力工作。但在制定目標和分解目標時，企業(yè)的決策者要注意把握一個度，對指標的制定要實事求是、科學合理，既不能脫離現(xiàn)實憑空臆造，使目標可望而不可及，也不能無原則地降低目標而影響員工的進取精神。要在認真研究參考歷年數(shù)據(jù)的基礎上，對目標進行科學的測算，真正做到切實可行，才有可能實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的目的。
二、考核獎懲法
考核獎懲法首先要制定嚴格科學的考核標準，要設立專項的線損獎勵基金，加大對線損的獎懲力度?？h局每月要對每條線路的線損情況進行計算考核，看各供電所的線損指標是否完成，然后依據(jù)考核標準，對完成線損指標或超額完成指標者給予獎勵，對未完成線損指標者給予經(jīng)濟處罰。對供電所來講，也可以把線損考核延伸到每個農(nóng)電工身上，看其所管轄的線路和臺區(qū)高低壓線損指標是否完成，并酌情進行獎罰。在考核過程中，作為企業(yè)的考核者要認真負責，公正無私，賞罰分明，決不能敷衍了事，含乎塞責，如果對考核不認真，也就失去了考核的意義。
對以權謀取個人私利，以及由于自身技術低下素質不高，在實際操作中造成計量事故，或為竊電者留下可乘之機，給企業(yè)帶來不應有的損失者，要嚴格按照企業(yè)的規(guī)定進行責任追究雜志鋪論文開題報告范例。該處分的進行嚴肅處分，該免職的予以免職，該經(jīng)濟賠償?shù)倪M行經(jīng)濟賠償，只有嚴格的考核獎懲，才能保證各項制度順利推行。
三、月度分析法
月度分析法就是縣局每月要定期召開一次線損分析會，對逐條線路的線損進行認真研究分析，及時掌握全局的線損情況。在召開線損分析會時，各供電所長事先要拿出自己所管轄線路的月度線損分析報告，在會上一一發(fā)言企業(yè)管理論文企業(yè)管理論文，讓大家品頭論足，各抒己見，共同探討。對于線損高的要認真查找原因，對癥下藥，提出下一步解決的辦法；對于線路運行良好，線損穩(wěn)中有降的線路，要善于總結經(jīng)驗加以推廣，以達到相互學習相互促進之目的。分析會結束后，職能科室要寫出月度線損分析綜合報告進行存檔，在下一次線損分析會上進行對照檢查，看其措施是否落實，線損是否降了下來，是否收到了預期效果。
四、計量集權法
電力計量是線損管理的核心部位，計量表就好像在商品買賣交換過程中的秤，應該保證準確無誤。對于供電企業(yè)來講，如果計量表失去準確性，或者是竊電者蓄意在計量表上做手腳，都會給企業(yè)帶來巨大損失，也就會導致線損的升高。所以，在計量上要采取統(tǒng)一集權的管理辦法。首先，要把好計量表的校驗關，計量表要由具有校驗資質的部門校驗，任何單位和個人都不得從事電力計量表的校驗業(yè)務。其次，對每個配電臺區(qū)的計量箱鑰匙要由專人管理，管理者對企業(yè)要絕對的忠誠，不得有絲毫的貪心和私欲。農(nóng)村低壓客戶也應如此，要由對工作高度負責的農(nóng)村電工來統(tǒng)一管理鑰匙，任何私人不得干預。否則如果計量箱的鑰匙分散管理，一旦遇到個別私欲膨脹者，他們就可能乘隙而入，采取不正當手段來竊取電能，造成電量流失、線損升高。所以，對于計量管理要慎之又慎，必須采取集權管理方為上策。
五、經(jīng)濟運行法
供電設備的經(jīng)濟運行是降低線損的又一有效手段。經(jīng)濟運行是指設備的最佳運行狀態(tài)，即在這種運行狀態(tài)下能夠產(chǎn)生最佳的經(jīng)濟效益，也就是說要設法盡可能地減少有功、無功損失。供電設備的經(jīng)濟運行包括供電企業(yè)的這樣幾個主要環(huán)節(jié)。一是電力調度中心。調度要以調出效益、降低線損為基本原則，準確掌握負荷的變化情況，制定科學經(jīng)濟的電力運行方案。同時在電力設備需要維護檢修時要統(tǒng)一合理安排，盡量避開用電高峰，盡量減少停電次數(shù)和停電時間，以此來減少損失、增加供電量。二是變電所的變電運行人員，要及時掌握變電設備和線路的負荷變化以及功率因數(shù)高低情況，合理投切電容器，盡量使設備處于經(jīng)濟運行狀態(tài)。三是供電所的管理人員，要對每個配電臺區(qū)經(jīng)常進行巡查，特別是對那些野外抗旱變壓器，一旦抗旱結束要立即停運企業(yè)管理論文企業(yè)管理論文，防止空載運行。四是要對那些"大馬拉小車"的變壓器及時采取有效措施，不要因容量的不合理配置而加大電能的無效損耗。
六、消缺補漏法
供電企業(yè)不同于其它企業(yè)，其設備分散點多線長，一個縣級供電企業(yè)大都管轄著數(shù)以千計的變壓器和不同電壓等級的線路，這些設備大都分布在野外，跨越田野村莊高山叢林，管理起來十分不便。但是，如果因此我們忽視了管理檢查，有些線路和臺區(qū)設備就有可能因出現(xiàn)缺陷而造成電量損失。所以，作為供電企業(yè)要加強這方面的管理，按照設備規(guī)程的要求，經(jīng)常組織人員定期或不定期地對配電臺區(qū)進行檢查，對線路進行巡視，尤其是要加強夜間巡視，一旦發(fā)現(xiàn)哪些地方出現(xiàn)漏電現(xiàn)象，就要及時對設備進行消缺處理，這樣就可以有效避免線路線損的加大。
七、摸底排查法
摸底排查法是我們在降低線損過程中一種最直接、最簡單，也最易生效的辦法雜志鋪論文開題報告范例。作為基層供電所的管理者，必須對自己所管轄的臺區(qū)和客戶情況有一個最真實的了解掌握，對每個臺區(qū)每個客戶的用電負荷都要了如指掌、胸中有數(shù)。一旦線損升高，我們就可以通過每個客戶的月度電量的增減幅度，對問題的出現(xiàn)有一個較為準確的判斷，從而進一步深入細致地對客戶進行摸底排查，通過摸底排查能夠有效地控制個別欺騙瞞報截留電量現(xiàn)象，同時也能查出許多隱蔽較深的問題。沁陽曾有一條10千伏線路線損一連幾個月居高不下，為了找出問題的癥結所在，我們專門組織人員對這條線路每個客戶的計量進行了細致排查，在排查中不放過任何一點可疑之處，最后經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)一個用電負荷比較大的客戶計量裝置的互感器實際倍數(shù)與銘牌不一致，在每月計算電量時少算二分之一的電量，問題找到以后，這條線路的線損很快降了下來。在我市還有這樣一個事例，有一個村莊前幾年低壓線損非常高，有時高達50％之多，前年新的所長上任以后，組織二十余名農(nóng)電工對該村莊一家一戶進行突擊排查，結果全村有四分之一的客戶計量表未向供電所上報，而被該村的電工截留下來，問題澄清后，局里對這名電工進行了嚴肅處理，并追補了電量，該村的低壓線損很快降到了合理程度。
八、常態(tài)監(jiān)測法
降損節(jié)能是供電企業(yè)永恒的主題，必須建立一種常態(tài)監(jiān)測機制。降低線損關鍵在于計量，計量管理作為工作中的重中之重，要堅持常抓不懈、持之以恒，決不能一時緊一時松，在這一方面我們也進行了有益的嘗試。一是堅持定期抄表與不定期抄表相結合企業(yè)管理論文企業(yè)管理論文，通過抄表來監(jiān)測掌握計量表的運行情況，看客戶的用電量是否有不正常的起落，一旦發(fā)現(xiàn)問題立即對計量進行檢查。二是經(jīng)常開展營業(yè)普查，對所轄區(qū)各配電臺區(qū)的計量每月要進行一次現(xiàn)場監(jiān)測，看其計量設備運行是否正常。三是按照規(guī)程要求對計量表嚴格進行周期校驗，確保計量的準確性。
九、以人為本法
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BT是英文buildtransfer的縮寫，中文的狹義解釋是建設移交，廣義解釋代表一個完整的投資過程，即項目融資、建設、移交的全過程。通俗地說，BT投資是一種“交鑰匙工程”，政府通過特許協(xié)議，社會投資人投資、建設，建設完成以后“交鑰匙”，政府再回購，回購時考慮投資人的合理收益。google_protectAndRun("render_ads.js::google_render_ad", google_handleError, google_render_ad);
目前采用 BT模式籌集建設資金成了項目融資的一種新模式。 1、BT模式產(chǎn)生的背景隨著我國經(jīng)濟建設的高速發(fā)展及國家宏觀調控政策的實施，基礎設施投資尤其是公路工程建設資金的銀根壓縮受到前所未有的沖擊，如何籌集建設資金成了制約公路建設的關鍵。原有的投資融資格局存在重大的缺陷，金融資本、產(chǎn)業(yè)資本、建設企業(yè)及其關聯(lián)市場在很大程度上被人為阻隔，資金缺乏有效的封閉管理，風險和收益分擔不對稱，金融機構、開發(fā)商、建設企業(yè)不能形成以項目為核心的有機循環(huán)閉合體項目管理論文，優(yōu)勢不能相補，資源沒有得到合理流動與運用。2、BT模式的運作政府根據(jù)當?shù)厣鐣徒?jīng)濟發(fā)展需要對項目進行立項，完成項目建議書、可行性研究、籌劃報批等前期工作，將項目融資和建設的特許權轉讓給投資方（依法注冊成立的國有或私有建筑企業(yè)），銀行或其他金融機構根據(jù)項目未來的收益情況對投資方的經(jīng)濟等實力情況為項目提供融資貸款，政府與投資方簽訂BT投資合同，投資方組建BT項目公司，投資方在建設期間行使業(yè)主職能，對項目進行融資、建設、并承擔建設期間的風險。項目竣工后，按BT合同，投資方將完工驗收合格的項目移交給政府，政府按約定總價（或計量總價加上合理回報）按比例分期償還投資方的融資和建設費用。政府在BT投資全過程中行使監(jiān)管，保證BT投資項目的順利融資、建設、移交。投資方是否具有與項目規(guī)模相適應的實力，是BT項目能否順利建設和移交的關鍵論文提綱怎么寫。
3、實施BT模式的依據(jù)3.1 根據(jù)《中華人民共和國政府采購法》第二條“政府采購是指各級國家機關、事業(yè)單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。”3.2 根據(jù)《中華人民共和國政府公路法》第一章第四條“國家鼓勵引導國內外經(jīng)濟組織依法投資建設，經(jīng)營公路。”3.3根據(jù)中華人民共和國建設部[2003]30號《關于關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》第四章第七條“鼓勵有投融資能力的工程總承包企業(yè)，對具備條件的工程項目，根據(jù)業(yè)主的要求按照建設―轉讓（BT） 、建設――經(jīng)營――轉讓（BOT） 、建設―擁有――經(jīng)營（BOO） 、建設――擁有 ――經(jīng)營――轉讓（BOOT）等方式組織實施。”4、廣東順德公路BT工程案例中國中鐵順德公路BT工程項目――廣東省佛山市一環(huán)南拓暨順德區(qū)快速干線項目，是佛山市順德區(qū)政府與中國中鐵股份有限公司適應改革發(fā)展要求，借鑒國內外成功經(jīng)驗，采用BT工程總承包模式建設的廣東省2010年亞運會重點配套工程。該項目2007年開工建設，2008年超額完成了施工產(chǎn)值保4（億元）爭5（億元）的投資目標。盡管工期緊、壓力大、施工環(huán)境復雜，但項目開工至今，整個項目施工管段沒有發(fā)生一起大的安全責任事故，也沒有出現(xiàn)任何擾民事件。
5、BT模式的特點根據(jù)BT的概念可知：5.1 BT模式僅適用于政府基礎設施非經(jīng)營性項目建設；5.2政府利用的資金是非政府資金，是通過投資方融資的資金，融資的資金可以是銀行的，也可以是其他金融機構或私有的，可以是外資的也可以是國
