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時間：2023-03-13 11:26:58
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“2004年，雪榕生物最初建立的時候日產(chǎn)量只有5噸，這十幾年來隨著居民飲食結(jié)構(gòu)的改變，食用菌的需求量成百倍遞增。一直以來，食用菌作為生鮮食品中一個重點細(xì)分類別，在中國人的飲食結(jié)構(gòu)中，都占據(jù)著不可替代的重要的地位，這也意味著食用菌這個市場將會呈現(xiàn)一個長期向好的局面。”雪融生物財務(wù)總監(jiān)況清源如是說。長期向好的市場需求之下，雪榕生物儼然已是一枚“金蘑菇”，而扎實的財務(wù)管理則成了企業(yè)快速成長的培養(yǎng)基。
快擴張和高毛利
2009年，雪榕生物總資產(chǎn)為3個億，到2014年底，總資產(chǎn)達到15個億，收入也從2009年的6000多萬直線攀升到2014年的8.88個億。
藍海向來容易吸引來更多競爭者的眼光?！?011年開始，越來越多的人看重這個市場，并且加入進來，導(dǎo)致毛利率有所下降。相比其他蔬菜，食用菌比較容易進行工廠化、流程化種植。現(xiàn)在我們的毛利穩(wěn)定在30%左右，2010年的時候毛利是可以達到50%以上的?！彪m然壓力日漸加碼，但況清源仍然信心十足，“但是即使現(xiàn)在30%的毛利水平，在同行業(yè)中也屬較高水平。并且在規(guī)模上，雪榕生物比同行業(yè)第二大的企業(yè)規(guī)模大出將近一倍?！?/p>
而這些，則都源于公司的果斷決策，和財務(wù)戰(zhàn)略的前瞻實施。一開始，公司只有上海和吉林兩個生產(chǎn)基地，產(chǎn)能嚴(yán)重不足，很多經(jīng)銷商投訴拿不到貨?！霸诠景l(fā)展勢頭最好的時候，我們引進了第一輪戰(zhàn)略投資。通過充足公司的資本金，降低公司的資產(chǎn)負(fù)債率。與此同時，向各大商業(yè)銀行借貸，在全國快速布局，建設(shè)食用菌工業(yè)化生產(chǎn)基地。”基于公司的良好現(xiàn)金流狀況，公司申請銀行貸款和授信，也比較容易。從2011開始，繼上海、吉林之后，四川食用菌生產(chǎn)基地投產(chǎn)，2012年，同步建設(shè)山東、廣東兩個基地，吉林又有新增項目，公司三線作戰(zhàn)。2014年，公司在貴州的香菇項目啟動。作為重資產(chǎn)行業(yè)，每建設(shè)一個工廠，前期投入大約需要1.5個億，因此公司在2012年的資產(chǎn)負(fù)債率一度高達60%以上。作為財務(wù)總監(jiān)，況清源深感責(zé)任重大，“而接下來，隨著各個項目的投產(chǎn)，則又為公司帶來了新一輪的業(yè)績爆發(fā)。這樣的增速是同行業(yè)無法企及的”。
的確，近年來鮮食用菌行業(yè)利潤有明顯的下滑。有中國“食用菌第一股”的星河生物在去年公布的財報中毛利僅為3.07%。雪榕生物在招股書中表示，2011年公司營業(yè)毛利率較星河生物略低，是因為當(dāng)年除了自產(chǎn)自銷業(yè)務(wù)外，公司還從參股公司購進食用菌統(tǒng)一對外銷售，此類外購銷售業(yè)務(wù)毛利率較低，拖累整體營業(yè)毛利率。
2012年雪榕生物不再外購銷售食用菌，當(dāng)期公司營業(yè)毛利率為34.50%，超過了星河生物的26.17%。2013年，公司營業(yè)毛利率27.63%，顯著高于星河生物的8.35%。況清源向本刊記者表示：“我們一方面通過實施營銷策略增強了市場定價能力，另一方面通過提升技術(shù)及管理水平達到控制成本的目的。我們在全國范圍內(nèi)的幾大生產(chǎn)基地布局，抵抗了地域風(fēng)險。2013年，我們公司憑借東北、西北及華南地區(qū)較高的銷售價格，平衡廣東雪榕毛利率較低的局面。規(guī)模優(yōu)勢現(xiàn)在已經(jīng)很明顯地顯現(xiàn)出來了?，F(xiàn)在，我們最主要的產(chǎn)品金針菇，已經(jīng)占到全國市場份額的15%左右?！?/p>
工業(yè)化優(yōu)勢
中國人有著悠久的食用菌飲食文化。但是，和以前家庭小作坊生產(chǎn)方式大不相同的是，全工業(yè)化、流程化的生產(chǎn)方式賦予這種古老食物以全新的面貌。況清源告訴我們：“如果你來到我們的工廠，你會看到，我們的廠房筑標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通工業(yè)廠房，并在內(nèi)部對溫度、光線和濕度進行控制、通過進行恒溫恒濕來模擬出適合食用菌生長的穩(wěn)定生態(tài)環(huán)境，產(chǎn)品可以做到周年化不間斷供應(yīng)。” 在與外界隔離狀態(tài)下生產(chǎn)，確保綠色、安全、無污染，從而生產(chǎn)出真正的健康食用菌食品。
中國作為食用菌消費大國，據(jù)統(tǒng)計，僅金針菇一個品種，全國一天的消費量就要在2000噸以上，香菇則更高。干香菇和鮮香菇結(jié)合起來，全國每天的消費量在2萬噸以上。據(jù)悉，金針菇是我國食用菌工廠化生產(chǎn)中技術(shù)最完善的品種之一，近年來無論是從生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量還是產(chǎn)能，均呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。根據(jù)中國食用菌協(xié)會“中國食用菌年鑒”統(tǒng)計，我國金針菇產(chǎn)量由2001年的38.93萬噸增加到2012年的240.08萬噸，年均產(chǎn)量復(fù)合增長率高達17.98%，遠(yuǎn)高于我國同期食用菌總產(chǎn)量的年均復(fù)合增長率。金針菇在工廠化程度較高、產(chǎn)量較大的上海、北京、江蘇、廣東等地區(qū)，競爭激烈。
雖然受到行業(yè)屬性的影響，雪榕生物香菇產(chǎn)品的市場占有率無法達到一個可觀的比重，但是和規(guī)?；N植的企業(yè)相比，目前雪榕生物的香菇種植量是國內(nèi)的佼佼者。一般的企業(yè)日產(chǎn)量5～10噸，雪榕生物可以達到日產(chǎn)量100噸以上。香菇巨大的市場容量和大量零散傳統(tǒng)的從業(yè)農(nóng)戶大大分散了這個市場，而相對農(nóng)戶養(yǎng)殖的低成本運作，工業(yè)化種植香菇在成本上是否能與之抗衡，這是否也是在香菇市場無法產(chǎn)生占有率突破的重要原因呢？況清源說：“工業(yè)化食用菌生產(chǎn)在成本方面優(yōu)勢并不明顯，尤其是人力成本上，相比個體農(nóng)戶自家種植的模式反而高很多。前幾年很流行公司+農(nóng)戶這種養(yǎng)殖模式，我們剛開始也是采取這種模式，由公司提供種子、肥料以及技術(shù)，農(nóng)戶進行養(yǎng)殖，公司對產(chǎn)品進行收購。但是經(jīng)過一段時間的運行，相比之下，集中規(guī)?；N植在控制產(chǎn)品品質(zhì)方面更加突出一些。”
據(jù)況清源介紹，在工廠的廠房中，食用菌采用瓶栽和袋栽的方式，幾乎所有環(huán)節(jié)都是流水線流程化的控制，只有在采收和包裝環(huán)節(jié)才有比較多的人工介入。在工業(yè)化生產(chǎn)溫度濕度的密閉條件下是不會產(chǎn)生病蟲害的，在種植之前，會在廠房利用臭氧進行物理殺菌。由此，在食用菌整個的生長環(huán)節(jié)中，就不需要使用任何農(nóng)藥和化肥，這點相比農(nóng)戶自己種植，從根源上杜絕了農(nóng)藥和化肥的使用，從根源上保證了食品安全。高品質(zhì)的產(chǎn)品使得雪榕生物的品牌在市場上有一定的議價空間。規(guī)?；慕?jīng)營使其在原材料采購方面有了更大的話語權(quán)，加上品種以及培養(yǎng)基的技術(shù)優(yōu)勢，即使在成本較高的不利條件下，雪榕生物也保證了不錯的毛利水平。
優(yōu)化成本和財務(wù)直管
由于食用菌生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本相對比較固定，所以生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原則就是能生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少，爭取達到產(chǎn)量最大化，并且從銷售環(huán)節(jié)盡可能掌握更多的市場波動，來及時調(diào)整配送。況清源說：“為此，我們專門設(shè)立了營銷中心，對這六大基地的產(chǎn)品配送做出統(tǒng)籌安排。我們的產(chǎn)品除了和臺灣之外，幾乎遍布了中國所有地區(qū)。六大基地形成一個大型的覆蓋網(wǎng)，使我們的食用菌在新鮮和即使配送方面有了更大的優(yōu)勢，以現(xiàn)在的利潤水平來算，工廠的投資大概4～5年就可以回收?！?/p>
雪榕生物的財務(wù)實行總部直管制度，分公司的財務(wù)統(tǒng)一由總部財務(wù)中心集中管理、直接任命、直接考核。資金方面執(zhí)行集團統(tǒng)籌、集中支付，各地分公司有財務(wù)的審核權(quán)限。公司每個時點，資金量有多少，如何流轉(zhuǎn)，總部都可以了解的清清楚楚。這種高度集中的管理制度需要財務(wù)總監(jiān)對市場有著敏銳的洞察力。然而生鮮市場的不確定性和特殊性，反而讓況清源更善于著眼于大局?！吧r蔬菜的市場預(yù)測非常難做，尤其是對某一個地區(qū)的市場做預(yù)測，幾乎是不可能的，天氣因素，季節(jié)原因，物流配送等等，都會造成蔬菜價格的波動，這種不太受控的價格就會導(dǎo)致我們無法做出詳細(xì)的預(yù)算，我們只能做出一個全年的趨勢預(yù)測，很難做到精確。”況清源介紹道。此外，由于產(chǎn)品屬于生鮮，庫存最多3～5天就必須銷售掉，旺季的庫存基本不超過24個小時。其他行業(yè)的產(chǎn)品遇到市場行情不好的時候，可以采取適當(dāng)壓貨，等待市場回暖的機會，而生鮮產(chǎn)品不可能這樣做。生鮮產(chǎn)品作為生物資產(chǎn)，產(chǎn)量是會有一些波動的，所以預(yù)算更多時候是一種工作指導(dǎo)，并不能真正起到控制的作用。
雖然沒有精確的預(yù)算來做控制，但況清源說，雪榕生物在績效方面的工作非常仔細(xì)。除了在原料采購方面通過競標(biāo)的手段來達到性價比最優(yōu)之外，在人員成本的控制上，況清源通常會將六個工廠人力成本做橫向的比較，互相形成標(biāo)桿，通過財務(wù)分析幫助這些工廠和分公司分析出來哪些地方可以改進、哪些地方需要加強。這種以成本為導(dǎo)向的績效方式也成為抵抗市場不確定性風(fēng)險的重要手段。
團隊的IPO歷練
居住地：遼寧
電 話：117******（手機）
E-mail：
最近工作 [ 1年8個月]
公 司：XX科技有限公司
行 業(yè)：計算機/互聯(lián)網(wǎng)/通信/電子
職 位：財務(wù)經(jīng)理/財務(wù)總監(jiān)
最高學(xué)歷
學(xué) 歷：本科
?！I(yè)：工商行政管理
學(xué) 校：廣州中山大學(xué)嶺南學(xué)院
自我評價
本人精于管理與溝通,具有豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗,熟悉生產(chǎn)計劃排程,善長處理生產(chǎn)現(xiàn)場突發(fā)事件,能獨立運作一個工廠或一個重量級部門,并且能及時完成公司所 分派的任務(wù);同時具有創(chuàng)新、開拓之精神,能把自己所管理的工廠或部門日臻完善。特 長：本人出自工科專業(yè),后投身管理;精通電子技術(shù),能識能繪電子電路圖,熟悉電子廠整個運作流程;精通cad軟件，能熟練使用pro/e繪圖,對產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 有較深的造詣;特別善長電子、電器廠生產(chǎn)管理，品質(zhì)控制，pmc及成本控制管理;
求職意向
到崗時間：一個月之內(nèi)
工作性質(zhì)：全職
希望行業(yè)：計算機/互聯(lián)網(wǎng)/通信/電子
目標(biāo)地點：中山
期望月薪：面議/月
目標(biāo)職能：財務(wù)經(jīng)理/財務(wù)總監(jiān)
工作經(jīng)驗
2013 /7—至今：XX電子有限公司[1年8個月]
所屬行業(yè)： 電器，電子，通信設(shè)備
生產(chǎn)部 生產(chǎn)經(jīng)理
1.生產(chǎn)計劃的執(zhí)行,產(chǎn)品交期的確保;
2.生產(chǎn)物料的統(tǒng)籌及管理;
3.生產(chǎn)在線技術(shù)指導(dǎo),不良品分析及對策;
4.生產(chǎn)人員管理及生產(chǎn)效率的提高;
5.產(chǎn)品質(zhì)量的保證與問題及時上報;
6.生產(chǎn)現(xiàn)場6s管理,設(shè)備、工裝夾具的維修與保養(yǎng);
7.與工廠其他部門的溝通及協(xié)作。
8.樣品制作及生產(chǎn)技術(shù)的統(tǒng)籌。
2012 /6—2013 /6：XX電子廠[1年]
所屬行業(yè)： 電器，電子，通信設(shè)備
生產(chǎn)部 生產(chǎn)主任
1.電子裝配車間生產(chǎn)計劃的執(zhí)行,產(chǎn)品交期的確保;
2.裝配車間物料的統(tǒng)籌及管理;
3.生產(chǎn)在線技術(shù)指導(dǎo),不良品分析及對策;
4.裝配車間人員管理及生產(chǎn)效率的提高;
5.產(chǎn)品質(zhì)量的保證與問題及時上報;
6.生產(chǎn)現(xiàn)場6s管理,設(shè)備、工裝夾具的維修與保養(yǎng);
7.與工廠其他部門的溝通及協(xié)作。
教育經(jīng)歷
2008/9—2012 /6 廣州中山大學(xué)嶺南學(xué)院 工商行政管理 本科
證 書
2009/6 大學(xué)英語四級
殼牌在145個國家有著11.9萬名雇員，而默頓領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)團隊只有300人，因為基本的財務(wù)處理職能已經(jīng)外包了。現(xiàn)在，殼牌在印度、馬來西亞、蘇格蘭都設(shè)有外包的會計中心，負(fù)責(zé)處理所在區(qū)域的日常性會計業(yè)務(wù)，而設(shè)在菲律賓馬尼拉的會計中心則負(fù)責(zé)處理美國的會計業(yè)務(wù)。每天，他們都會觀察各地的利率情況，以確定是否將一個區(qū)域的富余資金轉(zhuǎn)到其他區(qū)域，從而降低公司總體的財務(wù)成本。如果沒有強大的IT系統(tǒng)的支持，要實現(xiàn)這些職能根本是不可想像的。
信息主管
早在上個世紀(jì)60年代，美國會計學(xué)會就認(rèn)定“會計是一個信息系統(tǒng)”。近年來，隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，特別是ERP等管理軟件的普及，企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)和銷售、采購、物流等完全聯(lián)系在一起了，甚至已經(jīng)形成了相互依賴，這其實對于廣大的財務(wù)人員是一個很大的威脅。清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授于增彪認(rèn)為：與IT結(jié)合以后，會計系統(tǒng)的操作簡化成了“傻瓜相機”，從而使得泛會計化趨勢（非會計人員做的正是過去會計人員的工作）與非會計化趨勢（會計人員做的工作不像會計）并存；同時，會計人才也會出現(xiàn)兩極分化，操作性的工作也許中專畢業(yè)生就能夠勝任，而CFO等高層的財務(wù)管理人員則需要同時具備IT和財務(wù)系統(tǒng)的豐富經(jīng)驗。
而且，具備了IT管理技能的CFO往往還能夠更上一層樓。順馳前財務(wù)總監(jiān)汪浩就經(jīng)歷了這么一條上升曲線。在汪浩就任財務(wù)總監(jiān)的時候，整個公司對于資金的管理還是相當(dāng)粗放的，而當(dāng)時順馳的業(yè)務(wù)還局限于天津一個城市，問題也不是特別明顯。當(dāng)2003年順馳在全國四處拿地的時候，現(xiàn)金流的管理就成了一個大問題。通過采用IT技術(shù)，汪浩將公司的現(xiàn)金流從一月一報縮短到了一日一報，通過各分公司之間的余缺調(diào)劑，順馳挺過了最難熬的時期，實現(xiàn)了全國的布局。而汪浩也步步高升，從財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行總裁到總裁，現(xiàn)在34歲的他已經(jīng)成為順馳的董事局主席。
而對于一些國內(nèi)企業(yè)來說，CFO兼任CIO還有其特殊原因。雖然很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了IT系統(tǒng)的重要性，但是由于原來的基礎(chǔ)太薄弱，往往需要重新建立一套系統(tǒng)，而這會影響到很多人的位置，必然會遇到非常大的阻力。這個時候，就需要找出一個級別足夠高、對IT足夠精通的高層來強力推動。由于財務(wù)電算化往往是這些企業(yè)最早普及的一個IT系統(tǒng)，因此CFO往往就成了CIO的不二人選。
績效主管
國內(nèi)的大部分公司一般都把績效管理當(dāng)作是人力資源部的事情。對此，海波龍（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“績效考核是要與實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的，這就需要CFO負(fù)很大的責(zé)任。因此，績效考核一般應(yīng)該由人力資源部門和財務(wù)部門合作完成。當(dāng)然，在我們公司，CFO是處于主導(dǎo)地位的?！?/p>
上海國家會計學(xué)院CFO研究中心副主任鄭傳州也有同感，“說到底，價值管理是CFO的核心職能。國內(nèi)傳統(tǒng)上把績效管理放在人力資源上，但實際上應(yīng)當(dāng)由CFO起主導(dǎo)作用。”
東軟集團副總裁兼CFO王莉就有這方面的經(jīng)歷。1996年，東軟還只有200人，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到6200人，即使在前幾年軟件業(yè)不太景氣的時候，東軟也招了2000多人。東軟從事的是軟件服務(wù)業(yè)，這個行業(yè)人員密集，而且知識層次較高，比制造企業(yè)更難管理。
王莉的辦法就是把績效考核和預(yù)算管理有效地結(jié)合起來。東軟的績效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后過渡到KPI和平衡計分卡。王莉為40多個分支機構(gòu)和50多家二級公司建立了一套基于管理會計體系的“虛擬報表”，同時建立了一套評估體系。她將各公司按照業(yè)務(wù)板塊進行細(xì)分，確定業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，然后確定各公司在每一個業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展?fàn)顩r和系數(shù)，同時根據(jù)年度預(yù)算制定各業(yè)務(wù)板塊的預(yù)計獎金額度，最后匯總各公司在所有業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，得出每個公司總的獎金額度，由財務(wù)部實施控制。這套以業(yè)務(wù)為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業(yè)中一直處于較低的水平?！鞍衙總€人都當(dāng)作一種資源來管理，我們老說數(shù)字化，首先要知道哪一個人怎么樣，然后不斷地來改進?！蓖趵蛘f。
當(dāng)然，一開始王莉在推動這套價值管理體系的時候也遇到了很大的困難──銷售人員認(rèn)為財務(wù)就是管記賬的，怎么會管到他們的獎金頭上了。為此，王莉沒少在公司里宣講她的價值管理理論。在做集團2005年戰(zhàn)略工作報告的時候，她給大家畫了一幅畫，把公司比作一個果園，管理者是農(nóng)夫，資金和資源是肥料，員工是樹，種樹的目的是為了結(jié)果實。樹開花了就好比是市場份額，但開花并不一定能夠結(jié)果，有可能由于外面的暴風(fēng)雨把這個果實吹掉了。因此，公司的管理必須圍繞果實（結(jié)果）來進行。王莉簡單明了的描述給大家留下了深刻的印象。
首席聚焦官
20世紀(jì)90年代建立的北京國家會計學(xué)院建院初期的目的是要成為“注冊會計師”的培訓(xùn)中心，2000年以后，培訓(xùn)工作逐漸向CFO轉(zhuǎn)變，目前40%的培訓(xùn)項目與CFO有關(guān)。這在某種程度上說明了財務(wù)人員的職能正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。作為公司的CFO，是現(xiàn)代公司里面最重要、最具有價值的頂尖的管理職位之一，是一個穿插在金融市場操作和公司內(nèi)部財務(wù)管理之間的舉足輕重的角色，毫無疑問，他們必須具備多方面的管理能力。
華碩CFO李祖堯曾經(jīng)有過一段傳奇經(jīng)歷。幾年前他從臺灣到內(nèi)地出差，正趕上華碩蘇州工廠的主管掛冠而去，一時派不出人的總部就讓他暫時一下。誰知李祖堯拿出了做財務(wù)的那股勁頭。雖然開始對工廠制造一竅不通，卻事必躬親，逐漸摸索。做財務(wù)的他很快發(fā)現(xiàn)：工廠最大的成本是外部采購，于是要求下面集中采購，同時貨比三家，極力降低成本。
到今年的11月1日，福特美洲地區(qū)財務(wù)總監(jiān)David Schoch將獲得一個新的角色―福特汽車（中國）有限公司董事長兼首席執(zhí)行官，或許，還有一個與前任韓瑞麒風(fēng)格相似的中文名字。他的任命由迪爾伯恩（福特總部）發(fā)出，現(xiàn)年60歲的Schoch將直接負(fù)責(zé)福特汽車（中國）有限公司的運營并領(lǐng)導(dǎo)其在華業(yè)務(wù)，他將向福特汽車公司集團副總裁、亞太和非洲區(qū)總裁韓瑞麒匯報。這一任命也意味著，在位1年的韓瑞麒將不再兼任中國地區(qū)CEO一職。
“我們已經(jīng)為福特在中國制定并開始實施了雄心勃勃的業(yè)務(wù)擴張計劃。福特中國正進入加速發(fā)展階段，Dave（David的昵稱）獨特的能力和經(jīng)驗，完全適合帶領(lǐng)福特中國未來的發(fā)展，并將我們的在華擴張計劃推進到一個新階段，包括四座新工廠的建成投產(chǎn)和到2015年15款新車的上市?！表n瑞麒這樣評價自己的接任者。“Dave的任命極大地強化了我們在中國的領(lǐng)導(dǎo)團隊，并表明了福特對中國一貫的堅定承諾―中國市場將是未來十年以及更遠(yuǎn)的將來福特全球增長的主要驅(qū)動力?！?/p>
2008年3月，時任福特汽車（中國）有限公司董事長兼首席執(zhí)行官的程美瑋被任命為福特汽車公司全球集團副總裁，并擔(dān)任福特汽車（中國）有限公司執(zhí)行董事長。而原福特汽車公司副總裁及馬自達汽車公司執(zhí)行副總裁葛致諾則被任命為福特汽車（中國）有限公司總裁兼首席執(zhí)行官。
一年之后，程美瑋退休，葛致諾成為福特中國董事長兼首席執(zhí)行官。但他在中國的任期也沒能持續(xù)多久。2010年11月，葛致諾被調(diào)任澳大利亞及新西蘭總裁，中國地區(qū)職務(wù)由福特亞太和非洲區(qū)總裁韓瑞麒兼任。
中國負(fù)責(zé)人的更替也伴隨著福特在亞太地區(qū)的架構(gòu)調(diào)整。在葛致諾調(diào)離前的一個月，福特汽車將福特中國地區(qū)的業(yè)務(wù)并入了亞太大區(qū)，而福特中國多個部門已變成了亞太區(qū)的部門。與此同時，福特汽車還將亞太及非洲區(qū)總部從泰國移到了上海。
事實上從程美瑋到葛致諾，再到之前的韓瑞麒以及即將上任的Schoch，福特中國董事長兼首席執(zhí)行官這一福特中國地區(qū)最高決策者的角色正以平均每年一任的速度更換著，如此速度讓人有些應(yīng)接不暇。從中亦不難看出，中國市場地位的日益上升，對在華業(yè)務(wù)志在必得的福特，希望通過不斷地?fù)Q帥、調(diào)整架構(gòu)使一度落后的步伐加快。
變速箱工廠投建
從2001年福特汽車公司和長安汽車集團共同初期投資9800萬美元成立雙方各擁有50%股份的長安福特汽車有限公司，這家合資企業(yè)今年已進入誕生的第十個年頭。十年間，長安福特馬自達生產(chǎn)并銷售了超過130萬輛福特品牌汽車。
9月24日，這家合資企業(yè)在華首家變速箱工廠正式在重慶投入建設(shè)。長安福特馬自達汽車變速箱工廠總投資3.5億美元（約合23億人民幣），位于重慶北部新區(qū)，預(yù)計將于2013年第四季度建成投產(chǎn)。新工廠擁有世界先進水平的變速箱生產(chǎn)線，生產(chǎn)先進節(jié)油的6速自動變速箱，初期設(shè)計年產(chǎn)能可達40萬臺。 其產(chǎn)品將主要用于配套長安福特馬自達汽車的重慶生產(chǎn)基地。
同樣在重慶北部新區(qū)，長安福特馬自達一座投資為4.9億美元的整車廠已經(jīng)進入生產(chǎn)調(diào)試期，該廠將于2012年投入生產(chǎn)，新福特?？怂箤窃摴S主要產(chǎn)品之一。同時，一座先進的投資為5億美元的發(fā)動機工廠正在重慶建造。這些新工廠全部建成后，重慶將成為福特汽車公司除底特律之外最大的制造基地。
這只是福特在中國激進計劃的一部分，今年上半年這個汽車巨頭了“2015 展望”中，在新市場如中國擴張的能力被提升到從來沒有的高度，甚至超過了成熟市場。
公司總裁兼首席執(zhí)行官艾倫?穆拉利相信，在未來的五年里，福特的增長機遇主要來自公司在發(fā)展中市場的加速擴張，在成熟市場的業(yè)務(wù)復(fù)蘇，以及更小型且燃油經(jīng)濟性更佳的產(chǎn)品的高銷量。他預(yù)計，到2020年約1/3的全球銷量將來自增長勢頭強勁的亞太非地區(qū)。去年，福特在中國的銷量增加了四成，達到582467輛，其中403283輛由長安福特賣出，亞太地區(qū)也成為當(dāng)年福特銷量增長最快的區(qū)域。相比之下，福特的傳統(tǒng)市場歐洲銷量增長不到1%。
而即將上任的Schoch必須推進的是在2015年底之前推出15款全新產(chǎn)品，并將經(jīng)銷商網(wǎng)點增加至少一倍，同時攜手合作伙伴在中國建設(shè)四座全新的整車和零部件工廠。而推銷這一激進計劃的任務(wù)，也將同時落在這位前財務(wù)總監(jiān)肩上。不管他能否超越前任待在位子上超過一年，使福特品牌在中國的份額，在10年內(nèi)從2010年的2%上升到8%的工作都顯得任重道遠(yuǎn)。在中國，福特的合資公司在二線徘徊多年，產(chǎn)品幾乎可用乏善可陳來描述，福特公司善于抓住歐美人使用習(xí)慣和審美的優(yōu)勢在中國也似乎難以施展。在大眾、通用紛紛以深入的本土化打動國人的同一時間，福特卻停步不前。像蒙迪歐這樣在國外熱銷的車型，來到中國一個月只能售出五六千輛。而新一代?？怂挂彩沁t遲未能實現(xiàn)國產(chǎn)。
提升中國市場
今年前八個月，福特汽車在華批售銷量超過34萬輛，同比增長11%。走多品牌戰(zhàn)略的大眾和通用分別為148萬輛，增幅15%和165.26萬輛，增幅5.4%。
其中，長安福特馬自達汽車有限公司批售福特品牌產(chǎn)品205855輛，同比提高7%。福特?？怂?月批售銷量超過10000輛，今年1-8月批售總量為125209臺，比去年同期高出16個百分點；蒙迪歐今年1-8月總批售量也達到36534臺，同比上升10%。
所謂職業(yè)，在嚴(yán)格意義上是指具有特殊知識、技能和行為規(guī)范的群體所從事的工作。在國外，最早被稱為職業(yè)的行當(dāng)是醫(yī)生和律師，后來又有注冊會計師。這些行當(dāng)?shù)墓餐攸c就是需要職業(yè)者的職業(yè)判斷。所謂中國CFO職業(yè)化，實際上是說中國的CFO群體或工作要和國外同行一樣具有特殊的知識、技能和行為規(guī)范。問題是：中國是否有這種必要？
根據(jù)我觀察，20世紀(jì)80年代以來公司內(nèi)部和外部環(huán)境的急劇變化，特別是高新技術(shù)的發(fā)展及其在公司管理實務(wù)上的應(yīng)用，造成了泛會計化和非會計化并存的趨勢，很多會計工作已被計算機所取代。會計人員現(xiàn)在做的工作并不像會計（如操作和管理計算機及網(wǎng)絡(luò)等），而且與其他專業(yè)人員的替代性很強，而那些傳統(tǒng)上由會計人員做的工作有些已轉(zhuǎn)移到非會計人員手中（例如登記材料賬，大多由倉庫管理員完成，甚至通過條碼化管理，由供應(yīng)商輸入等）?；谶@種情況，有人甚至懷疑：隨著信息技術(shù)的進一步應(yīng)用，會計會不會消失？
不會！因為另一種趨勢也很明顯，這就是以計算機為基礎(chǔ)的會計信息系統(tǒng)造成會計人員在知識和技能上的兩極分化。一極是只有“低檔”知識和技能的會計人員。例如，在會計電算化程度高的公司中，財務(wù)會計的操作只需要會做分錄和數(shù)據(jù)錄入兩類人，記賬、過賬、編制和分析報表等，全部由計算機自動完成。另一極則是高層次會計人才。他們不僅能夠站在信息用戶的立場，提出會計信息系統(tǒng)設(shè)計的思路，組織會計信息生產(chǎn)，為信息用戶利用會計信息提供便利，而且至少具備高強的溝通能力、處理人際關(guān)系的能力和研究解決問題的能力。這種高層次會計人才就是CFO。據(jù)我所知，上海國家會計學(xué)院和北京工商大學(xué)正在參照美國CPA、CIA、CMA和CFM的資格要求，結(jié)合我國國情，研究設(shè)計CFO能力框架。這對我國CFO職業(yè)化將產(chǎn)生積極的引導(dǎo)和推動作用。
CFO職業(yè)化的另一個特征就是特殊職業(yè)行為規(guī)范。知識和技能的靈魂是職業(yè)行為規(guī)范，職業(yè)行為規(guī)范的靈魂是職業(yè)道德，而職業(yè)道德的靈魂則是誠信。所謂誠信，其原意一是“說話真實并且算數(shù)”；另一是“辦事公平”，既不能損人利己，也不能為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。應(yīng)該說，每一位CFO從心靈深處都企盼著自己誠信，但是，由于公司經(jīng)營活動的復(fù)雜性，在很多場合說話辦事往往涉及到股東、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、雇員、政府、社區(qū)以及公司本身和CFO本人的切身利益，例如，對我國上市公司來說，如何處理大股東與小股東的關(guān)系，如何處理公司與國家、與銀行的關(guān)系，是否真實、充分地披露信息等，都糾纏著錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系。當(dāng)然，國家對此都有立法。然而，美國以安然為導(dǎo)火索而曝光的一系列財務(wù)舞弊案件以及我國一些上市公司造假會計數(shù)據(jù)、管理當(dāng)局伙同大股東聚斂社會財富和侵占小股東利益等劣跡充分表明：不僅市場經(jīng)濟剛剛起步的我國，就連號稱市場經(jīng)濟和法制典范的美國，法律仍有鞭長莫及之處，仍有盲點。這些正需要包括CFO職業(yè)道德在內(nèi)的社會道德去填充，以保持公司經(jīng)營和整個社會經(jīng)濟的秩序、條理和穩(wěn)定。換句話說，職業(yè)道德也是調(diào)整利益關(guān)系的規(guī)范，其本質(zhì)是利益矛盾和沖突，遵守職業(yè)道德可能要付出代價。值得注意的是：法律以強制性為特點，而一般意義上的道德則并非如此，但職業(yè)道德作為職業(yè)行為規(guī)范必須對違犯者進行懲戒，從而對職業(yè)成員也具有一定的約束力。在我國CFO職業(yè)道德建設(shè)即將起步之際，《新理財》雜志發(fā)起“2004中國CFO年度人物”評選活動，并以“在誠信中走向職業(yè)化”為主題，抓住了CFO職業(yè)的本質(zhì)特征，代表了社會良知，也反映了我國廣大CFO的心聲。
那么，CFO與CEO是什么關(guān)系呢？
從美國的文獻看，早期使用“Staff”描述CFO與CEO的關(guān)系，大約從20世紀(jì)90年代末期開始改用“Business partner”和“Consultant”?！癝taff”可直譯成“為一位首長工作的人員或參謀”?！癝taff”無權(quán)命令，但有責(zé)任對如何執(zhí)行首長命令進行謀劃和管理，有責(zé)任對首長決策提供信息?！癇usiness partner”可直譯成“商業(yè)伙伴”；“Consultant”可直譯成“顧問”，如果意譯，用中國舊時的“師爺”最為貼切。“伙伴”已經(jīng)是一種平等的關(guān)系，而“師爺”似乎在某些方面還有高一籌的含義（有資料表明美國前800家大公司中1/3的CEO有會計和財務(wù)背景，或許原因就在于此）。在美國，CFO與董事長、CEO和董事會秘書一樣都是公司成立時必須配備的公司要員，他（她）將從財務(wù)切入整個公司，協(xié)助CEO從財務(wù)角度管理整個公司。在我國，CFO在公司高層領(lǐng)導(dǎo)中始終排名末尾，有些公司的CFO貢獻突出，公司不是直接提高排名，而是先提拔為副總經(jīng)理兼總會計師，然后再將排名提前。這不僅說明我國有關(guān)方面對CFO認(rèn)識不足，而且將這種“不足的認(rèn)識”固定化。另外，還需要指出，如果將CEO譯為首席執(zhí)行官，那么，CFO就應(yīng)該譯為首席財務(wù)官，而不是財務(wù)總監(jiān)。無論如何，我們從CFO 中找不到“監(jiān)”的蹤影。將CFO譯為財務(wù)總監(jiān)似源于港臺同胞，源于家族性公司上級公司向下級公司委派CFO去監(jiān)督下級公司經(jīng)理的做法。
二、經(jīng)濟類專業(yè)實踐教學(xué)模式的構(gòu)建思路與作用
（一）構(gòu)建思路。利用目前社會上的企業(yè)仿真軟件組建一個綜合的實訓(xùn)平臺，通過對真實企業(yè)設(shè)置的仿真模擬，企業(yè)由4－6名學(xué)生組成一個小組，每個企業(yè)的成員分別擔(dān)任虛擬企業(yè)的總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等崗位，并承擔(dān)相關(guān)的管理工作。通過對市場環(huán)境與背景資料的分析討論，完成企業(yè)運營過程中的各項決策，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌設(shè)計、營銷策略、市場開發(fā)、產(chǎn)品計劃、生產(chǎn)規(guī)劃、融資策略、財務(wù)預(yù)算等等。這樣的實訓(xùn)平臺可根據(jù)學(xué)生的實習(xí)人數(shù)搭建，并配套建立銀行、會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、國稅地稅、社保中心、證券公司等模擬機構(gòu)，另外搭配論壇、產(chǎn)品以及人才信息中心、產(chǎn)品展示中心。學(xué)生可以在里面扮演不同的角色，如總經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全局，制定戰(zhàn)略計劃，并根據(jù)實際情況變化，進行企業(yè)績效分析、總結(jié)；生產(chǎn)總監(jiān)負(fù)責(zé)安排產(chǎn)能的大小和產(chǎn)地，適時的調(diào)整和升級，控制廢品率、質(zhì)量等級，調(diào)整雇傭工人數(shù)目，把生產(chǎn)成本降至最低，分析和跟蹤對手，研究各組產(chǎn)能變化情況；營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)跟蹤對手，計算整個行業(yè)供需情況和每個市場的供需情況，從而確定價格、折扣、零售店和專賣店數(shù)量、廣告費用等等來促進銷售獲取更多的利潤和投資回報；財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃安排公司資本結(jié)構(gòu)，適時的減少額外的利息支出、發(fā)型和贖回股票、債券，從眾多方面分析和跟蹤對手，進行財務(wù)狀況分析和協(xié)助決策等，其它還有產(chǎn)品總監(jiān)、采購總監(jiān)以及人力資源總監(jiān)等。該模擬系統(tǒng)可以使學(xué)生學(xué)到的知識用于實踐，使所有的參與者都身臨其境的感受到了企業(yè)在運行中所存在和發(fā)生的各種問題，鍛煉了危機處理能力和思維能力。在這樣的平臺經(jīng)濟類各專業(yè)的學(xué)生都可以找到對應(yīng)的實習(xí)角色，并在這樣的環(huán)境中進行充分的鍛煉。會計專業(yè)的可以在模擬會計事務(wù)所幫助企業(yè)進行財務(wù)預(yù)算、核算以及財務(wù)報表的制作，法律專業(yè)的學(xué)生可以在模擬律師事務(wù)所里幫助企業(yè)處理日常的糾紛以及各種合同文本的審核，金融專業(yè)的學(xué)生在模擬銀行、證券公司幫助企業(yè)進行投融資操作以及股票投資和上市操作，營銷專業(yè)的進行營銷策劃和實施，設(shè)計專業(yè)進行產(chǎn)品設(shè)計，等等。他們在平臺上通過團隊成員的努力，使虛擬公司實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在所有的模擬公司中脫穎而出。
（二）該模式的作用。在這個虛擬平臺上，學(xué)生可以研究市場發(fā)展前景，依據(jù)市場機會，寫出可行性研究報告；然后進行企業(yè)設(shè)置及部門劃分、角色安排；并安排分工，制作工作職責(zé)及管理制度；以及產(chǎn)品設(shè)計及成本估算、確定資金來源；進行經(jīng)營戰(zhàn)略及市場營銷策略的制定；預(yù)估利潤并進行風(fēng)險分析，經(jīng)研究、討論，形成共識，制定相關(guān)計劃。通過對一個為期2年的模擬經(jīng)營，綜合了現(xiàn)代企業(yè)管理、財務(wù)信息管理、市場營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、會計處理、銷售管理、渠道管理、供應(yīng)鏈管理等多方面的知識，遵循“體驗－分享－提升－應(yīng)用”這一基于工作過程的體驗式教學(xué)，著重培養(yǎng)學(xué)生五個方面的職業(yè)技能，引導(dǎo)學(xué)生建立企業(yè)經(jīng)營的大局觀；鍛煉學(xué)生分析問題、解決問題的能力；加深學(xué)生對企業(yè)“進、銷、存”的理解；培養(yǎng)學(xué)生的市場預(yù)測與決策能力。除以上之外，項目仿真實訓(xùn)還會具有以下用處：①在實訓(xùn)之中，發(fā)現(xiàn)選拔優(yōu)秀學(xué)員參加全國性的企業(yè)模擬競爭大賽，提升學(xué)院知名度。②有可能的話可以改變傳統(tǒng)填鴨式的教學(xué)方法，建議結(jié)合圖書館建立一個小型的專業(yè)書籍書房，大一大二學(xué)生進行基礎(chǔ)性知識的學(xué)習(xí)，從進入大三開始，就進入企業(yè)仿真實訓(xùn)，讓學(xué)生在實訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)問題，有問題就結(jié)合老師然后在相應(yīng)的專業(yè)書籍中尋找答案，進行主動式的學(xué)習(xí)。③企業(yè)仿真實訓(xùn)平臺如取得成功，將可能會成為企業(yè)人才的培訓(xùn)基地，為社會相關(guān)企業(yè)提拱人才進修培訓(xùn)服務(wù)。
三、實踐教學(xué)模式的具體操作
過期的預(yù)算因為環(huán)境不斷變化，在預(yù)算公布后的幾周內(nèi)，某些預(yù)算數(shù)據(jù)變成過期數(shù)據(jù)了?？蛻襞c對手通常會在預(yù)算公布后調(diào)整其行動，而預(yù)算通常不會考慮到這些變化因素。另外，現(xiàn)在的預(yù)算過程通常需要花費極其長的時間，有時甚至需要超過一年，而在這段時間內(nèi)公司通常會發(fā)生重 組等重大變故。
精打細(xì)算的預(yù)算預(yù)算通常被認(rèn)為是公司會計人員的一項財務(wù)工作，因此往往同經(jīng)營管理團隊的戰(zhàn)略之間缺乏聯(lián)系，而且往往會忽視執(zhí)行戰(zhàn)略時所需投入的重大開銷。
政治預(yù)算高層的聲音、強大的政治勢力以及前一年的預(yù)算水平都不應(yīng)成為制訂下一年預(yù)算花銷的標(biāo)準(zhǔn)。
過于精細(xì)地檢查預(yù)算公司通常會在每年的年中對預(yù)算進行修改并重新預(yù)測所需開銷，有些公司則修改得更加頻繁。有些公司會花費過大的精力分析實際花銷同預(yù)算花銷之間的差異。這樣的報告確保了財務(wù)部門可以獲得一份終生的預(yù)算分析工作。
堆沙袋式的預(yù)算預(yù)算數(shù)字通常是由基層領(lǐng)導(dǎo)及中層領(lǐng)導(dǎo)層層上報上來的，這些預(yù)算數(shù)字通常會誤導(dǎo)高層管理者，因為那些經(jīng)驗豐富的基層領(lǐng)導(dǎo)以及中層領(lǐng)導(dǎo)會向數(shù)字中注水。
花掉所有預(yù)算對于管理者來說，他們通常會在最后一個財季中不遺余力地將所有的剩余預(yù)算都花銷掉。預(yù)算可以為管理者的無用開銷提供合理的借口。
浪費的預(yù)算預(yù)算中不對浪費的花銷加以明確。實際上，當(dāng)前業(yè)務(wù)流程中的無效部分通常會包括在下一年度的財務(wù)預(yù)算之中。因此，預(yù)算不能促進持續(xù)不斷地改進工作。
盡管我們制訂預(yù)算時所投入的精力與時間往往要大于預(yù)算所帶來的實際利益，這種僵化的預(yù)算是管理者同股東之間達成的以一種非書面的“收入合同”，刺激著管理者無法適時地調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。該如何改進呢？
預(yù)算進化史
所有的公司都會經(jīng)歷一樣的周期，從而變得更加專業(yè)：公司成立之初，管理開銷通常十分直觀，簡單易懂。隨著時間的推移，公司的產(chǎn)品數(shù)量與種類以及服務(wù)類別不斷發(fā)生變化，同時客戶的需求也在不斷地變化。從而引入了許多復(fù)雜的開銷，而為了管理這些復(fù)雜的開銷公司又不得不投入更多的成本。
更重要是隨著公司的職能被不斷細(xì)化，各個職能部門變成了一座座堡壘。每個堡壘內(nèi)部又出現(xiàn)了許多小的聯(lián)盟，各個聯(lián)盟中的人們?yōu)橛行Х乐蛊渌?lián)盟的侵入，可以把溝通變得復(fù)雜難懂。
與此同時，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)等級制。其結(jié)果是，最終管理者將自己的需求凌駕于合作者以及客戶的需求之上。在這一階段中，公司對于外界的需求變得遲鈍而且無法感受到客戶的切實需求變化。
從這個進化觀點看來，推動公司發(fā)展的因素是可以察覺到的。有些公司最終變成了作風(fēng)呆板的官僚機構(gòu)。有些職能部門深深地隱藏在公司內(nèi)部，因而無法了解外部需求的變化。這樣的情況隨處可見。
財務(wù)工作的巨大變化
在考慮改革財務(wù)預(yù)算工作之前，讓我們先回過頭來考慮一下財務(wù)總監(jiān)/CFO的角色變化對預(yù)算的影響。公司的嚴(yán)峻形勢分析柱狀圖充分表達了公司不得不面對的各種威脅及壓力，例如外部采購、全球化、政府因素、品牌維護等等。如果財務(wù)總監(jiān)想從精打細(xì)算的財務(wù)管家以及歷史報表報告人的角色轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略經(jīng)營顧問，以及企業(yè)風(fēng)險及監(jiān)管管理者的角色，將如何調(diào)整古老的預(yù)算工作呢？
不斷進取的財務(wù)總監(jiān)將預(yù)算中的花銷視作由三部分組成：
重復(fù)出現(xiàn)的開銷同上世紀(jì)70年代的工廠老板的工作類似，當(dāng)前的預(yù)算中還是要對公司運營所需的人力開銷以及原料采購開銷進行規(guī)劃的。
非重復(fù)出現(xiàn)的開銷預(yù)算中還包括一次投入的投資或項目資金，這部分預(yù)算可以保證戰(zhàn)略的實施。
隨機性開銷預(yù)算中還應(yīng)包括非戰(zhàn)略性的隨機性開銷。
在眾多的自成體系的理論中，有些對于當(dāng)前的績效管理框架是可以起到彌補作用的，以下的兩個方法就可以用來精確地預(yù)測重復(fù)出現(xiàn)及非重復(fù)出現(xiàn)的開銷：
作業(yè)成本規(guī)劃上世紀(jì)90年代，作業(yè)成本計算法（ABC）解決了用于精確計算輸出（如產(chǎn)品、渠道與客戶）成本的問題，可以清晰的看到總分類賬成本中心報告的結(jié)構(gòu)缺陷?？偡诸愘~不承認(rèn)跨功能業(yè)務(wù)流程，對于間接花銷成本的粗略分配引出了多種奇怪的成本開銷。作業(yè)成本計算法對這些缺陷予以彌補。作業(yè)成本計算法進而發(fā)展成了作業(yè)成本管理（ABM）。從而對客戶需求項目的數(shù)量與種類進行預(yù)測，并且對客戶的成本與服務(wù)的要求進行預(yù)測。實際上，作業(yè)成本計算法是一種反向計算，又被稱作作業(yè)成本規(guī)劃，作業(yè)成本計算法是以作業(yè)成本計算法的消費率為基礎(chǔ)來計算需求量，進而算出所需的重復(fù)開銷。沒有這些開銷，服務(wù)水平將變得惡化。
平衡記分卡與戰(zhàn)略地圖通過傳達運營管理戰(zhàn)略以及同相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及員工團隊取得聯(lián)系來確定所需的項目及動機，從而完成戰(zhàn)略地圖上的目的，這就需要非重復(fù)的開銷。如果沒有這部分開銷，管理者無法取得關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs），這些指標(biāo)正是管理者在平衡記分卡中需要負(fù)責(zé)的工作。
財務(wù)管理：整合信息端口
當(dāng)前用作解決預(yù)算難題及公司回顧性焦點問題的解決方案首先開始于一種單一的整合數(shù)據(jù)平臺，即商業(yè)智能平臺以及其基于網(wǎng)絡(luò)的報告及分析能力。
如果想讓公司進行不斷的完善并取得更高的價值，必須將手控規(guī)劃轉(zhuǎn)換為更具有遠(yuǎn)見卓識的自動規(guī)劃。隨著公用平臺對獨立的數(shù)據(jù)源的取代以及輸入數(shù)據(jù)完整性的清潔功能與數(shù)據(jù)挖掘能力的不斷完善，企業(yè)將能夠創(chuàng)造出靈活的協(xié)助規(guī)劃環(huán)境。這種環(huán)境可以提供相關(guān)的需求信息，同時設(shè)定假定場景以及進行換位分析。對于那些并不擔(dān)心會發(fā)生大的變動的財務(wù)總監(jiān)而言，可以用不斷的財務(wù)預(yù)測來代替僵化的年度預(yù)算。公司應(yīng)能應(yīng)對更多的問題，而不僅僅是“到12月份我們是否能夠完成預(yù)算？”之類的問題。這不是規(guī)劃而更像是績效評估。對于傳統(tǒng)的財務(wù)總監(jiān)，整合的數(shù)據(jù)平臺可以提供他們所需的高速預(yù)算流程。
此外，在平臺上還可以將統(tǒng)計預(yù)測同整合信息結(jié)合到一起，從而使得客戶需求預(yù)測與運行系統(tǒng)實現(xiàn)無縫接合，財務(wù)總監(jiān)可以將作業(yè)成本規(guī)劃與平衡記分卡形成最終的財務(wù)觀點提供給他或她的財務(wù)經(jīng)理。向管理人員實時或及時反饋也是這組解決方案的一部分。
以往，鐘表、鋼筆、皮包等奢侈品在中國的銷售沒有什么太明顯的效果。前幾年開始，很多生產(chǎn)奢侈品的廠家改變原來請百貨公司代賣的做法，自己在中國投入大量資金，建立了很多連鎖專賣店。去年，以紀(jì)梵希為例，一年間，就先后聘用了兩名上海地區(qū)首席代表。對中介公司推薦的另外兩名人選，他們也不肯放手，說近期就會派上用場。
提醒：精通奢侈品品牌，有很好的奢侈品銷售經(jīng)驗，外語更要一級棒。
二、中國區(qū)市場總監(jiān)
其實，能夠統(tǒng)領(lǐng)全國整體市場策劃的本土人員，已經(jīng)稀缺了5年。結(jié)果很多大公司，只好尋找中國臺灣人、香港人、新加坡人擔(dān)任此職。因為來自這些地區(qū)和國家的管理人員，起碼背景和文化與中國大陸的情況有相通之處。至于歐美人士，很少有擔(dān)任此職位者。畢竟，文化差異實在懸殊。
目前，對于這個職位來說，高學(xué)歷已經(jīng)不是瓶頸。因為5年的時間，足夠一大批本土有志青年完成更高端的學(xué)業(yè)課程。但有5年全國市場產(chǎn)品管理、策劃經(jīng)驗的人就少之又少。至于有10年經(jīng)驗者，已經(jīng)是稀有產(chǎn)品。
記?。焊邔W(xué)歷＋長久的經(jīng)驗＝高薪的關(guān)鍵。
需要說明的是，這個公式里的經(jīng)驗，不是單純的工作資力積累，而是大浪淘沙過程中不斷完善自我的過程，包括你的成功案例和業(yè)界不斷擴大的影響。
積累經(jīng)驗的地方，最好是世界上有影響的公司。如今世界上銷售訓(xùn)練的三大軍校中，排在第一位的是P＆G寶潔公司，這家公司也被稱為市場銷售訓(xùn)練的第一塊牌子。曾經(jīng)有一位在寶潔公司工作8年的員工，被一家日企以年薪100萬人民幣挖走。排在第二位的，是聯(lián)合利華的市場策劃部。排在第三位的，則是全世界聞名的吉列公司。
提醒：積累經(jīng)驗，要選好入門的學(xué)校。
三、高級財務(wù)總監(jiān)
和幾年前相比，懂得用英文作賬的一般財務(wù)經(jīng)理已經(jīng)不是什么熱門。因為大批海歸派的回潮，緩解了用人的需求。倒是大公司的財務(wù)總監(jiān)，當(dāng)前成了緊俏人才。財務(wù)總監(jiān)不僅要求精通財務(wù)政策，還要融會東西方不同的業(yè)務(wù)。如果只明白中國的業(yè)務(wù)，對亞洲其他國家、美歐的財務(wù)報表、結(jié)算、政策難以理解，一是不利于公司在全球人員流動的調(diào)配，二是和總部負(fù)責(zé)人溝通時有障礙。目前，這一職位多是由外國人擔(dān)任。很多外企，已經(jīng)開始有目的地派優(yōu)秀的中國員工到國外接受財務(wù)訓(xùn)練，為管理層本土化作準(zhǔn)備。
提醒：職業(yè)的連續(xù)性在高級職位的考核中非常重要，所以，不停地跨行業(yè)跳槽不一定是好事。除非你決心做老板，讓自己成為統(tǒng)攬全局的多面手。
四、酒店高級管理人員
也許是觀念問題，中國的重點高校鮮有專門的旅游專業(yè)。而旅游在中國卻占著不可忽視的地位，據(jù)統(tǒng)計，到2020年，目前排名第五的中國，將成為世界最大的旅游國家。而與此相匹配的優(yōu)秀酒店管理人才，鳳毛麟角。一些五星級酒店想請外國人擔(dān)任主管，但優(yōu)秀的國外酒店管理人員多數(shù)都加入了星級酒店的管理協(xié)會，一旦離開協(xié)會到國外就職，會受到經(jīng)濟、管理范圍等很多方面的限制。所以，他們只有退休后才能自由地在其他國家工作。
提醒：如果現(xiàn)在準(zhǔn)備留學(xué)，就去瑞士的名校讀酒店管理專業(yè)吧。然后在瑞士的著名大酒店工作幾年后回國，一定沒錯。
五、外資銀行主管
中國加入WTO后，隨著金融的逐步對外開放，外資銀行中金融人才的需求量，也隨之增大。在這方面，中國的人才還是空缺。因為海歸派多是在經(jīng)濟收益很高的投資銀行發(fā)展，商業(yè)銀行方面的人才卻不多。匯豐銀行曾在6年前派中國雇員到香港接受專門的財務(wù)訓(xùn)練，如今，這4人已經(jīng)是大個分行的副行長。
提醒：給自己設(shè)計一個5到10年的職業(yè)經(jīng)理人計劃，也許你離成功已經(jīng)不遠(yuǎn)。
（一）建立集團財務(wù)關(guān)系遵循的原則
1、發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發(fā)展壯大；
2、依據(jù)《公司法》建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自享有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，獨立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任；
3、依據(jù)資產(chǎn)（股權(quán)）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參
股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，集團公司享有資產(chǎn)收益權(quán)，重大決策權(quán)。并依法對各公司實施財務(wù)活動監(jiān)督管理權(quán)；
4、遵守合同協(xié)議，按市場規(guī)則辦事，維護法人權(quán)力，按章程分配收益。
（二）建立適應(yīng)企業(yè)集團組織機構(gòu)模式的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系
集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系為：
1、與全資子公司、控股子公司的財務(wù)關(guān)系。
（1）集團公司行使出資者財務(wù)管理的決策職能，集團公司財務(wù)部行使出資者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；
（2）依照《公司法》和國家有關(guān)規(guī)定，集團公司通過規(guī)范母子公司之間的各項財權(quán)與事權(quán)關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。
（3）子公司董事會行使經(jīng)營者財務(wù)管理和經(jīng)營管理的決策職能，子公司財務(wù)機構(gòu)行使經(jīng)營者財務(wù)管理的執(zhí)行職能；
（4）對子公司財務(wù)機構(gòu)的建立，會計政策與制度、資產(chǎn)管理、對外投資、資金籌措的統(tǒng)一，對外擔(dān)保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進行約束控制。
2、集團公司內(nèi)部各公司之間的財務(wù)關(guān)系
（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實行獨立核算，自負(fù)盈虧；
（2）各子公司之間相互提品、勞務(wù)協(xié)作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協(xié)商定價，并簽訂經(jīng)濟合同或協(xié)議；
（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；
（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團公司“財務(wù)結(jié)算中心辦理”；
（5）子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團母公司辦理。
3、集團公司與分公司之間的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系。
分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產(chǎn)部門，以成本控制為主，內(nèi)部獨立核算，自計盈虧，其經(jīng)營生產(chǎn)財務(wù)統(tǒng)一受集團公司控制并管理；財務(wù)上實行兩級管理、三級核算。
（三）建立嚴(yán)格的經(jīng)濟責(zé)任和獎懲制度突出三個結(jié)合：“激勵與約束結(jié)合”。
“結(jié)果管理與過程管理結(jié)合”、“外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合”。把子公司經(jīng)營者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合，通過強化集團公司對子公司的外部財務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度，實施經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)全過程的考核評價，嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)。
二、發(fā)揮集團財務(wù)管理功能
（－）制訂集團公司對子公司的財務(wù)管理辦法及細(xì)則
1、子公司的哪些財務(wù)會計行為（或事項）應(yīng)由母公司決策；怎樣確保集團的財務(wù)制度在子公司全面貫徹實施；如何確認(rèn)子公司對母公司的資本實施保值增值，是出資者制定對成員單位財務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點，集團公司財務(wù)部先起草了對子公司的財務(wù)管理辦法（總則），在試運行中廣泛征求意見，逐步修改細(xì)化成九個財務(wù)細(xì)則，通過一年的試運行并達到初步效果后，再修訂財務(wù)管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務(wù)管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務(wù)管理辦法（總則）》；《對于公司財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)人員、財務(wù)管理職責(zé)及審批權(quán)限的規(guī)范細(xì)則》；對子公司會計政策、財務(wù)制度管理細(xì)則》；《對子公司財務(wù)計劃與財務(wù)目標(biāo)管理細(xì)則》；《對子公司資產(chǎn)與投資管理細(xì)則》；《對子公司資金管理細(xì)則》；《對子公司成本管理細(xì)則》；《對子公司價格管理細(xì)則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細(xì)則》；《對子公司財務(wù)監(jiān)督管理細(xì)則》；《對子公司財務(wù)報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務(wù)結(jié)算辦法》。
2、各子公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和集團
公司財務(wù)管理制度及原則，結(jié)合本公司經(jīng)
營生產(chǎn)服務(wù)特點，制定內(nèi)部財務(wù)管理制度，約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為和財務(wù)行為，形成母子公司財務(wù)配套制度體系。
（二）完善財務(wù)組織分工，實行財務(wù)總監(jiān)委派制
1、為適應(yīng)現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會、董事會的決策層和經(jīng)理班子兩個層次的財務(wù)管理要求，子公司設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師，分別負(fù)責(zé)兩個層次的財務(wù)管理。財務(wù)總監(jiān)和總會計師作為董事會和經(jīng)理在財務(wù)管理上的高級專業(yè)人員，為其提供專業(yè)顧問和授權(quán)進行日常經(jīng)營者財務(wù)決策。財務(wù)總監(jiān)由集團公司委派，進入子公司董事會；總會計師（或財務(wù)部經(jīng)理）由董事會任命并報集團公司備案；原則上未經(jīng)批準(zhǔn)不應(yīng)撤換。同時子公司設(shè)財務(wù)部，負(fù)責(zé)履行子公司財務(wù)管理的執(zhí)行職能；分公司不設(shè)財務(wù)總監(jiān)和總會計師；集團公司全體財務(wù)人員統(tǒng)一由集團公司財務(wù)部考核、調(diào)配，并建立等待上崗的后備會計人員，形成競爭淘汰機制。
2、在委派干公司財務(wù)總監(jiān)的嘗試中，各子公司的財務(wù)總監(jiān)除了代表集團公司履行財務(wù)監(jiān)督職責(zé)外，還與子公司經(jīng)理班子一起共同為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當(dāng)家理財。
（三）確定子公司財務(wù)目標(biāo)，建立經(jīng)濟責(zé)任制考核體系
1、確認(rèn)子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標(biāo)。
2、經(jīng)營者的利益分配實行工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。
3、進行財務(wù)管理與會計核算的日常指導(dǎo)與監(jiān)督檢查，及時解決運行中的不協(xié)調(diào)問題，完善修改財務(wù)制度體系。
4、對各經(jīng)營者執(zhí)行日常審計與經(jīng)濟責(zé)任制度審計結(jié)合的辦法，嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)。
（四）強化集團內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能
財務(wù)結(jié)算中；已是企業(yè)內(nèi)部辦理金融業(yè)務(wù)、組織資金管理的機構(gòu)。在遵從國家金融法規(guī)的原則下，既發(fā)揮對公司內(nèi)部單位（非法人單位）的結(jié)算、信貸、監(jiān)督功能；同時又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務(wù)結(jié)算、成員與外部（通過銀行）結(jié)算的功能；同時還具有對子公司資金統(tǒng)存統(tǒng)貸、母子公司資金統(tǒng)一調(diào)度、加強資金使用監(jiān)督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團公司制定的財務(wù)結(jié)算政策予以保障。
三、適應(yīng)新體制下的財務(wù)管理還應(yīng)注意以下幾點
1、充分發(fā)揮會計職能作用。企業(yè)集團管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉(zhuǎn)變。隨著財務(wù)會計與管理會計逐漸融為一體，如何發(fā)揮會計的職能作用，起到參與集團公司經(jīng)營決策，實施適時控制和開展經(jīng)濟分析活動，從經(jīng)濟業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進行財務(wù)控制與管理，是企業(yè)管理的重中之重，是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)。
2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經(jīng)營權(quán)的子公司之間的利益關(guān)系，尋找所有者與經(jīng)營者兩元控制主體的利益平衡點，選擇適當(dāng)?shù)臅嬚吲c會計方法，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經(jīng)營者的控制，使他們得到經(jīng)營者的情況和準(zhǔn)確及時的會計信息；又能體現(xiàn)經(jīng)營者“個人”所創(chuàng)造的價值，使會計信息不失真的關(guān)鍵所在。
3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內(nèi)部經(jīng)濟秩序混亂、會計信息失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結(jié)果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團財務(wù)管理質(zhì)量的高低。
4、應(yīng)加強日常經(jīng)濟監(jiān)督、財務(wù)審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權(quán)益，監(jiān)督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營行為是否符合國家法律法規(guī)和母公司規(guī)定，對子公司進行日常經(jīng)濟監(jiān)督和財務(wù)審計是非常重要的。在進行日常經(jīng)濟監(jiān)督和財務(wù)審計時，應(yīng)充分發(fā)揮各監(jiān)督部門的職責(zé)作用，各行其責(zé)。具體為：
當(dāng)眾多海外媒體將目光集中在“吉利錢從何處來?”時,吉利集團董事長李書福身后強大的公司理財團隊,也開始浮出水面,不論是競購沃爾沃還是收購DSI變速器公司,都是這一團隊在幕后操作,而領(lǐng)銜這一“理財內(nèi)閣”的核心人物就是吉利的財務(wù)總管尹大慶。
來自華晨仰融時代的尹大慶進入了經(jīng)營窘迫的吉利之后,很快就使其變得從容起來。作為吉利控股集團副總裁、財務(wù)總監(jiān),尹大慶于2004年5月加盟吉利。12個月后,“00175.HK”吉利汽車股出現(xiàn)在香港證交所。2007年,吉利僅50億元的賬面資產(chǎn)變成128億元。再后來,就是大家津津樂道的收購DSI和“吉沃戀”。
在吉利內(nèi)部,尹大慶被稱為財務(wù)“智多星”,也正是尹的到來,徹底優(yōu)化了吉利的理財基因。
治理嬗變
尹大慶是李書?！叭櫭]”而來的財務(wù)舵手。昔日,他被仰融從杜邦公司挖到華晨公司擔(dān)任CFO后,曾在4年半內(nèi)幫助華晨實現(xiàn)了48億元利潤。
2002年8月,李書福親自邀請已離開華晨的尹大慶出任吉利財務(wù)負(fù)責(zé)人。但直到2004年5月,尹才同意加盟。尹大慶用將近兩年的時間,讓李書福思考如何將吉利改造成一家現(xiàn)代化公司,而不是傳統(tǒng)的家族企業(yè)。尹認(rèn)為,這是吉利未來有可能成長為頂級企業(yè)的基礎(chǔ)。
尹大慶加入之后,帶給吉利的變化是,李書福家族成員逐步退出公司經(jīng)營;堅持民營體制,拒絕國有企業(yè)參股吉利。
同時,按照尹大慶關(guān)于內(nèi)部控制的總體建議,吉利控股集團財務(wù)系統(tǒng)在各基地分設(shè)財務(wù)中心,實行了集團公司財務(wù)管理部和區(qū)域財務(wù)中心二級管理模式,實現(xiàn)了財務(wù)集中辦公、行政扁平化管理、技術(shù)分專業(yè)、分模塊管理和崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)集團發(fā)展需要,完善制度建設(shè)和核算流程,重新修訂了財務(wù)各項制度。在《資金管理制度》的基礎(chǔ)上建立了較為完善的資金管理體系,堅持“集中管理、按需撥付”的資金管理原則,嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”、印章分崗管理、支付三層控制和資金存取制度,實現(xiàn)了集團資金管理職能權(quán)責(zé)分明、高效運轉(zhuǎn)。
尹為吉利帶來的現(xiàn)代化內(nèi)部控制體系,實現(xiàn)了資產(chǎn)管理者、使用者和所有者三權(quán)分立、互相制約的管理模式。例如,一定數(shù)額以上的預(yù)算必須首先經(jīng)過財務(wù)部門審核,同時,財務(wù)部門沒有批準(zhǔn)權(quán),最終決定權(quán)仍掌握在總裁手中。財務(wù)總監(jiān)只向董事會而非總裁匯報,這樣,總裁和財務(wù)總監(jiān)之間形成了制約關(guān)系。新的公司體制建立后,不再適應(yīng)公司發(fā)展的前總裁離職,而李書福也擺脫了此前的多重角色,其董事長單一角色更為清晰。
擺脫家族式管理,建立現(xiàn)代化管理體系,這是當(dāng)代中國民營公司趨之若鶩但難于實現(xiàn)的夢想。在經(jīng)歷了動蕩的時期后,吉利終于擁有了更為健康的體魄。
在吉利,尹是最敢于在工作上與李書福爭論的人。他總會跟董事長進言,砍掉那些不需要用錢的項目。為了調(diào)和李書福隨時可能產(chǎn)生的投資熱情,尹大慶將吉利的資產(chǎn)負(fù)債率始終控制在65%。李書福對創(chuàng)業(yè)從來不會吝惜投入,但對有限的民營資本而言,如何把錢花在刀刃上,遠(yuǎn)比賺錢更有學(xué)問。尹大慶這一理念對吉利產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。
61歲的尹大慶說,自己已經(jīng)年屆退休。不過,相信李書?？刹粫癞?dāng)年的華晨一樣,輕易放走這個“財神”。他不僅為民營性質(zhì)的吉利集團確立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)經(jīng)營提供了強有力的財務(wù)支持,同時也為其擺脫“三低”的市場形象鋪平了道路。
近日,吉利總裁楊健在新車上市活動上表示,到目前為止,吉利汽車已基本擺脫了長期困擾自身的“低質(zhì)、低價、品牌低下”的局面。
當(dāng)下,吉利集團在中國擁有8個汽車制造廠、4個發(fā)動機廠、2個變速箱廠、5個零部件工廠、3所大學(xué)和一個汽車研究院,在瑞典、比利時、馬來西亞擁有著名的沃爾沃轎車公司,在英國和澳大利亞分別擁有倫敦出租車公司和DSI自動變速箱工廠,在臺灣擁有電動汽車合作生產(chǎn)工廠。
除了擁有完善的研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)外,在下游方面,吉利集團還在全球100多個國家和地區(qū)擁有完整的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò);在上游方面,世界500強企業(yè)中前20強汽車零部件供應(yīng)商已有14家成為吉利集團的合作商。
同時,隨著吉利上海模具中心、智慧電裝工程相繼投產(chǎn),吉利集團已完全掌握了轎車整車制造的核心技術(shù),并完全與國際一流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)接軌?！拔覀兾磥磉€將在動力總成、汽車電子、節(jié)能技術(shù)、安全技術(shù)、環(huán)保技術(shù)等方面實現(xiàn)一系列重大突破。特別是在吉利的BMBS爆胎安全控制技術(shù)、新能源汽車、輕量化技術(shù)、自動變速箱技術(shù)、汽車整車主被動安全等方面實現(xiàn)突破?！睏罱⊥嘎?“到2015年將完成40余款新車研發(fā)?！?/p>
吉利集團含沃爾沃共有員工4萬名,工程技術(shù)人員7000多名,擁有各種專利1.3萬余個。
信用哲學(xué)
1997年吉利汽車主要以“吉利品牌”進入國內(nèi)轎車市場,旗下包括吉利金剛、吉利遠(yuǎn)景、吉利金鷹、自由艦等車型。隨著吉利汽車的不斷發(fā)展擴大,為了提升品牌形象,吉利汽車成功地進行了品牌剝離。據(jù)了解,2011年吉利汽車將以“全球鷹”、“帝豪”及“上海英倫”這三個新品牌替代原有品牌。其中,“全球鷹”品牌主要涵蓋時尚、年輕的車型,以吉利熊貓為主導(dǎo);“帝豪” 是吉利汽車新推出的中高檔品牌,主打中高端公商務(wù)用車和家用轎車;“英倫”是吉利控股集團與英國錳銅控股集團共同成立的合資企業(yè),主攻高端汽車市場。
另外,吉利汽車還有新的系列發(fā)動機、油電混合動力、純電動車、BMBS(胎壓監(jiān)測與爆胎安全控制系統(tǒng))等等。
這么多的品牌和項目,研發(fā)資金從哪里來?
而作為民營企業(yè)的吉利集團,在初創(chuàng)階段,其國內(nèi)融資異常艱難,與許多民營企業(yè)在此時“全心全意”與銀行發(fā)展“關(guān)系哲學(xué)”不同,吉利集團“全心全意”發(fā)展“信用哲學(xué)”,積極學(xué)習(xí)和掌握國際資本市場的規(guī)律,并早早地將眼光放到了香港這個國際金融資本市場,通過自身信用和中國汽車市場的巨大潛力吸引投資者,解決資金“瓶頸”的約束。
尹大慶獨創(chuàng)性地提出并運用“資本鏈、融資線、現(xiàn)金池”理論對集團資金管理進行了系統(tǒng)籌劃,拓寬了融資渠道,減少了資金占用,節(jié)省了財務(wù)成本;吉利集團深知自己志存高遠(yuǎn)的發(fā)展計劃,離不開世界級大投行的資金支持。但是要取得世界級大投行支持,就必須要有商業(yè)信用。
為了打通在香港上市的資本通道,籌集企業(yè)發(fā)展需要的資金。吉利集團于2005年5月收購了海外PROPER GLORY公司100%的股權(quán),控制國潤控股60.68%的股份,從而成功入主這間香港上市公司,并將公司名改為吉利汽車。
吉利集團深知要想有良好的商業(yè)信用,就必須對企業(yè)的資本負(fù)責(zé)、對企業(yè)的債權(quán)人負(fù)責(zé)、對企業(yè)的用戶負(fù)責(zé)。秉承上述原則,吉利汽車一貫遵守上市公司信息披露規(guī)則,企業(yè)有著嚴(yán)格的內(nèi)部控制和外部審計,因而深受各大投行和媒體的信賴,吉利汽車成為近幾年來香港上市公司中業(yè)績最為穩(wěn)定的公司之一。幾年間,吉利集團利用吉利汽車多次成功發(fā)行新股和可轉(zhuǎn)換債券融資,并運用稅后利潤滾動投資,共籌集資本金27億港元。用在香港市場籌得的資本在國內(nèi)成立了四家子公司和五家合資公司,從事汽車研發(fā)、生產(chǎn)和整車銷售業(yè)務(wù),形成了一條完整的資本鏈,使企業(yè)獲得迅速發(fā)展。
為了使股東獲得更多的收益,吉利集團在企業(yè)擴張上采取了謹(jǐn)慎的原則。按照資本鏈結(jié)構(gòu),運用財務(wù)杠桿原理,設(shè)計融資線路圖,適當(dāng)擴大債務(wù)性融資比例,把資產(chǎn)負(fù)債率嚴(yán)格控制在65%以下。在債務(wù)結(jié)構(gòu)中,企業(yè)債務(wù)中長期債務(wù)占60%以上,短期債務(wù)占40%以下。
同時,規(guī)范的經(jīng)營管理和持續(xù)增長的業(yè)績,使得吉利控股集團的信用等級也不斷提升。吉利控股集團先后被中國建設(shè)銀行、中國銀行等金融機構(gòu)評為AA+信用企業(yè),同時被多家銀行總行評定為優(yōu)質(zhì)客戶或重點客戶,與之合作銀行從六年前的五家內(nèi)資銀行擴展至今天的十多家中外資銀行。目前吉利與中國建設(shè)銀行、中國進出口銀行、光大銀行、招商銀行、中國人保、J.P. Morgan、花旗銀行、渣打銀行、德意志銀行等金融機構(gòu)建立了長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系,在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開展了縱深的金融合作。金融品種由單純的短期流動資金貸款擴展到中、長期流動資金貸款為主,項目貸款、政策性貸款為輔,結(jié)合國內(nèi)外信用證、保理、汽車金融等新興金融產(chǎn)品,打造了符合吉利發(fā)展的多層次、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的融資線。
吉利集團在實際的企業(yè)財務(wù)管理中,將企業(yè)資金使用最基本的控制目標(biāo)確定為:防止資金的濫用或者短缺。為使企業(yè)的資金供求達到動態(tài)平衡,使資金使用效益最大化,在嚴(yán)格預(yù)算控制下,吉利集團與國內(nèi)外有實力的銀行合作,建立起自己的現(xiàn)金池,便于隨時調(diào)劑企業(yè)資金使用余缺。
吉利的資本鏈、融資線和現(xiàn)金池這一資本管理方法,通過幾年的實踐和改進日臻完善,有力地支持了吉利集團汽車產(chǎn)銷業(yè)務(wù)的開展,更為汽車新品研發(fā)和工廠技術(shù)改造提供了寶貴的資金支持,同時也有效地規(guī)避了資金使用上的風(fēng)險。
三鏈協(xié)同
“對于一種財務(wù)模式而言,最重要的就是評價體系,即使其他一切做得都非常完美,沒有一個合理的評價與績效考核方法,很多工作最終也會變?yōu)闊o用功?！睂ν饨?jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院執(zhí)行院長湯谷良教授指出,吉利采用集團事業(yè)部制,設(shè)計了符合吉利業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品線利潤中心管理模式和績效考核方法,使勞動生產(chǎn)率迅速提高,經(jīng)營效益明顯增長,是一項很大創(chuàng)新。
這里所說的創(chuàng)新,實際上指的就是三鏈協(xié)同下利潤中心管理(見下表),三鏈指的是研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈和營銷鏈。
據(jù)吉利財務(wù)部一位資深員工介紹,三鏈協(xié)同下利潤中心管理是根據(jù)吉利產(chǎn)品平臺管理的要求,在不打破公司現(xiàn)有核算方法的基礎(chǔ)上,將同產(chǎn)品線的銷售、制造、采購、研發(fā)等組成責(zé)任利潤共同體,實行基于產(chǎn)品線的利潤中心矩陣管理模式。
“它是尹總獨創(chuàng)的理論,也是在公司內(nèi)部反復(fù)研究后最終采用的制度”,該員工說,從目前實行效果來看,非常理想。
從一定意義上說,這種理論也是吉利在實踐中摸索出來的,現(xiàn)實可行的路徑。2004年以來,吉利財務(wù)系統(tǒng)通過內(nèi)部培訓(xùn)或員工自我提升,提高了成本會計的實務(wù)技能,初步實現(xiàn)了從報表管理向現(xiàn)場管理的轉(zhuǎn)變,掌握了銷售、生產(chǎn)、采購、研發(fā)、職能服務(wù)等各環(huán)節(jié)物流、票據(jù)流、組織結(jié)構(gòu)和人員配置實際狀況,建立了成本核算模型,通過模型比對和權(quán)衡,實施最佳成本過程控制。建立成本會計進駐工廠、車間的制度,在定向發(fā)展、輪崗上進行了設(shè)計,促使成本會計主動深入生產(chǎn)一線,利用專業(yè)知識,通過對“人、機、物、法、環(huán)、測”因素進行分析,幫助工廠廠長、車間主任進行預(yù)算分析,找出差距,挖掘成本死角,改善管理,消除浪費。成立集團技術(shù)降成本領(lǐng)導(dǎo)小組,制訂了技術(shù)降成本核算辦法和考核方法,加強了對產(chǎn)品成本中設(shè)計、工藝、采購、物流及外協(xié)配件等因素的控制,有效促進技術(shù)降成本工作的開展并取得顯著效果。
2008年12月27日,《產(chǎn)品線利潤中心管理辦法》和《產(chǎn)品線利潤中心考核辦法》正式頒布實施,宣布吉利獨創(chuàng)的產(chǎn)品線利潤中心管理模式經(jīng)過一年的運作和實踐,在公司內(nèi)部得到一致認(rèn)可。通過產(chǎn)品線利潤中心管理模式實現(xiàn)了統(tǒng)一產(chǎn)品線上的研發(fā)、采購、制造、銷售、質(zhì)量、財務(wù)等單位矩陣式參與管理,達到市場質(zhì)量信息反饋快速響應(yīng)、市場營銷策略共同策劃、成本共同關(guān)注、利潤目標(biāo)共同實現(xiàn)的管理目的。2009年4月,公司產(chǎn)品線利潤中心管理模式在第三屆中國管理學(xué)院講評選活動中入圍“十佳管理創(chuàng)新獎”。
“這種模式的核心創(chuàng)新之處,在于整合的理念”,湯谷良認(rèn)為,對于像吉利這種固定成本(研發(fā)、基建等成本較高)比較大的企業(yè)而言,這種協(xié)同的意義深遠(yuǎn),只有充分整合才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
現(xiàn)實中,吉利也在踐行著這種協(xié)同式整合。尹大慶主張內(nèi)外誠信原則,綜合考慮產(chǎn)業(yè)鏈的成本效益和現(xiàn)金流,極大地調(diào)動了供應(yīng)商和分銷商的積極性,配件質(zhì)量和產(chǎn)品銷量逐年提高。
就基地而言,在吉利新的規(guī)劃中,吉利的每家工廠幾乎只生產(chǎn)一種車型,這種與合資企業(yè)多種車型混線生產(chǎn)背道而馳的分散布局,讓所有圈中人覺得不可思議。
位于臨海的豪情、美日工廠已經(jīng)全部推倒重建,新的5萬輛生產(chǎn)基地正在進行熊貓的單班生產(chǎn)。蘭州、湘潭、上海和路橋基地分別生產(chǎn)自由艦、遠(yuǎn)景、帝豪、金剛,濟南工廠將投產(chǎn)第一款排量為2.4L的中高級車帝豪EC8,成都的車型則定位于2.0L、2.4L,以及后續(xù)的SUV車型。
尹大慶正是吉利擴張基地的積極擁護者?！叭绻偸切〈蛐◆[,我們怎么去和年產(chǎn)幾百萬輛的大企業(yè)競爭?”在尹大慶看來,華晨奉行的不過是“大院管理方式”。
“他們像窩在一個大院子里,人才、物流都集中一處,需要擴張時才會發(fā)現(xiàn)困難。”尹大慶說,吉利只通過調(diào)整班次就能得到翻倍的產(chǎn)能。這一做法為實現(xiàn)吉利到2015年產(chǎn)銷200萬輛汽車埋下了伏筆。
團隊修煉
在尹大慶的總體策劃下,2006年10月,吉利汽車通過香港上市公司的一系列的操作,將英國當(dāng)?shù)厣a(chǎn)出租車的錳銅公司“攬入懷中”。
吉利通過香港上市公司吉利控股定向增發(fā),收購了英國錳銅公司30%的股份,成為其第一大股東;隨后,通過倫敦投資公司,促成錳銅跟吉利旗下上海華普合資,成立英倫帝華公司,實現(xiàn)英倫帝華的絕對控股。
立宇集團的前身為柳州市棉紡織一廠和棉紡織二廠，于1997年合并組建而成，是一家大型國有企業(yè)，在冊員工近六千人。在組建之前，兩家工廠的效益都還可以，后來因受大環(huán)境影響，紡織行業(yè)開始走下坡路，兩家工廠都開始不景氣。為了做大做強企業(yè)，市里決定將二者合二為一。
但是，新組建的公司依舊是負(fù)債經(jīng)營。面對付出與收入不成正比的情況，員工們怨聲載道，叫苦不迭。為扭轉(zhuǎn)局面，2006年12月，該企業(yè)又進行了改制，將國有產(chǎn)權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給寧波天漢控股集團股份有限公司（以下簡稱“天漢公司”），成為天漢公司的全資子公司。
然而，企業(yè)經(jīng)過這樣的改制并未給立宇集團數(shù)千名職工帶來任何福祉。相反，下崗的員工有增無減，搞得人心惶惶。
那么，到底是經(jīng)營出了問題，還是管理出了問題？人們開始打聽，并得到一個驚人的消息：掌管財政大權(quán)的人，以公司的名義中飽私囊。但苦于沒有證據(jù)，工人們只好啞巴吃黃連……
原來，2007年，時任立宇集團實際控制者的天漢公司財務(wù)總監(jiān)曾勇，授意原柳州立宇集團財務(wù)總監(jiān)陳家橋?qū)⒇攧?wù)月報表、年報表虛增資產(chǎn)和高估利潤，以提高立宇集團在銀行的授信額度，滿足向銀行申貸條件。陳家橋遂授意資金管理處副處長彭莉，由其安排手下的財務(wù)人員炮制了虛假的2006年度、2007年度財務(wù)月報表、年報表，并在曾勇的要求和安排下，配合廣西博華三合會計師事務(wù)所，出具了虛假的2006年立宇集團審計報告。
立宇集團憑借虛假的財務(wù)報表和審計報告，以及天漢公司提供的1.5億元保證金和廣西軸承有限公司提供的0.5億元保證金，于2007年8月獲得廣西農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行（下稱農(nóng)發(fā)行）2億元的公開授信。
同月，曾勇也被增補為立宇集團董事會董事、總經(jīng)理，負(fù)責(zé)立宇集團的全面工作。
獲得授信后，立宇集團繼續(xù)向銀行提供虛假的財務(wù)報表，從2007年8月到2008年3月，分7次從農(nóng)發(fā)行騙取了共2億元貸款。
瓜分貸款后潛逃
可是，這2億元的巨額貸款到手后，立宇集團并未按照事先約好的方案使用——大部分都未用于經(jīng)營，而是以支付貨款等名義走賬轉(zhuǎn)出——被高管們瓜分，然后作鳥獸散。
到了2010年下半年，當(dāng)農(nóng)發(fā)行發(fā)現(xiàn)無法收回貸款時，遂向警方報案。公安機關(guān)立即成立了專案組。
然而，涉案高管卻玩起了失蹤，天漢公司的負(fù)責(zé)人徐靈祥已不知去向，其手下的另外幾名“干將”也“人間蒸發(fā)”。警方歷經(jīng)周折，將其中兩名涉案人員彭莉和曾勇抓獲……
柳州市柳北公安分局偵查終結(jié)后，于2011年5月30日移送柳北區(qū)檢察院審查。由于案情復(fù)雜和證據(jù)不足，檢察機關(guān)分別于同年7月15日和9月30日兩次退回公安機關(guān)補充偵查和延長審查期限。之后，檢察機關(guān)經(jīng)審查認(rèn)為，立宇集團以欺騙手段取得銀行貸款，給銀行造成特別重大損失。曾勇作為該公司主管人員，其行為觸犯了《刑法》有關(guān)規(guī)定，遂向柳北區(qū)人民法院提起公訴。
面對指控態(tài)度各異
2012年2月中旬和3月下旬，柳北法院對這起廣受關(guān)注的，涉案金額高達2億元的柳州立宇集團有限責(zé)任公司騙貸案，分兩次進行了公開審理。
此案由于涉案金額特別巨大，又涉及原國有大型企業(yè)改制，調(diào)查取證歷時兩年。所以，該案引起當(dāng)?shù)馗鹘珀P(guān)注，柳州市部分人大代表、政協(xié)委員、受害單位——農(nóng)發(fā)行、立宇集團的部分職工代表、媒體記者及被告人家屬等參加了旁聽。
庭審中，控辯雙方圍繞被告人的行為是否構(gòu)成犯罪在庭上展開了激烈的爭辯。
公訴人認(rèn)為，立宇集團以欺騙手段取得銀行貸款，給銀行造成特別重大損失。曾勇和彭莉作為該公司主管人員，其行為觸犯《刑法》有關(guān)規(guī)定，犯罪事實清楚，證據(jù)充分，應(yīng)當(dāng)以騙取貸款罪追究刑事責(zé)任。
情緒低落的彭莉，對指控的犯罪事實供認(rèn)不諱。其自稱是受領(lǐng)導(dǎo)指使，“人在屋檐下，不得不低頭”，懇請法院能從輕發(fā)落。
作為立宇集團董事、總經(jīng)理的曾勇則矢口否認(rèn)這起騙貸行為與其有關(guān)。他稱自己只是一個“打工仔”，在被委派至立宇集團擔(dān)任總經(jīng)理之前，該項貸款的相關(guān)手續(xù)已經(jīng)完成。
其辯護律師也為他做了無罪辯護，稱有關(guān)事情都是柳州立宇集團法定代表人徐靈祥一手操辦，曾勇完全沒有能力涉及這方面的任何問題。該律師認(rèn)為，事實上，不但曾勇無罪，關(guān)于貸款詐騙的指控都是不能成立的。也就是說，陳家橋等人雖然有提供虛假信息的問題，但也不構(gòu)成犯罪。因為獲得銀行授信和貸款的基礎(chǔ)不是建立在賬冊資料上的。銀行同意授信貸款，是一個嚴(yán)格的程序，不是光看一個擔(dān)保資信條件。因偵查機關(guān)不了解銀行核保程序，故發(fā)生錯案。加之公訴機關(guān)未嚴(yán)格把關(guān)，才導(dǎo)致曾勇被。銀行已經(jīng)對貸款資信進行了核實和調(diào)查，如果說，這個財務(wù)報表沒有審計評估，那么，這個評估真實性的責(zé)任就應(yīng)由中介機構(gòu)審計所承擔(dān)，而不是由企業(yè)承擔(dān)。況且，報表已經(jīng)通過了銀行核保、審計評估兩關(guān)。
另外，這個授信不僅僅只有公司賬冊上資產(chǎn)擔(dān)保，還有土地、房產(chǎn)證等實有資產(chǎn)抵押擔(dān)保。因此，即使報表虛假，還有其他實物證明和銀行的實地?fù)?dān)保，不必然構(gòu)成騙取貸款罪。因為銀行抵押物都會打折壓值，虛高的部分資產(chǎn)，并沒有讓抵押物低于貸款額，不必然導(dǎo)致償債的不能。所以說，已經(jīng)提供的其他擔(dān)保，足以承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任，保證銀行收回貸款的安全。因此，如果只是一個賬冊虛假，只要其他擔(dān)保物仍然超過擔(dān)保額，這個擔(dān)保就不虛假，能夠承擔(dān)償還責(zé)任，并不構(gòu)成騙貸罪。如果說最終資產(chǎn)被轉(zhuǎn)移掏空不能承擔(dān)還貸責(zé)任，那么要追究的，也應(yīng)該是實際進行掏空的人，而不是原先提供擔(dān)保資信證明的人。犯罪必須注重因果關(guān)系。況且，這是單位犯罪，與曾勇這個打工仔何干？
對此，公訴人進行了反駁：該案雖然是立宇集團單位犯罪，但根據(jù)《刑法》有關(guān)規(guī)定，曾勇作為立宇集團的負(fù)責(zé)主管人員，彭莉作為直接責(zé)任人員，他們不可能不知道偽造財務(wù)數(shù)據(jù)騙貸的行為是觸犯法律的。如今，騙貸行為事實清楚，證據(jù)確鑿。所以，涉案人員難辭其咎，依法應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的刑事責(zé)任。雖然還有一些責(zé)任人未能抓捕歸案，但這并不影響法院就事實清楚、證據(jù)充分的部分犯罪事實作出判決。
法院作出一審判決
柳北法院審理認(rèn)為，立宇集團以制作虛假的財務(wù)報表和審計報告，提供虛假的擔(dān)保等欺騙手段，騙取農(nóng)發(fā)行的貸款，數(shù)額特別巨大，最終造成1.5億元巨額貸款本金及利息無法追回。在立宇集團騙取貸款的過程中，曾勇在2007年8月以前雖不在立宇集團擔(dān)任任何職務(wù)，但是，他作為立宇集團實際控制者母公司天漢公司的財務(wù)總監(jiān)，其授意時任立宇集團財務(wù)總監(jiān)的陳家橋制作虛假的財務(wù)報表，并直接參與制作了虛假的立宇集團2006年度審計報告。2007年8月被任命為總經(jīng)理，主持立宇集團的全面工作后，為了使農(nóng)發(fā)行向立宇集團發(fā)放貸款，繼續(xù)向農(nóng)發(fā)行提交虛假的財務(wù)報表，參與了立宇集團騙取貸款的全過程，依法應(yīng)以騙取貸款罪追究其刑事責(zé)任；而彭莉作為公司管理人員，在上級授意下指使手下財務(wù)人員炮制虛假財報提供給銀行，是騙貸的直接責(zé)任人，也應(yīng)依法以騙取貸款罪追究其刑事責(zé)任……
本案雖為立宇集團單位犯罪，但根據(jù)《中華人民共和國刑法》第一百七十五條之一的規(guī)定，曾勇作為立宇集團的負(fù)責(zé)主管人員，彭莉作為直接責(zé)任人員，騙貸行為事實清楚，證據(jù)確鑿，難辭其咎，依法應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相關(guān)刑事責(zé)任。其他責(zé)任人未能歸案，并不影響法院就事實清楚、證據(jù)充分的部分犯罪事實作出判決。
綜合具體的案件情況，2013年3月25日，柳北法院以騙取貸款罪判處立宇集團原董事 、總經(jīng)理曾勇有期徒刑六年，并處罰金人民幣30萬元；判處立宇集團原資金管理處副處長、資金計劃部總經(jīng)理彭莉有期徒刑三年六個月，并處罰金人民幣15萬元。
提出上訴被駁回
