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時(shí)間：2022-10-17 14:07:56
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一、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意義
以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織發(fā)展需要為中心，形成以崗位體系和職級體系為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展通道，結(jié)合員工的能力素質(zhì)水平和個人職業(yè)發(fā)展意愿，將其匹配到最合適的崗位和職業(yè)發(fā)展通道，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，最終達(dá)到提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和員工職業(yè)滿意度的目標(biāo)。
人力資源是企業(yè)的第一資源，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)做好人才管理工作的基礎(chǔ)和核心工作，是企業(yè)人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。
對于企業(yè)員工來說，實(shí)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以回答如下的問題：第一，認(rèn)識到到我能做什么：幫助員工客觀清晰地認(rèn)識自身的職業(yè)能力和潛力。第二，哪里是我的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)：幫助員工準(zhǔn)確定位其個人職業(yè)發(fā)展愿景，包括近期和中長期目標(biāo)。第三，如何達(dá)成我的目標(biāo)：幫助員工找到實(shí)現(xiàn)其職業(yè)愿景的可能和最佳途徑。
對于企業(yè)自身來說，實(shí)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以解決如下的問題：第一，企業(yè)需要什么樣的人才：幫助企業(yè)客觀清晰地認(rèn)識自己的人才需求。第二，企業(yè)擁有什么樣的人才：幫助企業(yè)及時(shí)了解自己目前的人才狀況。第三，提供哪些職業(yè)發(fā)展通道：幫助企業(yè)建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道并和員工交流。第四，人才是否在合適的崗位上：幫助企業(yè)合理地配置人力資源，做到合適的人在合適的崗位上工作。第五，關(guān)鍵崗位是否有后備人才儲備：幫助企業(yè)做好關(guān)鍵人才的保留和繼任者安排，減少人員流動對企業(yè)業(yè)務(wù)工作帶來的沖擊和影響。
二、國內(nèi)企業(yè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)狀
國內(nèi)企業(yè)目前對員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作有一定的認(rèn)識，也有一些企業(yè)開始搭建素質(zhì)模型并定期進(jìn)行員工的能力素質(zhì)測評，部分企業(yè)也有接班人計(jì)劃或者后備干部的選擇、培養(yǎng)制度。但很多企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作中普遍存在著以下的現(xiàn)象和問題：一是企業(yè)對員工有關(guān)職業(yè)發(fā)展的訴求關(guān)注不夠；二是能力素質(zhì)模型的定義和分級不夠完善和清晰；三是崗位體系的定義不夠統(tǒng)一全面；四是沒有清晰定義并量化崗位的能力素質(zhì)需求（任職資格要求）；五是缺乏及時(shí)有效的員工能力素質(zhì)水平評價(jià)制度；六是沒有清晰定義的職業(yè)發(fā)展通道；七是關(guān)鍵崗位沒有明確的接班人計(jì)劃；八是沒有及時(shí)、完備的數(shù)據(jù)信息積累和系統(tǒng)管理平臺，難以支持職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的不同角色的應(yīng)用。
三、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能力提升的目標(biāo)
企業(yè)施行員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，目的是要形成以事及崗位為中心、符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃，并選擇合適的人員進(jìn)入相應(yīng)的發(fā)展通道，為企業(yè)的長遠(yuǎn)、健康發(fā)展選拔、培訓(xùn)、用好、留住和儲備關(guān)鍵核心人才。
要達(dá)成以上目標(biāo)，需要關(guān)注以下的人力資源管理能力建設(shè)：第一，崗位體系設(shè)計(jì)能力：形成以崗位職責(zé)（“事”）為中心的崗位職級體系。第二，職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)能力：建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的職業(yè)通道。第三，員工能力評估能力：建立完善的員工能力評估體系。第四，職業(yè)發(fā)展通道與人才匹配能力：支持高效量化的人才遴選和匹配使用。第五，保留和繼任者計(jì)劃管理能力：擁有良好的人才保留和繼任計(jì)劃，留住企業(yè)關(guān)鍵核心人才。
四、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的主要業(yè)務(wù)假設(shè)
由于企業(yè)類型（外資、國有、私營等）、發(fā)展階段、規(guī)模大小、所處行業(yè)的市場化和競爭程度不同，各個企業(yè)對人才管理特別是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的需求關(guān)注點(diǎn)和緩急程度會有不同。但總體上看，可以歸納出如下具有代表性的一般需求假設(shè)：第一，以人（員工）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的基本對象，以員工所在部門、崗位、職級的能力素質(zhì)要求為出發(fā)點(diǎn)，通過不同形式的能力素質(zhì)測評確定員工的能力素質(zhì)水平。第二，在企業(yè)明確定義的崗位/職級體系的基礎(chǔ)上，定義可能的多種職業(yè)發(fā)展通道，包括橫向、縱向和混合式的職業(yè)發(fā)展通道，類別可以有技術(shù)類、職能類、管理類、服務(wù)類、操作類等不同的職業(yè)發(fā)展通道（路徑）。第三，通過周期性員工職業(yè)發(fā)展調(diào)查可以獲取員工的職業(yè)發(fā)展意愿及行動計(jì)劃，其中主要的項(xiàng)目為員工從公司提供的各職業(yè)發(fā)展通道中選擇自己希望從事的職業(yè)發(fā)展通道，以及期望的達(dá)成職業(yè)目標(biāo)的措施，如培訓(xùn)、輪崗、外派工作等；可以按短期、中期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)分別提交，短期為三年以內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃，主要是確定近期目標(biāo)，可以要求同時(shí)提交比較明確的行動計(jì)劃，中期一般為三至五年的規(guī)劃，長期為五年以上的職業(yè)規(guī)劃。第四，通過崗位能力素質(zhì)需求和員工的能力素質(zhì)水平的匹配提供員工和崗位的匹配圖，以圖形方式如九宮格或者雷達(dá)圖輸出，也可以按部門提供部門內(nèi)員工和崗位的平均適配度。第五，對企業(yè)按一定規(guī)則或者按個案選定的關(guān)鍵崗位，安排若干名后備人員，并管理后備人員的培養(yǎng)、考核、成熟程度、任職和使用情況，可隨時(shí)提供關(guān)鍵崗位后備人員安排情況、后備深度和寬度，并對后備人員任職所后備關(guān)鍵崗位的情況做動態(tài)跟蹤。
五、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理系統(tǒng)框架概要設(shè)計(jì)
要做好企業(yè)員工的職業(yè)規(guī)劃管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，還需要有效的系統(tǒng)工具和平臺支撐。人力資源管理信息系統(tǒng)（eHR）可以對此項(xiàng)工作提供良好的數(shù)據(jù)庫和工具支持。
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理模塊作為eHR系統(tǒng)的一部分，其框架概要設(shè)計(jì)如圖所示，圖中的輸入部分為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理涉及的主要相關(guān)對象，來源于核心HR管理模塊；處理部分是系統(tǒng)提供的主要應(yīng)用和功能；輸出部分為系統(tǒng)提供的應(yīng)用結(jié)果和表單/報(bào)表和圖形化分析指標(biāo)。
六、實(shí)施員工職業(yè)規(guī)劃的收益分析
從定性的角度分析，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃主要可以使企業(yè)的人才評價(jià)、配置、使用、培訓(xùn)方法更科學(xué)、信息更全面、決策更高效、監(jiān)控更及時(shí)，同時(shí)變被動使用為主動發(fā)展，增加員工的職業(yè)參與度。對于企業(yè)內(nèi)部不同的角色會有如下的收益：第一，企業(yè)決策層?？梢匀嬲莆罩纹髽I(yè)人才管理工作和戰(zhàn)略決策的信息；實(shí)時(shí)掌握員工能力評估、人才后備等工作進(jìn)度；明確人力資源狀況及相關(guān)崗位權(quán)責(zé)歸屬。第二，管理控制層。確保各人才管理各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)得以實(shí)施；確保按照既定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；實(shí)時(shí)查詢本部門內(nèi)各崗位能力素質(zhì)要求、員工的能力素質(zhì)水平；了解本部門員工職業(yè)目標(biāo)的選擇；追溯本單位（部門）員工的職業(yè)發(fā)展達(dá)成情況。第三，操作層。實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃管理業(yè)務(wù)所需專業(yè)知識信息的共享并提供簡單易用的系統(tǒng)平臺（識別、推薦、評價(jià)、搜索）；實(shí)時(shí)掌握待辦事項(xiàng)狀態(tài)；實(shí)現(xiàn)無紙化、無邊界操作，擺脫地域和時(shí)間的束縛。第四，員工。通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可以有明確的職業(yè)發(fā)展方向，看清努力和發(fā)展和目標(biāo)；及時(shí)了解當(dāng)前崗位和意向職業(yè)發(fā)展通道中崗位對任職者的能力素質(zhì)和資格要求，清晰了解應(yīng)該補(bǔ)充和提高的知識和技能。員工可以通過系統(tǒng)平臺提交個人的能力素質(zhì)評價(jià)、職業(yè)發(fā)展通道選擇，及時(shí)獲取最終個人的能力素質(zhì)評價(jià)結(jié)果。
從定量的角度分析，可以使企業(yè)及時(shí)掌握并著力提高以下關(guān)鍵指標(biāo)：第一，員工的崗位能力素質(zhì)匹配度。員工能力素質(zhì)評價(jià)結(jié)果和當(dāng)前任職崗位或者指定崗位的任職要求的計(jì)算分析結(jié)果，可以折算為百分比顯示。第二，組織的平均能力素質(zhì)達(dá)標(biāo)率。按單位/部分計(jì)算能力素質(zhì)達(dá)標(biāo)的人數(shù)和占比。第三，員工職業(yè)目標(biāo)達(dá)成率?？剂繂T工實(shí)際從事崗位所在的職業(yè)發(fā)展通道和員工期望的職業(yè)通道的符合程度。第四，關(guān)鍵崗位后備人員深度。按照崗位的匯報(bào)關(guān)系樹（或者按組織的隸屬關(guān)系樹），考量企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵崗位后備人員的逐層安排情況；可以按單位統(tǒng)計(jì)后備人員的平均深度。第五，關(guān)鍵崗位后備人員寬度。按關(guān)鍵崗位考量后備人員的人數(shù)，可以按單位、職務(wù)、職級統(tǒng)計(jì)后備人員的平均人數(shù)。第六，關(guān)鍵崗位繼任者培養(yǎng)上崗成功率等指標(biāo)。考量關(guān)鍵崗位后備人員在一定期間內(nèi)成功任職所后備崗位的百分比。
通過以上指標(biāo)可以度量企業(yè)的人才管理和職業(yè)規(guī)劃工作的效益，通過和行業(yè)、規(guī)模和發(fā)展階段類似企業(yè)的上述數(shù)據(jù)指標(biāo)對標(biāo)，可以評估企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作的質(zhì)量和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，通過不斷的優(yōu)化實(shí)施方案和積累經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，最終達(dá)到提升員工對個人職業(yè)發(fā)展的整體滿意度。
七、總結(jié)
第一，企業(yè)實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，需要做好一定的基礎(chǔ)工作，如：崗位體系的建設(shè)，包括崗位的定義、崗位的分級分類、有規(guī)范、統(tǒng)一定義的崗位說明書；能力素質(zhì)模型的建設(shè)，包括核心能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)能力等，對所有能力項(xiàng)目需要有簡單明確的說明，并設(shè)立相應(yīng)的能力分級標(biāo)準(zhǔn)。
第二，要做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，單靠企業(yè)人力資源部門的努力工作很難取得實(shí)際的效果。首先需要獲得企業(yè)主管和分管領(lǐng)導(dǎo)的重視和推動，其次是要獲得相應(yīng)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的主持和積極參與，最后也是最關(guān)鍵的是獲得員工的支持和參與。人力資源部門作為組織發(fā)起和協(xié)調(diào)部門，要做好組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控和跟進(jìn)工作，實(shí)際施行的效果最終也需要上述各類人員的肯定。
第三，職業(yè)生涯規(guī)劃不是一個可以一蹴而就、立竿見影的工作，需要總體規(guī)劃、分階段實(shí)施、穩(wěn)步推進(jìn)、慢慢積累，同時(shí)在推進(jìn)過程不斷修正工作方法、流程、表單等要素。對下屬企業(yè)多、人數(shù)較多、規(guī)模較大的單位，可以分階段、按步驟實(shí)施。比如能力素質(zhì)模型建設(shè)可以先選取核心素質(zhì)，再領(lǐng)導(dǎo)能力，再選專業(yè)技術(shù)和技能操作能力等；素質(zhì)測評也可以選擇部分單位或者一定級別的部門崗位先行試點(diǎn)，再逐步推廣。
第四，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，數(shù)據(jù)信息的積累尤為重要，選擇一個穩(wěn)定、持久有較長生命周期的軟件系統(tǒng)平臺尤為重要，不論是自開發(fā)、購買實(shí)施商業(yè)軟件或者使用云計(jì)算SAAS租用模式的平臺。同時(shí)要做好和核心人力資源資源數(shù)據(jù)如機(jī)構(gòu)、崗位、人員、培訓(xùn)、考核數(shù)據(jù)的雙向集成和接口。
參考文獻(xiàn)：
人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。員工得不到提升，勢必拖累企業(yè)發(fā)展的步伐。因此，必須一改以往“兩耳不聞窗外事，一個崗位干到老”的陋習(xí)，灌輸職業(yè)發(fā)展通道概念。企業(yè)應(yīng)直面人才發(fā)展瓶頸，主動作為，為員工指明發(fā)展道路，積極培養(yǎng)員工大局意識，全局觀念，打破“一崗定終身”的慣例。
2、人員憂患意識不強(qiáng)烈
員工從思想深處仍習(xí)慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態(tài)度。企業(yè)單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現(xiàn)了企業(yè)對員工的單方意愿，企業(yè)發(fā)展需求與員工自我發(fā)展內(nèi)在需求未形成聯(lián)動。員工態(tài)度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執(zhí)行。
3、人才發(fā)展通道較狹窄
企業(yè)未系統(tǒng)性開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，員工職業(yè)發(fā)展通道未科學(xué)設(shè)計(jì)、員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)不明確。對于絕大多數(shù)處于職業(yè)發(fā)展底端的普通員工而言，不知道可以如何發(fā)展，不清楚應(yīng)該通過何種途徑、何種方式、何時(shí)才能達(dá)到專家級水平，甚至認(rèn)為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業(yè)發(fā)展方向模糊，職業(yè)發(fā)展道路停滯。
4、人才管理制度不完善
企業(yè)各種人才管理、晉升、激勵等制度未能與時(shí)展同進(jìn)步，在員工學(xué)歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓(xùn)等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認(rèn)為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應(yīng)根據(jù)企業(yè)管理實(shí)際，制定接地氣的人才管理、引導(dǎo)、使用、激勵等制度，讓員工真正達(dá)到“要我學(xué)習(xí)”到“我要學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變的最終目標(biāo)。
二、員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作的思路和舉措
企業(yè)應(yīng)在總體戰(zhàn)略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業(yè)共同成長的理念，開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展工作，最終實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展進(jìn)程有效匹配的目標(biāo)。
1、理清職業(yè)發(fā)展通道
職業(yè)生涯規(guī)劃中應(yīng)清晰展示可轉(zhuǎn)換的“職業(yè)發(fā)展通道”，一般分為管理通道、技術(shù)通道和技能通道三條，分別代表員工職業(yè)發(fā)展的三條不同路徑。
同時(shí)，應(yīng)明確企業(yè)和個人在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中的職責(zé)分工，明晰管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能人員、技術(shù)專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業(yè)背景、工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績評價(jià)、崗位勝任能力合格證書、專業(yè)技術(shù)資格證書、職業(yè)技能等級證書、安規(guī)考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學(xué)歷證書、崗位能力證書、專業(yè)技術(shù)資格、職業(yè)技能等級等證書的申報(bào)時(shí)間。
企業(yè)根據(jù)各通道任職資格條件，制定切合現(xiàn)有工種實(shí)際的“員工職業(yè)生涯規(guī)劃路徑指引卡”，以指導(dǎo)員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。同時(shí)，員工可根據(jù)自身“能量”在職業(yè)發(fā)展通道的節(jié)點(diǎn)上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發(fā)展的目標(biāo)。
2、制定崗位發(fā)展組織架構(gòu)圖
制定基于實(shí)際工種崗位架構(gòu)的崗位發(fā)展組織架構(gòu)圖，以便員工清晰職業(yè)成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)需求。
3、填寫員工職業(yè)成長指引卡
有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據(jù)專業(yè)分工和崗位工作需要，共同商討個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，明確未來五年的職業(yè)發(fā)展意向路徑，填寫員工個人職業(yè)成長指引卡，并制定階段性、個性化的具體職業(yè)開發(fā)策略及進(jìn)度完成情況，以有效跟蹤落實(shí)。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點(diǎn)和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。
4、形成員工成長藍(lán)圖
匯集員工職業(yè)成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學(xué)歷層次、專業(yè)技術(shù)資格、職業(yè)技能等級、（執(zhí)）職業(yè)資格、安規(guī)考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規(guī)劃在內(nèi)的員工成長藍(lán)圖。
5、與培評薪酬績效銜接
提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓(xùn)評價(jià)計(jì)劃，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位勝任能力評價(jià)、教育培訓(xùn)、績效激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機(jī)結(jié)合，集中開展培訓(xùn)、評價(jià)、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時(shí)也讓培訓(xùn)更具有針對性，有的放矢。
企業(yè)通過以上“五步走”的方式可以實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展進(jìn)程的有效匹配。
三、員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展工作的改進(jìn)措施
1、做實(shí)員工職業(yè)規(guī)劃提升跟蹤管理
建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展進(jìn)度表或戰(zhàn)略地圖。內(nèi)容應(yīng)清晰顯示員工職業(yè)發(fā)展的具體規(guī)劃，包括能力（技術(shù)、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓(xùn)考核結(jié)果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項(xiàng)目、提升目標(biāo)、階段性成果、時(shí)間期限等。檔案記錄作為供電企業(yè)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據(jù)。
2、做好挖掘員工冰山個性潛能工作
興趣是成功的內(nèi)在驅(qū)動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經(jīng)得起各種考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。通過科學(xué)測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質(zhì)、素質(zhì)、興趣、愛好等冰山潛能進(jìn)行全方位、全體系、客觀實(shí)際地測評，使員工更加認(rèn)識自己，清楚自身特長、優(yōu)劣，也讓企業(yè)了解員工的職業(yè)興趣，充分發(fā)揮其特長、激發(fā)其潛能。
3、不斷縮小員工崗能匹配差距
職業(yè)能力是從事職業(yè)所必需具備的學(xué)識、技術(shù)、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優(yōu)化人崗匹配，達(dá)到人事相宜，人適其事，事得其人。以當(dāng)前在職崗位為切入點(diǎn)，明確崗位職責(zé)任務(wù)，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質(zhì)等專業(yè)技能和通用管理能力、系統(tǒng)思考能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、開拓創(chuàng)新思考能力等要求與個人實(shí)際具備素養(yǎng)是否有差距；分析員工自身規(guī)劃與企業(yè)所需人才規(guī)劃需求是否一致。
落實(shí)員工崗位勝任能力評價(jià)工作，明確能力開發(fā)方向，有針對性地制定能力開發(fā)策略，做好個人崗能匹配提升發(fā)展規(guī)劃，最大限度激發(fā)員工提升履職能力。
4、加強(qiáng)培訓(xùn)薪酬晉升等保障措施
切實(shí)將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位勝任能力評價(jià)、教育培訓(xùn)、薪酬激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關(guān)配套管理機(jī)制有機(jī)結(jié)合，集中開展培訓(xùn)班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業(yè)績與薪酬相結(jié)合的績效薪酬激勵制度，將職業(yè)能力提升發(fā)展與員工個人個性化培訓(xùn)計(jì)劃完成情況、培訓(xùn)效果、安全意識、執(zhí)行能力、責(zé)任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價(jià)體系，促進(jìn)員工提升績效。將員工的績效考核評價(jià)結(jié)果與薪酬福利待遇緊密結(jié)合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態(tài)管理機(jī)制。
5、暢通信息渠道，加強(qiáng)信息有效溝通
暢通內(nèi)部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時(shí)、快捷地向員工傳遞企業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)所需人才、人力資源規(guī)劃、人才隊(duì)伍建設(shè)、內(nèi)部勞動力冗缺員信息、企業(yè)發(fā)展地圖、內(nèi)部掛牌培訓(xùn)師資、職業(yè)生涯規(guī)劃傾斜政策、職業(yè)發(fā)展通道、職業(yè)晉升流程等信息。
6、開放橫向、縱向的內(nèi)部競聘或區(qū)域組聘機(jī)會
新型企業(yè)的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業(yè)獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業(yè)的價(jià)值將是巨大的。企業(yè)應(yīng)該采取“待遇留人、事業(yè)留人、情感留人”對策。企業(yè)職能管理部門應(yīng)積極創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展提供展示的舞臺?；趰徫粍偃文芰?shí)施區(qū)域組聘，探索解決冗員和結(jié)構(gòu)性缺員問題，進(jìn)一步發(fā)揮潛能評價(jià)的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創(chuàng)造公平競爭的競聘環(huán)境，鼓勵員工不斷進(jìn)取、不斷提高自身優(yōu)勢和競爭力。
7、加大員工崗位勝任能力評價(jià)及培訓(xùn)力度
基于員工崗位勝任能力評價(jià)，實(shí)施分層分類的課程培訓(xùn)，包括管理課程、技術(shù)課程、技能課程等項(xiàng)目。課程細(xì)化提供公共必修課、專業(yè)基礎(chǔ)課、崗位主修課、綜合選修課、個人套餐式選修課等課程供員工根據(jù)個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)有針對性地選擇培訓(xùn)課程。充分利用培訓(xùn)場地資源，通過師資掛牌等方式，優(yōu)化培訓(xùn)資源體系，學(xué)員可通過自選、提前預(yù)約的方式方法開展靈活多變的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。建立員工培訓(xùn)效果評估機(jī)制，將員工職業(yè)能力發(fā)展和個性化培訓(xùn)機(jī)會完成情況、培訓(xùn)效果檢測與員工的績效改進(jìn)、薪資變化、職位變動等有機(jī)聯(lián)動，全方位看員工的提升發(fā)展變化，實(shí)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的全過程管控。
8、加強(qiáng)企業(yè)文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，樹立員工良好職業(yè)心態(tài)。心態(tài)決定成敗，讓員工體會到在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程中也實(shí)現(xiàn)了自己人生價(jià)值的意義。企業(yè)要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標(biāo)與管理，并運(yùn)用科學(xué)的方法、切實(shí)可行的措施，最大限度地激發(fā)人力資源潛能，點(diǎn)亮員工職業(yè)發(fā)展的“星光大道”，進(jìn)一步?jīng)_破影響員工職業(yè)發(fā)展的天花板，不斷修正前進(jìn)的方向，最終使員工獲得事業(yè)的進(jìn)步。
9、加快信息系統(tǒng)支撐建設(shè)，提高數(shù)據(jù)采集效率
為提高數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確度和可靠性，提升工作效率，強(qiáng)化數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析功能，應(yīng)加快員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展信息系統(tǒng)的建設(shè)工作，積極推廣員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，明確企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展職業(yè)鏈條走向，讓企業(yè)掌舵人更清晰把控企業(yè)人才發(fā)展趨勢，掌舵人才發(fā)展方向。
四、總結(jié)
一、青年員工基本情況
本課題所采取的數(shù)據(jù)涵蓋35歲以下取得全日制研究生學(xué)歷和30歲以下取得全日制本科學(xué)歷的青年員工，總計(jì)69人。
1.學(xué)歷情況
截止目前，LC分行在崗員工總量854人，按照學(xué)歷統(tǒng)計(jì)，碩士研究生及以上學(xué)歷25人，占比為3%；本科學(xué)歷453人，占比為53%；大專學(xué)歷278人，占比為33%；中專及以下98人，占比為11%。
69名青年員工中，碩士研究生學(xué)歷為23人，占比為38%，本科學(xué)歷46人，占比為62%。重點(diǎn)院校畢業(yè)人員56人，占比為81.2%，其余主要是山東財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)生。近五年來，全日制研究生學(xué)歷的青年員工占比呈逐年遞增趨勢，新員工的加入，增加了我行高學(xué)歷員工占比，為高素質(zhì)人才隊(duì)伍建設(shè)補(bǔ)充了新鮮血液，如圖1-1所示。
從專業(yè)情況分析：財(cái)務(wù)會計(jì)專業(yè)27人，占比為39%；金融學(xué)專業(yè)15人，占比為22%；國際貿(mào)易專業(yè)6人，占比為9%；信息技術(shù)6人，占比為9%；工商管理專業(yè)5人，占比為7%；經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)4人，占比為6%；法學(xué)專業(yè)3人，占比為4%；英語專業(yè)2人，占比為3%。如圖1-2所示。
2、年齡情況
截止目前，LC分行員工平均年齡38.1歲，其中，本部員工平均年齡40.2歲，支行平均年齡38.1歲，分理處員工平均年齡35.6歲；新入行的69名青年員工平均年齡26.4歲，其中，35歲以上1人，30-35歲9人，25-29歲35人，25歲以下24人。新員工的加入，注入了活力，使原本固化的員工隊(duì)伍逐步年輕化。從圖1-3數(shù)據(jù)可看出，青年員工中30歲以下員工占比較大，為今后隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)提供了人力和智力保障。
3、崗位分布
69名新入行員工中，一線基層員工52人，一線占比75.3%，其中在營業(yè)室從事柜員崗位的27人，占比為39%，在分理處從事柜面業(yè)務(wù)的24人，占比為35%，在支行任行長助理的1人；在市分行本部的員工17名，占比為25%。其中，前臺部門13人（公司及機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)11人，個人業(yè)務(wù)2人），后臺部門4人（從事計(jì)劃財(cái)務(wù)3人，團(tuán)委副書記1人）。由圖1-4可以看出，青年員工剛?cè)肼殨r(shí)在大多在一線前臺熟悉建行最基本的業(yè)務(wù)，為今后在業(yè)務(wù)、服務(wù)等方面的進(jìn)一步發(fā)展打下了一定基礎(chǔ)。
二、青年員工優(yōu)缺點(diǎn)分析
在撰寫本課題時(shí)，分別與縣市支行、城區(qū)支行、營業(yè)部、分理處和市分行本部的青年員工進(jìn)行了座談交流，了解其思想動態(tài)、基本技能、專業(yè)素養(yǎng)等狀況，深層次分析其使用現(xiàn)狀。
（一）青年員工優(yōu)勢
1、入職態(tài)度端正，工作積極性高
青年員工從學(xué)校畢業(yè)后，懷著一腔激情和對未來美好憧憬，直接投入到新的工作崗位，都想發(fā)揮特長，敬業(yè)工作，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，所以其工作積極性、主動性高，表現(xiàn)欲強(qiáng)。
2、學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力強(qiáng)
青年員工大都是重點(diǎn)院校本科和碩士研究生畢業(yè)，有較強(qiáng)的專業(yè)理論知識和學(xué)習(xí)能力，其求知欲、對接觸的新業(yè)務(wù)、新知識感知能力和接受能力較強(qiáng)。
3、可塑性強(qiáng)
作為剛?cè)肼毴藛T，青年員工對每一個崗位都充滿了激情和好奇，從事過的每一個崗位都是其職業(yè)生涯的新起點(diǎn)，所以，新員工入職伊始，不會因一線前臺柜面業(yè)務(wù)的繁瑣而氣餒，也不會因客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)發(fā)展的壓力而困惑，所以，一旦真正融入到其中，就會有顯著的進(jìn)步，很快就會成為業(yè)務(wù)骨干。
（二）青年員工存在的問題
經(jīng)過訪談和問卷調(diào)查，得到青年員工存在以下方面問題：
1、三個糾結(jié)
一是理想性的高薪水與特定性的工資收入落差較大，存在收入不高、工作枯燥的心理糾結(jié)。經(jīng)座談，大部分青年員工存在這種落差。需要其在工作和生活中不斷感悟，逐步從夢想回到現(xiàn)實(shí)。二是自傲性的高學(xué)歷與現(xiàn)實(shí)崗位落差較大，存在眼高手低、敷衍了事的工作糾結(jié)。在新入行員工看來，自己所掌握的專業(yè)技能、駕馭的知識廣度在基層行不能很好地派上用場，面對規(guī)范性制度性的學(xué)習(xí)、接踵而來的各種報(bào)表，而其大多處于“慢熱型”狀態(tài)，有的不重視政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，工作作風(fēng)較為漂浮、精神狀態(tài)不佳、組織紀(jì)律散漫，工作表現(xiàn)不盡如人意。三是依賴性的好背景與現(xiàn)實(shí)性的期望值落差較大，存在急于求成、好高騖遠(yuǎn)的思想糾結(jié)，不利于建立和諧的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系。
2、比對效應(yīng)
這種效應(yīng)每年都有具體的例子。一起招聘進(jìn)來的幾個大學(xué)生，其中一個被調(diào)配到其他基層機(jī)構(gòu)倒無影響，而倘若調(diào)配到市分行本部，勢必會影響一大批同齡人的心態(tài)，甚至影響到其前后兩年內(nèi)招錄的仍在基層的新入行大學(xué)生的工作積極性?；鶎臃从常粢粋€大學(xué)生熟悉基層業(yè)務(wù)、流程、知識，融入建行的企業(yè)文化，至少要五年以上的時(shí)間，才能使其徹底從性格、技能等各方面達(dá)到要求；此外，基層行普遍反映，新入行人員到基層是個好的舉措，活化了氛圍，提高了學(xué)習(xí)力，但是一旦三兩年內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)后，即離開基層行，新入行員工離開后，基層行又回到了人員緊張、老齡化嚴(yán)重的不利局面。
三、LC分行青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀及問題
省行要求對新入行員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，雖然我行做了一定工作，但通過實(shí)地調(diào)研和座談，現(xiàn)實(shí)操作中存在一定問題。
1、過場式的基層鍛煉，起不到真正鍛煉作用
近年來，按照省行要求，LC分行新入行員工基本充實(shí)到一線基層，期間至少從事3個及以上柜面業(yè)務(wù)或信貸業(yè)務(wù)崗位。截止目前，有近20名員工從基層行調(diào)配到本部，有7名青年員工辭職到其他商業(yè)銀行，1名離職考取碩士研究生。據(jù)調(diào)查，大部分青年員工在基層一線的時(shí)間不足三年，沒有完全浸基層的文化氛圍和基本業(yè)務(wù)操作技能，就調(diào)配了，起不到提升作用。
2、發(fā)展的壓力，淡化了青年員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃
對于青年員工所在單位來說，近年來，由于金融市場競爭日趨激烈，我行各基層機(jī)構(gòu)面臨著當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)和系統(tǒng)內(nèi)諸如存款、貸款、產(chǎn)品營銷和市場營銷等業(yè)務(wù)發(fā)展的壓力，無暇顧及青年員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，只有上級行要求時(shí)，才臨時(shí)為青年員工指定發(fā)展導(dǎo)師和輔導(dǎo)員，應(yīng)付性地填寫一些制式的表格。同時(shí)，我行大部分基層機(jī)構(gòu)人員緊張，由于基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人混淆了青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃與員工調(diào)配的關(guān)系，認(rèn)為青年員工的職業(yè)生涯發(fā)展即為調(diào)配到市分行或提拔，顧忌青年員工調(diào)配出本單位，致使人員進(jìn)一步緊張。 對于青年員工來說，剛一入職即到基層機(jī)構(gòu)營業(yè)室或分理處，工作緊張、營銷壓力大且值班時(shí)間長，疲于應(yīng)付，業(yè)余時(shí)間大部分通過聊天等方式放松，很少自學(xué)業(yè)務(wù)。若有同齡人調(diào)離基層，則受到不小打擊，怨天尤人，托關(guān)系找人，期盼早日離開基層，心情浮躁，難以安心工作。
3、社會關(guān)系和家庭背景對青年員工的職業(yè)發(fā)展影響
近年來，新入行大學(xué)生的家庭和社會背景一直影響其入職時(shí)的第一崗位甚至整個職業(yè)生涯。背景較好的青年員工通過捷徑得到了職務(wù)提升或崗位變動，但其或多或少地存在團(tuán)隊(duì)協(xié)作和業(yè)務(wù)技能等方面的欠缺，其業(yè)務(wù)技能和管理能力等各方面尚未成熟，此舉對其是一種拔苗助長的行為，對各方面條件相近或比其突出的同齡人，也不啻是一種負(fù)面影響。
4、職業(yè)通道狹窄單一，目標(biāo)不清晰
當(dāng)前LC分行管理人員113人，占全部在崗員工比為15%，專業(yè)技術(shù)序列職務(wù)96人，其中，專業(yè)技術(shù)四級1人，專業(yè)技術(shù)五級18人，專業(yè)技術(shù)六級30人，專業(yè)技術(shù)七級41人，專業(yè)技術(shù)八級6人，占比為13%，長期以來只升不降的體制原因，致使管理和專業(yè)技術(shù)崗位稀缺，員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道狹窄，而當(dāng)前我行并沒有為青年員工設(shè)置適宜其自身發(fā)展的專用通道，青年員工的發(fā)展目標(biāo)不清晰不明確，導(dǎo)致在工作中沒有目標(biāo)導(dǎo)向、期望值較低，甚至影響了工作積極性。
四、對策和建議
（一）培訓(xùn)與指導(dǎo)結(jié)合，提供提升的平臺
實(shí)行階梯性培訓(xùn)與規(guī)劃。根據(jù)入行時(shí)間及員工特點(diǎn)可將青年員工培養(yǎng)分為：適應(yīng)與融合階段，職業(yè)興趣及職業(yè)規(guī)劃階段，技能強(qiáng)化及能力提升階段。針對不同的階段開展有效的培訓(xùn)活動，幫助青年員工迅速適應(yīng)崗位，找準(zhǔn)自己的職業(yè)方向和定位。
1、脫產(chǎn)培訓(xùn)
一是定期組織業(yè)務(wù)操作流程、營銷服務(wù)和企業(yè)文化等方面的脫產(chǎn)培訓(xùn)，使其盡快適崗、上崗。根據(jù)崗位需要，為青年員工量體裁衣，制定合理的培訓(xùn)日程和課程，開展與崗位相關(guān)的，又不拘泥于形式的培訓(xùn)活動，改變以往為了考證而考試的形式，及時(shí)調(diào)整、更新、豐富培訓(xùn)內(nèi)容，為員工業(yè)務(wù)知識和技能提升搭建良好的學(xué)習(xí)平臺，以真正達(dá)到提高員工業(yè)務(wù)技能水平的目的。二是營造全員學(xué)習(xí)的濃厚氛圍。一方面由團(tuán)委牽頭，組織各類業(yè)務(wù)競賽、知識競賽等活動，鼓勵員工發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈的學(xué)習(xí)精神，另一方面積極為員工文化學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件，提供有力的精神和物質(zhì)支持。自2013年起，LC分行在每年的培訓(xùn)計(jì)劃中增加1―3期青年員工技能培訓(xùn)，課程包括建設(shè)銀行發(fā)展史、合規(guī)經(jīng)營、營銷技巧、團(tuán)隊(duì)精神和基本業(yè)務(wù)知識等內(nèi)容。
2、輪崗培訓(xùn)
崗位輪換可使青年員工學(xué)習(xí)到更多知識和業(yè)務(wù)技能，提升綜合素質(zhì)，為其勝任更高層次崗位打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。今后LC分行將為每位青年員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃檔案，把其在各個崗位的工作情況、客戶和同事評價(jià)、考核等情況記錄在檔，合理利用青年員工有熱情、求知欲強(qiáng)等特質(zhì)，通過真正實(shí)現(xiàn)崗位輪換制度，滿足其自身對于業(yè)務(wù)的渴求。同時(shí)，在不同的崗位鍛煉中對其進(jìn)行分析、定位，選擇最適應(yīng)個人特長發(fā)揮的崗位作為落腳點(diǎn)，打破職業(yè)生涯的瓶頸，更好實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
3、導(dǎo)師指導(dǎo)
“導(dǎo)師制度”應(yīng)真正落實(shí)到位。挑選熱情、認(rèn)真、負(fù)責(zé)的人員作為青年員工職業(yè)生涯發(fā)展導(dǎo)師，對新入行員工進(jìn)行“跟蹤式”傳幫帶，定期匯報(bào)思想、定期進(jìn)行心理輔導(dǎo)、定期進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，從而激發(fā)斗志，改進(jìn)不足。
4、領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)
新入行員工對新崗位充滿了好奇心和激情，都有遠(yuǎn)大理想，都想得到重視和提拔重用，其所在支行主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該引導(dǎo)其工作學(xué)習(xí)、矯正其行為坐標(biāo)。對基層行領(lǐng)導(dǎo)提出以下三個要求：
一是搞好情感交流?；鶎有蓄I(lǐng)導(dǎo)要在感情上滿腔熱忱地歡迎他們、關(guān)心他們、幫助他們，不能心存偏見，過多計(jì)較他們一時(shí)的工作崗位和工作能力的反差，通過“以情感人”的方式更好地發(fā)揮他們自身的長處和優(yōu)勢，更多地激勵和鼓勵他們在正在做的事情中、在廣闊的舞臺上施展才華、建功立業(yè)。 二是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，是做好新入行員工入職管理的有效方式。要求新入行員工在與人相處上做到“正確對待學(xué)歷比你低得人，懂得尊重；正確對待能力比你強(qiáng)的人，懂得學(xué)習(xí)”，養(yǎng)成虛心學(xué)習(xí)、刻苦鉆研的風(fēng)氣。
三是通過考核、完善晉升制度、樹立基層員工典型等方式加強(qiáng)對青年員工向基層行發(fā)展的引導(dǎo)，使其看到在基層行一樣可以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，解決基層行人員結(jié)構(gòu)老化的現(xiàn)實(shí)問題，優(yōu)化基層行的人員結(jié)構(gòu)。
（二）工作與活動結(jié)合，打造展示的平臺
1.在市分行網(wǎng)站開辟“青年論壇”專欄，鼓勵青年員工結(jié)合本職工作，撰寫調(diào)查報(bào)告、心得體會和工作建議等文章，展示文采，每年根據(jù)發(fā)稿量、質(zhì)量進(jìn)行評比并存檔，作為其職業(yè)生涯的規(guī)劃依據(jù)之一。
2、工會和團(tuán)委聯(lián)合，每年組織積極向上、適合青年員工參加的文體活動，加強(qiáng)新老員工、兄弟支行、城區(qū)與縣域之間的聯(lián)系，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，活躍工作氣氛，激發(fā)青年員工的參與熱情。定期組織競賽及主題活動，比如開展服務(wù)競技大賽、營銷方案設(shè)計(jì)大賽、辯論賽等，發(fā)揮青年員工的潛能。
3、從業(yè)務(wù)知識、技能、工作心態(tài)等方面，定期組織青年員工進(jìn)行交流、溝通，獲得收益，期間邀請優(yōu)秀的老員工代表給以指導(dǎo)，讓青年員工對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃有更清晰、準(zhǔn)確的認(rèn)識和判斷。
4、鼓勵青年員工為建行發(fā)展建言獻(xiàn)策，舉辦金點(diǎn)子征集大賽等，聽取青年員工的意見和建議，增強(qiáng)員工的參與意識，讓員工感受到自己為LC分行的發(fā)展盡了一份力，受到了領(lǐng)導(dǎo)重視，從而增強(qiáng)員工歸屬感與忠誠度，也為員工體現(xiàn)個人價(jià)值提供良好的交流平臺。
（三）需求與供給接軌，創(chuàng)建發(fā)展的平臺
【關(guān)鍵詞】：
人力資源管理 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 電信企業(yè)
【正文】：
前言
員工職業(yè)生涯規(guī)劃是近十幾年從發(fā)達(dá)國家興起的一種新興人力資源管理技術(shù),該技術(shù)的使用,很快被國內(nèi)職場所接受,并得到各級人力資源管理部門的重視,逐步形成了一門新的學(xué)科。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,知識和技能的傳播速度加快,人們在激烈競爭中,為了求得穩(wěn)定和更好的發(fā)展,也開始重視為自己設(shè)計(jì)科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。
有調(diào)查顯示,“薪水”是大多數(shù)人更換工作的首要因素,占被調(diào)查者的39%,第二個原因即是“職業(yè)道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業(yè)的第二大標(biāo)準(zhǔn)。雖然員工是職業(yè)生涯規(guī)劃的主體,但作為企業(yè)的人力資源管理部門同樣也擔(dān)負(fù)著為員工規(guī)劃職業(yè)生涯的管理責(zé)任,從理念、制度、方法等層面對員工加以引導(dǎo)、保證和支持;各級管理者也負(fù)有溝通、輔導(dǎo)和幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃的責(zé)任。這是企業(yè)有效開發(fā)員工潛力資源的一種管理方式,能有效抑制企業(yè)與員工個體在目標(biāo)整合上的偏差,并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,企業(yè)不僅能滿足自身人力資源需求,而且還能創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結(jié)合企業(yè)實(shí)際,設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的員工職業(yè)生涯規(guī)劃呢?本文將結(jié)合某國有電信企業(yè)人力資源項(xiàng)目中員工生涯規(guī)劃的實(shí)例,闡述員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)對策。
一、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵
職業(yè)生涯規(guī)劃又稱職業(yè)發(fā)展管理,是企業(yè)為其員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)所進(jìn)行的一系列計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制、培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。它既是一種系統(tǒng)的人力資源配置手段,也是一種系統(tǒng)的人力資源開發(fā)手段,更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業(yè)的需要統(tǒng)一起來,做到人盡其才并最大限度地調(diào)動員工的積極性,滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要,從而大大提高企業(yè)的凝聚力、吸引力,達(dá)到企業(yè)組織與職工個人的雙贏。
現(xiàn)代國有企業(yè)對員工個人的職業(yè)發(fā)展越來越關(guān)心了,一方面科技的迅速發(fā)展與市場的競爭機(jī)制,使得企業(yè)對員工的工作主動性與創(chuàng)造性越來越依賴了;另一方面,科技發(fā)展又帶來員工文化技術(shù)水平的提高,使他們有了較強(qiáng)的自我意識和對自身權(quán)利的要求。這就迫使企業(yè)不但不反對員工對自身職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)想與選擇,反而鼓勵并幫助他們完善和實(shí)現(xiàn)自己的個人目標(biāo),同時(shí)設(shè)法引導(dǎo)其與企業(yè)的需要相一致。而職業(yè)生涯規(guī)劃要通過一定的職業(yè)發(fā)展通道來實(shí)現(xiàn),建立多種職業(yè)發(fā)展通道,給廣大員工提供一個個人發(fā)展的機(jī)會與平臺,是企業(yè)職業(yè)發(fā)展管理的指導(dǎo)思想、出發(fā)點(diǎn)和歸宿,也是員工職業(yè)發(fā)展管理的靈魂。
二、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的意義
1、有利于提高人才培養(yǎng)的針對性。開展職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，有利于企業(yè)根據(jù)發(fā)展需求，有針對性地培養(yǎng)人才，把培訓(xùn)、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，幫助人才盡快成長。
2、有利于提高職工自我定位的準(zhǔn)確性。增強(qiáng)員工對職業(yè)環(huán)境的把握能力和對職業(yè)困境的控制能力，摒棄職務(wù)不提升即職業(yè)不成功的舊觀念，對自己有一個準(zhǔn)確定位，在企業(yè)提供的工作舞臺上更好地發(fā)揮自己的最佳才智與能力。
3、有利于增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。企業(yè)可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現(xiàn)自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業(yè)發(fā)展與人才稀缺的瓶頸，強(qiáng)化企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
4、有助于留住人才。員工們對自己未來發(fā)展趨向和潛力的關(guān)注程度，普遍超過對目前薪酬的關(guān)注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業(yè)共同完成雙方的目標(biāo)。
三、某國有電信運(yùn)營公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃的案例分析
（一）案例介紹
員工職業(yè)生涯規(guī)劃在某國有電信運(yùn)營公司是雷聲大，雨點(diǎn)小，甚至是干打雷不下雨。這主要是因?yàn)樵摴静惶宄T工職業(yè)生涯規(guī)劃到底應(yīng)該怎么做，或者是做得不到位。這里有兩個案例。
案例一:
該電信運(yùn)營公司人力資源經(jīng)理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時(shí)候，把一大批年輕有為的員工都帶走了；南北拆分之后，兩家企業(yè)分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優(yōu)秀員工。這不，我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時(shí)間才能達(dá)到這些骨干的水平。嗨，真是沒辦法啊……”
案例二：
該電信運(yùn)營公司的王某談起自己的跳槽經(jīng)歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經(jīng)是骨干，對工作也沒有不滿意，就是有時(shí)候覺得生活有點(diǎn)單調(diào)。偏巧，現(xiàn)在所處的電信運(yùn)營公司有意出高薪請王某過來當(dāng)某部門經(jīng)理。王某想想，覺得機(jī)會不錯就接受了邀請。過來之后，雖說是經(jīng)理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當(dāng)初承諾的高薪，也因?yàn)楣镜男б鎲栴}，沒多長時(shí)間就降低了?！斑@一跳，本想能夠大干一番，也早點(diǎn)過上體面的生活，誰知……說心里話，真是有點(diǎn)后悔。但是既然已經(jīng)出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這里艱苦奮斗了?！毙⊥蹩嘈χ晕医獬罢f。
企業(yè)叫苦，員工也叫苦。這到底是為什么？
（二）案例分析
1、從企業(yè)角度分析，問題主要是對人才競爭的準(zhǔn)備不足。
本地電信市場多家競爭的格局，導(dǎo)致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作并沒有走在前面，甚至落后于市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準(zhǔn)備。主要表現(xiàn)在以下方面。
（1）該企業(yè)過早染上大企業(yè)病,使企業(yè)始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業(yè)病的基本表現(xiàn)是“三多一少”,即:管理層次多,管理機(jī)構(gòu)多,管理干部多(官多);干實(shí)事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式,會導(dǎo)致國有企業(yè)大部分高素質(zhì)的員工,首先考慮將其智慧和精力投入到職務(wù)的晉升上,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也將行政職務(wù)高低作為制定薪金標(biāo)準(zhǔn)、平衡關(guān)系的惟一選擇。這樣,久而久之,就形成國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫,人浮于事,“將多兵少”的局面。
（2）缺乏科學(xué)的人才流動機(jī)制。在很多電信運(yùn)營企業(yè)中，沒有建立人才合理流動的機(jī)制。優(yōu)秀員工在公司看不到發(fā)展空間，不合格員工也沒有及時(shí)淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業(yè)的人才合理流動起來，是電信運(yùn)營公司要做的重要功課。
（3）沒有讓員工清晰地看到自己的發(fā)展方向，使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大大縮小。作為電信企業(yè),它不僅需要高素質(zhì)的管理人才,更需要高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才和高素質(zhì)的技術(shù)工人。而單一通道的職業(yè)管理模式所能容納的人才數(shù)量必然有限,勢必會造成一方面企業(yè)本來就不多的高素質(zhì)人才無法安置,另一方面專注于科技開發(fā)與制造的人才又極為短缺。
在該運(yùn)營企業(yè)里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什么樣的人，晉升需要什么樣的條件，競聘成功的關(guān)鍵因素是什么。而員工想要知道自己在公司的未來、職業(yè)的前途以及需要付出的努力。如果競聘之后，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優(yōu)秀的員工，他離你而去的機(jī)會也就越多。
（4）沒有形成合理的人才梯隊(duì)。很多電信運(yùn)營企業(yè)在人才的培養(yǎng)上存在斷檔的問題。一個領(lǐng)域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠(yuǎn)；如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔(dān)起他們的擔(dān)子，企業(yè)的損失很大。因此，培養(yǎng)后繼人才，形成合理的人才梯隊(duì)，才是贏得主動的重中之重。
（5）造成高素質(zhì)員工的流失與浪費(fèi),使企業(yè)在一定程度上失去吸引力。作為企業(yè)每一位員工,每個人都有自己的專長,每個崗位對人才的素質(zhì)要求也不同,將員工配置到并不擅長的崗位上,既浪費(fèi)了人才,又損害了工作。這種單一通道的管理模式,同時(shí)又會帶來新的問題。由于通道單一,越往上職位數(shù)量越少,職工晉升的壓力就越大,如果看不到晉升的希望,部分員工就可能離職,造成高素質(zhì)人才的流失,使企業(yè)失去對人才的吸引力。
總而言之，電信運(yùn)營企業(yè)沒有很好地開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰(zhàn)。
2、從員工個人角度看，他們的職業(yè)發(fā)展存在著偶然性和盲目性。
就說競聘上崗，更多的人并不清楚自己適合哪個崗位，只是知道要競聘比現(xiàn)在級別高的崗位，可以多拿錢就行。這樣的結(jié)果就是盲目競聘。只要崗位級別高，別管適合不適合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位，也許參加競聘的人很少，而管理崗位本不需要更多的人，又可能候選人太多。最后究竟上哪個崗，偶然性就很大。
面對外界的誘惑，員工就更加茫然了。對方的公司到底什么情況，自己不是很清楚，自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡，能不能干，只要待遇好，那就跳。結(jié)果是幾家歡喜幾家愁。這一跳，有人如魚得水，但是相當(dāng)多的人卻像小王一樣，后悔莫及。
員工職業(yè)發(fā)展的這種盲目選擇，與公司缺乏科學(xué)的、正確的引導(dǎo)有著非常重要的關(guān)系。綜上所述，電信運(yùn)營企業(yè)缺乏對員工職業(yè)生涯的引導(dǎo)和管理是導(dǎo)致種種問題的根本原因。因此，電信運(yùn)營企業(yè)亟需用員工職業(yè)生涯規(guī)劃留住人才。
四、搞好公司個人職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展的對策
（一）電信企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃的必要性
綜觀近幾年電信運(yùn)營商的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，如果原中國電信早點(diǎn)開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃,那么原中國電信就不會流失那么多優(yōu)秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實(shí)是中國電信行業(yè)的“黃埔軍校，’，在造就了大批叱咤風(fēng)云的人才的同時(shí)，也讓競爭對手輕松獲得了不少業(yè)界精英。那么，電信運(yùn)營商中的員工流失主要是什么原因?qū)е碌?電信運(yùn)營商的薪酬水平在當(dāng)?shù)厥墙^對有吸引力和競爭力的，這說明電信業(yè)的員工投奔其它運(yùn)營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實(shí)際上，一個人更看重的是自己的發(fā)展空間。
電信行業(yè)不同于其他行業(yè)的一點(diǎn)是:行業(yè)內(nèi)的企業(yè)就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價(jià)值人才流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那里。因此，人才流失對電信運(yùn)營商來說，后果更為嚴(yán)重。
吸引和保留優(yōu)秀人才的一個關(guān)鍵問題在于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。員工在主管人員和企業(yè)的幫助下，通過對自身價(jià)值觀、個性、能力、發(fā)展取向等主觀方面以及個體所處的社會環(huán)境和組織環(huán)境等客觀方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，選擇適合個人特點(diǎn)的職業(yè)和具體的工作崗位。經(jīng)過職業(yè)生涯規(guī)劃后進(jìn)行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強(qiáng)企業(yè)對人才的吸引力，減少優(yōu)秀員工的流失。
制定職業(yè)生涯規(guī)劃的主要責(zé)任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業(yè)必須在員下的職業(yè)生涯規(guī)劃中提供大量支持，因此，明確個人和企業(yè)管理者在職業(yè)生涯規(guī)劃中的角色定位非常重要。
（二）職業(yè)生涯規(guī)劃中的角色定位
職業(yè)生涯規(guī)劃是一項(xiàng)全員參與式的管理活動，只有充分發(fā)揮員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實(shí)現(xiàn)有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。在一套有效的職業(yè)生涯規(guī)劃體系中，這幾個方面承擔(dān)的責(zé)任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。
1、員工
職業(yè)生涯規(guī)劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。因此，沒有本人參與其中的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)是不可想象的。那么，電信運(yùn)營商在開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，應(yīng)該讓員工承擔(dān)哪些責(zé)任?或者說讓員工扮演什么樣的角色呢?
（1）應(yīng)初步了解職業(yè)生涯規(guī)劃方面的理論知識，明確自身所處的職業(yè)生涯階段和開發(fā)需求。這一步應(yīng)該是員工所扮演的角色中的重中之重。
（2）應(yīng)該展現(xiàn)出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進(jìn)一步發(fā)展的可能。而反過來，職業(yè)生涯規(guī)劃也有助于員工提高自己的績效。
（3）應(yīng)主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認(rèn)識到自己在工作中的優(yōu)勢及不足。
（4）應(yīng)該確定自己未來的職業(yè)發(fā)展方向。未來的職業(yè)發(fā)展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強(qiáng)加的。
（5）應(yīng)主動了解公司內(nèi)部有哪些學(xué)習(xí)活動、培訓(xùn)項(xiàng)目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時(shí)就需要主動收集公司內(nèi)相關(guān)的教育培訓(xùn)信息。
（6）應(yīng)該跟管理者開展有關(guān)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談。
（7）與來自公司內(nèi)外不同的群體進(jìn)行接觸，例如一些專業(yè)協(xié)會、項(xiàng)目小組等等。一方面可以進(jìn)一步收集更多的信息，另一方面也在學(xué)習(xí)中提高自己的能力。
2、管理者
管理者扮演的角色是相當(dāng)重要的。在大多數(shù)情況下，員工要從管理者那里得到有關(guān)信息和有關(guān)職業(yè)發(fā)展的建議。在職業(yè)生涯的不同階段，電信運(yùn)營商的管理者要承擔(dān)起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。
（1）教練，是指管理者要在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發(fā)現(xiàn)這些問題后，管理者應(yīng)與員工進(jìn)行細(xì)致的面談，傾聽員工的認(rèn)識、見解;然后根據(jù)員工的訴求以及現(xiàn)實(shí)的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細(xì)的界定。
（2）評估者，是指管理者要針對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做出反饋。職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標(biāo)準(zhǔn)、明確工作職責(zé)、明確公司的需求，從而使得員工的職業(yè)生涯目標(biāo)沿著公司目標(biāo)的軌跡前進(jìn)。
（3）顧問，是指管理者應(yīng)該能夠向員工提供不同的職業(yè)生涯選擇，協(xié)助員工設(shè)定自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，提供理論和實(shí)踐方面的建議等等。
（4）推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業(yè)生涯規(guī)劃資源，比如公司的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)研討會等還要向員工反饋有關(guān)職業(yè)生涯規(guī)劃情況，適時(shí)向員工推薦不同的學(xué)習(xí)和提升機(jī)會。
（三）設(shè)計(jì)多重職業(yè)生涯發(fā)展路線
在員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，設(shè)計(jì)多重職業(yè)生涯發(fā)展路線尤其重要。傳統(tǒng)上的職業(yè)生涯路線往往是單線條的。例如技術(shù)人員的職業(yè)生涯路線往往是:助理工程師一工程師一中級工程師一高級工程師一總工程師，而管理人員的職業(yè)生涯路線往往是:助理一主辦一主管一項(xiàng)目經(jīng)理一部門副經(jīng)理一部門經(jīng)理一總經(jīng)理助理一副總經(jīng)理一總經(jīng)理。顯而易見，技術(shù)人員的發(fā)展機(jī)會要相對少一些。對于專業(yè)人員占主導(dǎo)地位的電信運(yùn)營商來說，讓關(guān)鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點(diǎn)尤為重要。而單線條式的職業(yè)生涯路線會使得專業(yè)人員在地位、薪酬、發(fā)展機(jī)會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價(jià)值的專業(yè)人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業(yè)生涯路線。圖1就是一個三重的職業(yè)生涯發(fā)展路線。
圖l電信企業(yè)員工的三重職業(yè)生涯發(fā)展路線
多重職業(yè)生涯發(fā)展路線的體系可以讓員工自行決定其職業(yè)發(fā)展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中，技術(shù)人員有機(jī)會進(jìn)入三種不同的職業(yè)生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發(fā)展路徑的薪酬水平接近，發(fā)展機(jī)會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發(fā)展道路。
一般來講，電信運(yùn)營商在設(shè)計(jì)針對技術(shù)人員的多重職業(yè)生涯發(fā)展路線要堅(jiān)持以下兩點(diǎn)。
1、保證技術(shù)人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展路線設(shè)計(jì)時(shí)首要關(guān)注的一點(diǎn)。當(dāng)然，技術(shù)人員和管理人員工作的性質(zhì)、內(nèi)容不同，基本工資可以不同，技術(shù)人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機(jī)會提高總體收人
2、要為技術(shù)人員提供選擇其職業(yè)生涯路線的機(jī)會。這一點(diǎn)不單單指電信運(yùn)營商設(shè)計(jì)不同的晉升路線，向員工展示不同的發(fā)展路徑，還指的是電信運(yùn)營商應(yīng)該為其提供有關(guān)的測評手段等職業(yè)生涯規(guī)劃資源。通過測評信息，技術(shù)人員會明白自身的興趣、價(jià)值觀和強(qiáng)項(xiàng)技能是與技術(shù)職位相適應(yīng)、還是與管理職位相適應(yīng)。
針對技術(shù)人員設(shè)計(jì)的多重職業(yè)生涯路徑并不就意味著所有的技術(shù)人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實(shí)有卓越管理才能的技術(shù)人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業(yè)生涯路徑的設(shè)計(jì)決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進(jìn)入管理層的員工，電信運(yùn)營商可以在薪酬體系的設(shè)計(jì)中重點(diǎn)考慮對他們的報(bào)酬激勵。對干這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎(chǔ)，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點(diǎn)通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報(bào)酬率的差別。
（四）搞好電信企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的對策
1、要把職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與規(guī)劃作為員工與企業(yè)達(dá)到共同發(fā)展、實(shí)現(xiàn)雙贏目的的重要手段。
企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，從吸引人才、穩(wěn)定人才、培養(yǎng)人才的角度出發(fā)，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃。如果不了解職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的內(nèi)容，貿(mào)然開展職業(yè)生涯設(shè)計(jì)活動，可能起到適得其反的作用。福建省某市移動通信公司曾經(jīng)請一名職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)師到企業(yè)演講，由于事先溝通不夠，結(jié)果在講演后的第一天，企業(yè)里有多名客戶經(jīng)理對自己的職業(yè)生涯產(chǎn)生了不切實(shí)際的幻想，集體提出辭職申請，給企業(yè)造成了較大的負(fù)面影響。因此，企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展和個人成長的雙贏角度出發(fā)，正確把握職業(yè)生涯設(shè)計(jì)理論與實(shí)踐相結(jié)合的正面作用，在努力提供科學(xué)的職位階梯和良好的培訓(xùn)機(jī)會的基礎(chǔ)上，盡量把絕大多數(shù)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)引導(dǎo)到企業(yè)發(fā)展所需要的“理想員工”上來。
2、喚起員工職業(yè)生涯意識，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃。
職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與規(guī)劃目前還處在新興階段，大多數(shù)員工還缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃意識。因此，企業(yè)應(yīng)該有意識地向員工灌輸職業(yè)生涯理念，幫助員工正確認(rèn)識和分析自己的個性、興趣、素質(zhì)、背景等有關(guān)內(nèi)容，使員工可以實(shí)事求是地設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，避免員工不切實(shí)際的空想和“一心求官”的浮躁心態(tài)，安心本職工作。另外一方面，通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使員工發(fā)現(xiàn)自己的“短板”，可以根據(jù)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃不斷地提高自己的知識和技能，從而間接地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)良績效。企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃還可以讓員工感到在企業(yè)里而可以獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，感覺更受重視，因而增強(qiáng)企業(yè)的歸宿感和凝聚力。
3、建立以職位職級為基礎(chǔ)，以職業(yè)能力為補(bǔ)充的薪酬管理體系。
基于職位的薪酬體系的基本設(shè)想是:不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān)職責(zé)的大小也小一樣，所以不同職位對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同，每個職位的員工應(yīng)當(dāng)根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報(bào)酬。要使員工能夠有機(jī)會獲得職位的變換與提升:如員工從營業(yè)員開始干起，他的職業(yè)生涯發(fā)展空間可以為營業(yè)員、值班長、店長、中心經(jīng)理、部門經(jīng)理、總經(jīng)理，在每個職位臺階上還可以縱向、橫向衍生出更多的職位系列。如在營業(yè)員崗位上可以根據(jù)工齡、職業(yè)技能縱向分離出見習(xí)、初級、中級、高級營業(yè)員，在值班長職位上可以橫向分離出與值班長平級的營業(yè)培訓(xùn)師、質(zhì)檢員等，這樣使員工一方面既可以向高層職位發(fā)展，另一方面晉升到一定程度后也可以嘗試不同的職位，從而增加職業(yè)生涯的多樣性，延長自己的職業(yè)生命周期。考慮到以職位職級為基礎(chǔ)的薪酬體系中，在同一職級的職位上通常個人能力、績效、經(jīng)驗(yàn)也存在差異性，因此也要在薪酬上體現(xiàn)這種差異性，以提高員工努力提高工作能力的積極性。
4、有意識地開展愛崗敬業(yè)教育，穩(wěn)定中低層次員工。
在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，越往上層職位越少，多數(shù)的員工仍然可能是干了一輩子，職級只晉升了一、二臺階，因此要教育員工要立足本崗，愛崗敬業(yè)。特別是職業(yè)生涯里所提倡的“專注才能深入，專業(yè)才能精通，專家才有身價(jià)’的理念，對于穩(wěn)定員工在同一崗位鉆研深入，成為崗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法國馬克西姆連鎖西餐廳中最古老的一家西餐廳的價(jià)格在周末最貴，因?yàn)轭櫩投家谀翘煜硎堋⑿蕾p一位工作了40多年的老服務(wù)員的精湛服務(wù)，在他身上濃縮了法國最純粹的西餐文化和浪漫情懷。這些“勞模”的例子還有很多，可以用這些例子教育員工，工作沒有貴賤之分，關(guān)鍵在于要保持一個熱愛工作的心態(tài)。當(dāng)然，電信運(yùn)營企業(yè)的企業(yè)文化也要有這種容人、勵人的氛圍，培養(yǎng)自己的“品牌員工”，給其他員工樹立“即使在平凡的崗位上也能做出大成績”的職業(yè)發(fā)展觀。
5、開展企業(yè)信心教育，樹立員工對企業(yè)的自豪感和歸屬感。
個人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)無論怎樣科學(xué)，都不能回避行業(yè)的發(fā)展空間。近兩、二年來電信運(yùn)營企業(yè)能夠重新成為職業(yè)競爭的熱點(diǎn)，主要就是電信行業(yè)經(jīng)過分營、改制、上市，具有了更好的行業(yè)發(fā)展空間:一是電信運(yùn)營企業(yè)都是在海內(nèi)外上市的大型國有企業(yè)，出于國有資產(chǎn)增值保值以及國家大型企業(yè)在國際資本市場上的信譽(yù)，它的運(yùn)營受國家產(chǎn)業(yè)政策的扶持;一是電信運(yùn)營企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施，是社會大眾所不可或缺的通信手段，企業(yè)具有自然存在理由;二是目前電信行業(yè)仍然處于有限競爭階段，企業(yè)具有較好的發(fā)展空間，特別是國家從安全角度出發(fā)，對基礎(chǔ)電信領(lǐng)域承諾最多只出讓股權(quán)的49%，仍須有國家控股，保障了電信企業(yè)的基礎(chǔ)利益;四是在以信息化帶動工業(yè)化的進(jìn)程中，電信運(yùn)營商帶動了大唐、華為、中興等電信設(shè)備制造商和手機(jī)終端制造商以及眾多的末梢經(jīng)營服務(wù)商，創(chuàng)造了大量的就業(yè)機(jī)會。因此，從上述情況綜合分析，在很長一段時(shí)間內(nèi)，電信運(yùn)營企業(yè)不會輕易倒閉，將給員工提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間，是員工可以為之終身奮斗的事業(yè)，從而激發(fā)員工對企業(yè)的自豪感和歸屬感.增加員工的職業(yè)安全感。
6、建立完善的職業(yè)培訓(xùn)體系，給員工提供發(fā)展的機(jī)會。
公司要建立完善的職業(yè)培訓(xùn)體系，包括基本素質(zhì)及能力培訓(xùn)、提升工作技能的培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)的培訓(xùn)，使學(xué)習(xí)與培訓(xùn)成為個人與企業(yè)發(fā)展的有效工具,進(jìn)一步提高員工職業(yè)發(fā)展的能力,幫助員工正確選擇職業(yè)發(fā)展路徑,促使員工由低層次向高層次的轉(zhuǎn)變,達(dá)到企業(yè)發(fā)展與員工成長同步進(jìn)行的目的。要針對不同層次的員工設(shè)計(jì)特定的課程和學(xué)習(xí)方式，讓員工在日常的工作和學(xué)習(xí)中獲得職業(yè)發(fā)展。這樣，公司也會從員工的進(jìn)步中獲得更快速地發(fā)展。
另外，公司還要針對員工個人提供相應(yīng)的支持和幫助。公司內(nèi)各級管理者要承擔(dān)起輔導(dǎo)下屬職業(yè)生涯規(guī)劃的職責(zé)，對員工的職業(yè)發(fā)展給予具體指導(dǎo)。同時(shí)，公司要提供人才測評工具幫助員工正確地認(rèn)識自己，使他們的職業(yè)生涯規(guī)劃符合個人特點(diǎn)。
結(jié)束語
總之,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的最終目的是為了充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,而職工多種職業(yè)發(fā)展通道的建立,把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展聯(lián)系在了一起,給員工搭建了充分展示才華的舞臺,指明了員工職業(yè)發(fā)展的方向,有效地激發(fā)了員工的上進(jìn)心,使員工找準(zhǔn)了位置,產(chǎn)生了動力,這無疑將會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，這才是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的真諦所在。
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中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-00-01
一、引言
員工是企業(yè)發(fā)展的重要資源，在現(xiàn)代社會中被稱為人力資源。人力資源是企業(yè)的第一資源，因?yàn)槠髽I(yè)所有內(nèi)容包括從基層的工廠生產(chǎn)到高層的資源管理和配置都是在人的操控下進(jìn)行。但是每個人的能力特長有所不同，而企業(yè)擁有的職位分工也豐富多樣，扮演不同的角色，所以了解員工，幫助員工找到自己的長處和目標(biāo)，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，不論對員工自己還是企業(yè)的整體發(fā)展都具有十分重大的意義。習(xí)慣了自古以來靠人體勞動維持生計(jì)的中國人民對人力資源配置的認(rèn)識也是在改革開放后才有的，這種認(rèn)識來源于國外的經(jīng)驗(yàn)，直到二十世紀(jì)九十年代中期才逐漸被我國企業(yè)重視。
員工職業(yè)生涯規(guī)劃就是把企業(yè)的發(fā)展和員工個人的發(fā)展相結(jié)合，對影響企業(yè)和員工共同發(fā)展的各種內(nèi)外因素進(jìn)行綜合分析，幫助員工制定符合自己發(fā)展同時(shí)也有利于企業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃[1]。由此可以看出，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不僅是員工自己個人的工作，更是企業(yè)應(yīng)該引起重視的工作，只有多方的共同努力才能促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。所有員工的存在都是企業(yè)的巨大財(cái)富，施工企業(yè)適當(dāng)加強(qiáng)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，可以幫助員工找到目標(biāo)，激勵員工工作的積極性。
二、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的概念
職業(yè)生涯規(guī)劃就是企業(yè)員工對自己在企業(yè)未來工作發(fā)展的計(jì)劃。每個企業(yè)的文化、環(huán)境、要求、目標(biāo)都不一樣，所以企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃從一定意義上來說也是具有其特殊性的，所以員工的職業(yè)生涯規(guī)劃一定要企業(yè)的共同參與。職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容包括對員工工作的生活環(huán)境，心理品質(zhì)，企業(yè)文化，社會影響等內(nèi)外方面因素的分析，綜合各方面因素，再考慮員工自己的能力，給員工安排合適的工作崗位，對員工在企業(yè)未來的走向做出大概的計(jì)劃，并制定具體的實(shí)施方案和步驟。通過制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)，充分調(diào)動企業(yè)各部門，各階層員工的工作積極性。企業(yè)所有的員工是一個不可分割的整體，只有同心協(xié)力，才是企業(yè)永恒發(fā)展的不竭動力。
三、員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的意義
1.是員工自我實(shí)現(xiàn)的保障
根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人生在世有五大需要，并且呈金字塔式排列。在金字塔最下面的是人的基本需求，也就是生理需求，包括衣食住行等等，在金字塔最頂層的是自我實(shí)現(xiàn)的需求，屬于精神層次的需求，也就是人在精神上得到了滿足，例如幸福等等。對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃就是對員工未來發(fā)展的科學(xué)計(jì)劃。通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)使員工的能力逐步得到提高，挖掘員工的內(nèi)在潛力，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的需求[2]。
2.是企業(yè)挖掘人才的有效措施
人生最大的敵人就是自己。人對自己的認(rèn)識往往存在著誤區(qū)，或者認(rèn)識不足，無法認(rèn)識到自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在工作中自然也無法發(fā)揮自己的特長。當(dāng)局者迷而旁觀者清。企業(yè)是一個有科學(xué)管理、科學(xué)規(guī)劃、科學(xué)執(zhí)行的組織，對人才的選拔也具有科學(xué)性，進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃就是企業(yè)挖掘人才的有效措施。通過測試、分析、判斷幫助員工了解自己的長處，建立自信，激勵工作積極性，為公司創(chuàng)造出更多的財(cái)富。
四、企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中起的作用
員工是職業(yè)生涯規(guī)劃的主體，同時(shí)企業(yè)應(yīng)該在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中起到良好的引導(dǎo)者的作用。一般員工的職業(yè)生涯規(guī)劃在進(jìn)入企業(yè)初期就要開始，找準(zhǔn)員工自己在企業(yè)中的位置，將來要發(fā)展到的程度。員工初入企業(yè)，對于自己的未來發(fā)展還是懵懂階段，需要企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人員根據(jù)企業(yè)規(guī)劃和對員工性格、技能等方面的了解幫助員工找準(zhǔn)未來發(fā)展方向。一旦找錯了方向，不僅浪費(fèi)了人才，對員工自己的自信心也是嚴(yán)重的打擊。對于施工企業(yè)，在對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃之前還應(yīng)進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的相關(guān)培訓(xùn)，了解職業(yè)規(guī)劃的意義，同時(shí)加深對自己的了解，樹立堅(jiān)強(qiáng)的信心，不要把未來的發(fā)展僅僅局限于施工這一領(lǐng)域。
五、企業(yè)實(shí)施職業(yè)規(guī)劃的措施
1.加強(qiáng)對員工的評估體系
員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。但是員工擁有獨(dú)特的個性，在對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候要加強(qiáng)對員工個性的評估體系。中醫(yī)講究對癥下藥，這與員工的個性評估有著異曲同工之妙。評估主要包括對員工日常行為的考察，與人相處的情況，對工作是否有上進(jìn)心以及人格等方面的考核。通過這些數(shù)據(jù)，企業(yè)對每個員工有一個整體的了解，包括員工的共性和個性[3]。在對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)可以充分考慮員工的共性和個性，安排相同或不同的課程進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)。
2.進(jìn)行科學(xué)的職位設(shè)計(jì)
員工成功上崗是對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的終極目標(biāo)，因此對企業(yè)的崗位進(jìn)行分析，了解每個崗位的職責(zé)和任務(wù)，針對崗位的職責(zé)要求有針對性的對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。但是員工的職業(yè)規(guī)劃一般是呈逐步上升趨勢的，因此對于崗位的設(shè)計(jì)也應(yīng)該形成一種逐級上升的關(guān)聯(lián)，這樣既能夠提高職業(yè)規(guī)劃的成功率又可以使員工的積極性得到最大的發(fā)揮。
六、結(jié)語
如果把一個企業(yè)比作一個人體，那么企業(yè)員工就是企業(yè)的每一個細(xì)胞，只有細(xì)胞充滿了活力，企業(yè)才有源源不斷的動力。員工的活力很大程度來自于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃的主要內(nèi)容就是幫助員工找到自己的優(yōu)缺點(diǎn)和未來的目標(biāo)，有了目標(biāo)就知道前進(jìn)的方向，就會產(chǎn)生動力。做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不僅是對員工自身修養(yǎng)的提升，更是為企業(yè)創(chuàng)造利益。
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1 研究的背景與現(xiàn)狀
自從中國加入WTO后，隨著金融市場的對外開放，中國的銀行卡市場成為中國個人金融服務(wù)市場中成長最迅速的金融服務(wù)產(chǎn)品之一，而且盈利的前景相當(dāng)吸引人。不過，伴隨著眾多國內(nèi)外競爭者的加入，銀行卡市場充滿挑戰(zhàn)，它受制于規(guī)模效益以及持卡人消費(fèi)支出意愿等因素影響明顯。截至2012年，實(shí)現(xiàn)信用卡業(yè)務(wù)盈利的國內(nèi)銀行只有民生銀行、廣發(fā)銀行等為數(shù)不多的商業(yè)銀行。根據(jù)彭博財(cái)經(jīng)周刊的預(yù)測，到2013年中國大陸的信用卡市場將實(shí)現(xiàn)整體的盈利。按照往常的經(jīng)驗(yàn)，信用卡產(chǎn)品在開發(fā)籌備期間，需要巨大的資金規(guī)模和消費(fèi)規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)盈利。要維持一家信用卡中心的正常運(yùn)作，需要涉及的支出是系統(tǒng)的建立與維護(hù)、人員的招聘、廣告和營銷投入以及資金撥備。根據(jù)中國人民銀行的最新數(shù)據(jù)顯示，我國的信用卡的新卡激活率平均在25%-45%，大量的睡眠卡會為銀行帶來比較高的沉沒成本，進(jìn)而會影響銀行信用卡的盈利。
中國國內(nèi)信用卡市場競爭激烈，為本來就有盈利問題困擾的國內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)蒙上陰影。根據(jù)建設(shè)銀行2011年的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，國內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)利息收入并不高，平均占信用卡整體收入的25%左右，大大低于歐美銀行業(yè)60%的比例。而提及商戶的手續(xù)費(fèi)，由于同業(yè)競爭白熱化，傭金返還率不斷提高，而且特約商戶的議價(jià)籌碼明顯比銀行多。
因此，信用卡中心作為銀行的主流功能業(yè)務(wù)，面對日益激烈的市場競爭，首先就要求銀行的管理理念與國際接軌。即要求管理人員既要有國際化的視野，又要懂得如何遵循國際化的準(zhǔn)則；其次是經(jīng)營范圍的國際化，銀行的資金來源、運(yùn)作、服務(wù)的客戶是國際化的；再者，經(jīng)營模式必須是國際化的，包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、人力資源、組織架設(shè)、操作流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、法務(wù)規(guī)管等等；最后，需要建立國際化的公司、企業(yè)文化，以人為本，尊重每個員工，把員工的個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展兩者結(jié)合起來，使銀行真正成為一個成長型組織。
2 論述
制定針對高素質(zhì)員工的發(fā)展計(jì)劃，對高素質(zhì)員工進(jìn)行培訓(xùn)與栽培，使員工能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷成長，并且使其享受到企業(yè)發(fā)展成果而帶來的好處。著名的管理學(xué)大師彼得·德魯克提出過：“員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉”。在許多公司，大部分員工都認(rèn)為及時(shí)、合適的員工教育和培訓(xùn)是公司為他們的發(fā)展所提供的最好的福利之一，因?yàn)檫@一資本往往是個人在企業(yè)中獲得提升的有效途徑。因此，結(jié)合每個員工不同的特點(diǎn)，甚至適當(dāng)考慮給予其出國進(jìn)修深造，職級提升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機(jī)會，以調(diào)動他們不斷學(xué)習(xí)掌握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性。在知識經(jīng)濟(jì)的年代，培訓(xùn)與教育也是企業(yè)吸引人才、并留住人才的關(guān)鍵前提。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，及時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)、社會經(jīng)濟(jì)的同步發(fā)展，進(jìn)而成為企業(yè)最可靠、最有保障的人力資源。例如：匯豐銀行（中國）有限公司就針對復(fù)合型、成長型人才的培養(yǎng)視為企業(yè)的發(fā)展的生命源泉。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司后，不像傳統(tǒng)的企業(yè)即時(shí)就把員工分配到具體的工作崗位上，而要接受3個月的入職培訓(xùn)，讓新員工從零開始，慢慢了解企業(yè)的獨(dú)有的文化和價(jià)值觀；之后再到不同地區(qū)的不同分公司進(jìn)行實(shí)習(xí)，切身體會公司的運(yùn)營狀況。在實(shí)習(xí)期結(jié)束后，首先會根據(jù)新員工的個人興趣以及企業(yè)的發(fā)展需要分配工作。在以后的工作中，員工還會時(shí)不時(shí)地獲得長期或短期培訓(xùn)機(jī)會。通過這樣一系列的磨練，不少優(yōu)秀的新員工在進(jìn)入企業(yè)工作數(shù)年后就提拔至主管或部門經(jīng)理職級。
3 總結(jié)
根據(jù)以上分析，針對信用卡中心的員工管理，可以仿效外資行對新員工培訓(xùn)、規(guī)劃方式，即從員工入職那一刻開始就制定完善的員工繼續(xù)教育、終生教育計(jì)劃，從而使員工具備了終身就業(yè)能力以及終身為該企業(yè)服務(wù)的忠誠。當(dāng)員工感覺到企業(yè)里的發(fā)展前景，他自然會忠誠于這個企業(yè)，全心全意為企業(yè)服務(wù)。
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[3]薛翔.工作滿意、工作績效、組織承諾與離職傾向關(guān)系之研究，碩士學(xué)位論文，江西財(cái)經(jīng)大學(xué)，2006.
中圖分類號：F24 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）14-0038-02
工作滿意度的研究面非常廣泛，包括個人特點(diǎn)、社會環(huán)境、組織氛圍等多個方面，大體可以將這些研究方面分為兩類，一類是組織可控因素，如薪資、人際關(guān)系等；另外一類是組織不可控因素，如年齡、性別、文化程度等。醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就是醫(yī)務(wù)人員根據(jù)自身的主觀因素和外界的環(huán)境因素，分析并確立起自己職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)，以及制定出相關(guān)的學(xué)習(xí)深造計(jì)劃，并按照一定的計(jì)劃安排，采取必要的行動，從而實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)生涯目標(biāo)的過程。醫(yī)務(wù)人員的發(fā)展規(guī)劃屬于醫(yī)院的可控因素，醫(yī)院可以幫助醫(yī)務(wù)人員發(fā)揮出自身存在的潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，對提高工作滿意度具有重要作用。
一、問題的提出
人們往往是根據(jù)自身職業(yè)的環(huán)境而發(fā)展，以工作滿足自己的要求為追求。因此，工作滿意度對人的發(fā)展具有重要作用。怎樣才能夠提高工作滿意度，是職業(yè)生涯研究領(lǐng)域當(dāng)下最為關(guān)注的問題。國外的學(xué)者對醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃展開了積極的研究，也取得了不同程度的研究成果。有研究顯示，醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是影響醫(yī)務(wù)人員工作滿意度的主要因素之一[1]。但是，在國內(nèi)對于醫(yī)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的研究還處于發(fā)展的階段，研究方向大多還局限于對醫(yī)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)狀的調(diào)查方面，對于醫(yī)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與工作滿意度的相關(guān)性分析還是比較少的。現(xiàn)代社會下，職業(yè)自主選擇的范圍不斷地?cái)U(kuò)大，醫(yī)務(wù)人員的流動越來越頻繁，離職率也越來越高。所以，怎樣讓醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍在穩(wěn)中求進(jìn)，提高醫(yī)務(wù)人員的工作滿意度，減少醫(yī)務(wù)人員中人才的流失，是當(dāng)下醫(yī)務(wù)人員管理者需要重視的問題。為此，本研究主要探討醫(yī)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與工作滿意度的相關(guān)性，給醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定、減少醫(yī)務(wù)人員的流失提供參考。
二、研究工具與被試
（一）基本概念
工作滿意度的研究開始于20世紀(jì)二三十年代Mayo等人進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)得出了一個重要的結(jié)論，就是工作者的情感影響著工作行為，工作者的社會和心理因素是決定工作滿意度和生產(chǎn)力的主要原因[2]。國內(nèi)外學(xué)者對工作滿意度的定義各不相同，本文所說的工作滿意度來源于Hoppock在1935年發(fā)表的《工作滿意度》一書中對工作滿意度的定義。這本書中指出，工作滿意度就是工作者在心理和生理兩方面對環(huán)境因素滿足的感受，也就是工作者對工作情境的主觀反應(yīng)[3]。
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，顧名思義就是說一個人對自己未來的職業(yè)生涯怎樣發(fā)展做一個大致的規(guī)劃，按照規(guī)劃中的要點(diǎn)充分發(fā)揮出自己的潛能，并且運(yùn)用環(huán)境資源完成規(guī)劃的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。要清楚地知道自己的理想工作是什么、怎樣才可以得到理想的工作，或者現(xiàn)在這份工作就是理想工作；要知道怎樣才可以保住現(xiàn)在這份理想的工作，還要知道自己對成功的定義是什么，是提升職位還是家庭幸福，是領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可還是豐富的經(jīng)驗(yàn)，是充足的金錢還是自由的生活。
醫(yī)務(wù)人員指的是經(jīng)過考核，通過衛(wèi)生行政部門的批準(zhǔn)和承認(rèn)取得相應(yīng)的資格和執(zhí)業(yè)證書的各級各類衛(wèi)生技術(shù)人員，可以分為醫(yī)療機(jī)構(gòu)、預(yù)防機(jī)構(gòu)的醫(yī)務(wù)人員。醫(yī)務(wù)人員應(yīng)該是衛(wèi)生技術(shù)人員（衛(wèi)生技術(shù)人員是按照國家有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的規(guī)定取得衛(wèi)生技術(shù)人員或者職稱人員），不是衛(wèi)生技術(shù)人員的不能從事衛(wèi)生技術(shù)工作。但是l生技術(shù)人員只有按照規(guī)定取得相應(yīng)的執(zhí)業(yè)證書才可以成為醫(yī)務(wù)人員，沒有取得執(zhí)業(yè)證書的不能從事醫(yī)療、護(hù)理等醫(yī)療活動[4]。
（二）研究方法
采取問卷調(diào)查法分析醫(yī)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與工作滿意度的相關(guān)性。問卷共分為3個部分：（1）個人基本資料，包括性別、年齡、最高學(xué)歷、民族、政治面貌、婚姻狀況、職位等。（2）工作滿意度調(diào)查，包括薪資待遇、工作環(huán)境、同事關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理制度、組織融入、職業(yè)發(fā)展七個方面，共設(shè)計(jì)了24個題目。采用Likert態(tài)度量表評分法對各項(xiàng)題目進(jìn)行定量評價(jià)，如果非常滿意則為5分，比較滿意為4分，滿意為3分，不太滿意為2分，很不滿意為1分。經(jīng)Epidata軟件建立數(shù)據(jù)庫并整理數(shù)據(jù)后，應(yīng)用SPSS19.0軟件對搜集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，用內(nèi)部一致性系數(shù)和相關(guān)性系數(shù)檢驗(yàn)問卷的信度和效度[5]。（3）職業(yè)規(guī)劃，包括個人對組織在管理、晉升、調(diào)遷、提供機(jī)會等方面的看法，以及個人的職業(yè)生涯的具體目標(biāo)和實(shí)施的態(tài)度。采用Likert5點(diǎn)對問卷進(jìn)行評分，經(jīng)Epidata軟件建立數(shù)據(jù)庫并整理數(shù)據(jù)后，應(yīng)用SPSS19.0軟件對搜集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，用內(nèi)部一致性系數(shù)和相關(guān)性系數(shù)檢驗(yàn)問卷的信度和效度。以上量表的信度和效度均良好。
（三）被試
隨機(jī)抽取各臨床科室的醫(yī)生和護(hù)理人員、醫(yī)技科室的醫(yī)技人員、行政人員共300名醫(yī)務(wù)人員，由經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的調(diào)查員在調(diào)查現(xiàn)場統(tǒng)一發(fā)放調(diào)查問卷，并向說有被抽取人員講解調(diào)查的目的、意義和具體的填寫方法，然后監(jiān)督被調(diào)查者在現(xiàn)場進(jìn)行獨(dú)自并且匿名的填寫，填寫完畢再統(tǒng)一收回。
此次調(diào)查共發(fā)放了300份問卷，回收問卷285份，問卷回收率為95.0%?；厥諉柧碇校輪柧砘卮鹨恢?、整份問卷漏答5項(xiàng)及以上、個人信息有缺失的全部篩選掉，得到有效問卷278份，問卷有效率為97.5%。
三、結(jié)果分析
（一）調(diào)查對象概況
根據(jù)回收的278份問卷，調(diào)查對象的基本情況見表1。
（二）工作滿意度情況
根據(jù)回收的278份問卷，醫(yī)務(wù)人員工作滿意度評分的平均值見表2。
根據(jù)調(diào)查結(jié)果可以看出，醫(yī)務(wù)人員總體的滿意度接近比較滿意水平。這主要有三個方面的原因：一是醫(yī)務(wù)人員的薪資待遇得到了改善，福利也有所提高，提高了醫(yī)務(wù)人員工作的積極性；二是醫(yī)院在醫(yī)療行業(yè)中，地位和影響力的提升鼓舞了醫(yī)務(wù)人員的士氣，提高了醫(yī)務(wù)人員的榮譽(yù)感；三是醫(yī)院以人為本的思想建設(shè)，增強(qiáng)了醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任感。
（三）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與工作滿意度的相關(guān)性
應(yīng)用Pearson積差相關(guān)分析了醫(yī)務(wù)人員職業(yè)規(guī)劃與工作滿意度的關(guān)系[6]，結(jié)果顯示職業(yè)規(guī)劃和工作滿意度之間的正相關(guān)達(dá)到了0.01的顯著性水平，有較強(qiáng)的相關(guān)性。
四、建議
調(diào)查結(jié)果顯示，職業(yè)規(guī)劃與工作滿意度有較強(qiáng)的相關(guān)性。因此，要想提高醫(yī)務(wù)人員的工作滿意度，首先就應(yīng)該加強(qiáng)對醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)，為醫(yī)務(wù)人員提供更多的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會。培訓(xùn)和學(xué)習(xí)不僅可以滿足醫(yī)務(wù)人員對自身發(fā)展的需要，還可以提高醫(yī)院的競爭力和凝聚力，對醫(yī)院的發(fā)展有著重要意義。其次，醫(yī)院要建立起發(fā)展規(guī)劃制度，醫(yī)務(wù)人員工作的滿足有利于提高工作績效和醫(yī)院的運(yùn)作。當(dāng)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)入醫(yī)院開始職業(yè)生涯的同時(shí)，醫(yī)院就應(yīng)該幫助醫(yī)務(wù)人員，實(shí)行醫(yī)院生涯管理制度，這樣可以使得醫(yī)務(wù)人員和醫(yī)院達(dá)到雙贏，從而提高醫(yī)務(wù)人員的工作滿意度。
另外，醫(yī)院的管理者要建立起工作滿意度反饋監(jiān)測制度，時(shí)刻了解每一位醫(yī)務(wù)人員的工作滿意度，可以通過問卷調(diào)查的方式，或者以訪談的形式對醫(yī)務(wù)人員的情況進(jìn)行直接的了解，體現(xiàn)出醫(yī)院對醫(yī)務(wù)人員的關(guān)心。
五、總結(jié)
本研究初步探討了醫(yī)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與工作滿意度的相關(guān)性。從調(diào)查結(jié)果來看，醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院的管理制度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織融入等方面滿意度較高，但對醫(yī)院工作環(huán)境和職業(yè)發(fā)展方面滿意度較低，而職業(yè)規(guī)劃對醫(yī)務(wù)人員的工作滿意度有較強(qiáng)的相關(guān)性，醫(yī)務(wù)人員良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有助于醫(yī)務(wù)人員工作滿意度的提高，降低醫(yī)務(wù)人員的流動。醫(yī)院的管理者要充分認(rèn)識到職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要性，為醫(yī)務(wù)人員創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，加強(qiáng)在職業(yè)規(guī)劃方面對醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)和幫助，不斷提高醫(yī)務(wù)人員的工作M意度。
參考文獻(xiàn)：
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包鋼稀土是稀土生產(chǎn)、科研、貿(mào)易基地，行業(yè)的龍頭千億企業(yè)。始建于1961年，1997年在上海證券交易所上市。截至2012年底有員工萬人，目前的用工形式以合同工、派遣員工、勞務(wù)派遣員工相結(jié)合，以某直屬廠為例，派遣員工約占6.8%，因?yàn)槊磕昱汕矄T工的考核末尾淘汰制，本文單獨(dú)研究其職業(yè)發(fā)展。派遣員工職業(yè)發(fā)展是包鋼稀土開發(fā)員工潛力的一種有效的管理方式，也是提高這個群體應(yīng)對職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)能力的積極措施。
一、包鋼稀土派遣員工類型與職業(yè)發(fā)展存在的問題
目前包鋼稀土派遣員工分為兩類：一類是勞務(wù)派遣、另一類是是人才派遣，本文派遣員工專指人才派遣，即派遣應(yīng)屆本科畢業(yè)專業(yè)不對口的或大專學(xué)歷應(yīng)屆畢業(yè)生，被派遣的人才就是派遣員工。
1.缺乏對自己的全面了解，難以對自己進(jìn)行較好的定位。自我定位是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的第一步。派遣員工的自我分析是通過對自己性格、愛好、特長、學(xué)識、技能、智商、情商、經(jīng)歷、社會關(guān)系等的剖析，并能準(zhǔn)確客觀地分析和評價(jià)自我，從而能夠?qū)ψ约河锌陀^、全面、深入的了解和認(rèn)識。避免員工的職業(yè)發(fā)展定位不準(zhǔn)確或者定位方向錯位。
2.忽視職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的工具，評價(jià)體系不完善，流于形式。從員工的內(nèi)在需求看，需要對自己的未來職業(yè)發(fā)展作出決策，對于自我定位、職業(yè)發(fā)展路徑選擇、人生設(shè)計(jì)和規(guī)劃，單憑他們個人的經(jīng)驗(yàn)和能力是很難把握的，需要專門機(jī)構(gòu)的人才測評和職業(yè)咨詢的幫助，需要職業(yè)發(fā)展規(guī)劃理論的指導(dǎo)，需要有專業(yè)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人員的輔導(dǎo)。
3.配套體系缺乏，實(shí)踐環(huán)節(jié)薄弱。配套制度的建設(shè)是保障職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵。就包鋼稀土目前的情況而言，要想使得派遣員工的職業(yè)發(fā)展管理制度貫徹下去，必須要有配套制度的建設(shè)，離開制度保障，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃會成為一句空話。
二、包鋼稀土派遣員工職業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃
派遣員工職業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃可以基于以下設(shè)計(jì)思想：
1.站在包鋼稀土戰(zhàn)略的高度，對所有派遣員工崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)與分析，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑。在于立足于包鋼稀土內(nèi)部崗位，不單強(qiáng)調(diào)管理和技術(shù)類型員工對包鋼稀土的重要性。
2.以崗位和員工為基點(diǎn)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展。首先以崗位為基點(diǎn)，建立包鋼稀土內(nèi)部職業(yè)發(fā)展體系；然后在職業(yè)發(fā)展體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工個人的素質(zhì)差別，參照崗位等級能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)適合員工個人的職業(yè)發(fā)展。
3.基于人崗匹配的思想，通過勝任素質(zhì)模型建立的崗位勝任素質(zhì)作為職業(yè)發(fā)展階梯等級能力標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合員工的績效水平和員工的素質(zhì)能力進(jìn)行人崗匹配，判斷員工與崗位的符合程度，設(shè)計(jì)符合員工個人特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展。
4.采用系統(tǒng)化的思維方法在設(shè)計(jì)派遣員工職業(yè)發(fā)展時(shí)，將員工職業(yè)發(fā)展的全過程看作是一個系統(tǒng)，每個環(huán)節(jié)和步驟都是相互聯(lián)系、相互制約的。利用數(shù)據(jù)庫管理，建立計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對包鋼稀土員工職業(yè)發(fā)展的動態(tài)管理。
表1 職業(yè)發(fā)展道路設(shè)計(jì)流程
三、包鋼稀土派遣員工職業(yè)發(fā)展的思路和內(nèi)容
1.包鋼稀土派遣員工職業(yè)發(fā)展思路
派遣員工根據(jù)自己的實(shí)際，確立職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。將大目標(biāo)分解成子目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)，如表2所示。如何有效地實(shí)現(xiàn)這些小目標(biāo)，也需要精心的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。通常實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)要經(jīng)歷如下階段：首先確立目標(biāo)，如果該目標(biāo)符合整個的長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，則將目標(biāo)具體化，并設(shè)計(jì)成可以執(zhí)行和操作的行動以及程序；如果有多種供選擇的程序，可通過比較，挑選一種最理想的方案，然后實(shí)施，并檢查實(shí)施的結(jié)果。如果符合目標(biāo)，就進(jìn)入下一個目標(biāo)，否則可能需要重新評價(jià)實(shí)施方案。
表2 職業(yè)樹規(guī)劃表
2.派遣員工職業(yè)發(fā)展內(nèi)容
派遣員工在進(jìn)行職業(yè)發(fā)展管理時(shí)，通常會遇到許多問題，如個人的特點(diǎn)是什么，適合什么樣的發(fā)展類型，職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是什么，可能遇到的機(jī)會與選擇是什么等等，如果圓滿回答了這些問題，職業(yè)發(fā)展管理就會比較成功。
（1）設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路。目標(biāo)的選擇是職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展路線選擇時(shí)，可以從三個方面考慮：一是個人希望向哪一條路線發(fā)展，選擇適合自己的職業(yè)路線；二是個人適合向哪一條路線發(fā)展，這里可以綜合考慮自己的性格、特長、學(xué)歷、受教育背景等客觀條件，從而把握自己的能力取向；三是個人能夠向哪一條路線發(fā)展，從而把握自己的機(jī)會取向。當(dāng)然，職業(yè)發(fā)展路線也可能出現(xiàn)交叉與轉(zhuǎn)換，在動態(tài)環(huán)境下，以職業(yè)發(fā)展目標(biāo)為指針，審時(shí)度勢的制定短期目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。
（2）分解派遣員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，可以先努力在基層工作積累經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)能力，然后逐步向中層管理部門努力，最后向終極職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。在制定出總的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)之后，對照職業(yè)崗位的具體要求，比較自己與這些崗位的差距，并通過目標(biāo)設(shè)置和計(jì)劃實(shí)施，逐步縮小差距。
（3）制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。在制定實(shí)施職業(yè)發(fā)展目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，需要考慮達(dá)到目標(biāo)的途徑、所需的能力、積極因素和消極因素。先從短期目標(biāo)開始實(shí)施，逐個實(shí)施中期目標(biāo)和長期目標(biāo)。并在實(shí)際實(shí)施過程中根據(jù)組織的戰(zhàn)略管理策略適時(shí)調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
四、包鋼稀土派遣員工職業(yè)興趣能力
本次活動針對包鋼稀土內(nèi)部派遣員工做職業(yè)興趣能力調(diào)查，共調(diào)查不同崗位不同職務(wù)40人，就本次職業(yè)測試調(diào)查問卷共180題目分技能型、藝術(shù)型、研究型、社會型、經(jīng)營型、現(xiàn)實(shí)型共六種，并分別對各個員工編號以及記錄他們各自的測試分?jǐn)?shù)，記錄形式如表3所示。
表3 職業(yè)能力測試
將依次得出的數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，比如各行、各列橫向與縱向，綜合考察個人與全體的加和成績和所占比例，得出如下的能力圖表。如表4所示。
表4 職業(yè)能力測試分值分布
對數(shù)據(jù)進(jìn)行精簡、分析，踢出個體因素，橫向比較得出個人所占總體權(quán)重，縱向比較得出此種類型能力占綜合能力權(quán)重。此次我們踢出六個得分偏離常識的個體干擾，得出所占分值比例均在20分以上的派遣員工所占各類型技能、藝術(shù)、研究、社會、經(jīng)營、現(xiàn)實(shí)所占比例依次為61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下圖所示
從而我們得出以下初步結(jié)論：
1.社會型和經(jīng)營型所占比例位居首位，驗(yàn)證了當(dāng)前國家、企業(yè)以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為目標(biāo)的環(huán)境下當(dāng)前派遣員工是適合這種環(huán)境和體制的。
2.社會型占分值最高說明當(dāng)前的社會是合作的社會，個體也在工作中自覺和不自覺中形成了合作和溝通的習(xí)慣。
3.技能型所占比例較高說明當(dāng)前派遣員工的工種設(shè)置和個人能力是匹配的。目前包鋼稀土派遣員工都在技術(shù)操作崗位工作。
4.派遣員工中也存在一定比例的藝術(shù)和研究型人才，這樣企業(yè)可以依據(jù)當(dāng)前的環(huán)境對這一部分人適當(dāng)?shù)恼{(diào)整崗位和職務(wù)范圍，從而更好的發(fā)揮個人才干，更大的促進(jìn)企業(yè)效益。
五、包鋼稀土促進(jìn)派遣員工職業(yè)發(fā)展的措施
1.建立多重職業(yè)路徑加強(qiáng)職業(yè)指導(dǎo)
包鋼稀土在分析工作性質(zhì)、形式的基礎(chǔ)上，通過對所從事職業(yè)崗位進(jìn)行合理的歸類，力求能夠設(shè)計(jì)出與包鋼稀土特點(diǎn)和派遣員工發(fā)展相協(xié)調(diào)的職業(yè)通道。職業(yè)通道應(yīng)力求詳細(xì)、完整?？梢詮倪M(jìn)入包鋼稀土開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇的職務(wù)以及該種職務(wù)所需具備的個體心理品質(zhì)、能力、個體綜合素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)等。應(yīng)通過具體的職業(yè)指導(dǎo)和咨詢，幫助員工確定職業(yè)發(fā)展方向。公司應(yīng)盡可能地了解員工的職業(yè)性向和能力特點(diǎn)，如技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、安全型和獨(dú)立型等，根據(jù)員工的職業(yè)性向確定職業(yè)發(fā)展方向。
2.職業(yè)發(fā)展討論和職業(yè)咨詢
公司通過舉辦職業(yè)發(fā)展研討會，對員工進(jìn)行全面、系統(tǒng)的職業(yè)指導(dǎo)，引導(dǎo)員工把個人需求與組織需求相結(jié)合，使員工明確職業(yè)發(fā)展成功的多樣性。
3.包鋼稀土應(yīng)加強(qiáng)在人力資源規(guī)劃方面的指導(dǎo)
職業(yè)發(fā)展規(guī)劃需在人力資源部門的指導(dǎo)下進(jìn)行，這樣會提高員工對包鋼稀土的信賴度。如果發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃偏離了方向，也便于及時(shí)得到修正和調(diào)整。
4.提供階段性培訓(xùn)、健全配套體系，優(yōu)化職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的體系
完善員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系。為了滿足員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的全面需要，包鋼稀土有必要建立和健全職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，協(xié)調(diào)一致，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)互利共贏。
5.完善包鋼稀土員工職業(yè)發(fā)展的全程管理監(jiān)管
員工職業(yè)發(fā)展管理是一個全程管理的活動，離開了人力資源部門的監(jiān)管，派遣員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃就很難有很好的反饋體系及長效發(fā)展。
六、結(jié)束語
幫助包鋼稀土派遣員工做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以提升員工的職業(yè)素質(zhì)，準(zhǔn)確自我定位，科學(xué)規(guī)劃未來，以期實(shí)現(xiàn)雙方長效雙贏的格局。
參考文獻(xiàn)：
[1]徐笑君：職業(yè)發(fā)展管理規(guī)劃與管理[M].成都： 四川人民出版社，2008.
中國石油銷售企業(yè)需要建立和保持一支技能熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富、忠誠事業(yè)、高效執(zhí)行、數(shù)量精干，努力同企業(yè)同發(fā)展的員工隊(duì)伍。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開企業(yè)對員工個人發(fā)展的培養(yǎng)，目前中國石油銷售企業(yè)油站普遍存在以下現(xiàn)狀：
（一）整體現(xiàn)狀
1.企業(yè)整體缺乏科學(xué)的人才流動機(jī)制。特別是油站一線，尚無完善的人才合理流動的機(jī)制，優(yōu)秀員工在公司看不到發(fā)展空間，不合格員工也不能及時(shí)淘汰出局，員工不能清晰的看到自己的發(fā)展方向，造成公司很難招聘和留住優(yōu)秀人才。其次作為企業(yè)每一位員工，每個人都有自己的專長，每個崗位對人才的素質(zhì)要求也不同，將員工配置到并不擅長的崗位上，既浪費(fèi)了人才，又損害了工作，造成高素質(zhì)員工的流失與浪費(fèi)，使企業(yè)在一定程度上失去吸引力。
2. 沒有完善的員工人才梯隊(duì)培養(yǎng)。很多銷售企業(yè)在人才的培養(yǎng)上存在斷檔的問題。一個領(lǐng)域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠(yuǎn)，如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔(dān)起他們的擔(dān)子，企業(yè)的損失很大。其次沒有完善的加油站經(jīng)理人隊(duì)伍培養(yǎng)機(jī)制，隊(duì)伍整體水平有待不斷提升，因此，培養(yǎng)后繼人才，形成合理的人才梯隊(duì)，才是贏得主動的重中之重。
（二）區(qū)外銷售公司
區(qū)外銷售企業(yè)成立時(shí)間不長，發(fā)展時(shí)間短，公司從無到有，規(guī)模不斷發(fā)展壯大，油品銷量不斷提升，油品市場份額逐年提高，公司的戰(zhàn)略地位越來越重要。在中國石油32家銷售企業(yè)中，區(qū)外公司占據(jù)半壁江山，成為引領(lǐng)銷售企業(yè)利潤增長不可或缺的中堅(jiān)力量。區(qū)外公司用工的特點(diǎn)和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是公司長期穩(wěn)定和效益的提升的直接因素。
二、區(qū)外銷售公司管理特點(diǎn)及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況
區(qū)外公司因地理位置多為我國長江以南，與中國石化白熱化的競爭日益嚴(yán)峻，尤其大區(qū)公司的改革重組后，以省份設(shè)公司，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置更加優(yōu)化清晰，各省公司實(shí)行二級管理模式，下設(shè)地級分公司。幾年來，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，員工總量迅速攀升，公司對員工的管控能力和難度加大。
（一）用工特點(diǎn)及人員結(jié)構(gòu)
區(qū)外公司的特點(diǎn)決定了用工的靈活性，市場化用工作為用工主體占到員工總數(shù)的95%以上，平均年齡不超過30歲，管理人員大部分為本科以上學(xué)歷，操作人員多為高中生。目前公司員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)干部多、經(jīng)管管理人員多、大學(xué)生多，這“三多”的存在決定了員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化必然是長期的、復(fù)雜的。企業(yè)的核心競爭最終是人才的競爭，得人才者得天下，因此，激勵員工充分發(fā)揮潛能和主觀能動性，創(chuàng)造更多的效益，達(dá)到員工企業(yè)和員工個人發(fā)展是每個企業(yè)追求的共同目標(biāo)。
（二）崗位設(shè)置和制度建設(shè)
區(qū)外公司的管理人員崗位設(shè)置一般分為：總經(jīng)理―副總經(jīng)理―處（室）長―高級主管―主管―主辦―助理主辦―辦事員，與之相對應(yīng)的有各類干部管理辦法、管理制度、人才引進(jìn)及大學(xué)生培養(yǎng)使用辦法等，各項(xiàng)制度隨著企業(yè)經(jīng)營管理的需要也在不斷的完善。
（三）機(jī)關(guān)員工的招聘和晉升途徑
區(qū)外公司管理人員招聘的主要途徑煉化、油田成熟人才的調(diào)入、各石油院校大學(xué)生以及來自基層的優(yōu)秀員工。按照管理崗位的不同級別、崗位空缺情況及編制定員情況，高級主管以下管理人員達(dá)到崗位要求后，可以通過競爭上崗方式或組織選拔方式晉升。
（四）員工發(fā)展現(xiàn)狀
已形成了經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三支人才隊(duì)伍為基礎(chǔ)的員工發(fā)展思路，通過選拔和培養(yǎng)，初步為員工發(fā)展明確方向。
三、區(qū)外銷售公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃存在問題及原因分析
（一）員工發(fā)展通道單一，通道劃分較粗放，專業(yè)技術(shù)通道模糊
雖然初步形成了管理、技術(shù)、操服三類職業(yè)發(fā)展方向，但是沒有根據(jù)崗位性質(zhì)再進(jìn)行細(xì)分和研究，且無論從實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值、待遇提高、發(fā)展空間來看，技術(shù)和操服通道無法與管理通道相比，職位晉升仍然是員工認(rèn)可的實(shí)現(xiàn)價(jià)值的唯一途徑。技術(shù)通道管理機(jī)制不配套，不能形成整體效應(yīng)，被培養(yǎng)技術(shù)人才的潛能發(fā)掘受限，具備技能特點(diǎn)或業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的人員沒有輔助的發(fā)展方向。
（二）員工的高流動率
區(qū)外公司的用工特點(diǎn)決定了員工流失率偏高，且在機(jī)關(guān)員工隊(duì)伍中，因?yàn)楣ぷ鲘徫蛔儞Q較為頻繁，機(jī)關(guān)員工多為年輕的大學(xué)畢業(yè)生，成熟工少，在一定制度上制約了企業(yè)提高核心競爭力的步伐和效果，究其主要原因，就是員工個人發(fā)展的不穩(wěn)定，并導(dǎo)致形成的與企業(yè)追求價(jià)值分離，對主體經(jīng)營不能進(jìn)行有效支持與服務(wù)的負(fù)面現(xiàn)象，不解決好這一問題，勢必就會制約中油銷售企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。要保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，調(diào)動員工的積極性，提高人力資源的利用效益，必須重視在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
（三）員工自身存在的職業(yè)懈怠問題
大部分員工在職業(yè)生涯中期都會遭遇到職業(yè)停滯的尷尬處境。新員工剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)，工作熱情很高，喜歡學(xué)習(xí)思考，工作主動積極，職業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)不斷得到提升和豐富，業(yè)績逐年攀升，一部分人會脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的薪資待遇。但是，隨著年齡的增長，在企業(yè)工作年限的增加，大部分員工的職業(yè)發(fā)展到了一定階段會出現(xiàn)停滯，職務(wù)晉升的機(jī)會越來越少，職業(yè)生涯進(jìn)入一個長時(shí)期無法發(fā)展和提升的狀態(tài)。這些員工會不配合公司對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的總體要求。
（四）針對員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)缺乏有效跟進(jìn)
培訓(xùn)的課程體系未能做到量身打造、服務(wù)成才，出現(xiàn)一些基層員工或新進(jìn)員工走上管理崗位后在工作上有熱情、有沖勁，但是管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，溝通和協(xié)調(diào)能力欠缺。需要切合自身實(shí)際建立和完善有利于人才發(fā)展、適應(yīng)管理需求的課程體系。
（五）業(yè)績考核達(dá)不到有效循環(huán)
區(qū)外公司機(jī)關(guān)人員業(yè)績考核是員工職業(yè)發(fā)展與人才晉升必不可少的考量手段，就目前機(jī)關(guān)員工的績效考核來說，缺乏 “評估并跟進(jìn)潛質(zhì)人員進(jìn)步情況、討論進(jìn)一步發(fā)展并相應(yīng)修改PDP、跟進(jìn)PDP 行動并提供發(fā)展機(jī)會”這個有效環(huán)節(jié)，這方面的管理線條比較粗，且指標(biāo)的設(shè)定有待不斷細(xì)化和量化。
四、區(qū)外銷售公司機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的幾點(diǎn)設(shè)想
企業(yè)幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就是讓員工個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，營造企業(yè)歸屬感，培養(yǎng)員工忠誠度，充分調(diào)動每個員工的積極性，激勵員工為企業(yè)的共同戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃是一個系統(tǒng)工程，它需要有企業(yè)的共同愿景和長遠(yuǎn)目標(biāo)，需要解決價(jià)值觀問題，需要人力資源各模塊配套才能落實(shí)，包括人力資源規(guī)劃、招聘流程、培訓(xùn)項(xiàng)目、薪酬設(shè)計(jì)、績效考核等。結(jié)合區(qū)外公司實(shí)際，提出如下幾點(diǎn)措施：
（一）建章立制
1. 制訂機(jī)關(guān)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃體系。明確員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的宗旨，明確好企業(yè)、人力資源部門、直線管理者、員工四者的基準(zhǔn)定位和責(zé)任內(nèi)容，并對發(fā)展規(guī)劃定義。確定個人發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”目標(biāo)，培養(yǎng)綜合型管理人才與業(yè)務(wù)技術(shù)型人才；綜合型管理人才是指機(jī)關(guān)管理人員和加油站經(jīng)理，業(yè)務(wù)技術(shù)型人才指在油站某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才或在主營業(yè)務(wù)上業(yè)績較突出的人才。制訂與人才使用和培養(yǎng)相關(guān)聯(lián)的職級晉升管理辦法、考核管理和培訓(xùn)管理等辦法；體系中明確在機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中設(shè)置的各崗位的任職條件和任職資格。
2. 機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的組織管理。
（1）成立機(jī)關(guān)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)小組。由專門機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)，員工的上級主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是該員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的輔導(dǎo)者。
（2）建立員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃檔案，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理是一個動態(tài)的管理過程，在具體執(zhí)行中會隨實(shí)際情況變化而變化，人事部門應(yīng)隨時(shí)修正、及時(shí)更新； 跟蹤記錄員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃情況，包括員工知識更新、技能提升、資質(zhì)變化、職業(yè)興趣等，關(guān)注員工職業(yè)訴求；通過多方面信息的搜集和整理，對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行定期評估和檢驗(yàn)。
（二）打通員工職業(yè)生涯發(fā)展通道
公司建立不同的發(fā)展通道，并通過縱向上的職務(wù)晉升、橫向上的通道轉(zhuǎn)換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展最大限度地同公司的發(fā)展保持一致。建立與績效、培訓(xùn)和發(fā)展能力緊密結(jié)合的內(nèi)部晉升制度，優(yōu)先為優(yōu)秀員工提供更多的晉升機(jī)會；建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機(jī)制。
1. 通道設(shè)立。根據(jù)公司各崗位工作性質(zhì)的不同，設(shè)立經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、操作服務(wù)三個發(fā)展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道。
經(jīng)營管理職系：適用于公司各類從事管理工作的員工。
專業(yè)技術(shù)職系：適用于公司從事各類工程造價(jià)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、信息維護(hù)人員以及直銷客戶經(jīng)理、非油團(tuán)購經(jīng)理、油庫經(jīng)理人等特殊人才隊(duì)伍。
操作服務(wù)職系：適用于公司操作服務(wù)的員工。
2. 職級和職檔設(shè)置。在每個職系內(nèi)設(shè)置不同的職級和職檔，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯途徑?？紤]公司發(fā)展需要、員工個人實(shí)際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會，但轉(zhuǎn)換必須符合各職系相應(yīng)職務(wù)任職條件，并按公司相關(guān)制度執(zhí)行。
3. 縱向發(fā)展。員工在各職系的發(fā)展通道內(nèi)應(yīng)能上能下，通過競爭上崗方式進(jìn)行職級晉升，保證公平競爭。同一職系內(nèi)崗位檔級的晉升，應(yīng)根據(jù)公司制訂的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)和指數(shù)設(shè)置，采取部門推薦或競爭上崗等形式進(jìn)行。對于在同一部門相同崗位上連續(xù)兩年業(yè)績考核不合格者，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談，對于不能勝任本崗位需求的員工進(jìn)行降職或職系轉(zhuǎn)換。（不同檔級的升降由人事部門根據(jù)年度考核結(jié)果決定，經(jīng)各單位人事部門或者上級主管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。晉級條件設(shè)置為：需擔(dān)任本系列低一級職務(wù)，或其他系列同級職務(wù)滿一年以上；上年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”；降級條件設(shè)置為：上年度考核結(jié)果為“不稱職”。職檔的晉升一般只能晉升一級。）各部門對本部門人員的任職資格和業(yè)績進(jìn)行動態(tài)管理。
4. 橫向發(fā)展。公司需要，經(jīng)過崗位評估和考核測評后，安排員工作職業(yè)生涯橫向改變。
（1）職系轉(zhuǎn)換：在員工進(jìn)行職系轉(zhuǎn)換時(shí)，給予三個月的試用期限，試用期滿合格時(shí)執(zhí)行新的級別標(biāo)準(zhǔn)，否則不能進(jìn)行職系轉(zhuǎn)換。如果員工的崗位發(fā)生變動，其級別根據(jù)新崗位確定。
（2）崗位輪換、內(nèi)部兼職：輪崗和兼職是員工職業(yè)生涯管理的一種有效方法，在公司幾種不同職能領(lǐng)域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機(jī)會。員工在不同崗位的經(jīng)歷能夠提高不同方面的能力，培養(yǎng)出較全面了解公司業(yè)務(wù)的人才，形成充裕的人才儲備；還有利于促進(jìn)員工形成“換位意識”，達(dá)到公司內(nèi)部的良好溝通。輪崗及兼職期間需要明確時(shí)間周期、工作開展方式和人員管理。
（3）工作調(diào)動：根據(jù)員工的個人愛好、資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷和表現(xiàn)等將員工從一個不適合的崗位調(diào)動到一個更適合該員工的崗位。
（4）競爭上崗：對于空缺的管理崗位開展競爭上崗，鼓勵員工跨部門競聘、橫向競爭，做到人才合理流動，優(yōu)勝劣汰，能上能下，能進(jìn)能出。
（5）績效考核結(jié)果應(yīng)用：根據(jù)年度績效考核結(jié)果，實(shí)行員工職系的轉(zhuǎn)變。
（6）繼續(xù)教育：公司為員工提供多種方式的培養(yǎng)和教育，為員工提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會，不斷培養(yǎng)和提高員工的工作能力，開發(fā)員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿Α?/p>
作者簡介：鐘琳，女，1982年生，經(jīng)濟(jì)師，中國石油西南油氣田分公司天然氣經(jīng)濟(jì)研究所辦公室主管，主要從事人事管理工作
隨著天然氣工業(yè)快速發(fā)展，油氣田企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人才尤其是領(lǐng)軍頂尖人才的需求倍增，通過研究專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)發(fā)展方式，暢通人才發(fā)展路徑，鼓勵人才走技術(shù)專家發(fā)展道路，從根本上解決企業(yè)發(fā)展中的人才需求矛盾，已成為企業(yè)人力資源管理亟待解決的重要難題。
1專業(yè)技術(shù)人才定義及特點(diǎn)
專業(yè)技術(shù)人才是知識型員工的一種，主要指掌握具體知識，利用知識創(chuàng)造出高價(jià)值的產(chǎn)品和成果，為組織和企業(yè)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。結(jié)合油氣田企業(yè)實(shí)際，本文將專業(yè)技術(shù)人才的定義歸納為：專業(yè)技術(shù)人才是指系統(tǒng)地接受過一定層次的專業(yè)教育或培訓(xùn)，擁有一定的專業(yè)技術(shù)知識，取得專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格并擔(dān)任專業(yè)技術(shù)職務(wù)的各類人員。專業(yè)技術(shù)人才特點(diǎn)包括：
1.1獨(dú)立自主性強(qiáng)
專業(yè)技術(shù)人才工作不同于簡單、重復(fù)的體力勞動，勞動過程往往是無形的，工作沒有確定的流程和步驟，更強(qiáng)調(diào)獨(dú)立工作中的自我管理，對工作場所、時(shí)間、方法、進(jìn)度等方面的靈活性以及寬松的組織氣氛要求較高。
1.2注重工作價(jià)值
專業(yè)技術(shù)人才工作具有創(chuàng)造性、協(xié)作性和復(fù)雜性等特點(diǎn)，更傾向于持續(xù)學(xué)習(xí)，更多利用自己的知識與技能，探索創(chuàng)新，協(xié)同合作，創(chuàng)造出高價(jià)值的產(chǎn)品和成果。同時(shí)通過解決新問題、理解新事情等方式，不斷促進(jìn)自身知識和技能的更新與提高。
1.3成就動機(jī)強(qiáng)烈
專業(yè)技術(shù)人才渴望工作的挑戰(zhàn)性，除工資報(bào)酬外，工作的目的還在于自身能力的不斷提升、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，獲得自我發(fā)展的成就感，得到認(rèn)可與尊重。
2專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)措施
2.1崗位培訓(xùn)
一是崗前培訓(xùn)。新參加工作大學(xué)生到基層鍛煉實(shí)習(xí)，撰寫實(shí)習(xí)報(bào)告。二是崗位技能提高培訓(xùn)。參加油氣田企業(yè)內(nèi)部的年度培訓(xùn)項(xiàng)目，同時(shí)有針對性的系統(tǒng)外培訓(xùn)和自主培訓(xùn)。三是持證上崗培訓(xùn)。鼓勵個人獲取與所從事工作相關(guān)的社會資格證書和資質(zhì)等。
2.2學(xué)歷培訓(xùn)
鼓勵員工利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)行學(xué)歷深造，或進(jìn)行英語、計(jì)算機(jī)、寫作、財(cái)務(wù)知識等單科知識的學(xué)習(xí)充電。
2.3“師帶徒”培養(yǎng)
針對新入職的大專院校本科及以上畢業(yè)生、新調(diào)入人員等，以導(dǎo)師、徒弟雙向選擇，規(guī)范培養(yǎng)周期、細(xì)化各階段培養(yǎng)內(nèi)容、強(qiáng)化考核方式、落實(shí)指導(dǎo)教師與培養(yǎng)對象獎懲制度，結(jié)業(yè)成績與業(yè)績考核直接掛鉤，使員工的培養(yǎng)更加規(guī)范和有序，促進(jìn)青年人才盡快成才。
2.4“科研項(xiàng)目經(jīng)理”管理制度
通過推進(jìn)科研項(xiàng)目制管理，挖掘?qū)＜倚图夹g(shù)人才，在項(xiàng)目運(yùn)作中鍛煉經(jīng)營管理人才，培養(yǎng)“懂科研、會管理”復(fù)合型人才隊(duì)伍。
3專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展路徑
企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展路徑主要以職稱、職位晉升為主。
3.1職稱晉升
按照企業(yè)相關(guān)管理制度，主要通過承擔(dān)各級科研項(xiàng)目，展現(xiàn)自身專業(yè)特長，撰寫出高質(zhì)量的著作論文，獲得各級科技成果獎勵和發(fā)明專利等，晉升專業(yè)技術(shù)職務(wù)。
3.2職位晉升
根據(jù)業(yè)務(wù)需求及崗位配置，對有管理才能的優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才，競聘上崗，擇優(yōu)錄取。
4專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)發(fā)展中的不足
4.1缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理體系
首先，管理層及員工個人對職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理的認(rèn)識不足。在進(jìn)行具體人員管理時(shí)，管理層普遍認(rèn)為提高薪酬待遇及福利水平是留住現(xiàn)有人才、引進(jìn)外部人才的有效激勵措施，對員工多實(shí)行物質(zhì)激勵，反而忽略員工對自我實(shí)現(xiàn)的更高追求。此外，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏相應(yīng)的制度支撐，對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作原則、責(zé)任劃分、組織管理、具體實(shí)施等也沒有形成系統(tǒng)性的管理體系運(yùn)作。
4.2雙軌制通道缺乏轉(zhuǎn)換，發(fā)展路徑“窄、短、堵”受傳統(tǒng)管理
體制和用人機(jī)制影響，企業(yè)雖建立了管理類、專業(yè)類雙路徑職業(yè)發(fā)展通道，但二者間不能互通，專業(yè)技術(shù)人才頂多評為高級技術(shù)職稱，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相應(yīng)級別。同時(shí)，專業(yè)技術(shù)人才轉(zhuǎn)入管理發(fā)展通道，自身也無法專注于工作創(chuàng)新，一定程度上也擠壓了管理人才發(fā)展通道，使專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍發(fā)展不協(xié)調(diào)。
4.3薪酬正常增長機(jī)制缺乏，激勵作用不明顯
從具體執(zhí)行層面，薪酬政策的激勵功能不足，沒有突出知識、技能在薪酬分配中的價(jià)值，尤其高層次技術(shù)人才和拔尖人才的薪酬待遇無法很好體現(xiàn)其價(jià)值和貢獻(xiàn)，同時(shí)配套制度也不完善。各單位薪酬結(jié)構(gòu)、津補(bǔ)貼項(xiàng)目、管理辦法差異較大，加大了單位之間、不同類別人員之間的不平衡，不利于發(fā)揮薪酬制度的積極作用。
5結(jié)論與建議
5.1構(gòu)建專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理體系
專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括自我規(guī)劃和企業(yè)協(xié)助兩部分，依靠企業(yè)提供的教育、培訓(xùn)、輪崗等發(fā)展機(jī)會促進(jìn)個人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理是一個長期過程，效果無法立刻顯現(xiàn)。在具體實(shí)施過程中，員工依賴組織的支持實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念、提供必要制度支撐，對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作原則、責(zé)任劃分、組織管理、具體實(shí)施等形成系統(tǒng)性的管理運(yùn)作體系。
中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-3890(2008)03-0039-07
職業(yè)生涯管理是由組織主導(dǎo)、個體參與、共同實(shí)施的，針對職業(yè)決策的匹配、職業(yè)歷程的規(guī)劃、職業(yè)策略的實(shí)施、職業(yè)發(fā)展的促進(jìn)等一系列活動的總和。Pazy(1988)將職業(yè)生涯管理分為3類，即職業(yè)生涯開發(fā)政策、促進(jìn)員工進(jìn)行發(fā)展的活動和為員工提供職位空缺信息。Ivancevich和Glueck(1989)將職業(yè)生涯管理分為6大類：職業(yè)咨詢、職業(yè)路徑、人力資源、管理開發(fā)、培訓(xùn)及特殊團(tuán)隊(duì)。Pemberton(1994)認(rèn)為職業(yè)生涯管理的內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)在以下5個方面：重視培訓(xùn)和發(fā)展、為員工提供工作流動的機(jī)會、提供廣泛的職業(yè)發(fā)展機(jī)會、提供員工較大的職業(yè)流動選擇度、公平的職業(yè)生涯管理。龍立榮(2002)提出我國職業(yè)生涯管理的結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在4個維度：晉升公平、注重培訓(xùn)、職業(yè)自我認(rèn)識和提供職業(yè)信息。IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理的組織主導(dǎo)與個體參與作用更為顯著，其職業(yè)生涯管理策略的內(nèi)容及構(gòu)成因素有其自身特點(diǎn)。本文在相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)與知識型員工特點(diǎn)提出了IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略的組成結(jié)構(gòu)，通過對30家IT企業(yè)的366名知識型員工的問卷調(diào)查驗(yàn)證了研究假設(shè)。
一、IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略分析
在以往的職業(yè)生涯管理策略研究中，不同學(xué)者從不同角度對職業(yè)生涯管理策略進(jìn)行了維度劃分。由于IT產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)與知識型員工特點(diǎn)，IT產(chǎn)業(yè)知識型員工的職業(yè)生涯管理既有一般職業(yè)生涯管理的共同點(diǎn)，也有自身的特點(diǎn)，其管理策略的構(gòu)成要素有一定典型性。
(一)IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略集
由于IT產(chǎn)業(yè)具有成長速度快、發(fā)展周期短、知識技術(shù)更新快、轉(zhuǎn)移成本較高、組織結(jié)構(gòu)蛻變、人才消耗率高、并購合作趨勢明顯等特點(diǎn)，同時(shí)，IT產(chǎn)業(yè)知識型員工具有職業(yè)生涯彈性可變、職業(yè)錨典型穩(wěn)定、職業(yè)周期循環(huán)重復(fù)、突出內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展、重視工作一生活平衡等特點(diǎn)，IT企業(yè)的組織因素與知識型員工的個體因素在職業(yè)生涯管理中的作用更加顯著，兩者之間是否匹配對于IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理的有效性有著重要影響。而職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展作為職業(yè)生涯管理的重要組成部分也必定成為IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理的基本內(nèi)容。因此，本研究將IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略分為3個維度，即職業(yè)匹配策略集，主要包括招聘與錄用中的匹配；職業(yè)發(fā)展規(guī)劃策略集，主要包括職業(yè)與自我認(rèn)知及定位、信息與反饋；職業(yè)發(fā)展輔助策略集，主要包括信息與反饋、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施、教育與培訓(xùn)、工作一生活平衡計(jì)劃。其中，職業(yè)匹配策略集是確保職業(yè)生涯管理有效實(shí)施的前提，其作用是實(shí)現(xiàn)個體與組織、個體與職位之間的匹配。只有個體與組織的理念相容、目標(biāo)一致、需求互補(bǔ)，同時(shí)使個體與職位間做到職得其人、人適其職，才能在組織與個體之間建立相對穩(wěn)定、可靠的心理契約，才能使職業(yè)生涯管理成為組織與個體實(shí)現(xiàn)雙贏的手段；職業(yè)發(fā)展規(guī)劃策略集是確保職業(yè)生涯管理有效實(shí)施的基礎(chǔ)，其作用是使組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)與個體的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。只有組織目標(biāo)與個體目標(biāo)相互協(xié)調(diào)、互相促進(jìn)，才能確保組織根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制訂有效的職業(yè)生涯管理措施，也才能使個體的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃在組織內(nèi)得以實(shí)現(xiàn)；職業(yè)發(fā)展輔助策略集是確保職業(yè)生涯管理有效實(shí)施的核心，其作用是實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展與個體發(fā)展的雙贏。只有職業(yè)生涯管理措施得到有效落實(shí)與執(zhí)行，才能使組織通過職業(yè)生涯管理實(shí)現(xiàn)吸引、保留、激勵所需人力資源的目的，也才能使個體的職業(yè)發(fā)展在組織內(nèi)得以實(shí)現(xiàn)。
與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般員工的職業(yè)生涯管理有所不同的是，IT產(chǎn)業(yè)知識型員工的職業(yè)生涯管理策略，在各類信息的提供與反饋策略中，增加了“提供IT企業(yè)聯(lián)盟間相關(guān)職位信息”策略；在發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施策略中，增加了“支持IT企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)行安置計(jì)劃”等策略。在工作一生活平衡策略中，增加了“彈性工作制、目標(biāo)管理制”等策略。這些都是由IT產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)、并購合作趨勢、組織結(jié)構(gòu)蛻變、人才消耗率高等特點(diǎn)以及知識型員工職業(yè)生涯彈性與可變性、職業(yè)錨典型穩(wěn)定、職業(yè)周期循環(huán)重復(fù)等特點(diǎn)共同決定的。
(二)研究假設(shè)
根據(jù)前文分析，本研究假設(shè)如下：
假設(shè)1：IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略的一階結(jié)構(gòu)包括6個因子，其分別是：招聘與錄用中的匹配、職業(yè)與自我認(rèn)知及定位、信息與反饋、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施、教育與培訓(xùn)、工作一生活平衡計(jì)劃。
假設(shè)2：IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略的二階結(jié)構(gòu)包括3個因子，其分別是：職業(yè)匹配策略集由招聘與錄用中的匹配策略組成；職業(yè)發(fā)展規(guī)劃策略集由職業(yè)與自我認(rèn)知及定位策略、信息與反饋策略組成；職業(yè)發(fā)展輔助策略集由信息與反饋策略、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施策略、教育與培訓(xùn)策略、工作一生活平衡計(jì)劃策略組成。
二、實(shí)證研究
本研究采用自編問卷，分預(yù)試與正式施測兩個步驟，對廈門、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大連等地30家IT企業(yè)的知識型員工實(shí)施問卷調(diào)查(由于采取電郵轉(zhuǎn)發(fā)方式，無法確認(rèn)具體發(fā)放人數(shù))，共回收366份，其中有效333份。在此基礎(chǔ)上使用SPSS 10.0與AMOS 5.0統(tǒng)計(jì)軟件對樣本進(jìn)行探索性因子分析、驗(yàn)證性因子分析以及二階因子分析。
(一)問卷設(shè)計(jì)
本研究的問卷主要用于分析IT企業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略的構(gòu)成維度以及實(shí)施情況。在設(shè)計(jì)中，筆者首先回顧了Pazy(1988)，Ivaneevich和Glueck(1989)，Herriot，Gibbons和Pemberton(1994)，Crabtree(1999)，Baruch和Peioerl(2000)，龍立榮、方俐洛和凌文輇(2002)等學(xué)者對職業(yè)生涯管理策略維度研究時(shí)所設(shè)計(jì)的量表。繼而發(fā)現(xiàn)上述研究對于職業(yè)生涯管理策略的劃分維度大都基于職業(yè)生涯管理實(shí)踐方法層面，僅有Pazy與Baruch~1]Peiped從管理職能角度對職業(yè)生涯管理策略進(jìn)行歸類。
本研究根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)與知識型員工職業(yè)生涯特點(diǎn)，首先從職業(yè)生涯管理實(shí)踐方法層面進(jìn)行歸類，提出六類職業(yè)生涯管理實(shí)踐因子，分別是招聘
與錄用的匹配、職業(yè)與自我認(rèn)知及定位、信息與反饋、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施、教育與培訓(xùn)、工作一生活平衡計(jì)劃等策略因子。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步從職業(yè)生涯管理職能角度出發(fā)，將六類職業(yè)生涯管理實(shí)踐因子進(jìn)行二次歸類為3大類職業(yè)生涯管理因子，其分別是職業(yè)匹配策略因子(包含招聘與錄用的匹配)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃策略因子(包含職業(yè)與自我認(rèn)知及定位、信息與反饋)、職業(yè)發(fā)展輔助策略因子(包含信息與反饋、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施、教育與培訓(xùn)、工作一生活平衡計(jì)劃)。因此，在IT企業(yè)知識型員工職業(yè)生涯策略的題項(xiàng)設(shè)計(jì)中按照3大類、6種因子細(xì)分、編制。在這里，筆者主要參考了Williamson(1983，量表的Cronbach α信度系數(shù)為0.98)、Pazy(1988，量表的Cronbach α信度系數(shù)為0.9)、龍立榮(2002，量表的Cronbach α信度系數(shù)為0.95)等設(shè)計(jì)的職業(yè)生涯管理量表，設(shè)計(jì)了IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略初始量表，共44道題項(xiàng)。爾后，筆者分別與3家屬于通信、互聯(lián)網(wǎng)、軟件行業(yè)的IT企業(yè)人力資源主管就初始量表進(jìn)行深入探討，刪除、合并了12道題項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上，請廈門大學(xué)管理學(xué)院、經(jīng)濟(jì)學(xué)院的3位管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士對修改后的量表基于信度與效度作了進(jìn)一步修正，最終得到含35道題項(xiàng)的IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略預(yù)測量表。問卷采用第二人稱，以被試的客觀感受作為衡量指標(biāo)，使用“請您根據(jù)貴單位職業(yè)生涯管理策略實(shí)施情況的客觀感受勾選對應(yīng)選項(xiàng)”作為導(dǎo)語。問卷采用李克特式量表(IAkert-type Scale)5點(diǎn)計(jì)分法，以“很好”到“沒有”(分別對應(yīng)5分～1分)表示。
(二)預(yù)試與修正
為提高問卷調(diào)查的信度與效度，筆者邀請了廈門大學(xué)管理學(xué)院38位在職MBA(均為IT企業(yè)具有技術(shù)背景的管理人員，其中基層人員9名，中層人員2口名，高層人員9名)以及廈門市2家IT企業(yè)(1家軟件企業(yè)，1家通信企業(yè))67名員工(一線技術(shù)人員37名，具有技術(shù)背景的管理人員30名)對初始問卷實(shí)施預(yù)試。測試中除要求被試如實(shí)、認(rèn)真填寫外，還請被試對疑問之處進(jìn)行標(biāo)注并在意見欄中提出修改意見。整個預(yù)試共發(fā)放問卷105份，回收問卷105份，合格樣本105份。
通過預(yù)試，筆者發(fā)現(xiàn)整體問卷具有一定的信度(Cronbachα為0.68)，但仍有改進(jìn)空間。通過對修改意見分析歸類，發(fā)現(xiàn)問題主要集中在以下方面：一是個別描述用語較專業(yè)，不易理解；二是個別職業(yè)發(fā)展措施與企業(yè)實(shí)際情況有出入；三是個別題項(xiàng)的內(nèi)容表述上有重復(fù)；四是個別題項(xiàng)的表述上易導(dǎo)致歧意；五是絕大多數(shù)知識型員工認(rèn)為紙筆式的問卷調(diào)查耗時(shí)、費(fèi)力，不符合當(dāng)前IT企業(yè)管理的“e化”趨勢，建議改用電子問卷形式。據(jù)此，筆者又對問卷題項(xiàng)進(jìn)行增減、修正并最終形成正式問卷，共含31道題項(xiàng)。
(三)正式施測
本研究以廈門、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大連等地的30家IT企業(yè)作為調(diào)查對象(見表1)，同時(shí)又與企業(yè)人力資源主管進(jìn)行溝通，獲得了支持。其中電子設(shè)備或硬件制造業(yè)6家、軟件業(yè)7家、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)8家、通信業(yè)4家、信息服務(wù)業(yè)5家。統(tǒng)一使用電子問卷形式(采用文檔保護(hù)技術(shù)，防止誤改題項(xiàng)，造成廢卷)，以電子郵件發(fā)送給被調(diào)查企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)人，由其按照要求統(tǒng)一發(fā)放。問卷中預(yù)留了筆者的電子郵箱地址，被試完成后可直接發(fā)回，避免了對問卷中敏感問題的回避，提高了回收效率。最終，共回收366份調(diào)查問卷，剔除10％以上題項(xiàng)未選(11份)、問卷結(jié)果雷同(10份)、題項(xiàng)作答簡單集中(尤其是連續(xù)20題以上選擇同一選項(xiàng)者，12份)等無效問卷，得到有效問卷333份。
(四)信度與效度分析
在信度分析方面，采用內(nèi)容一致性信度評估；效度分析方面，采取內(nèi)容效度與結(jié)構(gòu)效度相結(jié)合的檢驗(yàn)方法。由于在問卷設(shè)計(jì)時(shí)，參考了大量相關(guān)研究文獻(xiàn)并由多位專家對問卷內(nèi)容進(jìn)行審核，具備一定的內(nèi)容效度。檢驗(yàn)主要針對內(nèi)容一致性信度與結(jié)構(gòu)效度進(jìn)行。
信度分析結(jié)果如表2所示，分半信度如表3所示。
從內(nèi)部一致性信度分析結(jié)果來看，Cronbach α系數(shù)為0.9028，分半信度為0.8833，均達(dá)到非常高的水平，說明問卷信度非常好，可用于進(jìn)一步分析。關(guān)于結(jié)構(gòu)效度將結(jié)合因素分析檢驗(yàn)進(jìn)行。
(五)探索性因素分析
將333份有效樣本中的167個用于探索性因素分析，符合樣本數(shù)一般不低于測量題項(xiàng)5倍的統(tǒng)計(jì)分析要求并采用SPSS 10.0軟件進(jìn)行因素分析。首先，對樣本進(jìn)行KMO值與Bartlett's球形檢驗(yàn)分析，其中KMO值為0.892(大于0.80)，Bartlett's球形檢驗(yàn)的X2為38069.513(自由度為465，顯著水平0.01)，這說明樣本適合做因素分析。其次，采用主成分分析法對樣本特征值大于1的題項(xiàng)提取公共因素。最后，采用正交旋轉(zhuǎn)處理并對所得的公共因素根據(jù)理論分析進(jìn)行辨認(rèn)與命名。為確保題項(xiàng)區(qū)分度，在提取公共因素過程中，僅保留因素負(fù)荷量在0.5以上的題項(xiàng)，去除同時(shí)在不同公共因素上負(fù)荷差異過小的題項(xiàng)。
第一輪公共因素的析出結(jié)果包括五個因子，與前文分析的六因子假設(shè)有所出入。分析發(fā)現(xiàn)前文假設(shè)的信息與反饋因子已不存在，其對應(yīng)的各題項(xiàng)分散到了假設(shè)的教育與培訓(xùn)因子、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施因子以及職業(yè)認(rèn)知與自我定位等因子中。同時(shí)，彈性工作時(shí)間也由原設(shè)計(jì)的工作一生活平衡因子轉(zhuǎn)移到教育與培訓(xùn)因子中。針對上述結(jié)果與原假設(shè)的出入，進(jìn)一步分析是否存在意義重疊或一題多解(一道題項(xiàng)在不同公共因子上的負(fù)荷均較高)的情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)“幫助員工分析發(fā)展瓶頸原因”與“向處于發(fā)展瓶頸員工提供轉(zhuǎn)向其他行業(yè)發(fā)展的建議”以及“鼓勵學(xué)歷再教育”與“為學(xué)習(xí)或深造提供條件”兩組題項(xiàng)存在內(nèi)部高度相關(guān)性。根據(jù)問卷設(shè)計(jì)的簡約原則，去除“幫助員工分析發(fā)展瓶頸原因”與“鼓勵學(xué)歷再教育”兩道題項(xiàng)并對剩余的29道題項(xiàng)進(jìn)行第二輪公共因素提取分析。結(jié)果如表4、表5所示。
從提取結(jié)果看，共得5個公共因素，其中因素1包含9道題項(xiàng)，因素2包含7道題項(xiàng)，因素3包含6道題項(xiàng)，因素4包含4道題項(xiàng)，因素5包含3道題項(xiàng)。按各公共因素包含題項(xiàng)的含義分別命名，因素1為教育與培訓(xùn)因子，因素2為發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施因子，因素3為職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子，因素4為工作一生活平衡計(jì)劃因子，因素5為招聘與錄用的匹配因子。對照前文分析，除原假設(shè)的信息與反饋因子消失，其所含題項(xiàng)除分別進(jìn)入教育與培訓(xùn)因子以及職業(yè)認(rèn)知與自我定位因子外，其余題項(xiàng)均與原假設(shè)吻合且所有題項(xiàng)在所屬因素的負(fù)荷量均達(dá)到0.5以上。從變異量解釋結(jié)果看，5個因素的變異解釋量分別達(dá)到22.46％、20.62％、16.22％、12.58％和10.73％，總變異
解釋量高達(dá)82.61％，符合因素分析要求。此外，探索性因素分析結(jié)果也表明，IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略集類問卷具有良好的結(jié)構(gòu)效度，符合研究假設(shè)要求，問卷調(diào)查結(jié)果可用于進(jìn)一步研究分析。
(六)驗(yàn)證性因素分析
將333份有效樣本中的另166個用于驗(yàn)證性因素分析，符合統(tǒng)計(jì)要求。同時(shí)，采用AMOS 5.0軟件進(jìn)行模型擬合。由于SEM只能檢驗(yàn)?zāi)Ｐ褪欠癫槐痪芙^，因此本研究在探索性因素分析所得的原模型(5因子模型)基礎(chǔ)上，同時(shí)假設(shè)了虛無模型(即所有策略間相關(guān)性小，無公共因子)、單因素模型(所有策略負(fù)荷于同一因子)，再對3個模型的擬合度進(jìn)行比較分析，以確定探索性因素分析所得的5因子模型是否合理。
1 對原模型進(jìn)行擬合。發(fā)現(xiàn)模型擬合度一般，其中x2/df值為4.08，P值為0.05(P＜0.05則模型被拒絕)，GFI值為0.86，RMR值為0.06。通過觀察模型修正指數(shù)(Modification Indices，記為M.I.)，發(fā)現(xiàn)部分觀察變量間存在較高相關(guān)度，如一般培訓(xùn)與專用培訓(xùn)、崗位輪換與工作豐富、重點(diǎn)培養(yǎng)與人員儲備、指導(dǎo)手冊與咨詢探討、能力評估與潛力評估、崗位輪換與通道轉(zhuǎn)換、一般培訓(xùn)與路徑設(shè)計(jì)、專用培訓(xùn)與能力評估、重點(diǎn)培養(yǎng)與能力評估等觀察變量之間存在較高相關(guān)(M.I.值均大于30，說明增加觀測變量間的約束條件對模型的擬合度有較大改進(jìn))。進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)前5對相關(guān)度較高的觀察變量分別屬于同一因子內(nèi)的觀測變量且在企業(yè)調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)此類觀測變量所代表的職業(yè)生涯管理策略在實(shí)踐中基本上都是成對實(shí)施，其相關(guān)度較高符合理論與實(shí)踐預(yù)期；后4對觀測變量屬于不同因子，但仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)相關(guān)度高的觀測變量組所代表的職業(yè)生涯管理策略之間在實(shí)際中確實(shí)有較高的關(guān)聯(lián)性，如采取崗位輪換實(shí)施培訓(xùn)的IT企業(yè)大多具有較完善的職業(yè)通道轉(zhuǎn)換制度，否則實(shí)施崗位輪換既無制度保障，也沒有實(shí)行的意義；而針對知識型員工制訂的專用培訓(xùn)與重點(diǎn)培養(yǎng)計(jì)劃往往是建立在對其能力評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因?yàn)殡x開能力評估所制訂的專用培訓(xùn)計(jì)劃將無的放矢，而沒有能力評估為依據(jù)則無法確定重點(diǎn)培養(yǎng)對象。因此，根據(jù)修正指數(shù)在這些觀測變量間增加相關(guān)性約束并再次進(jìn)行擬合，結(jié)果有了較大改進(jìn)，其中幾項(xiàng)關(guān)鍵擬合指標(biāo)分別為x2/df值3.08，P值0.07，GFI值0.91，RMR值0.04。
2 對參照模型進(jìn)行擬合。根據(jù)參照模型的定義，為確保擬合結(jié)果的可比性，參考原模型的修正指標(biāo)，對單因子模型相應(yīng)的9組觀測變量同樣增加了相關(guān)性約束。經(jīng)擬合，兩個參照模型的結(jié)果都不理想，其中單因子模型的主要擬合指標(biāo)分別為x2/df值11.6，P值0.01，GFI值0.73，RMR值 0.105；虛無模型的主要擬合指標(biāo)分別為X2/df值16.9，P值0.00，GFI值0.53，RMR值0.158。從擬合結(jié)果看，兩個參照模型的主要擬合指標(biāo)均較差且遠(yuǎn)不如原模型(5因子模型)。因此，從驗(yàn)證性因素分析結(jié)果看，探索性因素分析所得5因子模型檢驗(yàn)通過，說明IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略集的一級結(jié)構(gòu)由五因子構(gòu)成，分別是招聘與錄用的匹配因子、職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施因子、教育與培訓(xùn)因子、工作一生活平衡計(jì)劃因子。主要擬合指標(biāo)結(jié)果如表6所示，假設(shè)1得到部分驗(yàn)證。
(七)二階因子分析
通過一階因素分析發(fā)現(xiàn)，IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略的5個因子構(gòu)成間存在一定相關(guān)性。其中，教育培訓(xùn)因子、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施因子、工作一生活平衡計(jì)劃因子間的相關(guān)性遠(yuǎn)大于這3個因子分別與其余2個因子間的相關(guān)性。此外，職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子和招聘與錄用的匹配因子間的相關(guān)性較低。由此，可推斷IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略5個一級因子間仍存在進(jìn)一步的結(jié)構(gòu)關(guān)系。為進(jìn)一步分析、驗(yàn)證IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略的結(jié)構(gòu)維度，假設(shè)教育培訓(xùn)因子、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施因子、工作一生活平衡計(jì)劃因子3個一階因子組成職業(yè)發(fā)展輔助策略集這一二階因子，職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子、招聘與錄用的匹配因子各自構(gòu)成職業(yè)發(fā)展規(guī)劃策略集、職業(yè)匹配策略集這2個二階因子并將此三維二階模型作為二階原模型。另設(shè)兩個備選模型作為參照，分別是二階虛無模型與二階二維模型。其中二階虛無模型假設(shè)5個一階因子間僅存在簡單相關(guān)關(guān)系，不構(gòu)成二階結(jié)構(gòu)維度；二階二維模型假設(shè)教育培訓(xùn)因子、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施因子、工作一生活平衡計(jì)劃因子3個一階因子構(gòu)成一個二階因子，職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子、招聘與錄用的匹配因子構(gòu)成另1個二階因子。
同樣采用166個樣本對二階結(jié)構(gòu)模型進(jìn)行驗(yàn)證擬合，結(jié)果如表7所示。從擬合結(jié)果看，二階原模型的擬合優(yōu)度好于二階虛無模型與二階二維模型，也就是說IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略由職業(yè)匹配策略集、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃策略集與職業(yè)發(fā)展輔助策略集三個維度構(gòu)成，可進(jìn)一步分解為5個策略因子，分別是教育培訓(xùn)因子、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施因子，工作一生活平衡計(jì)劃因子屬于職業(yè)發(fā)展輔助子策略集，職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子屬于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃子策略集，招聘與錄用的匹配因子屬于職業(yè)匹配子策略集。由此，假設(shè)2獲得部分驗(yàn)證。
四、結(jié)果分析
(一)IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略因子構(gòu)成
從因素結(jié)構(gòu)看，IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略共包含5個一級因子，分別是招聘與錄用的匹配因子、職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子、發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施因子、教育與培訓(xùn)因子、工作一生活平衡計(jì)劃因子。該因子構(gòu)成與最初設(shè)計(jì)的IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略一級因子構(gòu)成相比，除信息與反饋因子消失外，其余因子及其構(gòu)成基本與初始研究構(gòu)想相同。進(jìn)一步分析5個一級因子的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)原設(shè)想屬于信息與反饋因子的“提供內(nèi)部可能的發(fā)展道路信息”、“對如何改進(jìn)能力、業(yè)績展開探討并給予建議”、“定期對個人發(fā)展情況提供反饋和建議”等題項(xiàng)進(jìn)入了教育與培訓(xùn)因子，而“提供聯(lián)盟(關(guān)聯(lián))企業(yè)間職位信息”題項(xiàng)則進(jìn)入了職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子。對于教育與培訓(xùn)因子，由于IT產(chǎn)業(yè)的專用性強(qiáng)以及知識型員工專業(yè)度高等特點(diǎn)，IT產(chǎn)業(yè)知識型員工的教育與培訓(xùn)效益的高低除了科學(xué)制訂一般性的計(jì)劃、內(nèi)容、方法外，還必須根據(jù)每位知識型員工的具體實(shí)際設(shè)計(jì)有針對性的教育與培訓(xùn)內(nèi)容、措施。這就必須讓每位知識型員工了解組織內(nèi)部的發(fā)展路徑與組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而制訂相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)，要及時(shí)提供崗位對員工素質(zhì)與能力要求的反饋以及員工職業(yè)發(fā)展反饋，據(jù)此設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃與內(nèi)容。因此“提供內(nèi)部可能的發(fā)展道路信息”、“對如何改進(jìn)能力、業(yè)績展開探討并給予建議”、“定期對個人發(fā)展情況提供反饋和建議”等題項(xiàng)進(jìn)入教育與培訓(xùn)因子就不足為
奇。對于職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子，除了對自我職業(yè)特質(zhì)的認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展的探討與指導(dǎo)外，獲得與現(xiàn)有職位及專業(yè)相關(guān)的外部信息，對知識型員工的自我定位有重要參考作用。尤其是IT產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合度高、集聚效應(yīng)明顯等特點(diǎn)，為知識型員工提供聯(lián)盟(或關(guān)聯(lián))企業(yè)相關(guān)職位的信息不僅有利于員工客觀評價(jià)自我與正確定位，還能消除知識型員工從非正規(guī)渠道獲得扭曲的職場信息，從而有利于知識型員工降低不恰當(dāng)?shù)膫€人預(yù)期，合理制定發(fā)展計(jì)劃并與IT企業(yè)建立較穩(wěn)定的心理契約，提高雙方的相互信任。因此“提供聯(lián)盟(關(guān)聯(lián))企業(yè)間職位信息”題項(xiàng)進(jìn)入職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子也就非常自然。此外，從最初假設(shè)的IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略結(jié)構(gòu)分析，原設(shè)計(jì)的信息與反饋因子就分別屬于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃策略集與職業(yè)發(fā)展輔助策略集兩個二階因子維度，這也與因素分析結(jié)果相呼應(yīng)。
(二)各因子所包含題項(xiàng)的負(fù)荷量
從題項(xiàng)在對應(yīng)的因子負(fù)荷情況看，大多數(shù)題項(xiàng)在其對應(yīng)因子上的負(fù)荷量均達(dá)到0.6以上，這表明問卷所涉及的多數(shù)職業(yè)生涯管理策略在IT企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中有所使用并被知識型員工所識別。其中，“提供聯(lián)盟(關(guān)聯(lián))企業(yè)間職位信息”題項(xiàng)在職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子上的負(fù)荷量略低，為0.522，這反映了這項(xiàng)措施在當(dāng)前我國大多數(shù)IT企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用中尚不十分普及。這是因?yàn)楫?dāng)前大多數(shù)國內(nèi)IT企業(yè)缺乏戰(zhàn)略聯(lián)盟意識，“單打獨(dú)斗”仍是主要運(yùn)營模式，加之IT企業(yè)與知識型員工間缺乏充分的信任，企業(yè)擔(dān)心提供外部職位信息會加快員工的跳槽與離職，進(jìn)而提高人力資源成本。
(三)IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理策略因子模型的非標(biāo)準(zhǔn)回歸系數(shù)
1 提供針對企業(yè)的“專用知識、技術(shù)培訓(xùn)”在教育與培訓(xùn)因子上的回歸系數(shù)最高，達(dá)0.86，“安排專人指導(dǎo)或?qū)嵤煄街啤焙汀柏S富工作內(nèi)容、延伸工作范圍”緊隨其后，回歸系數(shù)分別為0.83和0.82。這三項(xiàng)措施都與企業(yè)的專用知識、隱性知識的傳播及培訓(xùn)密切相關(guān)，說明IT企業(yè)在教育培訓(xùn)投資方面對專用性人力資本的投入較為重視，其中，通過專人指導(dǎo)以及延伸工作內(nèi)容與深度已逐步成為提升IT企業(yè)知識型員工專用性人力資本的重要手段，這與IT產(chǎn)業(yè)知識的專用性、隱性化特點(diǎn)相符合。
2 “幫助設(shè)計(jì)發(fā)展路徑”與“提供在不同職業(yè)通道間轉(zhuǎn)換的機(jī)制”在發(fā)展道路設(shè)計(jì)與實(shí)施因子上的回歸系數(shù)最高，均達(dá)0.89，“提供多條職業(yè)通道(管理、技術(shù)及細(xì)分)”的回歸系數(shù)也高達(dá)0.87，這說明大多數(shù)IT企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與員工發(fā)展空間時(shí)，能提供多條發(fā)展通道并針對知識型員工特點(diǎn)幫助員工共同設(shè)計(jì)發(fā)展路徑、提供靈活的發(fā)展路徑轉(zhuǎn)換機(jī)制。這也同時(shí)反映了IT產(chǎn)業(yè)專業(yè)細(xì)分、結(jié)構(gòu)扁平的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，要求企業(yè)必須在發(fā)展道路設(shè)計(jì)上采用更靈活、彈性、人性化的方法滿足知識型員工多樣化發(fā)展的需求。
3 “提供性格、興趣、價(jià)值觀等評估”與“提供計(jì)劃、協(xié)調(diào)、溝通、技能等能力的評估”在職業(yè)與自我認(rèn)知及定位因子上的回歸系數(shù)位居前兩位，分別達(dá)0.87與0.86，說明大多數(shù)IT企業(yè)主要通過職業(yè)特性與綜合能力的評估為知識型員工提供職業(yè)與自我認(rèn)知信息并以此作為職業(yè)輔導(dǎo)以及員工制訂職業(yè)規(guī)劃的依據(jù)，同時(shí)也反映了IT企業(yè)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃已逐步導(dǎo)人科學(xué)的方法與理念。
4 “靈活工作時(shí)間”在工作一生活平衡計(jì)劃因子上的回歸系數(shù)最高，為0.90，這表明大多數(shù)IT企業(yè)在處理知識型員工工作與生活矛盾問題上，更多地是通過彈性工作時(shí)間的運(yùn)用擴(kuò)大知識型員工自我管理權(quán)限，進(jìn)而提高員工工作效益、促進(jìn)工作一生活平衡。這一方面充分反映了IT產(chǎn)業(yè)工作過程難以控制、規(guī)范的特點(diǎn)，另一方面也體現(xiàn)了知識型員工對工作獨(dú)立性的要求。但在遠(yuǎn)程辦公等靈活工作地點(diǎn)措施的運(yùn)用則較低，說明我國IT企業(yè)在運(yùn)用信息化辦公的深度開發(fā)上，尤其是虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)的運(yùn)用等方面仍有待提高。
5 “招聘中實(shí)施針對職位的能力、素質(zhì)、興趣測試”在招聘與錄用中的匹配因子上的回歸系數(shù)最高，達(dá)0.90，而“招聘中實(shí)施符合企業(yè)文化的個性、價(jià)值取向、職業(yè)目標(biāo)測試”的回歸系數(shù)也達(dá)到0.85，表明大多數(shù)IT企業(yè)在招聘過程中對于人才的全面衡量與匹配較為科學(xué)，既注重能崗位匹配也兼顧人組織匹配，但提供真實(shí)工作預(yù)覽還有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。
五、結(jié)論與建議
