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時(shí)間：2022-06-30 18:34:59
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇高管培訓(xùn)方案范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
此次培訓(xùn)班，以全面提高社區(qū)工作者的專業(yè)素質(zhì)為目的，以崗位需求為取向，通過(guò)開(kāi)展社會(huì)工作者培訓(xùn)工作，培養(yǎng)造就一支德才兼?zhèn)?、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、實(shí)績(jī)突出的社會(huì)工作者隊(duì)伍。
二、培訓(xùn)對(duì)象
社區(qū)服務(wù)中心、社居委業(yè)務(wù)骨干（符合社會(huì)工作者資格考試條件人員）
三、培訓(xùn)規(guī)模
30人
四、報(bào)名方式
由各社區(qū)服務(wù)中心、社居委負(fù)責(zé)人推薦報(bào)名，推薦人員于3月1日-8日自行網(wǎng)絡(luò)報(bào)名，并報(bào)人事勞動(dòng)局綜合處備案。
五、培訓(xùn)時(shí)間
4月中旬 10天-15天
六、培訓(xùn)方式
2．音樂(lè)、美術(shù)、傳媒采取校內(nèi)免費(fèi)授課和校外專業(yè)機(jī)構(gòu)收費(fèi)培訓(xùn)相結(jié)合的方式。美術(shù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)為國(guó)美畫室，音樂(lè)、傳媒的專業(yè)機(jī)構(gòu)為星海藝術(shù)培訓(xùn)中心。
二、校內(nèi)授課安排
1．校內(nèi)授課由學(xué)校提供場(chǎng)地和設(shè)施設(shè)備，由專業(yè)機(jī)構(gòu)派老師免費(fèi)授課。
2．授課時(shí)間安排：擬從第7周開(kāi)始，每周星期四、星期五下午第二、三節(jié)課時(shí)間上專業(yè)課。
3．授課地點(diǎn)：
音樂(lè)：李昆章藝術(shù)樓306室；美術(shù)：李昆章藝術(shù)樓406室；傳媒：李昆章藝術(shù)樓102室；體育：每天下午第三節(jié)課后。
三、校內(nèi)授課管理
1．每科安排一位老師負(fù)責(zé)校內(nèi)授課時(shí)間的學(xué)生管理和與專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)適時(shí)調(diào)整上課內(nèi)容，反饋大型考試相關(guān)學(xué)生文化科成績(jī)。
2．各科人員安排：
音樂(lè)由z老師負(fù)責(zé)；美術(shù)由z老師負(fù)責(zé)；傳媒由z老師負(fù)責(zé)；體育由z老師負(fù)責(zé)。
3．校內(nèi)上課由上述老師組織，包括學(xué)生座位，學(xué)生考勤等，同時(shí)對(duì)無(wú)故缺席的學(xué)生要及時(shí)與相應(yīng)班主任聯(lián)系（安排一位班干部協(xié)助）。
4．上課時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容如需作較大調(diào)整的報(bào)石勇老師協(xié)調(diào)。
中圖分類號(hào)：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-3044（2012）35-8426-02
目前，隨著國(guó)家關(guān)于高職教育的系列政策出臺(tái)，為高職教育的蓬勃發(fā)展和興起注入了強(qiáng)勁的動(dòng)力，其中軟件技術(shù)專業(yè)作為高職教育的一個(gè)重要組成部分，為社會(huì)培養(yǎng)了大量的具有較強(qiáng)動(dòng)手能力的技能型一線人才。技能型人才培養(yǎng)的主要方式就是通過(guò)豐富的實(shí)習(xí)實(shí)訓(xùn)課程鍛煉學(xué)生的實(shí)際操作能力和項(xiàng)目執(zhí)行能力。其中軟件技術(shù)項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)作為實(shí)踐教學(xué)體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)于學(xué)生理論知識(shí)的拓展和動(dòng)手能力兩個(gè)方面的培養(yǎng)起到了至關(guān)重要的作用。在籌備和建設(shè)院級(jí)質(zhì)量工程項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)：GMJY1106）的過(guò)程中，課題組結(jié)合實(shí)際的教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)高職軟件技術(shù)項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)中人員管理的方式方法提出了可行的分析和探討。
1 人員篩選
以學(xué)生為本是教育的宗旨，公平公正對(duì)待每位學(xué)生，能夠最大程度激發(fā)學(xué)生自身潛力。但是作為模擬企業(yè)項(xiàng)目的實(shí)訓(xùn)活動(dòng)是通過(guò)優(yōu)勢(shì)資源服務(wù)優(yōu)秀員工的方法激發(fā)員工的潛力。由于學(xué)校關(guān)注的是教育公平，而企業(yè)更注重的是以最小的項(xiàng)目成本提高開(kāi)發(fā)效率完成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，因此它們?cè)谀撤N程度上是彼此對(duì)立的。所以，通過(guò)某種人員選擇和配置的方法，能在平等對(duì)待學(xué)生和最大限度提升項(xiàng)目開(kāi)發(fā)效率之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，是項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)教學(xué)中面對(duì)的棘手問(wèn)題。在通過(guò)學(xué)習(xí)深造、參觀交流、校企合作和資料查閱等形式，項(xiàng)目組提出了兩種關(guān)于人員選擇和配置的方法。
1）測(cè)試和比例自由組合式人員確定法。測(cè)試由技術(shù)筆試和專業(yè)面試兩部分組成，建立以相應(yīng)的量化標(biāo)準(zhǔn)，其測(cè)試重點(diǎn)包括技術(shù)基礎(chǔ)能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)兩個(gè)部分，參試人員的最終測(cè)試結(jié)果是人員確定的重要因素。而比例是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各等級(jí)人員的構(gòu)成比，一般來(lái)說(shuō)可以分為高中低3個(gè)層次，在實(shí)踐中根據(jù)實(shí)際的測(cè)試結(jié)果可以按照高（25%）中（50%）低（25%）的分布比例確定小組成員的構(gòu)成。該方法既避免了以單純比例式的自由組合方式帶給學(xué)生的
盲目性，又可以反映學(xué)生的真實(shí)能力水平。此方法即能夠科學(xué)和客觀地建立高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)又可以方便開(kāi)展項(xiàng)目管理工作。
2）測(cè)試和比例交互式人員確定法。首先，建立由若干班委組成且受項(xiàng)目管理人員（教師）領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)審組；其次，利用測(cè)試的方法篩選出滿足各項(xiàng)評(píng)估及綜合指標(biāo)的候選人員，以及構(gòu)建小組成員技術(shù)能力等級(jí)的結(jié)構(gòu)比例；再次，評(píng)審小組通過(guò)分析指標(biāo)數(shù)據(jù)以及各成員實(shí)際情況形成小組的入圍人員；最后，公布入圍的分組名單，并征求個(gè)人意愿，若有不同意見(jiàn)者則由評(píng)審小組和異議者進(jìn)行面對(duì)面的交互式溝通，再進(jìn)行必要的調(diào)整，最后得到正式的成員名單并公布。在此法中，利用入圍候選成員與項(xiàng)目管理人員之間的交互式溝通，形成了在硬性的量化指標(biāo)基礎(chǔ)之上增加雙邊交流的人員選擇模式。此種客觀且人性化的人員確定方式，既可獲取了真實(shí)數(shù)據(jù)又可尊重了學(xué)生的合理意見(jiàn)，故使得人員確定更趨于科學(xué)。
2 人員管理
在心理學(xué)中，人的需求從低到高被依次劃分成5級(jí)，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。實(shí)踐在管理中，就可以通過(guò)滿足員工的各級(jí)需求來(lái)激發(fā)員工的工作熱情和提高工作效率。
在實(shí)踐中，項(xiàng)目成員的日常生理需求及安全需求都可以得到滿足，故而，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)確保項(xiàng)目成員對(duì)后三級(jí)需求的滿足有著非常重要的意義。具體措施是：首先，為滿足項(xiàng)目成員的社交需求而提供交流時(shí)間和交流場(chǎng)所，因此項(xiàng)目成員的交流不能局限在項(xiàng)目小組的范疇，更應(yīng)利用技術(shù)講座、交流會(huì)、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、IM（Instant Massager，即時(shí)信息）軟件及EMAIL等形式多樣的途徑實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目小組之間的相互溝通，若條件許可還可在兄弟院?；?dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目小組間的交流；其次，通過(guò)尊重項(xiàng)目小組成員的人格和認(rèn)可其技術(shù)長(zhǎng)處，滿足其受尊重的需求。作為項(xiàng)目成員的學(xué)生，其要求更為簡(jiǎn)單就是充分肯定他們做出的成績(jī)，如何肯定其成績(jī)呢？可通過(guò)針對(duì)某個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)的技能競(jìng)賽、評(píng)估項(xiàng)目階段成果的評(píng)審會(huì)和表彰優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)及其成員等方式實(shí)現(xiàn)之；最后，通過(guò)攻克具有一定挑戰(zhàn)性的任務(wù)來(lái)滿足項(xiàng)目成員的自我實(shí)現(xiàn)需求。比如在當(dāng)前項(xiàng)目取得階段性成果的基礎(chǔ)上分配給不超過(guò)學(xué)生能力范圍的任務(wù)，并提供可以提高解決問(wèn)題能力的課外輔導(dǎo)，根據(jù)任務(wù)完成的情況評(píng)定成績(jī)并將其作為附加的評(píng)審內(nèi)容加成至最終的實(shí)訓(xùn)綜合成績(jī)中，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的心理需求，提高其工作熱情、工作動(dòng)力和工作效率。
3 團(tuán)隊(duì)管理
要建設(shè)一支具有強(qiáng)凝聚力、無(wú)間合作和旺盛斗志的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一件任重而道遠(yuǎn)的任務(wù)，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者都在孜孜以求，目標(biāo)是建設(shè)一個(gè)“首戰(zhàn)用我，用我必勝”的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是通過(guò)有效團(tuán)隊(duì)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，結(jié)合軟件技術(shù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，就軟件技術(shù)項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)團(tuán)隊(duì)而言，課題組認(rèn)為可以通過(guò)以下兩個(gè)方面來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理：
一是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，所謂的凝聚力就是指團(tuán)隊(duì)成員在思想上能夠統(tǒng)一，在工作中能夠緊密配合，在生活中能夠相互關(guān)照，從而能夠利用集體的力量去解決許多工作中個(gè)人無(wú)法克服的難題?？梢酝ㄟ^(guò)為團(tuán)隊(duì)命名個(gè)性化名稱增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的榮譽(yù)感、舉辦各類游戲或運(yùn)動(dòng)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作配合、利用通知公告等手段保障團(tuán)隊(duì)成員的知情權(quán)、建立公平合理的用人制度為團(tuán)隊(duì)成員提供發(fā)展空間等有效方法來(lái)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
二是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的溝通，在現(xiàn)代項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，為提高開(kāi)發(fā)效率和保障團(tuán)隊(duì)的整體發(fā)展，所有的管理者都異常重視團(tuán)隊(duì)的溝通。如何確保溝通的順利進(jìn)行呢？一是組建人數(shù)適中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫^(guò)多的成員不利于思想的統(tǒng)一，使溝通陷入困境，會(huì)導(dǎo)致工作效率嚴(yán)重下降；而過(guò)少的成員不利于工作負(fù)載的均衡，雖然溝通容易了但過(guò)重的工作任務(wù)會(huì)嚴(yán)重影響工作效率，故合理的團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，通常最為合適的一個(gè)項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員數(shù)約為6人（根據(jù)實(shí)際情況也可以上下浮動(dòng)，約為4-8人）。二是組建性別比例合理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，俗話說(shuō)“男女搭配，干活不累”，在這里就是指若能夠建立一個(gè)男女比例合適的團(tuán)隊(duì)，則可以保持溝通的正常進(jìn)行和避免可能的沖突。在高職軟件技術(shù)項(xiàng)目制作類實(shí)訓(xùn)團(tuán)隊(duì)中，參照其他類別的實(shí)訓(xùn)團(tuán)隊(duì)及結(jié)合軟件技術(shù)專業(yè)實(shí)際情況，可將男女比例制在1：1.5左右。三是選擇負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，其主要任務(wù)就是承擔(dān)日常管理和服務(wù)工作，以及負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員間的溝通。一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人能夠極大地提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和工作效率，及促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的發(fā)展。
經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明，通過(guò)上述三方面的建設(shè)，軟件技術(shù)項(xiàng)目的實(shí)訓(xùn)課程取得了較好的效果，在老師和同學(xué)們的共同努力下生產(chǎn)出頗受好評(píng)的軟件技術(shù)作品，學(xué)生也認(rèn)為收獲斐然。當(dāng)然，也有一些問(wèn)題在等待著課題組的研究和解決，課題組成員也希望能夠培養(yǎng)出符合市場(chǎng)需求的合格軟件技術(shù)人才，為我國(guó)的軟件技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自身的微薄之力。
參考文獻(xiàn)：
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我們認(rèn)為，人力分析及規(guī)劃模型(Workforce Analytics and Planning，簡(jiǎn)稱WAP)可以回答和解決這些問(wèn)題。
衡量分析企業(yè)戰(zhàn)略和人力狀況
衡量和分析包括分析業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略，確定業(yè)務(wù)對(duì)人力、組織能力的要求；需要怎樣的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)；分析組織內(nèi)的人力構(gòu)成、組合特點(diǎn)，并將業(yè)務(wù)需要和人力現(xiàn)狀進(jìn)行關(guān)聯(lián)結(jié)合。
美的針對(duì)高管能力提升的海外訓(xùn)練營(yíng)項(xiàng)目，旨在培養(yǎng)國(guó)際化人才、提升高管對(duì)國(guó)際化業(yè)務(wù)的管理能力。該項(xiàng)目開(kāi)始前就很好地使用了“業(yè)務(wù)一人力”衡量和分析的步驟。具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)對(duì)集團(tuán)主席、副總裁等高管的訪談，確定在美的全球化戰(zhàn)略下，美的需要什么樣的高管能力?具有什么樣的能力才稱為國(guó)際化人才，才可以領(lǐng)導(dǎo)美的的全球化業(yè)務(wù)?現(xiàn)有高管團(tuán)隊(duì)的人力趨勢(shì)如何?同時(shí)，美的學(xué)院也讓準(zhǔn)備參加學(xué)習(xí)的高管總結(jié)梳理實(shí)際工作中的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)，并在學(xué)成后加以規(guī)劃和解決。
規(guī)劃人才需求
企業(yè)應(yīng)內(nèi)外審視，確定當(dāng)前人力和未來(lái)業(yè)務(wù)需求之間的差距和問(wèn)題，并進(jìn)行規(guī)劃。同時(shí)，問(wèn)自己一些問(wèn)題，如企業(yè)目前有這樣的人才嗎?從哪里尋找必要的人才?外部供給情況如何?內(nèi)部人才勝任能力的差距在哪里?
LG商學(xué)院在設(shè)計(jì)中國(guó)本土總監(jiān)培養(yǎng)項(xiàng)目時(shí)，就采取了“衡量一分析一規(guī)劃”系列步驟，例如，用對(duì)5個(gè)事業(yè)部的法人代表訪談“中國(guó)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)?對(duì)中方總監(jiān)的定位?中方總監(jiān)需具備什么樣的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，確定了LG電子需要什么樣的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地識(shí)別了人才的勝任能力差距，以找出并建立中方總監(jiān)的能力標(biāo)準(zhǔn)。
制定解決方案
根據(jù)前兩步的分析和規(guī)劃，企業(yè)要制定出能改善業(yè)務(wù)表現(xiàn)及滿足未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才戰(zhàn)略，以及各種以勝任能力(Competency)為基礎(chǔ)的人才管理解決方案，并確定這些行動(dòng)之間的相互組合和優(yōu)先次序。在這一步驟里，企業(yè)一定要遵循“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一業(yè)務(wù)發(fā)展需要的核心能力一人才的勝任能力”這一邏輯。只有這樣，才能確保制定出能有效幫助達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才管理解決方案。
例如，康佳集團(tuán)的MDP中層管理人才儲(chǔ)備案例，在項(xiàng)目候選人才選拔的階段就采用了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的勝任能力，并與績(jī)效結(jié)合使用，以挑出最有潛力的人選。
在人才培養(yǎng)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)里，很多企業(yè)往往會(huì)過(guò)分依賴于培訓(xùn)尤其是課堂培訓(xùn)，過(guò)于夸大課堂培訓(xùn)的效果。在實(shí)踐中去學(xué)、用行動(dòng)去學(xué)的行動(dòng)學(xué)習(xí)法(Action Learning)才是真正能讓學(xué)習(xí)到的知識(shí)和技能落地、產(chǎn)生業(yè)務(wù)績(jī)效的方法。
康佳后備人才培養(yǎng)和LG電子總監(jiān)級(jí)別人才本土化培養(yǎng)的案例都很有效地使用了行動(dòng)學(xué)習(xí)法。兩家企業(yè)均為每個(gè)學(xué)員安排了幾個(gè)月到一年的行動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)間以推動(dòng)他們學(xué)以致用，改進(jìn)業(yè)務(wù)。
除了行動(dòng)學(xué)習(xí)法外，“導(dǎo)師制”也是培養(yǎng)人才的有效辦法，即為潛力人員指定一個(gè)“良師”(Mentor)，建立一種非正式的導(dǎo)師關(guān)系，讓其從工作經(jīng)驗(yàn)、能力上給培養(yǎng)對(duì)象以持續(xù)的關(guān)注和推動(dòng)。也是人才培養(yǎng)卓有成效的手段。
資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠寶對(duì)于公司管理者的定義是“教練型經(jīng)理”，指奮斗型員工經(jīng)過(guò)為自己負(fù)責(zé)、為事情負(fù)責(zé)、為他人負(fù)責(zé)的成長(zhǎng)過(guò)程，完成了從“業(yè)務(wù)能手”到“管理者”再到“領(lǐng)導(dǎo)者”的轉(zhuǎn)型。部門主管長(zhǎng)期受這種文化的熏陶和鞭策，能夠發(fā)自內(nèi)心地支持項(xiàng)目，愿意點(diǎn)燃自己，照亮別人。
管培生項(xiàng)目具有既“為事情負(fù)責(zé)”又“為他人負(fù)責(zé)”的特點(diǎn)。教練型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)不斷交流與反饋，一方面使管培生意識(shí)到自己的責(zé)任，選擇主動(dòng)承擔(dān)；另一方面，充分知曉管培生的具體想法和行動(dòng)方案，讓他們產(chǎn)生被支持、被尊重的感覺(jué)。這樣，部門負(fù)責(zé)人獲得了實(shí)實(shí)在在的控制權(quán)，管培生也獲得了實(shí)實(shí)在在的責(zé)任感。
榜樣：人才培養(yǎng)的催化劑
《人才管理大師》七項(xiàng)工作法則的第一項(xiàng)就是“CEO高度重視和親自參與，創(chuàng)建一種適合人才成長(zhǎng)的環(huán)境” 。梵迪珠寶的總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人給予了項(xiàng)目全面的支持，親自參與管培生的培養(yǎng)，充分發(fā)揮榜樣的力量。中高管作為“高管導(dǎo)師”，負(fù)責(zé)管培生的精神引領(lǐng)，著重關(guān)注他們的思想發(fā)展，既培養(yǎng)項(xiàng)目組所分配的具體管培生對(duì)象，也參與項(xiàng)目的全體活動(dòng)“高管面對(duì)面”。部門負(fù)責(zé)人作為職業(yè)教練，負(fù)責(zé)制訂管培生的輪崗計(jì)劃、考核指標(biāo)，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)等工作。
權(quán)責(zé)：分權(quán)制衡
如何推動(dòng)項(xiàng)目有效地開(kāi)展？應(yīng)當(dāng)依托“三大組織共存，分權(quán)制衡”原則（見(jiàn)圖表2），實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分明，指導(dǎo)流程進(jìn)行。
管培生項(xiàng)目不是某一個(gè)人的事，而是團(tuán)隊(duì)或組織的事。HRD是整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)起人和組織者，在識(shí)別和選拔人才的過(guò)程中起到了關(guān)鍵作用。HRD指派一人擔(dān)任項(xiàng)目小組組長(zhǎng)（見(jiàn)圖表3），組長(zhǎng)主要協(xié)助HRD組織和推動(dòng)項(xiàng)目的開(kāi)展，包括召開(kāi)周例會(huì)、月例會(huì)，企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn)實(shí)施等。生活導(dǎo)師由上一屆管培生擔(dān)任，一對(duì)一匹配，負(fù)責(zé)對(duì)新管培生的身心狀態(tài)進(jìn)行關(guān)注與引導(dǎo)，幫助其適應(yīng)與融入集體。自組織是管培生自發(fā)形成的小組織，不定期開(kāi)展文體娛樂(lè)活動(dòng)，進(jìn)行非正式交流。
機(jī)制：項(xiàng)目落地的保險(xiǎn)環(huán)
項(xiàng)目中的機(jī)制由兩部分組成，嚴(yán)肅認(rèn)真、獎(jiǎng)懲分明的“考核機(jī)制”和完善具體、靈活個(gè)性的“培訓(xùn)方案”。
關(guān)鍵詞：高管薪酬 國(guó)有企業(yè) 薪酬管理
近些年來(lái)頻頻爆出的天價(jià)薪酬事件，使公司高管們的薪酬成為了社會(huì)所關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。關(guān)于天價(jià)薪酬是否合理的討論甚囂塵上，究其根本，爭(zhēng)議的核心始終圍繞高管薪酬效率與公平的關(guān)系問(wèn)題。加強(qiáng)對(duì)高管薪酬問(wèn)題的正確認(rèn)識(shí)，不僅能指導(dǎo)我們提出針對(duì)性的解決方案，加強(qiáng)薪酬管理方面的實(shí)踐，同時(shí)也能對(duì)完善現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)管理體制起到良性的推動(dòng)作用。
一、高管薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)
1.委托理論
委托理論是研究高管薪酬的重要理論基礎(chǔ)，該理論是對(duì)契約理論的重要深化和發(fā)展。委托理論的中心任務(wù)是研究在利益相沖突和信息不對(duì)稱的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)契約激勵(lì)人（Sappington，1991）。在當(dāng)今的企業(yè)中，委托關(guān)系主要表現(xiàn)為股份公司中資本所有者以及如董事會(huì)、總經(jīng)理等企業(yè)決策者之間的關(guān)系，這樣的關(guān)系甚至可以滲透到企業(yè)的所有管理層之中。伴隨著企業(yè)規(guī)模的經(jīng)營(yíng)范圍的延伸和擴(kuò)大，企業(yè)所有者難以事事親力親為，他們會(huì)將企業(yè)財(cái)產(chǎn)的使用和處置權(quán)委托給人，由此產(chǎn)生了委托關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中往往遭遇到委托問(wèn)題，究其原因主要有委托人和人的效用目標(biāo)不一致、雙方之間存在信息不對(duì)稱以及風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任不對(duì)等和契約不完全等。采取短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方式，設(shè)計(jì)激勵(lì)適度的高管薪酬組合是解決委托問(wèn)題的方式之一。
2.錦標(biāo)賽理論
錦標(biāo)賽理論由Lazear和 Rosen在1981年首次提出，其主要解釋的是企業(yè)高層管理者之間日漸擴(kuò)大的薪酬差距。該理論認(rèn)為由于企業(yè)性質(zhì)的不同導(dǎo)致對(duì)人行為的調(diào)查存在種種困難，這就導(dǎo)致將人的邊際產(chǎn)出作為晉升依據(jù)的政策變得難以實(shí)行且缺乏說(shuō)服力，在這樣的背景下，委托人更愿意采用錦標(biāo)賽激勵(lì)的方式。錦標(biāo)賽激勵(lì)所設(shè)定的薪酬主要基于人邊際產(chǎn)出的排序，由此規(guī)避了使用確切的邊際產(chǎn)出量所遇到的測(cè)量準(zhǔn)確性問(wèn)題。同時(shí)，錦標(biāo)賽理論強(qiáng)調(diào)用較大的薪酬差距誘使管理人員付出更大的努力，在不斷競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中提升組織的績(jī)效。林浚清等（2003）也通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司的高管薪酬差距與這些企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系。最后，基于錦標(biāo)賽理論的假設(shè)，員工會(huì)因?yàn)橥獠凯h(huán)境的不確定的增加而減少其努力程度，故高管薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)同時(shí)是與外界環(huán)境變化相聯(lián)系過(guò)程。
3.人力資本理論
人力資本指的是人們花費(fèi)在人力保健、教育和培訓(xùn)等方面的開(kāi)始所形成的資本，是獲得人體所擁有的體力、健康、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能及其他精神存量的總稱，可以在未來(lái)特定的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中給相關(guān)的經(jīng)濟(jì)主體帶來(lái)剩余價(jià)值或利潤(rùn)收益（張萍，2008）。在人力資本理論領(lǐng)域，舒爾茨和貝克爾等兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家作出了重要的貢獻(xiàn)。前者從宏觀方面論證了人力資本的重要性，引起了社會(huì)對(duì)人力資本問(wèn)題的關(guān)注。后者則從微觀的角度闡述了人力資本投資等重要思想和理念。企業(yè)中高管人員的教育程度、工作年限以及學(xué)習(xí)能力和組織管理能力等都是附著于其身上的人力資本，由于高管崗位所要求的人選需具備較普通員工更高的人力資本，為這部分人給付高額的薪酬體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)知識(shí)和人才的尊重，也是對(duì)其前期進(jìn)行人力資本投資的適當(dāng)回報(bào)。
二、目前高管薪酬存在的問(wèn)題
1.高管薪酬與企業(yè)績(jī)效關(guān)聯(lián)程度低
通常來(lái)講，企業(yè)高管的薪酬大多由基本薪酬、績(jī)效年薪以及中長(zhǎng)期激勵(lì)等三個(gè)部分組成?；拘匠曛饕獮楸Ｕ掀髽I(yè)高管的日常生活需要；績(jī)效年薪與當(dāng)年企業(yè)的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)相互掛鉤，按比例提??；中長(zhǎng)期激勵(lì)的設(shè)置則是為限制高管以損失企業(yè)長(zhǎng)期利益為代價(jià)而采取短期的獲利行為。雖然在薪酬結(jié)構(gòu)中存在績(jī)效部分，但在實(shí)際操作中，高管們的年薪與企業(yè)的業(yè)績(jī)之間相關(guān)性甚低。原因在于他們多通過(guò)董事會(huì)為自己設(shè)立有益于自身的薪酬方案，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況處在較差的狀態(tài)時(shí)，提高固定薪酬的比例；在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好的時(shí)期，則通過(guò)提高績(jī)效年薪的比例來(lái)保證自身薪酬總體保持高位運(yùn)行。
2.高管薪酬缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制
對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，高管的薪酬主要通過(guò)多層級(jí)的委托關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)，由于全體人民很難共同對(duì)這些企業(yè)的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督，故以各級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理部門作為機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督。但在實(shí)踐中，受制于部門人員數(shù)量及精力的局限，國(guó)有資產(chǎn)管理部門很難在對(duì)國(guó)企高管薪酬監(jiān)督方面起到令人信服的作用。同時(shí)，在進(jìn)行國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制的公司中，存在控股股東單位委派總經(jīng)理以及經(jīng)理董事一肩挑的現(xiàn)象，在這樣的情況下，形成了自我聘用和監(jiān)督的局面。加上信息披露并未完全透明，導(dǎo)致部分企業(yè)高管天價(jià)薪酬的產(chǎn)生。通常意義來(lái)說(shuō)，高管薪酬與普通員工薪酬差距的合理區(qū)間為幾倍到十幾倍，但在我國(guó)的部分企業(yè)中時(shí)常達(dá)到幾十倍甚至上百倍。
3.高管薪酬存在部分隱性收入
基本薪酬、績(jī)效年薪以及中長(zhǎng)期激勵(lì)等三個(gè)部分構(gòu)成了企業(yè)高管顯性薪酬的組成部分，而職務(wù)消費(fèi)、其他單位兼職收入以及職務(wù)利益轉(zhuǎn)移等構(gòu)成了隱形薪酬的內(nèi)容。為優(yōu)化高管工作條件并提高其工作效率而設(shè)置的職務(wù)消費(fèi)包括辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)、招待費(fèi)以及通訊費(fèi)等等事項(xiàng)。但由于監(jiān)督機(jī)制的失位，企業(yè)中職務(wù)消費(fèi)的額度正不斷偏離其正常水平。高明華以中國(guó)最大的100家上市公司為研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)其中10家公司的職務(wù)消費(fèi)超過(guò)了企業(yè)本身的年?duì)I業(yè)收入。高額的職務(wù)消費(fèi)雖不能明確地反映在高管薪酬之中，但卻構(gòu)成了國(guó)企高管的實(shí)際收入（郭雅嫻，2012）。此外，企業(yè)高管也能通過(guò)在就職企業(yè)的上下游公司掛職以及給予合作企業(yè)價(jià)格制定和質(zhì)量認(rèn)證方面的優(yōu)惠措施來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的獲利。
三、解決高管薪酬問(wèn)題的思考
1.建立科學(xué)的高管薪酬評(píng)價(jià)體系，構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)
那些專注于成功學(xué)，所謂觀念致勝，激勵(lì)你成為超人的成功學(xué)大師的課程，我認(rèn)為不需要專門跑去聽(tīng)，當(dāng)你覺(jué)得堅(jiān)持不了的時(shí)候，可以收集一些“雞湯”和幾句“語(yǔ)錄”，無(wú)事就念念，會(huì)收到類似的神奇效果，也能讓你有一些繼續(xù)前行的動(dòng)力，不信，你可以一試。
那么，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)到底需要怎樣的培訓(xùn)呢？
第一、 針對(duì)性的培訓(xùn)。
有些時(shí)候，企業(yè)認(rèn)為找一個(gè)知名、有經(jīng)驗(yàn)的老師給營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)分享就可以了，他們認(rèn)為質(zhì)量一般也不會(huì)很差。但很多講師出去講課，都是“菜單”式的，你在我的“菜單”上點(diǎn)菜，很多都不會(huì)去客戶那了解客戶的真實(shí)情況，就算打電話交流，甚至當(dāng)面交流，很多信息也未必抓得準(zhǔn)，摸得透，畢竟這不是市場(chǎng)和銷售人員的一線反饋，這樣的培訓(xùn)，一般效果不會(huì)好。
只有一線的營(yíng)銷人，最了解市場(chǎng)。
什么叫有針對(duì)性，就是要量身定做的，針對(duì)核心問(wèn)題，并能夠?qū)ΠY下藥的培訓(xùn)方案，盡管很難，但需要這么做。
第二、實(shí)效性的培訓(xùn)
如銷售人員進(jìn)到賣場(chǎng)不知道干什么，跟經(jīng)銷商不知道談什么，怎么促動(dòng)經(jīng)銷商積極性，也不知道怎么管理和服務(wù)好經(jīng)銷商。如果加上經(jīng)銷商也是做到哪算哪，也不會(huì)進(jìn)行終端的動(dòng)銷、網(wǎng)絡(luò)的下沉和覆蓋，必然導(dǎo)致市場(chǎng)萎縮。那么我們要怎做呢？我們是不是需要告訴業(yè)務(wù)人員我們操作市場(chǎng)的方式是什么（渠道終端怎運(yùn)作，怎么跟經(jīng)銷商制定市場(chǎng)策略，產(chǎn)品品牌怎么組合等等）；接下來(lái)，是要做指導(dǎo)和協(xié)助經(jīng)銷商將貨物有策略的覆蓋到核心的渠道和終端，然后通過(guò)一些活動(dòng)、推廣方案讓消費(fèi)者接受和購(gòu)買，實(shí)現(xiàn)銷售。
主要分為：工作的計(jì)劃、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)部分的內(nèi)容。
第三、系統(tǒng)性的培訓(xùn)
“點(diǎn)”的問(wèn)題解決了，那就要解決“線”和“面”的系統(tǒng)性問(wèn)題了。如：要做好一個(gè)市場(chǎng)，我們需要考量的有那些方面的要素。渠道是一個(gè)重要內(nèi)容，但沒(méi)有生動(dòng)化的終端表現(xiàn)、沒(méi)有好的產(chǎn)品、沒(méi)有好的形象、沒(méi)有好的管理、好的團(tuán)隊(duì)、沒(méi)有有創(chuàng)意的活動(dòng)方案等等，都不能做好產(chǎn)品的銷售。
這里跟大家說(shuō)明的一個(gè)重要觀點(diǎn)是：在市場(chǎng)上，你就是第一負(fù)責(zé)人，不但要把產(chǎn)品鋪到渠道和終端，更要把產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手中和心中，讓其消費(fèi)掉。所以要求你一定是一個(gè)多面手，不但是銷售人員，還要是市場(chǎng)人員，不但要做好管理，還要做好經(jīng)營(yíng)。
所以，必須系統(tǒng)了解營(yíng)銷的整個(gè)過(guò)程，不但知道，還要做到。系統(tǒng)性也是可持續(xù)性的一種延展。
除了上面的三個(gè)原則外，我想跟大家分享一下我對(duì)營(yíng)銷培訓(xùn)的心得體會(huì)。
要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)更佳、更加有持續(xù)性，實(shí)際上，單靠培訓(xùn)很難解決。因?yàn)榕嘤?xùn)所能解決的主要是兩個(gè)層面，一個(gè)是宏觀面上的心態(tài)、觀念（姑且這么說(shuō)）；另一方面是微觀的執(zhí)行，包括一些工具和方法（適用與否還不一定）。對(duì)于更多的介于心態(tài)和方法上的策略，整體考慮，對(duì)市場(chǎng)的判斷，很難通過(guò)培訓(xùn)的方式來(lái)解決，畢竟市場(chǎng)也是變化萬(wàn)千，沒(méi)有固定的套路和一成不變的方法的。
更為重要的是，在培訓(xùn)之前，一定要讓培訓(xùn)公司或者講師對(duì)自己的公司有充分的了解和認(rèn)識(shí)。而且一次培訓(xùn)不要講太多內(nèi)容，把一個(gè)部分講深講透，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的模擬演練，培訓(xùn)之后就能夠用到市場(chǎng)上，那是最好的，而不是走馬觀花，講了很多道理和原理，但營(yíng)銷人員下來(lái)之后，忘了個(gè)精光，或者基本無(wú)法運(yùn)用不知道運(yùn)用，或者用不上，這些都是巨大的浪費(fèi)。
比如說(shuō)，一家企業(yè)要培訓(xùn)銷售管理，這個(gè)課題就很大，大的來(lái)說(shuō)包含了市場(chǎng)管理、過(guò)程管理和團(tuán)隊(duì)管理，每一個(gè)課題都可以講3天以上，所以這樣的出題，培訓(xùn)效果肯定不好。還有，一些企業(yè)高管把題目已經(jīng)定的很小了，如怎么進(jìn)行渠道管理或者經(jīng)銷商管理，對(duì)于培訓(xùn)老師來(lái)說(shuō)，你也未必就萬(wàn)事大吉了。因?yàn)椋髽I(yè)高管對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的需求了解未必很深。
這樣的例子很多，有的企業(yè)高層認(rèn)為自己企業(yè)的品牌和產(chǎn)品非常不錯(cuò)，賣不好是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的素質(zhì)不行，技能不行，需要培訓(xùn)。這種情況有嗎，當(dāng)然會(huì)有，但深入了解下去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些還是皮毛，絕對(duì)不是主要問(wèn)題，說(shuō)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不高，技能缺乏，我認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)都會(huì)有，那到底這兩大問(wèn)題是不是制約企業(yè)發(fā)展最核心的問(wèn)題呢？大多不是。
在信息系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，把自己當(dāng)“上帝”、不遵守基本的客觀規(guī)律的CIO也大有人在。
前兩個(gè)月，某企業(yè)CIO給我們打電話，要求2天之內(nèi)安排人去現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，調(diào)研完畢3天內(nèi)提交詳細(xì)方案，最后還不忘“威脅”一下：“你們?nèi)绻辉敢飧?，我立即找別的公司?！?/p>
每次接到這樣的任務(wù)，我總是百感交集：其一，作為一個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)展正常的公司，我們不可能隨時(shí)隨地備著幾個(gè)“閑人”去滿足這樣的要求；其二，即便安排了資源去調(diào)研，按照信息系統(tǒng)的建設(shè)規(guī)律，也很難在三天之內(nèi)拿出個(gè)什么“詳細(xì)方案”，最多就是稍有點(diǎn)個(gè)性化的標(biāo)準(zhǔn)方案。這種基本的客觀規(guī)律都不遵守的CIO，在信息系統(tǒng)的建設(shè)過(guò)程中，也很難取得什么實(shí)際效果。
上個(gè)月某民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行PLM的選型，客戶方負(fù)責(zé)技術(shù)的工程師結(jié)合之前調(diào)研的6家PLM軟件的功能特點(diǎn)，寫了一個(gè)招標(biāo)技術(shù)要求要各家響應(yīng)，我看了以后專程去與他進(jìn)行了溝通：各個(gè)軟件都有自己的長(zhǎng)處和不足，想集各家之所長(zhǎng)、打造一個(gè)自己理想中的PLM的心情能夠理解，但是實(shí)際情況卻是非常困難，軟件商可能會(huì)將大量的時(shí)間和精力放在應(yīng)對(duì)功能需求上，而將真正重要的培訓(xùn)、分析、規(guī)劃以及落地的工作放在一個(gè)次要位置?？蛻舻募夹g(shù)負(fù)責(zé)人聽(tīng)完不為所動(dòng)：“反正我就是要這些功能，做不做到我不關(guān)心?！蔽一卮穑骸凹热蝗绱?，那么我只好告訴你，這不可能，我們不會(huì)參與這個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)工作了?！?/p>
招聘錄用流程設(shè)計(jì)繁冗
D公司員工近千人，每月招聘需求少則幾十人，多則上百人，但每個(gè)崗位不論離職補(bǔ)充還是新增員工，編制內(nèi)還是編制外，都需要層層審批直到CEO，并且要求紙版簽批。
實(shí)際上，其中大量的招聘崗位只是基層崗位的離職補(bǔ)充，甄選面試環(huán)節(jié)也只到部門負(fù)責(zé)人，分管高管和CEO并不清楚候選人的情況，面對(duì)錄用審批也就無(wú)從判斷。而各個(gè)部門的招聘錄用都要審批，也占用了高管們不少時(shí)間。另一方面，高管們因?yàn)楣ぷ鞣泵?，?jīng)常出現(xiàn)審批不及時(shí)的情況，耽誤了部門用人。由于人力資源部門遲遲發(fā)不了OFFER，候選人在等待中難免會(huì)對(duì)公司的錄用意向產(chǎn)生疑問(wèn)，甚至因收不到OFFER而選擇其他企業(yè)。
D公司錄用流程繁瑣其實(shí)事出有因。公司初創(chuàng)時(shí)，沒(méi)有正式的招聘和錄用審批流程。通常是由業(yè)務(wù)部門提出招聘需求，人力資源部負(fù)責(zé)招聘，候選人面試合格即入職。結(jié)果導(dǎo)致各部門隨意擴(kuò)張，人員規(guī)模迅速膨脹，人力成本激增。后來(lái)公司對(duì)招聘進(jìn)行管控，要求所有崗位必須有錄用審批流程，并且都要CEO簽批。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這個(gè)規(guī)定也就一直沿用下來(lái)。
從人力資源管理發(fā)展歷程來(lái)看，一個(gè)公司的人力資源管理一般都會(huì)經(jīng)歷不作為――作為――無(wú)為的過(guò)程。企業(yè)初創(chuàng)期，規(guī)模小，人員少，組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，所以很多工作處于無(wú)序狀態(tài)，不需要嚴(yán)格的流程管理也基本能滿足需要。當(dāng)企業(yè)到了發(fā)展期，規(guī)模擴(kuò)大，組織架構(gòu)和管理層級(jí)更加復(fù)雜，如果不建立和完善制度和流程，很多工作都將陷入混亂，無(wú)從開(kāi)展。
D公司目前正處于發(fā)展期，加強(qiáng)人力資源管理流程無(wú)可厚非，但未想到卻矯枉過(guò)正，從一個(gè)極端走向了另一個(gè)極端。
如果公司已經(jīng)處于穩(wěn)定成熟的發(fā)展時(shí)期，一般來(lái)說(shuō)，招聘基本都是“計(jì)劃內(nèi)”的。每年年底，HR結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展做好新一年度的人力資源規(guī)劃。在這項(xiàng)工作中，人力資源部需要和各部門負(fù)責(zé)人及分管高管或CEO充分溝通，確定崗位和編制。編制內(nèi)的招聘，包括崗位離補(bǔ)、替換和新增（新增崗位和擴(kuò)大人數(shù)）都是“計(jì)劃內(nèi)”的。這些崗位的崗位要求、薪資結(jié)構(gòu)和水平在規(guī)劃時(shí)應(yīng)一并明確。編制確定后，年度招聘計(jì)劃也隨之確定下來(lái)，HR就可以據(jù)此按部就班、有條不紊地開(kāi)展招聘工作。既然招聘需求已經(jīng)在年初確定了，錄用審批就應(yīng)該簡(jiǎn)化。一般崗位審批至用人部門和人力資源部即可，只有管理層的用人審批才有必要由高管或CEO最后審定。
當(dāng)然，當(dāng)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生變化，臨時(shí)需要用人時(shí)，人力資源部也免不了要啟動(dòng)“計(jì)劃外”招聘。但即使要對(duì)人力資源進(jìn)行管控，也不應(yīng)該采用在錄用時(shí)增加審批層級(jí)的方式來(lái)解決問(wèn)題。一則公司高管和CEO可能會(huì)對(duì)計(jì)劃外招聘需求本身存在異議，但直到錄用審批時(shí)才駁回，致使之前的招聘面試成了無(wú)用功；二則即使公司高層對(duì)招聘需求并無(wú)異議，也會(huì)出現(xiàn)其他問(wèn)題，使計(jì)劃外招聘擱淺。筆者認(rèn)為，人力資源部門遭遇計(jì)劃外用人需求時(shí)，應(yīng)先了解并初步判斷需求的合理性，必要時(shí)提前與用人部門、分管高管或CEO溝通，并通過(guò)審批流程將招聘需求正式確定下來(lái)，將“計(jì)劃外”招聘轉(zhuǎn)化為“計(jì)劃內(nèi)”招聘，后續(xù)的錄用工作只需參照“計(jì)劃內(nèi)”審批即可。
人力資源管理流程不是管得越細(xì)越好，也不是一成不變的。隨著公司管理成熟度的提高，人力資源流程也要隨之優(yōu)化。首先就是要將問(wèn)題分類，不同類型的問(wèn)題，對(duì)應(yīng)不同的流程。
處于初創(chuàng)期或快速發(fā)展期的中小型公司，其業(yè)務(wù)變動(dòng)很大，但在制訂人力資源管理流程時(shí)，仍然應(yīng)該有目標(biāo)管理的思想，有制訂計(jì)劃的意識(shí)。人力資源部可以縮短招聘計(jì)劃周期，制訂月度招聘計(jì)劃。每個(gè)月底進(jìn)行一次部門崗位和人員盤點(diǎn)。如果部門有擴(kuò)大編制、新增崗位等情況，仍須保留溝通和招聘需求審批等流程，保證公司在可控范圍內(nèi)有序發(fā)展。
關(guān)于招聘錄用審批，包括誰(shuí)來(lái)審批、審批類項(xiàng)等等，均須根據(jù)公司實(shí)際情況決定。中等以上規(guī)模企業(yè)，一項(xiàng)工作涉及幾個(gè)部門的，可由各部門分別對(duì)自身負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行審批，便于劃分各自責(zé)任歸屬；如果企業(yè)規(guī)模較小，則可以省去錄用審批流程，只要前期需求、中期甄選、后期入職的流程設(shè)計(jì)合理并嚴(yán)格執(zhí)行，同樣可以規(guī)范、高效。
流程設(shè)計(jì)有誤
流程的優(yōu)化，一般有取消、合并、重排、簡(jiǎn)化四種技巧。即：取消無(wú)附加價(jià)值的工作流程、操作或動(dòng)作；如果不能取消，則考慮與其他流程、操作合并；或者根據(jù)需要對(duì)工作順序重新排列；也可將工作流程、操作和動(dòng)作進(jìn)行簡(jiǎn)化。
L公司拓展某項(xiàng)全國(guó)性業(yè)務(wù)，要求人力資源部招聘區(qū)域銷售人員30人。由于業(yè)務(wù)相對(duì)復(fù)雜，對(duì)銷售人員的綜合素質(zhì)要求較高，人力資源部與業(yè)務(wù)部門溝通后，決定采用面試結(jié)合培訓(xùn)通關(guān)的形式進(jìn)行甄選。首先由HR篩選簡(jiǎn)歷并進(jìn)行初試，再由用人部門復(fù)試。如果候選人在外地，則采用電話初試，網(wǎng)絡(luò)視頻復(fù)試的形式。通過(guò)復(fù)試的候選人由人力資源部組織，到集團(tuán)總部進(jìn)行為期3天的培訓(xùn)通關(guān)。具體流程是這樣的：
第一天進(jìn)行業(yè)務(wù)問(wèn)答，即由人力資源部負(fù)責(zé)人、銷售部門負(fù)責(zé)人、市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人和董事長(zhǎng)組成評(píng)委組，向候選人提1-3個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行第一輪篩選。參加培訓(xùn)時(shí)約100人，第一輪通關(guān)后，只剩下30余人。通過(guò)第一輪篩選的候選人方可參加第二天的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，經(jīng)筆試合格者繼續(xù)第三天的培訓(xùn)。第三天主要講解產(chǎn)品及解決方案，培訓(xùn)結(jié)束后，要求候選人根據(jù)案例中的情景撰寫方案。方案合格者通過(guò)第三輪測(cè)試，繼續(xù)參加第四天的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)知識(shí)及情商提升培訓(xùn)。全部培訓(xùn)通過(guò)后，公司還要宴請(qǐng)通關(guān)合格的候選人，然而宴請(qǐng)也是甄選環(huán)節(jié)之一，評(píng)委要根據(jù)候選人在宴席上的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終確定錄用人選。
經(jīng)過(guò)嚴(yán)苛的甄選，最終只錄用了8人。人力資源部和業(yè)務(wù)部門辛苦大半年，耗費(fèi)大量資金，崗位需求依舊難以滿足。
不難發(fā)現(xiàn)，L公司招聘任務(wù)無(wú)法完成的主要原因就是培訓(xùn)通關(guān)環(huán)節(jié)設(shè)置不合理。從面試到通關(guān)培訓(xùn)，中間時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，在此環(huán)節(jié)就流失了不少候選人；培訓(xùn)第一天下午就進(jìn)行業(yè)務(wù)問(wèn)題問(wèn)答，候選人對(duì)公司、業(yè)務(wù)都還不熟悉，很難回答如此專業(yè)的問(wèn)題，于是不少業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)或有業(yè)務(wù)潛力的候選人被淘汰下去。
為此，L公司人力資源部試圖去掉培訓(xùn)中的通關(guān)環(huán)節(jié)，或?qū)⑼P(guān)改在試用期，結(jié)合通關(guān)成績(jī)和試用期業(yè)績(jī)確定是否轉(zhuǎn)正。但這一想法被公司高管否決。人力資源部只能對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。一是聘請(qǐng)專業(yè)的測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)在培訓(xùn)通關(guān)前對(duì)候選人進(jìn)行能力和勝任力測(cè)評(píng)。由于測(cè)評(píng)不受地域限制，能更好地篩選出匹配度較高的候選人，給公司減少住宿、路費(fèi)等成本；二是將面試與培訓(xùn)通關(guān)之間的時(shí)間由之前的半年改為一個(gè)月；三是將三輪通關(guān)變成培訓(xùn)――筆試――問(wèn)答面試的流程，給候選人留下充足的時(shí)間去學(xué)習(xí)和準(zhǔn)備，使他們能夠發(fā)揮自己的真實(shí)水平。此外，對(duì)問(wèn)答面試還設(shè)置了統(tǒng)一的打分標(biāo)準(zhǔn)，避免評(píng)價(jià)過(guò)于主觀；最后由人力資源部根據(jù)筆試和問(wèn)答面試的成績(jī)和權(quán)重算出總成績(jī)，確定留用人員。
通過(guò)優(yōu)化甄選流程，L公司人力資源部和業(yè)務(wù)部門用4個(gè)月時(shí)間完成了80%的人員配置。
缺少時(shí)間結(jié)點(diǎn)要求
Y集團(tuán)公司在全國(guó)設(shè)有多個(gè)分公司和辦事處?？偛咳肆Y源中心負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃及編制管理、集團(tuán)招聘需求管理及總部人才招聘、總部培訓(xùn)管理、集團(tuán)薪酬績(jī)效管理和薪資發(fā)放以及社保等統(tǒng)籌管理。各分公司設(shè)置綜合助理，負(fù)責(zé)分公司一般崗位的招聘、入離職手續(xù)辦理等人力資源事務(wù)。然而，總部人力資源部發(fā)現(xiàn)，分公司經(jīng)常是員工已經(jīng)離職很久了，才將離職信息提交上來(lái)，耽誤總部做離職減員，給公司帶來(lái)?yè)p失。還有的分公司新招聘的人員已經(jīng)入職，而入職審批卻遲遲還未發(fā)起，于是為入職時(shí)間的確定帶來(lái)爭(zhēng)議?？偛咳肆Y源部與分公司綜合助理多次溝通卻收效甚微，類似問(wèn)題仍時(shí)有發(fā)生。
依據(jù)我國(guó)上市公司的規(guī)定，高管薪酬需由董事會(huì)薪酬委員會(huì)提出方案，董事會(huì)審核提交股東大會(huì)討論通過(guò)。表面上看符合法律上程序正義的原則，但實(shí)際上很多薪酬委員會(huì)的成員就是公司高管，指望高管自覺(jué)為自己制訂低標(biāo)準(zhǔn)的薪酬無(wú)異于緣木求魚(yú)。
業(yè)績(jī)與薪酬不具聯(lián)系是很可怕的現(xiàn)象，目前作為“打工仔”的高管已經(jīng)喧賓奪主壓過(guò)公司股東“老板”，他們或許才是公司的真正主人，表明了公司在治理結(jié)構(gòu)、高管道德約束等方面的失效。由于監(jiān)督機(jī)制的缺失，股東大會(huì)形式上存在，實(shí)質(zhì)上缺位，使得高管對(duì)其薪酬的決定有很大的影響力，往往不能與業(yè)績(jī)實(shí)際水平同步升降。目前要遏制“窮廟富方丈”、“再窮不能窮高管”這種現(xiàn)象的蔓延，需提升經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與業(yè)績(jī)的相關(guān)度，盡快從法律制度上對(duì)上市公司高管薪酬機(jī)制進(jìn)行完善。
至于上市的壟斷國(guó)企高管拿天價(jià)高薪，其實(shí)是沒(méi)有理論根基的，因?yàn)閴艛嗥髽I(yè)獲取的是壟斷租金，而不是自由競(jìng)爭(zhēng)下真正意義上的利潤(rùn)。中海油日前披露的2011年年報(bào)曝出，其高管平均薪酬達(dá)460.5萬(wàn)元，筆者的意見(jiàn)，這是一種掠奪。公司發(fā)展成果主要由公司高管或員工等內(nèi)部人分享，而公司國(guó)有股東或者是社會(huì)公眾小股東卻未能分享到公司發(fā)展的現(xiàn)實(shí)成果。
另外，上市公司高管很容易獲得隱性收入，高管可以通過(guò)“消費(fèi)權(quán)”的靈活使用來(lái)獲得并轉(zhuǎn)移收益，這些權(quán)利包括辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、通訊費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、董事會(huì)會(huì)議費(fèi)等費(fèi)用的報(bào)銷。
同時(shí)，本應(yīng)代表廣大中小股東利益的獨(dú)立董事的年薪也隨之水漲船高，不禁讓公眾質(zhì)疑獨(dú)立董事真的能獨(dú)立嗎？真正能保護(hù)投資人嗎？真正能對(duì)公司決策層起制衡作用嗎？現(xiàn)實(shí)是大部分獨(dú)立董事未能履行其應(yīng)有的職責(zé)，往往舉手簽字，拿錢走人，淪為制度的“花瓶”?？梢哉f(shuō)，目前獨(dú)立董事的崗位待遇已經(jīng)成為某些特權(quán)階層的一種福利，其職能完全異化。
針對(duì)上述存在的問(wèn)題，在完善薪酬機(jī)制方面，筆者有如下建議：
加強(qiáng)薪酬委員會(huì)的獨(dú)立性。薪酬委員會(huì)中不應(yīng)該有公司高管，讓薪酬委員會(huì)有效履行職責(zé)，真正行使薪酬安排權(quán)，避免上市公司高管自己給自己定工資。
加強(qiáng)高管薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的正相關(guān)關(guān)系。在這方面，關(guān)鍵是要建立對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真假的科學(xué)確認(rèn)與客觀評(píng)價(jià)機(jī)制，避免經(jīng)營(yíng)者為了自身利益操縱利潤(rùn)。
高管薪酬應(yīng)與股價(jià)掛鉤，對(duì)高管從上市公司直接獲得的薪酬應(yīng)加以限制。高管大部分的薪酬可以采用認(rèn)股期權(quán)的形式支付，讓高管的收入和股價(jià)表現(xiàn)掛鉤。
高管薪酬與分紅掛鉤。對(duì)于一毛不拔的“鐵公雞”，應(yīng)該規(guī)定其高管不能拿高薪。
深挖客戶高端需求,提升高端顧問(wèn)專業(yè)服務(wù)價(jià)值,客戶高端需求主要集中在三個(gè)方面:投資理財(cái)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、特殊需求。幫助解決客戶的切身利益問(wèn)題,是體現(xiàn)私人銀行價(jià)值的核心。一是從短期到長(zhǎng)期。要深入挖掘客戶深層次理財(cái)需求,對(duì)接高收益的長(zhǎng)期理財(cái)產(chǎn)品,既可提高客戶收益率,長(zhǎng)時(shí)間綁定客戶資金,又能提高我行中間業(yè)務(wù)收入,并節(jié)省客戶頻繁周轉(zhuǎn)投資占用的時(shí)間與精力。對(duì)于客戶短期投資理財(cái)需求,主要通過(guò)營(yíng)銷網(wǎng)上銀行和銀行卡業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)自助交易來(lái)解決。二是從高管到企業(yè)。對(duì)于身為企業(yè)高管的貴賓客戶,要深入挖掘其企業(yè)金融需求,實(shí)現(xiàn)公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷,零售業(yè)務(wù)批發(fā)做。要繼續(xù)推進(jìn)上市公司限售股股東群體拓展,將此類目標(biāo)客戶盡快納入農(nóng)行服務(wù)渠道,是搶占未來(lái)潛在客戶市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)高管服務(wù)與公司業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)的戰(zhàn)略舉措,全行對(duì)此務(wù)必高度重視。上市公司限售股股東高管提前消費(fèi)的信貸需求、股票減持過(guò)程中的稅務(wù)籌劃需求,可對(duì)接省行已推出的綜合服務(wù)方案。企業(yè)高管分紅的投資理財(cái)需求,可制作高端投資理財(cái)產(chǎn)品及服務(wù)方案,積極向企業(yè)宣講。上市公司股票增發(fā),可聯(lián)系第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品定制,參與增發(fā)項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)法人部門需求與私人銀行供給的有效聯(lián)接。三是從個(gè)人到家族。要深入挖掘客戶家族金融與非金融需求,努力提供家族“管家式”服務(wù)。對(duì)于高端客戶投資移民、子女出國(guó)留學(xué)等需求,可提供私人銀行跨境金融服務(wù)“、留學(xué)寶”產(chǎn)品套餐服務(wù)等;家族財(cái)富的分割、傳承,可提供私人銀行法律事務(wù)咨詢服務(wù),以及財(cái)富保全顧問(wèn)服務(wù)。
做好產(chǎn)品多元化的宣傳工作,聯(lián)系市電視臺(tái)、市廣播電臺(tái)和棗莊報(bào)社等媒體優(yōu)勢(shì),投放流動(dòng)字幕、語(yǔ)音廣告和圖片等形式的宣傳物料提高產(chǎn)品知名度;印制宣傳品,擺放、張貼海報(bào)與宣傳折頁(yè),通過(guò)門楣LED、視頻播放等多種形式開(kāi)展理財(cái)產(chǎn)品宣傳;通過(guò)戶外廣告、流動(dòng)媒體及宣傳橫幅全方位營(yíng)造銷售氛圍;通過(guò)產(chǎn)品宣講、網(wǎng)站理財(cái)專欄、產(chǎn)品知識(shí)和營(yíng)銷技能培訓(xùn)以及內(nèi)網(wǎng)理財(cái)咨詢做好內(nèi)部員工產(chǎn)品的宣傳營(yíng)銷工作。
開(kāi)展公私聯(lián)動(dòng)式營(yíng)銷,進(jìn)一步完善公私部門間的橫向聯(lián)動(dòng)機(jī)制,充分發(fā)揮部門間協(xié)同作戰(zhàn)能力。經(jīng)營(yíng)行零售部門與對(duì)公部門加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào),共同梳理并建立具有公私聯(lián)動(dòng)潛力的對(duì)公客戶、高端個(gè)人客戶名單,逐戶制定公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷方案,加強(qiáng)考核,對(duì)成功實(shí)現(xiàn)公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的個(gè)人、對(duì)公客戶經(jīng)理分別給予獎(jiǎng)勵(lì);探索建立公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷聯(lián)席會(huì)議制度,定期對(duì)照名單分析營(yíng)銷情況,解決營(yíng)銷中遇到的難點(diǎn)問(wèn)題,研究落實(shí)下一階段營(yíng)銷目標(biāo)和措施;充分發(fā)揮電子商務(wù)在營(yíng)銷對(duì)公客戶中的促進(jìn)作用,實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)與對(duì)公業(yè)務(wù)的良性互動(dòng);在簽訂對(duì)公客戶合作協(xié)議時(shí)配套簽訂零售業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議,對(duì)高速公路、石油、通訊、電力等集團(tuán)性、系統(tǒng)性單位的個(gè)人客戶,制定批量營(yíng)銷與服務(wù)方案,實(shí)現(xiàn)抓住一個(gè)系統(tǒng)、網(wǎng)羅一批客戶。聯(lián)合公司和機(jī)構(gòu)部門,開(kāi)展工資、第三方存管等專項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng),盤活存款源頭;與保險(xiǎn)、基金、證券、移動(dòng)、高校等高端客戶資源豐富的機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,互利、互惠、強(qiáng)化合作,擴(kuò)大個(gè)人存款客戶基礎(chǔ)。
開(kāi)展“集群”式客戶的整體營(yíng)銷。以電子產(chǎn)品和理財(cái)產(chǎn)品為支撐,以“產(chǎn)品包”的形式,實(shí)施對(duì)“集群”式客戶的整體營(yíng)銷。同時(shí)將電子銀行服務(wù)區(qū)建設(shè)與貴賓理財(cái)中心改造緊密結(jié)合,把電子銀行渠道建設(shè)為集交易、服務(wù)于一體的綜合性金融服務(wù)平臺(tái),充分發(fā)揮渠道間的協(xié)同效應(yīng)。實(shí)施系列聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷,持續(xù)提升網(wǎng)點(diǎn)綜合營(yíng)銷能力。認(rèn)真分析個(gè)人貸款、儲(chǔ)蓄存款、基金、信用卡、電子銀行等產(chǎn)品的不同功能及相互間的關(guān)聯(lián)性,積極向客戶實(shí)施交叉營(yíng)銷,以促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。
此外,還須積極開(kāi)展個(gè)人與公司業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷,篩選對(duì)公目標(biāo)客戶,上門舉辦理財(cái)沙龍和產(chǎn)品講座,跟進(jìn)營(yíng)銷網(wǎng)銀、銀行卡以及基金、理財(cái)、黃金等產(chǎn)品,提高產(chǎn)品滲透率和營(yíng)銷效果。(1).提升存量客戶。仔細(xì)研究行業(yè)類客戶的特征,加大對(duì)我行現(xiàn)有資產(chǎn)類客戶的挖掘力度,以我行“個(gè)人貸款存貸通”產(chǎn)品為抓手,從存量資產(chǎn)業(yè)務(wù)客戶中拓展負(fù)債業(yè)務(wù)。(2).抓源頭業(yè)務(wù)拓展。加大對(duì)財(cái)政類、市直單位、集團(tuán)客戶、壟斷行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)等工資業(yè)務(wù)營(yíng)銷力度,研究制訂行政企事業(yè)單位及優(yōu)質(zhì)行業(yè)工資考核辦法,搶抓存款源頭,拓寬個(gè)人存款增長(zhǎng)基礎(chǔ)。(3).實(shí)施產(chǎn)品營(yíng)銷。以理財(cái)產(chǎn)品作為爭(zhēng)奪存款的工具,達(dá)到吸引客戶、鞏固客戶的目的;通過(guò)引導(dǎo)客戶在季末等特定日期贖回理財(cái)產(chǎn)品,拉動(dòng)考核關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)存款的快速增加。
