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近20多年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的加快，我國私營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，已占據(jù)國民經(jīng)濟(jì)的半壁江山，成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的極為重要的力量。但在其迅猛發(fā)展的同時也暴露了我國私營企業(yè)許多自身固有的先天不足，如低水平重復(fù)投資；經(jīng)營上急功近利，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；采取不正當(dāng)競爭手段獲取短期利益等等，導(dǎo)致發(fā)展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為在企業(yè)制度方面私營企業(yè)存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴(yán)重地阻礙了私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，要使私營企業(yè)逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新。筆者認(rèn)為，制度創(chuàng)新固然是私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定的階段時，必須推動私營企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。但是對于我國大多數(shù)中小型私營企業(yè)來說，現(xiàn)階段還不應(yīng)急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。
一、我國現(xiàn)階段中小型私營企業(yè)家族制存在的客觀必然性
目前我國中小型私營企業(yè)仍然適宜實(shí)行家族制，是由我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢決定的。
1.家族制適應(yīng)目前我國中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段
首先，今天我國絕大多數(shù)私營企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國私營企業(yè)515萬戶，從業(yè)人員6586.3萬人，每個企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對比較簡單，與其實(shí)行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。
其次，目前我國的中小型私營企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時期。進(jìn)入股份制階段的只是少數(shù)大型私營企業(yè)，注冊為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營企業(yè)，有70%以上實(shí)際上仍然是一人獨(dú)資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時期經(jīng)營管理機(jī)制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。
2.家族制適應(yīng)我國當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境
目前我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制才初步建立，市場經(jīng)濟(jì)還有很多不完善的地方，市場在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營企業(yè)提供必要的社會化的市場服務(wù)，譬如，我國的經(jīng)理市場就還沒有建立起來，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應(yīng)了這種不完善性。在市場調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)、規(guī)劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的家族制私營企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，運(yùn)作靈活，效率較高，容易適應(yīng)市場變化。
我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)的合作方式就遠(yuǎn)比建立在社會信用基礎(chǔ)上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。
3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢
家族制私營企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經(jīng)營者（也是所有者）的激勵力最為強(qiáng)勁。在家族制私營企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標(biāo)與所有者目標(biāo)高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡單，管理機(jī)制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程較為迅速，費(fèi)用開支較少。以血緣、親緣、地緣關(guān)系為紐帶的家族制私營企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在私營企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費(fèi)用，加速資本積累。
從世界范圍來看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國家或地區(qū)臺灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。
二、私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新
從上面的分析可見，家族制是私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當(dāng)私營企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。
1.家族制企業(yè)制度的缺陷
在產(chǎn)權(quán)制度方面，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽(yù)和能力的提升；雖然產(chǎn)權(quán)在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴(yán)格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權(quán)不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟(jì)事實(shí)上對產(chǎn)權(quán)認(rèn)定的不清晰，這些都給私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展留下了產(chǎn)權(quán)不清的隱患。
在組織制度方面，一是沒有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單化，內(nèi)部管理職能沒有進(jìn)行專業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷、人事財(cái)務(wù)均需直接過問或親自承擔(dān)。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進(jìn)行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有形成制度化、科學(xué)化、民主化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財(cái)務(wù)管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機(jī)制。一些注冊為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營企業(yè)實(shí)行的實(shí)際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實(shí)際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
在管理制度方面，隨著私營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數(shù)私營企業(yè)中，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是不分的，所有者同時又是企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)大小事物都由老板過問決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復(fù)雜、越專業(yè)化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗(yàn)的專斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經(jīng)營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點(diǎn)限制了多渠道吸收人才，不利于技術(shù)專業(yè)化與管理專業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設(shè)；同時也不能對經(jīng)營者的權(quán)力進(jìn)行制約。
所以，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，必須推動私營企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。
2.家族制私營企業(yè)的制度創(chuàng)新
產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎(chǔ)。私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權(quán)。從我國私營企業(yè)的制度創(chuàng)新實(shí)踐來看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無論是國有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。家族制私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時，產(chǎn)權(quán)問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財(cái)產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭權(quán)奪利的隱患，所以對家族制私營企業(yè)來說，明晰產(chǎn)權(quán)主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業(yè)也要還自己一個真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次應(yīng)使私營企業(yè)的股權(quán)逐步分散化。從當(dāng)前私營企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，一股獨(dú)大的現(xiàn)象非常突出。無論什么類型的私企，企業(yè)主個人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責(zé)任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨(dú)大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機(jī)制也發(fā)揮不了作用。股權(quán)必須逐步分散化，應(yīng)允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實(shí)行私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨(dú)資經(jīng)營的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)。通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。私營企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對內(nèi)部管理職能進(jìn)行專業(yè)分工，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時候，應(yīng)當(dāng)大膽地進(jìn)行公司制改革，實(shí)現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長遠(yuǎn)地發(fā)展。建立健全所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行管理的專業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，私營企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機(jī)制，把道德風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。要讓股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級管理者、技術(shù)人員入股，通過讓高級管理者、技術(shù)人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業(yè)高級決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策，避免因個人決策失誤給企業(yè)帶來重大損失。
私營企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營企業(yè)在條件成熟時要積極推進(jìn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使企業(yè)不僅有個人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，也有法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，真正把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強(qiáng)企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究”，使管理工作從無序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。
政府應(yīng)在推動上規(guī)模私營企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，而目前我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒有建立起來。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場，并制定相應(yīng)的法規(guī)，加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。中國文化傳統(tǒng)中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強(qiáng)社會信用體系建設(shè)，為私營企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的信用環(huán)境。當(dāng)前我國資本市場、勞動力市場、技術(shù)市場、信息市場、土地市場的發(fā)展也相對滯后，制約著私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強(qiáng)這各類市場的建設(shè)，以推動私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。
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美國著名學(xué)者錢德勒對家族企業(yè)下的定義為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面”。也有的學(xué)者認(rèn)同美國學(xué)者唐納利的定義，把家族企業(yè)界定為統(tǒng)一家族至少兩代產(chǎn)生能與公司經(jīng)營控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)組織。潘必勝認(rèn)為，當(dāng)一個或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家庭擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。
綜合以上定義，可以看出，家族企業(yè)是一個或數(shù)個有緊密關(guān)系的家族擁有全部或部分產(chǎn)權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，合法傳給后代的企業(yè)。
2.家族企業(yè)的特征
家族企業(yè)的特征，也即優(yōu)勢和劣勢。其優(yōu)勢是：降低市場契約或企業(yè)契約配置資源的交易成本；減少企業(yè)內(nèi)部的委托成本。家族內(nèi)部關(guān)系中的利他主義可以克服由于委托人與人之間的信息不對稱和監(jiān)督成本巨大而造成的委托問題。家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)組織的主要特征是家族企業(yè)的資源配置大部分是通過利他主義和有關(guān)的義務(wù)確定的，這在企業(yè)成立初期資金技術(shù)缺乏的情況下作用尤其突出。其劣勢是：不能建立科學(xué)合理的激勵約束機(jī)制，對家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；產(chǎn)權(quán)的封閉型，增加了企業(yè)的融資難度；管理方面以人情和倫理代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲；集權(quán)式的管理模式不利于形成正確的戰(zhàn)略決策。其特點(diǎn)：家族企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本特征是“差序格局”，受中國宗族文化的影響很大，家族文化這種非正式制度安排是家族企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)的主要根源。
對于如何對家族企業(yè)治理取長補(bǔ)短，適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢。學(xué)者們多認(rèn)為，家族企業(yè)的發(fā)展要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)社會化、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離、企業(yè)外部法律制度的建設(shè)和完善、社會信用機(jī)制的建立、職業(yè)經(jīng)理人制度的建立、資本市場的完善等。應(yīng)當(dāng)說，這些研究觸及了家族企業(yè)變革的實(shí)質(zhì)，但對于家族企業(yè)必須轉(zhuǎn)變的理論研究似嫌薄弱，下面本人力圖運(yùn)用知識論和制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法來說明家族企業(yè)變革的內(nèi)在原因。
二、“知識問題”是家族企業(yè)變革和社會化的本質(zhì)因素
知識按傳遞方式可以分為可言傳的知識和不可言傳的知識，可言傳的知識可以靠語言記錄來進(jìn)行傳遞，不可言傳知識需要學(xué)習(xí)者的親身實(shí)踐。新知識的獲得產(chǎn)生于邊際性適應(yīng)和既有知識的變化，分為突變性的知識增長和適應(yīng)性知識增長兩類。個人要作出決策，就要通過各種渠道收集信息（獲取知識），信息的收集需要成本，信息成本是從一無所知變?yōu)闊o所不知的成本，極少有交易者能負(fù)擔(dān)得起這一過程。同時，信息收集的特殊之處在于個人在獲得信息之前不可能了解獲取某類信息的預(yù)期成本和效益。所以知識搜集成本必須被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知識獲取的成本是單個人或單個組織所無力承擔(dān)的，因此人們才會通過一定的制度安排來與他人和其他組織進(jìn)行分工和合作。
由知識論可以得出以下結(jié)論，家族企業(yè)只依靠企業(yè)主或其家族的知識和經(jīng)驗(yàn)，是不可能使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的，企業(yè)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)的封閉性是家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。要打破這個瓶頸，家族企業(yè)只有使企業(yè)社會化，也即是股權(quán)的社會化和經(jīng)營管理權(quán)的社會化、監(jiān)督的社會化，這是家族企業(yè)發(fā)展的必由之路。國外之所以有許多百年的家族企業(yè)，是與其企業(yè)的社會化，廣泛吸收社會的知識、智慧、資金分不開的。因此，雖然國外家族企業(yè)和中國家族企業(yè)都稱為家族企業(yè)，但其內(nèi)涵和外延是有區(qū)別的，中國的家族企業(yè)主要處于企業(yè)生命周期的創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)的社會化還沒有提上日程。
歐美的家族企業(yè)一般只是掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)，中國的家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一，完全由一個家族來掌控。所以歐美的家族企業(yè)家族的影響已十分淡化，事實(shí)上完成了由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型，完成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的社會化?，F(xiàn)代企業(yè)制度是各種契約和制度的集合，通過這些契約和制度，能夠迅速有效地實(shí)現(xiàn)信息的收集，降低收集成本，這也是歐美家族企業(yè)常盛不衰的原因。中國家族企業(yè)受中國傳統(tǒng)家族文化的影響，同時，外部法律制度、經(jīng)理人制度、融資制度的不健全也阻礙了中國家族企業(yè)向更高形式的家族企業(yè)發(fā)展，阻礙了企業(yè)社會化的進(jìn)程。因此，中國的家族企業(yè)由于成本的高昂和對經(jīng)理人機(jī)會主義與敗德行為缺乏有效的法律和制度資源約束，始終不能改變所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的封閉性。中國的家族企業(yè)由于不能充分利用社會已有知識，單純依賴企業(yè)創(chuàng)始人和家族的有限知識，最終造成了企業(yè)發(fā)展停滯或迅速破產(chǎn)。
三、家族企業(yè)內(nèi)在制度向外在制度的轉(zhuǎn)變是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的途徑
有限知識和有限理性是法治社會存在的基礎(chǔ)，同樣也是企業(yè)治理的基礎(chǔ)。知識的有限性證明了理性的有限。制度是為減少信息收集和獲取新知識的成本而固定下來的經(jīng)驗(yàn)。制度可分為內(nèi)在制度和外在制度。內(nèi)在制度是群體內(nèi)隨經(jīng)驗(yàn)而演化的原則，而外在制度則被定義為外在地設(shè)計(jì)出來并靠政治行動由上面強(qiáng)加于社會的規(guī)則。內(nèi)在制度隨人類社會的產(chǎn)生而產(chǎn)生，外在制度則需要國家來制定。內(nèi)在制度在構(gòu)建社會交往，溝通自我中心的個人和實(shí)現(xiàn)社會整合上具有極其主要的意義。內(nèi)在制度主要包括習(xí)慣、內(nèi)化規(guī)則、習(xí)俗和禮貌、正式化內(nèi)在規(guī)則四種類型。
家族企業(yè)的制度大多屬于內(nèi)在制度，是中國傳統(tǒng)家族倫理觀念的產(chǎn)物。血緣、姻緣、地緣、學(xué)緣、業(yè)緣、構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)在制度環(huán)境，這種內(nèi)在制度是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期和成長期的主要制度，企業(yè)主要通過這種關(guān)系進(jìn)行治理。這種家庭與企業(yè)合二而一的治理機(jī)制在家族企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展時期，能夠發(fā)揮內(nèi)在制度增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、決策迅速、管理成本低廉的特點(diǎn)，這主要是由家庭存在的利他主義思想和追求家庭共同利益的結(jié)果。但隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員的利己主義抬頭，容易發(fā)生利益摩擦。企業(yè)發(fā)展所必須的社會化也因產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)的封閉型而遲滯，無法引進(jìn)外部智源和進(jìn)行融資，權(quán)力的過分集中容易導(dǎo)致決策失誤，企業(yè)的整體利益和家族某些成員的利益容易發(fā)生沖突。
要解決家族企業(yè)發(fā)展過程中所存在的問題，必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，也即企業(yè)的外在制度。這是因?yàn)閮?nèi)在制度有其自身的適用范圍，內(nèi)在制度往往含義模糊，彈性較大，不利于節(jié)省信息收集成本；企業(yè)主或家族成員根據(jù)內(nèi)在制度管理企業(yè)，往往存在偏見和傾向性，不利于形成公平、公正、公開、競爭合作的企業(yè)秩序；內(nèi)在制度的執(zhí)行往往缺乏強(qiáng)制措施，處理結(jié)果難以服眾；內(nèi)在制度不能強(qiáng)制企業(yè)成員做出可靠的契約承諾，使作為契約集的現(xiàn)代企業(yè)組織松散，缺乏競爭力；內(nèi)在制度的執(zhí)行和發(fā)揮左右往往依靠歧視和排外，區(qū)分內(nèi)部人和外部人，排外性和小規(guī)模是內(nèi)在制度發(fā)揮作用的必要條件。企業(yè)史表明，內(nèi)在制度只能把企業(yè)推進(jìn)到一定的規(guī)模，超出這個規(guī)模，外在制度也即現(xiàn)代企業(yè)制度就開始處于主導(dǎo)地位，這種制度和家族企業(yè)的社會化過程相輔相成，使家族企業(yè)成為現(xiàn)代的、開放的、公正、公平的企業(yè)。當(dāng)然，外在制度在家族企業(yè)占主導(dǎo)的前提條件是外部法律制度的完善，真正實(shí)現(xiàn)依法治國，資本市場和經(jīng)理人市場完善，社會誠信機(jī)制建立。所以外在制度的真正實(shí)行還有待于國家和社會的共同努力。
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對于家族企業(yè)的概念，至今沒有統(tǒng)一的說法。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒給出了家族企業(yè)的經(jīng)典定義，企業(yè)創(chuàng)始人極其家族成員掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人維持緊密的關(guān)系，且保留高層管理的重要決策權(quán)，特別是有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配、高層人員的選拔等方面。其基本特征有：家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，股權(quán)和控制權(quán)為家族力量所掌握并擁有剩余索取權(quán)；家族企業(yè)的組織基礎(chǔ)是以血緣關(guān)系為核心的多緣群體，在用人方面體現(xiàn)了“差序格局”；關(guān)鍵權(quán)力為家族核心成員所把持；家族規(guī)則和倫理規(guī)范代替企業(yè)規(guī)則和經(jīng)濟(jì)規(guī)范。
1.2公司治理結(jié)構(gòu)的含義
公司治理結(jié)構(gòu)一般指股東大會與董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等構(gòu)成的內(nèi)部控制和監(jiān)督機(jī)制以及外部環(huán)境中其他相關(guān)利益者（員工、工會、社會組織等）的支持和約束機(jī)制。公司治理是為了提高經(jīng)營的效率，同時降低經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，對公司的股東、經(jīng)理人員、員工等利益相關(guān)者之間關(guān)系的一種制度安排，以達(dá)到對各方激勵與約束的平衡。公司治理的本質(zhì)就是平衡，一個好的公司治理結(jié)構(gòu)其實(shí)就是各種力量的平衡。公司治理的目的是要解決兩個問題，一是經(jīng)營者選擇問題，二是激勵問題。
公司治理問題起因于現(xiàn)代公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離而產(chǎn)生的問題。由于我國家族企業(yè)大部分尚處于起步階段，兩權(quán)分離程度較低，因而問題不是很突出，但受家族企業(yè)本身特征影響，在治理結(jié)構(gòu)上存在很多缺陷，制約了家族企業(yè)的發(fā)展。
2我國家族化治理結(jié)構(gòu)分析
家族化治理結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的控制權(quán)被家族或準(zhǔn)家族成員（如親戚、朋友、同學(xué)、同鄉(xiāng)等）所掌握。在家族企業(yè)發(fā)展的初期階段，家族化治理結(jié)構(gòu)的作用是顯而易見的。第一，家族化治理結(jié)構(gòu)能避免所有者缺位所造成的監(jiān)督不力，家族企業(yè)的所有者掌握著企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，減少了企業(yè)內(nèi)部爭奪權(quán)力的各種“內(nèi)耗”，降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本。第二，在家族化治理結(jié)構(gòu)中不存在所有者和經(jīng)營者之間的委托關(guān)系，從而避免了信息不對稱所帶來的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。第三，有利于保證責(zé)、權(quán)、利高度一致。第四，促進(jìn)了企業(yè)凝聚力和競爭力的形成。為此，家族化治理結(jié)構(gòu)在特定的企業(yè)發(fā)展階段對家族企業(yè)而言是一種理性的選擇。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族化治理結(jié)構(gòu)就開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素，具體表現(xiàn)在：
（1）經(jīng)營者選擇渠道狹窄。家族企業(yè)兩權(quán)合一使選擇管理人才的范圍只能局限于家庭血緣關(guān)系中，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才，這必然會影響到公司的經(jīng)營效率。在競爭逐漸激烈、企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營、管理能力家族成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者，如果創(chuàng)業(yè)者已不具備勝任經(jīng)營者條件，其最優(yōu)選擇就是從經(jīng)營者市場中選擇最有能力的經(jīng)營者，完成家族化治理結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。
（2）管理效率局限于血緣關(guān)系。家族化治理結(jié)構(gòu)的一個重大弊病是親情、倫理代替規(guī)則、制度，加之內(nèi)部缺少科學(xué)合理的監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)的管理不易規(guī)范。家族企業(yè)血緣式封閉式的用人制度具有排他性，阻礙了外來人才的進(jìn)入，挫傷了人才的積極性，致使企業(yè)喪失競爭機(jī)制、效率低下，失去企業(yè)發(fā)展的動力。
（3）封閉性的財(cái)務(wù)管理，導(dǎo)致對外融資難度增加。在家族企業(yè)的治理模式下，公司財(cái)務(wù)的控制權(quán)一般都牢牢掌握在家族成員手中，使得外界的金融機(jī)構(gòu)、企業(yè)或個人因無法真正了解企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債及經(jīng)營狀況，增加了資金放貸的風(fēng)險(xiǎn)，從而造成家族企業(yè)融資困難的問題。企業(yè)只能靠自身積累或所有者增資來擴(kuò)大規(guī)模，這不但嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展速度，同時也大大降低了企業(yè)化解風(fēng)險(xiǎn)的能力。
（4）內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清。家族企業(yè)總體產(chǎn)權(quán)很明晰，是由血緣關(guān)系的幾個兄弟或父子等共同組成團(tuán)隊(duì)而創(chuàng)業(yè)的，但內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，同患難易共富貴難，企業(yè)一旦做大容易產(chǎn)生糾紛，出現(xiàn)父子反目、兄弟成仇的局面，造成企業(yè)動蕩。
（5）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。在家族企業(yè)中，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的絕大部分為創(chuàng)業(yè)者個人及家族成員擁有，股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)單一性、集中性、封閉性的特點(diǎn)。這直接導(dǎo)致股東（大）會、董事會、經(jīng)理層三者合一；決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一。監(jiān)督、約束機(jī)制難以建立，決策的隨意性、專斷性難以避免。
3完善家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展思路
家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)就是結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際發(fā)展發(fā)展情況，建立員工、股東、債權(quán)人共同治理的公司法人治理結(jié)構(gòu)。在兼顧公平和效率的基礎(chǔ)上，追求公司運(yùn)行效率最優(yōu)和利潤最大化，增強(qiáng)公司的競爭力。
3.1實(shí)行兩權(quán)分離并科學(xué)地劃分三會權(quán)責(zé)
在組織形式和制度建設(shè)上，要打破家族壟斷、實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，采用現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)管理模式，科學(xué)地劃分董事會、總經(jīng)理、監(jiān)事會的權(quán)責(zé)。董事長與總經(jīng)理不宜兼任，否則會失去委托關(guān)系的意義，從而使公司的制衡關(guān)系失效，特別是家族企業(yè)處在缺乏外部制約機(jī)制的情況下，更易形成新的“專制化”管理。實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，企業(yè)聘請的總經(jīng)理向董事會負(fù)責(zé)，家族成員不能越過董事會和總經(jīng)理而對企業(yè)活動橫加干涉。在股權(quán)相對擴(kuò)散的企業(yè)，建立獨(dú)立董事制度，防止出現(xiàn)“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象。
3.2公司制家族企業(yè)的治理主體應(yīng)該是利益相關(guān)者
公司法人治理權(quán)、剩余索取權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、員工共同擁有，他們通過治理權(quán)的分配來相互制約，通過剩余索取權(quán)的分享來留住人才、引進(jìn)資金，這種共同治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)在：吸收一般員工、債權(quán)人代表進(jìn)入董事會、監(jiān)事會；允許企業(yè)經(jīng)理階層及員工持有本公司股份。
（1）適度分散股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)股權(quán)的擴(kuò)散是家族企業(yè)發(fā)展的一個趨勢，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和技術(shù)水平的提高，管理和技術(shù)人員的作用日益突出，從而產(chǎn)生管理入股、技術(shù)參股的激勵方式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)、經(jīng)營控制權(quán)。但由于企業(yè)主的“集權(quán)情節(jié)”的，分散股權(quán)結(jié)構(gòu)只能是漸進(jìn)的、小部分的。
（2）規(guī)范財(cái)務(wù)制度，開拓多種融資渠道。家族企業(yè)要解決融資難的問題，就應(yīng)該建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，接軌國際會計(jì)制度，規(guī)范財(cái)務(wù)制度，統(tǒng)一信息披露制度，通過積累自有資金和改善不還款的社會形象，通過證券市場、政府等吸收直接投資，以符合《貸款通則》規(guī)定的貸款條件，積極爭取金融機(jī)構(gòu)的貸款。
（3）加強(qiáng)人力資源開發(fā)，從“任人唯親”向“任人唯賢”轉(zhuǎn)變。面對著經(jīng)濟(jì)全球化、管理信息化、知識化的挑戰(zhàn)，員工具有的專門知識、創(chuàng)造性和適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的工作等能力對家族企業(yè)而言顯得更為重要。家族內(nèi)外有別的“特殊主義”排斥了社會優(yōu)秀人才的加盟，當(dāng)然“舉親未必壞事”，但一定要克服傳統(tǒng)思想的束縛，在極力培養(yǎng)有潛力的家族成員的同時，應(yīng)放眼家族之外，引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，積極實(shí)施目標(biāo)管理和人本管理，努力完善人才激勵和約束機(jī)制，走向現(xiàn)代化的管理之路。
摘要家族企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，在發(fā)展初期家族化治理結(jié)構(gòu)的作用是顯而易見的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，卻開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素。通過實(shí)行兩權(quán)分離、適度分散股權(quán)結(jié)構(gòu)、開拓多種融資渠道等措施來建立有效的公司治理模式，促進(jìn)家族企業(yè)健康發(fā)展。
關(guān)鍵詞家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)家族化治理結(jié)構(gòu)
一、中國家族企業(yè)治理的現(xiàn)狀
1.中國家族企業(yè)的內(nèi)部治理
（1)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)及其運(yùn)行
家族企業(yè)治理模式的內(nèi)部治理機(jī)制是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心的。雖然很多大型私營企業(yè)都建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理辦公會等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司靠攏，但家族控制特征仍很突出。
（2)經(jīng)營管理人員的選擇、培訓(xùn)及激勵
家族企業(yè)高級管理人員的選拔，依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)主要是是否為家族成員或與企業(yè)創(chuàng)始者的家族保持緊密的私人關(guān)系。從調(diào)查情況來看，家族企業(yè)的管理人員絕大部分來自于家族內(nèi)部，而對專業(yè)性較強(qiáng)的管理人才、技術(shù)人才則通過外聘獲得。
2.中國家族企業(yè)的外部治理
外部治理機(jī)制主要包括產(chǎn)品市場、經(jīng)理市場、資本市場及各種中介機(jī)構(gòu)和自律組織從企業(yè)外部對家族企業(yè)的間接治理。從家族控制角度而言，采用家族治理模式的企業(yè)其治理基本不依靠外部市場機(jī)制來激勵約束經(jīng)理人員。中國現(xiàn)階段市場機(jī)制的不成熟，使得以市場為基礎(chǔ)的企業(yè)外部治理機(jī)制發(fā)育不完全，難以充分發(fā)揮市場的優(yōu)勝劣汰功能。
二、家族企業(yè)治理中存在的問題解析
1.產(chǎn)權(quán)模糊，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理
從我國的家族企業(yè)發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權(quán)——清晰產(chǎn)權(quán)的過程。產(chǎn)權(quán)模糊在我國家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關(guān)系，彼此信任，對于財(cái)產(chǎn)分割不清，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽(yù)，有意識地模糊化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。
2.家族企業(yè)激勵機(jī)制缺陷
（1)短期激勵和長期激勵的比例問題
經(jīng)營者的薪酬以基本工資、效益工資、獎金、福利、補(bǔ)貼、職務(wù)消費(fèi)、股票等多種形式來體現(xiàn)。一般說來基本工資、獎金等屬于短期激勵，都是按月以現(xiàn)金結(jié)算，短期激勵可以在一定程度上激發(fā)經(jīng)營者的積極性。在我國家族企業(yè)中，這種按月發(fā)放的現(xiàn)金薪酬在經(jīng)營者整個收入比例過高，甚至全部。很多家族企業(yè)沒有推行年薪制、員工持股等長期激勵措施，沒有使經(jīng)營者的行為和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系在一起，經(jīng)營者不能共享企業(yè)發(fā)展的成果。
（2)人力資本投資問題
在我國家族企業(yè)中，很難理解對外來人才的教育投資，家族企業(yè)對待人才有一種錯誤的看法，實(shí)施的是“拿來主義”，在家族企業(yè)主的潛意識中，僅僅把外來人才看作打工仔，是簡單的雇傭關(guān)系，不注重通過對人才成長的培養(yǎng)來達(dá)到激勵的作用。
3.內(nèi)部制約機(jī)制虛化
中國家族企業(yè)的股權(quán)特別集中而往往又沒有任何約束，企業(yè)對企業(yè)的支配權(quán)力異常之大，可以說是沒有限制的?？毓蓹?quán)與決策權(quán)的高度集中，使得老板成了事實(shí)上的“皇帝”，職業(yè)經(jīng)理人的獨(dú)立性變得十分有限，沒有具備與資本公平對話的地位與權(quán)力，職業(yè)經(jīng)理不得不服從于資本的意志而處于一個完全從屬的角色，在企業(yè)重大戰(zhàn)略決策方面、即使是在其自身的管理領(lǐng)域也缺乏相應(yīng)的話語權(quán)。
4.規(guī)則不健全
中國家族企業(yè)己經(jīng)開始嘗試引入委托制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“兩權(quán)”分離，在沒有完善的約束監(jiān)督機(jī)制的情況下，很容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。
筆者對深圳的一些家族企業(yè)經(jīng)營者做過一個問卷調(diào)查，調(diào)查的主題是“最有效的約束因素”，調(diào)查對象是企業(yè)中上層管理人員。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，選擇“法律法規(guī)”、“職位升遷”比例最大，達(dá)到81%和62%，而且職位越高，越是看重這兩種因素，其他因素依次為:老板監(jiān)督、業(yè)績考核制度、董事會和監(jiān)事會、個人聲譽(yù)、政府職能部門、顧客監(jiān)督、職工民主監(jiān)督、社會輿論監(jiān)督。三、中國家族企業(yè)治理機(jī)制的優(yōu)化建議
1.改革家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度
（1)明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)
我們一直在強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定很是模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型，首要的就是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。首先，要劃清家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界限。其次，要劃清出資者個人所有權(quán)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)之間的界限。隨著家族企業(yè)進(jìn)入擴(kuò)張階段，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的弊端往往導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)張乏力。因此，逐步實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離就成為一種現(xiàn)實(shí)選擇。在家族控股的前提下，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會做決定，可以提高決策的科學(xué)性。
（2)建立良好的家族成員退出機(jī)制
在家族企業(yè)建立產(chǎn)權(quán)退出機(jī)制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營管理，當(dāng)然可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應(yīng)該鼓勵他們繼續(xù)學(xué)習(xí)深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質(zhì)，使企業(yè)后繼有人；對于能力較強(qiáng)、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。
2.完善家族企業(yè)激勵約束機(jī)制
（1)基于共同治理觀的激勵方式
提高我國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關(guān)者,即與企業(yè)共存亡的個人或團(tuán)體,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員。而對各方相關(guān)者的激勵則是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一要了解經(jīng)營者對薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因?yàn)槠髽I(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結(jié)構(gòu)。為了避免經(jīng)營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結(jié)合。
（2)薪酬方式的創(chuàng)新
一是有選擇的推行“年薪制”。年薪制是一種支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。
二是加強(qiáng)股權(quán)激勵。我國家族企業(yè)可以大膽借鑒國外、國內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股、員工持股計(jì)劃，對經(jīng)營者進(jìn)行有效的股權(quán)激勵，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價值:員工持股計(jì)劃-ESOPs(EmployeeStockOwnershipPlans);管理層收購-MBO(ManagementBuy-outs)。從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。
3.約束機(jī)制的完善
本文所談約束機(jī)制的完善，主要是指企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制的完善。所謂內(nèi)部制度約束，就是指出資人與職業(yè)經(jīng)理人之間，在企業(yè)內(nèi)部形成相互的約束關(guān)系和約束機(jī)制。這種內(nèi)部約束工作可以從下面幾個方面開展：
（1)用公司章程、組織機(jī)構(gòu)制度約束
公司章程對企業(yè)中的各種利益主體的責(zé)權(quán)利及其行為都要做出規(guī)范性的規(guī)定，包括對經(jīng)營者的職責(zé)和相應(yīng)權(quán)力的明確規(guī)定。作為公司的大法，公司章程是對經(jīng)營者的重要約束力量，能有效協(xié)調(diào)企業(yè)與經(jīng)營者的關(guān)系，尤其是對經(jīng)營者業(yè)績與缺點(diǎn)的評價，以及對經(jīng)營者與企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧的協(xié)調(diào)。家族企業(yè)在這方面做的工作有很多，首要的是改變以前決策、管理隨意性，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不建全的狀況，建立完善的公司章程、組織制度，做到“有法可依、有章可循”。
（2)合同約束
聘任合同是一個非常重要的環(huán)節(jié)，它是約束、激勵經(jīng)營者的最重要的手段之一，是考核、評價、獎懲經(jīng)營者的重要標(biāo)準(zhǔn)，是經(jīng)營者任期到后是否續(xù)聘的依據(jù)。聘任合同中載明的經(jīng)營目標(biāo)，以及對完不成經(jīng)營目標(biāo)將如何處罰是保證經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而對經(jīng)營者采取的約束手段。
（3)建立一套高效的經(jīng)理人員選擇機(jī)制
2.人力資源激勵缺乏。要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮出最大的作用的前提是給自己的員工提供足夠多的物質(zhì)或精神方面的激勵，使其為工作發(fā)揮出最大的潛能。但是大多數(shù)家族企業(yè)的利潤是按照資金的投入比例分配的，員工們只能得到工資，沒有權(quán)利分配企業(yè)的剩余價值，這樣就扼殺了員工的積極性。在家族企業(yè)中激勵機(jī)制單一，激勵手段簡單，做的好就加薪，做不好就扣薪，這種單一的物質(zhì)激勵機(jī)制不能充分調(diào)動員工的積極性。
3.人力資源開發(fā)不夠充分。部分家族式民營企業(yè)把人招聘進(jìn)來以后就不在對其培訓(xùn)和提升了，只想坐享其成，不愿增加培養(yǎng)投資成本，或者等到職位空缺影響正常運(yùn)作時才倉促的向外界招聘，這樣很難保證招聘進(jìn)來的員工的能力。在家族企業(yè)有著唯親是用的用人理念，這種重血緣、輕外人，重利用、輕投入的用人模式是家族企業(yè)的弊端，使得人力資源不能充分開發(fā)并利用。
4.人才招聘不規(guī)范。在我國有很多家族式民營企業(yè)沒有規(guī)范的招聘規(guī)程，沒有詳盡的、計(jì)劃性的、程序性的和科學(xué)性的招聘計(jì)劃，通常采用“現(xiàn)招現(xiàn)用”的模式，很倉促的招用人員，導(dǎo)致受聘人質(zhì)量不過關(guān)。另外，通過簡單直觀、老舊的面試方法難以測出一個人的實(shí)際能力。另外，有些人力資源管理人員自身的專業(yè)素質(zhì)不高，比較看重言談，甚至以貌取人，更難招到令人滿意的實(shí)用型人才。
二、對我國家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析
1.誠信意識在社會還未被引起足夠重視。改革開放幾十年來，中國的社會經(jīng)濟(jì)體制建立的還不夠牢固，還有一些未完善的法律法規(guī)，人們的世界觀、價值觀還在轉(zhuǎn)型期，在某種程度上還有點(diǎn)混亂，這也說明我國的市場環(huán)境還缺乏信任機(jī)制。由于缺乏誠信意識，企業(yè)和家族成員不信任外人，任人唯親，覺得他們是忠誠度相對比較高的人，防止企業(yè)內(nèi)部信息外漏，造成了家族企業(yè)對外人的工作評估有偏見。
2.傳統(tǒng)家族文化的影響。傳統(tǒng)的家族文化讓家族成員在價值觀念和行為準(zhǔn)則上有很強(qiáng)的協(xié)同性，他們往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力。這影響著企業(yè)主企業(yè)管理經(jīng)營的思維模式，在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員，形成鮮明的兩個群體。家族企業(yè)內(nèi)部人員比較親信，做起事情相對較為簡單，而外部人員則不是那么輕松，很容易受到擠壓，或者不公平對待。也讓他們對企業(yè)的忠誠度深受影響。
3.不愿改變傳統(tǒng)文化的價值觀念。家族企業(yè)的傳統(tǒng)文化比較久遠(yuǎn)，而在時間的推動中也對家族成員產(chǎn)生了根深蒂固的影響。特別是在家族的穩(wěn)定期，家族企業(yè)的決策專斷性和排他性導(dǎo)致企業(yè)無法得到更加優(yōu)良的決策和經(jīng)驗(yàn)，在一定的程度上對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。外部的優(yōu)秀意見無法被采納，使得家族企業(yè)的決策不受監(jiān)督，有壟斷性。
4.忽視了企業(yè)文化的建設(shè)。家族企業(yè)高層人員忽視了對員工的精神素質(zhì)培養(yǎng)，沒有充分挖掘出企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展時的作用。從根本上來說，需要通過構(gòu)建新型的企業(yè)文化來克服家族主義的消極影響、解決人才短缺問題。家族企業(yè)如果不能構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，將會直接影響到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展。
三、針對家族企業(yè)人力管理問題的對策
1.提倡“以人為本”的管理觀念。以“以人為本”作為企業(yè)的管理觀念，將人作為管理的主要對象。企業(yè)要充分尊重每一個員工的需求，提供發(fā)揮學(xué)識的平臺，施展才華的空間，并且要關(guān)注每一個員工的成長與進(jìn)步，加大員工對企業(yè)發(fā)展參與的主動性，實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)的共贏。
2.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的時代，家族企業(yè)不僅要注重企業(yè)的設(shè)施與價值的提升，更要努力強(qiáng)化企業(yè)的軟實(shí)力建設(shè)，才能贏得長期的發(fā)展。一個良好的企業(yè)文化對員工的工作激情、創(chuàng)新能力有很大的影響，讓員工對企業(yè)有很強(qiáng)的的歸屬感，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，大大提升企業(yè)在市場的競爭力。
3.構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度、提高內(nèi)部管理的結(jié)構(gòu)化水平。家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度不夠明晰，而且企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展。有制度的人力資源管理方便企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。管理層要做到各盡其責(zé)，讓每位員工都能釋放自己的能量，實(shí)現(xiàn)自身的價值，并讓人力資源管理部門在恰當(dāng)?shù)臅r期提供有效的招聘計(jì)劃和開發(fā)策略。
4.完善激勵機(jī)制。合適的獎勵會對員工的工作激情產(chǎn)生重大的影響，而不恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制會大大降低員工的潛能發(fā)揮和工作的熱情，家族企業(yè)應(yīng)該建立完善的激勵機(jī)制，對員工的工作和整體素質(zhì)進(jìn)行合適的評估，這樣才能調(diào)動員工的工作熱情，讓員工的能力充分發(fā)揮。企業(yè)為員工發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，增加自身的吸引力，同時制定相關(guān)的制度，對人員流動進(jìn)行管理和控制，可采取勞動用工合同制度進(jìn)行管理，還可以施行職工入股制度，使員工和企業(yè)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定，幫助企業(yè)更加快速的發(fā)展。
所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標(biāo)，同一家族成員掌握全部或大部對企業(yè)的所有權(quán)和對企業(yè)具有實(shí)際控制權(quán)的企業(yè)。現(xiàn)階段，我國的家族企業(yè)是我國非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分之一。作為我國民營企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)無論在發(fā)展生產(chǎn)力、擴(kuò)大勞動就業(yè)方面，還是在滿足社會需求、促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業(yè)發(fā)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。究其根源，主要是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強(qiáng)人力資源管理的問題。因此，要實(shí)現(xiàn)我國家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理的相關(guān)方面，進(jìn)行較為深入的探討和思考。
一、當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時代的第一資源，也是知識經(jīng)濟(jì)時代的重要組成部分，是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。當(dāng)前，家族企業(yè)是我國非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式。無論是何種方式的家族企業(yè)，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到本企業(yè)來，將他們保留在本企業(yè)之內(nèi)，并調(diào)動他們工作的積極性，開發(fā)他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷發(fā)展，家族企業(yè)面臨的競爭對手日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業(yè)在人力資源管理上普遍出現(xiàn)了如下的情況：
1.家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。在家族企業(yè)中，所有權(quán)主要為業(yè)主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔(dān)任，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據(jù)。即使有些家族企業(yè)發(fā)行股票成為上市公司，家族仍然以多數(shù)股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業(yè)的經(jīng)營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎(chǔ)上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機(jī)制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)核心與執(zhí)行能力，能適應(yīng)市場的瞬息萬變并做出迅速的反應(yīng)，推動企業(yè)快速發(fā)展。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運(yùn)維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機(jī)”。
2.注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。這種注重關(guān)系的企業(yè)治理方式，能夠借助親情增強(qiáng)家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標(biāo)不辭辛苦、不計(jì)報(bào)酬地勤奮工作。在我國家族企業(yè)，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實(shí)?！吨袊綘I企業(yè)發(fā)展報(bào)告》表明，20.9%的私營企業(yè)主愿意自己的配偶參與企業(yè)管理，而絕大多數(shù)私企老板都為子女“預(yù)留”了接班位置。據(jù)調(diào)查，在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自策事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如采購、則務(wù)等)的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。家族企業(yè)試圖用血緣、親屬關(guān)系來保證企業(yè)資金的安全，來確保企業(yè)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。總而言之，家族企業(yè)主要是靠血緣關(guān)系、朋友關(guān)系和親屬關(guān)系進(jìn)行管理的。所以，注重關(guān)系式治理，是當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理的比較盛行的做法。
3.重使用輕開發(fā)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟(jì)中之所以被看成是最重要的資源，是因?yàn)橹挥腥瞬拍軇?chuàng)造知識、傳播知識和運(yùn)用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，對智力資本的經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的最高層次。但是，目前大多家族企業(yè)還沒有達(dá)到這樣一個階段。家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員上培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計(jì)投入；非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本，擔(dān)心對人力資源的投資得不到回報(bào)，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)的積極性。不少勞動密集型企業(yè)，寧可花費(fèi)大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意增加人才培養(yǎng)的投入。在我們對某地區(qū)家族企業(yè)人力資源管理的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，51%的受調(diào)查企業(yè)未制定培訓(xùn)計(jì)劃，49%的受調(diào)查企業(yè)雖然制定了培訓(xùn)計(jì)劃，但是其中71%的企業(yè)執(zhí)行不力或沒有執(zhí)行。93.8%的企業(yè)培訓(xùn)投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業(yè)人力資源的能力局限在現(xiàn)有水平上，一旦企業(yè)發(fā)展壯大，則缺乏相應(yīng)的人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
二、家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題
改革開放以來，家族企業(yè)以其快速的發(fā)展逐漸成為我國非公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國民經(jīng)濟(jì)中已占據(jù)了重要地位，發(fā)揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業(yè)中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業(yè)人力資源管理中存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方而：
1.人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰。企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質(zhì)資本所有者博弈而得到的相關(guān)權(quán)利，這個權(quán)利最終表現(xiàn)為收益權(quán)和部分控制權(quán)。它由勞動者的知識、技能和體力等構(gòu)成。家族成員之間由于特殊的親屬關(guān)系，不但物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)不甚明確，人力資本的產(chǎn)權(quán)更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，但因?yàn)樵诩易逯械牡匚徊桓?，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴(yán)重時還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導(dǎo)致家族企業(yè)分崩離析。
2.聘用人員排他性現(xiàn)象突出。家族企業(yè)的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業(yè)需要人時，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補(bǔ)充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進(jìn)行全面測評即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導(dǎo)致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。
3.激勵機(jī)制不健全。有效的激勵機(jī)制能夠激發(fā)員工的潛能。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額以后，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。同時，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認(rèn)為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團(tuán)結(jié)，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力。因此，家族企業(yè)員工較高層次的受尊重的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要也難以在工作中實(shí)現(xiàn)，致使他們?nèi)狈σ欢ǖ木窦睢?.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業(yè)對人力資源管理觀念的淡薄，從而導(dǎo)致家族企業(yè)對員工的人文關(guān)懷不夠，使家族企業(yè)的發(fā)展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業(yè)的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)運(yùn)營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強(qiáng)成員間的協(xié)作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監(jiān)督成本。但是，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)脆弱、管理型人才和技術(shù)型短缺，這是目前我國許多家族企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發(fā)、培訓(xùn)等方面，家族企業(yè)不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。
5.人力資源制度建設(shè)不規(guī)范。家族企業(yè)人力資源制度建設(shè)不規(guī)范，主要表現(xiàn)在家族領(lǐng)導(dǎo)者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)。在市場經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)或泛家族企業(yè)自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調(diào)整經(jīng)營和生產(chǎn)方向。但是，在人力資源制度建設(shè)和執(zhí)行中，卻表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。例如，一些家族企業(yè)對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學(xué)、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點(diǎn)。尤其是在企業(yè)的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下，加速了企業(yè)人力資源的流失。
三、加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的途徑
如何加強(qiáng)積極有效的家族企業(yè)人力資源管理工作，充分調(diào)動家族企業(yè)員工投身企業(yè)發(fā)展的積極性，是家族企業(yè)面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們思想文化素質(zhì)的提高，要求家族企業(yè)必須加強(qiáng)人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實(shí)際以及適合他們特點(diǎn)的用工新途徑，促進(jìn)我國家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
1.建立現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)制度，是加強(qiáng)家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不僅適應(yīng)國營企業(yè)，同樣也適應(yīng)家族企業(yè)。家族企業(yè)要想規(guī)范、健康發(fā)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度的首要特征就是產(chǎn)權(quán)清晰。產(chǎn)權(quán)清晰不僅要求企業(yè)各物質(zhì)資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰，還要求企業(yè)物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰明了。對家族企業(yè)來說，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學(xué)，以推進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。
家族企業(yè)是指企業(yè)所以權(quán)主要由家族成員控制，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)的企業(yè)。
一、我國家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理觀念落后
家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認(rèn)識，觀念是行動的先導(dǎo)，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上;把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長遠(yuǎn)的開發(fā)和培訓(xùn)意識。
（二）人力資源管理的隨意性
家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)預(yù)測和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)驗(yàn)管理和倫理管理;對員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓(xùn)計(jì)劃和時間規(guī)劃，不健全的激勵機(jī)制和不健全企業(yè)文化，導(dǎo)致人才流動頻繁和人才流失嚴(yán)重。
（三）人力資源激勵不足
如果要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。
（四）人力資源開發(fā)不足
在家族企業(yè)中存在重血緣、輕外人的培訓(xùn)模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關(guān)系和信任心理，使業(yè)主認(rèn)為家族員工是自己人，把培訓(xùn)的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓(xùn)模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進(jìn)行時間和資金上進(jìn)行培訓(xùn)投入。
（五）優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重
家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運(yùn)作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個封閉運(yùn)作圈之外，很難融入企業(yè)的運(yùn)作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè)合理性市場環(huán)境單一產(chǎn)權(quán)
一、現(xiàn)階段我國家族企業(yè)存在的合理性
現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者首先選擇家族制并不是認(rèn)真地比較了各種不同的制度績效差異后的選擇結(jié)果，而是他們創(chuàng)業(yè)時不得不做出的制度選擇。
（一）拓寬籌資渠道的需要
資本所有者對企業(yè)的投資活動本質(zhì)上是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間就要素使用權(quán)進(jìn)行的交易活動。由于人力資本的質(zhì)量難以觀察和量化，物質(zhì)資本所有者在投資前，為了規(guī)避信息不對稱下的交易風(fēng)險(xiǎn)，往往要求創(chuàng)業(yè)者提供足夠的資產(chǎn)抵押和足以證明其企業(yè)家素質(zhì)的良好經(jīng)營記錄（張維迎，1999）。這樣，家族企業(yè)就成為人力資本所有者在取得向外部潛在投資者融資之前，顯示企業(yè)家信息、提供資產(chǎn)抵押的重要載體。此外，企業(yè)初創(chuàng)時期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無疑很大，商業(yè)銀行出于對自身效益和風(fēng)險(xiǎn)考慮，一般不愿意向這類企業(yè)提供融資。這樣，家族企業(yè)在初創(chuàng)期或規(guī)模不大時不得不利用家族的信任網(wǎng)絡(luò)來解決籌資問題。
縱觀世界上大型企業(yè)的成長史，它們幾乎都是由創(chuàng)業(yè)家族開辟的家族生意逐步發(fā)展而成，如福特、杜邦等，其中的一些企業(yè)至今仍受到創(chuàng)業(yè)家族成員的控制或影響。因此，家族企業(yè)制度在很大程度上可以看作是我國乃至世界范圍內(nèi)創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)無法跨越的一個階段。
（二）發(fā)育不成熟的要素市場的需要
成熟的市場不僅需要發(fā)達(dá)的社會經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，而且要求相應(yīng)的法律制度來規(guī)范人們在市場交易中的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。發(fā)達(dá)國家通過公司法、合同法等對公司行為以及交易市場中的權(quán)利關(guān)系作了明確規(guī)定，尤其對上市公司都有嚴(yán)格的公示制度，他們的資本市場上存在著眾多的投資者，投資者可以根據(jù)市場上獨(dú)立的證券公司、審計(jì)機(jī)構(gòu)對公司經(jīng)營業(yè)績以及經(jīng)營者行為的客觀分析進(jìn)行股票買賣。
而在我國，資本市場、經(jīng)理市場等要素市場發(fā)育程度很低，缺乏針對經(jīng)理人的詳細(xì)記錄，也很難對經(jīng)理人做出準(zhǔn)確評價，導(dǎo)致企業(yè)很難從經(jīng)理市場上聘到合適的經(jīng)營者。由于市場不能對經(jīng)營者行為進(jìn)行有效的約束，由非家族成員擔(dān)任企業(yè)的經(jīng)理，成本和風(fēng)險(xiǎn)必然很大，這樣家族企業(yè)是不會輕易地把經(jīng)營權(quán)交出去的。綜上所述，在市場發(fā)育程度較低的情況下，家族企業(yè)在我國仍有難以替代的優(yōu)勢。
（三）節(jié)約交易費(fèi)用的需要
科斯1937首次提出了交易費(fèi)用的概念，用以解釋企業(yè)的存在及其邊界。他認(rèn)為使用市場協(xié)調(diào)和配置資源存在交易費(fèi)用，而企業(yè)作為另一種協(xié)調(diào)和配置資源的機(jī)制可以節(jié)約交易費(fèi)用。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)張，企業(yè)的組織管理費(fèi)用增加，企業(yè)的成長邊界和效率取決于總費(fèi)用的比較，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部組織一筆交易的成本等于通過公開市場完成同一筆交易的成本時，企業(yè)達(dá)到邊界。用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋就是：當(dāng)家族企業(yè)相對于其他類型的企業(yè)組織來說，能夠節(jié)約企業(yè)的總費(fèi)用時，家族企業(yè)就是有效率的，否則是無效率的。
首先，高昂成本的存在誘使了家族企業(yè)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)是一組契約的集合，必定存在著契約的不完全問題，而現(xiàn)代企業(yè)制度是以兩權(quán)分離為典型特征的，在所有權(quán)與管理權(quán)分離的情況下，由于所有者與管理者之間的信息不對稱，加上道德風(fēng)險(xiǎn)及不確定性問題的存在，所有者與管理者的目標(biāo)函數(shù)可能不一致，因而容易產(chǎn)生人的機(jī)會主義行為從而損害委托人的利益。要解決這種問題，要么通過加強(qiáng)監(jiān)督，要么對者配之以相應(yīng)的剩余索取權(quán)，這兩種做法都會增加企業(yè)的成本。同時，完整的委托-關(guān)系的產(chǎn)生還要求有完善的經(jīng)理人市場，而我國目前的市場體系發(fā)育不完善，也增加了作為資本所有者為找到合格經(jīng)理人的事前交易費(fèi)用。在家族企業(yè)中，資本所有者掌握著企業(yè)的高層決策權(quán)，不存在資本所有者與管理者的問題。因而降低了事前的交易費(fèi)用。
其次，較小的企業(yè)規(guī)模使家族制成為最實(shí)惠的選擇?？疾烀绹髽I(yè)的發(fā)展史，當(dāng)家族企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定水平，其經(jīng)理變得愈加職業(yè)化時，企業(yè)的管理權(quán)就會和所有權(quán)分開，家族式企業(yè)就會被現(xiàn)代企業(yè)所取代。我國現(xiàn)階段的家族企業(yè)，發(fā)展歷史較短，規(guī)模較小，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們的能力能夠支撐這種狀態(tài)的企業(yè)發(fā)展，相應(yīng)地也可以節(jié)省企業(yè)交易費(fèi)用。應(yīng)該說明，證明家族企業(yè)存在的合理性，并不是說家族企業(yè)沒有問題。
（四）低信任度的社會結(jié)構(gòu)和我國傳統(tǒng)文化的需要
在東西方社會制度結(jié)構(gòu)中，家庭制度的地位和作用有很大不同。正如在“差序格局”一文中所論述的，西方社會是團(tuán)體格局的社會結(jié)構(gòu)。在這種社會里，首先假定了團(tuán)體的存在，強(qiáng)調(diào)個人的獨(dú)立和平等，是個人主義的社會結(jié)構(gòu)，家庭的概念和含義較為簡單，以生育為主要功能，是暫時性的。而在我國傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益和聲譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他組織。我國的傳統(tǒng)社會是差序格局的，人與人關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近是以自我為中心所形成的同心圓束，與別人所形成的社會關(guān)系像水的波紋一般一圈圈推出去，愈推愈薄，也愈推愈遠(yuǎn)。這種社會格局下家的概念具有極大的伸縮性，可以根據(jù)需要沿著差續(xù)向外擴(kuò)大。
因而，我國傳統(tǒng)意義上的家在結(jié)構(gòu)上是一個氏族，它不僅僅限于生育功能，而是一個事業(yè)組織。正是因?yàn)槲覈鴤鹘y(tǒng)倫理的中心是“推己及人”中的自己，人與人之間的關(guān)系都是以自己為中心，所有的關(guān)系都是自己的關(guān)系。因而，人們之間的社會信任也以家族主義為衡量標(biāo)準(zhǔn)，形成了對家族內(nèi)部的高信任度和對外人的低信任度。
美籍日本學(xué)者福山認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展要依靠三種資本：物質(zhì)資本、人力資本及社會資本，其中社會資本的影響超過前兩種資本。所謂社會資本，按照科曼的說法，就是指人們在一個組織中為了共同的目的相互信任、相互合作的能力。
通常社會信任的出現(xiàn)和傳遞，主要通過文化機(jī)制，如宗教、習(xí)俗以及種族的價值觀等的漸進(jìn)演變。在西方社會，基督教是人們的信仰共同體，法律、法規(guī)和市場發(fā)育的成熟形成了完善的契約制度，因而形成了較高的一般信任。而在我國，由于傳統(tǒng)家族制度、家族文化的影響形成了以家族關(guān)系為主的特殊信任，構(gòu)成了對家人以較高的信任，對一般人一般不信任。這種信任導(dǎo)致了對我國企業(yè)成長至為重要的社會資本的先天不足，迫使私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中不得不主要依靠家人。
二、現(xiàn)階段我國家族企業(yè)制度存在的問題
（一）單一產(chǎn)權(quán)，限制了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模
家族企業(yè)在規(guī)模、能力方面的缺陷使其難以適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭日趨激烈，殘酷的市場環(huán)境對企業(yè)提出了很高的要求，而許多家族企業(yè)規(guī)模較小，缺乏抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的能力；另一方面，一些家族企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、實(shí)際資金存量等重要財(cái)會信息往往不如實(shí)披露，導(dǎo)致外部投資者與債權(quán)人對企業(yè)財(cái)務(wù)信息的信任度較低，往往不敢向家族企業(yè)提供資金，這在很大程度上制約了這類企業(yè)的融資能力。上述這兩種能力的缺失極大地限制了企業(yè)的生存和發(fā)展空間，使其難以適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境。
（二）市場環(huán)境，制約著家族企業(yè)的發(fā)展
首先，在我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境中缺乏社會誠信機(jī)制，難以約束職業(yè)道德較差的經(jīng)理人。一些家族式企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)制度改革時，聘請了職業(yè)經(jīng)理人，但經(jīng)理人卻違背職業(yè)道德，攜款潛逃、率團(tuán)背叛等。
其次，目前我國還未形成健全的職業(yè)經(jīng)理人市場，家族式企業(yè)即便想招聘經(jīng)理人也往往很難通過市場機(jī)制實(shí)現(xiàn)目的。
再次，資本市場對于家族企業(yè)也不樂觀，如要籌措大量的資金就要設(shè)法上市，但目前上市的“門檻”很高，家族式企業(yè)難以達(dá)到。
（三）家族觀念，阻礙了優(yōu)秀管理資源的進(jìn)入
我國傳統(tǒng)文化注重家族觀念，重視家族內(nèi)部的血緣、親緣的紐帶，而缺乏一種社會信任。在這種文化背景下，家族企業(yè)主一般只信任本家族內(nèi)部成員，總是擔(dān)心將企業(yè)交由外來人員經(jīng)營會削弱本家族對企業(yè)的控制，進(jìn)而損害本家族的利益，雖然在實(shí)踐中可能已意識到企業(yè)制度本身的局限性，但仍然對體制的根本性變革懷有很深的排斥。但另一方面，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，已不具備應(yīng)付市場環(huán)境所需的管理能力，而家族企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層由于觀念的束縛，拒絕較大規(guī)模地引進(jìn)和重用外部優(yōu)秀人才以適應(yīng)環(huán)境的要求，這必然地阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大。
（四）二權(quán)合一，無法構(gòu)建先進(jìn)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)
由于家族企業(yè)是少數(shù)家族成員投資興辦，企業(yè)的所有權(quán)基本上由本家族內(nèi)部人員所擁有，企業(yè)的幾乎所有的決策都由企業(yè)主做主，致使企業(yè)主整日陷入繁雜的事務(wù)中，很難避免決策的盲目性和隨意性。同時，處于企業(yè)高層的其他家族成員利用這種高度集中的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，全面控制了企業(yè)的各項(xiàng)權(quán)力，整個企業(yè)的運(yùn)作處于一種不公開、不透明的狀態(tài)，因而難以在企業(yè)內(nèi)部形成規(guī)范、高效的秩序，即使某些家族企業(yè)能夠聘請外來人員經(jīng)營企業(yè)，也不愿意讓人獲得相應(yīng)的權(quán)益份額，也就無法形成對人的有效的激勵。
另一方面，人也是“經(jīng)濟(jì)理性人”，也會在給定的條件下追求利益最大化，由于難以從現(xiàn)有的權(quán)益結(jié)構(gòu)中獲得足夠的回報(bào)，人往往會通過其他途徑謀利，同時，家族企業(yè)主與人之間還存在著信息不對稱問題，企業(yè)主很難了解人是否存在機(jī)會主義行為，因而也難以有效約束人，于是在一些企業(yè)中出現(xiàn)了人侵犯家族企業(yè)主利益的現(xiàn)象，最終企業(yè)主不得不又退回到家族治理的模式當(dāng)中。
據(jù)2005年《中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示：全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時，每年又死亡10萬多家；上世紀(jì)80年代初在國內(nèi)崛起的一批新興民營企業(yè)到90年代大多數(shù)已銷聲匿跡；在90年代初成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山；有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)死亡，平均壽命只有2.9年，其中九成以上是家族企業(yè)。我國家族企業(yè)普遍存在著發(fā)展歷史不長、壽命短暫的問題。如何延長我國家族企業(yè)的生命周期，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為現(xiàn)階段迫切需要解決的問題。
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2、.鄉(xiāng)土中國生育制度[M].北京大學(xué)出版社,1998.
(一)家族式創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長
反映了創(chuàng)業(yè)者運(yùn)用已有經(jīng)驗(yàn)并適應(yīng)環(huán)境甚至超越環(huán)境與制度約束的能力。華人企業(yè)普遍具有“強(qiáng)關(guān)系、弱組織”的特征。在眾多關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，家族連帶(familytie)屬情感性關(guān)系，蘊(yùn)含的倫理義務(wù)比其他連帶關(guān)系具有較少的工具性。利用家族連帶，創(chuàng)業(yè)企業(yè)調(diào)用多位家族成員社會網(wǎng)絡(luò)中的社會資本，從家族外再分配體制中獲得資源，進(jìn)而能夠降低以公關(guān)招待費(fèi)用占銷售額的比重來衡量的網(wǎng)絡(luò)交易成本。市場化程度的改善會削弱家族連帶和交易成本的負(fù)相關(guān)關(guān)系。這就意味著，在較差的制度環(huán)境，唯有那些能利用家族關(guān)系接近核心資源的創(chuàng)業(yè)企業(yè)才能低成本的利用體制內(nèi)經(jīng)濟(jì)資源，草根創(chuàng)業(yè)唯有花錢買關(guān)系，不公平競爭抑制了民間創(chuàng)業(yè)。中國正在上演傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、第一代向第二代傳承以及新生代創(chuàng)業(yè)的多重奏。與非家族企業(yè)創(chuàng)建過程不同，家族性是家族創(chuàng)業(yè)行為所獨(dú)有的特性。特別是創(chuàng)業(yè)初期，具有親緣關(guān)系的家族創(chuàng)業(yè)者之間的利他主義社會，便于形成穩(wěn)定性、一致性和可靠性的集體性社會認(rèn)知，有利于家族創(chuàng)業(yè)機(jī)會識別和把握、資源能力改進(jìn)和創(chuàng)業(yè)組織的變革。香港李錦記提供了以創(chuàng)業(yè)視角觀察家族企業(yè)的很好案例。該家族通過跨代際間的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)不斷打破內(nèi)外部制度的約束，利用新的知識與能力推行新的戰(zhàn)略舉措，傳承創(chuàng)業(yè)精神，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)資源更新與成長。
(二)家族式經(jīng)營與治理
民營企業(yè)的家族涉入不僅僅是為了獲取家族成員的核心資源。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密保護(hù)的執(zhí)法成本較高、經(jīng)理人市場不夠完善等制度背景下，隨著社會創(chuàng)業(yè)壁壘的下降和創(chuàng)業(yè)氛圍的興起，核心員工(特別是中高級管理者)一旦離職創(chuàng)業(yè)會讓原企業(yè)面臨嚴(yán)重競爭，所以創(chuàng)業(yè)家族事先采用了家族性治理的方式，家族成員較大比重參與到企業(yè)的經(jīng)營。家族制經(jīng)營在一定程度上規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)。從上世紀(jì)前半葉中國資本主義發(fā)展看，投資者權(quán)利保護(hù)一直因?yàn)檎蝿邮幎幱谌笔顟B(tài)。近代商人通過與政治力量結(jié)合、依賴家族紐帶等形式獲得相對安全的產(chǎn)權(quán)保護(hù)。這也是近代企業(yè)股權(quán)集中度較高的原因。對投資者權(quán)益司法保護(hù)的制度環(huán)境，能夠通過約束與控制企業(yè)“內(nèi)部人”的侵害行為，進(jìn)而影響企業(yè)內(nèi)的控制權(quán)配置形態(tài)。家庭成員中的利他主義作為非正式的制度，同樣可以“替代性地”通過侵害行為的約束和控制進(jìn)而影響控制權(quán)的配置。當(dāng)下中國如果借助外部司法規(guī)范的成本要高于企業(yè)內(nèi)部私人利他主義治理成本，那么家族企業(yè)所有者間分散的控制權(quán)或者股權(quán)配置不可能突破家族的限制。陳凌和王昊(2013)認(rèn)為，當(dāng)存在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)生影響時家族企業(yè)中家族涉入與制度環(huán)境之間存在著倒U型的關(guān)系，而控制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)生影響后家族涉入與制度環(huán)境之間負(fù)相關(guān)。同時在制度環(huán)境水平較低時，家族涉入和政治聯(lián)系這兩種替代性機(jī)制存在著一定的正相關(guān)?，伂姠灱易迤髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)的有效性，不能脫離三種基本的制度環(huán)境:以“家”為核心的歷史文化環(huán)境、轉(zhuǎn)軌時期的經(jīng)濟(jì)法律政策環(huán)境、市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為特征的市場組織環(huán)境。家族制的所有、控制和管理，很大程度上是對外部制度環(huán)境的適應(yīng)?？紤]到制度環(huán)境約束，此時家族企業(yè)試圖獲得層層政府審批后爭得上市資格并非明智之舉。公開上市這種強(qiáng)制性制度變遷會讓原有的企業(yè)適應(yīng)體系不再兼容，造成企業(yè)生產(chǎn)剩余的損失。唯有環(huán)境的改善才是根本，屆時家族企業(yè)上市后盡管權(quán)力被分散但仍然可以得到來自于制度層面的保障，也可以來自于公民素質(zhì)提升、社會信用好轉(zhuǎn)等非正式制度的支持，家族企業(yè)的各利益相關(guān)者容易達(dá)成合作博弈的均衡。
(三)家族企業(yè)傳承
民營企業(yè)家生存于國有企業(yè)的競爭夾縫之中，又在強(qiáng)勢政府的管控之下，既想與把握稀缺資源的當(dāng)權(quán)者建立關(guān)系，又怕靠得過近而被掠奪。企業(yè)家感知政府干預(yù)較多或?qū)ζ浒l(fā)展支持不足時，更可能選擇創(chuàng)業(yè)退出而非跨代傳承。民營企業(yè)面臨傳承大考，第一代企業(yè)主愿意交班而其子女恰好也是愿意接班的家族企業(yè)只占22．7%。在有的學(xué)者看來，我國企業(yè)似乎普遍不喜歡制定接班人計(jì)劃，“選儲”或者晉升的不確定性是一種職業(yè)經(jīng)理人市場不完善條件下企業(yè)主的一種模糊性策略，意在降低選拔有品德接班人的甄別成本。當(dāng)企業(yè)家感知制度環(huán)境越惡劣時，越不傾向于將企業(yè)交付子女。如果企業(yè)家具有較高的政治地位時，制度環(huán)境惡化削弱其傳承意愿方面會緩和很多;對于這些企業(yè)家，制度環(huán)境缺陷可能不是約束而是可以加以利用的資源。從企業(yè)主進(jìn)行家族成員內(nèi)部的權(quán)威配置看，無論是業(yè)績低于還是高于經(jīng)營期望水平，家族企業(yè)主都傾向于將權(quán)威配置給最有能力的核心家族成員，而不是遠(yuǎn)親家族成員;唯獨(dú)當(dāng)制度環(huán)境實(shí)在是惡劣時，企業(yè)主擔(dān)憂參與經(jīng)營的家族成員心智成本過高，而將權(quán)威配置給遠(yuǎn)親而非核心家庭成員，體現(xiàn)了對自家人、而非對自己人的強(qiáng)烈仁慈動機(jī)。在當(dāng)前制度環(huán)境下，家族企業(yè)的控制人有意識地按照“差序格局”在自家人、自己人和外人之間做出區(qū)分。
(四)集團(tuán)式的組織結(jié)構(gòu)
包括中國在內(nèi)的諸多新興經(jīng)濟(jì)市場廣泛存在規(guī)模巨大的家族企業(yè)集團(tuán)，在不同的產(chǎn)品市場進(jìn)行著廣泛的多元化經(jīng)營。大多數(shù)以一個或幾個聯(lián)合家族起家的企業(yè)集團(tuán)都與政府保持緊密的關(guān)系。集團(tuán)的產(chǎn)生依靠政府的支持，其業(yè)績是其尋租能力和機(jī)會的結(jié)果。集團(tuán)式治理既與侵占小股東利益有關(guān)，可能也和逃稅有關(guān);同時，企業(yè)集團(tuán)也可能是在特定情況下產(chǎn)生的有效率的結(jié)果，具有度量外部金融市場效率的功能。政府與集團(tuán)之間的博弈結(jié)果可能是尋租或利益共生，也可能是不穩(wěn)定的共存。由于不同國家、集團(tuán)及時間段的差異，將企業(yè)集團(tuán)看作典范或者是寄生蟲都是片面的。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的子公司之間既不是市場關(guān)系，也不是科層制。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的公司間關(guān)系往往是利用家族紐帶和其他“類家族”似的特殊關(guān)系紐帶(如朋友、同鄉(xiāng)、一起創(chuàng)業(yè)的伙伴)等來構(gòu)建并利用關(guān)系來發(fā)揮治理作用。在市場化轉(zhuǎn)型過程中，家庭和社會紐帶關(guān)系能夠提供非正式的準(zhǔn)則來強(qiáng)化子公司之間的協(xié)同關(guān)系。特別是家庭關(guān)系減少戰(zhàn)略重構(gòu)從而產(chǎn)生了明顯的治理績效?，伂姠瀼纳鐣Y(jié)構(gòu)的角度看，人際關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)及其有效的治理積極影響了組織的績效。在東南亞華人企業(yè)集團(tuán)，長時段的持續(xù)經(jīng)營、多元化擴(kuò)張和大家族范圍內(nèi)的權(quán)利配置，錢德勒式的單線式企業(yè)組織在華人地區(qū)很難形成。從臺灣地區(qū)20強(qiáng)家族企業(yè)集團(tuán)成長路徑看，企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)也是對制度環(huán)境變革的適應(yīng)性反映，尤其是政府的政策因素起到了相當(dāng)大的引導(dǎo)作用。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在成長的初期即從相關(guān)多元化經(jīng)營開始，之后每一階段都存在開展與前一階段相關(guān)的業(yè)務(wù)，即在發(fā)展的方向上存在路徑依賴的特征。當(dāng)然金融類企業(yè)集團(tuán)的多元化范圍一般較為有限，且鮮有縱向整合;與之對應(yīng)的是非金融類企業(yè)集團(tuán)，尤其是制造業(yè)集團(tuán)在廣泛多元化經(jīng)營的同時，一般伴有縱向整合。
二、家族企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)與大股東掏空行為
透過家族企業(yè)融資行為，可以看出企業(yè)主在維護(hù)家族利益與謀求企業(yè)價值增長之間尋求效用調(diào)和與動態(tài)平衡。作為轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)，制度環(huán)境中的所有者歧視與規(guī)模歧視，強(qiáng)化了中國家族企業(yè)內(nèi)源性融資取向，導(dǎo)致融資結(jié)構(gòu)的失衡。債務(wù)融資能夠約束公司管理層的自利行為，而且債務(wù)期限結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為，縮短債務(wù)的有效期限能緩解內(nèi)部人與外部投資者之間的利益沖突，在治理的角度看短期債務(wù)比長期更具有優(yōu)勢。為了適應(yīng)金融市場的不完善以及較弱的投資者保護(hù)體系，從博弈的視角看，面對較強(qiáng)的終極控股股東或者較大的控制權(quán)和所有權(quán)分離程度時，企業(yè)的債權(quán)人為了緩解沖突和被掠奪的程度不愿意提供長期債務(wù)資金，而是通過短期債務(wù)這種自適應(yīng)性的方法進(jìn)行自我保護(hù)。不能令人放心的是，中國上市家族企業(yè)從銀行的借款并不是出于改善治理的目的，而是終極控制人通過增加其可控制的資源便于掏空公司。家族控制人終極所有權(quán)和控制權(quán)的分離程度越大，銀行負(fù)債融資比例越高，而且在治理環(huán)境不完善的地區(qū)尤為明顯。作為債權(quán)人的銀行與作為債務(wù)人的家族企業(yè)陷入了“囚徒困境”。本世紀(jì)初，我國上市公司控制權(quán)和現(xiàn)金流權(quán)的總體偏離程度在亞洲屬于較低的水平。原因是當(dāng)時上市公司多數(shù)是國有企業(yè)，直接以股權(quán)和董事會實(shí)現(xiàn)控制，偏離較小。但是，那些終極控制權(quán)為家族的上市公司，其偏離程度之大居于亞洲國家前列。家族企業(yè)為何需要如此高偏離的金字塔結(jié)構(gòu)?金字塔結(jié)構(gòu)能夠產(chǎn)生內(nèi)部資本市場，為控股股東緩解融資約束。制度環(huán)境較好時，經(jīng)濟(jì)主體之間的合約能夠以低交易成本簽約和履行，為緩解家族企業(yè)外部融資約束，去構(gòu)建多層控股、控制權(quán)和現(xiàn)金流權(quán)分離的金字塔結(jié)構(gòu)存在的必要性降低。社會資本與制度環(huán)境在家族企業(yè)是否選擇金字塔控制結(jié)構(gòu)時存在替代關(guān)系，因?yàn)槠髽I(yè)主社會資本較高時或者制度環(huán)境較好時都能夠方便獲取融資資源。在非正式的制度環(huán)境下，實(shí)際控制人的社會資本強(qiáng)度一定時，越有利于他利用社會資本控制鏈對公司實(shí)施控制，擁有的剩余控制權(quán)越多。如果以正式制度為主的較好制度環(huán)境里，則不利于實(shí)際控制人利用社會資本控制鏈去實(shí)施控制。如果已經(jīng)控制了公司，什么時候發(fā)生掏空行為呢?當(dāng)大股東面臨財(cái)務(wù)困境時，對上市公司的非法資金占用異常明顯，顯示出其強(qiáng)烈的掏空動機(jī)。更重要的是，在制度環(huán)境比較差的地區(qū)，無論是外部審計(jì)還是董事持股，都不能發(fā)揮限制大股東行為的作用。這也意味著如果沒有好的制度環(huán)境，外部治理機(jī)制和內(nèi)部治理機(jī)制都是空談。家族控制人除了利用金字塔式控股結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和控制權(quán)的分離，他還可以利用親屬等關(guān)聯(lián)大股東實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的控制。家族關(guān)聯(lián)大股東持股越多、在董事會或董監(jiān)高中所占席位的比例越大，家族企業(yè)的關(guān)聯(lián)交易行為越嚴(yán)重，公司價值折損也越厲害。區(qū)別于那些由家族控股股東單一控股的家族企業(yè)，關(guān)聯(lián)大股東的持股和參與決策管理為家族股東侵占中小投資者利益提供了更強(qiáng)烈的動機(jī)和更大的操作空間。如果控股家族牢牢掌握企業(yè)的控制權(quán)，那么商業(yè)銀行將很難對它實(shí)行控制權(quán)威懾，只能要求家族企業(yè)來借款時必須提供更多的擔(dān)保而不是輕易給予信用貸款。但是，在制度環(huán)境和市場化較差的地區(qū)，控股家族仍然能夠通過政治關(guān)聯(lián)、行賄等行為獲得大量信用貸款。瑏瑠那些擁有官員訪問的企業(yè)獲得政府補(bǔ)助和稅收優(yōu)惠更多，獲得銀行的信貸額度、信用借款和總借款也更多，甚至能從供應(yīng)商獲得較高的商業(yè)信用。擁有官員訪問的公司加強(qiáng)了資本投資，最終卻出現(xiàn)了投資－業(yè)績敏感性的下降，意味著這些企業(yè)在獲得融資便利之后進(jìn)行的更多的是無效投資。瑏瑡制度環(huán)境能夠塑造家族企業(yè):制度環(huán)境較好時，外部治理下的控股家族必須支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率成為“天使”;而制度環(huán)境較差時，控股家族會掏空企業(yè)損壞中小股東、債權(quán)人等利益相關(guān)者從而成為“魔鬼”。家族企業(yè)必須首先走出“囚徒困境”，通過弱化家族的管理涉入，即通過更大程度的職業(yè)化改善信息不對稱程度，獲得更大的債務(wù)融資。政府營造更好的制度環(huán)境，更會倒逼家族企業(yè)的管理現(xiàn)代化。政府與家族企業(yè)的互動，為改善民營企業(yè)“融資難”困境提供了思路。
一、家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀
資本結(jié)構(gòu)是一個多因素、多變量、多層次集合而成的復(fù)合性系統(tǒng)，同時也是一個隨著內(nèi)外部環(huán)境變化而需要不斷改革、調(diào)整和發(fā)展的動態(tài)系統(tǒng)。關(guān)于資本結(jié)構(gòu)的界定，學(xué)術(shù)界一直存在較大分歧。其分歧主要體現(xiàn)在資本結(jié)構(gòu)負(fù)債的內(nèi)涵界定上。因?qū)Α百Y本”的不同理解，目前主要有三種觀點(diǎn)：第一種觀點(diǎn)認(rèn)為，負(fù)債僅指長期負(fù)債，資本結(jié)構(gòu)是指長期負(fù)債與股東權(quán)益之間的比例關(guān)系。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，資本結(jié)構(gòu)是指所有負(fù)債與股東權(quán)益之間的比例關(guān)系，即是企業(yè)資本結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括所有負(fù)債和股東權(quán)益。第三種觀點(diǎn)將資本結(jié)構(gòu)分為廣義資本結(jié)構(gòu)和狹義資本結(jié)構(gòu)。
二、家族企業(yè)融資方式及原因
在家族企業(yè)創(chuàng)立之初，其融資主要有三種渠道：內(nèi)源型融資、正式金融制度型融資（簡稱制度型融資）和親情熟識網(wǎng)融資（簡稱親熟型融資）。這三條融資渠道雖然在家族企業(yè)發(fā)展中都存在著，但在家族企業(yè)發(fā)展的不同階段都發(fā)揮著不同的最用。
造成這種現(xiàn)象的原因之一是以公有制為主體的經(jīng)濟(jì)制度對家族企業(yè)的制度性歧視，使家族企業(yè)通過制度化渠道融資陷入困境。也就是說，現(xiàn)行的融資體制與家族企業(yè)在預(yù)算約束、融資渠道和信任關(guān)系上并不兼容，因而其發(fā)展主要依靠內(nèi)源融資。
2003年，全國工商聯(lián)對大規(guī)模民營企業(yè)的融資意向進(jìn)行了調(diào)查。其調(diào)研結(jié)果表明，有半數(shù)以上企業(yè)沒有上市意向，這可能存在以下幾個方面的原因：一是由于企業(yè)發(fā)展過程中普遍形成了一種獨(dú)特的內(nèi)源融資的制度安排，企業(yè)也不愿意放棄控制權(quán)；二是企業(yè)資金需求量不大，上市成本高、過程長和程序復(fù)雜等。
三、中國家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)影響因素分析
影響家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的因素有很多，一些學(xué)者從不同的角度對影響家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的因素進(jìn)行分析。我國有關(guān)學(xué)者在對中國146家家族上市公司的資本結(jié)構(gòu)的影響因素進(jìn)行實(shí)證分析的基礎(chǔ)上得出結(jié)論：企業(yè)規(guī)模與資本結(jié)構(gòu)正相關(guān)、家族企業(yè)上市方式對資本結(jié)構(gòu)存在顯著影響、經(jīng)營績效與資本結(jié)構(gòu)負(fù)相關(guān)、家族持股比例與資本結(jié)構(gòu)成反比，表明家族企業(yè)傾向于保持家族控制權(quán)，與債券融資正相關(guān)，與股權(quán)融資負(fù)相關(guān)。從中國特有國情出發(fā)，影響中國家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的因素主要有：
1制度因素
在我國尚沒有建立完備的資本市場。 完善的資本市場包括長期借貸市場、債券市場和股票市場。如果資本市場成熟，存在多樣化的融資工具，企業(yè)就可以通過多種融資方式來優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。如果資本市場的發(fā)育不夠完善，融資工具缺乏，企業(yè)的融資渠道就會遭遇阻滯，從而導(dǎo)致融資行為的結(jié)構(gòu)性缺陷?？梢?，資本市場的發(fā)育情況影響著企業(yè)籌資渠道的選擇。
2企業(yè)規(guī)模
家族企業(yè)的規(guī)模與籌資方式緊密相關(guān)，規(guī)模較小的家族企業(yè)更傾向于較的資產(chǎn)負(fù)債率 。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的融資渠道相對寬闊，資產(chǎn)負(fù)債率也隨之升高。 我國家族企業(yè)以中小型企業(yè)為主，擁有的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)較少，從銀行獲取抵押款和信用貸款的能力有限，企業(yè)又達(dá)不到在資本市場上直接融資的要求，此整體資產(chǎn)負(fù)債率較低。
3控制權(quán)
在中國，“家”文化源遠(yuǎn)流長，儒家文化重視家庭，把家庭看作是社會經(jīng)濟(jì)生活的基本單位，子承父業(yè)天經(jīng)地義。同時，受“ 非我族類，其心必異”等傳統(tǒng)思想的影響，企業(yè)主在選擇發(fā)展和控制權(quán)方面，更加傾向于保留家族的控制權(quán)， 不希望外部參與人的介入。尤其是財(cái)務(wù)控制權(quán)不愿與外人分享。
家族企業(yè)控制權(quán)包括兩大類， 一是家族企業(yè)擁有所有權(quán)基礎(chǔ)上的控制權(quán)；
二是家族控制但不擁有所有權(quán)的企業(yè)。家族代表了一個大股東的特殊階層，其在公司潛在地?fù)碛幸粋€獨(dú)特的激勵結(jié)構(gòu)和權(quán)力。家族的兩大主要特征可能對資本結(jié)構(gòu)決策產(chǎn)生影響。第一，家族企業(yè)的控股股東由于財(cái)務(wù)約束沒有很好地多樣化，然而非家族企業(yè)的股東通常擁有很好多樣化的投資。當(dāng)數(shù)目巨大的財(cái)產(chǎn)處于危險(xiǎn)中，家族股東較其非家族股東更趨于風(fēng)險(xiǎn)回避。第二，家族對公司的長期生存更感興趣，因?yàn)樗麄兿氚哑髽I(yè)傳給下一代。例如，用友總裁王文京對堅(jiān)守股權(quán)比例的解釋：對于股份轉(zhuǎn)讓，我有一些底線，比如我們必須保留公司的控制權(quán)。目前，王文京在用友的持股比例高達(dá) 55.2%，王文京認(rèn)為：這是保持公司穩(wěn)定發(fā)展的一個很重要的結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)不同意見的時候，大股東就會以股權(quán)來統(tǒng)一大家的意見。
4融資成本
企業(yè)的融資成本包括負(fù)債籌資成本和股權(quán)融資成本。資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)籌資活動的結(jié)果。采取不同的籌資組合方案，決定了企業(yè)有不同的資本結(jié)構(gòu)。從企業(yè)的負(fù)債來看，負(fù)債可以帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，但同時也會使企業(yè)在經(jīng)營不善時面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。負(fù)債的利率可以看作是直接負(fù)債成本，破產(chǎn)成本則可以視為間接負(fù)債成本。這些因素使得負(fù)債籌資的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于籌資者個人出資。按照西方資本結(jié)構(gòu)的理論，在風(fēng)險(xiǎn)一定時，企業(yè)會選擇加權(quán)平均資本成本最低的負(fù)債結(jié)構(gòu)。但是家族企業(yè)的自身發(fā)展特點(diǎn)和國家對不同企業(yè)融資政策的區(qū)別對待，導(dǎo)致家族企業(yè)在資本市場上面對高額的貸款利率往往持觀望態(tài)度。即使上市的家族企業(yè)，在進(jìn)行股權(quán)融資時不論是自己發(fā)行還是由證券機(jī)構(gòu)代為發(fā)行，其籌資過程中的籌資成本也往往較高，更何況還面臨發(fā)行失敗的危險(xiǎn)。
5家族企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
從企業(yè)內(nèi)部來看，家族企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理。資金密集型企業(yè)的資產(chǎn)大部分由大量固定資產(chǎn)組成，而且在負(fù)債融資時大多數(shù)都已經(jīng)作了抵押，這就導(dǎo)致資產(chǎn)流動比率低，資金回籠速度慢。而技術(shù)密集型企業(yè)中無形資產(chǎn)比重較高，由于現(xiàn)代技術(shù)進(jìn)步速度加快，道指無形資產(chǎn)的貶值率極高，但是會計(jì)上仍然是用歷史成本計(jì)量，這就使得資產(chǎn)的變現(xiàn)率降低，同時由于無形資產(chǎn)帶來未來收益的不確定性，往往是融資成本提高， 從而降低財(cái)務(wù)杠桿的效用。企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)應(yīng)該與企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，通常來說擁有通用資產(chǎn)的家族企業(yè)更易于取得企業(yè)發(fā)展所需資金，而專用資產(chǎn)由于變現(xiàn)能力相對較差，不易于取得企業(yè)發(fā)展所需資金。
四、結(jié)束語
家族企業(yè)的發(fā)展在我國經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)生活和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中已經(jīng)收到越來越多的人的關(guān)注，家族企業(yè)在我國的發(fā)展形勢也越來越好。改革開放后，隨著我國大部分地區(qū)對企業(yè)管制的放松，家族企業(yè)取得了重大的發(fā)展和突破，在我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中占據(jù)著不可或缺的位置。而資本結(jié)構(gòu)問題是我國家族企業(yè)面臨的重要的內(nèi)部問題之一，研究和解決家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的問題已成為必要的課題。
參考文獻(xiàn)：
[1]鄭長德. 企業(yè)資本結(jié)構(gòu)理論與實(shí)證研究. 中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004（12）
中圖分類號：TD7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）035(C)-0025-01
建設(shè)班組是企業(yè)的最基層組織，搞好班組安全生產(chǎn)工作，切實(shí)保障員工的生命財(cái)產(chǎn)安全，是反映一個企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)力和先進(jìn)文化的重要因素。班組抓安全工作必須從生產(chǎn)環(huán)節(jié)入手、注重細(xì)節(jié)管理，努力提高安全管理水平和員工素質(zhì)，真正做到生產(chǎn)必須安全，安全為了生產(chǎn)，減少事故的發(fā)生。安全系統(tǒng)工程理論告訴我們：有效預(yù)防各類事故的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全生產(chǎn)，一是需要“技防”――安全技術(shù)保障；二是要求“管防”――安全管理防范；三是依靠“人防”――安全文化基礎(chǔ)。企業(yè)是安全生產(chǎn)系統(tǒng)的機(jī)體，班組則是這一機(jī)體的細(xì)胞。班組安全生產(chǎn)的最終目的是實(shí)現(xiàn)員工的生命安全，班組安全決定企業(yè)安全生產(chǎn)的命運(yùn)，班組生產(chǎn)過程和作業(yè)過程的安全是一切安全生產(chǎn)工作的歸宿。
一、班組安全文化建設(shè)的重要性
班組是安全生產(chǎn)的執(zhí)行層。抓好班組安全文化建設(shè)，夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，使事故預(yù)防的能力體現(xiàn)在基層，這是企業(yè)確立的長效安全生產(chǎn)的工作戰(zhàn)略。
企業(yè)安全生產(chǎn)的最終歸宿是員工，安全生產(chǎn)的目標(biāo)是為了員工的生命安全和健康保障，而企業(yè)安全生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到現(xiàn)場單元作業(yè)，要依靠班組員工的安全作業(yè)和操作規(guī)范執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該制定“夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，注重班組安全建設(shè)，保障生產(chǎn)效益穩(wěn)定發(fā)展”的安全文化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確立“依靠員工、面向崗位、重在班組、現(xiàn)場落實(shí)”的安全文化建設(shè)思路。班組安全文化是企業(yè)安全生產(chǎn)“雙基”（基礎(chǔ)、基層）的根本。
生產(chǎn)班組是執(zhí)行安全規(guī)程和各項(xiàng)規(guī)章制度的主體，是貫徹和實(shí)施各項(xiàng)安全要求和措施的實(shí)體，更是杜絕違章操作和重大人身傷亡事故的主體。因此，生產(chǎn)班組是安全生產(chǎn)的前沿陣地，班組長和班組成員是陣地上的組織員和戰(zhàn)斗員。企業(yè)的各項(xiàng)工作都要通過班組去落實(shí)，上有千條線，班組一針穿。國家安全法規(guī)和政策的落實(shí)，安全規(guī)章制度和安全操作程序的執(zhí)行，都要依靠和通過班組來實(shí)現(xiàn)。特別是現(xiàn)代企業(yè)，職業(yè)安全健康管理體系的運(yùn)行，以及安全科學(xué)管理方法的普及應(yīng)用和企業(yè)安全文化的建設(shè)，都必須落實(shí)到班組。反之，班組的安全生產(chǎn)各項(xiàng)措施不到位，規(guī)章和制度得不到執(zhí)行，將是事故發(fā)生的土壤和溫床。
二、煤礦班組不安全因素的現(xiàn)狀
在煤礦企業(yè)，班組有些職工存有不同的壞習(xí)慣。如：有的職工見面喜歡打打鬧鬧；有的干工作毛手毛腳；有的工人工作起來喜歡走“捷徑”、圖省事，不按操作規(guī)程辦等，這些行為都為事故埋下了禍根。
三、煤礦班組安全管理工作的對策
煤礦班組安全管理工作貴在落實(shí)，重在嚴(yán)格監(jiān)管。因此，實(shí)現(xiàn)安全管理制度化、安全措施規(guī)范化、行為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是搞好班組安全生產(chǎn)的法寶。
1、堅(jiān)持制度。煤礦企業(yè)班組要確保安全生產(chǎn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要不斷提高班組成員的安全意識，因此，我們要樹立正確的安全觀念，制定完善的保證措施，逐步實(shí)現(xiàn)班組安全管理制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，特別要建立健全班組安全生產(chǎn)各項(xiàng)規(guī)章制度，創(chuàng)造良好的勞動保護(hù)條件，開展班組系統(tǒng)安全檢查，進(jìn)行各種安全教育，開展崗位安全技術(shù)練兵等。
2、狠抓落實(shí)。安全管理要有堅(jiān)固的基礎(chǔ)。常言說的好，“沒有扎實(shí)的基礎(chǔ)，撐不起高樓”。安全工作也是如此，只有一點(diǎn)點(diǎn)地日常積累，讓安全理念真正入耳、入腦、入心，并轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的行動，才能夠做到“以不變應(yīng)萬變”。安全管理還要力戒“臨時抱佛腳”的心理。“臨時抱佛腳”經(jīng)不起時間的考驗(yàn)。問題與隱患能隱藏一時，卻也能在不經(jīng)意時爆發(fā)，倘若爆發(fā)，隨之而來的是可怕的事故。對安全與隱患，輕易地相信自己的經(jīng)驗(yàn)判斷，而沒有及時地采取措施，熱衷于臨時突擊，當(dāng)問題被查出，受到處罰，心里才明白平日里的不重視、不作為是多么的危險(xiǎn)，然而此時的后悔與嘆息，又有何用呢?
3、注重細(xì)節(jié)?！疤煜码y事，必作于易；天下大事，必做于細(xì)?！痹诎嘟M的安全生產(chǎn)工作中，許多人總不重視安全管理的細(xì)節(jié)，殊不知，企業(yè)的發(fā)展離不開安全生產(chǎn)，安全生產(chǎn)必須依靠精益求精的細(xì)節(jié)管理。
安全生產(chǎn)無小事。在班組安全管理工作中，我們要帶著“顯微鏡”深入井下查隱患，查“三違”；要從大處著眼，從細(xì)微處入手，想在心里、掛在嘴上、看在眼里、跑在腿上，時刻繃緊安全生產(chǎn)這根弦。
四、推行班組名譽(yù)員工
目的是強(qiáng)化班組現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，加強(qiáng)公司管理人員與員工的溝通和參與度，提高管理人員的基層工作能力，具體做法是：在公司科級以上和部分主要科員中，選配人員派駐基層擔(dān)當(dāng)名譽(yù)員工，每年一輪換，這樣能夠調(diào)動名譽(yù)員工的積極性，發(fā)揮名譽(yù)員工的生產(chǎn)現(xiàn)場管理作用，改進(jìn)、提升、加強(qiáng)班組生產(chǎn)現(xiàn)場的安全生產(chǎn)管理。
五、建立作業(yè)現(xiàn)場員工行為方式標(biāo)準(zhǔn)化
