時(shí)間：2023-01-28 06:09:27
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1引言
二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競爭核心和經(jīng)濟(jì)增長的源泉，從物質(zhì)資本向知識資本轉(zhuǎn)變。理論研究顯示，企業(yè)核心競爭力的真正源泉是知識，在企業(yè)生存發(fā)展過程中，知識型人員在企業(yè)創(chuàng)立、成長、發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，企業(yè)擁有了知識型員工，就是擁有了核心競爭力。企業(yè)職工績效管理的水平直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以，加強(qiáng)知識型職工的績效管理，對提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有重要推動作用。
2知識型員工績效管理分析
2.1知識型員工的績效影響因素分析
企業(yè)作為一個(gè)整體的組織，是由無數(shù)個(gè)小的個(gè)體構(gòu)成，這些小的個(gè)體就是員工。根據(jù)以往的研究來看，影響職工績效的有眾多因素，可以歸納為職工個(gè)體因素和組織因素。
2.1.1職工個(gè)體因素
（1）工作目的。工作目的是一種心理行為，是促使職工展開工作的無形力量。工作動機(jī)有三項(xiàng)主要作用：第一是激勵(lì)作用，即激發(fā)個(gè)體行為的力量；第二是導(dǎo)向作用，人們對具體情況的指導(dǎo)作用不會有同樣的投入；第三是持久作用，人們可能會長期從事某種事業(yè)，工作動機(jī)理論更關(guān)注知識型員工長期的行為表現(xiàn)。（2）工作能力。工作能力是指對一個(gè)人擔(dān)任一個(gè)職位，應(yīng)具備的一組標(biāo)準(zhǔn)化的要求，以判斷這個(gè)員工是否合格，包括知識，技能和行為是否能夠勝任工作。簡言之，工作能力就是一個(gè)人是否有足夠的把握勝任工作。知識型員工要求工作特點(diǎn)更匹配自身所擁有的知識和能力，二者相匹配，獲得高績效的幾率大大增加。（3）勤奮程度。職工的勤奮程度是由其自身決定的，源于自身的動力。勤奮程度源于情商。一個(gè)人能否通過有效的自我管理來影響和修正自我意識及社會意識，從而提高社會技能，從某種程度的上看，受到情商的影響。工作績效與情商直接相關(guān)，如果知識型員工有積極的工作態(tài)度，能有效地調(diào)節(jié)情緒，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，就會提高工作績效。
2.1.2組織因素
（1）激勵(lì)。知識型員工最關(guān)心的是：個(gè)人成長，工作自主性，商業(yè)上的成功，財(cái)富。知識型職工更偏愛需要經(jīng)過自己的奮斗才能獲取成功的結(jié)果的工作，渴望個(gè)人和組織一起成長；他們需要一定程度的自主性，希望用自己的方式工作；通過自己的努力工作，獲得與貢獻(xiàn)相匹配的報(bào)酬。（2）機(jī)遇。在投入工作的同時(shí)，知識型職工非常重視自身的發(fā)展與成長。組織給知識型職工安排任務(wù)時(shí)，也考慮職工的自身需要，提供更多的機(jī)遇，知識型員工會竭盡全力完成工作,從而提高其工作績效。（3）工作環(huán)境因素。和普通員工相比，知識型的員工的工作大多具有創(chuàng)造性，因此，知識型職工對工作環(huán)境的要求也更高。在舒適的工作環(huán)境中，知識型職工的創(chuàng)造力更好的發(fā)揮出來，不僅使知識型職工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，也提高了組織的效益。（4）條件因素。條件因素包括硬性條件和軟性條件因素。硬性因素是指，知識型職工在工作時(shí)所需要的設(shè)備、裝置等資源，這是獲得績效的必要前提。軟性因素是指組織的文化、管理、制度等。
2.2知識型員工績效管理分析
2.2.1創(chuàng)業(yè)期的員工績效管理
企業(yè)的一切活動，尤其是企業(yè)經(jīng)營決策，必須注重發(fā)展戰(zhàn)略的中心，所有的資源必須實(shí)施服務(wù)戰(zhàn)略。這一階段績效管理是不專業(yè)的，管理者尚未把所有的注意力都投入到組織的績效管理方面，卻希望改善員工績效，不關(guān)注過程，只注重結(jié)果，沒有績效管理過程中的溝通。此階段的績效管理是雜亂無章的，從組織結(jié)構(gòu)上看，主管人員比重大，基層人員比重小，科學(xué)的績效管理體系有待建立。
2.2.2成長期的員工績效管理
隨著企業(yè)人力資源管理更加規(guī)范化，從混沌逐漸明確，員工績效管理，形成了原型規(guī)范，達(dá)到系統(tǒng)管理水平。企業(yè)成長期實(shí)現(xiàn)了績效管理的基本職能，一方面管理人員制定了基本的績效管理制度，主要是績效考評制度；另一方面設(shè)計(jì)出基本的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)用于績效評估環(huán)節(jié)。
2.2.3成熟期的員工績效管理
企業(yè)先后經(jīng)歷了初創(chuàng)期的雜亂無章，成長的基本制度建立，在企業(yè)成熟期逐步產(chǎn)生績效管理的基本理念，這些理念主要有以人為本的績效管理思想，激勵(lì)與績效精神理念。
2.2.4衰退期的員工績效管理
衰退階段知識型員工績效管理主要是為了維持企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，行業(yè)衰退造成的企業(yè)衰退，市場份額也在下降，成熟階段的績效考核指標(biāo)已經(jīng)不再適應(yīng)衰退階段的實(shí)際情況。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷縮小，很多崗位需要重新制定崗位職責(zé)，以適應(yīng)企業(yè)在衰退階段的發(fā)展。
3加強(qiáng)知識型員工績效管理的措施
3.1創(chuàng)業(yè)期知識型員工的績效管理
共同愿景是組織的凝聚力所在，使企業(yè)產(chǎn)生一體感，使企業(yè)員工朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)，愿景引領(lǐng)著企業(yè)和員工奮斗的方向。構(gòu)建組織愿景時(shí)，既要有高層中層管理者的高瞻遠(yuǎn)矚，也要有基層員工，特別是知識型職工的積極參與，通過這種途徑建立的愿景才會提高知識型員工的勤奮程度。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，若想通過外部招聘攬納知識型人才，設(shè)置的薪資水平必須具有吸引力，通常情況下，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)給知識型員工的薪資水平會高于市場上的平均水準(zhǔn)。這個(gè)階段，企業(yè)還可以通過提供具有挑戰(zhàn)性的工作、匹配員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的崗位培訓(xùn)、有激勵(lì)性的股權(quán)分紅吸引知識型員工。
3.2成長期知識型員工績效管理措施
3.2.1參與員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理
知識型員工是高質(zhì)素人才，他們不僅關(guān)注企業(yè)的成長和發(fā)展，還關(guān)注企業(yè)是否會給自身提供一個(gè)實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)生涯規(guī)劃的平臺。所以，企業(yè)要積極地參與職工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的同時(shí)，幫助知識型員工實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。
3.2.2設(shè)計(jì)有效的晉升機(jī)制
構(gòu)建多種渠道職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制。知識型員工包括技術(shù)型員工和管理型員工。對管理人員職業(yè)晉升的職業(yè)生涯路徑的晉升機(jī)制可以使用傳統(tǒng)的。與知識型員工不同，技術(shù)型員工缺乏管理方面的知識，傳統(tǒng)的晉升機(jī)制不能適用于技術(shù)型員工，這就要求企業(yè)建立多渠道晉升機(jī)制，確保技術(shù)型員工和管理型員工地位平等，薪酬激勵(lì)機(jī)制公平。
3.2.3福利激勵(lì)
福利激勵(lì)的形式分為個(gè)人福利以及集體福利。集體福利是企業(yè)自己舉辦或者借助其他服務(wù)機(jī)構(gòu)舉辦的，為員工集體提供可以享用的福利性設(shè)施和服務(wù)，是主要的員工福利形式。個(gè)人福利不是主要的福利激勵(lì)，是組織直接支付給員工個(gè)人的貨幣。
3.3成熟期知識型員工績效管理措施
通過實(shí)施精神激勵(lì)，管理者與知識型員工溝通交流，增進(jìn)友誼，增強(qiáng)主動性和自覺性，實(shí)現(xiàn)動機(jī)和效果的有機(jī)統(tǒng)一。在成熟期，企業(yè)對知識型員工進(jìn)行精神激勵(lì)可采用的方式有彈性工作制、情感激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)等。在競爭激烈的現(xiàn)實(shí)情況下，企業(yè)最核心的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)的管理者比競爭對手更好的掌握管理知識，也即學(xué)習(xí)速度優(yōu)于競爭者，這樣使得企業(yè)能更快的適應(yīng)外界的變化，改變自己的策略和方針，在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。
3.4衰退期知識型員工績效管理措施
3.4.1知識型職工的薪資水平，應(yīng)該仍然以長期激勵(lì)為主
這一時(shí)期企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降，但還有利潤盈余，在員工流失率逐步上升的情況下，員工的基本工資要維持在中高水平，這樣才能留住知識型人才，知識型職工的績效激勵(lì)可以稍微下降，但也應(yīng)維持在中低水平。
3.4.2再造企業(yè)文化
處于衰退期的企業(yè)，不僅經(jīng)濟(jì)效益會下降，已有企業(yè)文化對知識型職工的激勵(lì)程度也會下降。企業(yè)要積極的動員管理層和基層員工參與企業(yè)文化再造，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以及外部環(huán)境的發(fā)展變化，使再造的企業(yè)文化提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高企業(yè)的績效管理和效益。
3.4.3做好裁員工作
做好裁員工作，首先需要認(rèn)清裁員的責(zé)任，這樣有利于企業(yè)及時(shí)對被裁知識型員工進(jìn)行補(bǔ)償，被裁知識型員工在感情上就容易接受；第二，采用委婉的處理方式，可以讓知識型員工覺得企業(yè)有人文關(guān)懷。
4結(jié)束語
絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展都會呈現(xiàn)創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四大階段的特點(diǎn)，知識型員工在企業(yè)不同的發(fā)展階段，績效管理也會呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)。為了提高知識工作者的工作得出以下績效管理結(jié)論：初入創(chuàng)業(yè)期，精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)一樣重要。知識型員工的精神需要比普通員工高，他們非?？粗仄髽I(yè)的發(fā)展前景和個(gè)人發(fā)展前途。成長期的企業(yè)發(fā)展速度較快，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，具備給知識型員工提供優(yōu)越福利的條件。進(jìn)入成熟期，企業(yè)出現(xiàn)衰退的跡象，為了加強(qiáng)知識型員工的績效管理，此時(shí)應(yīng)采取精神激勵(lì)的措施。衰退期的企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益不斷下降，官僚氣息在知識型員工中滋長，企業(yè)應(yīng)再造企業(yè)文化，重新提高企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力。
作者:朱興華 單位:山東財(cái)經(jīng)大學(xué)
參考文獻(xiàn)
一．加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)績效考核的重要性
當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在面臨著越來越激烈的國際國內(nèi)市場競爭的同時(shí)，資源和環(huán)境對企業(yè)所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略期。其中鋼鐵企業(yè)作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態(tài)度和姿態(tài)去迎接和應(yīng)對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業(yè)的新一輪競爭發(fā)展中占據(jù)更為有利和主動的位置。另一方面，從當(dāng)前鋼鐵企業(yè)具體運(yùn)作中不難看出，仍存在著許多制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的因素和問題，影響著鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關(guān)鍵都離不開企業(yè)人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業(yè)生存和發(fā)展的核心性關(guān)鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關(guān)注，加強(qiáng)和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業(yè)的各類人才，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮其主觀能動性成為當(dāng)前我國鋼鐵企業(yè)管理者必須面臨的問題?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源管理的有機(jī)組成部分，也是最為有效的一種企業(yè)管理手段，在評價(jià)激勵(lì)員工、增強(qiáng)企業(yè)活力和市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業(yè)通過績效考核環(huán)節(jié)工作的改善與提高，實(shí)現(xiàn)對員工績效的客觀公平公正的考查與評價(jià)，并將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，真正地推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值和貢獻(xiàn)，從而培育和強(qiáng)化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，績效考核作為一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作在具體的開展和實(shí)踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當(dāng)前世界管理領(lǐng)域先進(jìn)的績效管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行引進(jìn)、吸收、借鑒與創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)績效考核的質(zhì)量和水平人力資源管理論文，是一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。
二．鋼鐵企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析
隨著鋼鐵行業(yè)的深入發(fā)展和我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷完善，我國鋼鐵企業(yè)為了更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展，企業(yè)人力資源管理都不同程度地得到重視并進(jìn)行改進(jìn)與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理仍處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型時(shí)期，現(xiàn)代人力資源管理部門的建設(shè)及人力資源管理職能的發(fā)揮仍受到一定的限制，在績效考核環(huán)節(jié)表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)前許多鋼鐵企業(yè)績效考核在實(shí)行中存在著較多的問題也是一個(gè)不爭的事實(shí)。
一是，由于人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實(shí)便有了一定的難度，直接表現(xiàn)為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實(shí)性與有效性。
二是，人力資源管理專業(yè)化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作的開展。績效考核作為一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)，不論是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、考核方法的選擇還是最后考核結(jié)果的分析運(yùn)用，都對考核人員有著較高的專業(yè)化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理人員中真正具備相應(yīng)專業(yè)化知識和水平的人員并不多，從而導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核存在著的一系列問題。
三是，對于績效考核在認(rèn)識上存在著偏差和誤區(qū)。從本質(zhì)上來講，績效考核是企業(yè)人力資源管理的手段和重要環(huán)節(jié)之一，其進(jìn)行考核的最終目標(biāo)都在于通過績效的改進(jìn)與提高提升企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步長遠(yuǎn)發(fā)展。而在具體實(shí)踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個(gè)人績效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結(jié)合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產(chǎn)生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應(yīng)付了事；也存在著部分員工認(rèn)為企業(yè)績效考核只是走走過場，無太大的實(shí)際作用，難以從思想上重視績效考核，導(dǎo)致績效考核流于形式[2]。
四是，績效考核體系建設(shè)不完善，缺乏具體量化、操作性強(qiáng)的績效評價(jià)指標(biāo)，“德、能、勤、績”四個(gè)指標(biāo)仍是考核的關(guān)鍵，主觀性強(qiáng)，易受個(gè)人主觀因素影響，尤其是主管人員個(gè)人的好惡及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，難以真實(shí)反映出員工的績效水平；同時(shí)在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)也存在著不科學(xué)的問題，直接表現(xiàn)為考核指標(biāo)內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)一致化、脫離崗位與工作任務(wù)的具體要求，不同崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價(jià)結(jié)果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規(guī)范化、程序化的操作，考核方法沒有統(tǒng)一的尺度，達(dá)不到考核的預(yù)期目的，影響考核激勵(lì)作用的發(fā)揮。
五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標(biāo)不明確，只是為了考核而考核，考核結(jié)束后將考核結(jié)果放置一邊，未能真正地起到約束激勵(lì)的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導(dǎo)與幫助并督促其進(jìn)行改進(jìn)，既造成了浪費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力的同時(shí)，也導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，影響績效考核真正作用的發(fā)揮，更使得對績效管理形成認(rèn)識上的誤區(qū)[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設(shè)置不合理等也是影響績效考核結(jié)果的重要因素之一站。
三．建立健全績效考核體系，完善激勵(lì)機(jī)制
新形勢下，鋼鐵企業(yè)間的競爭將更加的白熱化，每個(gè)企業(yè)只有不斷地強(qiáng)化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據(jù)有利地位。通過健全和完善績效考核機(jī)制，提高企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)和重要途徑。
首先，要樹立人才競爭意識，認(rèn)識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，高度重視鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作，將企業(yè)人力資源管理工作的開展放到關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略位置，真正地提升鋼鐵企業(yè)人力資源管理部門在鋼鐵企業(yè)組織架構(gòu)中的地位，實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發(fā)揮人力資源管理各個(gè)模塊的作用，包括績效管理。
二是，在做好人力資源管理各項(xiàng)基礎(chǔ)性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環(huán)節(jié)，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價(jià)實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)，提高員工績效從而改善企業(yè)績效。具體來講，要做好以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1．正確認(rèn)識考核的作用和意義。要切實(shí)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層對于績效考核重要性的認(rèn)識，更新觀念，樹立科學(xué)的績效觀，強(qiáng)化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進(jìn)員工績效、激勵(lì)員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業(yè)績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變，提高績效管理水平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態(tài)度參與其中，為員工形成良好的示范效應(yīng)，引導(dǎo)員工行為；要積極推動以績效為導(dǎo)向的鋼鐵企業(yè)文化的建設(shè)，為績效考核工作的順利開展和有序進(jìn)行營造良好的企業(yè)氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質(zhì)上來講不同于我國傳統(tǒng)意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認(rèn)同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。
2．明確企業(yè)績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)現(xiàn)有機(jī)聯(lián)系和結(jié)合，實(shí)現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使其更好地服務(wù)于鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，即“員工個(gè)人績效提升與激勵(lì)”和“組織績效提升”的緊密結(jié)合。具體來講，績效考核的目標(biāo)在于使員工在做正確的事的基礎(chǔ)上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質(zhì)量，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理的其他工作，如員工培訓(xùn)、薪酬管理、職位調(diào)整等提供更為公正、透明、客觀的依據(jù)。只有準(zhǔn)確定位，正確認(rèn)識績效考核的目標(biāo)所在，明白績效考核所針對的內(nèi)容和所要問題，才能保障鋼鐵企業(yè)績效考核工作的有序開展。
3．合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。行之有效的考核指標(biāo)體系是績效考核成功與否的關(guān)鍵，以“崗位分析評價(jià)”為基礎(chǔ)，根據(jù)專業(yè)化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個(gè)崗位的工作摘要考核內(nèi)容的指標(biāo)體系，使績效考核工作能真正地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。同時(shí)人力資源管理論文，鼓勵(lì)員工積極地參與績效考核指標(biāo)的設(shè)定，真正地體現(xiàn)出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認(rèn)同度，有利于績效考核工作的推進(jìn)。
4．提高績效考核方法的科學(xué)性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步提高鋼鐵企業(yè)員工績效考核方法的準(zhǔn)確性及客觀性，積極引進(jìn)和借鑒國際先進(jìn)鋼鐵企業(yè)的科學(xué)考核方法，如平衡計(jì)分卡BSC等，保障績效考核結(jié)果。合理設(shè)置績效考核周期，實(shí)現(xiàn)考核周期系統(tǒng)化，將平?？己恕⒃露瓤己伺c年度總考評進(jìn)行相結(jié)合，并進(jìn)行綜合分析以提高考核結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和科學(xué)性。重視民主測評在企業(yè)績效考核中的重要性。
5．重視績效溝通，改進(jìn)過往績效考核單方向運(yùn)作的缺陷，將績效考核的重點(diǎn)與被考核者進(jìn)行直接的溝通與反饋，將考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了解與交流，使員工有機(jī)會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認(rèn)識到自己取得的進(jìn)步和存在的問題，從而達(dá)到通過績效溝通，幫助員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、認(rèn)識問題，并積極主動地協(xié)助員工進(jìn)行績效的改進(jìn)計(jì)劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標(biāo)[5]。同時(shí)對正確的行為要給予積極的肯定進(jìn)行正強(qiáng)化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機(jī)會能夠進(jìn)行自我表達(dá)，暢所欲言，有利于民主寬松的企業(yè)氛圍的建設(shè)，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，
6．提高績效考核結(jié)果的運(yùn)用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實(shí)處，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用考核的結(jié)果是關(guān)鍵。要發(fā)揮績效考核結(jié)果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調(diào)整的依據(jù)，也是企業(yè)員工晉升、培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)，將績效考核結(jié)果真正地運(yùn)用到人力資源管理的其他各個(gè)環(huán)節(jié)。
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績效能夠有效地評價(jià)醫(yī)務(wù)人員的工作價(jià)值，通過績效考核、績效工資對員工進(jìn)行激勵(lì)，這樣能夠發(fā)揮激勵(lì)在績效考核中的作用，同時(shí)績效又能反作用于員工，促使員工不斷改進(jìn)工作，這樣就使激勵(lì)機(jī)制和績效考核有機(jī)地結(jié)合在了一起，能夠保證激勵(lì)的目標(biāo)與公立醫(yī)院戰(zhàn)略的目標(biāo)保持一致，能夠使激勵(lì)機(jī)制長期發(fā)揮作用，促進(jìn)公立醫(yī)院的不斷進(jìn)步和競爭力的增強(qiáng)。
（二）激勵(lì)措施要實(shí)行多樣化
公立醫(yī)院要建立多種多樣的激勵(lì)措施，要將物質(zhì)層面的激勵(lì)與精神層面的激勵(lì)相結(jié)合，除了要給員工發(fā)放適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金和薪酬福利以外，還要給員工適當(dāng)?shù)墓膭?lì)、贊揚(yáng)、授予榮譽(yù)稱號、晉升職位等精神層面的激勵(lì)，使激勵(lì)機(jī)制平衡；要堅(jiān)持將正向激勵(lì)和反向激勵(lì)相結(jié)合，正向激勵(lì)能夠大大提高公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，反向激勵(lì)對于那些只是為了生存而缺乏工作積極性的醫(yī)務(wù)人員可能是一種鞭策，對其進(jìn)行激勵(lì)可能會達(dá)到不可估量的效果；還要堅(jiān)持短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合的方法，長期激勵(lì)能夠使醫(yī)務(wù)人員在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)保持高漲的工作積極性，短期激勵(lì)能夠使醫(yī)務(wù)人員感受到醫(yī)院“以人為本”的工作理念，能夠增強(qiáng)醫(yī)院的整體凝聚力，如果只是一味地實(shí)行長期激勵(lì)政策，那么醫(yī)務(wù)人員很容易在較長期的奮斗中產(chǎn)生疲憊的心態(tài)，從而失去優(yōu)秀人才，不利于公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此一定要堅(jiān)持激勵(lì)措施的多樣化，各種激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合。
（三）對不同的崗位人員需求實(shí)行不同的激勵(lì)措施
公立醫(yī)院中每個(gè)人的需求是不同的，有些重視物質(zhì)激勵(lì)，而有些注重精神激勵(lì)，有些人的需求相對較低，而有些人的需求相對較高。因此，公立醫(yī)院的管理者一定要對不同崗位（一些特殊的重要崗位除外）不同人員的需求采取不同的激勵(lì)措施，不斷挖掘不同的工作崗位的需求從而進(jìn)行有效的激勵(lì)。通過了解員工的需求而制定出相應(yīng)的激勵(lì)措施，不僅能達(dá)到崗位的目標(biāo)，能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，更能夠拉攏人心、吸引人才、留住人才，增強(qiáng)公立醫(yī)院整體凝聚力和競爭力，達(dá)到員工行為與整體組織目標(biāo)的一致。
（四）不斷完善績效考核體系
公立醫(yī)院完善的績效考核體系不僅能夠?yàn)榛颊咛峁└哔|(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，而且能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作的積極性和創(chuàng)造性，能夠保證醫(yī)院的健康運(yùn)行和發(fā)展。在不斷完善績效考核體系的過程中，主要從以下兩個(gè)方面入手：一方面要完善績效工資，以醫(yī)務(wù)人員的工作崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)工作勞動的強(qiáng)度、技術(shù)的科技含量、工作環(huán)境的好壞來確定崗位級別，根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的勞動成果、對公立醫(yī)院的整體貢獻(xiàn)率來發(fā)放報(bào)酬；另一方面，公立醫(yī)院在進(jìn)行績效考核的時(shí)候要分層次、分類進(jìn)行例如可以將門診、急診、住院等以醫(yī)療工作量為指標(biāo)；將住院率、床位使用率、手術(shù)臺數(shù)、治愈率等以醫(yī)療質(zhì)量為指標(biāo)，將住院人數(shù)、住院的收費(fèi)、人均收益等以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣有利于績效考核的公平，有利于公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，使公立醫(yī)院能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量增強(qiáng)整體競爭力。
二、公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)措施后達(dá)到的效果
（一）公立醫(yī)院的核心競爭力得到加強(qiáng)
公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)措施后，打破了傳統(tǒng)的績效考核方式，將激勵(lì)政策與績效考核有機(jī)地結(jié)合在一起，突破公立醫(yī)院以往受到規(guī)模和發(fā)展空間的約束，提高了整體醫(yī)務(wù)人員的工作熱情度和創(chuàng)造性，提高了工作效率，給公立醫(yī)院帶來更大的效益，這樣就使醫(yī)院的整體水平有所提升。同時(shí)，各個(gè)崗位的醫(yī)務(wù)人員通過有效的激勵(lì)措施能夠使自身的需求得到滿足，他們在工作中會更加努力，會達(dá)到意想不到的效果，增強(qiáng)了醫(yī)院的整體凝聚力和戰(zhàn)斗力，這樣也有利于公立醫(yī)院更好地吸引優(yōu)秀人才，最終會提升公立醫(yī)院的核心競爭力。
（二）公立醫(yī)院的中層管理人員提高自身素質(zhì)，出現(xiàn)良性競爭機(jī)制
中層管理人員在公立醫(yī)院中占有很大的比重，對于整個(gè)醫(yī)院的發(fā)展起著支撐的作用，其發(fā)展關(guān)系著公立醫(yī)院的生死存亡。因此，必須對公立醫(yī)院的中層管理人員實(shí)行恰當(dāng)有效的激勵(lì)措施，對其進(jìn)行有效的績效考核，給予應(yīng)有的報(bào)酬待遇，為他們提供更大的發(fā)展空間。要不斷完善績效的科學(xué)化、先進(jìn)化管理，要讓中層管理人員定期參加培訓(xùn)來更新已有的專業(yè)知識，也要在一定周期內(nèi)進(jìn)行競爭上崗。隨著競爭上崗的范圍擴(kuò)大，激勵(lì)政策實(shí)行以后，各中層管理人員將會全部參與公平競爭，能夠各自發(fā)揮特長，產(chǎn)生更好的激勵(lì)效果，使競爭機(jī)制不斷得到完善，這樣就為醫(yī)務(wù)人員提供了一個(gè)良好的競爭環(huán)境和競爭平臺，使醫(yī)務(wù)人員能夠發(fā)揮所長，為公立醫(yī)院的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的才智。
（三）吸引更多高素質(zhì)的綜合型人才，能夠增強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)
公立醫(yī)院之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，近些年各管理者都意識到，要想提高整個(gè)醫(yī)院的核心競爭力，就要抓住核心人才。公立醫(yī)院實(shí)行有效的激勵(lì)政策，為高等人才出臺一系列鼓勵(lì)、優(yōu)惠的配套政策，不僅為高等醫(yī)務(wù)人才提供了更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會，而且在培訓(xùn)過程中還有各項(xiàng)補(bǔ)貼、補(bǔ)助，這樣有利于留住高素質(zhì)的綜合性醫(yī)務(wù)人才；另一方面，在進(jìn)行招聘和引進(jìn)專家的時(shí)候，實(shí)行柔性化管理，通過參考學(xué)歷、職稱等確定是否留用，這樣就可以吸引一些高學(xué)歷、高職稱的優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人才進(jìn)入，從而增強(qiáng)了整體的人才隊(duì)伍，形成了重視人才、重視知識的良好氛圍，這些對于公立醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，增強(qiáng)公立醫(yī)院的整體競爭力起著關(guān)鍵性的作用。
二、通過電子化辦公技術(shù)解決學(xué)生管理問題
班主任還可以運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)中的電子化辦公軟件來解決學(xué)生的管理問題。
1.學(xué)生日常成績的匯總問題
過去，對于學(xué)生的成績匯總往往是通過簡單的相加之后，以期末成績的形式進(jìn)行張榜公布。而現(xiàn)在電子化辦公軟件可以對表格數(shù)據(jù)以餅狀圖、柱狀圖或者曲線圖等呈現(xiàn)，這樣的一種呈現(xiàn)方式可以很好地體現(xiàn)出各成績區(qū)間的學(xué)生所占比例。對于教師而言，學(xué)生的各科目成績及綜合成績情況，都能夠更加直觀地體現(xiàn)出來。此外，通過電子統(tǒng)計(jì)軟件分析學(xué)生成績的正態(tài)分布，可以讓學(xué)生從散點(diǎn)圖中了解自己的成績在班級中屬于什么層次，從而鞭策其更加努力地提升自身的成績，力爭上游。翔實(shí)的圖表比枯燥的說教要更加直觀，特別是技工院校的學(xué)生往往會重視實(shí)踐操作的成績，忽視卷面理論成績，通過這種匯總方式則可以收到相對較好的效果。
2.學(xué)生日常生活資料的匯總問題
班主任還可以將相關(guān)的學(xué)生資料編輯成為電子表格并保存，特別是家校聯(lián)絡(luò)的通訊錄，以及通訊簡要的筆記等，這種記錄可以讓班主任掌握每一次和家長溝通時(shí)的主要內(nèi)容，挖掘?qū)W生的優(yōu)點(diǎn)，對學(xué)生的弱點(diǎn)能夠客觀看待，幫助學(xué)生逐漸成長。在其他班主任接班時(shí)，電子表格式的學(xué)生資料也能夠非常便利地進(jìn)行傳遞，從而讓新接手的班主任能夠較快地掌握班級學(xué)生的基本情況，特別是家庭狀況、個(gè)人興趣愛好以及性格脾性等。詳細(xì)的電子化學(xué)生資料能夠讓班主任的工作事半功倍。
[關(guān)鍵詞]知識經(jīng)濟(jì)知識型員工績效特征
知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識和科技。而在知識經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實(shí)施有效的績效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。
一、知識型員工的含義及特征
管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。”知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。
知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動性等。這些特征決定了在對知識型員工進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。
二、知識型員工績效特征
1.績效行為難以監(jiān)控
一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過程監(jiān)控,從而使得對工作過程的考評科學(xué)有據(jù)。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點(diǎn)決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績效行為很難進(jìn)行過程上的監(jiān)控與考評。
2.績效成果難以衡量
由于知識型員工工作特點(diǎn)的特殊性,他們的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。
3.績效取得的團(tuán)隊(duì)合作性
知識的專業(yè)化,使得知識型員工價(jià)值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)的形式來完成的,勞動成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動的結(jié)晶,其績效的取得更多依賴于團(tuán)隊(duì)的合作而非個(gè)人的力量。在知識型員工的工作團(tuán)隊(duì)中,雖然團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績和個(gè)體的努力密不可分,但團(tuán)隊(duì)合作的成果卻很難分割到每個(gè)人身上。因此,很難量化地界定出某個(gè)人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評知識型員工的個(gè)人績效。
三、關(guān)于知識型員工績效管理的幾點(diǎn)思考
1.加強(qiáng)溝通,鼓勵(lì)參與
績效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級分解。管理者在制定績效指標(biāo)過程中,應(yīng)與每個(gè)知識型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績效評價(jià)的依據(jù)。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時(shí)了解工作過程的績效狀況,及時(shí)得到評估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應(yīng)鼓勵(lì)知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機(jī)會與管理者就績效考評結(jié)果做雙向溝通,對不客觀、不準(zhǔn)確的評估結(jié)果有一個(gè)申訴的機(jī)會,能夠及時(shí)進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵(lì)作用。
2.個(gè)體考評與團(tuán)隊(duì)考評相結(jié)合
由于知識型員工在很多情況下是以團(tuán)隊(duì)合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點(diǎn)決定了評價(jià)知識型員工時(shí)不能僅僅針對員工個(gè)人的工作,還應(yīng)該考評整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況。如果只考慮個(gè)人績效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績效,缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率低下,甚至于團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計(jì)考評指標(biāo)時(shí),一方面要考慮員工個(gè)人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)凝聚力等要素,注意個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊(duì)指標(biāo)納入知識型員工的績效評價(jià)體系,有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵(lì)員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。
3.績效成果與績效行為綜合考評
通常關(guān)注結(jié)果的績效考評以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績,評估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出;而關(guān)注過程的績效考評注重員工的工作態(tài)度和能力,評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識型員工的工作過程復(fù)雜,績效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn),必須綜合考評其工作過程與行為結(jié)果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結(jié)果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價(jià)值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng),那么在對其績效進(jìn)行考評時(shí),需要將行為考評與結(jié)果考評相結(jié)合。
（二）適當(dāng)設(shè)立目標(biāo)，促進(jìn)工作開展企業(yè)在每個(gè)工作周期內(nèi)設(shè)立不同的目標(biāo)是非常重要的。設(shè)立合理的目標(biāo)能夠激發(fā)員工之間的良性競爭，提高工作熱情；設(shè)立的目標(biāo)不合理會導(dǎo)致相反的效果，極易造成員工之間的惡性競爭，使其難以全身心地投入工作，出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，甚至使企業(yè)優(yōu)秀的人力資源流失，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其實(shí)，企業(yè)績效考核的重點(diǎn)并不是考核結(jié)果，而是在績效管理中的管理過程，企業(yè)必須要高度重視績效考核工作，針對工作崗位與職責(zé)不同的員工，設(shè)立不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。最后再選用較為簡單科學(xué)的方法來進(jìn)行績效考核，確保企業(yè)能夠高效的開展工作。
（三）加大培訓(xùn)力度，提高員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)員工績效考核結(jié)果能夠直觀地反映每個(gè)員工在工作中取得的成績與存在的問題。針對員工取得的成績，企業(yè)應(yīng)該采取必要的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；而針對出現(xiàn)的問題，企業(yè)也要通過培訓(xùn)來解決這一問題，這種培訓(xùn)要有針對性，切實(shí)提高員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。若是在績效考核中發(fā)現(xiàn)發(fā)展?jié)摿^大的員工，一定要建立相關(guān)的電子檔案，保留其績效考核資料，將其列為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，為企業(yè)的發(fā)展儲備優(yōu)秀的人力資源。同時(shí)，績效考核也要確保人力資源管理工作正常開展，真正做到職責(zé)分明。
二、員工保險(xiǎn)管理在人力資源管理中的重要意義
（一）降低企業(yè)用人成本企業(yè)在人力資源管理中加入保險(xiǎn)管理，只需要花費(fèi)較少的保險(xiǎn)費(fèi)用就能很好地避免不必要的支出，也能避免風(fēng)險(xiǎn)，這對于企業(yè)而言是非常重要的。企業(yè)在為職工繳納的各種社會保障費(fèi)用時(shí)，能夠有效地為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不用支付由于員工工傷產(chǎn)生的大量賠款，降低了企業(yè)的用人成本。
（二）作為重要的激勵(lì)手段現(xiàn)今社會，企業(yè)保險(xiǎn)管理促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。員工通過購買養(yǎng)老保險(xiǎn)就能得以在晚年生活中獲得足夠的養(yǎng)老金，為家庭降低負(fù)擔(dān)，使得生活有了保障。因而，企業(yè)保險(xiǎn)管理是非常重要的激勵(lì)手段，能夠激勵(lì)員工為了晚年更好的生活而積極努力工作。
（三）利于穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)人心企業(yè)常常會因?yàn)槟承┎豢煽沽σ蛩囟鴮?dǎo)致大量的人力資源流失，若是員工單方面地終止與企業(yè)事先簽訂的用工合同，那么員工就不能繼續(xù)使用企業(yè)的保險(xiǎn)。一般情況下，員工會綜合考慮這種情況的利與弊，也就不會輕易離開企業(yè)，那么企業(yè)就借由保險(xiǎn)管理穩(wěn)定了團(tuán)隊(duì)人心。
三、員工保險(xiǎn)管理在人力資源管理中的應(yīng)用對策
（一）員工保險(xiǎn)管理規(guī)范化規(guī)范員工保險(xiǎn)管理就要做到擴(kuò)大基本的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度、醫(yī)療保險(xiǎn)、事業(yè)、工傷險(xiǎn)及其生育保險(xiǎn)的覆蓋程度，從而完善社會保障制度。企業(yè)應(yīng)該盡力縮小地區(qū)之間養(yǎng)老保險(xiǎn)差異，建立健全的養(yǎng)老金繳費(fèi)機(jī)制；健全基本的醫(yī)療保險(xiǎn)制度，提供更為完善的醫(yī)療保障；提供良好的失業(yè)保險(xiǎn)，降低員工失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
（二）員工保險(xiǎn)管理透明化、公正化員工保險(xiǎn)管理透明化、公正化可以通過多種途徑實(shí)現(xiàn)，可以向企業(yè)員工公布各類保險(xiǎn)管理費(fèi)的繳費(fèi)情況，接受有關(guān)部門的組織與監(jiān)督等。除此之外，企業(yè)的人力資源管理部門還要重視員工保險(xiǎn)管理工作的相關(guān)培訓(xùn)，以確保每個(gè)員工都能認(rèn)識到員工保險(xiǎn)管理的具體內(nèi)容及其實(shí)施方式。針對部分不自覺履行相關(guān)保險(xiǎn)管理義務(wù)的企業(yè)，要大力鼓勵(lì)社會公眾對其進(jìn)行舉報(bào)或投訴，通過社會公眾的輿論理論來確保員工保險(xiǎn)管理的透明化，也顯示管理的公正性。
（三）提高員工保險(xiǎn)管理的程序性員工保險(xiǎn)管理的程序設(shè)計(jì)必須要非常合理，這樣才能保證員工能夠及時(shí)申請或進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)一般是統(tǒng)一參與保險(xiǎn)，同時(shí)企業(yè)要確保在每月的15日之前進(jìn)行核實(shí)與申報(bào)（新招聘員工在簽署勞動合同之后上交保險(xiǎn)費(fèi)；離職員工在離職以后停止繳納保險(xiǎn)費(fèi)）。隨后，由企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一繳費(fèi)，也是在每月的15日之前，與社會保障管理部門核對金額后以轉(zhuǎn)賬方式繳納社會保障費(fèi)。企業(yè)應(yīng)該對基數(shù)進(jìn)行通知之后再上報(bào)，在每年的7月份上交花名冊、員工上年度的工資總額等，經(jīng)過相關(guān)部門的審查，再確定該年度的繳費(fèi)機(jī)制。
（四）員工保險(xiǎn)管理的類型化基本的員工保險(xiǎn)管理是企業(yè)應(yīng)盡的職責(zé)。除此之外，企業(yè)還要進(jìn)一步增設(shè)其他類型的保險(xiǎn)，如商業(yè)險(xiǎn)和企業(yè)年金等。提高企業(yè)保險(xiǎn)管理類型化水平的同時(shí)也給員工提供了多重保障。同時(shí)，企業(yè)還需要進(jìn)一步分解統(tǒng)賬結(jié)合中包括的社會統(tǒng)籌部分與個(gè)人賬戶部分，將其發(fā)展成為普惠式多的國民年金與企業(yè)年金。這種方式能夠突出企業(yè)的社會責(zé)任感，也能體現(xiàn)企業(yè)的公平公正。
引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時(shí)代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著激烈的變化，越來越多的企業(yè)注意到，真正的核心競爭力來自于人力資源的比較優(yōu)勢。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾經(jīng)估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力資源增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。由此可以看出，人力資源的優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用。企業(yè)能否在日益激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，取決于企業(yè)的核心競爭力。而核心競爭力的形成、強(qiáng)弱及能否維持發(fā)展是由企業(yè)所擁有的人才決定的。核心員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和忠誠，在一定程度上對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。所以，核心員工的管理問題，已經(jīng)越來越多的受到了關(guān)注。如何留住核心員工，激勵(lì)他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。
一、核心員工概念及特征
究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢？我們可以認(rèn)為核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%-30%，但卻集中了企業(yè)80%—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤的員工。不少專家學(xué)者都對核心員工的內(nèi)涵特征以及如何對核心員工進(jìn)行有效地管理進(jìn)行了深入的探討和研究，由于他們各自知識經(jīng)驗(yàn)以及思考問題的角度的差異，不同的專家學(xué)者都有各自不同的想法和觀點(diǎn)。但究其本源，核心員工的實(shí)質(zhì)卻是相同的。
具體來講，核心員工有以下幾點(diǎn)特征：
1.1核心員工具有資源優(yōu)勢，對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要
核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識或技能，或是對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的其它資源。這些資源對于企業(yè)的發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了十分關(guān)鍵的作用，并且是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分，因此，核心員工在企業(yè)中占有相當(dāng)重要的地位，如企業(yè)的資深研發(fā)人員和資深技術(shù)人員等。
1.2核心員工一般都具有較高的心理期望
企業(yè)的核心員工基本上已經(jīng)在薪酬數(shù)量和創(chuàng)造的價(jià)值上得到了滿足，按照馬斯洛需求理論來分析，核心員工基本上都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了較低層次的需求，如生理需求、安全需求等。但是隨著這些需求的滿足和自身價(jià)值的不斷增大，他們又會產(chǎn)生更高層次的需求。因此，核心員工在心理上也必然會產(chǎn)生一個(gè)較高的心理期望。
1.3核心員工易流失
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及知識經(jīng)濟(jì)的全球化，為了保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)對人才的競爭不斷加劇。一個(gè)企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其各種需求，核心員工就很容易跳槽，而企業(yè)則會因此而付出巨大的人力資源重置成本，甚至?xí)萑肜Ь场?/p>
1.4數(shù)量的稀缺性
核心員工在企業(yè)中所占的比例是十分小的，但他們發(fā)揮的作用卻是十分巨大的，這十分符合帕累托法則。因此，掌握關(guān)鍵資源的核心員工在數(shù)量上具有稀缺性。
二、核心員工流失對企業(yè)發(fā)展的不利影響
核心競爭力是指企業(yè)在研究開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等一兩個(gè)環(huán)節(jié)上具備明顯優(yōu)勢，不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。而核心員工就是這種核心資源優(yōu)勢整合的結(jié)晶和載體之一，他們直接影響著企業(yè)核心競爭力的水平。因此，對于企業(yè)來說，核心員工是極其寶貴和稀缺的資源，他們是企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵。
核心員工會給企業(yè)帶來巨大的利益，同時(shí)他們也給企業(yè)帶來了潛在的威脅。由于核心員工有較高的自我實(shí)現(xiàn)需要，因而也具有較高的流動意愿；另一方面，核心員工是行業(yè)的精英，很容易被競爭對手“獵取”。因此，核心員工很容易從企業(yè)流失，一旦流失就將會給企業(yè)帶來巨大的負(fù)面影響。主要有以下幾個(gè)方面：
2.1核心員工的流失將增加人力資源重置成本
核心員工一旦流失，為滿足發(fā)展和競爭的需要，企業(yè)就必須重新招募和培訓(xùn)新員工。因此，為滿足對核心員工的需要，企業(yè)就必須花費(fèi)更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這必然會導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本的增加。
2.2核心員工的流失會使企業(yè)的競爭力下降，甚至?xí)o企業(yè)帶來災(zāi)難性的損失。
由于影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源掌握在核心員工手中，所以他們一旦離職，企業(yè)可能無法及時(shí)找到相應(yīng)替代人選，那么在一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)鍵資源就得不到補(bǔ)充，從而會影響企業(yè)的整體運(yùn)作，不利于企業(yè)的發(fā)展，一些情況下甚至?xí)o企業(yè)造成巨大的損失。
2.3核心員工的流失可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。
因?yàn)楹诵膯T工掌握著企業(yè)的關(guān)鍵資源，他們一旦流失，必定會導(dǎo)致企業(yè)的相關(guān)的核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失，從而削弱企業(yè)的競爭力，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。如果這些核心員工跳槽到競爭對手的企業(yè)或者是另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨的競爭壓力將會更加嚴(yán)峻。例如，牛根生離開伊利集團(tuán)，創(chuàng)建了蒙牛乳業(yè)有限公司，從伊利手里搶走了很多市場，與伊利形成了勢均力敵的局面，很大的影響了伊利的市場占有率，使伊利面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。
基于這些不利的影響，核心員工的管理對于企業(yè)來說顯得越來越重要，如何激勵(lì)和留住核心員工已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)必須要解決和面對的問題。
三、企業(yè)激勵(lì)和留住核心員工的對策
通過對核心員工的概念及特征的探討分析，以及對相應(yīng)理論觀點(diǎn)的研究，筆者認(rèn)為，企業(yè)激勵(lì)和留住核心員工可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
3.1建立合理的薪酬激勵(lì)體系
薪酬作為濟(jì)利益激勵(lì)對員工行為的驅(qū)動力是最根本的，經(jīng)濟(jì)利益是對付出相應(yīng)勞動的一種最基本的回報(bào)形式，這是企業(yè)必須付給每個(gè)員工的。員工價(jià)值最直接的體現(xiàn)就是薪酬的多少，核心員工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值要比一般員工高出很多，他們理應(yīng)得到較高的價(jià)值回報(bào)。然而，不少企業(yè)在對于核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力，以至于在外界有高薪引誘時(shí)，一些核心員工很容易選擇離開。因此，一個(gè)企業(yè)想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說，合理的薪酬要包括兩方面的內(nèi)容：外部的競爭性與內(nèi)部公平性。所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報(bào)酬，使核心員工的薪酬水平領(lǐng)先于市場的平均水平，確保核心員工的報(bào)酬具有市場競爭力。內(nèi)部公平性原則是指要增強(qiáng)企業(yè)在分配上的透明度，切實(shí)按貢獻(xiàn)大小給予報(bào)酬，使付出與回報(bào)相匹配，讓核心員工在心理上感到公平。
對于核心員工來說，僅僅給予他們較高的物質(zhì)報(bào)酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態(tài)度的因素有保健因素和激勵(lì)因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素，它不能起到調(diào)動核心員工發(fā)揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個(gè)人成長的機(jī)會、職業(yè)的發(fā)展空間等薪酬以外的其它激勵(lì)因素。因此，要想留住核心員工，企業(yè)最終必須要建立一套激勵(lì)型的薪酬體系。所謂激勵(lì)型薪酬體系是指在薪酬體系設(shè)計(jì)中，導(dǎo)入激勵(lì)因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創(chuàng)造的價(jià)值的合理的回報(bào)，又能對員工發(fā)揮激勵(lì)作用的一種薪酬制度。激勵(lì)型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵(lì)因子來激發(fā)核心員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等，從而達(dá)到用好核心員工，留住核心員工的目的。
3.2完善企業(yè)的績效管理制度
核心員工追求的是工作滿意感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，建立完善的績效管理制度，使核心員工的績效得到合理的評價(jià)，既有助于增強(qiáng)核心員工的工作滿意度，也有利于核心員工對自己的工作業(yè)績有一個(gè)客觀的認(rèn)識，同時(shí)也便于企業(yè)及時(shí)了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。
對于企業(yè)來說，一個(gè)完善的績效管理制度對于提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果?？茖W(xué)的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業(yè)績，幫助員工正確認(rèn)識自身的工作成果，發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，同時(shí)，還有利于激發(fā)人的主動性、積極性，從而提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績效。因此，建立一套系統(tǒng)的、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的以及具有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)的績效評估體系對于一個(gè)企業(yè)來說十分重要，它不僅可以提高企業(yè)的管理水平，還可以及時(shí)對核心員工的工作進(jìn)行客觀公正、準(zhǔn)確全面的評價(jià)，讓核心員工及時(shí)了解自己的業(yè)績情況，從而激發(fā)他們的工作熱情，進(jìn)而增強(qiáng)他們對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。
3.3構(gòu)建以人為本的組織文化
企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價(jià)值觀念。它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，逐步形成的帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué)，是以價(jià)值觀念和思維方式為核心所形成的，企業(yè)全體成員認(rèn)可和遵守的價(jià)值觀、行為規(guī)范以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵(lì)。同時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)文化還可以起到吸引和留住企業(yè)的關(guān)鍵人才，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外部形象和提高參與市場競爭的能力。
在知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)要充分發(fā)揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵(lì)和留住核心員工，就必須構(gòu)建以人為本的組織文化。以人為本的組織文化對整個(gè)企業(yè)管理具有導(dǎo)向作用，對企業(yè)的競爭力也會產(chǎn)生重大的影響。在一定程度上，通過平等對待員工、尊重員工，可以提高員工忠誠度。在企業(yè)內(nèi)部營造“以人為本”的環(huán)境，有利于激勵(lì)員工的情感，使員工對企業(yè)產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和歸屬感。建立以人為本的企業(yè)文化，還可以把組織成員的行為動機(jī)引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體意識，進(jìn)而凝聚成巨大的內(nèi)部向心力，使核心員工忠于企業(yè)，盡自己最大力量為企業(yè)做貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立以人為本的價(jià)值觀，構(gòu)建以人為本的組織文化，把員工尤其是核心員工看成是企業(yè)的重要資產(chǎn)，尊重其個(gè)性和才能的發(fā)揮，鼓勵(lì)他們參與企業(yè)決策活動，使其在心理上對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。
3.4合理的培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃與明確的職業(yè)生涯規(guī)劃
與一般員工相比，核心員工更注重追求自身價(jià)值的體現(xiàn)，因此他們非常注重自身職業(yè)生涯的發(fā)展以及企業(yè)對自身的培養(yǎng)。對企業(yè)而言，培訓(xùn)核心員工不僅可以提升核心員工的知識和技能，滿足核心員工自身的需要，同時(shí)還可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
另外在培訓(xùn)過程中，不斷加強(qiáng)對核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)，幫助核心員工制定自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們明確各自未來幾年職業(yè)生涯發(fā)展指明目標(biāo)和方向，激勵(lì)他們不斷向目標(biāo)努力奮斗，這樣不僅可以提高他們工作的積極性，也有利于將他們的個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一，提高員工的組織歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力，使核心員工能長久的留在企業(yè)中，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。
3.5與核心員工形成心理契約
心理契約是20世紀(jì)60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一個(gè)概念，最早用來描述員工和企業(yè)雙方不成文的、內(nèi)隱的契約或相互期望，具體體現(xiàn)為雙方對相互責(zé)任義務(wù)的主觀約定?？梢哉f它是存在與員工與企業(yè)之間的隱性契約，當(dāng)組織目標(biāo)效果與個(gè)體目標(biāo)效果不能協(xié)調(diào)，特別是個(gè)體目標(biāo)效果低于其所期望值，即員工的滿意度較低時(shí)，而組織又不能及時(shí)對此做出相應(yīng)條件的改變，即心理契約被打破而又沒有進(jìn)行維護(hù)，這必將造成員工的流失也就是人才的流失，即心理契約的破裂造成了人才流失。心理契約的違背對個(gè)人和組織都會產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率，在有些情況下員工甚至?xí)a(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價(jià)自身與組織的關(guān)系。因此，企業(yè)要向留住核心員工就必須與他們建立起穩(wěn)定的心理契約，明確他們的期望，不斷與他們進(jìn)行溝通，了解他們的具體需求，認(rèn)真完成企業(yè)對員工的允諾，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題并對其進(jìn)行補(bǔ)救。
3.6關(guān)鍵員工的約束機(jī)制
企業(yè)在人力資源激勵(lì)方面采取措施來最大限度的發(fā)揮核心員工的積極作用的同時(shí)還應(yīng)當(dāng)建立有效的人才約束機(jī)制，不但要把優(yōu)秀的員工招進(jìn)企業(yè)中，采用各種方法激勵(lì)他們，同時(shí)，企業(yè)還必須建立起有效的人才約束機(jī)制，比如說：在招聘員工時(shí)做好入口把關(guān)，通過科學(xué)的人事測評，選拔忠誠度高的員工；通過與員工簽訂用工合同，加大員工違約賠償?shù)牧Χ?，進(jìn)而規(guī)范和約束員工行為；在企業(yè)章程中對企業(yè)的各種利益主體進(jìn)行界定，任何個(gè)人都要按照章程辦事，通過企業(yè)章程來處理企業(yè)與人力資本之間的關(guān)系等方法來約束員工，留住員工。這樣的約束機(jī)制對于有效的留住核心員工有很大的作用。:
四、結(jié)束語
在市場競爭越來越激烈的今天，無論是什么類型的企業(yè)都必須重視對核心員工的管理，不僅要把核心員工招進(jìn)來委以重任，同時(shí)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)不斷激勵(lì)核心員工，提高他們對企業(yè)的歸屬感與忠誠度，把他們留住。核心員工對企業(yè)的忠誠度還與管理者心胸是否開闊，眼光是否長遠(yuǎn)有關(guān)系，如何激勵(lì)和留住核心員工對于企業(yè)的管理者來說是一項(xiàng)十分重要的工作。因此，管理者應(yīng)該在運(yùn)用好各種激勵(lì)政策的同時(shí)也要加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，提高個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，使核心員工忠于企業(yè)。
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一，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評估。實(shí)施CDM，需要大量的資金、先進(jìn)的設(shè)備、完備的技術(shù)來去支撐，并且CDM項(xiàng)目的審評不僅困難，還需要一定的審評成本，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題都可以造成很大損失。比如項(xiàng)目審評不成功，浪費(fèi)前提的準(zhǔn)備工作所花費(fèi)人力、財(cái)力成本；技術(shù)不達(dá)標(biāo)，就不能很好地發(fā)揮設(shè)備的功能；資金不足，設(shè)備的就不會長久運(yùn)行；排放權(quán)交易市場不穩(wěn)定，排放權(quán)價(jià)格波動較大。也就是，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都有可能影響到項(xiàng)目實(shí)施的效果，對企業(yè)造成更大成本壓力。因此，企業(yè)要全面客觀地評估審批風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、排放權(quán)交易風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，然后結(jié)合具體的成本效益制定實(shí)施CDM方案和策略。
二，積極參與排放權(quán)交易，節(jié)約減排成本。在CDM項(xiàng)目的過程中，企業(yè)要根據(jù)自身的減排能力和排放權(quán)供需狀況來調(diào)整排放權(quán)的購入與出售，減輕企業(yè)的減排壓力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但企業(yè)資金充裕的時(shí)候自然會提高自身減排量，收購大量的排放權(quán)，實(shí)現(xiàn)技能減排的目的的同時(shí)，還促進(jìn)了排放權(quán)交易的發(fā)生。企業(yè)可以根據(jù)單位減排成本和排放權(quán)交易價(jià)格來調(diào)整企業(yè)的減排目標(biāo)和減排權(quán)的持有量。比如，當(dāng)排放權(quán)交易價(jià)格較高，企業(yè)可以出售手中持有甚至原有排放權(quán)來套現(xiàn)，在抵消企業(yè)減排設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)行的成本后，還能有節(jié)余，實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)排放權(quán)交易價(jià)格較低，企業(yè)可以收購大量排放權(quán)，放緩減排設(shè)備的運(yùn)行，減少設(shè)備運(yùn)行增加的成本壓力。也就說，在確保減排任務(wù)完成的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)排放權(quán)交易市場的價(jià)格，對排放權(quán)進(jìn)行買賣，促進(jìn)排放權(quán)交易的同時(shí)，還能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，實(shí)現(xiàn)環(huán)境與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)的多邊共贏。
三，積極開展清潔生產(chǎn)。企業(yè)在生產(chǎn)、加工產(chǎn)品等環(huán)節(jié)中，應(yīng)盡量使用無毒或低毒性材料，減少對環(huán)境污染的同時(shí)，避免在上產(chǎn)、加工、運(yùn)輸、銷售、使用等緩解對人造成危害。除了注重廢棄物的再回收利用外，還應(yīng)盡量降低廢棄物在排放之前的數(shù)量和毒性，甚至零排放、無毒排放。
二、開展環(huán)境成本的戰(zhàn)略管理
構(gòu)建績效管理系統(tǒng)必然需要資金的支撐，所以企業(yè)必然會控制和降低環(huán)境成本，遵循成本效益原則，也只有保證經(jīng)營目的的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能支持工業(yè)園區(qū)企業(yè)環(huán)境的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建。所以說，實(shí)施環(huán)境成本的戰(zhàn)略管理對績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建意義重大，關(guān)系到績效管理系統(tǒng)的實(shí)施效果。實(shí)施環(huán)境成本的戰(zhàn)略管理的方法：
一，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的減排需要購進(jìn)相適宜減排設(shè)備，過多，則過多的成本支出不符合環(huán)境成本的戰(zhàn)略管理的精神；過少無法實(shí)現(xiàn)減排需要，限制企業(yè)減排能力的提升，不利于長效減排機(jī)制的建立。此外，應(yīng)將包括環(huán)境恢復(fù)成本在內(nèi)的各項(xiàng)環(huán)境成本納入到企業(yè)的項(xiàng)目投資決策中，結(jié)合超成本效益理論，運(yùn)用內(nèi)含報(bào)酬率法、會計(jì)報(bào)酬率法、接受補(bǔ)償法、凈現(xiàn)值法、支付意愿法、回收期法對項(xiàng)目進(jìn)行論證和決策。
二，用于企業(yè)的設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、營銷、回收等行為都會對環(huán)境績效產(chǎn)生不同的影響，所以企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制自身的經(jīng)營行為，全方位提供環(huán)境收益。比如，設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)注重科學(xué)技術(shù)投入；采購時(shí)，選擇環(huán)境友好型的能源和原材料，盡量無毒、易降解；生產(chǎn)時(shí)提高能源和材料的利用率，減少對能源的依賴。
三，建立環(huán)境成本的預(yù)算體系和責(zé)任控制體系，對環(huán)境成本進(jìn)行細(xì)化分解，根據(jù)企業(yè)的各組成單位（部門、車間、組）負(fù)責(zé)的具體工作分配相適應(yīng)的環(huán)境目標(biāo)成本，并建立完備的環(huán)境成本的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高各個(gè)單位的執(zhí)行力度，根據(jù)實(shí)際的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，提高基層員工的積極性和責(zé)任感。把環(huán)境成本納入生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算中，從生產(chǎn)經(jīng)營的高度對環(huán)境成本進(jìn)行控制，定期對目標(biāo)成本和實(shí)際成本進(jìn)行分析對比，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。
四，由企業(yè)的重要領(lǐng)導(dǎo)牽頭成立統(tǒng)一的環(huán)境成本責(zé)任控制中心，對從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到回收的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行環(huán)境成本控制，驅(qū)使各組成單元為實(shí)現(xiàn)控制環(huán)境成本的目標(biāo)而奮斗，
隨著十八屆三中全會的順利閉幕，市場由原來的在資源配置中起基礎(chǔ)性作用調(diào)整為市場在資源配置中起決定性作用，充分體現(xiàn)了政府對市場經(jīng)濟(jì)的信心。資源是指人們投入生產(chǎn)活動中的一切生產(chǎn)要素，即土地、資本和勞動三要素。1954年，管理學(xué)家彼得?德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了“人力資源”的概念，他指出，人力資源是“特殊資產(chǎn)”，具有獨(dú)特的“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。人力資源是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代最為重要的資源，所以加強(qiáng)人力資源管理就顯得尤為重要。
績效評價(jià)源于西方國家，它經(jīng)歷了結(jié)果評價(jià)，側(cè)重于行為過程的評價(jià)，最終將兩者有機(jī)結(jié)合，其被視為人力資源管理過程中的重要組成部分?？冃гu價(jià)的目標(biāo)之一就是激勵(lì)員工繼續(xù)恰當(dāng)?shù)男袨?，改正不恰?dāng)?shù)男袨?。那么如何有效發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工的不當(dāng)工作行為，又如何進(jìn)一步幫助員工改進(jìn)不當(dāng)行為就是本文討論的重點(diǎn)。本文基于人力資源管理和績效評價(jià)理論，通過分析企業(yè)內(nèi)員工的行為情況，結(jié)合行為指紋這一新概念，對如何更好的進(jìn)行人力資源管理績效評價(jià)提出建議，希望，行為指紋這一概念可以運(yùn)用到績效評價(jià)體系中，并作為一個(gè)績效評價(jià)的量化指標(biāo)，修正現(xiàn)有績效評價(jià)的不足。
二 績效評價(jià)理論與員工行為評價(jià)概述
績效評價(jià)。
績效是指員工完成工作任務(wù)的程度，它反映了員工在多大程度上實(shí)現(xiàn)了職務(wù)的要求。在我國企業(yè)和各類組織在對員工做出評價(jià)時(shí)，往往從4個(gè)方面進(jìn)行考核，即“德、能、勤、績”，其中，“德”和“能”是指員工的個(gè)人特質(zhì)和能力素質(zhì)等；“勤”則主要指的是員工的工作態(tài)度和行為；“績”是指員工的工作結(jié)果。
績效評價(jià)，也稱為績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果反饋給員工的過程。 績效評價(jià)的作用具體為：首先為人力資源規(guī)劃提供信息；其次為對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲、晉升和解雇等提供依據(jù)；再次為確定個(gè)人和組織對培訓(xùn)和開發(fā)方面提供依據(jù)；最后為員工提供反饋信息，激勵(lì)員工，促進(jìn)員工改進(jìn)工作績效。一般而言，績效評價(jià)的過程包括確定績效評價(jià)目標(biāo)、構(gòu)建績效指標(biāo)體系、收集信息資料、進(jìn)行績效考核及績效評價(jià)結(jié)果反饋。
績效評價(jià)體系與方法
績效評價(jià)體系是指由一系列與績效評價(jià)相關(guān)的評價(jià)制度、評價(jià)指標(biāo)體系、評價(jià)方法、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評價(jià)機(jī)構(gòu)等形成的有機(jī)整體。企業(yè)績效評價(jià)體系由績效評價(jià)制度體系、績效評價(jià)組織體系和績效評價(jià)指標(biāo)體系三個(gè)子體系組成。企業(yè)績效評價(jià)體系屬于企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一部分，它與各種行為控制系統(tǒng)、人事控制系統(tǒng)共同構(gòu)成企業(yè)管理控制體系?？冃гu價(jià)方法是指企業(yè)部門運(yùn)用一定的量化指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所采取的綜合性評價(jià)方法。
員工行為評價(jià)
我們知道，在績效評價(jià)過程中，當(dāng)工作任務(wù)是模糊的、難以界定或者工作結(jié)果難以量化時(shí)，以員工的行為作為評價(jià)指標(biāo)則是最好的選擇。員工行為評價(jià)通過觀察員工與工作相關(guān)的行為，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)員工的行為對該工作或與該工作相關(guān)的工作是否有效率的過程。以行為評價(jià)為內(nèi)容的績效評價(jià)不僅關(guān)注員工工作的完成情況，更為關(guān)注工作的過程，包括工作完成的方式、方法、所利用的企業(yè)資源等方面。行為評價(jià)可以為員工明確指出通過采用何種行為可以達(dá)到預(yù)期的工作完成情況。行為評價(jià)可以向員工提供有助于提升績效的反饋信息。一般而言，對工作行為的評定可以包括將完成工作的行為進(jìn)行分解，經(jīng)過分析得出對工作完成程度具有重要意義的核心行為，并定義出核心行為的具體標(biāo)準(zhǔn)。通過將員工的實(shí)際行為與標(biāo)準(zhǔn)行為進(jìn)行對比，可以得出員工在工作方式、過程中的行為表現(xiàn)程度。工作行為的描述指標(biāo)要根據(jù)具體工作進(jìn)行而不同。
員工行為評價(jià)法是目前針對員工行為進(jìn)行評價(jià)的方法，主要有關(guān)鍵事件法、行為觀察量表、等級評定法和行為錨定等級評價(jià)法。其中各種評價(jià)方法，均存在不足。
關(guān)鍵事件法要求評價(jià)者對員工發(fā)生的事件作書面記錄，這種記錄工作既繁瑣又耗時(shí)，特別是對于基層管理者而言；行為觀察量表是反映員工與績效工作有關(guān)的各種行為發(fā)生頻度的考核量表，該方法易受考核者主觀影響，從而導(dǎo)致考核的穩(wěn)定性和準(zhǔn)確性較差；等級評定法是通過給出不同等級定義和描述，針對每一個(gè)考核要素或績效指標(biāo)按照給定的等級進(jìn)行考核，最后再給出總的考核，但當(dāng)員工對績效評定結(jié)果有異議時(shí)，考核者很難為自己的結(jié)論提供依據(jù)，其次是考核者慣于評定為比較高的等級，從而出現(xiàn)大量績效被評定為優(yōu)秀的員工，這樣的結(jié)果并沒有反映出員工的差異，挫傷員工的積極性；行為錨定等級評價(jià)法是用來評價(jià)成功地完成某項(xiàng)工作所要求的行為的一種績效評價(jià)方法，但其缺點(diǎn)為設(shè)計(jì)和實(shí)施的工作量大，成本高。
三 員工行為指紋的概念與運(yùn)用設(shè)想
員工行為指紋
指紋是人類手指末端指腹上由凹凸的皮膚所形成的紋路，是人類進(jìn)化過程式中自然形成的。目前，尚未發(fā)現(xiàn)有不同的人擁有相同的指紋，所以指紋代表了每個(gè)人的獨(dú)一無二的特性。行為是生物適應(yīng)環(huán)境變化的一種主要的手段，主要表現(xiàn)為生存行為，如取食、御敵、繁衍后代等。行為又為舉止行動，指受思想支配而表現(xiàn)出來的外表活動。在績效評價(jià)中的行為是以員工在特定工作中，表現(xiàn)出來的、評價(jià)者可以觀察到的、與工作相關(guān)的一系列活動的總稱。
受此啟發(fā)，并結(jié)合績效評價(jià)方法中的關(guān)鍵事件法，本文提出員工行為指紋概念，即根據(jù)每個(gè)員工在工作中表現(xiàn)出獨(dú)一無二的行為特點(diǎn)，提煉出行為特性，這就是每個(gè)員工的行為指紋。
員工行為指紋的確定
員工行為指紋的確定要區(qū)別于關(guān)鍵事件法中的“關(guān)鍵行為”，關(guān)鍵事件法強(qiáng)調(diào)的是它是通過對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績效評估的一種方法，其強(qiáng)調(diào)的是工作中的員工行為事件。而員工的行為指紋強(qiáng)調(diào)的是側(cè)重于企業(yè)人即員工本身所有的特有行為。
對于員工行為指紋的確定，首先在企業(yè)招聘前，對工作分析與工作設(shè)計(jì)時(shí)，即考慮該崗位匹配的目標(biāo)人選，應(yīng)該具備哪些行為特點(diǎn)，如秘書崗位設(shè)計(jì)時(shí)，即可考慮員工具備行為嚴(yán)謹(jǐn)、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的特點(diǎn)，這可以在面試或筆試時(shí)針對性設(shè)計(jì)應(yīng)聘內(nèi)容，做以考核。其次，對于現(xiàn)有企業(yè)員工，由相應(yīng)部門主管對下屬員工工作中經(jīng)常性的行為，進(jìn)行歸納，特別是在出色完成工作任務(wù)或任務(wù)失敗時(shí)，對該員工行為進(jìn)行記錄，由于員工行為特點(diǎn)具有重復(fù)性，以上的記錄，即可確定為員工的行為指紋。最后，通過企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備或系統(tǒng)，進(jìn)行員工行為指紋的確定，如運(yùn)用監(jiān)控設(shè)備觀察某員工一定工作時(shí)間內(nèi)行為情況，特別是重復(fù)的行為，以此確定為該員工的行為指紋，記錄不良員工行為，如工作期間反復(fù)出入茶水間或觀看與工作無關(guān)的網(wǎng)頁、上網(wǎng)聊天等。
員工行為指紋的績效評價(jià)量化
基于上述現(xiàn)有的員工行為評價(jià)方法的缺點(diǎn)，設(shè)想引入行為指紋，以員工所特有的行為特性為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行績效考核員工行為指標(biāo)的設(shè)計(jì)。根據(jù)確定的員工行為指紋，進(jìn)行行為指紋的量化，由于員工行為的反復(fù)性，即可確定該員工某一行為會反復(fù)發(fā)生，以此設(shè)計(jì)員工績效考核量表，如果該員工在考核期內(nèi)發(fā)生一次行為指紋，即可確定為員工在工作階段反復(fù)出現(xiàn)了該行為，以此進(jìn)行考核評分，規(guī)避持續(xù)觀察的工作難度和主觀影響。
員工行為指紋的運(yùn)用
上述現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，有些是行政管理人員的個(gè)人內(nèi)在素養(yǎng)所致，有的則是由崗位特點(diǎn)造成，一般來說，綜合包括以下幾個(gè)方面的原因。
1.“大鍋飯”的管理方式影響了行政人員工作積極性的提高。在具體的高校管理中，往往難以采用合理的方式，存在“大鍋飯”或“準(zhǔn)大鍋飯”式管理模式，干多、干好和報(bào)酬、獎(jiǎng)金、榮譽(yù)并沒有多大聯(lián)系，使行政人員工作積極性大大下降。
2.開展的具體事務(wù)比較多，研究工作非常少。行政人員每天被各種瑣碎事務(wù)纏身，沒有過多時(shí)間來思考，不利于理論水平和實(shí)踐能力的提高。造成行政人?T成就感比較低，工作積極性不高。
3.行政人員往往沒有相關(guān)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會，不利于自身視野的開闊以及能力的提升。由于各方面客觀因素的影響，行政人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)交流機(jī)會并不多，這就會造成工作人員對于自身領(lǐng)域的知識信息發(fā)展不及時(shí)，缺乏必要的橫向交流。
4.在部分高校的管理中，片面重視“教授治?！钡睦砟?。讓不懂管理的教師進(jìn)行行政管理工作，往往會造成對于下屬比較嚴(yán)格，給予的批評和指責(zé)也比較多，而對于工作努力、表現(xiàn)優(yōu)異的同志，卻常常忘記表揚(yáng)。
二、解決對策思考
在開展高校行政管理工作中，如何通過有效措施來調(diào)動管理人員的積極性，應(yīng)該考慮多方面的問題。在當(dāng)前事業(yè)單位不斷深化改革的背景下，應(yīng)該進(jìn)一步思考如何加強(qiáng)高校人事制度的改革發(fā)展，重視充分發(fā)揮人文管理在高校行政管理中的作用。
第一，進(jìn)一步加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，大力發(fā)揚(yáng)合作精神。在具體的日常行政管理工作中，大部分都是通過部門形式開展，因此，應(yīng)該充分發(fā)揮好相關(guān)人員團(tuán)隊(duì)精神的作用。應(yīng)該讓管理人員明確團(tuán)隊(duì)的含義，進(jìn)一步明確價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，確立每個(gè)人的近期以及遠(yuǎn)期目標(biāo)，并積極宣傳團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，要求各個(gè)成員各負(fù)其責(zé)，建立通暢的信息溝通交流渠道。
第二，進(jìn)一步通過有效措施樹立管理人員的主人翁意識，加強(qiáng)對他們的主體意識的培養(yǎng)。行政管理人員是所在部門的主人，應(yīng)該為學(xué)校各項(xiàng)工作負(fù)責(zé)，積極推動各項(xiàng)工作的發(fā)展。同時(shí)，還應(yīng)該進(jìn)一步調(diào)動應(yīng)有的工作積極性，培養(yǎng)良好的主體意識，樹立正確的責(zé)任意識和主體意識，切實(shí)把各項(xiàng)工作落到實(shí)處，在積極的情緒下推動工作的開展。
第三，加強(qiáng)培訓(xùn)工作，切實(shí)提升管理人員的綜合素質(zhì)與能力。行政管理工作事務(wù)繁雜，行政管理人員應(yīng)該在日常工作中培養(yǎng)對于事業(yè)的追求和熱愛，應(yīng)該進(jìn)一步重視業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，結(jié)合先進(jìn)的管理理念，培養(yǎng)熱愛學(xué)習(xí)、熱愛生活的積極態(tài)度，重視個(gè)人綜合素質(zhì)能力的提升。
第四，在行政管理中進(jìn)一步發(fā)揮賞識管理的作用。結(jié)合管理學(xué)理念，在表揚(yáng)、認(rèn)可狀態(tài)下工作，人們往往具有明顯的積極情緒，會在后續(xù)的工作中投入更高的熱情。同時(shí)，愉悅的心情也會大大提升工作效率，并有助于人們相關(guān)創(chuàng)造能力的提升。
一、員工激勵(lì)對中小企業(yè)的重要意義
1.可以調(diào)動員工工作的積極性。據(jù)美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士研究，如果激勵(lì)對象的個(gè)人能力得到充分的調(diào)動，其個(gè)人能力可以發(fā)揮80%~90%，反之，只能發(fā)揮個(gè)人能力的20%~30%。由此可見，有效的激勵(lì)可以提高員工工作的積極性。
2.可以提高員工的工作績效。據(jù)研究，當(dāng)其他條件相同時(shí)，員工的個(gè)人績效取決于員工個(gè)人的能力和組織對他的激勵(lì)水平。當(dāng)員工的個(gè)人能力相同時(shí)，員工的個(gè)人績效主要取決于組織對他的激勵(lì)水平。因此，可以通過有效的手段激勵(lì)員工，充分調(diào)動他們工作的積極性，進(jìn)而提高他們的工作績效。
3.可以提高企業(yè)的競爭力。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，人才已成為企業(yè)最核心的資源，企業(yè)之間的競爭日益演化為人才的競爭。有效的激勵(lì)措施可以吸引和留住企業(yè)所需的人才，是企業(yè)提高競爭力的重要手段。
二、中小企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題
1.激勵(lì)手段單一且激勵(lì)缺乏針對性。根據(jù)馬斯洛的需求層次論可以得出，員工的需求可分為物質(zhì)需求和精神需求，物質(zhì)需求是員工最基本的需求，而精神需求是員工更高層次的需求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同員工的不同需求，有針對性地實(shí)施激勵(lì)措施。中小企業(yè)在對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，主要采用短期的薪酬激勵(lì)這種單一的物質(zhì)激勵(lì)手段，很少考慮運(yùn)用精神激勵(lì)的手段企業(yè)管理論文，例如工作上得到認(rèn)可、工作富有挑戰(zhàn)性、情感關(guān)懷等形式來滿足員工的精神需求，因此，很難調(diào)動員工工作的積極性。很多中小企業(yè)的管理者沒有意識到，員工的需求是動態(tài)變化的，不同員工的需求是不同的，相同的員工在不同時(shí)期需求也是不一樣的。他們對所有員工的激勵(lì)都是一個(gè)模式，沒有針對不同的員工采取不同的激勵(lì)措施，使得激勵(lì)缺乏針對性，激勵(lì)效果很差。
2.缺乏長期的激勵(lì)機(jī)制。由于中小企業(yè)在資金、人才、技術(shù)等很多方面都比較薄弱，致使一些中小企業(yè)的管理者非常急功近利，過多地看重眼前利益，缺乏對員工的長期激勵(lì)。中小企業(yè)很少采用員工持股、職業(yè)生涯管理等長期激勵(lì)措施，使得許多員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性被扼殺，造成中小企業(yè)競爭力下降，生存時(shí)間短等問題。
3.對培訓(xùn)的重視程度不夠。很多中小企業(yè)的管理者由于自身素質(zhì)不高，對于員工培訓(xùn)缺乏足夠的重視。第一，有的管理者認(rèn)為投入在員工培訓(xùn)方面的費(fèi)用是企業(yè)的一項(xiàng)成本，從節(jié)約成本的角度考慮，應(yīng)該盡量減少培訓(xùn)費(fèi)用，因此，中小企業(yè)在培訓(xùn)方面的投入經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足。第二，有的管理者擔(dān)心，一旦員工經(jīng)過培訓(xùn)后，離開本企業(yè)跳槽到其他企業(yè)，甚至是競爭對手的企業(yè)，企業(yè)前期投入的培訓(xùn)費(fèi)用將付之東流，因此，很多企業(yè)因噎廢食，盡可能減少對員工的培訓(xùn)。第三，有的管理者認(rèn)為，企業(yè)效益好時(shí)無需培訓(xùn)，效益不好時(shí)沒錢培訓(xùn)，因此，企業(yè)在任何時(shí)候都沒有必要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。很多優(yōu)秀的員工由于很長時(shí)間都沒有培訓(xùn)的機(jī)會，技能始終得不到提高，對企業(yè)十分不滿，導(dǎo)致工作積極性下降。
4.企業(yè)文化激勵(lì)的缺失。很多中小企業(yè)的管理者由于對企業(yè)文化缺乏正確的認(rèn)識或是對物質(zhì)利益的過度追求，致使企業(yè)長期處于一種企業(yè)文化缺失的狀態(tài)。第一，他們認(rèn)為企業(yè)文化是虛的，沒有什么實(shí)質(zhì)內(nèi)容，不需要浪費(fèi)精力去建設(shè)。第二，很多中小企業(yè)的管理者認(rèn)為，只有規(guī)模比較大的企業(yè)才會有企業(yè)文化企業(yè)管理論文，而小的企業(yè)沒有自己的文化，因此，沒有必要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。第三，很多中小企業(yè)的管理者只注重企業(yè)是否盈利，過度地追求物質(zhì)利益，而缺乏對精神方面的重視，因此忽視了對企業(yè)文化的建設(shè)。中小企業(yè)由于企業(yè)文化建設(shè)的缺失，使員工對企業(yè)缺乏歸屬感，企業(yè)的人際關(guān)系非常緊張論文的格式。
三、完善中小企業(yè)員工激勵(lì)的對策
1.注重滿足員工的精神需求。物質(zhì)激勵(lì)只能在短時(shí)間內(nèi)滿足員工的需求，而精神需求是員工更高層次的需求，對員工激勵(lì)的時(shí)間會更持久，因此，中小企業(yè)應(yīng)注意滿足員工的精神需求。（1）重視員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)。中小企業(yè)在為員工設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，既要考慮到員工的外在薪酬，同時(shí)還要重視員工的內(nèi)在薪酬。例如：使他們的工作富有挑戰(zhàn)性，提高工作本身給他們帶來成就感等。（2）情感激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)該給予員工更多的人文關(guān)懷。對于他們的工作、生活給予足夠地關(guān)心，分享他們的快樂，體會他們的不易，讓他們切身地感受到來自組織的溫暖，以此培養(yǎng)員工的認(rèn)同感和忠誠感。（3）參與激勵(lì)。很多員工都有參與企業(yè)管理的愿望，這在某種程度上也是他們自我實(shí)現(xiàn)的體現(xiàn)，因此，中小企業(yè)應(yīng)盡可能給員工創(chuàng)造讓他們參與企業(yè)管理的機(jī)會，使員工有當(dāng)家作主的感覺，以增強(qiáng)他們對企業(yè)的歸屬感。
2.建立長期有效的激勵(lì)機(jī)制。為了提高員工工作的積極性，中小企業(yè)應(yīng)建立一套長期有效的激勵(lì)機(jī)制：（1）股權(quán)激勵(lì)?？梢宰屢恍﹥?yōu)秀的員工擁有企業(yè)的股份，培養(yǎng)和建立他們對企業(yè)的歸屬感和主人翁感。這樣，企業(yè)的利益和員工個(gè)人的利益就會緊密相連，使他們在關(guān)心自身利益的同時(shí)，更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。（2）職業(yè)生涯管理。不同的員工發(fā)展目標(biāo)是不一致的，一些人想成為管理者，另一些人希望在專業(yè)上得到發(fā)展。企業(yè)應(yīng)針對員工的發(fā)展目標(biāo)，幫助他們設(shè)計(jì)自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足他們的發(fā)展需求。
2.加強(qiáng)對培訓(xùn)的重視程度。中小企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變對培訓(xùn)的認(rèn)識，加強(qiáng)對培訓(xùn)的重視程度。第一，中小企業(yè)不應(yīng)將培訓(xùn)的投入視為企業(yè)的成本，應(yīng)將其視為企業(yè)的投資。據(jù)報(bào)道，一家汽車公司經(jīng)過一年的培訓(xùn)，花去培訓(xùn)費(fèi)20萬美元，但當(dāng)年就節(jié)省成本支出200萬美元，第二年又節(jié)省300萬美元。由此可見，培訓(xùn)是企業(yè)一項(xiàng)回報(bào)率極高的投資。因此，中小企業(yè)應(yīng)充分重視企業(yè)的培訓(xùn)企業(yè)管理論文，加強(qiáng)對培訓(xùn)的投入力度。第二，中小企業(yè)不應(yīng)因擔(dān)心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓(xùn)。可能有的員工正是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對他們的培訓(xùn)，而導(dǎo)致他們的流失。因此，企業(yè)應(yīng)充分滿足員工的培訓(xùn)需求，加強(qiáng)對員工培訓(xùn)的重視程度。第三，中小企業(yè)在效益好時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，以保證企業(yè)能夠獲得長期的經(jīng)濟(jì)效益，在效益不好時(shí)，更應(yīng)該對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以將培訓(xùn)作為企業(yè)扭虧為盈的重要手段。
3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、企業(yè)哲學(xué)等方面的集合，是企業(yè)的精神和靈魂。企業(yè)文化可以使中小企業(yè)對外樹立良好的企業(yè)形象，對內(nèi)改善內(nèi)部的人際關(guān)系，提高員工的素質(zhì)和能力，因此，中小企業(yè)可以通過建設(shè)企業(yè)文化增強(qiáng)自身的競爭力。中小企業(yè)要立足于自身的行業(yè)特色，總結(jié)自身的優(yōu)勢，征求廣大員工的意見，塑造具有本企業(yè)個(gè)性的企業(yè)文化，而且，要根據(jù)外界環(huán)境和企業(yè)自身的變化，不斷進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新和發(fā)展，這樣才能保證企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。
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