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時(shí)間：2022-08-02 01:30:00
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“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計(jì)系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
（二）戰(zhàn)略成本管理的基本思想
戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個(gè)方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。
2、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點(diǎn)，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點(diǎn)：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時(shí)間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。
戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。
3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項(xiàng)目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個(gè)項(xiàng)目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間較長。
（四）戰(zhàn)略成本管理的基本框架
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價(jià)值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個(gè)層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策
（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點(diǎn)及分類
成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點(diǎn)：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計(jì)算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策
結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時(shí)間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時(shí)，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：
1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價(jià)值鏈活動規(guī)模較大時(shí)，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價(jià)值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：
（1）隨著時(shí)間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運(yùn)成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個(gè)重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運(yùn)費(fèi)。
（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式：生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時(shí)，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運(yùn)用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價(jià)值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價(jià)值活動之間的聯(lián)系遍布整個(gè)價(jià)值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運(yùn)送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個(gè)重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個(gè)適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨(dú)特的成本動因來控制，而每一個(gè)成本動因都可能成為企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項(xiàng)策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。
參考文獻(xiàn)
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2、《成本會計(jì)》上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社樂艷芬2002
3、《戰(zhàn)略管理》中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社張士玉王濱有張士宏2002
4、《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社陳珂2001
Abstract:Placesoneselfinthepresentageknowledgeeconomytide,weconstantlydonotfeelattheappointedtimeagenerationoftransformationtotheeconomicalmovementandthebusinessmanagementprofoundinfluence.Thescienceandtechnologyprogressesbyleapsandbounds,theemergentindustryemergesoneafteranotherincessantly,customerdemandpersonalization,multi-changesandenterpriseproductmultiplicationandalonespecialization,thusmakestheenterpriseinternationalizationtendencytospeedupdaybyday,theglobalcharactercompetesincreasinglyfiercely,theenterpriseexternalenvironmentuncertaintydegreedeepens,theforceenterprisetoscrambleforthemarketandthesurvivaldevelopmentopportunities,changesinthemanagementandoperationtheshort-termgoalthelong-rangeobjective,changestheoverallimportancedecision-makingandthemanagementbythespecializedfunctionmanagementandoperation,themanagementactivitywillenhancetothestrategiclevel,formsstrategicandthestrategicmanagementidea.
keyword:Socialeconomy;Economicbackground;Practicalsignificance;Strategiccost;Costmanagement
一、戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會經(jīng)濟(jì)背景
從50年代起，世界進(jìn)入了一個(gè)更新的時(shí)代（有人稱為后工業(yè)時(shí)代或突變時(shí)代）。進(jìn)入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和自然環(huán)境與過去相比競爭更加激烈，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，從而使企業(yè)面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和許多難以預(yù)料的突發(fā)事件。這個(gè)時(shí)代的主要特征是：（1）需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化?；鞠M(fèi)品的需求已經(jīng)達(dá)到飽和，社會已從對生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣化的轉(zhuǎn)變。（2）科學(xué)技術(shù)水平不斷提高。推動和加速了產(chǎn)品和制造工藝的發(fā)展，生產(chǎn)了許多屬于“創(chuàng)造需要”性的產(chǎn)品，同時(shí)，也加強(qiáng)了企業(yè)間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發(fā)展，既給企業(yè)提供了新的機(jī)遇，也給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業(yè)的要求和限制。由于經(jīng)濟(jì)波動、通貨膨脹、壟斷行為、環(huán)境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業(yè)的不滿，從而提高了對企業(yè)的要求，并提出了許多對企業(yè)的限制。（5）資源短缺，突發(fā)事件不斷出現(xiàn)。這些特點(diǎn)，使企業(yè)外部成為一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化的、難以預(yù)料的環(huán)境，企業(yè)面臨著許多生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)界必須對環(huán)境進(jìn)行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業(yè)的生存和發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等戰(zhàn)略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術(shù)出現(xiàn)了，如質(zhì)量成本管理，作業(yè)成本管理等。
正是由于時(shí)代的變革導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營環(huán)境的變化推動了管理科學(xué)的發(fā)展，順應(yīng)這一發(fā)展趨勢，戰(zhàn)略管理就應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理的核心是要尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心，它歸根結(jié)底來源于企業(yè)能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造的價(jià)值，這一價(jià)值要超過該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。價(jià)值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價(jià)款。超額價(jià)值來自于以低于競爭廠商的價(jià)格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價(jià)而有余。競爭優(yōu)勢有兩種基本形式，即成本領(lǐng)先和別具一格（標(biāo)新立異）。一個(gè)企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要做出抉擇，即企業(yè)要就爭取哪一種優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取優(yōu)勢的問題做出選擇?！叭f事都要領(lǐng)先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰(zhàn)略上的平庸和經(jīng)濟(jì)效益的低下，因?yàn)檫@往往意味著一個(gè)企業(yè)根本沒有競爭優(yōu)勢可言。
企業(yè)管理觀念和管理技術(shù)的上述變化，對傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術(shù)。成本管理專家和學(xué)者必然面對這樣的事實(shí)：（1）戰(zhàn)略管理要求獲得具有競爭優(yōu)勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關(guān)信息，則生產(chǎn)主管、營銷經(jīng)理就會去擴(kuò)展自己獲得的信息系統(tǒng)，如果這樣，必將引起企業(yè)管理的混亂。一個(gè)組織只能有一個(gè)成本信息系統(tǒng)。（2）在新的管理環(huán)境下，傳統(tǒng)成本管理會計(jì)自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術(shù)和方法。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，一方面將成本管理會計(jì)導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計(jì)中引入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰(zhàn)略成本管理最早于80年代由英國學(xué)者提出，美國學(xué)者邁克爾。波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》兩書中列專章探討“成本優(yōu)勢”。成本優(yōu)勢是企業(yè)可能擁有的兩種競爭優(yōu)勢之一。成本對于別具一格戰(zhàn)略也極為重要，因?yàn)閯e具一格的企業(yè)必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價(jià)超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業(yè)績。企業(yè)管理者認(rèn)識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰(zhàn)略計(jì)劃都把建立“成本領(lǐng)先”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先，那么，它只要能使價(jià)格相等或接近產(chǎn)業(yè)的平均價(jià)格水平，就會成為所在產(chǎn)業(yè)的佼佼者。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時(shí)，它的成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個(gè)在成本上領(lǐng)先地位的企業(yè)也不能忽視產(chǎn)品的別具一格，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時(shí)，該企業(yè)就不得不削減價(jià)格，使其售價(jià)低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎(chǔ)上，美國學(xué)者于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發(fā)達(dá)國家戰(zhàn)略成本管理已成為企業(yè)加強(qiáng)成本管理，取得競爭優(yōu)勢的有力武器。日本學(xué)者又進(jìn)一步將戰(zhàn)略成本管理推廣到企業(yè)界（夏寬云，1998）。
不難看出，戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面則企業(yè)傳統(tǒng)成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)
戰(zhàn)略成本管理指管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢”（Porter，1985）。成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢”是兩個(gè)有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：
1.長期性。戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。比如企業(yè)進(jìn)行人工成本管理，按“降低成本”，企業(yè)宜雇傭年齡相對較大、技術(shù)熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優(yōu)勢”標(biāo)準(zhǔn)衡量，企業(yè)宜從長遠(yuǎn)出發(fā)雇傭?qū)δ贻p、文化程度高的員工，利用學(xué)習(xí)曲線，以獲得較長時(shí)期的成本優(yōu)勢。
2.外延性。戰(zhàn)略成本管理的著眼點(diǎn)是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。既要重視與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，也應(yīng)重視與下游客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)結(jié)。總之，應(yīng)把企業(yè)成本管理納入整個(gè)市場環(huán)境中予以全面考察。只有對企業(yè)所處環(huán)境的正確分析和判斷，才能預(yù)測和控制風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，確定和實(shí)施正確適當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機(jī)遇，主動積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見。
3.全局性。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價(jià)值鏈不同于價(jià)值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個(gè)鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競爭對手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，本文來自范文中國網(wǎng)。并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。而進(jìn)行技術(shù)改造和更新，可能導(dǎo)致企業(yè)的成本略有上升，但同時(shí)可以使產(chǎn)品質(zhì)量大大提高，增加產(chǎn)品的附加值，實(shí)現(xiàn)最佳的成本效益比，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢——成本領(lǐng)先。
4.抗?fàn)幮?。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)——成本優(yōu)勢，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰(zhàn)略之一，同時(shí)也是企業(yè)針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。它與傳統(tǒng)的較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益的成本管理方法不同。只有當(dāng)這些成本管理工作與強(qiáng)化企業(yè)競爭力量和迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)、具有戰(zhàn)略意義時(shí)，才能構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。正如前文所述，戰(zhàn)略成本管理之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因?yàn)槠髽I(yè)面臨著激烈的競爭、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理就是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，取得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展.
三、戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實(shí)意義
戰(zhàn)略成本管理的實(shí)質(zhì)是尋求成本優(yōu)勢（或成本領(lǐng)先）。研究和推行戰(zhàn)略成本管理具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
1.戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)和競爭的必然結(jié)果。前文已述，近二十年來企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應(yīng)這種競爭的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。在戰(zhàn)略成本管理中，波特為我們提出了戰(zhàn)略分析的方法：即首先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品應(yīng)采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)、更獨(dú)特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝（在產(chǎn)品性能與質(zhì)量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價(jià)來取得競爭優(yōu)勢）。采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，優(yōu)良服務(wù)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方法實(shí)現(xiàn)；而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則可以通過大量生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，嚴(yán)格的成本控制等方法來實(shí)現(xiàn)。
2.是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價(jià)值和商品價(jià)值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，諸如生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)、競爭對手關(guān)聯(lián)中的成本分析等，有利企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實(shí)施，有利于改善和加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，國內(nèi)外已出版了許多著作，發(fā)表了許多研究文章。在實(shí)踐中，許多大公司設(shè)立了諸如“研究開發(fā)部”“戰(zhàn)略研究部”等企業(yè)戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)，而在實(shí)際運(yùn)用中更多的著眼于戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面，較少涉及戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)管理作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進(jìn)和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理是我國會計(jì)管理值得深思的問題。
企業(yè)資產(chǎn)重組與并購是當(dāng)前我國企業(yè)界的熱門話題，我們從戰(zhàn)略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價(jià)值鏈給企業(yè)帶來的成本和競爭優(yōu)勢。
當(dāng)今世界，企業(yè)國際化趨勢加快，市場需求多元化，信息瞬息萬變，競爭加劇，形成了企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù)雜的外部環(huán)境。在科學(xué)技術(shù)日新月異發(fā)展的過程中，電子技術(shù)被廣泛運(yùn)用到生產(chǎn)中，形成了高度電腦化和自動化的新型制造環(huán)境。高新技術(shù)企業(yè)作為適應(yīng)這種環(huán)境變化的新型企業(yè)步步崛起，向世人展示了其強(qiáng)健的生命力，逐步成為21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。
一、高薪技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)
1．產(chǎn)品先期投入大、科技含量高、附加值高
人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識更新、傳播、運(yùn)用速度快。以運(yùn)用新知識、提供知識含量高的產(chǎn)品(服務(wù))為己任的高薪技術(shù)企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，使產(chǎn)品更好地服務(wù)顧客。在產(chǎn)品的開發(fā)和研制階段，企業(yè)需要投入大量資源，以期某項(xiàng)技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)突破，形成領(lǐng)先競爭對手的優(yōu)勢，獲得高附加值的回報(bào)．在生產(chǎn)制造階段，高新技術(shù)企業(yè)廣泛使用先進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)。如，CAD、cAM和電腦一體化制造系統(tǒng)，以期盡可能降低生產(chǎn)成本，使生產(chǎn)成本數(shù)額小于開發(fā)費(fèi)用，產(chǎn)出知識含量高的產(chǎn)品．鑒于產(chǎn)品的特殊性，企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)需要大力推介產(chǎn)品，使顧客認(rèn)可產(chǎn)品，提高市場占有率．對于售出產(chǎn)品，企業(yè)關(guān)注其售后服務(wù)和指導(dǎo)，以實(shí)施顧客化經(jīng)營，獲得高回報(bào)。
2．產(chǎn)品壽命周期短、更新?lián)Q代快，企業(yè)興衰迅速
科技進(jìn)步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業(yè)不斷研制新產(chǎn)品，從而加快了產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐，促使產(chǎn)品壽命周期縮短，企業(yè)亦會隨產(chǎn)品的研制、推介成功而迅速壯大。
3．企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大，對市場反應(yīng)靈敏
高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)費(fèi)、推銷費(fèi)的大量投入造成期間成本高，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。企業(yè)在經(jīng)營上需要密切注視市場動向，重視企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，使之與外部市場環(huán)境相協(xié)調(diào)，保證企業(yè)迅速服務(wù)顧客，適應(yīng)市場變化。
二、傳統(tǒng)成本管理的局限
傳統(tǒng)成本管理即為廣義的成本控制，其重點(diǎn)在于控制，在其他環(huán)節(jié)成本管理可操作性不強(qiáng)，成本管理演化為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運(yùn)用一定的方法對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品的耗費(fèi)，進(jìn)行計(jì)算、限制、監(jiān)督，將各項(xiàng)實(shí)際耗費(fèi)限制在預(yù)先確定的預(yù)算，計(jì)劃范圍內(nèi)，井分析差異，尋找原因，采取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產(chǎn)成本的成本管理模式不能滿足高科技技術(shù)企業(yè)對成本管理的要求：
1．成本管理局限于簡單執(zhí)行功能，不利于高技術(shù)企業(yè)迅速反應(yīng)和適應(yīng)市場變化
能夠?qū)κ袌鲎兓龀鲮`敏反應(yīng)是高科技企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的一個(gè)重要條件。有效的企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)應(yīng)付多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，為增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，不能僅發(fā)揮執(zhí)行指令的作用。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，僅發(fā)揮執(zhí)行、控制職能，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，會產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象；成本管理僅關(guān)心本企業(yè)的產(chǎn)品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利于提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。
2．成本管理注重生產(chǎn)費(fèi)用，忽略研發(fā)費(fèi)用和售后服務(wù)費(fèi)用
傳統(tǒng)成本管理關(guān)心的是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中料、工、費(fèi)的形成和控制。此類成本在高新技術(shù)企業(yè)中所占比重較小，而設(shè)計(jì)、銷售環(huán)節(jié)的研發(fā)費(fèi)用、推銷費(fèi)用、售后服務(wù)費(fèi)用占的比重較大，傳統(tǒng)成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統(tǒng)成本計(jì)算法分配期間費(fèi)用，會扭曲產(chǎn)品成本信息，對決策形成誤導(dǎo)．同時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統(tǒng)成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大影響。
3．成本管理著眼企業(yè)內(nèi)部成本的降低，忽略了企業(yè)與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系
傳統(tǒng)成本管理雖然從材料采購著手，但是已經(jīng)開始晚了，忽略了企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)易喪失一些向前整合的機(jī)會，如向前整合時(shí)，通過向供應(yīng)商提合理化建議來降低成本。成本管理結(jié)束于銷售，使傳統(tǒng)成本管理因結(jié)束太早而不利于企業(yè)獲取準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息，無形中增加了分銷和售后服務(wù)成本，不利于企業(yè)向后整合。
4．傳統(tǒng)成本管理不注重產(chǎn)品壽命周期成本
高新技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品升級換代快，需要正確計(jì)算評價(jià)產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品壽命周期成本的需求強(qiáng)度大，同時(shí)其產(chǎn)品壽命周期短，使得產(chǎn)品壽命周期成本的計(jì)算可操作性增強(qiáng)。按照傳統(tǒng)成本會計(jì)方式計(jì)算出來的產(chǎn)品成本，易扭曲產(chǎn)品成本信息，難以正確評價(jià)產(chǎn)品在整個(gè)壽命周期全過程的經(jīng)濟(jì)效益，無法為決策提供準(zhǔn)確、及時(shí)的信息，不利于企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢。三、在高新技術(shù)企業(yè)中推行戰(zhàn)略成本管理
鑒于上述認(rèn)識，筆者認(rèn)為，在高新技術(shù)企業(yè)中有必要采用更能適應(yīng)高新技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)的戰(zhàn)略成本管理模式。
戰(zhàn)略成本管理是把企業(yè)成本管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，以期提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的成本管理。它在以下幾個(gè)方面能更好的解決傳統(tǒng)成本管理的不足。
1．通過價(jià)值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢
企業(yè)是通過完成一系列作業(yè)，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)而產(chǎn)生價(jià)值的。企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運(yùn)、營銷、服務(wù)等主要作業(yè)活動和采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業(yè)活動共同組成了使企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值的企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈．在企業(yè)從事價(jià)值鏈的活動中會發(fā)生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業(yè)就會獲利。
高新技術(shù)企業(yè)有必要通過對價(jià)值鏈的分析來認(rèn)識企業(yè)特點(diǎn)，構(gòu)造具有自身特色的價(jià)值鏈，明確每項(xiàng)作業(yè)活動對降低成本和實(shí)施競爭戰(zhàn)略做出的貢獻(xiàn)，消除不增值作業(yè)，更為全面積極地進(jìn)行成本管理。這樣能夠避免傳統(tǒng)成本管理僅注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的局限性和成本管理的呆板性，做到積極費(fèi)用多用、用好(如設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)實(shí)驗(yàn)費(fèi)，甚至實(shí)驗(yàn)失敗費(fèi))，消極費(fèi)用少用、杜絕(如生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)品次品損失)。
在企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)，除了分析企業(yè)價(jià)值鏈，還需要關(guān)注行業(yè)價(jià)值鏈和價(jià)值鏈之間的聯(lián)接關(guān)系。行業(yè)價(jià)值鏈分析，可使企業(yè)明了自己在行業(yè)的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助于管理者更客觀地評價(jià)企業(yè)競爭優(yōu)勢和劣勢，制定取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。對企業(yè)與供應(yīng)商價(jià)值鏈接分析，能幫助企業(yè)尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業(yè)與顧客鏈接的分析，可使企業(yè)提高產(chǎn)品性能，更好的實(shí)施顧客化生產(chǎn)，提高市場競爭力。
2．產(chǎn)品壽命周期成本把成本管理同企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來
產(chǎn)品壽命周期成本，指的是以產(chǎn)品壽命周期為會計(jì)期間，計(jì)算產(chǎn)品壽命周期內(nèi)所有的成本。它包括研究和開發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本、制造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務(wù)成本。高科技企業(yè)研究開發(fā)費(fèi)用、銷售費(fèi)用高而制造成本占的比重小的特點(diǎn)，使得產(chǎn)品壽命周期成本變得具有重要意義。研發(fā)費(fèi)用、推銷費(fèi)用通過一定方法被計(jì)入產(chǎn)品壽命周期成本而得以體現(xiàn)，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術(shù)企業(yè)中呆板運(yùn)用的缺陷。按每種產(chǎn)品分類計(jì)算的產(chǎn)品壽命周期成本報(bào)告，使管理者能夠全面掌握每種產(chǎn)品相關(guān)的收入和費(fèi)用，為決策者提供真實(shí)信息。
產(chǎn)品壽命周期成本包括的內(nèi)容多，其影響因素也多，它既受企業(yè)營銷策略的影響，又受市場經(jīng)營周期的影響。我們知道，在產(chǎn)品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價(jià)策略亦隨之變化，高科技產(chǎn)品更新?lián)Q代快，管理層在確定競爭策略、制定產(chǎn)品定價(jià)策略時(shí)，需要獲得準(zhǔn)確、及時(shí)的產(chǎn)品成本信息，力求產(chǎn)品在不同階段的總收入能彌補(bǔ)整個(gè)壽命周期成本，使企業(yè)獲利，此時(shí)壽命周期成本聯(lián)系戰(zhàn)略，更有效服務(wù)決策的價(jià)值便體現(xiàn)出來。
3．戰(zhàn)略成本動因分析可找出對企業(yè)的成本產(chǎn)生持續(xù)而深遠(yuǎn)的影響因素，并予以控制，在提高競爭力的同時(shí)，降低成本
適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)與自動化生產(chǎn)在高科技企業(yè)中的運(yùn)用，沖擊著標(biāo)準(zhǔn)成本法，產(chǎn)生了成本動因分析(即ABC法)。此法以成本為決策服務(wù)的“決策相關(guān)性”為理論基點(diǎn)，以“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”為其思想，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分析，利于查明真實(shí)的執(zhí)行性成本動因，有效地進(jìn)行成本控制，從微觀層次上解決標(biāo)準(zhǔn)成本法無法解決的問題。
把ABC法運(yùn)用到戰(zhàn)略層中，即為戰(zhàn)略成本動因分析，它有助于從宏觀上查出導(dǎo)致成本發(fā)生的另一類動因一結(jié)構(gòu)性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因涉及企業(yè)規(guī)模、企業(yè)縱向整合深度、價(jià)值鏈每一環(huán)節(jié)的技術(shù)含量、產(chǎn)品復(fù)雜程度、經(jīng)營同類產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)這五方面。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，會對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。高科技企業(yè)先期投入大，要求企業(yè)要采用降低成本、提高差異的競爭策略。為達(dá)到這一目的，企業(yè)也應(yīng)從宏觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優(yōu)勢。
綜上所述，戰(zhàn)略成本管理具有注重外部環(huán)境的外向性、注重競爭優(yōu)勢、成本管理長期、全面的優(yōu)點(diǎn)，適合高科技技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)，克服了傳統(tǒng)成本管理法的局限，更利于企業(yè)突出競爭優(yōu)勢，實(shí)施顧客化生產(chǎn)。
二低碳經(jīng)濟(jì)下我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施策略
當(dāng)前，我國的國情決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理尚未能夠完全得到實(shí)施，一些政策和環(huán)境上的不足仍然存在。政府應(yīng)當(dāng)在低碳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中起到?jīng)Q定性的引導(dǎo)作用，承擔(dān)更多的責(zé)任，為企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理營造良好的環(huán)境。而在低碳經(jīng)濟(jì)下，需要對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行重新的解讀，由此衍生出內(nèi)涵和意義與以往均不同的戰(zhàn)略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程的始終，擴(kuò)大了成本核算、控制、考核和規(guī)劃的時(shí)間跨度和應(yīng)用范圍?，F(xiàn)階段，我國在低碳經(jīng)濟(jì)中發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，需要外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的支持才能取得良好的效果。
1建立健全法律體系，加強(qiáng)政策引導(dǎo)
我國在低碳經(jīng)濟(jì)的立法方面目前已經(jīng)有了雛形，但尚未成熟。從現(xiàn)有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數(shù)量眾多，但各種法律條例之間的關(guān)系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規(guī)模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關(guān)法律的執(zhí)行造成諸多限制。另外，我國當(dāng)前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點(diǎn)，各個(gè)職能部門之間在工作上容易因?yàn)槔鏇_突或者責(zé)任模糊等問題產(chǎn)生能源管理工作執(zhí)行效率低下的現(xiàn)象?？偟膩碚f，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式需要健全的政策環(huán)境，積極用法律為自身的低碳經(jīng)濟(jì)發(fā)展保駕護(hù)航。通過政府的積極引導(dǎo)，鼓勵新型低碳技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)造；同時(shí)，積極開發(fā)可再生能源，在政策給予實(shí)現(xiàn)低碳排放的企業(yè)資金上的扶持和稅收上的優(yōu)惠，對其生產(chǎn)中的能源消耗進(jìn)行一定的補(bǔ)貼。另外，還可以對企業(yè)在低碳生產(chǎn)方面的銀行信貸、低碳產(chǎn)品的采購商進(jìn)行不同程度的支持，鼓勵全社會發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)。只有如此，才能為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本提供良好的外部環(huán)境。
2推動成本動因研究，強(qiáng)化價(jià)值鏈解析
成本動因是成本發(fā)生的驅(qū)動因素，進(jìn)行成本動因分析的目的是控制生產(chǎn)和運(yùn)營成本、提高資源的使用效率。在低碳經(jīng)濟(jì)視域下，碳成本已經(jīng)融入到企業(yè)的價(jià)值鏈體系當(dāng)中，所以，企業(yè)必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發(fā)生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環(huán)境污染所需支付的費(fèi)用等。進(jìn)行碳成本動因的分析，可以幫助企業(yè)有效地控制成本，并且企業(yè)價(jià)值鏈分析具有了嶄新的內(nèi)容和意義，企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵竸?chuàng)造價(jià)值活動的完整鏈條。隨著環(huán)保意識的增強(qiáng)和低碳經(jīng)濟(jì)市場地位的確立，消費(fèi)者會更加關(guān)注產(chǎn)品的綠色化和低碳性，產(chǎn)品的價(jià)值也不再單純是指產(chǎn)品功能的貨幣化描述。這意味著，企業(yè)不僅局限于低碳化生產(chǎn)和低碳化服務(wù)，還要求企業(yè)在價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)中實(shí)施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時(shí)，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價(jià)值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產(chǎn)工藝、貨物運(yùn)輸、產(chǎn)品倉儲和終端銷售等，整個(gè)流程均要對碳排放進(jìn)行成本分析和成本控制。
3加強(qiáng)內(nèi)外部分析，明確戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位分析
要求企業(yè)對內(nèi)部、外部環(huán)境進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鲋筮M(jìn)行準(zhǔn)確的定位，找出自己的優(yōu)勢所在，確定采取什么樣的競爭戰(zhàn)略。確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略定位的核心所在，競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容一般包括兩個(gè)方面：成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化。成本領(lǐng)先的產(chǎn)品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價(jià)格來占據(jù)更大的市場份額，而產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)向客戶提供具有獨(dú)特價(jià)值功能的產(chǎn)品。在低碳經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)需要考慮低碳的因素；同時(shí)，低碳產(chǎn)品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責(zé)任。雖然在短期來看，實(shí)施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)和壓力，但從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展角度來分析，它能夠給企業(yè)帶來超過行業(yè)平均水平的利潤，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭能力和發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼?，企業(yè)應(yīng)主動應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，完成從傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)型，這也將成為有識企業(yè)的共同選擇。
二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系
傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)簡單的“降低成本”，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈耗費(fèi)為基礎(chǔ)，通過管理手段對現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)活動加以指導(dǎo)、規(guī)范和約束，最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營活動成本，以實(shí)現(xiàn)成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現(xiàn)為缺乏對企業(yè)外部環(huán)境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創(chuàng)新，難以與戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。
戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是要關(guān)注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢”，成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企業(yè)以較低的成本提供相同的使用價(jià)值，或者使成本小幅升高，而使產(chǎn)品使用價(jià)值大幅提高，進(jìn)而產(chǎn)生相對于競爭對手的優(yōu)勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動延伸到企業(yè)外部活動，而且拓寬了成本管理時(shí)間范圍，將成本管理的時(shí)間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時(shí)也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對成本信息的需求。
戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，戰(zhàn)略成本的提出基于戰(zhàn)略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，以有利于企業(yè)優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。
三、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容
戰(zhàn)略成本管理包括兩個(gè)層面內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實(shí)施控制的戰(zhàn)略。前者主要從企業(yè)戰(zhàn)略上長遠(yuǎn)地考慮成本動因，而后者是在前者基礎(chǔ)上通過成本管理制度、手段和措施等進(jìn)行的謀劃。
戰(zhàn)略成本管理首先要進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。無論采用何種戰(zhàn)略，首先要分析企業(yè)外部環(huán)境，主要包括國家宏觀政策，產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向，國際、國內(nèi)同行發(fā)展水平，行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r；其次要分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，主要包括原材料供應(yīng)情況，資源儲藏情況，市場容量情況，人力資源情況，交通運(yùn)輸及能源情況。通過以上分析，選譯符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是以成本優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在實(shí)施過程中主要通過以下兩種方式來降低成本：
一是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為目的方法措施，主要包括重構(gòu)價(jià)值鏈，控制成本動因，長期成本計(jì)劃與目標(biāo)成本管理相結(jié)合。具體地講，就是為實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略而投資的項(xiàng)目，在建設(shè)時(shí)要做到如下幾點(diǎn)：（1）根據(jù)國內(nèi)、外同行業(yè)發(fā)展水平，優(yōu)化工藝設(shè)計(jì)，力求科技創(chuàng)新，降低單位產(chǎn)品原材料消耗；（2）項(xiàng)目投資與項(xiàng)目產(chǎn)出要求最佳，力求降低產(chǎn)品固定成本；（3）設(shè)備實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，避免大馬拉小車，從設(shè)備投資增量現(xiàn)金流與設(shè)備運(yùn)行節(jié)約現(xiàn)金流現(xiàn)值尋求最佳實(shí)施方案。
二是以日常成本管理為主要目的方法措施，主要是指在既定經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，通過降低消耗，提高勞動生產(chǎn)率等措施來降低成本。
四、我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的意義
首先，戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，有利于我國企業(yè)參與市場競爭。由于全球性競爭日益激烈，傳統(tǒng)的成本管理已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展很好的適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。成本是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。
其次，戰(zhàn)略成本管理是建立和完善我國企業(yè)現(xiàn)代成本管理體系，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的必然要求。現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價(jià)值和商品價(jià)值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域。
再次，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用和實(shí)施，有利于更新我國企業(yè)成本管理的觀念。在我國傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價(jià)值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)何樂而不為！企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)經(jīng)營管理服。
第四，戰(zhàn)略成本管理的有效應(yīng)用和實(shí)施，有利于加強(qiáng)我國企業(yè)的經(jīng)營管理，改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實(shí)施的基石，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理有助于我國企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握企業(yè)的成本管理。通過戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈分析、成本動因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國企業(yè)成本管理從僅限于企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點(diǎn)來支持企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略
五、戰(zhàn)略成本管理在湘衡鹽礦的應(yīng)用
湘衡鹽礦在2003年制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，根據(jù)鹽品種的單一性和同行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，明確提出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：第一步用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)鹽礦再造，即在職工人數(shù)不變的情況下，產(chǎn)量翻一番；第二步使湘衡鹽礦產(chǎn)能在全國井礦鹽企業(yè)中占據(jù)第一，質(zhì)量、消耗達(dá)到全國領(lǐng)先水平。
在實(shí)施第一步發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，相關(guān)工程技術(shù)人員首先走訪了江西、湖北各鹽礦，了解國內(nèi)制鹽行業(yè)發(fā)展水平，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，明確提出正常生產(chǎn)時(shí)噸鹽耗汽不超過1.15噸，比原制鹽裝置降低0.19噸；鹵水凈化引進(jìn)國外石灰-CO2凈化技術(shù)，使噸鹽鹵水凈化成本控制在9元左右，比當(dāng)時(shí)國內(nèi)實(shí)行的石灰-純堿法降低11元；同時(shí)優(yōu)化工藝設(shè)計(jì)，將伴隨制鹽分離出來的芒硝由原來直接排放改為回收出售，這樣既降低了鹽的成本，又減少了環(huán)境污染；對制鹽的冷凝水由直接排放改為回收作鍋爐用水，由于該水溫度達(dá)到90℃以上，大大節(jié)約了噸汽耗煤量；在項(xiàng)目投資上，通過精心設(shè)計(jì)，科學(xué)規(guī)劃，整合原有資源，包括棧橋共投資1.1億元，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量翻一番。
在實(shí)施第二步發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，先后派出相關(guān)工程技術(shù)人員，赴奧利地、德國、瑞士進(jìn)行考察，回國后，針對湘衡鹽礦鹵水首次提出Ⅵ效生產(chǎn)工藝，力爭噸鹽耗汽降為0.9噸；在熱電廠150T/H鍋爐設(shè)計(jì)中提出1噸煤（發(fā)熱量5200大卡）產(chǎn)6噸汽的要求；同時(shí)對成本發(fā)生的價(jià)值鏈進(jìn)行重新構(gòu)架，取消了大包鹽人工堆碼，改為托盤、叉車堆碼；將輸棧橋鹽由原來的直接輸大包鹽改為先輸散鹽，再進(jìn)行包裝，以減少破包率及輸送皮帶維修；對制鹽排放的廢水進(jìn)行回收，再重新送礦山采鹵，這樣既避免了環(huán)境污染又節(jié)約了抽水系統(tǒng)改造資金；同時(shí)依托總公司，較好地實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目融資，由于總公司權(quán)益資金的投入，優(yōu)化了湘衡鹽礦資本結(jié)構(gòu)，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用，避免利潤費(fèi)用化。
氯酸鈉、雙氧水項(xiàng)目既是湘衡鹽礦實(shí)現(xiàn)“鹽化并舉”的戰(zhàn)略，也是湘衡鹽礦戰(zhàn)略成本管理的體現(xiàn)。在成本上預(yù)計(jì)有以下幾個(gè)方面將領(lǐng)先于競爭對手：一是正在建設(shè)的85萬噸鹽硝聯(lián)產(chǎn)項(xiàng)目投產(chǎn)后湘衡鹽礦每年將生產(chǎn)6萬~7萬噸粉鹽，而粉鹽價(jià)格十分低廉，如用在氯酸鈉項(xiàng)目，則可以降低氯酸鈉用鹽成本；二是湘衡鹽礦正在建設(shè)中的150T/H鍋爐投產(chǎn)運(yùn)行后，預(yù)計(jì)每小時(shí)產(chǎn)生1000KW左右電力富余，因電力的壟斷性，富余的電力送上網(wǎng)后是沒有收入的，因此如將這多余的電力用作氯酸鈉項(xiàng)目將減少氯酸鈉用電成本；三是生產(chǎn)氯酸鈉時(shí)放出氫氣，而氫氣剛好是雙氧水原料，這樣降低雙氧水成本。
在平時(shí)日常管理活動中，根據(jù)實(shí)物流轉(zhuǎn)和價(jià)值流轉(zhuǎn)制定了一系列成本管理制度，鼓勵管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，大力提倡節(jié)能降耗。如為了迎接新項(xiàng)目投產(chǎn)，新成立了維修廠，將全礦維修人員統(tǒng)一集中，以保證在增加產(chǎn)量、增加設(shè)備情況下，不增加維修工。煤炭是我礦第一成本，為了降低煤炭采購成本，實(shí)行按質(zhì)論價(jià)，為了避免在質(zhì)量上弄虛作假，新上了一套煤炭取樣裝置和全自動化驗(yàn)裝置，杜絕了煤炭取樣、化驗(yàn)人為因素。對于平時(shí)成本發(fā)生情況按月通報(bào)，按季分析，年底考核，增強(qiáng)了職工成本意志。
對于未來的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部挖潛，降低成本，增強(qiáng)效益。具體來講，我們還要做好以下工作：
1.由于噸袋鹽成本比大包鹽少20元，散鹽成本比大包鹽少30元，因此應(yīng)加強(qiáng)噸袋鹽、散鹽引導(dǎo)消費(fèi)，力爭到2009年底大化工鹽全部以噸袋鹽或散鹽形式銷售，這樣既可以增強(qiáng)我礦贏利能力，又可以降低客戶采購成本，提升客戶價(jià)值。
2.到2008年末，湘衡鹽礦借款達(dá)到2.5億元，年財(cái)務(wù)費(fèi)用突破1700萬元，因此應(yīng)加強(qiáng)與總公司的合作，加強(qiáng)資金管理，將資金成本降到最低。
3.正在論證中的氯酸鈉項(xiàng)目，由于能耗較高，因此應(yīng)加強(qiáng)對電解槽的了解、論證，努力降低電量消耗。同時(shí)由于電壓等級不同，電力價(jià)格也不一樣，因此應(yīng)加強(qiáng)不同等級電壓電網(wǎng)投資的比較，力求企業(yè)價(jià)值最大化。
參考文獻(xiàn)：
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1 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理，就是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的成本管理思想。20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略成本管理思想首先由英美會計(jì)學(xué)者提出。隨著研究的日益深入，在社會中這一思想也逐漸被日本及歐美的企業(yè)管理實(shí)踐所證明，證明戰(zhàn)略成本管理是可以指導(dǎo)企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。
同傳統(tǒng)的成本會計(jì)有著較大的區(qū)別，戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)不再簡簡單單的局限于傳統(tǒng)成本核算，而是不斷的向外擴(kuò)展，逐漸突出了成本的管理職能：戰(zhàn)略成本管理將會計(jì)學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等多學(xué)科進(jìn)行交叉，應(yīng)用專門的先進(jìn)的管理辦法，如價(jià)值鏈分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、SWOT分析等，將更為科學(xué)的成本信息貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個(gè)過程之中，通過分析企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、成本動因等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)更為全面的成本控制，從而改善企業(yè)的成本及管理狀況，獲得更為持久的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
2 戰(zhàn)略成本管理角度下成本會計(jì)教學(xué)的不足
既然是戰(zhàn)略，那么在成本會計(jì)教學(xué)安排的時(shí)候，我們就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度去考慮學(xué)科及課程的安排。然而，在現(xiàn)實(shí)的教學(xué)安排中，教學(xué)矛盾比較突出：
(1)現(xiàn)在的成本會計(jì)教學(xué)，過多的將重點(diǎn)集中在成本核算部分，而且是傳統(tǒng)的制造業(yè)成本會計(jì)核算。雖然，制造業(yè)的成本核算很具有典型性，但基于社會實(shí)踐的需要，各行各業(yè)的成本核算都是存在一定差別的，教學(xué)的擴(kuò)展性不足。
(2)成本會計(jì)的前沿內(nèi)容雖然在不同的教材中均有涉及，但都是作為附屬部分簡略的介紹，然而在企業(yè)中，作業(yè)成本法的應(yīng)用逐漸推廣，成本會計(jì)教學(xué)的重點(diǎn)顯然并沒有隨之變化。
(3)成本會計(jì)教學(xué)由于過多側(cè)重于成本核算，也就忽視了成本預(yù)測、成本分析、成本控制、成本考核等成本管理的部分，而在企業(yè)管理中，成本管理職能也是不能忽視的內(nèi)容，它是企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的一部分。
(4)成本教學(xué)多是黑板書寫，教學(xué)的流暢性不足，而且教學(xué)的效率也不高;多媒體成本教學(xué)隨著電腦的普及也逐漸增多，但是課件多為傳統(tǒng)板書的簡單羅列，并沒有充分利用多媒體的形象化教學(xué)，讓學(xué)生更加清晰的梳理出成本計(jì)算的基本程序。
(5)成本會計(jì)教學(xué)方式比較單一。在成本會計(jì)教學(xué)過程中，案例式、參與式、分析式等教學(xué)方式很要運(yùn)用，多為講述式，無法調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，鍛煉學(xué)生思維靈活性。
3 戰(zhàn)略成本管理的缺陷
戰(zhàn)略成本研究是現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展的必要保障，但是在實(shí)際教學(xué)中引入戰(zhàn)略成本管理，也存在種種困難：
【關(guān)鍵詞】成本管理模式戰(zhàn)略成本管理
隨著產(chǎn)品種類增多、行業(yè)競爭加劇、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和信息技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力,要求企業(yè)成本管理模式隨之變革。
1傳統(tǒng)成本管理模式的局限性
1.1成本信息精度不高
“在現(xiàn)代制造環(huán)境下,直接人工成本比例下降,間接費(fèi)用大幅度上升。20世紀(jì)70年代前,間接費(fèi)用僅為直接人工成本的50%～60%,而今天大多數(shù)公司的間接費(fèi)用為直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占產(chǎn)品成本的20%～30%,而今天不到10%。顯然,仍然沿用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法中的工時(shí)、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來分配制造費(fèi)用,必將導(dǎo)致成本信息失真,使得產(chǎn)量高、復(fù)雜程度低的產(chǎn)品成本偏高,而產(chǎn)量低、復(fù)雜程度高的產(chǎn)品成本偏低,從而導(dǎo)致成本控制失效、經(jīng)營決策失誤。”[1]
1.2成本信息不夠廣
“傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價(jià)值耗費(fèi),而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮,從而表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極強(qiáng)的不適應(yīng)性?！盵2]隨著技術(shù)的進(jìn)步,生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化將大大縮減產(chǎn)品制造成本在企業(yè)整體運(yùn)營成本中的比重,產(chǎn)品的研發(fā)成本、售后服務(wù)成本及日常管理活動所引起的成本占企業(yè)整體運(yùn)營成本的比重將不斷上升。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是知己知彼,也就是說要在開放型、競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己,又要了解別人。既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況,并協(xié)調(diào)好與他們的關(guān)系,同時(shí)更需要對競爭對手的基本狀況進(jìn)行分析與研究。
1.3缺少對競爭對手成本鏈的分析
“不論企業(yè)采取何種經(jīng)營戰(zhàn)略,其長期、持續(xù)成本的降低是企業(yè)持續(xù)競爭力的重要來源。因此,對競爭對手成本分析應(yīng)是分析競爭對手的重要組成部分。傳統(tǒng)成本管理只注重生產(chǎn)階段的成本降低,而忽略了價(jià)值鏈的分析,尤其忽略了對競爭對手價(jià)值鏈或成本鏈的分析?！盵3]競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析,測算出競爭對手的成本并與之進(jìn)行比較,根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略,確定揚(yáng)長避短的策略,爭取成本優(yōu)勢。在進(jìn)行競爭對手價(jià)值鏈分析時(shí),財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)制作本企業(yè)與主要競爭對手的價(jià)值鏈成本分析比較表,找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異,選擇適合企業(yè)自身的競爭戰(zhàn)略,由于傳統(tǒng)成本管理模式在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中存在不適應(yīng)性,使得其在企業(yè)發(fā)展過程中會存在諸多弊端。
2新環(huán)境對傳統(tǒng)成本管理模式的挑戰(zhàn)
2.1生產(chǎn)組織的巨大變革
隨著生活水平的不斷提高,消費(fèi)者的行為變得更具有選擇性,需要生產(chǎn)者提供更加多樣化和更具鮮明個(gè)性的產(chǎn)品,從而使傳統(tǒng)的以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟軐︻櫩投鄻踊男枨笱杆僮龀龇磻?yīng)的“柔性制造系統(tǒng)”和“批量定制”的生產(chǎn)組織方式。
2.2日趨激烈的競爭環(huán)境
隨著運(yùn)輸和信息交流的高速發(fā)展,企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)全球性的市場,無論是大、小公司都受到全球競爭的影響而更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。為了控制成本,提高生產(chǎn)率和計(jì)量產(chǎn)品的盈利性,企業(yè)需要及時(shí)、相關(guān)和全面的成本信息。
2.3高科技的發(fā)展及其在生產(chǎn)中的應(yīng)用
高科技發(fā)展的主要特征是在電子技術(shù)革命的基礎(chǔ)上形成的生產(chǎn)高度計(jì)算機(jī)化、自動化,包括數(shù)控機(jī)床、機(jī)器人、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)輔助制造的廣泛應(yīng)用,以至計(jì)算機(jī)一體化制造系統(tǒng)的形成,它從產(chǎn)品訂貨開始,直到設(shè)計(jì)、制造、銷售等所有階段,各種自動化系統(tǒng)綜合成一個(gè)整體,由計(jì)算機(jī)統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)控?，F(xiàn)代企業(yè)借助高科技的力量,通過彈性的生產(chǎn)方式,實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)的高效率和靈活性,從而大大促進(jìn)了企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。
2.4適時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理的推廣
適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)采取由后向前拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng),即以最終滿足顧客需求為起點(diǎn),由后向前進(jìn)行逐步推移來全面安排生產(chǎn),它需要企業(yè)供、產(chǎn)、銷的各個(gè)環(huán)節(jié)盡可能實(shí)現(xiàn)“零存貨”。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理的重點(diǎn)放在依靠專業(yè)人員的事后監(jiān)控和補(bǔ)救上,全面質(zhì)量管理則不同,它以實(shí)現(xiàn)“零缺陷”作為質(zhì)量管理的出發(fā)點(diǎn),把重點(diǎn)放在操作工人在每一加工程序上連續(xù)性的自我管理監(jiān)控上,一旦加工操作發(fā)現(xiàn)問題,立即采取措施,盡快進(jìn)行糾正,以實(shí)現(xiàn)缺陷在生產(chǎn)第一線的瞬時(shí)自動控制,保證企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過程中“零缺陷”的實(shí)現(xiàn),此類制造技術(shù)需要企業(yè)具備完善的成本預(yù)算系統(tǒng)。
3現(xiàn)代成本管理模式探析
成本管理模式是一種成本管理技術(shù)的集成,它是運(yùn)用一系列的成本管理方法從全局、系統(tǒng)的視角來降低企業(yè)成本,并保障企業(yè)核心競爭力的培育和提升,從而達(dá)到促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的?，F(xiàn)代成本管理模式應(yīng)該是戰(zhàn)略成本管理。其基本內(nèi)容是關(guān)注成本驅(qū)動因素,運(yùn)用價(jià)值鏈分析工具,明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。主要包括價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因,構(gòu)成了一個(gè)相互聯(lián)系、密不可分的體系。
3.1價(jià)值鏈分析
價(jià)值鏈由一系列可以導(dǎo)致一個(gè)最終產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)形成,是一個(gè)企業(yè)用以設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨以及維護(hù)其產(chǎn)品內(nèi)部過程或作業(yè)的集合。以一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)作為參照物來對企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行劃分,價(jià)值鏈可分為企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈和行業(yè)價(jià)值鏈兩類。企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈包括企業(yè)整體的價(jià)值鏈、各業(yè)務(wù)單元(如各分廠和車間)之間的價(jià)值鏈、各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。各單元價(jià)值鏈活動是相互影響的,因此,某一價(jià)值鏈活動的成本將受到另一價(jià)值鏈活動的影響;行業(yè)價(jià)值鏈在企業(yè)價(jià)值鏈活動中,一個(gè)價(jià)值鏈活動與其他價(jià)值鏈活動彼此間的關(guān)聯(lián)稱為聯(lián)結(jié)。這種聯(lián)結(jié)除了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系外,也包括與供應(yīng)商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯(lián)結(jié)。為尋求競爭優(yōu)勢,企業(yè)必須從更廣的角度——產(chǎn)業(yè)角度來展開價(jià)值鏈分析。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的整個(gè)過程。企業(yè)的生產(chǎn)過程可占據(jù)整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,同時(shí)企業(yè)還可以根據(jù)各自不同的戰(zhàn)略需要,沿著值鏈向前或向后進(jìn)行整合。價(jià)值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。通過價(jià)值鏈分析衍生出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。通過企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,可以找出產(chǎn)生顧客價(jià)值的主要作業(yè)活動,對客戶需求做出快速反應(yīng);改善行業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系,使得企業(yè)與其上、下游共同降低成本,提高這些相關(guān)企業(yè)的整體優(yōu)勢,尋找雙贏的機(jī)會;通過對競爭對手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)與對手相比的成本差異發(fā)生在價(jià)值鏈的哪個(gè)部分。
3.2戰(zhàn)略定位分析
價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個(gè)分析框架,但未解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題,這正是戰(zhàn)略定位分析的核心。企業(yè)可以運(yùn)用戰(zhàn)略定位分析來使戰(zhàn)略成本管理方法、管理重點(diǎn)、分析方法與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相配合,有利于保持其成本管理隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。通過對戰(zhàn)略環(huán)境的調(diào)查分析,使企業(yè)明確自身在競爭市場中所擁有的機(jī)會、威脅和企業(yè)本身的優(yōu)劣勢,以確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位分析的內(nèi)容包括:總體戰(zhàn)略是指從產(chǎn)品生命周期的原理出發(fā),通過企業(yè)產(chǎn)品生命周期與市場地位(以市場份額為評判指標(biāo))相結(jié)合的分析方法,也就是企業(yè)通過產(chǎn)品分析來為企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行定位;競爭戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。
中圖分類號:F2文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0047-02
1 戰(zhàn)略成本管理的概念
從20世紀(jì)50年末,世界進(jìn)人了后工業(yè)時(shí)代,社會生活從對“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)Α百|(zhì)量”的需要,全球性競爭日益激烈,企業(yè)間的競爭加居。形勢的變化,要求企業(yè)必須對環(huán)境進(jìn)行深人分析,采取新的管理方式,謀求企業(yè)的生存和發(fā)展,強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)管理觀念和管理技術(shù)的變化,對傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,克服傳統(tǒng)成本管理存在的缺陷,就在成本管理會計(jì)中引人戰(zhàn)略管理思想,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展,從而形成了戰(zhàn)略成本管理。與傳統(tǒng)成本管理相比,戰(zhàn)略成本管理具有鮮明的特點(diǎn)和突出的優(yōu)勢。一是戰(zhàn)略成本管理著重于建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢,而不僅僅在于降低成本。二是戰(zhàn)略成本管理的空間范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程,而是企業(yè)所在縱向價(jià)值鏈和橫向價(jià)值鏈。三是戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)放在成本避免,立足于預(yù)防,強(qiáng)調(diào)從源頭上控制成本的發(fā)生。四是戰(zhàn)略成本管理著眼干提高企業(yè)成本優(yōu)勢,為企業(yè)如何在激烈的競爭中與對手抗衡提供幫助。
戰(zhàn)略成本管理(SCM,StrategicCost Management) 是在成本管理中導(dǎo)入了戰(zhàn)略管理的思想,實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展。
2 戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)
戰(zhàn)略成本管理是國外學(xué)者基于本國社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境首先提出的,并且我國目前研究主要是處于理論借鑒階段,以克服傳統(tǒng)成本管理的不足,也是新的成本管理實(shí)踐理論指導(dǎo)的需要,因此,為了更好把握戰(zhàn)略成本管理的實(shí)質(zhì),我們必須對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行系統(tǒng)和具體的認(rèn)識。各因素之間錯綜復(fù)雜的關(guān)系,使得判斷成本的標(biāo)準(zhǔn)由于考慮問題的角度和觀察問題的視角不同而有所不同。條件不同,觀察問題的角度不同,成本管理的目標(biāo)就有所不同。在企業(yè)的成本管理中就要注意下面幾個(gè)方面:
2.1 降低成本
降低成本以兩種方式實(shí)現(xiàn):第一,是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下,通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本。第二,是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可資利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的管理制度、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等等諸多方面。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件,是影響成本的深層次因素。成本因經(jīng)濟(jì)活動而發(fā)生,經(jīng)濟(jì)活動必然要發(fā)生成本,不同的成本對經(jīng)濟(jì)活動的質(zhì)量、效率等發(fā)生影響。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實(shí)施必須要考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力。節(jié)約規(guī)律要求人們在實(shí)現(xiàn)特定目的的過程中要盡可能降低成本,在經(jīng)濟(jì)資源相對短缺時(shí),降低成本還包括利用特定的成本消耗實(shí)現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。但是降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施為前提,要有利于企業(yè)管理措施的實(shí)施。在任何設(shè)定的條件下,只要影響利潤變化的其他條件不因成本的變動而發(fā)生變化,降低成本始終是第一位的。
2.2 通過成本管理增加企業(yè)的利潤
降低成本可以增加企業(yè)的利潤,但在某些情況下,具有戰(zhàn)略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。當(dāng)成本變動與其他相關(guān)因素的變動相互關(guān)聯(lián)時(shí),如何在成本降低與生產(chǎn)經(jīng)營需要之間做出權(quán)衡取舍,是成本管理無法回避的困難選擇。成本的變動有可能影響到質(zhì)量、效率、收入等的變化,一種成本的降低有可能以另一種成本的增加為代價(jià)。成本的變動往往與諸方面的因素相關(guān)聯(lián),成本管理不能僅僅只著眼于成本本身,而要利用成本、質(zhì)量等因素之間的相互關(guān)系,支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調(diào)整價(jià)格、擴(kuò)大市場份額等對成本的需要,使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。
2.3 配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢
在激烈的市場競爭環(huán)境下,企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢,往往要采取諸多的戰(zhàn)略措施,這些戰(zhàn)略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)要通過強(qiáng)化成本管理不遺余力地降低成本。戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在,其需要高于一切,成本管理要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇,要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略對成本及成本管理的需要,在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi),在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。要求企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略成本的方法,分析成本動因,加強(qiáng)成本控制,從而降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo),最終達(dá)到使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
3 戰(zhàn)略成本管理的方法
在學(xué)習(xí)和實(shí)踐中,根據(jù)戰(zhàn)略管理思想引導(dǎo)企業(yè)成本管理主要分為以下三種方法:企業(yè)戰(zhàn)略定位分析法,企業(yè)價(jià)值鏈分析和企業(yè)成本動因分析。
3.1 企業(yè)戰(zhàn)略定位分析法
戰(zhàn)略定位,所謂戰(zhàn)略定位,通俗地講就是確立企業(yè)在市場競爭中的基本態(tài)勢,即為使企業(yè)在市場競爭中取勝,如何運(yùn)用成本信息確定競爭策略。行業(yè)競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素,企業(yè)戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點(diǎn)及其組合相匹配。從成本管理的角度看,戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析,確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向,建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后,實(shí)際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析,將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合,才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。在市場中加大力度主攻某個(gè)顧客群,使得產(chǎn)品在市場的進(jìn)一步細(xì)分中占據(jù)優(yōu)勢地位。成本集中便于管理,可以在目標(biāo)市場取得成本優(yōu)勢,另外還可以選擇在目標(biāo)市場突出與其他品牌不同的宣傳,在產(chǎn)品的質(zhì)量、功能等方面與競爭對手相比獨(dú)樹一幟。該戰(zhàn)略可使企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場的不同特點(diǎn)做出戰(zhàn)略性的選擇。
3.2 企業(yè)價(jià)值鏈分析
價(jià)值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的,是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動和相互關(guān)系,從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源。價(jià)值這里是指買方愿意為賣方提供給的產(chǎn)品所支付的價(jià)格。價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價(jià)值活動的集合。價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析、競爭對手價(jià)值鏈的分析和行業(yè)價(jià)值鏈分析三方面的內(nèi)容。通過對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析可以了解企業(yè)自身的價(jià)值鏈;通過對行業(yè)價(jià)值鏈的分析可以了解企業(yè)在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置;通過對競爭對手價(jià)值鏈分析可以了解競爭對手的價(jià)值鏈,有利于知己知彼,洞察全局,科學(xué)確定戰(zhàn)略成本管理的方向。通過價(jià)值鏈分析,可以獲得價(jià)值鏈的整體運(yùn)行情況及各環(huán)節(jié)之間的連結(jié)情況,從而在價(jià)值鏈系統(tǒng)中尋找降低成本的信息和創(chuàng)造利潤的新增長點(diǎn),同時(shí)也可以對出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)加以改進(jìn)。價(jià)值鏈分析不僅可以應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部,還可以應(yīng)用于整個(gè)行業(yè)。如果將企業(yè)所處的行業(yè)看成是一條價(jià)值鏈,那么該企業(yè)就位于這條價(jià)值鏈的中的一段,由此在行業(yè)的價(jià)值鏈中,上下游企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和服務(wù)類型就直接影響到本企業(yè)的生產(chǎn)成本。如在與上下游企業(yè)業(yè)務(wù)往來中,供應(yīng)商原料的包裝方式會影響企業(yè)的原料處理成本,供應(yīng)商供料的及時(shí)性會影響企業(yè)的庫存,如與相關(guān)企業(yè)達(dá)成協(xié)議后,就可以為企業(yè)節(jié)約相當(dāng)一部分成本,同時(shí)也可增強(qiáng)相關(guān)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。為戰(zhàn)略成本管理提供了空間,提供了平臺。
2.管理模式粗放如今，我國制造業(yè)企業(yè)的管理模式還比較粗放，管理體制、管理制度還存在著不完善、不系統(tǒng)的問題，在缺少核心技術(shù)的情況下，發(fā)展過程中很容易出現(xiàn)被動反應(yīng)的狀況，無法適應(yīng)新環(huán)境、新問題。同時(shí)，我國制造業(yè)缺乏對管理制度的深入研究，大多效仿其他企業(yè)的管理制度，企業(yè)制度與企業(yè)實(shí)際情況的相符程度不高，很難達(dá)到精細(xì)化管理的目標(biāo)，管理的隨意性較強(qiáng)。
二、我國制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中存在的問題分析
1.缺乏成本效益觀念隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，如今我國的制造業(yè)已經(jīng)完全處于市場機(jī)制之中，這就會為制造企業(yè)帶來巨大的競爭，要求企業(yè)加強(qiáng)管理，樹立正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，控制成本從而達(dá)到強(qiáng)化競爭力的目的。在我國，目前大多數(shù)制造企業(yè)的成本觀念相對落后，成本考核指標(biāo)也沒有得到革新，基本運(yùn)用傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本額降低手段來控制成本，為了達(dá)到控制成本的目的，企業(yè)不得不壓縮成本采用質(zhì)量不高的原材料進(jìn)行生產(chǎn)，降低了產(chǎn)品成品率以及產(chǎn)品質(zhì)量，最終導(dǎo)致企業(yè)品牌價(jià)值降低，價(jià)格下降。此外，我國制造企業(yè)的成本控制普遍存在缺乏全局觀念的現(xiàn)象，其成本控制往往是階段性，無法貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，不注重長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢以及總體經(jīng)濟(jì)效益難以得到保障，戰(zhàn)略成本管理無從談起。
2.實(shí)施主體不明確財(cái)務(wù)人員是現(xiàn)階段我國制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的主體，工作中，企業(yè)的高層管理在戰(zhàn)略成本管理中參與較少，一般由財(cái)務(wù)人員向管理者提供決策必要的成本信息，財(cái)務(wù)人員不具備決策相關(guān)的權(quán)利，而管理者也只是通過財(cái)務(wù)人員的成本資料對企業(yè)運(yùn)營做出決策，不參與成本管理的整個(gè)過程，使得制造企業(yè)的成本管理出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員不參加決策、管理層不參與成本管理的現(xiàn)象，造成企業(yè)成本控制獨(dú)立于企業(yè)管理全局，成本控制效率降低，戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施主體不明確。
3.管理基礎(chǔ)工作薄弱，戰(zhàn)略成本管理法難以實(shí)施工藝復(fù)雜、生產(chǎn)流程長、工序多是制造業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)，其過程會產(chǎn)生較大成本，因此，做好成本管理必須切實(shí)記錄好每道工序的成本數(shù)據(jù)。但是，在實(shí)際操作中，我國大多數(shù)制造企業(yè)的現(xiàn)代化生產(chǎn)管理手段依然較為落后，一部分企業(yè)甚至沿用著手工設(shè)計(jì)制圖的方式，在對生產(chǎn)工序進(jìn)行記錄的環(huán)節(jié)中也無法實(shí)現(xiàn)精確記錄，大大降低了企業(yè)的效率，造成了企業(yè)成本信息失真，使得戰(zhàn)略成本管理法難以運(yùn)作。此外，制造企業(yè)信息化管理水平不高也是制約著戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的重要原因。在制造企業(yè)中，一些企業(yè)在感受到落后的管理手段為企業(yè)成本控制帶來的弊端之后，花費(fèi)大量資金引入了信息系統(tǒng)，但是，由于信息系統(tǒng)與舊的管理制度存在著不兼容的現(xiàn)象，信息系統(tǒng)難以真正實(shí)現(xiàn)其功能。例如，就管理模式中，存貨盤點(diǎn)一般使用月末盤點(diǎn)、月報(bào)結(jié)算的形式，而信息系統(tǒng)之中為日清，這就造成了系統(tǒng)與管理制度之間存在著物流資金流之間的誤差。同時(shí)，由于一些員工不愿意花費(fèi)精力改變原有的工作方式，主觀上對信息化有抵觸情緒，在運(yùn)用信息化管理時(shí)工作方式出現(xiàn)沖突，影響了信息系統(tǒng)的管理效率。
三、關(guān)于優(yōu)化制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的建議
1.革新觀念，普及戰(zhàn)略成本管理效益觀成本觀念的強(qiáng)弱對于企業(yè)成本管理的實(shí)效性有著重要影響，制造業(yè)要強(qiáng)化成本管理，落實(shí)戰(zhàn)略成本管理策略，就必須不斷提高企業(yè)認(rèn)識，強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況構(gòu)建成本管理體系。實(shí)踐證明，傳統(tǒng)的成本觀念無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的效果，因此，我國制造業(yè)必須對自身的成本管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)，不能將成本控制片面地放在產(chǎn)品生產(chǎn)控制上，應(yīng)該將成本管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，在企業(yè)內(nèi)普及戰(zhàn)略成本管理的成本效益觀，從而使企業(yè)保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。在實(shí)踐過程中，企業(yè)管理者必須首先打破傳統(tǒng)觀念的束縛，強(qiáng)化對成本管理控制的認(rèn)識，學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)，保證決策的正確性，從而樹立正確的企業(yè)戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)。其次，企業(yè)應(yīng)該在內(nèi)部樹立良好的氛圍，為戰(zhàn)略成本管理提供良好環(huán)境，宏觀上，企業(yè)要樹立市場、競爭、成本效益以及法制等觀念，微觀上要將成本管理觀念從傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)展到流通領(lǐng)域中去，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到售后服務(wù)，都要納入成本管控范圍，樹立全局觀、成本效益觀，降低企業(yè)信息成本、無形資產(chǎn)成本、服務(wù)成本等，進(jìn)而全面降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益。
所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，把成本降低到最低限度，使成本費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平和主要競爭對手，找出成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源，建立起全方位、全過程、全員參與的長效的降本機(jī)制，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，提高經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)增強(qiáng)作業(yè)區(qū)競爭力。隨著國際油價(jià)跌入30美元時(shí)代，油田各類投資總額大幅度降低、人工成本、原材料成本價(jià)格上漲，不可控、不確定的因素日益增多，迫使作業(yè)區(qū)不得不開始更加注重質(zhì)量效益，徹查自身經(jīng)營管理方面的不足，從內(nèi)部管理上尋求突破，積極實(shí)施低成本戰(zhàn)略，堅(jiān)定不移地走內(nèi)生發(fā)展道路。
二、實(shí)施低成本戰(zhàn)略的主要做法
(一)健全全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化作業(yè)區(qū)資源配置
作業(yè)區(qū)按照油田公司建立完善大預(yù)算機(jī)制和框架的要求，完善公司全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化預(yù)算管理架構(gòu)，形成了以利潤為導(dǎo)向、自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算管理機(jī)制。
1、實(shí)行目標(biāo)成本分解，加強(qiáng)成本費(fèi)用事前控制
作業(yè)區(qū)綜合考慮設(shè)備、定額、價(jià)格、生產(chǎn)能力和創(chuàng)效能力等各項(xiàng)因素，合理確定預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算管理指標(biāo)落到每一個(gè)生產(chǎn)單元，提高預(yù)算對資源配置的基礎(chǔ)導(dǎo)向作用。為加強(qiáng)成本費(fèi)用的事前控制，根據(jù)年初預(yù)算制定的成本控制目標(biāo)，本著“統(tǒng)籌兼顧，力保重點(diǎn)，強(qiáng)化控制”的原則，將成本控制目標(biāo)層層分解，逐級下達(dá)。
2、嚴(yán)格費(fèi)用支出審核，加強(qiáng)成本費(fèi)用事中控制
生產(chǎn)經(jīng)營過程中，公司加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行全過程追蹤。一是完善資金管理制度，規(guī)范審批流程，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出。每月根據(jù)年初資金預(yù)算，編制現(xiàn)金流量預(yù)算計(jì)劃，合理安排資金支出。二是定額控制材料成本。推廣單井管理系統(tǒng)、單井拉油費(fèi)用等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)基層單位、歸口科室、財(cái)務(wù)科三者數(shù)據(jù)統(tǒng)一、及時(shí)共享。
3、實(shí)行定期預(yù)算分析制度，加強(qiáng)成本費(fèi)用的事后控制
作業(yè)區(qū)建立起年度預(yù)算、季度分析、月度跟蹤預(yù)測三個(gè)層次的預(yù)算管理業(yè)務(wù)鏈，完善經(jīng)濟(jì)活動分析機(jī)制，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)活動分析模板，加強(qiáng)對重點(diǎn)單位、重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)領(lǐng)域經(jīng)營情況和成本費(fèi)用情況跟蹤，建立信息反饋系統(tǒng)。定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，通報(bào)成本費(fèi)用實(shí)際支出情況，查找生產(chǎn)經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，分析具體原因，制定控制辦法，挖掘潛在增效點(diǎn)，為經(jīng)營決策提供有力支持。
(二)推行精準(zhǔn)成本管理，培育作業(yè)區(qū)內(nèi)生發(fā)展能力
精準(zhǔn)成本管理模式，是以單井、單項(xiàng)工程和單項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本管理控制為主要對象，覆蓋所有成本項(xiàng)目，能比較精確地反映一定時(shí)期內(nèi)所有成本要素動態(tài)的綜合管理系統(tǒng)。
1、完善成本預(yù)算管理，確定切實(shí)可行的目標(biāo)成本
作業(yè)區(qū)組織相關(guān)概預(yù)算、審計(jì)部門對成本預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)合審核，提高成本預(yù)算的科學(xué)性、有效性，將單井成本預(yù)算分解落實(shí)到相關(guān)部門。相關(guān)部門目按預(yù)計(jì)收入、預(yù)計(jì)目標(biāo)利潤，倒算每一口井、每一項(xiàng)工程、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)成本，編制上報(bào)成本預(yù)算表。通過對成本控制合理目標(biāo)的及時(shí)掌握，促進(jìn)基層隊(duì)伍加強(qiáng)對目標(biāo)成本的全方位控制。
2、健全基層隊(duì)伍成本實(shí)耗過程管理，提高成本控制的執(zhí)行力
各基層隊(duì)在生產(chǎn)過程中，從優(yōu)化工藝流程、開展技術(shù)創(chuàng)新等方面入手，通過提高機(jī)械效率、工作時(shí)效，促使施工周期逐年降低。作業(yè)區(qū)在對變動成本進(jìn)行過程控制，節(jié)約燃料、材料等變動成本消耗的同時(shí)，降低人工成本、折舊費(fèi)用等固定成本的單耗水平，將成本管理工作與現(xiàn)場技術(shù)、質(zhì)量、安全管理有機(jī)結(jié)合起來，形成全過程成本控制體系，將成本控制落到實(shí)處。
3、重點(diǎn)分析單井績效，挖掘降本增效的潛力點(diǎn)
作業(yè)區(qū)開展對標(biāo)分析，將財(cái)務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營延伸，充分發(fā)揮其服務(wù)決策作用。形成由多層次對標(biāo)成本分析體系。通過加強(qiáng)單井成本對比分析工作，全面分析成本消耗的變動情況,系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素,通過數(shù)據(jù)分析及時(shí)查找成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，推動基層隊(duì)伍進(jìn)一步提升成本控制水平。
(三)加大成本管控力度，提高公司管理水平
作業(yè)區(qū)始終繃緊成本控制這根弦，堅(jiān)持實(shí)施低成本戰(zhàn)略，健全網(wǎng)絡(luò)，精細(xì)管理，嚴(yán)格考核，不斷拓寬成本控制的深度和廣度。
1、加強(qiáng)成本費(fèi)用制度建設(shè)
作業(yè)區(qū)通過梳理公司現(xiàn)行成本費(fèi)用管理制度，組織業(yè)務(wù)科室進(jìn)行評估，修訂完善成本費(fèi)用制度，增強(qiáng)公司成本費(fèi)用制度的針對性和可操作性。近年來，作業(yè)區(qū)行后制訂了《培訓(xùn)費(fèi)管理辦法》等多項(xiàng)成本費(fèi)用管理制度，不僅緩解非生產(chǎn)時(shí)間增加的問題，提高生產(chǎn)時(shí)效，而且控制用工總量。
2、壓縮非生產(chǎn)性支出
作業(yè)區(qū)適時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和人力資源配置，降低管理費(fèi)用，按照扁平化管理要求嚴(yán)格控制機(jī)關(guān)人員數(shù)量，分流管理人員和操作崗位人員充實(shí)到基層一線，壓縮了機(jī)關(guān)人員數(shù)量，又盤活了人力資源，降低了非生產(chǎn)性支出。
在對戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容的劃分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具———戰(zhàn)略成本管理》一書中分為三部分：一是戰(zhàn)略定位。即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應(yīng)該成為戰(zhàn)略成本管理的第一步。二是價(jià)值鏈分析。即將企業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行的種種活動，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對其中的價(jià)值流動進(jìn)行分析。三是成本動因分析。即對引發(fā)或推動成本的驅(qū)動因素進(jìn)行分析。
2價(jià)值鏈分析應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本管理的核心或樞紐
價(jià)值鏈的含義。價(jià)值鏈的概念是由美國邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進(jìn)行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表示。價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，都可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來無形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱腋匾氖?，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
2．1價(jià)值鏈分析應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)
之所以這樣說，是基于以下認(rèn)識：任何一個(gè)企業(yè)(企業(yè)的分部或業(yè)務(wù)單元)可基于成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異的基本戰(zhàn)略來開發(fā)市場競爭優(yōu)勢。但無論在直觀上還是在理論上，競爭優(yōu)勢最終來源于：①在同等的成本下為顧客提供更多的價(jià)值(如標(biāo)新立異)；②在較低成本下為顧客提供同等的價(jià)值(如成本領(lǐng)先)。歸根結(jié)底,為買方創(chuàng)造超過成本的價(jià)值是任何基本戰(zhàn)略的目標(biāo)?？梢?競爭優(yōu)勢根本取決于企業(yè)如何管理相對于競爭對手的價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)。因而,在特定的戰(zhàn)略框架下，有效的成本管理需要從企業(yè)內(nèi)部拓展到企業(yè)外部更廣泛的成本管理空間。企業(yè)從上游供應(yīng)商獲取原材料，進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品售給下游企業(yè)或者用戶，這些獨(dú)立而又相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)形成了企業(yè)價(jià)值鏈。價(jià)值作業(yè)和價(jià)值鏈分析是決定顧客價(jià)值能否提升或成本能否降低的核心，是認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)有和潛在的成本行為與經(jīng)營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關(guān)角度對企業(yè)成本空間的合理分解與有機(jī)鏈接。在戰(zhàn)略成本管理模式下,價(jià)值鏈分析成為戰(zhàn)略成本管理的基本出發(fā)點(diǎn)。傳統(tǒng)管理會計(jì)將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部，成本管理視野始于企業(yè)支付購買，止于企業(yè)對外銷售，其著眼點(diǎn)在于購買與銷售之間生產(chǎn)制造的增值最大化。從戰(zhàn)略觀出發(fā)，其缺陷在于：在采購之后開始成本管理與控制失去了與供應(yīng)商開發(fā)關(guān)系的種種機(jī)會，以銷售作為成本管理的終端導(dǎo)致與顧客關(guān)系開發(fā)機(jī)會的喪失,事實(shí)上與顧客、供應(yīng)商關(guān)系的開發(fā)同等重要。對顧客使用成本的明確關(guān)注可帶來更多的市場份額和準(zhǔn)確有效的產(chǎn)品定位，開發(fā)出低使用成本產(chǎn)品是取得競爭優(yōu)勢的重要武器。競爭戰(zhàn)略把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境結(jié)合起來，企業(yè)的價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。供應(yīng)商不僅擁有生產(chǎn)和交付企業(yè)所必須的外購輸入的價(jià)值鏈(上游價(jià)值)，而且他們的價(jià)值鏈和成本行為對企業(yè)的成本領(lǐng)先或標(biāo)新立異地位產(chǎn)生重大影響。此外，企業(yè)產(chǎn)品通過許多分銷渠道(渠道價(jià)值鏈)到達(dá)買方手中。分銷渠道的活動既影響買方也影響企業(yè)本身的活動，企業(yè)產(chǎn)品最終成為買方價(jià)值鏈的輸入部分(企業(yè)的下游價(jià)值即買方的上游價(jià)值)。企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價(jià)值鏈中的作用，決定了買方的需求。所以，戰(zhàn)略導(dǎo)向下的戰(zhàn)略成本管理,不僅僅是取決于對企業(yè)自身所參與和控制的企業(yè)價(jià)值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)的供應(yīng)商和買方，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商、買方的買方的價(jià)值鏈的理解、區(qū)分與協(xié)調(diào)。
2．2價(jià)值鏈分析集中體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)
動態(tài)性及縱向的一體性。戰(zhàn)略成本管理要求改變過去那種靜態(tài)的以單一企業(yè)為考慮對象的成本管理方式。不應(yīng)象傳統(tǒng)成本管理那樣簡單以一個(gè)時(shí)期的成本收益來作為企業(yè)監(jiān)控的重點(diǎn)，而應(yīng)從更廣的一個(gè)范圍上面去予以考慮。現(xiàn)在看來是投入成本過大的項(xiàng)目，將來可能帶來豐厚的收益。目前可能是較高收益，將來可能成本會上升。應(yīng)該從更長的時(shí)間序列上考慮成本問題，核心是要能夠讓企業(yè)保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。另外，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的單個(gè)組織了，企業(yè)與外部的聯(lián)系日益密切。往往上下游企業(yè)的興衰會給企業(yè)帶來巨大的影響。所以成本管理問題已經(jīng)不單單是一個(gè)企業(yè)的問題了，還應(yīng)該考慮上下游企業(yè)的相關(guān)成本的變動及其帶來的影響。企業(yè)總是希望上游企業(yè)提供的原材料價(jià)格越便宜越好，這樣自己可以壓低成本，但如果上游企業(yè)沒有了合理的利潤，可能會使它退出或者倒閉，這樣會對自己的材料供應(yīng)造成重大影響。另外企業(yè)都希望自己給下游企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格越高越好，但這無疑會加大下游企業(yè)的成本。如果下游企業(yè)不能有合理的利潤空間，本企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場的通道就會斷裂。如果沒有良好的市場體系，對本企業(yè)的影響也是不言而喻的。所以從這個(gè)意義上說，戰(zhàn)略成本管理的特色就是不計(jì)一時(shí)一家的成本得失，從更長時(shí)間和更大范圍內(nèi)考慮企業(yè)相關(guān)成本，核心是以增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢為先決條件。
3價(jià)值鏈分析的分類及應(yīng)用
3．1產(chǎn)業(yè)價(jià)值系統(tǒng)分析
任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)從最初原材料的開發(fā)到產(chǎn)品的最終消費(fèi)，形成一系列不同價(jià)值作業(yè)的結(jié)合———產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，產(chǎn)業(yè)中任何一個(gè)企業(yè)居于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)，每一企業(yè)既是供方又是買方。區(qū)分每一環(huán)節(jié)的成本、收入和相應(yīng)資產(chǎn)配置以計(jì)算每一價(jià)值作業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益(資產(chǎn)報(bào)酬率)，有助于了解每一環(huán)節(jié)對應(yīng)的供方與買方的力量，有助于企業(yè)明確開發(fā)與供方、買方關(guān)系的途徑，以減少成本、增加歧異性或二者兼顧，從而為產(chǎn)業(yè)中不同層次的競爭企業(yè)賦予了潛在的戰(zhàn)略意義。
3．2企業(yè)價(jià)值鏈分析
企業(yè)價(jià)值鏈顯示了總價(jià)值是由價(jià)值作業(yè)和毛利構(gòu)成，價(jià)值作業(yè)可分為兩大類型：主要作業(yè)和支持性作業(yè)。主要作業(yè)包括：①采購；②制造；③產(chǎn)品發(fā)送；④市場營銷；⑤售后服務(wù)。支持性作業(yè)包括：①技術(shù)開發(fā)；②人力資源管理；③基礎(chǔ)管理，包括具體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會計(jì)、質(zhì)量管理等。價(jià)值鏈?zhǔn)怯蓛r(jià)值作業(yè)的內(nèi)部關(guān)系、作業(yè)之間的關(guān)系聯(lián)結(jié)而成的一個(gè)系統(tǒng)。這些聯(lián)系使得各價(jià)值作業(yè)進(jìn)行的方式與成本相互影響(如高質(zhì)量原料可減少售后服務(wù))。企業(yè)價(jià)值鏈分析就是通過價(jià)值作業(yè)內(nèi)部、作業(yè)之間關(guān)系的開發(fā),推進(jìn)各個(gè)價(jià)值作業(yè)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行價(jià)值作業(yè)之間的權(quán)衡取舍。
3．3競爭對手價(jià)值鏈分析
任何一個(gè)企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，它要么是一個(gè)完全整合型企業(yè)、部分整合型企業(yè)、或者單一化企業(yè)，彼此互為競爭對手。對于完全整合型企業(yè),通過將內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格調(diào)整為市價(jià),評估產(chǎn)業(yè)價(jià)值每一環(huán)節(jié)的資產(chǎn)報(bào)酬率,以做出自制或購買的戰(zhàn)略選擇。對于部分整合型企業(yè),可以確定前向整合或后向整合的可能性。每個(gè)企業(yè)面對一系列不同的競爭者(完全整合、部分整合、單一化企業(yè)),只有了解整個(gè)價(jià)值鏈和調(diào)節(jié)價(jià)值作業(yè)的成本動因,才能進(jìn)行有效競爭。
綜上所述,價(jià)值鏈分析強(qiáng)調(diào)了利潤增加或降低成本的四個(gè)方面：①同供方關(guān)系；②同買方關(guān)系；③企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系；④業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈內(nèi)的過程聯(lián)系。
在價(jià)值鏈分析的應(yīng)用中應(yīng)注意價(jià)值鏈分析的步驟和核心：
價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑。分析的一般步驟為：
（1）識別價(jià)值鏈，判斷價(jià)值活動的內(nèi)容。要分清出究竟價(jià)值活動的環(huán)節(jié)是發(fā)生在采購環(huán)節(jié)，還是生產(chǎn)，抑或是銷售環(huán)節(jié)。是因?yàn)樵牧蟽r(jià)格的提高還是因?yàn)閯趧映杀镜淖儎印?/p>
（2）判定每種價(jià)值活動的成本動因及它們的相互作用；這要求我們能把相關(guān)的價(jià)值活動進(jìn)行區(qū)分，哪些是企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動，哪些是企業(yè)外部的相關(guān)價(jià)值活動；哪些是由于上下游企業(yè)的變動引起的成本變動，哪些是由于競爭對手引起的成本。
