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我國針對企業(yè)項目管理能力的研究通常還停留在對通用項目管理能力的研究上，然而所選取的這種研究對象與企業(yè)發(fā)展之間存在著嚴(yán)重的矛盾，在研究上，針對長期性組織的研究力度并不強，很容易使得企業(yè)在實際的管理中，將通用項目管理能力與企業(yè)項目管理能力混為一談，這樣就會嚴(yán)重導(dǎo)致企業(yè)管理能力效率的降低。
2.對企業(yè)項目管理能力的構(gòu)成研究不足。
我國現(xiàn)階段主要的項目管理能力的研究對象為通用項目管理能力，在對其研究的過程中，主要將項目活動能力以及項目人員能力作為研究的重點，而忽視了對企業(yè)組織能力的研究。就企業(yè)項目管理來說，其主要是對企業(yè)的發(fā)展方向、組織文化以及構(gòu)成框架來進(jìn)行管理活動，其是一種有效的管理工具和手段，項目管理能力的提升，對企業(yè)的發(fā)展有著最直接的影響。我國目前在對企業(yè)項目管理能力進(jìn)行研究的過程中，只單純的從項目的角度來進(jìn)行研究工作的開展，并沒有從全局出發(fā)，這樣就使得所采取的項目對策不能夠與企業(yè)的發(fā)展實際情況相符合，從而會使得企業(yè)在發(fā)展的進(jìn)程中，出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行項目的不一致問題，進(jìn)而導(dǎo)致研究工作開展受阻，企業(yè)項目管理能力得不到有效的提高。
二、企業(yè)項目管理能力研究的發(fā)展方向
我國在針對企業(yè)項目管理能力的研究上，還存在一定的不足，而為了能夠有效的推動研究工作的開展，就需要從以下幾個方面來確定研究工作發(fā)展的方向，從而提升企業(yè)的競爭實力。
1.企業(yè)項目管理能力的層次深化。
在過去的企業(yè)項目管理能力研究中，通常只注重對項目管理能力表面的分析，并且在發(fā)展戰(zhàn)略層面上對其進(jìn)行應(yīng)用。然而，就目前的市場發(fā)展?fàn)顩r而言，企業(yè)的發(fā)展正面臨著來自市場競爭的沖擊和挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)應(yīng)該重視將項目管理能力作為一個單獨的重點來進(jìn)行研究，將項目管理能力作為一種組織管理模式，來實現(xiàn)企業(yè)項目管理能力研究的深入開展。
2.企業(yè)項目管理能力研究的過程拓展。
以往的項目管理是在已知的狀況下開展研究，對于研究的結(jié)果并不明確，而企業(yè)項目管理能力的研究，則是需要在已知成功的前提下，對過程進(jìn)行充分的研究，將過程作為研究的重點，注重將項目研究成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)研究成果，實現(xiàn)對企業(yè)項目管理前后工作情況的有效轉(zhuǎn)化，從而保障研究過程的可以更好的進(jìn)行拓展。
3.企業(yè)項目管理能力的構(gòu)成拓展。
以往項目管理能力的研究，側(cè)重于對項目活動以及項目人員能力的研究，而企業(yè)項目能力的研究不僅重視項目活動能力和項目人員能力，還更加強調(diào)組織因素的影響。
企業(yè)項目管理的概念自上世紀(jì)90年代引入我國以來，我國企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到項目管理的重要性，并且逐步加大了在企業(yè)項目管理能力提高方面的投入，這在一定程度上提高了企業(yè)的項目管理能力，對于企業(yè)管理水平的提高有一定的積極作用；但是，與此同時，很多企業(yè)卻反映企業(yè)在項目管理能力方面的投入和產(chǎn)出不成正比，剛開始的效果不錯，企業(yè)經(jīng)營者在管理過程中的應(yīng)用熱情也比較高，對于企業(yè)管理有一定的促進(jìn)作用，但是這一效果并不夠顯著而且沒有持續(xù)性，無法為企業(yè)的長久發(fā)展提供有利支持。因此，如何盡快提高企業(yè)的項目管理能力，并使之成為一種常態(tài)化的管理模式成為各企業(yè)亟待解決的問題。
一、提高企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)
毋庸置疑，企業(yè)管理者綜合素質(zhì)的高低對于企業(yè)項目管理能力的提高具有至關(guān)重要的作用，因為企業(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過程中起著舵手的作用，掌握著企業(yè)發(fā)展的方向。因此，提高企業(yè)的項目管理能力應(yīng)當(dāng)首先從提高企業(yè)經(jīng)營者的綜合素質(zhì)入手，并著重從以下三個方面來提高企業(yè)經(jīng)營者的綜合素質(zhì)。一是要提高企業(yè)管理者適應(yīng)市場變化的能力。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國內(nèi)市場深受國外市場的影響，導(dǎo)致市場情形變幻萬千，這就要求企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)及時關(guān)注市場信息，了解市場動態(tài)，并根據(jù)市場情形的變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；二是要提高企業(yè)經(jīng)營者駕馭市場的能力。在市場情形出現(xiàn)變化時，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)積極作為，根據(jù)變化后的市場情形做出調(diào)整，以保證企業(yè)的發(fā)展能夠緊握市場的脈搏，緊隨市場變化的趨勢，實現(xiàn)企業(yè)健康、快速和持續(xù)的發(fā)展；三是要提高企業(yè)經(jīng)營者決策管理的能力。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)決策和管理方面的理念與制度是普適的，這就要求企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí)和借鑒優(yōu)秀企業(yè)的決策和管理成果，另一方面，認(rèn)真把握本企業(yè)的實際情況，根據(jù)本企業(yè)的運行狀況實施適合本企業(yè)的決策和管理手段。
二、提高企業(yè)的人力資源管理能力
員工是企業(yè)提高企業(yè)項目管理能力的具體執(zhí)行者，企業(yè)項目管理能力能否得到提高在很大程度上取決于企業(yè)人力資源管理能力的高低?？傮w上來說，企業(yè)人力資源管理能力的提高需要做好以下三方面的工作：一是積極創(chuàng)建以人為本的管理新模式。在國家大力倡導(dǎo)建立和諧勞動關(guān)系的背景下，企業(yè)一方面要高度重視員工勞動權(quán)益的維護(hù)，將員工權(quán)益的保障與企業(yè)的發(fā)展相關(guān)聯(lián)，使員工能夠享受到企業(yè)發(fā)展的成果，另一方面要制定相應(yīng)的激勵措施來調(diào)動員工的工作積極性，既包括物質(zhì)方面的激勵措施，也包括精神方面的激勵措施，以增強員工對于企業(yè)的歸屬感；二是要為企業(yè)的科研人員搭建創(chuàng)新的平臺。企業(yè)科研人員可以說是企業(yè)持久發(fā)展的核心動力，企業(yè)一方面要加大對科研的投入力度，以保證科研投入與企業(yè)效益的增長實現(xiàn)同步增長，另一方面要建立合理的人才評價體系，在鼓勵科研人員成功的同時也要對失敗進(jìn)行寬容，不懼怕、不逃避科研過程中的失敗，為科研人員創(chuàng)造寬松的研究環(huán)境，從而最大限度的發(fā)揮人才的作用。
三、提高企業(yè)的創(chuàng)新能力與信息化建設(shè)能力
在信息化時代，企業(yè)創(chuàng)新能力和信息化建設(shè)能力的提高對于提高企業(yè)的項目管理能力非常重要，可以說是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的源泉。因此，企業(yè)應(yīng)重點做好以下兩方面的內(nèi)容來提高企業(yè)的項目管理能力：一方面，提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。在信息化時代，科技的進(jìn)步日新月異，企業(yè)必須要具有較高的自主創(chuàng)新能力才能跟得上科技發(fā)展的腳步，這就要求企業(yè)必須十分重視創(chuàng)新能力的提高，積極提高企業(yè)員工自主創(chuàng)新的意愿和能力，在企業(yè)內(nèi)部形成尊重知識和尊重人才的良好氛圍；另一方面，提高企業(yè)的信息化建設(shè)能力。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，信息的獲取及傳遞的速度直接決定著企業(yè)的發(fā)展情況，如果一個企業(yè)的信息化建設(shè)能力較高，能夠在較短的時間內(nèi)獲取準(zhǔn)確的商業(yè)信息，那么其必將有更多的商業(yè)機會，企業(yè)的發(fā)展也會持久，反之，企業(yè)發(fā)展則會日益艱難，甚至?xí)惶蕴鼍?，這就要求企業(yè)必須要積極提高自身的信息化建設(shè)能力，提高業(yè)務(wù)處理的信息化水平，為企業(yè)發(fā)展贏得更多的機會與時間。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施最終需要落實到一個個具體項目的實施，企業(yè)項目管理能力的高低直接影響到企業(yè)管理的成效，并最終直接影響到企業(yè)的核心競爭力，甚至可以說，企業(yè)競爭的實質(zhì)在于企業(yè)項目管理能力的競爭，要實現(xiàn)企業(yè)的長久持續(xù)發(fā)展就必須提高企業(yè)的項目管理能力。在此背景下，提高企業(yè)的項目管理能力勢在必行，也是各個企業(yè)需要深入研究的重大課題，具體來說，提高企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)、提高企業(yè)的人力資源管理能力以及提高企業(yè)的創(chuàng)新能力與信息化建設(shè)能力對于提高企業(yè)的項目管理能力至關(guān)重要，這三個方面是提升企業(yè)項目管理能力的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展的不竭動力源泉。
在強勁的政策東風(fēng)和商業(yè)需求下，“以信息化帶動工業(yè)化”成為共識，電子政務(wù)、電子商務(wù)如火如荼，政府、企業(yè)上網(wǎng)勢不可擋，企業(yè)實現(xiàn)以信息化為核心的管理現(xiàn)代化成為了必然。然而，在企業(yè)目前的信息化進(jìn)程中復(fù)合型IT管理人才非常缺乏，特別是對于一個中小企業(yè)的CIO，如何克服資金、人才、技術(shù)、管理和經(jīng)驗的限制，成功地實施一個信息化建設(shè)項目，是必須面對的現(xiàn)實問題。
同所有項目一樣，有效的管理也是信息化項目成功的必要條件。但是中小企業(yè)IT項目的實施情況一直很不樂觀，面臨著大量的困難和問題，主要體現(xiàn)在企業(yè)管理者感到毫無經(jīng)驗和把握、需求描述不清、項目滿意度差、項目經(jīng)常延期和超支、忽視培訓(xùn)和維護(hù)等方面。
本文通過調(diào)研分析我國中小企業(yè)信息化建設(shè)中存在的項目管理典型問題，在現(xiàn)代項目管理理論和軟件工程化理論的基礎(chǔ)上，提出了簡單實用的中小企業(yè)IT項目管理模型。在該模型方法的指導(dǎo)下，靈活運用成熟項目管理軟件（MicrosoftProject2000）工具，開展項目管理工作，將有助于結(jié)合中小企業(yè)的特點，快速有效地實施IT項目，為企業(yè)帶來效益。
該模型把中小企業(yè)IT項目分成了啟動、計劃、實施、收尾4個實施階段，并從系統(tǒng)規(guī)劃、供應(yīng)商選擇、合同條款、項目的目標(biāo)和范圍、項目組織、項目計劃、進(jìn)度控制和報告、項目任務(wù)管理、項目質(zhì)量管理、問題跟蹤、項目成本管理、項目風(fēng)險管理、項目文檔管理共13個方面開展項目管理工作。
目錄
摘要3
ABSTRACT4
前言5
致謝8
一、項目管理概述9
二、我國中小企業(yè)信息化建設(shè)中的項目管理現(xiàn)狀13
（一）中小企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)13
（二）中小企業(yè)信息化項目的特點13
（三）中小企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)成和類型13
（四）中小企業(yè)信息系統(tǒng)的實施效果實例分析14
（五）中小企業(yè)信息化建設(shè)中存在的項目管理問題18
三、調(diào)研結(jié)論19
四、解決辦法：一種簡單實用的項目管理模型，幫助中小企業(yè)實施信息化19
（一）中小企業(yè)IT項目管理模型概述19
1、中小企業(yè)IT項目管理的內(nèi)容19
2、中小企業(yè)IT項目管理的工作流程20
3、使用MicrosoftProject2000輔助開展項目管理的步驟20
4、中小企業(yè)IT項目管理的文檔清單21
（二）系統(tǒng)規(guī)劃22
（三）供應(yīng)商選擇23
（四）合同條款24
（五）項目的目標(biāo)和范圍24
（六）項目組織26
（七）項目計劃28
（八）進(jìn)度控制和報告29
（九）項目任務(wù)管理31
（十）項目質(zhì)量管理32
（十一）問題跟蹤33
（十二）項目成本管理36
（十三）項目風(fēng)險管理37
（十四）項目文檔管理40
五、實例應(yīng)用：使用MicrosoftProject2000軟件開展項目管理的實例42
（一）MicrosoftProject2000軟件簡介42
（二）航空工業(yè)出版社網(wǎng)站項目簡介42
（三）航空工業(yè)出版社網(wǎng)站項目實施過程43
1、MicrosoftProject2000的安裝43
2、在Project2000中建立項目計劃43
3、利用Project2000跟蹤與管理項目進(jìn)度49
六、對中國中小企業(yè)信息化項目管理的建議54
七、本次研究的不足之處54
八、參考文獻(xiàn)55
參考資料
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20、北京書之奧信息咨詢公司網(wǎng)：“學(xué)術(shù)中心”欄目，2003年1月。
上市之前，支撐榮之聯(lián)的三大業(yè)務(wù)分別是：產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)。上市之后要加大產(chǎn)品研發(fā)的投入，榮之聯(lián)做大做強公司，提出了“大客戶化、解決方案產(chǎn)品化、產(chǎn)品解決方案化、服務(wù)品牌化”的戰(zhàn)略方針。并逐步將這些戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，部門再分解成一個個具體任務(wù)，落實到個人，制定行動方案、計劃表、進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控等，這些都是典型的項目管理要素。
所以，吳烜認(rèn)為，一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，必須要有科學(xué)的實施手段，戰(zhàn)略落地有很多方法，比如平衡積分卡、六西格瑪?shù)鹊?，但項目管理無疑在其中扮演著重要的角色。
凸顯PMO最大作用
以前的榮之聯(lián)項目管理辦公室（以下簡稱PMO）人員由于溝通能力強，懂項目管理，很容易當(dāng)成項目經(jīng)理來用，結(jié)果是多了幾個PM，卻少了一個PMO，之前項目經(jīng)理只有需要項目文檔模板的時候?qū)で驪MO的幫助，PMO在公司內(nèi)部地位不高。
為了改變上述局面，榮之聯(lián)快速增加了PMO人員，并將PMO的職能進(jìn)一步細(xì)分成三部分，第一部分是負(fù)責(zé)流程管理，主要工作是公司級、部門級的過程改進(jìn)，協(xié)調(diào)部門之間的流程運轉(zhuǎn)和磨合以及持續(xù)優(yōu)化；第二部分是負(fù)責(zé)項目服務(wù)，主要工作是制定和維護(hù)各種復(fù)雜項目的管理流程、模板和規(guī)范；第三部分是負(fù)責(zé)項目管理，主要工作是將公司達(dá)到一定級別的項目集中統(tǒng)一管理，致力于形成榮之聯(lián)的項目管理中樞，最大限度地發(fā)揮PMO的作用。
近年來，榮之聯(lián)涉及多產(chǎn)品、多部門、多網(wǎng)點和多中心的大項目越來越多，對PM和PMO的需求日益增加，作為公司主管PMO和技術(shù)體系的副總裁，吳烜對PMO的工作計劃相當(dāng)清楚，他介紹道，PMO有一個很明確而細(xì)致的計劃，首先是統(tǒng)一典型項目管理的模板，支持目前公司已有的諸多項目類型，比如系統(tǒng)集成、研發(fā)管理、自有服務(wù)、外包服務(wù)和海外服務(wù)等。其次是建立一套自下而上的匯報體系，以前業(yè)務(wù)規(guī)模不大的時候，采用項目專題會議的方式溝通是有效的，隨著業(yè)務(wù)的擴張，現(xiàn)在一個大區(qū)里面就有十幾個甚至幾十個項目同時做，已經(jīng)不可能采用傳統(tǒng)的方式來了解所有項目的進(jìn)展了，需要建立日常的項目信息通報機制，制定一些流程和報表來有效反映項目狀態(tài)，升級項目問題，使得管理層能及時發(fā)現(xiàn)和處理存在的問題。
除此之外，榮之聯(lián)今年要通過很多資質(zhì)認(rèn)證，比如CMMI-3，ISO20000、系統(tǒng)集成資質(zhì)升級等。總之在PMO帶領(lǐng)下，榮之聯(lián)正走在規(guī)范管理路上。
篩選項目有原則
項目管理研究的是如何在預(yù)算的成本和工期內(nèi)，保質(zhì)保量地完成項目目標(biāo)。而當(dāng)企業(yè)面臨眾多商業(yè)機會時，從戰(zhàn)略的角度，項目管理則要從“源頭”抓起，關(guān)注點不再是單一項目的成本和目標(biāo)，這時候項目的篩選會變得很重要。吳烜舉了一個例子，有個駐場項目，需要投入的人員較多而核算的利潤非常有限，進(jìn)退兩難。后來經(jīng)過和客戶的領(lǐng)導(dǎo)面談，發(fā)現(xiàn)這個客戶是要找一個戰(zhàn)略合作伙伴，而這個駐場服務(wù)合同僅僅是個開始。于是吳烜回公司開會做了重要調(diào)整，如今這個客戶已經(jīng)成為榮之聯(lián)的一個高級別客戶。
吳烜介紹說，在過去項目的決策鏈里并沒有明確篩選的方法，一線人員也可做決策，有些很好的項目機會就因為看問題的視角和高度因素而白白錯過，管理層發(fā)現(xiàn)了這個問題后，收回了項目的選擇和決策權(quán)，一個項目是否可做不再簡單地由一線人員決定，而是由銷售和技術(shù)兩大體系的主管人員（總監(jiān)以上級別）共同決策，從而避免了很多決策失誤。
關(guān)于項目篩選，吳烜談到榮之聯(lián)有自己的原則，首先是看項目相關(guān)的客戶級別，比如那些給公司帶來高額利潤并有持續(xù)需求的當(dāng)然是高級別的客戶，其次是看項目是否符合公司的主營方向或戰(zhàn)略目標(biāo)；第三是項目的合同額；最后是項目的可復(fù)制性。實際上在實踐中這幾條原則是有很大關(guān)聯(lián)的。
筆者認(rèn)為，也只有吳烜這樣的企業(yè)高管，才可能運用這些原則，做出基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目選擇。
推行項目管理任重而道遠(yuǎn)
和其他公司一樣，盡管榮之聯(lián)正在努力提高項目管理水平，阻礙項目順利運行和推進(jìn)的障礙還是有很多。對此，吳烜有很深的感觸。他感嘆首先是項目管理的觀念意識問題，比如公司有一個功能很強大的軟件工具即CASE管理系統(tǒng)，可以追蹤任務(wù)的進(jìn)展，簡單易用，在日常的服務(wù)活動中發(fā)揮著重要的作用。但是遇到目標(biāo)計劃為導(dǎo)向的項目，就不能滿足需要了，而要實現(xiàn)這一點就遵從項目自身的規(guī)律，從立項、計劃開始進(jìn)行管理，由此而產(chǎn)生大量的文檔使很多員工不適應(yīng)、不理解乃至抵觸，感覺增加了日常工作的負(fù)擔(dān)。
對于企業(yè)來說，尤其是軟件系統(tǒng)開發(fā)的技術(shù)型企業(yè)，大部分都僅僅關(guān)注軟件系統(tǒng)技術(shù)而忽略軟件項目的管理環(huán)節(jié)，軟件項目的內(nèi)部人員大部分都具備扎實的專業(yè)理論知識與實踐經(jīng)驗，然而缺乏足夠的軟件項目管理知識、管理技巧以及管理經(jīng)驗。
1.2軟件項目的干系人問題
軟件項目干系人一般就是軟件項目有關(guān)系的人，主要包含參與軟件項目與接收軟件項目影響的人，分別有軟件項目的策劃人、軟件項目的小組成員、軟件項目的配合人員、軟件的客戶以及供應(yīng)商等。軟件項目干系人的期望值與需求度在軟件項目的制定過程中與軟件項目管理過程中都是十分重要的，由于各個不同干系人的期望值與需求度各不相同，因此在制定與執(zhí)行軟件項目時均衡這些人的期望值與需求度是十分困難的。
1.3軟件項目團(tuán)隊內(nèi)部分工合作問題
軟件項目的執(zhí)行過程包含多個階段，各個階段的各個不同角色與同一階段的不同角色的具體任務(wù)有區(qū)別的，軟件項目經(jīng)理在分配任務(wù)的過程中有時沒有充分考慮到各方面的細(xì)節(jié)問題，比如分工任務(wù)不清晰，會導(dǎo)致軟件項目的相關(guān)人員相互推拖責(zé)任；盡管有時候分工任務(wù)十分清晰，然而員工相互之間沒有充分配合，沒有從軟件項目的整體性出發(fā)考慮。
2軟件項目管理的對策
2.1制定有效的軟件項目計劃
制定軟件項目計劃并非是要求寫出一份說明資料或者是計劃書，然而應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際的軟件項目情況制定一個符合軟件項目的實施計劃，這個軟件項目計劃要有一定的針對性，盡量能夠充分考慮問題。制定合理有效的軟件項目計劃要體現(xiàn)出實用性，可以用于指導(dǎo)實際工作，制定軟件項目計劃時應(yīng)當(dāng)充分考慮總體情況，充分結(jié)合實際的項目執(zhí)行情況盡可能降低軟件項目的成本，制定出一份科學(xué)合理的執(zhí)行計劃。
2.2合理分配軟件項目任務(wù)
軟件項目經(jīng)理把實際項目的任務(wù)分解過程中需要合理運用工作分解結(jié)構(gòu)，這樣能夠充分有效地避免工作范圍出現(xiàn)遺漏問題，為了達(dá)到項目任務(wù)分解的有效分配，能夠使用軟件資源的負(fù)荷直方圖，從而能夠確保工作任務(wù)達(dá)到科學(xué)合理的負(fù)載均衡目標(biāo)。軟件項目技術(shù)人員在承擔(dān)管理任務(wù)之前，需要充分掌握軟件項目管理的基本理論知識，尤其是執(zhí)行項目的人員管理與溝通管理，在實際管理工作過程中不斷提升自身的管理水平，從而積累軟件項目的實際管理經(jīng)驗，相應(yīng)地加強軟件項目的管理意識。
2.3軟件項目成員的協(xié)調(diào)配合
軟件項目經(jīng)理在任務(wù)分解完成之后，把具體的工作責(zé)任合理地分配給相應(yīng)的工作人員，同時需要強調(diào)各個員工之間的協(xié)調(diào)配合，完成各種不同的分工工作。軟件項目的生命周期階段通常包含了多個階段，然而各個不同階段之間是相互聯(lián)系的，應(yīng)當(dāng)注意前后階段之間的具體銜接，確保前后階段之間良好的信息溝通。
2.4增強溝通交流的主動意識
在溝通交流的過程中需要注意以下幾方面情況：其一是要清楚認(rèn)識到溝通交流的對象與內(nèi)容；其二是應(yīng)當(dāng)清晰地了解溝通交流的主要目的；其三是要遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，在溝通交流的過程中需要注意時間的合理限制，有可能在第一次溝通交流過程中無法順利地進(jìn)行，然而給對方時間仔細(xì)耐心地聽完對方的話，對于關(guān)鍵問題應(yīng)當(dāng)合理解決。軟件項目干系人應(yīng)當(dāng)增強溝通交流的主動意識，確保項目內(nèi)部人員相互之間的良好溝通，從而有利于促進(jìn)軟件項目管理工作的順利開展。
關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理企業(yè)；項目管理企業(yè)；轉(zhuǎn)型
中圖分類號：U415.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1 前言
自1988年工程建設(shè)監(jiān)理制度在全國范圍內(nèi)推行以來，工程監(jiān)理作為一種專業(yè)化技術(shù)服務(wù)行業(yè)，得到了各級政府的重視和大力支持，在組織機構(gòu)、管理思想、方法手段等方面都已形成了一套完整的體系和運行機制，對提高工程質(zhì)量、控制工程進(jìn)度、有效利用建設(shè)資金發(fā)揮了重要作用，工程監(jiān)理市場逐步形成了開放、競爭的格局，工程監(jiān)理制度已經(jīng)走上了一條以監(jiān)理工程師為基礎(chǔ)，以監(jiān)理企業(yè)為主體，國家強制性監(jiān)理與企業(yè)市場化運作相結(jié)合的自主創(chuàng)新發(fā)展道路，取得了較好的社會和經(jīng)濟(jì)效益。
但我們必須清醒的認(rèn)識到，我國工程監(jiān)理企業(yè)工作目前仍在施工階段，基本上是進(jìn)行施工階段的監(jiān)理服務(wù)，主要是對施工質(zhì)量的控制和被動的進(jìn)度控制，不能進(jìn)行投資控制和主動的進(jìn)度控制，更談不上全過程控制，監(jiān)理工程師往往成了施工單位的安質(zhì)員，再加上市場激烈無序的競爭所帶來同行間無原則的低價競標(biāo)，使監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展陷入了惡性循環(huán)的境界，有悖于監(jiān)理的真正含義，制約了我國監(jiān)理行業(yè)與國際接軌的步伐，嚴(yán)重影響了我國監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展。
2工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變的原因分析
2.1 工程監(jiān)理企業(yè)運作中存在的問題
2.1.1 監(jiān)理市場競爭日趨激烈
隨著國家建設(shè)投資方向及規(guī)模的變化及各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，監(jiān)理企業(yè)及監(jiān)理人員數(shù)量往往跟不上建設(shè)發(fā)展調(diào)整，企業(yè)及人員出現(xiàn)“僧多粥少”的現(xiàn)象，結(jié)果就是競相壓價，由于取費較低，其結(jié)果是監(jiān)理單位的服務(wù)達(dá)不到業(yè)主要求，造成業(yè)主對其工作不滿意，施工單位對其不服從、不配合，還造成了監(jiān)理企業(yè)的利潤越來越低，企業(yè)難有積累，發(fā)展后勁不足。從企業(yè)內(nèi)部來看，單一的監(jiān)理業(yè)務(wù)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。
2.1.2 全過程的項目管理能力較弱
國家法律、法規(guī)規(guī)定，工程監(jiān)理是工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的重要一環(huán)，屬咨詢高端業(yè)務(wù)，在工程建設(shè)整個過程中起著先導(dǎo)和規(guī)范性作用。監(jiān)理的定位是項目管理，即按照合同約定，應(yīng)該是從項目的可研、設(shè)計、采購、施工直至項目交付使用的整個過程的管理和控制。但我國在加強工程質(zhì)量管理時過分強調(diào)監(jiān)理的作用，造成監(jiān)理業(yè)務(wù)大都以質(zhì)量控制為主，對項目決策劃、設(shè)計階段、投資控制、合同管理、工期控制、項目運營涉及很少，沒有進(jìn)入推行之初要求的全過程、全方位控制工作，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。
2.1.3 人員結(jié)構(gòu)不合理
建設(shè)工程監(jiān)理是一項技術(shù)服務(wù)性的工作，對監(jiān)理人員的知識結(jié)構(gòu)和監(jiān)理人員的思想素質(zhì)、道德修養(yǎng)都有著較高的要求，同時還要求監(jiān)理人員具有一定實踐經(jīng)驗、足夠的管理知識，掌握與工程建設(shè)相關(guān)的法律、法規(guī)知識，了解國家的有關(guān)政策，還要具有一定的經(jīng)濟(jì)方面的知識。但工程監(jiān)理企業(yè)為了節(jié)約人力成本往往是雇傭退休的設(shè)計、施工單位工程技術(shù)人員，還有就是聘任新畢業(yè)的大、中專院校學(xué)生。退休的工程技術(shù)人員有豐富的設(shè)計與施工的實踐經(jīng)驗，但由于年齡較大，精力不充沛，對新知識的接受能力相對較差；新畢業(yè)的大、中專生年輕好學(xué)，但沒有專業(yè)實際工作能力和現(xiàn)場協(xié)調(diào)能力，大多為監(jiān)理員，長期工作的意識差，責(zé)任心不強。從監(jiān)理業(yè)務(wù)培訓(xùn)方面來看，培訓(xùn)工作有時疏于形式，有上崗前培訓(xùn)的，缺少崗后的再教育，不利于監(jiān)理業(yè)務(wù)水平的提高。另外，有極少數(shù)監(jiān)理人員缺乏職業(yè)道德，責(zé)任心不強，影響整個監(jiān)理隊伍形象。所以目前監(jiān)理隊伍缺乏精專業(yè)、懂法律、會管理、能協(xié)調(diào)的愛崗敬業(yè)中青年高素質(zhì)監(jiān)理人才。
2.2 轉(zhuǎn)變的必要性
2.2.1項目管理國際化
隨著我國改革開放的進(jìn)一步加快，中國經(jīng)濟(jì)日益融入國際市場，涉外項目的比例越來越多，而許多涉外項目要通過國際招標(biāo)、采購，采用項目管理承包模式，項目管理已經(jīng)趨于國際化。作為一種新型項目建設(shè)管理方式，就是具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施。但目前我國工程監(jiān)理企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是施工過程的質(zhì)量監(jiān)理，與國外項目管理企業(yè)相比，我國監(jiān)理企業(yè)工作遠(yuǎn)沒有達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。項目管理國際化要求工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)快速向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，早日成為國際市場上的強有力的競爭者。
2.2.2有利于項目目標(biāo)控制
（1）有利于項目進(jìn)度控制
項目管理企業(yè)可以幫助業(yè)主對項目進(jìn)行全過程的項目管理承包，業(yè)主自己僅保留部分的管理力量對項目實施過程中的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，不僅彌補了臨時組建項目機構(gòu)的業(yè)主經(jīng)驗不足又使業(yè)主擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，更為有效的對工程進(jìn)度進(jìn)行控制，大大縮短了項目的建設(shè)周期。
（2）有利于項目質(zhì)量控制
建設(shè)工程實體的安全性在很大程度上取決于設(shè)計質(zhì)量，由于設(shè)計問題引起的質(zhì)量嚴(yán)重事故占有相當(dāng)大的比例。工程監(jiān)理企業(yè)主要業(yè)務(wù)是施工過程監(jiān)理，設(shè)計與施工之間工作相互脫節(jié)，給工程監(jiān)理造成一定難度，工程質(zhì)量造成隱患。如果委托項目管理企業(yè)，從初步設(shè)計開始就全面介入項目，可以依經(jīng)驗對設(shè)計過程進(jìn)行良好的監(jiān)督，從而更好的保證對工程質(zhì)量有效控制。
（3）有利于項目投資控制
投資控制是項目管理的核心。大多數(shù)工程監(jiān)理企業(yè)由于業(yè)務(wù)主要是施工階段監(jiān)理，所以把投資控制精力大部分放在施工階段，而忽視了工程設(shè)計階段的投資控制。項目管理企業(yè)會從初步設(shè)計開始就全面介入項目，從開始就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，在確保項目質(zhì)量、工期等目標(biāo)的實現(xiàn)前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達(dá)到節(jié)約項目總投資的目的。
2.3 轉(zhuǎn)變的可行性
2.3.1轉(zhuǎn)型的外部環(huán)境：
建設(shè)部于2003年頒布實施《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，拉開了組建和發(fā)展工程項目管理企業(yè)的序幕；2004年頒布實施《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，進(jìn)一步明確了項目管理企業(yè)的執(zhí)業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍及內(nèi)容；2006年修訂并頒布了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》。隨后為貫徹落實《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的若干意見》和《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》的精神，推進(jìn)有條件的大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)，適應(yīng)我國投資體制改革和建設(shè)項目組織實施方式改革的需要，提高工程建設(shè)管理水平，增強工程監(jiān)理單位的綜合實力及國際競爭力，建設(shè)部又頒布了《關(guān)于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，提出了創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的基本原則和措施。這些政策的出臺和實施，都為監(jiān)理公司向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)化提供了政策導(dǎo)向，充分體現(xiàn)了政府主管部門對創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的政策引導(dǎo)和扶持，為工程項目管理服務(wù)市場的培育和發(fā)展創(chuàng)造了條件。同時，國家城市化進(jìn)程的加快、西部大開發(fā)規(guī)模的擴大以及國際化項目的增多都為項目管理服務(wù)提供了廣闊的市場機遇。
2.3.2轉(zhuǎn)型的內(nèi)部優(yōu)勢
目前，承接項目管理業(yè)務(wù)的單位無非是施工企業(yè)、勘察設(shè)計單位和工程監(jiān)理企業(yè)三類。監(jiān)理企業(yè)比施工企業(yè)、勘察設(shè)計單位在資質(zhì)條件、項目管理能力和人力資源等方面更具項目管理優(yōu)勢。另外，監(jiān)理企業(yè)與業(yè)主的利益沖突較其它方式更小，更易為業(yè)主所接受。工程監(jiān)理與工程項目管理都是針對工程項目建設(shè)目標(biāo)的要求而開展工作的，都是直接為建設(shè)項目開展管理服務(wù)的主體，兩者都是利用管理技術(shù)和手段，在規(guī)定的時間內(nèi)利用有限的資金，保質(zhì)保量的達(dá)到項目建設(shè)目標(biāo)，業(yè)主與建設(shè)監(jiān)理和工程項目管理服務(wù)的關(guān)系都是委托與被委托、授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，這兩者之間在服務(wù)方面有很大的趨同性。
3轉(zhuǎn)變的思路對策
3.1、提高企業(yè)資質(zhì)。工程監(jiān)理企業(yè)要取得綜合資質(zhì)，就要增加注冊資本金，引進(jìn)各專業(yè)技術(shù)人才，建立完善的組織機構(gòu)和質(zhì)量管理體系，健全技術(shù)、檔案管理制度。
3.2、拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擴大業(yè)務(wù)范圍。從橫向來看，工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涉及多個行業(yè)，提高抗風(fēng)險能力。從縱向來看，應(yīng)把項目管理、監(jiān)理以及技術(shù)咨詢等服務(wù)項目并舉，以實現(xiàn)多樣化發(fā)展。
3.3、根據(jù)業(yè)主需要采用適合的項目管理模式。建設(shè)項目應(yīng)采取項目管理承包模式和工程總承包模式相結(jié)合的運作方式，建立起以業(yè)主為工程建設(shè)的決策主體，承包商作為業(yè)主項目管理職能的延伸和細(xì)化，以總承包商或其他類型承包商為工程建設(shè)實施主體的項目運作模式。
3.4、實施項目管理人才戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競爭能力。制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，落實人才培養(yǎng)計劃，通過多種渠道、多種方式，有計劃、有目的地培養(yǎng)和引進(jìn)工程項目管理專業(yè)人才，特別是具有相應(yīng)執(zhí)業(yè)資格和豐富項目管理實踐經(jīng)驗的高素質(zhì)人才。發(fā)揮高級技術(shù)人員的主觀能動性和幫帶作用，調(diào)動廣大在職人員學(xué)習(xí)專業(yè)知識和新技術(shù)的積極于企業(yè)。并通過績效管理提高全員的業(yè)務(wù)水平和管理能力，培養(yǎng)具有協(xié)作和敬業(yè)精神的項目管理團(tuán)隊。
3.5、應(yīng)用現(xiàn)代化管理手段，建立項目管理體系。健全完善檔案管理制度，為承擔(dān)的工程項目管理工作的從策劃、準(zhǔn)備、工程勘察設(shè)計、工程施工、工程投產(chǎn)試運、保修階段的管理服務(wù)成品的交付進(jìn)行控制，使直接影響項目管理服務(wù)質(zhì)量的過程處于受控狀態(tài)，確保項目管理服務(wù)的合同、采購、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、職業(yè)健康安全和環(huán)境、資源、風(fēng)險、溝通和信息管理和項目收尾管理目標(biāo)達(dá)到規(guī)定的要求。使工程項目管理服務(wù)的過程控制有序、有效，通過項目管理程序文件的有效實施和應(yīng)用，以達(dá)到顧客及相關(guān)方滿意和符合法律、法規(guī)、合同要求。
4結(jié)束語
任何市場從無到有都將經(jīng)歷從產(chǎn)生、發(fā)展、不斷完善的過程，監(jiān)理企業(yè)也不例外。面對國家對創(chuàng)建項目管理企業(yè)的大力支持和指導(dǎo)以及難得的市場機遇，只要監(jiān)理企業(yè)結(jié)合自身的實際情況，加強自身的建設(shè)，勇敢的投身于項目管理工作的實踐之中，不斷充實完善自己，拓展業(yè)務(wù)能力，就能夠為完成向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變，迎來更加光明與廣闊的前景。
參考文獻(xiàn)
[1]建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003 ]30號）
[2]建設(shè)部《建設(shè)工程項目管理試行辦法》（建市[2004]200號）
[3]建設(shè)部《工程監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中華人民共和國建設(shè)部令第158 號
項目組合是指將各種不同的項目或者項目群聚合在一起實施管理的過程。通過項目組合管理能使它們更加有效的服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略。項目組合管理的主要任務(wù)是在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，企業(yè)通過深入剖析利弊而做出的對多個項目或項目群投資的支持。其主要實現(xiàn)形式是項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，在這些措施上確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加完善，最終目的是為了保證企業(yè)收益最大化。
（1）項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別。傳統(tǒng)項目管理實踐在企業(yè)發(fā)展中曾經(jīng)起到過十分積極的作用，但是這些理論已經(jīng)逐漸不能再適合他們在這些方面的發(fā)展愿望。傳統(tǒng)的項目管理僅僅強調(diào)管理的方法，采取各種行之有效的方法不斷加大項目按照進(jìn)度、成本、質(zhì)量要求采取各種交付手段，其中這種管理的最大特點主要是針對某一個項目或者獨立的項目群進(jìn)行管理。[1]因此，與項目組合管理理論相比，傳統(tǒng)項目管理的實施者主要是某個項目的項目經(jīng)理。自上而下的管理模式是傳統(tǒng)的項目管理所采取的主要方式。在管理過程中主要從底層開始收集數(shù)據(jù)，層層上報、層層匯總，最后匯聚在項目經(jīng)理或者企業(yè)管理人員手中。這種方式存在一個重大弊端，那就是不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)在實際管理中發(fā)生的偏差。
與傳統(tǒng)的項目管理不同，項目組合管理強調(diào)項目管理的性質(zhì)和方向。在實施項目管理之前一般首先對各種項目進(jìn)行科學(xué)的分析和評價，在諸多項目中首先確定一個對企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)最為有利的項目。然后集中精力做這些能夠產(chǎn)生最大價值的項目，在項目組合管理過程中始終與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。項目之間的平衡和組合對管理效率來說十分重要，根據(jù)各種項目重要程度的不同，確定他們的優(yōu)先級別，實施項目的最優(yōu)化配置，在此基礎(chǔ)之上企業(yè)發(fā)展與項目進(jìn)展能夠保持在同一水平上。項目組合管理更多表現(xiàn)的是企業(yè)的一種戰(zhàn)略思維，主要體現(xiàn)的是一種組織決策過程，在這些決策當(dāng)中應(yīng)當(dāng)能夠更加完善企業(yè)對多個項目的管理。項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的最大不同之處還在于運行模式，傳統(tǒng)的管理是自下而上的一種管理模式。而項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，在管理中企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先確定企業(yè)戰(zhàn)略，然后根據(jù)這種戰(zhàn)略和目標(biāo)優(yōu)化以及配置項目管理，選擇那些適合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的項目組合。
（2）項目組合管理的特點。自上而下的運行模式是項目組合管理與其他管理模式的最大不同之處，也是該管理方式的一大特點。傳統(tǒng)項目管理主要是一種戰(zhàn)術(shù)性的管理，強調(diào)的是管理方法，針對的是具體的項目和具體的事務(wù)。而項目組合管理的重點在于項目之間的組合程度，組合順序以及組合方法。在這種管理工作實施之前企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先確定一個合理的項目組合。在管理過程中應(yīng)當(dāng)保證組織中的項目、生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性。這種管理是企業(yè)整體性和整體戰(zhàn)略的一個集中體現(xiàn)。項目組合管理與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)存在必然的，更為緊密的聯(lián)系，是企業(yè)主動出擊，積極應(yīng)對外部環(huán)境的一種表現(xiàn)。這種思維和管理方式對企業(yè)的生存和環(huán)境適應(yīng)能力來說十分重要。
二、項目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀
早在20世紀(jì)50年代，美國學(xué)者提出了投資組合的概念，將各種投資項目組合起來進(jìn)行管理。在投資組合管理中企業(yè)從風(fēng)險和回報的角度來評估投資資產(chǎn)的價值和收益，這種理論第一次將多個項目結(jié)合在一起進(jìn)行管理。這種理念和思維為項目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播，在企業(yè)界也開始紛紛借鑒這種管理模式，開始將企業(yè)內(nèi)部的項目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫?麥克法蘭首次將這一理論與企業(yè)項目管理理論結(jié)合起來。在這種結(jié)合中他們能夠更加完善自己的項目管理工作。企業(yè)各項目之間也能夠更加完善自身的排列順序，同時項目與企業(yè)整體目標(biāo)之間的聯(lián)系也越來越緊密。近幾年來，項目組合管理在企業(yè)中迅速普及，成為大型企業(yè)集團(tuán)提升項目管理效率，增強企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系的一項重要工作。2003年，美國學(xué)者約翰?愛德華談到項目管理發(fā)展時，提到項目組合管理雖然發(fā)揮作用的時間并不長，但發(fā)揮的作用卻很大。這一理論的巨大威力使其在今后的企業(yè)項目管理中必將擔(dān)當(dāng)大任。
三、項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用領(lǐng)域
經(jīng)過學(xué)術(shù)界和企業(yè)界對組合項目管理理論與實踐的不斷豐富，現(xiàn)如今項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用領(lǐng)域主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）項目戰(zhàn)略定位。項目組合管理的第一個環(huán)節(jié)便是對項目進(jìn)行戰(zhàn)略定位。這一階段主要是為了進(jìn)行企業(yè)項目的戰(zhàn)略定位，企業(yè)要判斷自身的戰(zhàn)略目標(biāo)能否在各個項目中落實下去，首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身所處的環(huán)境，通過調(diào)整自己的行為和戰(zhàn)略目標(biāo)來適應(yīng)外在環(huán)境。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定對于企業(yè)來說發(fā)揮著十分重要的作用。更為重要的是企業(yè)在確定好戰(zhàn)略目標(biāo)之后還要根據(jù)企業(yè)的具體目標(biāo)來制定項目組合。
（2）項目分析選擇。企業(yè)項目管理在組合理論下應(yīng)當(dāng)對項目進(jìn)行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個不同的項目，選出與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系最為緊密、最能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的那些項目。在這一階段當(dāng)中，整個項目組合管理過程都應(yīng)當(dāng)發(fā)揮作用。它的核心內(nèi)容是建立一個統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而且在這些評價過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)盡量衡量出每一個不同的企業(yè)項目對企業(yè)存在的意義。
（3）項目組合優(yōu)化。企業(yè)在發(fā)展過程中必然存在很多在建和正在運行的項目。但是這些項目并非都是同等重要，他們必然也存在等級上的不同。為此，在分析與選擇階段應(yīng)當(dāng)對這些項目進(jìn)行更為深刻的認(rèn)識與評價，在此基礎(chǔ)之上還應(yīng)當(dāng)加大他們對項目組合的管理過程。更為重要的是應(yīng)當(dāng)不斷增強這些項目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現(xiàn)在項目組合管理的過程當(dāng)中。并在企業(yè)項目組合管理過程中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
（4）項目組合決策。項目組合決策主要是在項目優(yōu)化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)整項目組合，在此基礎(chǔ)上再實行企業(yè)項目組合決策。企業(yè)項目決策者應(yīng)當(dāng)根據(jù)他們的實際經(jīng)驗不斷豐富自身的經(jīng)驗。根據(jù)企業(yè)當(dāng)前項目的進(jìn)展?fàn)顩r，最終確定下哪個項目是企業(yè)優(yōu)先發(fā)展的項目，哪些項目是企業(yè)還要積極籌備或者醞釀的項目等等。做出這種決策的基礎(chǔ)依據(jù)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的外在環(huán)境或者市場需求的現(xiàn)實狀況。企業(yè)重點發(fā)展的項目，應(yīng)當(dāng)是市場迫切需求的項目。
（5）項目實施與跟蹤管理。通過企業(yè)項目的實施跟蹤，管理者能夠更加及時地了解組合項目的發(fā)展?fàn)顩r以及發(fā)展的不同程度。首先應(yīng)當(dāng)在項目的具體實施過程中建立企業(yè)項目組合視圖，確保管理者和決策者能更加及時和更加全面地了解到項目的進(jìn)展?fàn)顩r和存在的問題，并對這些問題進(jìn)行及時的分析。
項目管理是近年來開始興起的新興管理學(xué)科，它在企業(yè)項目管理方向上的應(yīng)用日益受到相關(guān)學(xué)者、企業(yè)管理人的廣泛重視。現(xiàn)如今，從每個企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀中我們都能看出，企業(yè)內(nèi)部項目日益增多，怎么高效、合理、準(zhǔn)確地管理好N個項目同時進(jìn)行，怎樣才能滿足各個項目都要符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，對于企業(yè)經(jīng)營管理人來說是首要解決的難題。因而，在企業(yè)這種的發(fā)展背景下，項目組合管理模式便應(yīng)運而生，及時地解決了企業(yè)內(nèi)部多個項目管理難題。關(guān)于“項目組合管理”的定義，國內(nèi)外相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜医o出了明確的概念。項目組合管理就是說在可獲得的資源以及企業(yè)戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上，對多個項目或項目群進(jìn)行投資的抉擇和贊成，它是根據(jù)項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化以及準(zhǔn)確保證項目滿足企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而幫助企業(yè)獲得利益的最大化。項目組合管理不是單純、機械地統(tǒng)一管理多個項目同時進(jìn)行，它的管理模式跨越了傳統(tǒng)項目管理的局限，它是企業(yè)項目和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的重要樞紐，保證了項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略相互統(tǒng)一、密切聯(lián)系、相輔相成。
1企業(yè)項目組合管理理論研究
1．1企業(yè)項目組合管理的發(fā)展
項目管理是近年來開始興起的新興管理學(xué)科。項目組合管理是當(dāng)前項目管理中的比較創(chuàng)新、先進(jìn)的管理學(xué)說?，F(xiàn)今，正日益被應(yīng)用到更大的舞臺上———國際性的項目管理領(lǐng)域中，并且在這一領(lǐng)域內(nèi)迅速站穩(wěn)根基并取得了令人難以置信的快速發(fā)展與進(jìn)步。國外相關(guān)領(lǐng)域的管理學(xué)者們已經(jīng)研發(fā)出了針對項目組合管理的軟件，項目組合管理軟件的開發(fā)更加促進(jìn)了項目組合管理在企業(yè)項目管理中的發(fā)展和應(yīng)用。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了正式的規(guī)模，企業(yè)內(nèi)部項目日益增多，怎樣高效、合理、準(zhǔn)確地管理好N個項目同時進(jìn)行，怎樣才能滿足各個項目都要符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，對于企業(yè)經(jīng)營管理人來說是首要解決的難題。項目組合管理正好幫助解決了這一難題，它能夠通過可獲得的資源進(jìn)行重組使得企業(yè)收益最大化。
1．2項目組合管理的要素
項目組合管理存在以下三大要素：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)。一個企業(yè)要是想實現(xiàn)企業(yè)項目組合管理的目標(biāo)，就應(yīng)該滿足項目組合管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相呼應(yīng)。第二，項目組合管理策略———即方法。第三，項目組合管理周期。項目組合管理的周期是說從企業(yè)開始確定戰(zhàn)略目標(biāo)開始到最后的完成的整個周期。在正常情況下，管理領(lǐng)域的學(xué)者們會把項目組合管理周期分為三個階段：一是分析項目需求并進(jìn)行確認(rèn)階段；二是在眾多項目組合中挑選出最優(yōu)化的項目組合；三是根據(jù)挑選出最優(yōu)化的項目組合，制訂好完善、具體的實施方案。
2企業(yè)項目組合管理的應(yīng)用
2．1項目組合管理具體的實施步驟
第一，尋找項目組合管理最優(yōu)的戰(zhàn)略定位。第二，要對挑選的最優(yōu)項目組合做到及其細(xì)致的分析，要分析每個項目的獨特特征、不同點體現(xiàn)在什么地方以及所需的成本、資源等。還要對項目組合中會引起潛在存在的風(fēng)險的因素逐一進(jìn)行評估，最終決定出符合標(biāo)準(zhǔn)的項目具體實施，對不符合標(biāo)準(zhǔn)的要立即終止并廢除。
2．2項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用地位分析
項目組合管理在企業(yè)項目管理中的地位主要體現(xiàn)在以下三個方面。第一，項目組合管理不是單純、機械地統(tǒng)一管理多個項目同時進(jìn)行，它的管理模式跨越了傳統(tǒng)項目管理的局限，它是企業(yè)項目和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的重要樞紐與橋梁，保證了項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略相互統(tǒng)一、密切聯(lián)系、相輔相成。第二，項目組合管理是企業(yè)中多個項目的資源優(yōu)化、共享和配置的核心。第三，項目組合管理通過對項目組合的監(jiān)測，降低了單一項目的盲目性存在的可能。此外，極大地減少了企業(yè)風(fēng)險，嚴(yán)格確保項目管理不會偏離商業(yè)立場，為實現(xiàn)企業(yè)受益的最大化提供了有利條件。
3項目組合管理的關(guān)鍵
項目組合管理更多體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略思維，項目組合管理的優(yōu)化程度以及與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合程度都是影響企業(yè)競爭力的重要因素。在項目組合管理中，高層管理人員應(yīng)該對項目組合管理進(jìn)行積極的指導(dǎo)參與，因為他們是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，他們對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況十分熟悉，因此他們能夠站在更高的角度，以更全面的視野來審視企業(yè)項目組合的科學(xué)性。同時高層管理者由于在經(jīng)驗和知識上的優(yōu)勢，使他們能對各種風(fēng)險和不確定性具有更為敏感的洞察力，并且在項目選擇決策過程中能夠發(fā)揮更加重要的作用。在組合項目管理中，項目的運轉(zhuǎn)狀態(tài)不是一成不變的，且在實際過程中發(fā)揮的作用也是不同的。組合管理應(yīng)該在這些變動的態(tài)勢之中不斷發(fā)現(xiàn)新的機會，同時這種新的機會又與現(xiàn)有的項目資源相互結(jié)合。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這些情況不斷優(yōu)化和完善自身的管理活動，針對不同階段出現(xiàn)的問題和情況進(jìn)行綜合和深入的比較研究與分析。而在傳統(tǒng)的項目管理中，這種優(yōu)勢顯然是不具備的，因為管理者針對的只是單個的項目管理，無法與其他項目之間組合和融合，也不能在對比和分析中獲得新的認(rèn)識和優(yōu)勢。因此，項目組合管理的關(guān)鍵在于選擇項目，如何進(jìn)行項目選擇，使其與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，使項目發(fā)揮最大作用，使企業(yè)價值和利潤最大化，是管理者需要考慮的。綜上所述，項目組合管理是提升企業(yè)項目管理效率，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的一種最為有效的現(xiàn)實途徑。因此，項目組合管理的發(fā)展能夠更加完善項目組合的次序和發(fā)展定位，不斷提升項目管理的水平。
4結(jié)論
在這個經(jīng)濟(jì)和社會飛速發(fā)展的時代，企業(yè)的經(jīng)營要想跟得上時代的腳步就首先要要保證自身始終能夠持續(xù)發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展中最需要的重視的環(huán)節(jié)就是企業(yè)的項目管理。在數(shù)不勝數(shù)的各行各業(yè)中，一個企業(yè)想要脫穎而出、發(fā)展壯大起來，僅僅依靠擴大生產(chǎn)經(jīng)營活動是不夠的，更該注重的是引進(jìn)前沿的創(chuàng)新的企業(yè)管理模式———項目組合管理?，F(xiàn)代的項目管理的日益普及展現(xiàn)了其極強的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展優(yōu)勢。項目組合管理與傳統(tǒng)的項目管理模式相比，具有更明顯的優(yōu)點。項目組合管理不是單純、機械地統(tǒng)一管理多個項目同時進(jìn)行，它的管理模式跨越了傳統(tǒng)項目管理的局限，它是企業(yè)項目和戰(zhàn)略目標(biāo)之間的重要樞紐，保證了項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略相互統(tǒng)一，在企業(yè)有條不紊地發(fā)展中起著獨一無二、無可替代的作用，現(xiàn)如今也越來越受到人們的重用和青睞。
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二、項目化管理與項自管理的區(qū)別
企業(yè)中的項自管理側(cè)重于管理常規(guī)的典型項目，而項目化管理是對企業(yè)中所有一次性任務(wù)和復(fù)呆住工作的統(tǒng)籌和全面規(guī)劃，協(xié)調(diào)組織企業(yè)內(nèi)資源，建立統(tǒng)一的管理機制，將組織成員納入統(tǒng)一的現(xiàn)目化管理體系.這種管理機制消除了過去企業(yè)在這一區(qū)域的管理盲區(qū)，從而使其可以全方位，多領(lǐng)域地提高企業(yè)的整體運行效率.項目化管理并不是推倒職能式組織而去另搞一套體系，而是將項目化組織移植到原有的職能式母體中與其共存。它之所以如此具有挑戰(zhàn)性，就在于它是一種、復(fù)合管理，其根本目的是彌補傳統(tǒng)組織的不足，以保持組織穩(wěn)定與創(chuàng)新之間的平衡.
三、項目化管理推行的難點探討
大多數(shù)企業(yè)在推行創(chuàng)新和挑戰(zhàn)時都會遇到麻煩，不同層級的人會對新生事物持反對或懷疑態(tài)度。所有新生事物都是危險的這不僅僅在基層通常在高層也產(chǎn)生這樣的質(zhì)疑，之所以會有這樣的想法是因為：
①過去的功模式讓高層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀；
②對項目化管理的不了解導(dǎo)致層過于謹(jǐn)慎而趨于自我保護(hù)。在無法正確判斷的情況下采取避的態(tài)度以降低風(fēng)險；
③對項目化管理中的分權(quán)制管理理念認(rèn)同，不愿意權(quán)力旁落或分散；
④部門利益和企業(yè)內(nèi)的政治團(tuán)體的博弈；
⑤擔(dān)心投入過多，成本上升，兩種管理模式混導(dǎo)致不穩(wěn)定，影響經(jīng)營目標(biāo)的完成等問題基層員工會有壓迫感，擔(dān)心項目化管理后項目經(jīng)理一味求成本降低影響自身收益，同時產(chǎn)生可能被邊緣化的擔(dān)憂。
四、項目化管理的具體實施及介入
項目化管理是企業(yè)實現(xiàn)組織扁平化的最快最有效的途徑一，企業(yè)可以借助現(xiàn)代信息技術(shù)，從發(fā)展戰(zhàn)略的高度規(guī)劃設(shè)計，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口將側(cè)重于縱向控制的職能部門轉(zhuǎn)為側(cè)重于橫向協(xié)作的工作團(tuán)隊，實現(xiàn)以市場需求來驅(qū)動組織運行，同時可將橫向業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的專業(yè)工作群體組具有獨特作周的項目的團(tuán)隊.各個項目團(tuán)隊直接與系統(tǒng)平臺的公共數(shù)據(jù)相連，在獲取實時信息，互動溝通，并主動自發(fā)地近市場，快速反應(yīng)，以靈活、快速的產(chǎn)品和服務(wù)的升級來贏競爭優(yōu)勢。
1.理念認(rèn)同
通過參觀交流、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等方式，增強高管團(tuán)隊和決層的信心，根據(jù)企業(yè)實際情況，建立核心領(lǐng)導(dǎo)小組，制訂初的推動計劃。同時在企業(yè)范圍內(nèi)推行理念宜賃，讓全員意識實施項目化管理改進(jìn)將會帶來企業(yè)核心競爭力的提升，最終現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，希望達(dá)到員工積極參與其中的理想狀態(tài)。
2.試點運行
選擇試點項目，按項目化管理的要求組織實施，全程記尋和觀察，并對結(jié)果進(jìn)行對比分析，通過試點項目的執(zhí)行情況f權(quán)衡利弊及其在企業(yè)中的適用性，對擴大范圍實施項目化管理的可行性進(jìn)行評估。
3.全面啟動
在試點成功的基礎(chǔ)上建立適用于項目化管理的組織架構(gòu)，與企業(yè)的經(jīng)營、考核、激勵的各種政策制度相融合，形成企1新的機制，企業(yè)項目化管理全面展開。
4.完成扁平化轉(zhuǎn)型
項目化管理理念變成企業(yè)文化不可或缺的部分，跨職能f門的團(tuán)隊工作已成為日常工作，企業(yè)組織完全從直線式的職t金字塔結(jié)構(gòu)成功地轉(zhuǎn)型為矩陣式的扁平化組織，擁有更快、]好、更省地提品和服務(wù)質(zhì)量的能力，成為真正意義上的“敏捷性組織”。
五、實施企業(yè)項目化管理對企業(yè)管理層的影響
1.企業(yè)層面
（1）通過項目化活動，提升企業(yè)管理水平，達(dá)到技術(shù)進(jìn)步，本降低的目標(biāo)。
（2）項目化管理突破原有職能業(yè)務(wù)型組織形式，以創(chuàng)新為導(dǎo)。強調(diào)什么可以改變，而不是約束導(dǎo)向，強調(diào)什么不能改變，有利于于培養(yǎng)創(chuàng)新型企業(yè)文化。
（3）培養(yǎng)企業(yè)的風(fēng)險管理意識，在項目進(jìn)行前就評估可能對項目產(chǎn)生影響的因素，并制訂出應(yīng)急計劃，改變以前在項目出現(xiàn)重大變化時被動的工作方式，提高了風(fēng)險管理的技能和意識。
（4）形成強調(diào)團(tuán)隊和相互支持的企業(yè)文化，改善企業(yè)粗放計劃的管理模式。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.079
[中圖分類號]F272.1 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-0-01
1 企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理耦合的必要性分析
1.1 理論意義
在企業(yè)經(jīng)營管理的實踐當(dāng)中，對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理、項目管理進(jìn)行耦合具有十分重大的理論意義。“耦合”一詞的中心含義是將兩者進(jìn)行有機交錯的結(jié)合。傳統(tǒng)理論上看，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和項目管理是兩個互相獨立的管理系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理和項目管理，由于所實行的領(lǐng)域不同，因此學(xué)者在研究的實踐當(dāng)中往往各自為政。通過一段時間的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和項目管理等理論研究更是有了長足的進(jìn)步，但是由于缺乏兩者的耦合性，企業(yè)管理的戰(zhàn)略管理研究和項目管理研究在整體看來還是有缺陷的，因此，將戰(zhàn)略管理與項目管理進(jìn)行研究從理論上能夠彌補學(xué)界研究的空白，對于管理學(xué)的長足發(fā)展意義十分重大。
1.2 現(xiàn)實意義
實踐證明，企業(yè)的管理和運營是在瞬息萬變的市場環(huán)境下所進(jìn)行的，著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略管理和長遠(yuǎn)的企業(yè)當(dāng)下運營的企業(yè)項目管理，兩者之間并不是彼此獨立的。實踐運營的過程當(dāng)中，戰(zhàn)略管理為企業(yè)的發(fā)展提供后勁，項目管理的有效進(jìn)行，能夠為企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展提供充足的動力，兩者是當(dāng)前與長遠(yuǎn)之間的關(guān)系，如果能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略管理與項目管理進(jìn)行充分的融合，使兩者交互配合，對于企業(yè)當(dāng)前和長遠(yuǎn)的發(fā)展而言，都是十分有好處的。
2 企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理耦合的路徑和方法
2.1 強調(diào)策略性
在企業(yè)經(jīng)營實踐的過程當(dāng)中，將戰(zhàn)略管理與項目管理充分融合，首先要強調(diào)策略性。這里戰(zhàn)略性就是指，在進(jìn)行融合管理的過程當(dāng)中，一定要有所規(guī)劃，一定要將其目前的經(jīng)營方針政策和長遠(yuǎn)的經(jīng)營理念進(jìn)行有效的結(jié)合，并且在實施相關(guān)政策之前，就要做好充分的計劃和準(zhǔn)備，一定要有次序、有戰(zhàn)略地對企業(yè)的項目管理和戰(zhàn)略管理進(jìn)行充分的融合。在這個過程當(dāng)中，一定要注意不可冒進(jìn)，也不能失去企業(yè)經(jīng)營管理實踐當(dāng)中的節(jié)奏性，一定要著眼于企業(yè)當(dāng)前的盈利和長遠(yuǎn)的發(fā)展，來進(jìn)行兩者之間的充分平衡和考慮。應(yīng)該認(rèn)識到，在某一發(fā)展階段，企業(yè)所能夠占有的市場資源和本身內(nèi)部所能夠調(diào)動的資金和人力資源都是有限的，因此在將戰(zhàn)略管理與項目管理績效進(jìn)行耦合的過程當(dāng)中，一定要強調(diào)戰(zhàn)略性，要著眼于企業(yè)利益的最大化。
2.2 強調(diào)互動性
應(yīng)該認(rèn)識到企業(yè)的經(jīng)營管理是一個機動靈活的過程，因此不管是戰(zhàn)略管理還是項目管理，都應(yīng)該強調(diào)密切配合，二者之間應(yīng)該強調(diào)互動性。著眼于企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理之間的耦合，在這里強調(diào)的互動性應(yīng)該指兩個方面，首先是兩種不同類型的管理之間互動性，其次也是企業(yè)本身內(nèi)部的經(jīng)營管理與外部市場變化之間的互動。
從內(nèi)部管理機制實踐活動上來看，由于同一時間之內(nèi)，其內(nèi)部可以調(diào)集的人力、物力資源是一定的，在不同的經(jīng)營階段，企業(yè)在戰(zhàn)略管理和項目管理之間要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)臋?quán)衡和選擇，這種選擇并不是一以貫之的，而是要根據(jù)市場不同經(jīng)濟(jì)狀況來進(jìn)行調(diào)整。在大的市場經(jīng)營環(huán)境相對低迷時，企業(yè)就應(yīng)該采用相對收縮的管理策略，將更多的資源和注意力放在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的規(guī)劃上，將戰(zhàn)略管理當(dāng)作一定時間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理的中心和重點。當(dāng)市場處于牛市時，以盈利為最主要目標(biāo)，注事項目的經(jīng)營和管理，而在企業(yè)的戰(zhàn)略管理方面，你盡管不能有所偏廢，但是也要有所選擇，在資源投入上一定要據(jù)市場實際變化來進(jìn)行機動調(diào)整。
2.3 強調(diào)共生性
應(yīng)該認(rèn)識到企業(yè)的戰(zhàn)略管理和項目管理，兩者是一個問題的兩個方面，企業(yè)若想經(jīng)受住市場的考驗，經(jīng)歷一個快速發(fā)展的階段之后，能夠長期在市場上占據(jù)一席之地，就一定要重視戰(zhàn)略管理和項目管理之間的共生性。也就是說，不管在任何發(fā)展階段，只要企業(yè)在正常運轉(zhuǎn)，企業(yè)主和相關(guān)的企業(yè)管理人員就一定要將戰(zhàn)略管理和項目管理放在同等重要的位置上去考量，著眼于長遠(yuǎn)，應(yīng)該為企業(yè)的今后的經(jīng)營和管理進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局。這種布局一方面是為企業(yè)今后的經(jīng)營項目，做準(zhǔn)備，同時也針對企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的運營問題，完善內(nèi)部規(guī)章制度和調(diào)整內(nèi)部管理方式。
2.4 強調(diào)關(guān)聯(lián)性
從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的高度來看，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和項目管理，兩者之間是具有十分密切的關(guān)聯(lián)的。換句話說，戰(zhàn)略管理和項目管理本身是密切關(guān)聯(lián)的，是缺一不可的。其實如果失去了戰(zhàn)略管理，就失去了長遠(yuǎn)發(fā)展的計劃和目標(biāo)，那么當(dāng)前的項目管理也會出現(xiàn)決策上的偏頗。一些企業(yè)，將過多的資源放置在戰(zhàn)略管理上，將戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)作當(dāng)前和今后一個時間段的管理重點，就會造成眼下的項目管理被荒廢，這種荒廢會導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂，無法在眼前的市場競爭當(dāng)中占據(jù)主動地位。
3 結(jié) 語
將企業(yè)的戰(zhàn)略管理與項目管理進(jìn)行深度耦合，對于企業(yè)的發(fā)展而言是具有十分重大的現(xiàn)實意義。面對激烈的市場競爭，企業(yè)的決策者必須選擇正確的企業(yè)發(fā)展道路，將企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃與當(dāng)前的項目實施有機結(jié)合起來，爭取讓企業(yè)在激烈的市場競爭當(dāng)中始終占據(jù)主動地位。
隨著當(dāng)前企業(yè)項目化的趨勢的加重，有越來越多的任務(wù)被歸納于項目管理的范疇之中，在項目化初期，企業(yè)如何采取合適的項目管理方法，對小型項目進(jìn)行管理，保證人盡其才物盡其用，對企業(yè)資源進(jìn)行合理的配置，是新時期企業(yè)管理人員所應(yīng)該重視的問題之一。
一、小型項目管理的問題
在企業(yè)項目化的初期，項目管理沒有系統(tǒng)化，相關(guān)制度得不到完善和應(yīng)用，往往不能夠在項目管理方面形成強大的推動力，企業(yè)員工對項目的建設(shè)沒有積極性。而其中個別職能部門意識到項目管理工作的重要性，開始根據(jù)管理來進(jìn)行任務(wù)的執(zhí)行。此時就會導(dǎo)致項目管理較為混亂的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象在小型項目的管理中更加突出。
（一）激勵機制形同虛設(shè)
在項目之初，企業(yè)的激勵措施往往得不到有效的執(zhí)行，在對項目經(jīng)理的激勵措施方面僅僅采取日常的績效考核方法來進(jìn)行考量，而對于其他成員的考核工作則可考可不考。而即便是日常的績效考核，通常由于職能經(jīng)理沒有對項目有過多的關(guān)注，以及職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間尚沒有良好的溝通，因此也只能夠以成員自我評價的方式來進(jìn)行考核，不能夠針對項目形成激勵機制。
（二）項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力不夠。
一般來說，小型項目的經(jīng)理通常由經(jīng)驗不足、資歷較淺的員工來擔(dān)任。當(dāng)企業(yè)處于項目管理的初期之時，沒有形成成熟的項目體系，項目執(zhí)行混亂，小型項目的經(jīng)理其專業(yè)水平以及決策能力、人際關(guān)系處理能力方面的短板就會暴露出來，導(dǎo)致項目經(jīng)理在管理中沒有權(quán)威性，導(dǎo)致項目進(jìn)展較為緩慢，進(jìn)度控制無力，進(jìn)而對項目經(jīng)理的工作積極性造成打擊，使得項目管理陷入惡性循環(huán)之中。
二、問題原因
（一）職能部門不能促進(jìn)項目的積極性。
面對著新的企業(yè)管理模式，在不會對職能部門工作造成影響的前提之下，項目部門經(jīng)理一般不會進(jìn)行管理模式的革新，對于新式工作方法，沒有推動力或者壓力，也不會主動學(xué)習(xí)使用。而職能部門在企業(yè)項目化的過程中態(tài)度較為消極，沒有采取一定的措施來推進(jìn)項目的工作積極性，對項目的管理造成影響。
（二）資源分配不均勻。
企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)價值的最大化，因此在項目的管理過程中，企業(yè)會將有限的資源優(yōu)先供給將為重要的項目使用，這種資源分配方式往往導(dǎo)致小型項目管理和推進(jìn)舉步維艱。尤其是在企業(yè)項目化之初，各項資源配置協(xié)調(diào)價值沒有建立和完善，不能夠保證資源分配的合理性和均衡性，當(dāng)項目之間發(fā)生資源的沖突時，出于利益最大化的考慮，大項目有著絕對的優(yōu)先權(quán)。部門經(jīng)理只重視大項目，而對小項目只有在關(guān)鍵時刻進(jìn)行關(guān)注或者直接放權(quán)，這就導(dǎo)致了小型項目管理的弱勢地位。
三、應(yīng)該采取的措施
（一）激勵機制的創(chuàng)新。
在小型項目的管理過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該突出自身的能動性，在企業(yè)現(xiàn)有的體系之下對激勵機制進(jìn)行積極的協(xié)商和創(chuàng)新，并及時將員工在工作中的表現(xiàn)向職能部門的經(jīng)理反映，使得項目績效以及成員績效能夠真正納入到考核中來。
對激勵機制進(jìn)行創(chuàng)新管理，一方面能夠使職能經(jīng)理對員工的狀態(tài)進(jìn)行了解和掌握，另一方面能夠使職能經(jīng)理對員工的工作進(jìn)度進(jìn)行全面的控制，對本職工作和項目工作進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。另外，對項目進(jìn)行積極參與，能夠有利于員工個人能力、溝通協(xié)調(diào)能力的成長，使員工能夠為企業(yè)貢獻(xiàn)更多的力量，只要使用正確的溝通方式，就一定能夠使績效管理的創(chuàng)新對項目組合職能部門之間的溝通交流起到推動的作用。
（二）項目管理方法和項目進(jìn)度的掌控。
在企業(yè)項目化的初期，尚未形成有效的培訓(xùn)體系，然而項目的工作已經(jīng)開展，小型項目的項目經(jīng)理應(yīng)該主動進(jìn)行學(xué)習(xí)，使自身在項目管理方面的經(jīng)驗和專業(yè)知識得到有效提升，實現(xiàn)最項目管理方法以及項目進(jìn)度的掌控。
1.掌握項目管理方法的重要性
項目管理作為多層次的管理方式，是從計劃、實施直到完成的整個過程中對項目進(jìn)行的動態(tài)的管理，其中會涉及到多樣化的崗位和職能部門。項目經(jīng)理無法熟悉每個領(lǐng)域的工作，因此，在管理中項目經(jīng)理更多需要采取有效的方法，對項目進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，對項目成員進(jìn)行授權(quán)，而非親自對項目的開展過程進(jìn)行重點控制。所以掌握科學(xué)有效的項目管理方法，在小型項目管理中非常重要。
2.項目關(guān)鍵點的控制
從項目管理的知識領(lǐng)域來看，小型項目有著相關(guān)人員較少、工作較為簡單的特點，因此在其管理過程中重點對時間、質(zhì)量以及溝通管理等方面進(jìn)行管理，能夠?qū)椖康倪M(jìn)度進(jìn)行有效的把控。在管理中重點對項目進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行掌控，并且通過良好的溝通工作，對可能發(fā)生的沖突進(jìn)行避免和有效的解決，是小型項目中項目經(jīng)理應(yīng)該重點解決的問題。
結(jié)語
在企業(yè)項目化的初期，面對制度建設(shè)和項目管理規(guī)范尚未建設(shè)完善，職能部門不能夠積極有效地發(fā)揮作用，企業(yè)內(nèi)部資源在分配中嚴(yán)重不均的現(xiàn)象，小型項目的管理者應(yīng)該使人的主動性得到較好的發(fā)揮，以項目經(jīng)理個人能力運用為關(guān)鍵因素，實現(xiàn)項目的推動，使項目能夠順利完成預(yù)定的目標(biāo)。
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