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時(shí)間：2022-12-20 07:21:02
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績(jī)效考核在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮了重要作用，通過介紹績(jī)效考核在當(dāng)今公立醫(yī)院中的一些基本做法，績(jī)效考核執(zhí)行中存在的問題；提出醫(yī)院在績(jī)效考核等方面的改進(jìn)建議。
【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核公立醫(yī)院應(yīng)用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》第二章對(duì)績(jī)效考核提出了明確要求。第十六條規(guī)定：主管部門（或舉辦單位）應(yīng)會(huì)同財(cái)政部門制定績(jī)效考核辦法，對(duì)醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務(wù)工作等情況進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)，并將結(jié)果作為決策和管理層進(jìn)行綜合考核、實(shí)施獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。?
1醫(yī)院開展績(jī)效管理的做法?
1.1考核目的。以“維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)性”的新機(jī)制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量等方面確定各科室的績(jī)效工資總量；依據(jù)公開、公正、公平的績(jī)效考核結(jié)果拉開分配檔次，體現(xiàn)優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。?
1.2成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)方針政策制定和重大決策；領(lǐng)導(dǎo)層面，由醫(yī)院院長(zhǎng)掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)；實(shí)施層面，成立由財(cái)務(wù)、人事、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、紀(jì)檢、信息等職能部門組成的分配小組，負(fù)責(zé)方案起草、推進(jìn)實(shí)施及考核。?
1.3考核原則： ①公益性原則。強(qiáng)化政府責(zé)任，堅(jiān)持績(jī)效考核與社會(huì)效益、崗位職責(zé)、公正業(yè)績(jī)相掛鉤。②客觀公正原則。用事實(shí)講話，所有的考核評(píng)分都建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上。③溝通的原則。主體和考核對(duì)象要充分溝通，結(jié)果才能公正、合理。④激勵(lì)原則?？己说慕Y(jié)果對(duì)于各個(gè)崗位的人員體現(xiàn)出應(yīng)有的價(jià)值，多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬??［1］?。?
1.4制定內(nèi)部考核方案，根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應(yīng)的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數(shù)及分值?？己朔桨概c實(shí)施細(xì)則須提交職代會(huì)或職工會(huì)議討論后，報(bào)主管部門和財(cái)政局審批后執(zhí)行，確保方案的科學(xué)性、合理性和可操作性。?
1.5嚴(yán)格實(shí)施考核,制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，按月考核到人，對(duì)考核不合格的，及時(shí)調(diào)整其崗位或予以辭聘、解聘?？己税凑展_、公正、公平的原則嚴(yán)肅工作紀(jì)律，認(rèn)真組織實(shí)施。?
1.6簽訂聘任合同,將崗位責(zé)任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責(zé)分明。?
2績(jī)效考核過程中遇到的問題?
影響績(jī)效考核的原因，包括醫(yī)院文化,價(jià)值觀,管理者技術(shù)水平，績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性，各級(jí)人員的執(zhí)行力。?
2.1固定工資所占比重較大,績(jī)效工資所占比重較小，績(jī)效工資流于形式?，F(xiàn)行績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分?；A(chǔ)性績(jī)效工資在績(jī)效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發(fā)放；基本上屬于“大鍋飯”性質(zhì)。而獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資比例上僅占績(jī)效工資總量的30%~40%。也就是說，一個(gè)職工的全部收入中基本工資、基礎(chǔ)性績(jī)效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵(lì)調(diào)節(jié)的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績(jī)效工資很難體現(xiàn)多勞多得和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。?
2.2績(jī)效考核監(jiān)督與考核流于形式。絕大多數(shù)基層醫(yī)療單位，由于眾所周知的原因其內(nèi)部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關(guān)的制度和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，事實(shí)上卻是可有可無(wú)的，沒有嚴(yán)格去實(shí)施，也不能使其作用得到有效發(fā)揮，只是為了應(yīng)對(duì)上級(jí)部門檢查的一種形式而已。?
2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室、部門的分類考核，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍、收入渠道不同而出現(xiàn)收入差距，出現(xiàn)臨床科室豐衣足食，后勤醫(yī)輔科室捉襟見肘的現(xiàn)象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?
2.4同一科室中對(duì)關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的人員傾斜力度不夠，在績(jī)效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對(duì)高端培養(yǎng)。?
2.5財(cái)政補(bǔ)助不足，醫(yī)院下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)，形成過度治療現(xiàn)象。公立醫(yī)院的宗旨是高效的提供公益醫(yī)療服務(wù)，但是，在我國(guó)財(cái)政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫(yī)院自己銷售藥品和增加檢查來實(shí)現(xiàn)。部分醫(yī)院為了追求高效益，對(duì)科室和醫(yī)生下達(dá)硬性業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，把指標(biāo)列入績(jī)效工資管理體系，使得醫(yī)生為了完成任務(wù)，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫(yī)藥回扣??［3］?。?
2.6醫(yī)院是一個(gè)特殊行業(yè)，社會(huì)公益性是醫(yī)院需要考慮的，但是，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度是沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)的，每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價(jià)值，就難以用簡(jiǎn)單的成本收入進(jìn)行衡量。?
2.7沒有建立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對(duì)性。②績(jī)效考核指標(biāo)籠統(tǒng)，缺乏代表性，二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)設(shè)置模糊，未做到客觀量化。③工作績(jī)效考核的隨意性太強(qiáng)、不客觀，容易引發(fā)人情考核或領(lǐng)導(dǎo)意志容易產(chǎn)生不公正的結(jié)果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績(jī)效考核結(jié)果對(duì)工作的觸動(dòng)力度不大，未能產(chǎn)生顯著的效果。⑥員工對(duì)績(jī)效工資缺少認(rèn)識(shí)，往往對(duì)自己的工資構(gòu)成不明所以，對(duì)績(jī)效考核的項(xiàng)目業(yè)務(wù)也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?
3完善績(jī)效考核的對(duì)策與建議?
3.1實(shí)行按勞分配，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益并重。制定質(zhì)量及成本控制考核的多種獎(jiǎng)金計(jì)算辦法的分配體系。一是科室內(nèi)部工作質(zhì)量和工作效益的各種考核；二是管理科室對(duì)各科室生產(chǎn)要素的考核；三是醫(yī)院績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)小組及以上部門的各種考核；四是績(jī)效考核與定崗定編評(píng)聘相結(jié)合。?
3.2實(shí)行院科兩級(jí)負(fù)責(zé)制。強(qiáng)化科室績(jī)效二次分配制度。堅(jiān)決貫徹“小醫(yī)院，大科室”的管理理念。醫(yī)院發(fā)展的核心是做強(qiáng)做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負(fù)責(zé)科內(nèi)績(jī)效分配。在績(jī)效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術(shù)、新項(xiàng)目開展等方面。?
3.3嚴(yán)格績(jī)效工資總額管理。醫(yī)院績(jī)效工資的增長(zhǎng)應(yīng)小于醫(yī)院總體經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的比例。根據(jù)核算，確定績(jī)效工資分配總額，重點(diǎn)落實(shí)特殊崗位、優(yōu)秀人才的傾斜措施，營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、尊重人才的氛圍。?
3.4建立預(yù)算執(zhí)行績(jī)效考評(píng)制度，嚴(yán)格績(jī)效考評(píng)。醫(yī)院審計(jì)處采取全面審計(jì)與抽樣審計(jì)相結(jié)合，定期審計(jì)與隨機(jī)審計(jì)相結(jié)合等方式，組織預(yù)算審計(jì)，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。成立預(yù)算管理委員會(huì)，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，考核結(jié)果作為改進(jìn)內(nèi)部管理，財(cái)務(wù)考核以及預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人的重要績(jī)效考評(píng)依據(jù)。?
3.5績(jī)效考核與績(jī)效分配有效聯(lián)動(dòng)。每月初各職能部門成立考核小組，對(duì)上月科室績(jī)效評(píng)分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項(xiàng)目及時(shí)與相關(guān)部門及科室溝通反饋，并負(fù)責(zé)受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結(jié)果經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后由財(cái)務(wù)處核算辦按績(jī)效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。各科室應(yīng)得績(jī)效工資總額與每月績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果緊密掛鉤，對(duì)不合格者與優(yōu)秀者均有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)機(jī)制??［4］?。績(jī)效考核的重點(diǎn)體現(xiàn)在科室工作質(zhì)量、工作效益上；核算分配方案重點(diǎn)體現(xiàn)在員工德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面；多重評(píng)價(jià)結(jié)果從不同角度影響科室整體績(jī)效分配水平，使之形成績(jī)效考核、核算分配有效聯(lián)動(dòng)如同建立了兩條并行軌道，使得醫(yī)院向著高效率、可持續(xù)發(fā)展方向前行。?
3.6重視績(jī)效考核作用。相當(dāng)多的醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識(shí)很濃厚，認(rèn)識(shí)不到競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中存在的威脅與機(jī)會(huì)，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫(yī)技一線，他們片面關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、重視醫(yī)療技術(shù)改進(jìn)，缺乏行業(yè)概念，不能將醫(yī)院放在市場(chǎng)發(fā)展當(dāng)中進(jìn)行動(dòng)態(tài)績(jī)效考核。反之，如在醫(yī)院發(fā)展中，只強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益而忽視醫(yī)院救死扶傷的本職責(zé)任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會(huì)效益極差的惡果??［5］?。因此，績(jī)效考核要統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益并重的原則，實(shí)施者要對(duì)這種現(xiàn)象加大考核的力度，以達(dá)到盡量消除不良現(xiàn)象的發(fā)生。?
3.7建立更為合理的激勵(lì)約束機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新?？?jī)效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機(jī)和活力的激勵(lì)機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制。既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率。關(guān)鍵要在堅(jiān)持公益性和調(diào)動(dòng)積極性之間找到平衡點(diǎn)。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創(chuàng)新智慧。比如，可以突破或調(diào)整績(jī)效工資總量限定的現(xiàn)行政策，在核定績(jī)效工資總量不變的前提下，允許基層醫(yī)療衛(wèi)生單位可在核定醫(yī)護(hù)人員工資總額不變的基礎(chǔ)上，實(shí)行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，以此來調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。又如，應(yīng)鼓勵(lì)基層醫(yī)療單位拓展業(yè)務(wù)，收支結(jié)余部分50%用于單位事業(yè)發(fā)展，50%給職工增加績(jī)效工資總量。這部分績(jī)效工資的分配，要處理好公平與效率的關(guān)系，堅(jiān)持公平、公正、公開、綜合考核評(píng)價(jià)，積極探索不直接與藥品收入、醫(yī)療設(shè)備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業(yè)務(wù)收入與醫(yī)務(wù)人員收入的聯(lián)系。鼓勵(lì)基層單位創(chuàng)新，進(jìn)行更多的改革實(shí)踐，使改革更加科學(xué)，更有成效。?
3.8加強(qiáng)對(duì)績(jī)效工資政策的研究，使其更加完善、規(guī)范。主要部門要深入基層，對(duì)績(jī)效工資實(shí)施過程中存在的問題要進(jìn)行調(diào)查研究，掌握真實(shí)情況和第一手資料，對(duì)于出現(xiàn)的問題劃分不同的類型，凡在國(guó)家政策允許的范圍內(nèi)可以調(diào)整的實(shí)事求是進(jìn)行調(diào)整。對(duì)暫時(shí)不能解決的問題積極向上反映。要進(jìn)一步進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個(gè)樣”、“干多干少一個(gè)樣”的弊端。要積極探索合理的激勵(lì)制約機(jī)制，既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率；既要保證醫(yī)務(wù)人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)不增加。用科學(xué)合理的制度設(shè)計(jì)，盡可能保護(hù)各方利益，實(shí)現(xiàn)利益和效能的最大化。?
醫(yī)院績(jī)效考核是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。目前，還沒有形成一個(gè)非常完善的績(jī)效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進(jìn)一步的深入探討。只有建立一個(gè)客觀公正的績(jī)效考核體系，才能極大調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極性，也才能增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)醫(yī)院社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)?
唐維琪，侯一丹，路瑩潔.績(jī)效工資對(duì)員工態(tài)度和行為的影響研究［J］.經(jīng)營(yíng)管理者，2011（3）:204?
［2］鄂瓊，陳英耀.我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀與問題［J］.中國(guó)衛(wèi)生管理，2007（5）：292-293.?
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的顯著特征是競(jìng)爭(zhēng)性，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大背景下求得生存和發(fā)展，經(jīng)營(yíng)實(shí)體必須在內(nèi)部人才機(jī)制和績(jī)效管理等相關(guān)制度方面做出優(yōu)化和改善。對(duì)于企業(yè)來說，想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，制定正確的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，才能真正促使企業(yè)的騰飛，而企業(yè)的績(jī)效管理機(jī)制就是構(gòu)成執(zhí)行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，期望完善商業(yè)銀行的整個(gè)績(jī)效管理體系，提高銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
一、績(jī)效管理概述
（一）績(jī)效管理概念
所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效?？?jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關(guān)聯(lián)，缺少那一部分績(jī)效循環(huán)都不完整。
（二）績(jī)效管理實(shí)施原則
1.明確的目標(biāo)。進(jìn)行績(jī)效管理，目標(biāo)一定要明確，這樣才能促使企業(yè)整體目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)，否則方向偏了，適得其反。
2.良好的職業(yè)化心態(tài)。在績(jī)效考核中，企業(yè)員工不是抱著一種害怕的心態(tài)，憂心考核，而恰恰應(yīng)是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業(yè)化心態(tài)，才能更加有利于績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用。
3.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于績(jī)效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核難以推行和實(shí)施，源于制定的管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰、模棱兩可。
4.具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性?？?jī)效管理是企業(yè)的一種管理方式，其整個(gè)管理過程必須是可掌控和可實(shí)現(xiàn)的。
5.與利益、晉升相關(guān)。單純的績(jī)效考核沒有多大意義，對(duì)員工、管理者等沒有任何的督促、
警惕作用，而一個(gè)有價(jià)值的績(jī)效考核是需要將績(jī)效考核的結(jié)果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業(yè)人員從上至下的高度重視。
二、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀
不難發(fā)現(xiàn)，近年來我國(guó)商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面做出了一定的改善和優(yōu)化，績(jī)效管理的認(rèn)知度和重視度都相應(yīng)的提高了很多，商業(yè)銀行也從過去的僅僅看著考核結(jié)果，逐漸演化成目前的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四環(huán)節(jié)的良性績(jī)效管理循環(huán)，特別是對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定這一環(huán)節(jié)給予了前所未有的重視，績(jī)效計(jì)劃制定其實(shí)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)和根本，對(duì)整個(gè)循環(huán)起到的作用也很大。雖然績(jī)效管理的建設(shè)步伐在不斷加快，但是目前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理現(xiàn)狀仍然堪憂。
（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)知嚴(yán)重錯(cuò)誤
商業(yè)銀行績(jī)效管理不佳的絕大部分原因就是對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知嚴(yán)重錯(cuò)誤，試想對(duì)一件事情的認(rèn)知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認(rèn)知錯(cuò)誤主要有以下幾方面：①績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事；②績(jī)效管理僅僅是績(jī)效考核；③績(jī)效管理僅僅追求量化指標(biāo)。
1.績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事
對(duì)于績(jī)效管理，商業(yè)銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業(yè)銀行的其他部門諸如業(yè)務(wù)部門卻對(duì)績(jī)效管理和考核完全不放在心上，認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事情，和我們業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)不大，而且填寫績(jī)效考核資料、表格等東西還費(fèi)時(shí)費(fèi)力，影響我們正常工作的開展，正是由于業(yè)務(wù)部門和其他部門的不重視和忽略，導(dǎo)致很多商業(yè)銀行績(jī)效管理這方面的工作進(jìn)展不順利，最終影響這個(gè)銀行的績(jī)效管理效果。
2.績(jī)效管理僅僅是績(jī)效考核
很多商業(yè)銀行最初制定績(jī)效管理制度時(shí)，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認(rèn)為績(jī)效管理就是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績(jī)效考核不達(dá)標(biāo)，就作為辭退員工的依據(jù)和理由；相反，如果一位員工的績(jī)效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業(yè)的文化和氛圍并不適合這種制度，就會(huì)遭受到員工的強(qiáng)烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展明顯不利。
3.績(jī)效管理僅僅追求量化指標(biāo)
績(jī)效管理是以量化指標(biāo)為準(zhǔn)，定量指標(biāo)在績(jī)效考核的指標(biāo)體系中是居于首要地位的，而且以定量指標(biāo)為準(zhǔn)，在一定程度上是能保證考核結(jié)果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標(biāo)雖然在績(jī)效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標(biāo)不能完全保證績(jī)效考核結(jié)果的公平公正，有些東西不是能用指標(biāo)來進(jìn)行量化的，不能完全否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用?？?jī)效考核的目的就是為了能更好的調(diào)動(dòng)被考核者的積極性和主觀能動(dòng)性，一旦商業(yè)銀行僅僅依靠定量指標(biāo)來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上有失公允，無(wú)疑有悖于績(jī)效考核的目的。
（二）績(jī)效管理人才匱乏
目前的情況是我國(guó)商業(yè)銀行普遍存在“重業(yè)務(wù)、輕管理”的現(xiàn)象，一方面，確實(shí)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員對(duì)商業(yè)銀行的整體貢獻(xiàn)率高，能給銀行帶來更大的經(jīng)濟(jì)利益和利潤(rùn)，而諸如人力資源、財(cái)務(wù)等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經(jīng)濟(jì)利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業(yè)銀行的職能人員相對(duì)比較匱乏，而業(yè)務(wù)人員的數(shù)量是較多的。對(duì)于商業(yè)銀行來說，要想使制定的績(jī)效管理計(jì)劃發(fā)揮最大效用，績(jī)效管理人才是一個(gè)至關(guān)重要的因素，一旦績(jī)效管理人才匱乏，制定的績(jī)效管理計(jì)劃就很難得到貫徹的落實(shí)，很多績(jī)效管理循環(huán)的工作也不能得到很好的執(zhí)行，最終不利于整個(gè)績(jī)效管理工作的開展和執(zhí)行。
（三）績(jī)效管理制度不完善
績(jī)效管理制度的不健全其實(shí)是一個(gè)根本問題，制度是一項(xiàng)事情執(zhí)行的開始，一個(gè)完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業(yè)銀行績(jī)效管理制度的不完善和不健全體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，商業(yè)銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業(yè)銀行對(duì)借貸者貸前資質(zhì)審查不仔細(xì)、不深入，貸中缺少管理，貸后監(jiān)督不到位等等，都與績(jī)效管理制度的不健全有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。再者，當(dāng)前商業(yè)銀行之間競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的不斷推廣和延伸，新的金融產(chǎn)品也如雨后春筍般層出不窮，新業(yè)務(wù)也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對(duì)這些新風(fēng)險(xiǎn)的績(jī)效管理等相應(yīng)制度，制度的落后也是目前商業(yè)銀行存在的問題之一。最后，我國(guó)商業(yè)銀行的懲處機(jī)制和考核機(jī)制等都不健全，目前多數(shù)銀行只把業(yè)務(wù)發(fā)展方面的指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，忽視了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的考核，導(dǎo)致基層人員缺乏動(dòng)力和積極性去超額完成相應(yīng)的績(jī)效。
（四）績(jī)效管理流于表面
雖然目前我國(guó)商業(yè)銀行都建立了績(jī)效管理制度，但是績(jī)效管理真正貫徹執(zhí)行下來的還很少，很多商業(yè)銀行只是做做樣子，績(jī)效管理僅僅是流于表面?？?jī)效管理想要真正發(fā)揮效力，需要將績(jī)效考核滲透到企業(yè)每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)。
三、商業(yè)銀行績(jī)效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)
（一）商業(yè)銀行績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)原則
目前我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理存在的問題還很多，需要完善和改進(jìn)的地方也很多，不完善和不健全的績(jī)效管理體制對(duì)商業(yè)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的；相反，先進(jìn)的優(yōu)秀的績(jī)效管理制度將會(huì)十分有利于健全銀行的激勵(lì)與約束機(jī)制，有利于提高員工的工作積極性和動(dòng)力，有利于提高商業(yè)銀行的整體競(jìng)爭(zhēng)力，有利于提高商業(yè)銀行的盈利性水平。鑒于此，商業(yè)銀行的績(jī)效管理制度在今后將會(huì)發(fā)揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個(gè)完善的商業(yè)銀行績(jī)效管理方案的時(shí)候必然會(huì)遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時(shí)性原則、區(qū)別對(duì)待原則、前瞻性原則。
1.公平公正原則
績(jī)效管理制度的制定就是為了以此來考核商業(yè)銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對(duì)待員工一視同仁，不偏不倚。
2.反饋性原則
績(jī)效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時(shí)，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進(jìn)行對(duì)比，讓員工看到自己的進(jìn)步，才更加有干勁和沖勁，動(dòng)力十足。
3.及時(shí)性原則
績(jī)效考核需要注意時(shí)間的限制，考核是一個(gè)固定的時(shí)間段，一個(gè)時(shí)間段結(jié)束了立馬進(jìn)行考核，不要拖延，時(shí)間越久考核效果越不好，及時(shí)考，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改正。
4.區(qū)別對(duì)待原則
在績(jī)效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績(jī)效考核需要注意區(qū)分一般和特殊情況，不同情況不同對(duì)待。
5.前瞻性原則
績(jī)效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發(fā)展性原則，不能只是考慮當(dāng)下，而對(duì)未來完全忽視，時(shí)代瞬息萬(wàn)變，制度也需與時(shí)俱進(jìn)，因此在制定績(jī)效管理制度時(shí)一定要立于當(dāng)下，展望未來。
要想制定出一個(gè)完善的績(jī)效管理制度，只具備上面的五項(xiàng)原則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項(xiàng)原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細(xì)分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績(jī)效管理計(jì)劃時(shí)予以執(zhí)行和堅(jiān)持。
（二）商業(yè)銀行績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)內(nèi)容
商業(yè)銀行績(jī)效管理方案優(yōu)化設(shè)計(jì)內(nèi)容主要包括：①設(shè)置一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系；②完善績(jī)效考核的管理環(huán)節(jié)。
1.設(shè)置一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系
目前我國(guó)商業(yè)銀行主要的績(jī)效考核指標(biāo)是定量指標(biāo)，很多東西都用數(shù)據(jù)來說話，但是僅僅只有定量指標(biāo)顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因?yàn)橛行┦马?xiàng)是不能定量化的，而有些事項(xiàng)是只能部分定量化，因此很有必要針對(duì)商業(yè)銀行自身設(shè)置一套科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。
2.完善績(jī)效考核的管理環(huán)節(jié)
績(jī)效管理是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用這四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)完整循環(huán)，四者之間相互作用、相互聯(lián)系，缺少哪一個(gè)環(huán)節(jié)都不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理價(jià)值的最大化。我們應(yīng)該改善當(dāng)前很多商業(yè)銀行只注重績(jī)效考核評(píng)價(jià)這一環(huán)節(jié)，而對(duì)其他三個(gè)環(huán)節(jié)的重視程度不夠，造成商業(yè)銀行的績(jī)效管理效果欠佳?？?jī)效計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對(duì)性地制定出來，符合商業(yè)銀行自身特色；績(jī)效輔導(dǎo)溝通其實(shí)是這四個(gè)環(huán)節(jié)里面最容易被忽視的，因?yàn)槠匠T工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業(yè)銀行很少對(duì)員工、管理層進(jìn)行績(jī)效的輔導(dǎo)和溝通，一方面是沒有時(shí)間，另外一方面是績(jī)效輔導(dǎo)溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個(gè)環(huán)節(jié)在大多數(shù)商業(yè)銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場(chǎng)，并沒有認(rèn)真對(duì)待；績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用主要就是幫助員工根據(jù)自己的績(jī)效結(jié)果找出自己存在的問題，在今后能夠?qū)ΠY下藥，這一環(huán)節(jié)目前執(zhí)行的還算不錯(cuò)。簡(jiǎn)言之，針對(duì)目前商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可的績(jī)效管理體系才能夠真正有效運(yùn)行與支持企業(yè)發(fā)展。
四、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，績(jī)效管理作為商業(yè)銀行一項(xiàng)重要的管理方式上，是各個(gè)階層的管理者和每位員工的職責(zé)，不單單是商業(yè)銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關(guān)。管理者很有必要依據(jù)績(jī)效管理的方式方法與考核下屬，同時(shí)員工也有義務(wù)以此作為評(píng)估自己工作成果的方法?？?jī)效管理對(duì)于員工、企業(yè)的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個(gè)促進(jìn)自己不斷提高業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，也有利于商業(yè)銀行的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展?？傊?，績(jī)效管理現(xiàn)如今還處于一個(gè)不完善的階段，相信伴隨商業(yè)銀行的不斷改進(jìn)，商業(yè)銀行的績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)逐步走向完善和成熟。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳敏.我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)淺析[D].安徽大學(xué)，2014
C集團(tuán)是一家省屬的大型國(guó)有工業(yè)企業(yè)，下轄N家直管的二級(jí)企業(yè)單位，擁有全資或控股的下屬獨(dú)立法人單位M家，現(xiàn)有在職職工4.3萬(wàn)人，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為相關(guān)多元發(fā)展格局，業(yè)務(wù)涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機(jī)械制造、國(guó)際國(guó)內(nèi)貿(mào)易等多個(gè)行業(yè)，現(xiàn)已形成從資源控制到資源深加工，從初級(jí)產(chǎn)品到終端高附加值產(chǎn)品的完整的產(chǎn)業(yè)鏈。經(jīng)過十多年的發(fā)展，不斷的創(chuàng)新，集團(tuán)從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，原運(yùn)行的薪酬管控體系已不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)下屬單位的管控需要。
一、C集團(tuán)現(xiàn)行薪酬制度體系存在的問題
1、薪酬結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一。由于C集團(tuán)是由原來的大型化工企業(yè)和煤炭企業(yè)按照資產(chǎn)重組整合而成的新公司，其化工企業(yè)仍然執(zhí)行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業(yè)執(zhí)行的是“崗位（職務(wù)）+計(jì)時(shí)（計(jì)件）+效益”工資制度，貿(mào)易企業(yè)執(zhí)行的是“基本工資+提成+獎(jiǎng)勵(lì)”工資制度，機(jī)關(guān)人員執(zhí)行的是“職務(wù)級(jí)別+績(jī)效+其他激勵(lì)”等工資制度，集團(tuán)在對(duì)所屬各單位的薪酬進(jìn)行管控時(shí)，雖可以管控到總額，但無(wú)法做到事中監(jiān)控和深入剖析。
2、薪資項(xiàng)目不規(guī)范。經(jīng)調(diào)研匯集，C集團(tuán)下屬各單位現(xiàn)使用的薪資項(xiàng)目多達(dá)396個(gè)，原因是大多數(shù)煤礦企業(yè)均成立于建國(guó)初期，仍習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工資發(fā)放項(xiàng)目，尤為突出的是津貼補(bǔ)貼類項(xiàng)目繁多，比如知識(shí)分子補(bǔ)貼、肉食補(bǔ)貼、書報(bào)洗理費(fèi)等；同時(shí)，同一個(gè)薪資內(nèi)容在各個(gè)單位的稱呼各異，薪資項(xiàng)目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補(bǔ)貼”、“年資津貼”等。
3、對(duì)所屬企業(yè)的績(jī)效考核辦法沒有分類設(shè)計(jì)。省國(guó)資委對(duì)省屬企業(yè)出臺(tái)了國(guó)有企業(yè)管理者薪酬管理辦法，C集團(tuán)依照此規(guī)定，也對(duì)所屬各二級(jí)單位統(tǒng)一制定了一套針對(duì)所有企業(yè)管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調(diào)動(dòng)所屬企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，真正做到職責(zé)明確，考核有據(jù)，激勵(lì)充分，約束嚴(yán)明。其中：基本年薪=集團(tuán)在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況確定；R值為基本年薪等次系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)各所屬單位考核年度的經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)規(guī)模綜合確定?？?jī)效年薪=基本年薪×N×績(jī)效考核得分/100，N為績(jī)效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況確定。由于C集團(tuán)所屬各二級(jí)單位的行業(yè)跨度較大，企業(yè)之間規(guī)模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設(shè)計(jì)績(jī)效考核辦法時(shí)沒有進(jìn)行區(qū)別分類，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核結(jié)果與企業(yè)實(shí)際狀況不符，存在較大分歧。
4、對(duì)所屬企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)。企業(yè)管理者薪酬水平既要與經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，更要與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，其績(jī)效考核得分以集團(tuán)與所屬二級(jí)單位當(dāng)年簽訂的績(jī)效合同為依據(jù)，其中一級(jí)考核指標(biāo)和權(quán)重為：利潤(rùn)總額（15%）；凈資產(chǎn)收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業(yè)增加值（10%）；資產(chǎn)負(fù)債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項(xiàng)目建設(shè)管理（5%）；安全責(zé)任目標(biāo)（10%）；節(jié)能減排（5%）；制度執(zhí)行（5%）；穩(wěn)定工作（5%）。由于沒有進(jìn)行分類設(shè)計(jì)，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，往往是規(guī)模較小單位的績(jī)效考核得分偏低，而規(guī)模相對(duì)較大的企業(yè)，即便經(jīng)濟(jì)效益一般，考核也能得高分；相反，部分規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)很高，企業(yè)成長(zhǎng)性也較好，而績(jī)效考核得分卻很低，考核結(jié)果不客觀。
5、對(duì)企業(yè)管理者的特殊激勵(lì)政策不配套。企業(yè)管理者在完成當(dāng)期工作目標(biāo)后，若出現(xiàn)當(dāng)期或任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成較好，資本運(yùn)營(yíng)工作成績(jī)特別突出，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品升級(jí)方面成效顯著，節(jié)能減排工作切實(shí)有效等情況時(shí)，還應(yīng)該配套出臺(tái)相應(yīng)的激勵(lì)政策，以進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理者勇?lián)厝?，管理?chuàng)新，為企業(yè)的中長(zhǎng)期作出可持續(xù)發(fā)展的突出貢獻(xiàn)。由于上級(jí)對(duì)省屬企業(yè)管理者的中長(zhǎng)期激勵(lì)政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎(jiǎng)股、期股（權(quán)）或分紅權(quán)激勵(lì)等政策，在國(guó)有企業(yè)內(nèi)往往無(wú)法落實(shí)。
6、監(jiān)督執(zhí)行不到位。由于C集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，下屬分子公司眾多，集團(tuán)公司的定位為戰(zhàn)略管控型，所以集團(tuán)對(duì)所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數(shù)為管控方式。集團(tuán)所能及時(shí)掌握的薪酬信息除了工資總額數(shù)，人均工資水平增長(zhǎng)或下降幅度等外，便無(wú)法進(jìn)行數(shù)據(jù)深層分析和數(shù)據(jù)挖掘，比如無(wú)法對(duì)引起工資總額變動(dòng)的原因，人均工資水平變動(dòng)的合理性，薪資水平區(qū)間分布趨勢(shì)，分配是否科學(xué)，人員流動(dòng)是否正常等進(jìn)行有效監(jiān)督。
二、薪酬制度體系優(yōu)化的原則
1、化繁為簡(jiǎn)，規(guī)范統(tǒng)一。對(duì)現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)真梳理，將不合理的薪酬結(jié)構(gòu)分門別類進(jìn)行規(guī)范，對(duì)不規(guī)范的薪資項(xiàng)目清理統(tǒng)一。
2、科學(xué)分類，一企一策。按主營(yíng)業(yè)務(wù)或資產(chǎn)占比摸清所屬單位的行業(yè)分類，針對(duì)不同性質(zhì)的行業(yè)制定不同的績(jī)效考核分配方案。
3、實(shí)行激勵(lì)與約束、獎(jiǎng)勵(lì)與奉獻(xiàn)相統(tǒng)一。按責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致，企業(yè)管理者薪酬水平既要同經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，更要與經(jīng)營(yíng)績(jī)效貢獻(xiàn)掛鉤。
4、完善配套激勵(lì)。按績(jī)效考核激勵(lì)與其他激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的原則，探索實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
5、制定科學(xué)合理的收入分配政策。企業(yè)管理者薪酬增長(zhǎng)與職工工資增長(zhǎng)相協(xié)調(diào)，與社會(huì)及市場(chǎng)調(diào)節(jié)相適應(yīng)，促進(jìn)形成合理的收入分配關(guān)系。
三、薪酬制度體系優(yōu)化重點(diǎn)
第一，通過調(diào)研，將C集團(tuán)范圍內(nèi)的人員進(jìn)行科學(xué)分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術(shù)技能人員、設(shè)計(jì)開發(fā)人員、銷售人員、后勤服務(wù)人員。
第二，高層管理人員采用年薪制，其績(jī)效薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤考核；中層管理人員采用準(zhǔn)年薪制，與高層管理人員年薪按系數(shù)直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結(jié)構(gòu)工資制；技術(shù)技能人員采用計(jì)件工資制；設(shè)計(jì)開發(fā)人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務(wù)人員采用固定工資制。
第三，將集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一。薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)范為三大類別，即基本薪酬、績(jī)效薪酬、其他獎(jiǎng)勵(lì)及激勵(lì)。編制全集團(tuán)的規(guī)范薪資目錄使用手冊(cè)，對(duì)薪資項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一編號(hào)和注解，并明確各薪資項(xiàng)目的歸類和隸屬層級(jí)關(guān)系，集團(tuán)可實(shí)現(xiàn)分類分層統(tǒng)計(jì)匯總分析。
第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權(quán)重體現(xiàn)”的績(jī)效考核制定原則，分別制定出各單位的績(jī)效考核辦法，將C集團(tuán)所屬各二級(jí)單位分別劃分為：化工原料生產(chǎn)單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發(fā)電單位、機(jī)械裝備制造單位、科研設(shè)計(jì)單位、建筑施工單位、輔助生產(chǎn)單位、物流運(yùn)輸單位、貿(mào)易單位、后勤服務(wù)單位。
第五，各單位的考核指標(biāo)和考核重點(diǎn)均不一樣，通用的基本考核指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、現(xiàn)金綜合指數(shù)等，但通用指標(biāo)在各單位績(jī)效考核指標(biāo)中所占權(quán)重均不一樣。個(gè)性指標(biāo)按各單位的類別劃分，單獨(dú)制定，比如生產(chǎn)單位側(cè)重于考核生產(chǎn)成本、產(chǎn)品合格率；貿(mào)易單位側(cè)重于貨款回收率，資金周轉(zhuǎn)率；輔助生產(chǎn)單位側(cè)重于及時(shí)響應(yīng)，以及解決處理故障的時(shí)效性；科研單位側(cè)重于專利申請(qǐng)，新產(chǎn)品開發(fā)，項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化等，并在考核指標(biāo)中增加對(duì)標(biāo)考核項(xiàng)，與國(guó)內(nèi)同類型企業(yè)排名前五的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比考核，體現(xiàn)向行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)靠齊，拉近差距。修訂后的生產(chǎn)科研所績(jī)效考核表樣式如表1所示。
第六，對(duì)年度或任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)特別突出、對(duì)企業(yè)或社會(huì)作出特殊貢獻(xiàn)的企業(yè)管理者在發(fā)放基本年薪和績(jī)效年薪外給予一次性特別獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)工作成績(jī)特別突出的；或獲得國(guó)家專利、國(guó)家或省部級(jí)科技進(jìn)步、科技發(fā)明獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)；或任期考核結(jié)果為A級(jí)且在該任期中年度考核獲得三個(gè)A級(jí)或兩個(gè)A級(jí)和一個(gè)B級(jí)的，集團(tuán)將給予一次性特別獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或高級(jí)人才促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)，集團(tuán)將給予分紅權(quán)收益獎(jiǎng)勵(lì)。
第七，C集團(tuán)對(duì)所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應(yīng)向運(yùn)營(yíng)管控延伸，利用集團(tuán)現(xiàn)已實(shí)施的人力資源管理系統(tǒng)（e_HR）手段，將薪資數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)滲透式查詢，并分析出薪資數(shù)據(jù)的波動(dòng)原因，分配是否合理，是否圍繞集團(tuán)指標(biāo)在執(zhí)行考核等，同時(shí)將該項(xiàng)工作納入到所屬單位管理者的績(jī)效考核指標(biāo)中，嚴(yán)格執(zhí)行考核。
在建筑企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)中，人力資源風(fēng)險(xiǎn)問題是客觀存在的，主要體現(xiàn)在有效性人力資源管理措施的缺乏，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理中的問題，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源作用的充分性發(fā)揮，出現(xiàn)人力資源組織不當(dāng)、人員流失等風(fēng)險(xiǎn)。
（二）風(fēng)險(xiǎn)控制的必要性
我國(guó)正處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展時(shí)期，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，固定資產(chǎn)投資規(guī)模的擴(kuò)大，有利于實(shí)現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性發(fā)展。整體來看，我國(guó)國(guó)有建筑施工企業(yè)的人力資源管理體系尚不健全，在其管理環(huán)節(jié)中，依舊存在一系列的風(fēng)險(xiǎn)問題，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國(guó)家對(duì)于基礎(chǔ)建筑建設(shè)的要求日益嚴(yán)格，這是我國(guó)建筑施工企業(yè)人力資源管理改革的發(fā)展背景。整體來看，我國(guó)建筑市場(chǎng)正處于蓬勃發(fā)展的時(shí)期，其對(duì)高素質(zhì)建筑人才的需求性比較高。隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)改革的不斷發(fā)展，國(guó)外建筑施工企業(yè)逐漸進(jìn)入我國(guó)建筑市場(chǎng)，國(guó)有建筑施工企業(yè)面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，必須強(qiáng)化人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。
二、市場(chǎng)對(duì)國(guó)有建筑施工企業(yè)人才的要求
（一）市場(chǎng)需求總量大
建筑專業(yè)性技術(shù)人才是建筑施工企業(yè)資質(zhì)申報(bào)的關(guān)鍵，為了獲得較高的企業(yè)資質(zhì)，其必須具備一定數(shù)量的建筑專業(yè)性技術(shù)人才。整體來看，現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要是施工人才及施工技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。人才素質(zhì)水平是建筑施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)，隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)對(duì)于專業(yè)性人才的需求總量不斷提升。
（二）對(duì)人才素質(zhì)的要求
隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各類橋梁工程、市政工程等不斷開展，我國(guó)基礎(chǔ)建設(shè)體系日益健全。整體來看，這些建設(shè)領(lǐng)域的建筑施工具備復(fù)雜性的特點(diǎn)，其對(duì)施工技術(shù)的要求比較高，其施工總體規(guī)模比較大，施工管理程序比較復(fù)雜。為了適應(yīng)我國(guó)現(xiàn)階段基礎(chǔ)工程建設(shè)的要求，必須進(jìn)行先進(jìn)施工技術(shù)及專業(yè)性技術(shù)人才的應(yīng)用，進(jìn)行國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)，聘用高素質(zhì)的復(fù)合型建筑人才，進(jìn)行EPC、BT等建筑管理模式的普及，確保國(guó)有建筑施工企業(yè)新型管理方案的應(yīng)用。為了達(dá)到這個(gè)目的，建筑施工企業(yè)需要一系列建筑項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理、工程承包、資金管理等專業(yè)性人才。
三、人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制面臨問題
目前來看，我國(guó)國(guó)有建筑施工企業(yè)缺乏合理性的人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制組織結(jié)構(gòu)，專業(yè)性技術(shù)人才比較缺乏，其施工及技術(shù)崗位人才配置不合理，缺乏中高級(jí)職稱工作者，缺乏高素質(zhì)復(fù)合型的建筑技術(shù)人才，缺乏研究生以上學(xué)歷的建筑人才，整體來看，國(guó)有建筑施工企業(yè)的人才專業(yè)化程度比較低。
國(guó)有建筑施工企業(yè)的內(nèi)部人才隊(duì)伍穩(wěn)定性較差，其人員的流動(dòng)性比較大，在實(shí)踐工作中，有些建筑項(xiàng)目偏離城市區(qū)域，整體施工條件、生活條件等比較差，施工人員缺乏良好的企業(yè)歸屬感。有些企業(yè)缺乏動(dòng)態(tài)性的人才管理機(jī)制，其管理思想比較傳統(tǒng)，沒有進(jìn)行人性化管理思想的應(yīng)用。有些建筑企業(yè)的高層管理者，缺乏對(duì)人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制的足夠性重視，不能進(jìn)行可持續(xù)人力資源管理策略的制定，其人力資源管理部門的崗位設(shè)置不合理，有些工作人員缺乏良好的專業(yè)素質(zhì)。[1]
國(guó)有建筑施工企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性的人力資源管理機(jī)制，沒有進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展型人才管理方案的制定，不能實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)分層性培訓(xùn)機(jī)制的應(yīng)用，在其培訓(xùn)管理模塊中，培訓(xùn)方案比較落后，缺乏一定的系統(tǒng)性、針對(duì)性，其培訓(xùn)內(nèi)容層次不分，不能進(jìn)行新型施工技術(shù)、新型施工設(shè)備等培訓(xùn)活動(dòng)的開展。企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的績(jī)效考核系統(tǒng)，其缺乏統(tǒng)一性的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，沒有真正將績(jī)效考核落實(shí)到實(shí)處，績(jī)效考核體系尚不健全。在薪酬分配模塊中，其缺乏科學(xué)性的薪酬管理機(jī)制。
四、人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn)
（一）人才強(qiáng)企思想
為了適應(yīng)現(xiàn)階段國(guó)有建筑施工企業(yè)的人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制要求，必須進(jìn)行人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，進(jìn)行建筑施工專業(yè)性人才隊(duì)伍體系的健全，進(jìn)行數(shù)量配置環(huán)節(jié)、結(jié)構(gòu)整合環(huán)節(jié)、應(yīng)用素質(zhì)環(huán)節(jié)等的協(xié)調(diào)，這需要根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行人才引進(jìn)機(jī)制的建設(shè)，進(jìn)行人才儲(chǔ)備管理方案的應(yīng)用，滿足國(guó)有建筑施工企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求。為了滿足現(xiàn)階段企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，企業(yè)必須要進(jìn)行以人為本管理理念的應(yīng)用，進(jìn)行各個(gè)崗位合適性人才的配置，實(shí)現(xiàn)人才資源的合理性配置，避免盲目追求高素質(zhì)、高學(xué)歷等狀況。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展，企業(yè)需要進(jìn)行人才招引途徑的開拓，到各大中專院校中挑選高素質(zhì)的人才，積極引進(jìn)企業(yè)外部建筑施工專業(yè)性人才。[2]
（二）人力資源培訓(xùn)及開發(fā)
通過對(duì)人力資源培訓(xùn)模塊及開發(fā)應(yīng)用模塊的協(xié)調(diào)，有利于為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才、建筑師人才、高素質(zhì)復(fù)合型技能人才等。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)必須進(jìn)行人力資源培訓(xùn)力度的加大，實(shí)現(xiàn)開發(fā)資本的投入，這需要進(jìn)行人才培訓(xùn)模式的創(chuàng)新，進(jìn)行內(nèi)外培訓(xùn)原則的結(jié)合，進(jìn)行企業(yè)員工培訓(xùn)要求的深入分析，實(shí)現(xiàn)緊缺型人才培訓(xùn)機(jī)制的強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系的健全，進(jìn)行新型施工技術(shù)、施工設(shè)備、施工理論等的培訓(xùn)。在工程實(shí)踐中，針對(duì)某些高難度、大規(guī)模的建筑施工項(xiàng)目，進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)模式的開展，定期開展技術(shù)管理交流活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)教學(xué)環(huán)節(jié)及現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，要想方設(shè)法解決施工人才的學(xué)習(xí)問題，進(jìn)行技術(shù)比賽、崗位實(shí)踐等培訓(xùn)方法的結(jié)合，不斷增強(qiáng)企業(yè)施
工人員的綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)其施工經(jīng)驗(yàn)的豐富。
為了提升企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的效益，企業(yè)必須進(jìn)行員工激勵(lì)及工作行為約束體系的健全，確保施工人員、管理人員素質(zhì)的提升，實(shí)現(xiàn)各種類型培訓(xùn)活動(dòng)的定期開展，做好員工的選撥、任用工作，強(qiáng)化員工績(jī)效考核模式，實(shí)現(xiàn)員工薪酬的有效性管理，進(jìn)行培訓(xùn)協(xié)議方案的優(yōu)化，進(jìn)行人力資源風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。
（三）績(jī)效考核方案的優(yōu)化
績(jī)效考核方案的應(yīng)用有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部人才競(jìng)爭(zhēng)力，有利于吸引企業(yè)外部建筑類專業(yè)人才，有利于提升企業(yè)員工內(nèi)部凝聚力。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研工作的開展是必要的，進(jìn)行同類型企業(yè)不同崗位薪酬分布狀況的分析，對(duì)于緊缺型人才進(jìn)行高薪酬策略的應(yīng)用，針對(duì)不同崗位員工的特點(diǎn)，進(jìn)行不同薪酬考核方法的制定。
比如在職能管理部門的績(jī)效考核模塊中，進(jìn)行績(jī)效工作制度的應(yīng)用，工資薪酬主要由基本工資、崗位工資、績(jī)效工資等組成，在項(xiàng)目部績(jī)效考核模塊中，進(jìn)行工期薪酬考核制度的應(yīng)用，工資薪酬主要由考核獎(jiǎng)、崗位工資、績(jī)效考核工資等構(gòu)成，在施工操作人員績(jī)效考核模塊中，進(jìn)行崗位績(jī)效工資制度的應(yīng)用，在特殊型人才績(jī)效考核模塊中，需要進(jìn)行特殊工資分配機(jī)制的應(yīng)用，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部緊缺性人才需要進(jìn)行協(xié)議薪酬模式的應(yīng)用，針對(duì)為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，需要進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效模式的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)不同崗位員工工作積極性的提升。為了確保企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的正常開展，必須進(jìn)行薪酬激勵(lì)體系的健全，確保建筑企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展[3]。
（四）健全人才選擇機(jī)制
為了增強(qiáng)國(guó)有建筑施工企業(yè)的人力資源管理效益，必須進(jìn)行人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制方案的優(yōu)化。這需要建立健全人才選擇及評(píng)價(jià)方案，進(jìn)行任職資格模塊、工作素質(zhì)模塊、績(jī)效考核模塊、競(jìng)爭(zhēng)招聘模塊等的協(xié)調(diào)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部人才招聘選擇機(jī)制的應(yīng)用。
一、績(jī)效考核與績(jī)效管理
1、績(jī)效考核?？?jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。
2、績(jī)效管理。所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。
3、績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系。績(jī)效考核與績(jī)效管理關(guān)系密切，績(jī)效考核是績(jī)效管理一個(gè)不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績(jī)效考核才能為企業(yè)的績(jī)效管理工作提供資料，以提高績(jī)效管理水平，增強(qiáng)針對(duì)性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績(jī)效考核只是績(jī)效管理這一完整系統(tǒng)的一部分;二是，績(jī)效考核注重結(jié)果，而績(jī)效管理注重過程;三是，績(jī)效考核側(cè)重于回顧，而績(jī)效管理具有前瞻性;四是，績(jī)效考核注重成績(jī)的大小，而績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)。
二、加強(qiáng)企業(yè)員工績(jī)效考核與績(jī)效管理的重要性
1、績(jī)效考核是人員任用的前提?？?jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對(duì)人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
2、績(jī)效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)。通過績(jī)效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長(zhǎng)或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。
3、績(jī)效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)。人員培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。
4、績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與報(bào)酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jī)效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。
5、績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段。
三、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)員工績(jī)效考核與績(jī)效管理存在的問題
1、缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。一些企業(yè)老板的經(jīng)營(yíng)觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，只是利用短期激勵(lì)讓員工為企業(yè)更好地服 務(wù)。這種管理思維和決策邏輯導(dǎo)致激勵(lì)模式的短期投機(jī)行為，采用簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)就是“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機(jī)器”，缺乏長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制， 激勵(lì)手段也過于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)刺激形式。
2、人力資源考核機(jī)制不完善。首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時(shí)考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機(jī)制不健全。一般企業(yè)年終考核結(jié)束了就算完成了任務(wù)，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結(jié)果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無(wú)關(guān)員工的升遷提職，能不能得到重用關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)說了算，從而導(dǎo)致單位員工工作效率低下，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在很大程度上妨礙了企 業(yè)的發(fā)展，考核結(jié)果不甚理想的員工也無(wú)法給予實(shí)質(zhì)性的懲罰和懲戒。
四、加強(qiáng)企業(yè)員工績(jī)效考核與績(jī)效管理對(duì)策
1、建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)。要建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)?？己四繕?biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容。如對(duì)業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對(duì)管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。
2、使考核雙方保持相對(duì)獨(dú)立。要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對(duì)獨(dú)立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。要防止暈輪效應(yīng)。在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被考核者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行下一級(jí)的評(píng)定。控制或消除評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評(píng)定量表的含糊性。擺脫對(duì)比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。
3、提高被考核者對(duì)績(jī)效考核的支持度。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢(shì)狀態(tài)，大多數(shù)人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統(tǒng)的考核辦 法存在一定的問題，過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向?qū)γ總€(gè)人的個(gè)人發(fā)展的診斷。而注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者自己與自己比，肯定成績(jī)，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。
4、建立公正合理的動(dòng)態(tài)的績(jī)效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對(duì)結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評(píng)結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號(hào)，考核者只對(duì)編號(hào)后的材料進(jìn)行評(píng)價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對(duì)考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公 正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會(huì)。此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評(píng)，這樣會(huì)使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會(huì)，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？?jī)效考核內(nèi)容要素必須根 據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jī)效要素?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的 為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，否則會(huì)加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無(wú)論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對(duì)此沒有形成規(guī) 定，而對(duì)完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會(huì)導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會(huì)降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jī)”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績(jī)的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。
6、建立績(jī)效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè) 的管理者更加清楚了解被考核者的知識(shí)、技能及不足，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績(jī)效?？陀^地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績(jī)效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺(tái)的必備條件。同時(shí)也應(yīng)看到，績(jī)效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對(duì)完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對(duì)問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際 情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)把績(jī)效考核做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。
在薪酬制度改革中，電力企業(yè)經(jīng)歷了等級(jí)工資制、崗位技能制、崗位績(jī)效工資制的薪酬分配方式。崗位績(jī)效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項(xiàng)目，簡(jiǎn)化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能；引入市場(chǎng)機(jī)制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位靠攏，強(qiáng)化了市場(chǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用；把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問題，但與舊有的薪酬體制及發(fā)電企業(yè)員工長(zhǎng)久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產(chǎn)生了部分新生問題。
一、現(xiàn)有薪酬管理體系實(shí)施過程中產(chǎn)生的新問題
（一）不能科學(xué)的對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估
崗位工資以員工的工作崗位為主，根據(jù)員工工作崗位的責(zé)任大小、環(huán)境條件、技術(shù)含量以及勞動(dòng)強(qiáng)度等進(jìn)行，以此來確定員工工作崗位的等級(jí)，而企業(yè)在實(shí)際的操作中，并沒有真正對(duì)崗位進(jìn)行科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)，制定的崗級(jí)不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。
（二）薪檔設(shè)計(jì)差別不大
雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學(xué)歷及職稱因素，但在設(shè)計(jì)積分進(jìn)檔時(shí)，并沒有真正拉開員工收入，員工對(duì)專業(yè)理論知識(shí)及專業(yè)技能的求學(xué)勁頭不足，不能激勵(lì)員工進(jìn)取向上。
（三）績(jī)效薪酬過分向生產(chǎn)傾斜
在工資總額及崗位工資一定的情況下，績(jī)效薪酬的分配比例過分向一線傾斜，各種單項(xiàng)獎(jiǎng)的名目太多，績(jī)效薪酬沒有建立在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，致使管理人員及非生產(chǎn)一線人員工資收入偏低。
（四）在設(shè)計(jì)薪酬水平時(shí)，沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平
根據(jù)崗位分等列級(jí)的結(jié)果，沒有對(duì)不同級(jí)別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點(diǎn)崗位員工的流失。
（五）績(jī)效考核機(jī)制不健全、不完善
1.績(jī)效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到員工績(jī)效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財(cái)、物支持，加之對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致績(jī)效管理實(shí)施起來困難較多。電力企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)，壟斷經(jīng)營(yíng)，員工的收入來源相對(duì)固定，對(duì)績(jī)效管理沒有足夠的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為即使實(shí)施績(jī)效管理也不會(huì)對(duì)員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。
2.考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對(duì)部門職能人員的專業(yè)要求不高，工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實(shí)施績(jī)效管理考評(píng)工作中問題突出：考核人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)模糊，應(yīng)該從哪些方面對(duì)員工的工作進(jìn)行績(jī)效考評(píng)沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識(shí)欠缺，在發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在的問題時(shí)缺乏善于總結(jié)和分析的能力。
3.考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績(jī)效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級(jí)的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價(jià)值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核。三是考評(píng)手段、考核角度單一。不同崗位的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實(shí)際操作中沒有對(duì)崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，不能有針對(duì)性地進(jìn)行考核，考核便缺乏真實(shí)和有效性。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評(píng)出來的數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行準(zhǔn)確真實(shí)評(píng)價(jià)，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無(wú)用功。五是在考核的過程中認(rèn)為人動(dòng)和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對(duì)績(jī)效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。
二、改進(jìn)和完善現(xiàn)行薪酬管理體系的方法
（一）確定薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計(jì)的原則和策略
薪酬管理體系改進(jìn)設(shè)計(jì)的原則和策略的確定是崗位績(jī)效工資體系設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。崗位績(jī)效工資策略是崗位績(jī)效工資體系設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性文件，在充分了解企業(yè)目前崗位績(jī)效工資管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定崗位績(jī)效工資分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標(biāo)準(zhǔn)以及崗位績(jī)效的構(gòu)成各部分的比例等。
（二）建立科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系
崗位評(píng)價(jià)是通過一套具有邏輯性的系統(tǒng)化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并有效地評(píng)估不同崗位的“相對(duì)價(jià)值”，從而在企業(yè)內(nèi)確定其合理的崗位職等，為建立科學(xué)的薪酬管理體系奠定基礎(chǔ)。
電力企業(yè)的崗位評(píng)價(jià)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，聘請(qǐng)專業(yè)人員科學(xué)系統(tǒng)的測(cè)定各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值大小，從而形成企業(yè)的內(nèi)部崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)體系，即對(duì)影響崗位報(bào)酬的各個(gè)要素進(jìn)行測(cè)量，根據(jù)各報(bào)酬要素的重要程度采取科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)方法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，測(cè)定出各單位的相對(duì)價(jià)值大小，最終為崗位等級(jí)結(jié)構(gòu)體系的劃分和薪酬分配提供依據(jù)。
崗位評(píng)價(jià)的主要作用，一是在企業(yè)內(nèi)部建立起一般的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使它與同行企業(yè)保持同等水平，并讓該標(biāo)準(zhǔn)在可預(yù)見的期限內(nèi)具有相對(duì)平衡性，從而與整個(gè)地區(qū)的平均薪酬水準(zhǔn)相一致；二是確定企業(yè)內(nèi)部各崗位（工種）間薪酬等級(jí)及相對(duì)價(jià)值的大?。蝗鞘蛊髽I(yè)新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對(duì)的平衡。在崗位評(píng)價(jià)中要堅(jiān)持的原則，一是要對(duì)崗不對(duì)人；二是要充分醞釀，讓各級(jí)員工積極參與到崗位評(píng)價(jià)中來，以便絕大多數(shù)員工能認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)結(jié)果；三是評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開；四是定期進(jìn)行。隨時(shí)間的推移和組織的發(fā)展，各崗位的相對(duì)價(jià)值會(huì)發(fā)生變化，因此應(yīng)定期進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，以確保薪酬計(jì)劃有正確的基礎(chǔ)。崗位評(píng)價(jià)重在解決薪酬對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。
（三）建立健全績(jī)效考核體系
首先要提高管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視程度。管理者對(duì)員工績(jī)效管理的重視，能夠保證績(jī)效考評(píng)出來的數(shù)據(jù)與事實(shí)相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的績(jī)效管理體系，應(yīng)用適合電力企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，對(duì)于企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法。對(duì)于部門負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對(duì)于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度評(píng)估法等績(jī)效指標(biāo)。再次就是要提高企業(yè)人力資源管理部門的地位，增強(qiáng)考評(píng)人員的素質(zhì)。在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位制定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來反映他們的工作效率。要保證績(jī)效管理得到貫徹實(shí)施必須要發(fā)揮人力資源管理部門的作用。同時(shí)要提高考評(píng)人員的素質(zhì)，通過培訓(xùn)和深造來保證他們真正掌握績(jī)效管理的操作方法和技巧?？?jī)效考核必須建立在科學(xué)、合理、實(shí)用、有效的基礎(chǔ)上。崗位績(jī)效工資的績(jī)效考核工作是計(jì)發(fā)崗位工資的主要依據(jù)，要結(jié)合企業(yè)具體情況，按照崗位規(guī)范和要求，制定每個(gè)崗位細(xì)化、量化的績(jī)效考核辦法，并認(rèn)真考核兌現(xiàn)，使每個(gè)職工的工資與實(shí)際貢獻(xiàn)真正掛起鉤來。
（四）選擇適合本企業(yè)的薪酬策略
開展薪酬調(diào)查，界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來指導(dǎo)薪酬初步方案的設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，兼顧薪酬的三類公平和企業(yè)的支付能力，選擇適合本企業(yè)的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。
薪酬調(diào)查是指通過各種正常手段，調(diào)查本企業(yè)主要崗位在市場(chǎng)上的薪酬?duì)顩r以及本企業(yè)員工對(duì)各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r。同時(shí)參照同行業(yè)同地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平。對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)制定和調(diào)整崗位績(jī)效工資提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查實(shí)際上是解決企業(yè)薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)公平性的問題。通過薪酬市場(chǎng)調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平，檢查、分析企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。通過企業(yè)員工薪酬滿意度的調(diào)查，可以了解員工對(duì)企業(yè)薪酬管理的評(píng)價(jià)以及期望，了解員工對(duì)薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認(rèn)為企業(yè)做到了對(duì)外公平，員工的薪酬是否與市場(chǎng)大體相當(dāng)，還看是否與其工作價(jià)值大體相當(dāng)，是否與個(gè)人價(jià)值，與個(gè)人、所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)大體相當(dāng)。薪酬調(diào)查的對(duì)象，要盡量選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上半年的薪資增長(zhǎng)狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)金和福利狀況，長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析。
（五）壓縮崗位，精減機(jī)構(gòu)，真正做到按績(jī)分配
精簡(jiǎn)一些不必要的崗位設(shè)置，合并一些重復(fù)性的崗位設(shè)置，引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬結(jié)構(gòu)更合理、更有激勵(lì)性。以公司明確的績(jī)效考核管理辦法為依據(jù)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效與薪酬掛鉤，增大績(jī)效薪酬的比例和透明度來吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才，構(gòu)建企業(yè)核心能力，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（六）確定薪酬總量，測(cè)算二級(jí)單位的工資系數(shù)
做好薪酬總額的預(yù)算與控制，避免為了片面追求激勵(lì)效應(yīng)而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級(jí)別體系的基礎(chǔ)上，可明確每個(gè)崗位的系數(shù)，進(jìn)而可推測(cè)出各二級(jí)單位的工資基數(shù)，完成對(duì)二級(jí)單位工資基數(shù)的重新洗牌。在工資體系的改進(jìn)設(shè)計(jì)過程中，薪酬溝通是一個(gè)不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過公開、誠(chéng)實(shí)的薪酬溝通使員工完全了解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面，并接受企業(yè)所做出的薪酬調(diào)查方案。
對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業(yè)激勵(lì)員工工作熱情、優(yōu)化企業(yè)人力資源配置以及吸引優(yōu)秀人才的有效方式與方法，是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策以及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的重要影響因素。崗位績(jī)效工資體系在電力企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]陳思明.現(xiàn)代薪酬學(xué)[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2004：43～47
中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）04-00-01
煤礦企業(yè)兼并重組整合工作，是近年來山西省委、省政府提升煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平，加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展的一項(xiàng)重要的政治任務(wù)和戰(zhàn)略任務(wù)。大型煤炭企業(yè)集團(tuán)作為兼并重組主體企業(yè)，深入貫徹省委、省政府的部署，扎實(shí)履行政治責(zé)任，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，把兼并重組工作作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展、提升煤炭產(chǎn)業(yè)集中度的一項(xiàng)重大舉措，充分發(fā)揮自身資金、技術(shù)、市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，加快推進(jìn)兼并重組整合工作，并取得了一定成效。當(dāng)前，煤礦企業(yè)兼并重組整合工作已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，各整合礦井陸續(xù)開工建設(shè)，安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)逐步展開，做好整合礦井勞動(dòng)用工管理工作，對(duì)于保障整合礦井安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，提升整合礦井工作效率、勞動(dòng)生產(chǎn)率和綜合管理水平具有重要的戰(zhàn)略意義。
一、勞動(dòng)用工現(xiàn)狀
勞動(dòng)關(guān)系和諧是社會(huì)關(guān)系和諧的重要組成部分。資源整合工作是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是資源和利益的再分配，必將引起各方利益的大調(diào)整，處理不好將會(huì)引發(fā)各種社會(huì)矛盾，將會(huì)危及各項(xiàng)方針政策的順利實(shí)施。
至2010年底，煤礦重組整合取得重大成果，山西省重組整合煤礦企業(yè)正式協(xié)議簽訂、主體接管到位、采礦許可證變更工作基本到位，礦井?dāng)?shù)量由2005年的4278座減少到1053座，30萬(wàn)噸以下的小煤礦全部淘汰，辦礦主體由2200多個(gè)減省到130個(gè)左右。各煤炭企業(yè)集團(tuán)資源整合礦井總量多、分布廣、管理水平較低、管控難度較大，整合礦井的用工現(xiàn)狀為：
1.勞動(dòng)用工多：由于整合礦井普遍機(jī)械化程度較低，生產(chǎn)工藝落后，勞動(dòng)組織混亂，勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)缺失，勞動(dòng)效率低下，造成勞動(dòng)用工偏多。
2.用工形式亂：由于整合礦井法律意識(shí)淡薄，在勞動(dòng)用工方面隨意性大，普遍存在著“有勞動(dòng)關(guān)系無(wú)勞動(dòng)事實(shí)，有勞動(dòng)事實(shí)無(wú)勞動(dòng)關(guān)系”的現(xiàn)象，在整合礦井中各種勞動(dòng)用工形式均有，主要以臨時(shí)性用工和勞務(wù)用工為主，且大部分分布在主要生產(chǎn)崗位上，嚴(yán)重不符合有關(guān)勞動(dòng)用工的相關(guān)規(guī)定。
3.勞動(dòng)合同簽訂率差：整合礦井勞動(dòng)合同簽訂不規(guī)范，與國(guó)家要求的勞動(dòng)合同簽訂率100%相差甚大。
4.人員素質(zhì)低：整合礦井人員大部分為所在地的農(nóng)村富余勞動(dòng)力，以初中及其以下學(xué)歷的人員為主，人員整體素質(zhì)較低。許多年齡超過55歲甚至60歲的老工人仍工作在一線采掘崗位上，存在一定的生產(chǎn)隱患和用工風(fēng)險(xiǎn)。
5.組織機(jī)構(gòu)繁冗：整合礦井在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，職能部門少的有10來個(gè)，多的20多個(gè)，除了設(shè)置有生產(chǎn)技術(shù)科、機(jī)電科、安檢科、通風(fēng)科、調(diào)度室等生產(chǎn)管理部門外，還設(shè)置有繁冗的行政、黨群、后勤服務(wù)等機(jī)構(gòu)。
6.高技能人才、專業(yè)技術(shù)人員及特殊工種人員少：整合礦井多數(shù)地處偏遠(yuǎn)山區(qū)，條件待遇差，正規(guī)專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生多數(shù)不愿到整合礦井工作，加之多數(shù)整合礦井生產(chǎn)工藝落后，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才重視不夠，技能人才培訓(xùn)投入不足，造成專業(yè)技術(shù)人員和高技能人才嚴(yán)重短缺。技術(shù)人員和高技能人員的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)技術(shù)人員和高技能人員隊(duì)伍整體素質(zhì)偏低，已嚴(yán)重影響了整合礦井的發(fā)展。
7.安全危險(xiǎn)系數(shù)高，用工風(fēng)險(xiǎn)大：由于整合礦井過去開采沒有規(guī)劃，存在“私挖濫采、越層越界”現(xiàn)象，加之安全投資少、機(jī)械化程度低、生產(chǎn)工藝落后、勞動(dòng)強(qiáng)度大、勞動(dòng)條件差、安全培訓(xùn)投入少、安全生產(chǎn)意識(shí)淡薄，造成整合礦井井下隱患多，安全危險(xiǎn)系數(shù)高，勞動(dòng)用工存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。
二、對(duì)策措施
隨著煤礦資源整合工作的不斷推進(jìn)，復(fù)產(chǎn)驗(yàn)收礦井的不斷增多，投入基建和生產(chǎn)的礦井將會(huì)越來越多，對(duì)各煤炭企業(yè)集團(tuán)的勞動(dòng)用工管理工作將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。各煤炭企業(yè)集團(tuán)要將資源整合礦井勞動(dòng)用工管理作為人力資源管理工作的重中之重來抓，以企業(yè)中長(zhǎng)期人才隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃綱要來指導(dǎo)礦井的人才建設(shè)工作，滿足企業(yè)未來人力資源需求，實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)企。針對(duì)勞動(dòng)用工管理方面存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，煤炭企業(yè)集團(tuán)要在整合礦井勞動(dòng)用工管理的各個(gè)方面出臺(tái)統(tǒng)一的人力資源管理政策，規(guī)范各礦井的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制、勞動(dòng)用工管理、高管人員選拔推薦和業(yè)績(jī)考核、薪酬管理等事項(xiàng)，對(duì)整合礦井的人員總量、機(jī)構(gòu)設(shè)置、勞動(dòng)用工、員工培訓(xùn)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)行重點(diǎn)控制。
1.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制
由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定整合礦井機(jī)構(gòu)設(shè)置、職數(shù)設(shè)置、宏觀編制、定額定員管理等指導(dǎo)意見，整合礦井制定具體的礦井機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制方案，報(bào)集團(tuán)核準(zhǔn)后實(shí)施。
在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，由于整合礦井將來主要承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)，后勤服務(wù)可采用對(duì)外承包經(jīng)營(yíng)、使用勞務(wù)派遣用工等方式管理，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)以滿足礦井的安全生產(chǎn)管理需要為主，按照整合礦井的任務(wù)和管理職能劃分部門，設(shè)立機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，因此，在組織結(jié)構(gòu)上宜采用直線職能式，以實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)的專業(yè)化設(shè)置和高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。
在人員編制上，要以“提升人均效能”為目標(biāo)，結(jié)合礦井產(chǎn)能、生產(chǎn)工藝、流程、技術(shù)裝備條件等確定礦井人員編制總量，在保證井下生產(chǎn)作業(yè)人員滿足生產(chǎn)需要的前提下，合理確定機(jī)關(guān)人員編制數(shù)量。各礦井在人員編制總量的控制下，可根據(jù)安全生產(chǎn)和管理的需要，對(duì)礦井內(nèi)部崗位及人員進(jìn)行靈活設(shè)置。
2.員工配置
集團(tuán)總部統(tǒng)一制定整合礦井員工配置指導(dǎo)意見。整合礦井自主開展勞動(dòng)用工管理，在人員招聘方面，不得擅自招聘員工，須經(jīng)集團(tuán)總部核準(zhǔn)后方可進(jìn)行招聘；在人員配置方面，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員由集團(tuán)總部、對(duì)口扶持礦井、整合實(shí)施單位根據(jù)各礦井的人員編制和需求進(jìn)行配置；在勞動(dòng)合同管理方面，整合礦井所有在職員工的勞動(dòng)合同簽訂率必須達(dá)100%，勞動(dòng)用工備案率必須達(dá)100%。
針對(duì)整合礦井管理人員和專業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重短缺的現(xiàn)狀，在整合礦井員工的配置方式和渠道上，一是可優(yōu)先錄用整合礦井原有的人員，對(duì)原關(guān)鍵和技能水平高的人員，簽訂無(wú)固定期勞動(dòng)合同，對(duì)已達(dá)退休年齡人員，符合返聘要求的，實(shí)施返聘；二是實(shí)行對(duì)口扶持政策，從集團(tuán)各大生產(chǎn)礦井抽調(diào)選配管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；三是重新返聘大礦離崗休養(yǎng)和退休人員為整合礦井服務(wù)；四是安排大中專生、技校生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人進(jìn)行補(bǔ)充；五是從社會(huì)上公開招聘人員。
3.培訓(xùn)開發(fā)
集團(tuán)總部統(tǒng)一制定員工培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，由整合礦井組織開展日常培訓(xùn)工作。整合礦井要通過有效的培訓(xùn)開發(fā)，不斷改善人員結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人員配置，提升從業(yè)人員整體素質(zhì)。一是要緊貼自身實(shí)際，增強(qiáng)針對(duì)性，確保員工培訓(xùn)工作與礦井發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，保證培訓(xùn)工作的經(jīng)?；?、規(guī)范化和制度化；二是要健全礦井培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，完善培訓(xùn)制度和業(yè)務(wù)流程，以安全培訓(xùn)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)對(duì)員工的技能開發(fā)，杜絕使用無(wú)證人員、未經(jīng)培訓(xùn)人員、無(wú)效證件人員，確保員工培訓(xùn)合格率達(dá)100%，持證上崗率達(dá)100%；三是要充分利用集團(tuán)教育培訓(xùn)資源，采取脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)等多種形式開展培訓(xùn)工作；四是針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員和特殊崗位人員的匱乏，可依托集團(tuán)各大生產(chǎn)礦井，通過簽訂專項(xiàng)委托協(xié)議，采取“科對(duì)科、隊(duì)對(duì)隊(duì)”或“師帶徒”等方式，有針對(duì)性地派駐相關(guān)人員到大礦進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)和實(shí)踐操作技能培訓(xùn)。
4.績(jī)效考核評(píng)價(jià)
集團(tuán)總部統(tǒng)一制定對(duì)整合礦井和礦井高管的績(jī)效考核評(píng)價(jià)辦法，由整合主體負(fù)責(zé)按照考核評(píng)價(jià)辦法，對(duì)所屬整合礦井及高管人員績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。
安全是一切生產(chǎn)工作的前提。相對(duì)于大礦而言，整合礦井底子薄、技術(shù)弱、員工隊(duì)伍素質(zhì)低、安全欠賬多、采空區(qū)及地質(zhì)資料不清楚，很容易發(fā)生事故。在對(duì)整合礦井的績(jī)效考核上，要堅(jiān)持定量與定性考核相結(jié)合，重點(diǎn)突出對(duì)安全生產(chǎn)事故的考核力度。
5.薪酬福利
集團(tuán)總部統(tǒng)一制定整合礦井薪酬管理指導(dǎo)意見。按照效益與公平并重的原則，整合礦井薪酬政策可實(shí)行“一礦一策”模式，結(jié)合礦井經(jīng)濟(jì)效益狀況、企業(yè)薪酬支付能力及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)勞動(dòng)力指導(dǎo)價(jià)位在符合“兩低于”的原則下確定基本工資制度，制定薪酬分配方案，進(jìn)行工資分配。要充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向作用，鼓勵(lì)大中專生、大礦骨干人員等向整合礦井流動(dòng)。
就大多企業(yè)現(xiàn)狀看，在培訓(xùn)管理中主要存在以下幾個(gè)方面的問題和不足：一是在實(shí)際的培訓(xùn)工作中，主要滿足現(xiàn)實(shí)需要，長(zhǎng)期培訓(xùn)投入不足，觀念短視。二是沒有建立培訓(xùn)體系，培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略性。雖然認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性，但對(duì)預(yù)測(cè)企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的員工培訓(xùn)內(nèi)容的轉(zhuǎn)變功夫不夠。三是沒有建立培訓(xùn)效果跟蹤。雖然現(xiàn)代企業(yè)都建立了培訓(xùn)考評(píng)和激勵(lì)，但忽略了對(duì)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的考核。四是培訓(xùn)體系缺乏層次。不同層次的培訓(xùn)重視程度不一。企業(yè)管理層特別是高層所得到的培訓(xùn)機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通員工，員工培訓(xùn)多集中做技能培訓(xùn)，多為救火隊(duì)式培訓(xùn)，沒有系統(tǒng)地對(duì)于全員的培訓(xùn)進(jìn)行管理，沒有制度化。五是培訓(xùn)多從企業(yè)管理者的角度出發(fā)來安排，員工參與培訓(xùn)的積極性不高。六是企業(yè)的發(fā)展和員工自身的發(fā)展不一致。主要因?yàn)樗趰徫慌c自己的興趣及愛好是有偏差的，完全能在所從事的崗位上發(fā)揮自己的特長(zhǎng)和興趣的員工比例很低，所以在他們對(duì)工作的滿意度較低的時(shí)候，也就對(duì)培訓(xùn)也失去了積極性。
二、企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建
企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，培訓(xùn)體系的目標(biāo)和內(nèi)容要為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。培訓(xùn)體系的建立不是簡(jiǎn)單地適應(yīng)現(xiàn)狀，更要為未來發(fā)展提供人力保障。企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃形成一套系統(tǒng)穩(wěn)定的培訓(xùn)方案，不僅僅把急需解決的問題列入培訓(xùn)日程，更要加強(qiáng)對(duì)員工未來所需知識(shí)與技能及素質(zhì)的培養(yǎng)，使企業(yè)員工能夠在未來保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一個(gè)有效的培訓(xùn)體系應(yīng)該實(shí)現(xiàn)以下目的：第一，改善人才隊(duì)伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)。持續(xù)改善、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人員、高技能人才的的學(xué)歷結(jié)構(gòu)和比例。第二，優(yōu)化人才隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)。拉開各梯隊(duì)間的年齡距離，保證比較合理的年齡結(jié)構(gòu)。根據(jù)三高人才隊(duì)伍建設(shè)的客觀要求，以充分發(fā)揮老中青各層次人才作用為著眼點(diǎn)，加強(qiáng)中青年后備人才的培養(yǎng)，形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展“五、四、三”(50歲左右、40歲左右、30歲左右)的年齡梯次配備合理的三高人才隊(duì)伍。第三，改善人才隊(duì)伍專業(yè)結(jié)構(gòu)。推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理人才專業(yè)結(jié)構(gòu)的合理化，重視復(fù)合型人才隊(duì)伍建設(shè)，重點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展急需的經(jīng)營(yíng)管理人才和財(cái)務(wù)、法律、經(jīng)貿(mào)、營(yíng)銷等專業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)；根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)任務(wù)的需要，提高經(jīng)營(yíng)、專業(yè)技術(shù)、高級(jí)技能人才占員工總數(shù)的比例。
一般來說，培訓(xùn)體系構(gòu)建應(yīng)該從制度建設(shè)、課程開發(fā)、培訓(xùn)師隊(duì)伍培養(yǎng)以及培訓(xùn)組織管理四個(gè)方面著手：
1.完善管理制度，為培訓(xùn)管理保駕護(hù)航
要想提高培訓(xùn)的效率，就必須建立一套完善的培訓(xùn)管理制度。制度能夠促進(jìn)管理的規(guī)范，同時(shí)對(duì)執(zhí)行者起到激勵(lì)的作用，所以，一個(gè)好的管理制度是做好培訓(xùn)工作的重要保障。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)多層次、多因素、牽涉到資源分配和利益分配、事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的復(fù)雜系統(tǒng)工程，其構(gòu)建與運(yùn)作，必須靠培訓(xùn)制度予以保障。例如:建立員工的培訓(xùn)目標(biāo)責(zé)任制度，建立科學(xué)的培訓(xùn)質(zhì)量考核評(píng)估體系，建立員工培訓(xùn)工作績(jī)效考核制度等。
（1）建立員工培訓(xùn)目標(biāo)責(zé)任制度。落實(shí)企業(yè)高層直至各分管公司領(lǐng)導(dǎo)，以及各職能部門、各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位和各基層班組培訓(xùn)職責(zé)和任務(wù)，采取“指標(biāo)考核，量化評(píng)估”的方法，考核培訓(xùn)任務(wù)的完成情況、培訓(xùn)效果、培訓(xùn)支持保障狀況等，建立部門的培訓(xùn)考評(píng)體系，將各級(jí)機(jī)構(gòu)和用人部門的培訓(xùn)工作情況作為其部門績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容之一，員工培訓(xùn)結(jié)果的考評(píng)情況作為員工績(jī)效考核的內(nèi)容之一。對(duì)員工培訓(xùn)結(jié)果的考評(píng)，可根據(jù)各級(jí)各類員工的培訓(xùn)任務(wù)要求，設(shè)置不同的考核指標(biāo)，例如通過培訓(xùn)積分制的方式著重考評(píng)員工培訓(xùn)任務(wù)完成情況。
（2）建立科學(xué)的培訓(xùn)質(zhì)量考核評(píng)估體系。培訓(xùn)工作要具有活力，健康、持久地發(fā)展，必須通過考核、評(píng)價(jià)、檢驗(yàn)培訓(xùn)對(duì)象接受培訓(xùn)后的成效，反饋培訓(xùn)內(nèi)容是否切合實(shí)際，培訓(xùn)方法是否科學(xué)有效，從而判斷是否實(shí)現(xiàn)了企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)，以及計(jì)劃、組織、管理工作的狀況，便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，有利于以后培訓(xùn)工作的改進(jìn)，因此建立培訓(xùn)的質(zhì)量考核制度至關(guān)重要。質(zhì)量考核、評(píng)價(jià)的重點(diǎn)應(yīng)放在:通過培訓(xùn)員工工作態(tài)度是否改善，團(tuán)隊(duì)意識(shí)是否增強(qiáng)，知識(shí)、技能是否提高，企業(yè)文化、溝通能力是否改進(jìn)，工作績(jī)效是否提高，與培訓(xùn)前是否有明顯進(jìn)步。
（3）建立員工培訓(xùn)工作績(jī)效考核制度。在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部績(jī)效考核中，可以將完成員工培訓(xùn)任務(wù)列為一項(xiàng)重要的考核內(nèi)容，在對(duì)企業(yè)各級(jí)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員的考核中，也有必要將員工完成規(guī)定的培訓(xùn)學(xué)時(shí)，作為績(jī)效考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)。根據(jù)培訓(xùn)的性質(zhì)、內(nèi)容、時(shí)間和方式建立員工培訓(xùn)積分制度，完整有效的培訓(xùn)積分管理系統(tǒng)是對(duì)各部門和員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作“質(zhì)”和“量”的管理，與員工評(píng)選先進(jìn)、晉升職稱、競(jìng)爭(zhēng)上崗和工資獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤，可以有效激勵(lì)員工提高自覺學(xué)習(xí)的積極性。
（4）加強(qiáng)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入和管理。要提高職工素質(zhì)，必須加大教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入，全方位籌集資金開展職工培訓(xùn)工作，企業(yè)每年都要按職工工資總額的一定比例提取職工教育經(jīng)費(fèi)，對(duì)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有計(jì)劃地使用，把有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)用在骨干人才和急需人才的培養(yǎng)上，提高培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的利用率。要嚴(yán)格按年度職工培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算安排資金，按實(shí)際承擔(dān)的培訓(xùn)任務(wù)劃撥教育經(jīng)費(fèi)的辦法，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用的監(jiān)督力度，健全完善各項(xiàng)規(guī)章制度，確保?？顚Ｓ谩?/p>
一、縣級(jí)供電企業(yè)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀
未來的五年，國(guó)家電網(wǎng)公司將加快建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)步伐，全面實(shí)施人、財(cái)、物集約化管理，構(gòu)建大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷體系（即“三集五大”），這將引發(fā)電網(wǎng)格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構(gòu)、管理模式、運(yùn)行機(jī)制、工作流程的重大變革，這一至上而下的重磅改革舉措無(wú)疑將對(duì)縣級(jí)供電企業(yè)人才隊(duì)伍的能力和素質(zhì)提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級(jí)、技能等級(jí)偏低，加之相關(guān)規(guī)章制度不完善、激勵(lì)機(jī)制不健全等諸多歷史遺留問題的存在，縣級(jí)供電企業(yè)員工隊(duì)伍專業(yè)素質(zhì)的總體水平與“三集五大”體系建設(shè)要求相距甚遠(yuǎn)，主要體現(xiàn)在：各級(jí)各類優(yōu)秀專家人才匱乏；從事電網(wǎng)核心專業(yè)人才緊缺；員工總量超員與結(jié)構(gòu)性缺員并存，管理人員冗余相對(duì)嚴(yán)重，生產(chǎn)一線留不住人才，人才結(jié)構(gòu)和布局不盡合理；管理、技術(shù)、技能人員的能力素質(zhì)處于公司系統(tǒng)的中下游，普遍文化素質(zhì)、職稱等級(jí)和技能等級(jí)偏低，管理水平、新技術(shù)應(yīng)用能力、技能水平亟需進(jìn)一步提升。通過加強(qiáng)縣級(jí)供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)機(jī)制，全面加強(qiáng)縣級(jí)供電企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)已迫在眉睫、刻不容緩。
二、縣級(jí)供電企業(yè)骨干幫帶培訓(xùn)主要做法
福州電業(yè)局充分發(fā)揮各專業(yè)部門在人才、技術(shù)、設(shè)備等方面的優(yōu)勢(shì)作用，將縣公司員工培訓(xùn)納入全局各專業(yè)年度和月度培訓(xùn)計(jì)劃，采用集中教學(xué)、送教上門、跟崗培訓(xùn)、競(jìng)賽幫帶等方式，將培訓(xùn)工作延伸至縣公司。強(qiáng)化各職能部門對(duì)分管專業(yè)的幫帶責(zé)任，根據(jù)縣公司的薄弱環(huán)節(jié)和培訓(xùn)需求，制定專門針對(duì)縣公司的專業(yè)人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃，明確培訓(xùn)項(xiàng)目和責(zé)任人。根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃按月份下達(dá)工作計(jì)劃合約，幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目完成情況列入月度和年度績(jī)效考核。幫帶部門預(yù)先制定培訓(xùn)策劃書和現(xiàn)場(chǎng)技能考核方案，明確培訓(xùn)和考核的目標(biāo)內(nèi)容。縣公司人員到局本部跟崗學(xué)習(xí)，每人指定一名導(dǎo)師，開展“師帶徒”全過程管理，通過安排承擔(dān)具體的工作任務(wù)和其他專業(yè)技術(shù)工作的方式，強(qiáng)化動(dòng)手能力，確保工作量飽和，提高縣公司員工專業(yè)管理和技術(shù)水平。
1.建立健全縣公司人員幫帶培訓(xùn)機(jī)制
（1）建立幫帶培訓(xùn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，局總工擔(dān)任組長(zhǎng)，各職能部室和幫帶部門行政負(fù)責(zé)人、分管培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員，統(tǒng)籌幫帶培訓(xùn)工作相關(guān)事項(xiàng)的組織、協(xié)調(diào)和落實(shí)。
（2）制定并下發(fā)縣公司人員幫帶培訓(xùn)管理辦法。明確各幫帶單位行政負(fù)責(zé)人作為幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的第一責(zé)任人，各班組長(zhǎng)作為各幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，部門培訓(xùn)員作為本部門全部幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的聯(lián)絡(luò)人，明確幫帶培訓(xùn)工作各方以及參訓(xùn)人員的責(zé)任義務(wù)，規(guī)范幫帶培訓(xùn)流程，嚴(yán)格考核管理。
（3）制定并下發(fā)全面推進(jìn)崗位資格培訓(xùn)工作管理辦法、關(guān)于開展農(nóng)村供電所人員崗位資格培訓(xùn)考核工作的通知，修訂細(xì)化培訓(xùn)工作管理辦法、師徒培訓(xùn)管理辦法、《兼職教師管理辦法》，并要求各縣公司遵照?qǐng)?zhí)行。
（4）在年初充分調(diào)研各基層單位培訓(xùn)需求和職能部室業(yè)務(wù)培訓(xùn)要求，在逐個(gè)縣公司走訪調(diào)研的基礎(chǔ)上，出臺(tái)《福州電業(yè)局加強(qiáng)全員培訓(xùn)工作的方案》，將縣公司人員幫帶培訓(xùn)列入年度重點(diǎn)培訓(xùn)任務(wù)，下達(dá)《福州電業(yè)局縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃表》，明確具體幫帶項(xiàng)目、幫帶方式、時(shí)間安排、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等，作為全年縣公司幫帶培訓(xùn)工作開展和考核的依據(jù)。
（5）根據(jù)《培訓(xùn)工作管理辦法》要求，穩(wěn)步推進(jìn)教育培訓(xùn)積分管理，借助培訓(xùn)管理系統(tǒng)平臺(tái)，對(duì)局屬各單位（含）的職業(yè)能力培訓(xùn)工作成效和員工的能效進(jìn)行全面量化管理。將單位培訓(xùn)成效納入部門年度績(jī)效責(zé)任狀、月度KPI和月度工作計(jì)劃合約考核，納入縣公司大培訓(xùn)、大練兵、大比武驗(yàn)收考核，從而最大限度調(diào)動(dòng)各部門參與自主培訓(xùn)的積極性和創(chuàng)造性，有效激勵(lì)和促進(jìn)員工“崗位成才”。
2.規(guī)范縣公司人員幫帶培訓(xùn)過程管控
（1）實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)需求定期（年度）征集制度。一是各縣公司負(fù)責(zé)根據(jù)本公司人員情況及工作實(shí)際，在收集、甄別、分析本公司重點(diǎn)緊缺專業(yè)人員培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，定期向福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門申報(bào)相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求。二是福州電業(yè)局相關(guān)專業(yè)垂直管理部門對(duì)各縣公司報(bào)送的相關(guān)專業(yè)工種幫帶培訓(xùn)需求進(jìn)行初步審核把關(guān)，并報(bào)培訓(xùn)中心審核。
（2）實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)方案正式行文通知制度。幫帶單位負(fù)責(zé)提早與送培單位就具體幫帶培訓(xùn)需求進(jìn)行對(duì)口溝通，結(jié)合相關(guān)崗位技能要求、計(jì)劃參培者的工齡結(jié)構(gòu)，把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓(xùn)工作的切入點(diǎn)，有針對(duì)性地制定個(gè)性化的培訓(xùn)策劃書，明確培養(yǎng)目標(biāo)、學(xué)習(xí)和工作任務(wù)，并于計(jì)劃開班前一周向培訓(xùn)中心報(bào)送相關(guān)幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目通知文件、幫帶培訓(xùn)策劃書、現(xiàn)場(chǎng)技能考核方案等，由培訓(xùn)中心統(tǒng)一行文并通知送培單位報(bào)名參訓(xùn)，從而保證幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目的順利開展。
（3）實(shí)行幫帶單位為主導(dǎo)、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓(xùn)單位負(fù)責(zé)為幫帶培訓(xùn)人員提供必要的工作、學(xué)習(xí)條件，對(duì)幫帶培訓(xùn)人員進(jìn)行統(tǒng)一考勤管理，安排專人負(fù)責(zé)定點(diǎn)點(diǎn)名簽到、集合學(xué)員并將學(xué)員交接給當(dāng)天指導(dǎo)人，及時(shí)與送培單位溝通聯(lián)系，協(xié)調(diào)解決幫扶培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的各種問題。二是各送培單位負(fù)責(zé)妥善做好參訓(xùn)人員的相關(guān)工作交接事宜，保障參訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間專心、高效地完成相關(guān)工作和學(xué)習(xí)任務(wù)，定期與送培單位聯(lián)系，并在參訓(xùn)人員中指定一名負(fù)責(zé)人，積極配合做好參訓(xùn)人員的管理和監(jiān)督工作，做好參訓(xùn)人員業(yè)余生活的安排工作，確保參訓(xùn)人員不酗酒、不賭博，保障培訓(xùn)期間的人身、財(cái)產(chǎn)安全。三是幫帶培訓(xùn)原則上不得請(qǐng)假，幫帶培訓(xùn)人員如有特殊情況需要請(qǐng)假的，應(yīng)事先向所在縣公司人力資源部門提出申請(qǐng)，并履行書面請(qǐng)假手續(xù)，再由所在縣公司人力資源部門商局培訓(xùn)中心同意后方可請(qǐng)假。
（4）嚴(yán)格履行作業(yè)安全資質(zhì)確認(rèn)和安全監(jiān)護(hù)制度。一是參培人員經(jīng)原單位三級(jí)安全教育培訓(xùn)考試合格，持有相應(yīng)崗位資格證書，并向幫帶單位提交相應(yīng)證明，幫帶單位檢查參培人員安規(guī)培訓(xùn)考試合格證明、崗位資格證書，確認(rèn)合格后方可允許參加現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，并將參培人員名單報(bào)安監(jiān)部備案。二是進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域，幫帶單位指導(dǎo)人負(fù)責(zé)告知參培人員工作崗位和作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)中存在的危險(xiǎn)因素、防范措施和事故緊急處理措施，并做好書面記錄，嚴(yán)格落實(shí)保證安全的技術(shù)措施和組織措施，加強(qiáng)參培人員作業(yè)過程監(jiān)護(hù)，檢查督促參培人員執(zhí)行有關(guān)安全生產(chǎn)方面的工作規(guī)定，對(duì)參培人員不符合安全作業(yè)的行為進(jìn)行制止、糾正。三是進(jìn)入生產(chǎn)區(qū)域，參培人員負(fù)責(zé)自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動(dòng)防護(hù)用品，服從現(xiàn)場(chǎng)工作負(fù)責(zé)人指揮，嚴(yán)格遵守電力安全工作規(guī)程，對(duì)自己在工作中的行為負(fù)責(zé)，不允許單獨(dú)工作。 ?。?）專家掛帥，嚴(yán)格把關(guān)，確保培訓(xùn)實(shí)效。一是在綜合考慮幫帶對(duì)象、幫帶需求的基礎(chǔ)上，抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)好的各級(jí)專家人才、勞模、福建省電力有限公司競(jìng)賽教練、個(gè)人前六名選手、班組長(zhǎng)、業(yè)務(wù)骨干專工作為指導(dǎo)人，承擔(dān)理論輔導(dǎo)和現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練指導(dǎo)任務(wù)，為幫帶培訓(xùn)工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓(xùn)和跟崗學(xué)習(xí)相結(jié)合的組織方式以及系統(tǒng)化模塊化培訓(xùn)方式，側(cè)重技能操練。根據(jù)培訓(xùn)規(guī)律，集中培訓(xùn)由易至難循序漸進(jìn)安排技能項(xiàng)目的操練，采用老師講解示范，參訓(xùn)人員分組分批操練觀摩，老師指導(dǎo)點(diǎn)評(píng)的方式幫助學(xué)員逐步適應(yīng)直至熟練掌握相關(guān)操作程序步驟、工藝和規(guī)范。指導(dǎo)人統(tǒng)一對(duì)每個(gè)參訓(xùn)人員的技能掌握情況、熟練與否進(jìn)行總結(jié)和記錄并及時(shí)反饋至參訓(xùn)人員。三是跟崗學(xué)習(xí)以壓擔(dān)子、交任務(wù)、提要求為主要方式，保證一定的工作量，切實(shí)提高幫扶人員動(dòng)手能力，以工作帶培訓(xùn)，以工作檢驗(yàn)培訓(xùn)成果。
（6）實(shí)行跟崗學(xué)習(xí)一周一總結(jié)，期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導(dǎo)人負(fù)責(zé)為每位跟崗學(xué)習(xí)人員編制《周工作計(jì)劃》，明確具體的學(xué)習(xí)與工作任務(wù)，并對(duì)計(jì)劃完成情況實(shí)施跟蹤。跟崗學(xué)習(xí)人員于每周學(xué)習(xí)與工作任務(wù)完成后認(rèn)真填寫《周工作總結(jié)》。本周計(jì)劃和上周總結(jié)于每周二之前報(bào)培訓(xùn)中心備案。二是幫帶培訓(xùn)期屆滿時(shí)，幫帶培訓(xùn)部門會(huì)同培訓(xùn)中心和專業(yè)職能部門，組織專門針對(duì)幫帶培訓(xùn)人員的現(xiàn)場(chǎng)技能考核，并對(duì)幫帶培訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、技能掌握情況進(jìn)行全面客觀公正的評(píng)價(jià)，出具鑒定意見。
3.實(shí)行縣公司人員幫帶培訓(xùn)與績(jī)效考核掛鉤制度
一是培訓(xùn)中心根據(jù)年度縣公司人員幫帶培訓(xùn)計(jì)劃按月份下達(dá)工作計(jì)劃合約，幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目完成情況列入月度和年度績(jī)效考核。全年幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目應(yīng)于11月之前完成。幫帶培訓(xùn)計(jì)劃中未明確具體幫帶培訓(xùn)項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間的，由送培單位和幫帶責(zé)任單位積極協(xié)商確定并報(bào)培訓(xùn)中心備案。因送培單位未能按照計(jì)劃時(shí)間送培或怠于送培而導(dǎo)致幫帶培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目最終無(wú)法執(zhí)行的，列入送培單位12月績(jī)效考核和年度績(jī)效考核。因幫帶責(zé)任單位原因?qū)е聨蛶嘤?xùn)計(jì)劃項(xiàng)目最終無(wú)法執(zhí)行的，列入幫帶責(zé)任單位12月績(jī)效考核和年度績(jī)效考核。二是經(jīng)期滿考核鑒定優(yōu)秀的，參照《師徒培訓(xùn)管理辦法》給予指導(dǎo)人適度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。
4.結(jié)合競(jìng)賽開展幫帶，以賽促培，以考促練
將競(jìng)賽調(diào)考作為促進(jìn)縣公司幫帶培訓(xùn)工作深入開展的重要載體，通過構(gòu)筑“金字塔”型競(jìng)賽體系，搭建了相互學(xué)習(xí)、切磋技藝、共同提高的“海西·榕電杯”競(jìng)賽平臺(tái)，以一個(gè)本部單位員工搭配兩個(gè)縣公司員工的方式組隊(duì)，由各小組組織本小組內(nèi)縣公司競(jìng)賽選手跟崗培訓(xùn)，做好賽前集中培訓(xùn)調(diào)考、跟崗學(xué)習(xí)、賽時(shí)觀摩、賽后總結(jié)，以賽促培、以考促練，鍛煉新人，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流和推廣。
（1）“海西·榕電杯”繼電保護(hù)專業(yè)競(jìng)賽，縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結(jié)合營(yíng)前變驗(yàn)收和鼓山變綜自改造等項(xiàng)目分期分批完成了賽前跟崗學(xué)習(xí)任務(wù)，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓(xùn)中心縣公司大二次實(shí)訓(xùn)室進(jìn)行實(shí)操訓(xùn)練，每批一周，對(duì)三套線路保護(hù)和三套主變保護(hù)裝置進(jìn)行試驗(yàn)和調(diào)試，以線路保護(hù)試驗(yàn)和調(diào)試為主。
（2）“海西·榕電杯”送電線路專業(yè)競(jìng)賽，縣公司人員2011年7月18日至28日統(tǒng)一安排在鼓山輸配電實(shí)訓(xùn)基地進(jìn)行第一階段集中培訓(xùn)；集訓(xùn)技能項(xiàng)目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補(bǔ)修導(dǎo)線”兩項(xiàng)技能項(xiàng)目的競(jìng)賽規(guī)范化訓(xùn)練；理論輔導(dǎo)以送電線路工職業(yè)技能鑒定指導(dǎo)書（高級(jí)工部分）所有題庫(kù)為主要內(nèi)容。第一階段集中培訓(xùn)期間每5天安排一次理論筆試，集訓(xùn)結(jié)束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟崗學(xué)習(xí)，2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓(xùn)。
（3）“海西·榕電杯”調(diào)度自動(dòng)化專業(yè)競(jìng)賽，縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學(xué)習(xí)，以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作為主，培訓(xùn)內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)線、2M線制作及測(cè)試，調(diào)度數(shù)據(jù)網(wǎng)設(shè)備配置，自動(dòng)化主站系統(tǒng)問題排查，數(shù)據(jù)庫(kù)操作，調(diào)度畫面繪制等。
（4）“海西·榕電杯”辦公應(yīng)用軟件競(jìng)賽，縣公司人員于2011年6月23日至26日統(tǒng)一安排office軟件基礎(chǔ)應(yīng)用培訓(xùn)，于2011年7月17至19日統(tǒng)一安排office軟件深化應(yīng)用培訓(xùn)和公文寫作培訓(xùn)。
5.將兼職教師培訓(xùn)工作延伸至縣公司
定期舉辦涵蓋縣公司的兼職教師年度輪訓(xùn)，每年至少舉辦1期縣公司兼職教師技能項(xiàng)目考評(píng)工作專項(xiàng)培訓(xùn)，切實(shí)提高縣公司兼職教師的授課水平，促進(jìn)縣公司技能考評(píng)工作的規(guī)范化。
6.專家人才傳藝授課工作延伸至縣公司
根據(jù)福建省電力有限公司安排，結(jié)合福州電業(yè)局專家人才眾多的優(yōu)勢(shì)和一線員工對(duì)技能提升的強(qiáng)烈需求，全面開展專家人才傳藝授課活動(dòng)。認(rèn)真搭建培訓(xùn)講座平臺(tái)，為福州電業(yè)局各專業(yè)專家提供授課機(jī)會(huì)，為全局員工（含縣公司）提供專業(yè)學(xué)習(xí)、跨專業(yè)拓展，專業(yè)深入學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，開辦專家傳藝授課24期，授課專家24人次，參訓(xùn)學(xué)員638人次，其中3期應(yīng)縣公司要求送教上門。
[編者按]截止本期，“省級(jí)廣電網(wǎng)絡(luò)管理體系構(gòu)建談”系列筆談文章全部刊發(fā)完畢，但有關(guān)管理的命題，卻在每一天的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐和市場(chǎng)開拓中，愈發(fā)顯得重要且緊迫。在向作者敖芝強(qiáng)先生致謝的同時(shí)，熱忱期待您的智慧與實(shí)踐，來稿請(qǐng)發(fā)：.cn。
第五部：強(qiáng)化績(jī)效考核導(dǎo)向員工行為
績(jī)效考核很令人頭痛，在管理界往往有“不搞績(jī)效考核是等死，搞了績(jī)效考核是找死”的說法。許多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核，乘興而來、敗興而歸，甚至中途流產(chǎn)。
究其癥結(jié)，一是管理者的認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為不過是“打打分、扣扣錢”而已，甚至連績(jī)效考核委員會(huì)都沒有。很容易流于形式；二是考核方案設(shè)計(jì)本身存在問題，不具可操作性，如定性指標(biāo)過多，受評(píng)價(jià)者主觀影響大，必然導(dǎo)致被考核者對(duì)考核結(jié)果的不信服。
績(jī)效考核的真正意義在于：將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來；發(fā)現(xiàn)員工差距、準(zhǔn)確找到問題，從而對(duì)下屬進(jìn)行有效指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵(lì)；促使各級(jí)有效溝通，減少內(nèi)耗、提升效率。
1 績(jī)效考核的6個(gè)要點(diǎn)
(1)指標(biāo)置化：績(jī)效考核指標(biāo)，尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI指標(biāo))的設(shè)計(jì)必須科學(xué)合理，必須能量化；
(2)強(qiáng)化落實(shí)：成立由公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥的績(jī)效考核委員會(huì)，強(qiáng)化落實(shí)、決不搞形式主義。
(3)本末正置：考核是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并進(jìn)行有效的控制與糾偏，而不單純是扣錢；
(4)重視過程不能只注重結(jié)果，更要注重過程，否則就會(huì)事事亡羊補(bǔ)牢：
(5)長(zhǎng)期行為：績(jī)效考核不能搞短期行為；
(6)立竿見影：考核結(jié)果要能迅速有效地應(yīng)用。
2 績(jī)效考核的實(shí)施原則
(1)逐級(jí)考核與有效監(jiān)督相結(jié)合的原則：省公司、地級(jí)分公司和縣級(jí)分公司從上至下逐級(jí)考核，考核對(duì)象可向上一級(jí)績(jī)效委員會(huì)提出申訴，績(jī)效委員會(huì)介入調(diào)查并對(duì)違規(guī)操作者進(jìn)行重罰。
(2)多維度考核原則：除經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收指標(biāo)外，還應(yīng)包括內(nèi)部管理規(guī)范化、客戶滿意度、黨建與反腐倡廉等考核指標(biāo)。
(3)分類考核原則：由于地區(qū)差異，各級(jí)分公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有很大差別，可設(shè)計(jì)不同的績(jī)效指標(biāo)和分值權(quán)重。不搞一刀切。
3 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
績(jī)效考核指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI指標(biāo))和綜合管理指標(biāo)。由于篇幅有限，本文僅對(duì)地級(jí)分公司的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行探討性設(shè)計(jì)，詳見表5-1。
4、績(jī)效考核周期
考核周期太長(zhǎng)不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，太短又增加無(wú)謂工作量，且一些數(shù)據(jù)也不具有實(shí)際意義。筆者建議，省公司對(duì)地級(jí)分公司的考核每年宜兩次(半年和年終)；省公司對(duì)本部部門的考核、地級(jí)分公司對(duì)縣級(jí)分公司和本部部門的考核宜每季度進(jìn)行一次；部門對(duì)員工的考核宜每月一次。
5、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用
(1)工資掛鉤：以省公司對(duì)地級(jí)分公司的績(jī)效考核為例，下一年下?lián)芸?jī)效工資總額(A1)=省公司核定給該分公司績(jī)效薪酬總額×上一年的綜合績(jī)效指數(shù)；經(jīng)營(yíng)班子全年績(jī)效工資(A2)=省公司核定給經(jīng)理班子的績(jī)效薪酬總額×上一年的綜合績(jī)效指數(shù)。每個(gè)地級(jí)分公司(含所轄縣級(jí)分公司)及經(jīng)理班子的績(jī)效工資額度，由省公司績(jī)效考核委員會(huì)研究決定。
(2)績(jī)效溝通：各級(jí)績(jī)效考核委員會(huì)完成本期績(jī)效考核以后，針對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)與相關(guān)崗位人員進(jìn)行溝通，幫助分析原因、提出解決措施。
(3)結(jié)果公示：各級(jí)績(jī)效考核結(jié)果在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)在省公司及分公司網(wǎng)站上公布，員工績(jī)效考核在HR系統(tǒng)內(nèi)公布。
(4)預(yù)警制度：績(jī)效分?jǐn)?shù)低于70分時(shí)，績(jī)效考核委員將對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行黃牌預(yù)警。若地級(jí)分公司有1個(gè)黃牌預(yù)警，省公司績(jī)效考核委員會(huì)將與經(jīng)理班子談話，以分析存在的問題并提出改進(jìn)措施；若全年累計(jì)2個(gè)黃牌預(yù)警，將對(duì)經(jīng)理班子進(jìn)行調(diào)整。地對(duì)縣的考核亦然。
(5)及時(shí)兌現(xiàn)：績(jī)效考核結(jié)果公布后須及時(shí)兌現(xiàn)績(jī)效工資。
第六部：創(chuàng)新教育培訓(xùn) 促進(jìn)雙方共贏
“人員數(shù)量偏多、員工素質(zhì)偏低、人才結(jié)構(gòu)性矛盾突出”，是當(dāng)前各省廣電網(wǎng)絡(luò)公司面臨的共性問題。從勝任能力素質(zhì)模型的分析來看，員工能力素質(zhì)與崗位匹配性普遍不高。所以，要盡快培訓(xùn)出適應(yīng)于崗位需要的各類專業(yè)技能人員，以緩解“有人無(wú)事干，有事無(wú)人干”的矛盾，亦避免人員的無(wú)謂膨脹。
同時(shí)，整合意味著從分散走向統(tǒng)一、從事業(yè)轉(zhuǎn)為企業(yè)，整個(gè)公司的思維和執(zhí)行體系都發(fā)生著顛覆性變革，必須通過有效培訓(xùn)促使整個(gè)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)這種變革。
1 培訓(xùn)類別
培訓(xùn)分為素質(zhì)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)兩大類。前者主要針對(duì)專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)的教育和學(xué)歷層次的提高；后者主要針對(duì)員工綜合管理能力和專業(yè)技術(shù)能力。
首先，按培訓(xùn)對(duì)象層次分。包括高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員(含技術(shù)管理人員)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)和部門普通員工培訓(xùn)。
其次，按實(shí)施培訓(xùn)的主體分為內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)又分為新員工崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)；在職培訓(xùn)包括轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、任職崗前培訓(xùn)、外派脫產(chǎn)培訓(xùn)、外派不脫產(chǎn)培訓(xùn)等。比較重要的三種培訓(xùn)類別如下――
新員工崗前培訓(xùn)：公司的概況、發(fā)展戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、管理制度、部門職能、崗位職責(zé)等；
任職崗前培訓(xùn)：?jiǎn)T工晉升或橫向變動(dòng)時(shí)，需要擴(kuò)展知識(shí)體系、更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，如管理技能、領(lǐng)導(dǎo)力提升等；
外派培訓(xùn)：針對(duì)某方面的緊缺高素質(zhì)人才，在不能進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)的情況下，挑選具有培養(yǎng)條件的優(yōu)秀員工，外派到大學(xué)或?qū)ｉT培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。
2 經(jīng)費(fèi)來源與管理
(1)法定比例提?。褐饕罁?jù)《關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)職工教育經(jīng)費(fèi)提取與使用管理的意見》的通知》(財(cái)建[2006]317號(hào))文件第三條第一款，即“一般企業(yè)按照職工工資總額的1.5％足額提取教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，從業(yè)人員技術(shù)要求高、培訓(xùn)任務(wù)重、經(jīng)濟(jì)效益較好的企業(yè)，可按2.5％提取，列入成本開支”。建議各省網(wǎng)公司按2.5％的標(biāo)準(zhǔn)提取。
(2)專業(yè)技能培訓(xùn)、素質(zhì)教育培訓(xùn)和外派培訓(xùn)：可由公司和員工共同承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用。
(3)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理：經(jīng)費(fèi)由公司人力資源部統(tǒng)一管理，必須?？顚Ｓ?。
3 師資隊(duì)伍建設(shè)
建設(shè)優(yōu)質(zhì)的內(nèi)外部師資隊(duì)伍是開展培訓(xùn)工作的根本保證。對(duì)于培訓(xùn)師有四項(xiàng)要求：
具有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)：對(duì)所講授的內(nèi)容不僅要知其然，而且要知其所以然，有較好的口頭表達(dá)能力；
具有豐富的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)：對(duì)所講的內(nèi)容要能夠理論聯(lián)系實(shí)踐，解決實(shí)際問題；
熟練掌握現(xiàn)代培訓(xùn)方法：形 成交互式、討論式、啟發(fā)式的培訓(xùn)氛圍，結(jié)合“頭腦風(fēng)暴”、“沙盤推演”、“情景重現(xiàn)”等方式，倍增培訓(xùn)效力，
了解并善于應(yīng)用e-Learning(在線化體驗(yàn)學(xué)習(xí)與知識(shí)管理)等在線培訓(xùn)工具：使培訓(xùn)從集中化變分散化、從脈沖式變波浪式，節(jié)省成本、持續(xù)改進(jìn)。(有關(guān)e-Learning的詳細(xì)介紹，參見本刊2009年5月號(hào)P28《當(dāng)廣電遭遇e-Learning》――編者注。)
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部師資力量，是培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。詳見表6-1。
4 培訓(xùn)效果評(píng)估
通過評(píng)估，能夠反映出培訓(xùn)的質(zhì)量和實(shí)際效果，主要包括培訓(xùn)內(nèi)容與方法以及培訓(xùn)效果的評(píng)估，如“課程是否實(shí)用?”、“方法是否科學(xué)?”、“培訓(xùn)后員工態(tài)度和工作技能是否有轉(zhuǎn)變?”等內(nèi)容。
另一方面，在培訓(xùn)結(jié)束以后要對(duì)參訓(xùn)人員進(jìn)行測(cè)試(筆試與實(shí)踐操作)，并將測(cè)試結(jié)果記入《員工個(gè)人培訓(xùn)檔案(卡)》，作為以后培訓(xùn)和晉升的重要依據(jù)。對(duì)于測(cè)試不合格的，除了與其績(jī)效工資掛鉤之外，還將作為員工轉(zhuǎn)崗、降級(jí)的重要依據(jù)。
5 風(fēng)險(xiǎn)與共贏
投資培訓(xùn)，對(duì)企業(yè)和員工來說都具有成本和風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)企業(yè)來說，培訓(xùn)好的員工可能轉(zhuǎn)身就離開了，投入得不償失；而對(duì)員工來說，花費(fèi)時(shí)間和資金成本參加培訓(xùn)之后，由于公司缺乏相應(yīng)機(jī)制，遲遲無(wú)法施展，也很令人苦惱――如是，企業(yè)和員工對(duì)培訓(xùn)的積極性都受到嚴(yán)重打擊，使企業(yè)培訓(xùn)進(jìn)入尷尬的怪圈。相反企業(yè)為了解決人才需求，扛起鋤頭四處挖人，尤其是千方百計(jì)、花巨額代價(jià)去挖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所謂“骨干人才”，更加助長(zhǎng)行業(yè)內(nèi)的跳槽風(fēng)，惡性不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。
其實(shí)，企業(yè)和員工對(duì)于培訓(xùn)的動(dòng)因是一致的。企業(yè)培訓(xùn)的最終目的是通過提高員工能力，帶來超過培訓(xùn)投入的后期產(chǎn)出；員工則希望通過培訓(xùn)加強(qiáng)能力、得到公司重用，獲取更好的物質(zhì)回報(bào)，以收回前期培訓(xùn)投資成本?；诠餐耐顿Y回報(bào)期望，構(gòu)建共贏的培訓(xùn)機(jī)制即成為可能――
(1)建立培訓(xùn)體系：重點(diǎn)做好培訓(xùn)的前期調(diào)研，公司緊缺的各類人才，使培訓(xùn)工作從源頭上就有的放矢，納入規(guī)范化管理。
(2)培訓(xùn)費(fèi)用雙方共擔(dān)：尤其是投資比較大的培訓(xùn)項(xiàng)目，如外派培訓(xùn)、出國(guó)培訓(xùn)等，通過簽訂相關(guān)培訓(xùn)協(xié)議，明確雙方承擔(dān)比例。員工承擔(dān)的培訓(xùn)費(fèi)用，通過在公司的服務(wù)年限和貢獻(xiàn)逐年返還。
(3)構(gòu)建科學(xué)、透明的企業(yè)用人體系：確保每一個(gè)學(xué)有所成的優(yōu)秀員工都能得到受重用的機(jī)會(huì)，同時(shí)把培訓(xùn)結(jié)果作為員工職業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要條件，增加員工參加的培訓(xùn)的機(jī)會(huì)動(dòng)力!
學(xué)校確定依托重慶市高技能人才培養(yǎng)基地、為區(qū)域經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展培養(yǎng)高技能人才（高級(jí)工、技師、高級(jí)技師）的總體目標(biāo)，進(jìn)一步明確了“面向城市發(fā)展和公共事業(yè)管理、服務(wù)一線，培養(yǎng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和社會(huì)公共服務(wù)需要的高素質(zhì)技術(shù)技能人才”的人才培養(yǎng)目標(biāo)類型定位；形成了以能力本位、素質(zhì)教育、可持續(xù)發(fā)展為理念，以工學(xué)結(jié)合為途徑，以促進(jìn)學(xué)生全面發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的第一課堂學(xué)習(xí)與第二課堂實(shí)踐結(jié)合、學(xué)校文化與企業(yè)文化結(jié)合、學(xué)業(yè)成長(zhǎng)與職業(yè)成長(zhǎng)結(jié)合的滿足現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和社會(huì)管理需要的“三個(gè)結(jié)合”人才培養(yǎng)模式，推進(jìn)了各專業(yè)人才培養(yǎng)改革。
一、完善管理制度，建立長(zhǎng)效機(jī)制
組織機(jī)構(gòu)基本建立。在學(xué)校合作發(fā)展理事會(huì)框架下設(shè)立了社會(huì)服務(wù)工作組，下設(shè)技術(shù)服務(wù)工作組和繼續(xù)教育工作組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)學(xué)校社會(huì)服務(wù)相關(guān)工作。社會(huì)服務(wù)工作組包括學(xué)校校長(zhǎng)、政府職能部門負(fù)責(zé)人、教學(xué)院系負(fù)責(zé)人、研究中心主任、教師代表、企業(yè)代表等人員組成。
激勵(lì)機(jī)制逐步健全。學(xué)校建立并完善了社會(huì)服務(wù)項(xiàng)目管理辦法、社會(huì)服務(wù)績(jī)效考核辦法、技術(shù)中心管理辦法等制度，明確了教師開展社會(huì)服務(wù)項(xiàng)目的要求，完善了教師職稱晉升管理辦法，對(duì)全校專兼職教師參與社會(huì)服務(wù)工作進(jìn)行績(jī)效考核。要求教師開展社會(huì)服務(wù)，將教師參與企業(yè)實(shí)踐調(diào)研與掛職鍛煉、技術(shù)開發(fā)咨詢與服務(wù)、完成企事業(yè)單位和機(jī)關(guān)團(tuán)體相關(guān)咨詢課題項(xiàng)目、參與社會(huì)培訓(xùn)、對(duì)口支援與交流等指標(biāo)作為年度績(jī)效考核的內(nèi)容之一，將教師開展社會(huì)服務(wù)的成績(jī)直接納入個(gè)人年終考核。從制度層面建立了社會(huì)服務(wù)能力發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制，提高了學(xué)校教師參與社會(huì)服務(wù)的工作熱情和積極性。
二、充實(shí)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，夯實(shí)基地建設(shè)
教學(xué)團(tuán)隊(duì)社會(huì)服務(wù)與創(chuàng)新能力顯著提升。制定了《教師教學(xué)能力提升計(jì)劃（2011-2015年）》《青年教師三年達(dá)標(biāo)計(jì)劃實(shí)施方案》以及專業(yè)教師和教學(xué)院系參與行業(yè)、企業(yè)社會(huì)服務(wù)的各類管理辦法，校企合力推進(jìn)“雙師”素質(zhì)教師培養(yǎng)工程和企業(yè)兼職教師資格培訓(xùn)與認(rèn)證工程，將專業(yè)教師和教學(xué)院系參與社會(huì)服務(wù)成績(jī)納入年度績(jī)效考核。學(xué)校采取選派參加國(guó)內(nèi)培訓(xùn)、競(jìng)推出國(guó)研修、鼓勵(lì)脫產(chǎn)到企業(yè)頂崗實(shí)踐等措施，促進(jìn)了教師職業(yè)教育理念的根本性轉(zhuǎn)變。教師主動(dòng)走出校門、走進(jìn)企業(yè)、深入社區(qū)，積極開展社會(huì)服務(wù)。通過三年建設(shè)，全方位提高了教師的市場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)推廣能力，打造了一支優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)與服務(wù)隊(duì)伍。學(xué)?？荚u(píng)員隊(duì)伍得到加強(qiáng)，取得考評(píng)員資格的專兼任教師數(shù)達(dá)到240人，獲得培訓(xùn)資質(zhì)的專兼職教師達(dá)到368人。學(xué)校建立了社會(huì)工作人才發(fā)展研究團(tuán)隊(duì)、黨建與思想政治教育研究團(tuán)隊(duì)、高職教育研究團(tuán)隊(duì)等10個(gè)科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，在相關(guān)領(lǐng)域開展理論與實(shí)踐研究，打造一批優(yōu)秀的科研創(chuàng)新人才，提升教師科研隊(duì)伍的創(chuàng)新能力。
依托重慶市高技能人才培養(yǎng)基地、計(jì)算機(jī)信息高新技術(shù)培訓(xùn)基地、全國(guó)高職高專教育教師培訓(xùn)聯(lián)盟、重慶市專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)基地、重慶市中職師資培訓(xùn)基地和康復(fù)服務(wù)中心等平臺(tái)，開展了面向社會(huì)、企業(yè)、行業(yè)在崗職工及全校師生的技能培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容涉及現(xiàn)代物流、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、通信工程、社區(qū)康復(fù)、微電子技術(shù)等領(lǐng)域，高技能人才培訓(xùn)基地效果顯著，繼續(xù)教育示范性基地綜合功能凸顯。學(xué)校設(shè)有國(guó)家職業(yè)技能鑒定所、民政行業(yè)特有職業(yè)技能鑒定第002站、全國(guó)計(jì)算機(jī)信息高新技術(shù)考試站、全國(guó)職業(yè)核心能力測(cè)評(píng)站等鑒定工作平臺(tái)，面向在校學(xué)生和在職人員提供鑒定服務(wù)，可鑒定的職業(yè)工種達(dá)101個(gè)，2011-2013年學(xué)校培訓(xùn)鑒定認(rèn)證達(dá)12621人次，滿足了社會(huì)、企業(yè)、行業(yè)的大眾化、個(gè)性化的繼續(xù)教育需求，提高了學(xué)校在區(qū)域內(nèi)的社會(huì)影響力。
三、對(duì)口支援引領(lǐng)，相互交流共贏
學(xué)校與重慶市松溉中等職業(yè)技術(shù)學(xué)校、重慶市涪陵第一職業(yè)中學(xué)、重慶市商務(wù)學(xué)校、彭水職教中心、重慶護(hù)士學(xué)校等5所中等職業(yè)學(xué)校簽訂對(duì)口支援協(xié)議。利用管理優(yōu)勢(shì)和重點(diǎn)專業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，定期開展相關(guān)專業(yè)教研交流活動(dòng)，召開教學(xué)管理工作交流會(huì)，接受受援學(xué)校教師進(jìn)修，派遣優(yōu)秀教師到受援學(xué)校支教，促進(jìn)受援中職學(xué)校辦學(xué)水平的提高。學(xué)校與重慶工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院、北京經(jīng)濟(jì)管理職業(yè)學(xué)院、寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院、石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院、四川現(xiàn)代職業(yè)學(xué)院、武漢職業(yè)技術(shù)學(xué)院、重慶電力高專學(xué)校、廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院、蘭州職業(yè)技術(shù)學(xué)院、浙江義烏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院等30多所院校就高職人才培養(yǎng)模式、思想政治教育、專業(yè)建設(shè)、教學(xué)改革等多方面開展了廣泛的合作交流活動(dòng)，互相學(xué)習(xí)，共同提高，實(shí)現(xiàn)了教育資源的互補(bǔ)和共享。
