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篇1

當然，我們也有著長期的計劃和打算。對我們超市公司而言，近三年的目標是，在實行獨立核算的前提下，在2010年超市的年凈利潤要達到500萬左右，要將公司建設(shè)為溫州本土最頂尖的超市公司之一。

能否實現(xiàn)這一目標，是和董事長的大企業(yè)家的風范是分不開的，包括董事會給骨干配股，以及對超市公司發(fā)展的全力支持和把關(guān)，所以說老板的高度決定企業(yè)的高度，如果沒有董事長的眼光，超市公司可能不會獲得如此的發(fā)展。

在此，我作為公司總經(jīng)理，首先也要向董事會表示誠摯的感謝，感謝董事會給了我們超市公司全體人員這樣的一個發(fā)展的機會。所以，在*年，公司全體人員還要一如既往地鼓足干勁，力爭上游，確保公司整體目標的實現(xiàn)。下面我就*年的超市公司的工作總結(jié)及*年超市公司的年度計劃與工作重點，作一個簡單陳述：

第一部分：20*年度工作總結(jié)

一、20*年度營運績效分析：

*年度是公司比較關(guān)鍵的一年，由于我們前期對大學城的銷售分析估計不足，到*年8月份為止，短短半年多時間，我們的虧損額就接近200萬元。但是，在門店員工的共同努力下，從*年下半年開始，大學城開始扭虧為盈。在這一過程中，我們走得十分艱辛，但門店員工并沒有因此而放棄努力，最終，公司仍實現(xiàn)凈利潤XXX萬元。通過對*年度的銷售指標分析在公司三個門店的管理過程中，*店的成本控制和指標完成方面是做的比較好的，*店在這一塊值得獎勵；大學城的物料費的控制不是很到位，需要改善，但總體管理方面，尤其是在經(jīng)過調(diào)整后，自*年9月份開始，得到明顯改善；*在指標完成及成本控制方面是做得比較差的，但目前*已經(jīng)關(guān)店，這里不作過多分析。

二、企業(yè)發(fā)展方面

20*年度原計劃開發(fā)便利店10家，標超2－3家。

在便利店開發(fā)過程中，在經(jīng)過桐社店的操作過程中，發(fā)現(xiàn)公司還不具備多渠道擴張的能力。所以最終我們選擇了加大力量經(jīng)營標超這一塊，暫時退出便利店的擴張計劃。

在20*年，我們開發(fā)了*店和三溪店兩家標超。*店已于20*年年底開業(yè)，從目前的經(jīng)營情況來看，會略有贏利，但對公司的影響力還是有一定的效果的。

三溪店預(yù)計會在20*年3月或者4月開業(yè)。

雖然20*年度我們成功拿下兩家標超，但相對于*的規(guī)模來看，顯然兩家的標超目前的規(guī)模，還只能達到*的規(guī)模，所以就目前企業(yè)擴張方面來看，我們還要加大力度，從各個方面，進一步加速企業(yè)的發(fā)展。

在這一過程中，我們也認識到根據(jù)實力，務(wù)實地發(fā)展的重要性，對選址及開發(fā)方面進行了慎重的考慮，將穩(wěn)健、務(wù)實、創(chuàng)新、開拓作為公司未來發(fā)展的方針，將郊區(qū)、開發(fā)區(qū)的標超或大超納入公司重點發(fā)展的規(guī)劃，因為實踐證明，在溫州標超這一塊，還是有巨大的潛力可以挖掘的。所以我們的目標很明確，極力發(fā)展標超，包括吞并或與人合作經(jīng)營一些地址較好但對方經(jīng)營不善的超市，方法有多種，相信20*年在企業(yè)開發(fā)方面，會得到一個很好的發(fā)展。

三、加強了對營運企劃的管理

*年度，在公司各層管理人員群策群力的努力下，我們對門店的形象、營運流程以及動線設(shè)計進行了重新的規(guī)范，并加強了門店店長的責任管理范疇，加強了門巡制度的落實。

*年度對會員管理這一塊進行了有效推廣，并對公司的營運方針進行了重新定位，將低價、實惠的概念宣導給我們的顧客，在這個過程中，除中百公司的產(chǎn)品，我們沒有辦法做好價格形象之外，其它商品均已根據(jù)市場進行了相應(yīng)的調(diào)整，目前公司的價格形象有所好轉(zhuǎn)，然后結(jié)合門店氛圍的布置，使公司的銷售較去年有了極大的提升（*年銷售XXXX萬，較*年XXXX萬的銷售提升了42%）。

在促銷費用有了一定的提高的情況下，加強了對門店成本的控制，各項成本支出較*年有了明顯的改善，無論是*店還是大學城店，這也是相同門店經(jīng)營凈績效較以往有了較大提升的原因之一。

*年營運企劃方面明顯不足的地方也很多，將在*年的工作計劃中，提出改善意見。

五、采購部

采購部在營業(yè)外收入方面和毛利率控制方面基本達到公司要求：

*年采購毛利率能夠提高同時還能保持一定的價格形象，是因為有部分高毛利商品通過與廠家（如塑料制品、日化用品）直接采購，毛利率提高了一到二倍以上。但是采購部在商品結(jié)構(gòu)上仍不是很理想，所以采購部一定要改變思維，主動尋找并優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，要把采購的力度進一步推進。

采購部在與供應(yīng)商的合作與溝通過程中，掌握了一定的水準，但有些時候展現(xiàn)靈活度不夠，缺乏大企業(yè)的氣度，相信慢慢也會得到提高。

*年度采購部還是公司需要加大力度進行改革和創(chuàng)新的部門，所以在這一塊我們還是會繼續(xù)投入更多的精力進去。

六、行政監(jiān)察管理部門

*年六月份，自行政部經(jīng)營XXX過來之后，行政工作才開始步入正軌，對門巡及監(jiān)察管理有所加強，包括對行政管理制度進行了相應(yīng)的規(guī)范，員工溝通及員工福利方面也進行了一些調(diào)整，行政常規(guī)工作基本上比較到位。

但行政創(chuàng)新方面的工作還不夠強，一些制度化體系的東西還不能夠全面實施，所以在*年度，對公司行政工作還是會進一步加強。

七、財務(wù)部

財務(wù)控制方面基本上還可以，對我這邊工作的幫很大。

財務(wù)部的服務(wù)意識較前有所改善，但還需要進一步加強，包括全局觀念等。

八、各個門店工作總結(jié)

1、學子家園

在學子家園經(jīng)營策略上，因為*年的定位較高，使得學子家園有學生的心中成了價格高的代名詞，在這種情況下，公司進行了價格調(diào)整，并將毛利較高的日化用品、塑料制品從臺州直接采購的策略，結(jié)果不僅重塑了商場的價格形象，同時也在其它的方面提升了毛利率。更為重要的是，采購部成功地運用到了*店的開辦過程之中。同時因為銷售的提升，在費用上面，采購部有了更多的談判籌碼，總的利潤反而提升很多。

*年度，在董事會建議下，公司對大學城的會員發(fā)展進行了一定的投入，主要是增加了會員價商品的數(shù)量，從*年的30%提高到*年的50%以上，在實際操作過程中，茶山店會員銷售由*年的10%提高到了35%，同時由于將會員積分獎勵的力度進行了大幅度的縮減，所以*年會員積分支出反而比*年降低了很多。（*年會員積分獎勵是4%左右的商品，*年調(diào)整到1%，同時對會員積分獎勵改變了會員感興趣的東西）

在學子家園的促銷方面，根據(jù)大學城的特點，將原先學子家園與工業(yè)區(qū)采用同一張DM海報的方式進行了改變，對學子家園單獨出了幾期DM海報，尤其是針對開學期間，連續(xù)做了五期海報，對全面提升學子家園的形象及銷售，起到了較大的作用。

及時調(diào)整了學習家園的年度銷售計劃，銷售計劃調(diào)整后，員工的士氣得到加強，同時精減了人員的數(shù)量，降低營運成本，目前學子家園人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，對后續(xù)的發(fā)展，是一個好的開始。

2、*店、*、*店

*年度，將原先的會員卡變更為VIP積分獎勵卡。但由于這兩個店會員價的力度不及大學城，目前銷售增長有限，這是*年需要著重改進的地方。

對門店的形象進行了更新，倡導為顧客創(chuàng)造舒適購物環(huán)境的理念。10月底*關(guān)店，對*店的形象進行了全面更新，并對招商進行了重新定位，提升了門店形象。

梧慈關(guān)店后，及時在*店開業(yè)，*店從貨架進場到開業(yè)只用了一周時間，開業(yè)當天創(chuàng)造了15萬的銷售業(yè)績，同時開業(yè)之后附近一些便利店紛紛關(guān)門，顯示了*店的開業(yè)策劃尤其是商品組織及價格定位方面，是有一定的效果的。*店的順利開業(yè)，王店長和總部人員連續(xù)加班，這種精神是值得大家肯定并繼續(xù)發(fā)揚的。

*店目前存在問題是員工在銷售得到提升后，觀念趨于保守，對創(chuàng)新認同感不強，這是*店*年必須取得突破的一項工作內(nèi)容吧。。

雖然*關(guān)店之后，永豐超市及*年計劃開業(yè)的佰勝超市會對*店的商圈形成一定的影響，但在創(chuàng)新方面如果能夠給顧客新的感受，在服務(wù)上能夠超人一等，預(yù)計對*年*店的銷售影響不會太大。

第二部分：*年工作計劃及工作重點

一、關(guān)于20*年度的營運目標

公司20*年度總的銷售指標是要突破XXXX萬元的銷售額，在獨立核算的前提下實現(xiàn)四店凈利潤XXX萬元（包括三溪店，三溪店*年銷售指標是XXX萬，要求*年度能夠盈虧持平，如果再有新開門店另外核算）。具體各門店的銷售和營運指標已分達各門店，這里不再一一重述。

從一月份實際的銷售數(shù)據(jù)來看，可能只能夠完成計劃額的90%，所以在以后的月份中，我們還要彌補一月份的銷售的不足，因此壓力還是存在的。但我們不能夠因為有壓力就對指標產(chǎn)生懷疑，而且我們不會再更改銷售指標，所以大家都要努力。

當然，我們的最終目標是利潤指標。如果年終利潤指標沒有達到，即使銷售指標達到，那么我認為我們還是沒有完成計劃。

我以及在座的各位作為超市公司這個團隊的領(lǐng)導，這意味著我們不僅享有的是一種權(quán)力，更是一種責任。所謂領(lǐng)導，就是要勇于承擔責任，所以，如果沒有完成指標，大家都是要承擔責任的，也要有承擔責任的心理準備。作為店長，如果該店指標沒有完成，除了當月的績效獎金拿不到之外，更為關(guān)鍵的是，有可能連年終獎也會被扣除（配備股份的管理人員如果績效達不到甚至會扣除年終分紅，當然工資不會有任何的扣除），而其它各部門的管理人員均一樣，人人都要為指標承擔相應(yīng)的責任。具體的承擔責任的方案，我會和行政部在二月份之前完成并且發(fā)放下去。這里也說明一下，如果大家都不愿意承擔相關(guān)責任，我相信指標的實現(xiàn)，是百分百完不成的。我個人在這里也承諾，如果凈利潤指標達不到，則達不到凈利潤指標部分的百分之十五由公司參與經(jīng)營管理的股東承擔，其中我個人承擔百分之九，其他人員承擔百分之六，該部分承擔責任金額在年終獎金及年終分紅中扣除。

所以以后我們編列的指標一旦出來之后，希望大家都要極為慎重極為認真地對待，要有堅定的理念的不屈不撓的精神，要有實現(xiàn)指標的堅定的信心和為之奮斗的精神，越戰(zhàn)越勇，直至成功為止。

二、向大企業(yè)學習，組建公司強有力的團隊

一個企業(yè)能否獲得快速發(fā)展，關(guān)鍵取決于其管理團隊。*年1月份開始，我們就強調(diào)組建管理團隊的重要性，并為此而不懈努力著。在這個過程中，一些不能適應(yīng)公司管理壓力的人員選擇了退出，但留下來的人，在壓力中都得到了不同程度的成長?，F(xiàn)在我們雖然只有三家門店，但在同等檔次的超市經(jīng)營方面，應(yīng)該都在同行中位居前列吧，甚至在標超這一塊，有一些客戶及同行的朋友和我說，公司XX店已經(jīng)成了溫州標超的楷模，無論是門店的商品陳列還是門店購物氛圍的設(shè)計這一塊，都得到了顧客及我們合作伙伴的認同，即使是*這樣的不到七百平米的小店，也成了很多超市參觀的目標，這說明我們這個團隊還是具備一定的戰(zhàn)斗力的。各個門店店長的成績很大。

但是我們不能因此而認為自己做得很好了，的確，我們有進步，但是我們還有很多地方做得不夠，包括我們的服務(wù)，我們的商品結(jié)構(gòu)，我們的防損等等，我們的很多細節(jié)都做得不夠好，甚至是我們總部的服務(wù)形象，都離大企業(yè)的目標很遠。所以，我們越是做到更高的層次，越要對自己要有更高的要求，我們要向那些大企業(yè)學習，學習接人待物，有理有節(jié)。為什么現(xiàn)在我們在一些供應(yīng)商眼里形象不是很好，我們要改進的地方還很多。

所以，今年，我們的營銷部一定要建立起來，我們的培養(yǎng)人才的機制要加強起來，我們的招聘渠道一定要擴大起來。大家一定要記住，一個企業(yè)得不到發(fā)展，最主要的原因是人才得不到開發(fā)和有效利用；而一個人才得不到有效開發(fā)和利用的企業(yè)，就沒有空間，而沒有空間的企業(yè)，也留不住人才，更加組建不了自己的團隊。這就是企業(yè)界的惡性循環(huán)。

當然，還有些部門沒有大局觀念，具有強烈的小團隊意識，這也是小企業(yè)里的一些通病。很多人只看到自己的成績，看不到自己的不足，但卻盯著別人的不足，看不到別人的成績，這些，都是我們要克服的，也是我們在進行團隊建設(shè)過程中，要時時注意的問題。一個團隊的成功，是零和游戲，只要一個部門做不好，整個團隊都不會成功。當然，人無完人，我們只要本著共同進步的理念，互相勉勵，互相進步，互相學習，這樣的團隊，才會是最優(yōu)秀的團隊。

如果順利的話，繼去年我們?yōu)閯⒔?jīng)理、婁店長、張店長配股之后，今年我們將為一些骨干配股，包括我們的行政部、財務(wù)部及營運部的管理骨干。所以，我也堅信，在董事長的帶領(lǐng)下，我們超市公司的管理團隊一定會越來越強，相應(yīng)地，我們超市的發(fā)展，也一定會越來越大，最終實現(xiàn)我們做本土最優(yōu)秀、最精的超市的目標。

三、加強開發(fā)創(chuàng)新管理，成功開發(fā)新的門店

曾經(jīng)有人和我探討，什么叫開發(fā)，開新店叫開發(fā)，增加新的品項算不算開發(fā)？把一家不成功的店，通過創(chuàng)新，開成一家成功的店，算不算開發(fā)？創(chuàng)新，其實也是開發(fā)。一個企業(yè)，如果缺乏創(chuàng)新精神，即使你不停地開新店，但不見得就會實現(xiàn)擴張的目標。

所以，開發(fā)一家店，以及成功地開成一家店，是兩個不同的概念。我們所謂的開發(fā)，就是成功地開成一家店，或者將一家不成功的店轉(zhuǎn)變成一家成功的店。這樣，我們開發(fā)的面就會很廣了。在溫州有很多店面，不是位置很差，但經(jīng)營得不是很成功，如果我們能成功說服他們和我們合作，用我們的品牌和我們的管理，來讓這家店經(jīng)營得很成功，我想，這同樣也是一種成功的開發(fā)。

在這里，我希望我們每一個管理，都要有這樣的眼光，去發(fā)現(xiàn)這樣的店，然后用我們專業(yè)的知識和眼光，說服他們，加入我們。這樣我們的發(fā)展就會快很多了。

20*年，我們除了現(xiàn)有四家店之外，我要求公司至少能夠再成功開發(fā)兩家門店。注意，我是說成功地開店，不是盲目地開店，如果不能確保成功，我們寧愿謹慎地開店。

在這同時，我們要不斷地創(chuàng)新，不斷地開拓。包括我們的門店形象，我們的服務(wù)理念，我們的價格形象，都需要不斷地創(chuàng)新。我們公司的網(wǎng)站，也要進一步完善，包括*年我們推出的供應(yīng)商銷售查詢系統(tǒng)，這一些都是溫州本土的一些超市所不曾做到的，但我們都要嘗試，我們要想辦法通過各種途徑控制我們的庫存管理，讓供應(yīng)商和我們一道，避免斷貨及過度存貨。

四、加強行政控制和人力資源開發(fā)

*年自徐經(jīng)理過來后，我們的行政部門才開始按照要求進行規(guī)劃，但是在年底的時候我參加門店的一些員工溝通會，深感我們的行政控制部門還是有很多工作沒有深入下去，包括我們的培訓制度、我們的人員晉升管理機制、我們員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等。

當然，行政控制不是行政部門一個部門就能完成的事情，需要大家共同努力。但是我們的行政部門每天面臨著很多瑣細的工作，一定要有相應(yīng)的耐心，我們的制度建設(shè)能不能執(zhí)行到位，我們的績效考核是否真正落實下去，考驗著行政部門的智慧和耐力，當然這里我們也要給予行政部門相應(yīng)的權(quán)力，我會全力支持行政部門的工作。

這里我想將惠普公司的用人理念和大家來分享一下?；萜展疽驗槭且患腋呖萍嫉墓荆云湔衅溉藛T的要求比較高，一般的員工進去之后，其行政高管就會和員工溝通一個問題：你會在公司呆多長時間？有些員工就會說，大約是三五年之后吧，三五年之后會去尋找更好的空間。這時惠普的行政高管就會啟發(fā)他，并根據(jù)其工作性質(zhì)的可能，給他列了三個發(fā)展空間，并和應(yīng)聘者作了如下分析：如果你要做到第三個空間，你必須達到二十個條件，而為了達到這二十個條件，你必須拼命地在公司工作三年（注意，是拼命工作）。試想，在現(xiàn)在這樣一個年代，拼命工作三年是一個什么樣的概念；更為重要的是，在這三年的過程中，惠普提供給他的員工的只是一個概念，但惠普公司卻擁有了三年的時候，去為這個員工準備一個空間，到了第三年，這個員工準備跳槽的時候，惠普早就把他的空間準備好了。如此下去，惠普公司的人員流動率不僅很低，而且其發(fā)展速度十分迅猛。我今天花這么長時間，講述別人公司的一個用人的故事，其實也是告訴我們大家一個道理，我們要想留住優(yōu)秀的員工，有時不只是工資問題，公司同時也要有相應(yīng)的發(fā)展空間；但同時，當你培養(yǎng)出更多優(yōu)秀人才的時候，也逼著你去發(fā)展。一個公司良性的發(fā)展，就是公司發(fā)展速度，和人才成長速度，成一個正比的關(guān)系。如果一個企業(yè)，人才不成長了，不學習停滯不前了，那么這個企業(yè)將不可能有發(fā)展。這也正是我每天對大家不斷提出新的要求，永不滿足的原因所在。，

因此，我們的行政部門，除了加強行政控制和制度化管理之外，更要有人力資源開發(fā)觀念，自己也要不斷學習，不斷成長，在全公司掀起一股不斷學習、不斷成長、不斷進步的企業(yè)文化所氛圍。

五、創(chuàng)新營銷觀念，加強營運企劃管理

在*年，公司門店的具體執(zhí)行人是店長，但每個門店的要求和規(guī)范化管理會由總部來規(guī)范。門店一定按總部的要求執(zhí)行到位。我們公司將來的操作模式是沃爾瑪?shù)哪Ｊ剑瑥娍偛??？偛康臓I運督導將會進一步加強。

大家也知道，*年，在董事會的支持下，我們門店員工的平均工資提高了15%以上，可以說沒有哪一個行業(yè)工資漲幅會達到這個水平。目前我們公司的工資和人本的工資是持平的，而溫州其它本土超市，平均工資至少要比我們低6－9%左右。所以，在今年，如果門店管理人員還有人說是因為待遇問題招不到員工或者留不住員工，我認為門店的管理，包括我們的行政部門就要檢討自己了。

企業(yè)不是慈善機構(gòu)，我們提高工資，一方面是提高員工福利，另一方面，也是因為我們的目標高于別的公司，所以我們的員工的工作要求相應(yīng)也會提高，包括我們的管理一樣。所以*年我們的營運督導會進一步加強，從部門經(jīng)理、店長到員工，都要更加認真全面地執(zhí)行公司出臺的每一個政策，甚至細到收貨的流程及收貨時對供應(yīng)商的服務(wù)態(tài)度等。

今年的年度促銷檔期的方案均已出來，因為今年的銷售目標是我和店長共同擬訂的，指標相對去年，是提高了很多，要100%實現(xiàn)指標，是需要下很大的努力的，所以每一期促銷方案，店長和管理人員都要認真對待，要將它當作一場戰(zhàn)役來對待，因為每一次失敗的促銷，就會令我們離成功遠了一點。所以促銷活動的檢討和準備，是我們大家必須認真對待的問題。

*年6月國家出臺政策，要求超市不得免費提供超薄塑料袋，我們要提前做好相應(yīng)的工作準備，包括五月份開始相關(guān)的促銷規(guī)劃和準備工作要跟上，如果這一工作能夠利用得好，一年下來也可以為公司節(jié)省至少十萬元以上的成本，所以我們要配合做好相關(guān)宣傳工作。

這里我要特別說明一點的事，我們的各個營運管理人員，不能每天沉迷于瑣事之中，要善于安排，要有時間而且善于分析問題，分析數(shù)據(jù)。今年我們的考核，還包括庫存的考核等（庫存考核在*年就已經(jīng)開始了），為什么庫存很重要，不僅僅是涉及到資金周轉(zhuǎn)問題，更重要的是，它真實地涉及到了我們的管理水平。

去年*的損耗一直沒有得到有效控制，今年對于損耗問題，大家必須控制好。各個門店的成本控制，是很關(guān)鍵的，如果成本控制不好，哪是要很多銷售來抵扣的。大家可以好好算一筆帳，超市凈利潤，以銷售額的3%計算，如果你浪費1000塊錢（1000塊錢很容易就浪費了），就會沖抵你的33333元的銷售，如果你浪費10000塊，就得33萬的銷售，那是多么大的一筆銷售，大家可想而知。所以今年每月成本管控這一塊，也一定要加強。

我們有一個目標，就是做溫州最精的超市，何謂最精，即管理成本最精簡，銷售成本最精簡，但服務(wù)最精到，形象最精致，這一切，都和營運，是密切相關(guān)的。我希望我們的每一個門店，都能做到。

六、加強商品品類管理，加強服務(wù)形象管理，塑造優(yōu)質(zhì)的采購形象

其實在超市公司里，采購部是一個相當相當重要的部門，這個部門不僅直接關(guān)系到公司的品牌形象和利潤，也是我們對外關(guān)系的一個重要窗口，采購部經(jīng)營得怎么樣，直接關(guān)系到公司的成敗。

*年采購部要將會員價商品當作一件很重要的事情來做。我最擔心的一件事情是，我們的會員價商品經(jīng)常會在一期促銷之后，就會消失，所以會員價商品，經(jīng)常會不知不覺就少了起來，這要求我們的采購要相當重視這個問題。*年大學城會員銷售占比達到35%以上，如果*年各個門店的會員銷售占比都能在這個比例的基礎(chǔ)上進一步提高，我想，這對提高我們的銷售，包括提升我們的形象，都具有舉足輕重的意義。

采購部要加強對商品品類的管理，我們的價格帶，我們的商品結(jié)構(gòu)，都是很重要的一環(huán)。哪些商品是形象商品，那些商品是可替代商品，哪些商品是高毛利商品，都要認真分析，不能有一點馬虎。

加強對商品定價的管理。價格形象在很大程度上決定了一個商場在顧客心中的地位，所以當我們調(diào)整價格時，一定要對周邊市場做好市調(diào)。不能憑感覺，或者供應(yīng)商說漲價了就漲價。沒有調(diào)查隨便調(diào)價，雖然采購這樣做是比較方便，但對我們的價格形象的打擊，是不可估量的吧。有些不是追求毛利的商品，我們不能追求小利；同時在定價時，要注意批量價和單個價的區(qū)別。易初蓮花經(jīng)常除了整件價之外，有時還將一些商品用六個或一打的方式打包，實行優(yōu)惠價；但反觀我們，有時為了怕麻煩，連整件價都做不出來，甚至有時候因為做促銷，因為沒有及時調(diào)整整件價，導致整件價還比單個價高。所以在價格管理一塊，希望采購部門一定要慎重對待。

采購部要能經(jīng)常地市調(diào)，并根據(jù)市調(diào)結(jié)果結(jié)合自己的分析，做好新品的引進和滯銷品的淘汰，做好每期DM海報商品的選擇。

篇2

客戶卡大多由三部分組成。第一塊是商店和業(yè)務(wù)人員的信息，第二塊是產(chǎn)品的進銷存，第三塊是促銷活動。下面我們分三塊分別來介紹它的意義和操作技巧。

第一塊的信息是相對比較固定的，它記錄了終端的相關(guān)信息。銷售代表的名字當然是指負責操作這個商店的人員，城市是指所在地。商店名稱的填寫中，要注意的是不能填寫簡稱。比如“大潤發(fā)昆山店”，就不能簡寫成“大潤發(fā)”，因為客戶卡的相關(guān)信息要匯總成城市、大區(qū)和全國的終端客戶名錄。“大潤發(fā)”、“歐尚”、“家樂?！边@些都是連鎖零售企業(yè)，在當?shù)乜赡苤挥幸粌杉?，但是全國卻有許多。所以，店名的填寫一定要注意這個細節(jié)，因為客戶卡是“資料的資料”，只有建立在完全正確的客戶資料卡上的全公司銷售報表系統(tǒng)，才是真實可靠的。

PG是促銷小姐的縮寫，這是一個常用的術(shù)語。在銷售代表的跑店安排中，要注意的是必須根據(jù)PG的班次安排好哪些天是需要和PG碰面的，哪些天是不需要的。PG的管理大多數(shù)時候會歸口在促銷主管或者促銷督導處，但是銷售代表有義務(wù)協(xié)助促銷主管共同管理PG。在所有的終端投入中，人員促銷的成本是最高的，也是變量最大的。PG的推銷能力的好壞，甚至可以用倍計，而她們的能力提高，無非來自于促銷主管的培訓、管理和銷售代表的協(xié)同管理。

商店的性質(zhì)或者稱之為商店的歸類。這個可以參照AC尼爾森對于商店分類：

1）賣場

提供手推車和購物籃，自助服務(wù)

經(jīng)營電器（包括電視機），家用電器（包括洗衣機和冰箱）和生鮮食品等

銷售區(qū)域面積至少6000平方米

出口位置至少有30個收銀臺

門店是連鎖店的一部分

有空調(diào)設(shè)施

店內(nèi)有冰柜存放產(chǎn)品

在產(chǎn)品或貨架上有價格標簽

產(chǎn)品放在過道兩側(cè)

2）超級市場

提供手推車和購物籃，自助服務(wù)

銷售區(qū)域面積至少1000平方米

出口位置有收銀臺

店內(nèi)有冰柜存放產(chǎn)品

在產(chǎn)品或貨架上有價格標簽

產(chǎn)品放在過道兩側(cè)

3）小型超市

提供手推車和購物籃，自助服務(wù)

銷售區(qū)域面積小于1000平方米

出口位置有收銀臺

店內(nèi)有冰柜存放產(chǎn)品

在產(chǎn)品或者貨架上有價格標簽

產(chǎn)品放在過道兩側(cè)或者貨架上

4）便利店

自助服務(wù)，可能提供購物籃

銷售區(qū)域面積小于500平方米

出口位置有收銀臺

門店是連鎖店的一部分，如7-11，羅森，可的

有空調(diào)設(shè)施

店內(nèi)有冰柜存放產(chǎn)品

在產(chǎn)品或貨架上有價格標簽

產(chǎn)品放在過道兩側(cè)或貨架上

5）百貨店

經(jīng)營商品范圍廣泛，包括服裝、玩具、電器（如電視機、洗衣機、冰箱）和化妝品等

不能為顧客提供手推車和購物籃

可在大部分商品所在區(qū)域單獨付款結(jié)賬

當然也有公司按照自己的情況有一些調(diào)整，這些都構(gòu)成了每家公司的特色。但是按照銷量劃分商店類型或者性質(zhì)是非常不可取的，因為商店的性質(zhì)能間接地反映出這個商店的潛質(zhì)。同樣是月銷量10000元的店，賣場在大多數(shù)時候就比超市和便利店更有潛力。商店性質(zhì)也影響到了市場部或者通路營銷部的資源投入和配比情況。面積和收銀臺數(shù)量其實也是考量一個商店潛質(zhì)的重要因素，尤其是有效的收銀臺數(shù)量，幾乎就暗示了一家店的生意規(guī)模。

賣場采購和賣場主管，是一個商店通常的兩大系統(tǒng)：采購和營運。采購決定你進什么和進多少，營運則決定你在店內(nèi)的陳列。記錄他們的名字、電話和休息日，有助于銷售代表合理安排自己的跑店路線，根據(jù)工作的目的――比如分銷新品或者談判陳列位置――對拜訪時間作出適當?shù)恼{(diào)整。

當然最后還有商店的地址，根據(jù)商店的地址不同設(shè)計跑店路線，能提高銷售代表的工作效率，從而減少花在路上的時間。

在第一塊中，當然還可以加入一些信息，比如商店的營業(yè)時間，供應(yīng)商名字等等，這些都可以根據(jù)公司的不同需要來進行設(shè)計。但信息并不是越多越好，你需要考慮可獲得性，如果信息是不可獲得的，那么報表哪怕填寫的再滿，也是虛假的。

第二塊是產(chǎn)品在商店中的進銷存記錄，這是客戶卡的核心所在。

產(chǎn)品系列的分別標示不僅便于銷售代表記錄，也是提醒銷售代表產(chǎn)品是應(yīng)該按系列陳列的。大多數(shù)快速消費品公司都有不止一個系列的產(chǎn)品，比如瑪氏的糖果，就有德芙、M&M’s、士力架、彩虹糖等系列。這些系列不能混雜在一起擺放。分別陳列不同系列的產(chǎn)品，也是在終端上體現(xiàn)各個品牌的特征。盡管大多數(shù)公司各個系列（或者各個品牌）的產(chǎn)品是相鄰陳列的，但這并不絕對，尤其是一些騷擾的品牌，就需要跟隨著要被騷擾的那些品牌陳列，否則便是害人不成反害己了。

產(chǎn)品名稱通常會印在客戶卡上，一般而言包含了公司的全系列產(chǎn)品。全系列分銷是分銷的最高目標，通過記錄客戶卡，我們可以清楚地看到在這個商店我們還有什么缺的SKU，并照此制定分銷計劃。

包裝的規(guī)格能有助于商店定貨時盡量成箱地下訂單，這樣的做法有助于減輕公司物流的壓力，避免出現(xiàn)一小瓶或者一小包的發(fā)貨。

商店的價格是在消費品銷售競爭激烈的今天的一個敏感話題。尤其對于一些暢銷產(chǎn)品，幾乎無一例外地成為了賣場超市價格大戰(zhàn)的“藥引子”。及時發(fā)現(xiàn)終端價格的異動，不僅有助于公司的管理，也有助于銷售代表能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。另一方面，商店的價格÷供貨價格，我們就能計算出商店的加價比率。每家店的加價率都是不同的，這也可以為我們未來新品的零售價格管理未雨綢繆，提供合理的報價參考。

生產(chǎn)日期也叫做生產(chǎn)批號，它記錄的是產(chǎn)品的新鮮度。當然一個SKU在一個商店也可能存在不同的批號，根據(jù)FIFO（先進先出）的理貨原則，舊批號的應(yīng)該放在貨架的前面，新鮮批號的應(yīng)該放在后面。我們通?？梢院喡缘靥顚懽钆f批號的產(chǎn)品，并根據(jù)舊貨的庫存情況決定是否進行臨期產(chǎn)品的促銷。

陳列面從字面解釋是有幾個陳列擺放，但這并不能完全反應(yīng)出陳列的情況，因為不同貨架位置的銷售效果是不一樣的。通常我們所說的“貨架黃金位置”是指腰到視平線的位置。為了記錄陳列位置和陳列面的組合，我們用“/”來標示?！?/4”便是指有3個陳列面，在貨架從地面上數(shù)的第4層位置。當然你也可以倒過來表示，只要在公司內(nèi)部大家是統(tǒng)一的就行。

庫存是指貨架上的現(xiàn)有貨物數(shù)量，這個需要分每個SKU來記錄。根據(jù)這次的盤點結(jié)果，你可以通過檢查上一次客戶卡記錄的庫存數(shù)字和進貨數(shù)字來計算出銷售的情況。假設(shè)SKU1的上期庫存數(shù)量為10，上期的進貨數(shù)量為24，這次的庫存數(shù)量為13，那么：

這個拜訪周期中的銷售＝上期庫存（10）＋上期進貨（24）－本期庫存（13）＝21

我們得出數(shù)據(jù)，在你的拜訪周期中，銷售了21個單位的SKU1。根據(jù)1.5倍的安全庫存原則，你需要的定貨為：

一個拜訪周期中的銷售（21）×1.5－庫存（13）＝18.5

理論上你需要訂18.5個單位的SKU1，但是18.5并不是SKU1的包裝規(guī)格，所以，這次你還是需要定貨24個單位，也就是SKU1的一個標準箱。

在這里：

合理進貨=（上期庫存+上期進貨－本期庫存）×1.5倍－本期庫存

安全庫存量則約等于一個拜訪周期中商店實際銷量的1.5倍。

在上述案例中，我們在“庫存”中填“13”，在“銷售”中填“21”，在“進貨”中填“24”。進銷存的總等式是進貨＝銷售＋庫存（這里暫時忽略了上期的概念），記住這個等式，你就能清楚地分析出這個商店的銷售情況是否運行良好。

“__月__日　星期___”是用來記錄銷售代表是什么時候拜訪這家商店的，這個應(yīng)該和銷售代表的工作計劃或者是跑店計劃相對應(yīng)，也可以用來檢查拜訪頻次是否合理。通常銷售狀況越好的店我們的拜訪頻次需要越密集，反之則相反。