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時間：2024-02-29 16:25:59
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一、工作目標
全省17市全面推行“兩項制度”，到2012年底，所有農(nóng)業(yè)縣（市、區(qū)）實現(xiàn)全覆蓋、無遺漏。通過“兩項制度”的推行，全省范圍內(nèi)基本杜絕非法農(nóng)藥產(chǎn)品的流入，高毒農(nóng)藥經(jīng)營實現(xiàn)有限制、能控制、可追溯，農(nóng)藥監(jiān)管的制度化、規(guī)范化程度明顯提高，農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全事件隱患大幅降低，農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全得到有力保障。
二、工作內(nèi)容
（一）對轄區(qū)內(nèi)銷售的農(nóng)藥產(chǎn)品實行經(jīng)營登記備案管理。實行農(nóng)藥經(jīng)營登記備案管理的實質(zhì)，就是對進入本轄區(qū)銷售的農(nóng)藥產(chǎn)品進行把關(guān)。凡具備“兩證一號”（農(nóng)藥登記證、農(nóng)藥生產(chǎn)許可證或生產(chǎn)批準證書、農(nóng)藥標準號）、標簽符合規(guī)定要求的國家允許生產(chǎn)銷售的農(nóng)藥產(chǎn)品，經(jīng)農(nóng)業(yè)部門登記備案后，方可銷售；沒有通過備案審查或經(jīng)審查不合格的產(chǎn)品一律不得銷售。通過登記把關(guān)，可以有效杜絕非法農(nóng)藥進入流通環(huán)節(jié)，進一步凈化農(nóng)藥市場。農(nóng)藥登記備案管理要堅持市、縣聯(lián)動、以縣（市、區(qū)）為主。在一個縣（市、區(qū)）銷售的農(nóng)藥產(chǎn)品，要到該縣（市、區(qū)）農(nóng)業(yè)部門備案，同時在兩個或兩個以上縣（市、區(qū)）銷售的農(nóng)藥產(chǎn)品，要到市農(nóng)業(yè)部門備案。市和縣（市、區(qū)）兩級農(nóng)業(yè)部門要及時溝通信息，避免重復(fù)登記備案。
（二）對高毒農(nóng)藥實行定點經(jīng)營管理。按照國家規(guī)定，高毒農(nóng)藥等限制使用農(nóng)藥（以下簡稱高毒農(nóng)藥）不得用于蔬菜、瓜果、茶葉和中草藥材。實行高毒農(nóng)藥定點經(jīng)營，就是要避開被限制區(qū)域，在其他糧棉油等產(chǎn)區(qū)進行定向經(jīng)營，以達到高毒農(nóng)藥的經(jīng)營區(qū)域可掌控、產(chǎn)品去向可追溯，最大限度地杜絕高毒農(nóng)藥流入瓜菜果茶和中草藥生產(chǎn)環(huán)節(jié)。實行高毒農(nóng)藥定點經(jīng)營要以市為單位進行。各市要根據(jù)當?shù)胤N植結(jié)構(gòu)和作物特點，對高毒農(nóng)藥經(jīng)營點進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理布局。要嚴格按照志愿報名、縣級初選、市級復(fù)審、社會公示等程序，會同工商等有關(guān)部門確定公布高毒農(nóng)藥經(jīng)營單位。確定的定點經(jīng)營單位要先行對經(jīng)營的產(chǎn)品進行登記備案，要簽訂責任書、產(chǎn)品質(zhì)量承諾書，建立健全購銷臺賬制度。購買高毒農(nóng)藥要實行實名制，購買者的姓名、住址、電話、購置品種和數(shù)量等信息，要登記造冊，以備追溯。未取得定點經(jīng)營資質(zhì)的任何單位，都不允許經(jīng)營高毒農(nóng)藥。蔬菜、瓜果、茶葉等主產(chǎn)區(qū)，可以整市或整縣（市、區(qū)）范圍禁止經(jīng)營、使用高毒農(nóng)藥。
三、工作步驟
（一）宣傳發(fā)動階段。2月15日至2月28日。推行“兩項制度”是貫徹落實《農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全法》、進一步強化農(nóng)藥監(jiān)管的重要舉措。實踐證明，也是確保農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全行之有效的好經(jīng)驗、好辦法。今年的省委1號文件、全省農(nóng)業(yè)工作會議都提出了明確要求。各市要進一步統(tǒng)一思想，提高認識，將“兩項制度”的推行真正擺上今年農(nóng)業(yè)工作的重要議事日程，切實搞好宣傳發(fā)動，在全社會營造良好的輿論氛圍。
（二）制定方案階段。3月1日至3月20日。以縣（市、區(qū)）為單位，對轄區(qū)內(nèi)的農(nóng)藥經(jīng)營單位及經(jīng)營的農(nóng)藥產(chǎn)品進行全面調(diào)查摸底，掌握轄區(qū)內(nèi)農(nóng)藥市場的第一手資料。在此基礎(chǔ)上，各市要結(jié)合當?shù)貙嶋H，制定詳細的實施方案。方案要任務(wù)具體，步驟明晰，進度明確，措施有力，確保方案的科學(xué)、可行和可操作。
（三）全面實施階段。3月20日至9月30日。各市要按照方案要求，在轄區(qū)內(nèi)全面推行“兩項制度”。各市要倒排工期，分步實施，務(wù)實求實，扎實推進，確保如期完成工作任務(wù)。對經(jīng)營登記備案的農(nóng)藥產(chǎn)品和高毒農(nóng)藥定點經(jīng)營單位要及時向社會公布，并接受監(jiān)督。承擔農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全提升工程、農(nóng)業(yè)標準示范園建設(shè)等項目的縣（市、區(qū)），要率先實施“兩項制度”。
（四）量化考核階段。10月1日至10月20日，各市對所轄縣（市、區(qū)）“兩項制度”的推行情況進行考核驗收，在此基礎(chǔ)上，11月1日至11月20日，省廳組織考核組進行專項考核，考核結(jié)果直接作為年終農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全量化考核該考核項的結(jié)果，同時也作為安排農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全相關(guān)項目的重要依據(jù)。
四、工作要求
（一）加強組織領(lǐng)導(dǎo)?！皟身椫贫取钡耐菩惺且豁棸殃P(guān)要嚴格、操作要規(guī)范、需要有關(guān)部門協(xié)作配合的工作，在年內(nèi)實現(xiàn)所有農(nóng)業(yè)縣（市、區(qū)）全覆蓋，時間緊、任務(wù)重、強度大。各市要積極爭取當?shù)攸h委、政府的支持，與工商等相關(guān)部門搞好協(xié)作與配合。要層層成立領(lǐng)導(dǎo)小組，主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)靠上抓，明確分工，落實責任，為確保按時完成任務(wù)提供有力的組織保障。
醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)“第一終端”的市場格局分成了一級、二級和三級市場。一級市場指的是國家和省級標志性醫(yī)院；二級市場指的是省里面的普通三甲級醫(yī)院和地區(qū)醫(yī)院；三級市場指的是縣級人民醫(yī)院，其中又劃分為縣人民醫(yī)院和縣中醫(yī)院，一般縣中醫(yī)院只有縣人民醫(yī)院1/3的銷量。
在這個結(jié)構(gòu)里面，品牌企業(yè)、品牌產(chǎn)品幾乎占據(jù)了第一級市場資源。以湖北的同濟醫(yī)科、四川的華西為例，僅藥品銷售均近10億元銷售額，幾乎占所在省份藥品銷售額的10%左右，如武漢金馬醫(yī)藥公司老總所言：“省會城市的前十強醫(yī)院藥品采購量可以占全省醫(yī)療系統(tǒng)銷售額的一半以上。”因此，大藥廠、大品牌集中攻伐這些優(yōu)質(zhì)市場，達到費效比的良性效應(yīng)，既令企業(yè)高興，也令醫(yī)藥代表省心。
大部分國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品在二、三級市場掙扎。就醫(yī)院數(shù)量與醫(yī)院產(chǎn)出而言，這正好是“正三角”和“倒三角”的關(guān)系。所謂“正三角”是縣級人民醫(yī)院的數(shù)量最多，地區(qū)醫(yī)院次之，最少的是國家級醫(yī)院；但用藥卻正好相反，1000家三級醫(yī)院（省會、直轄市占80%的三級醫(yī)院資源）在一級市場藥品用量已經(jīng)占了七八成左右，6000家二級醫(yī)院分布在幅員遼闊的二、三級市場但用藥量僅占二三成。
這些被壓縮在產(chǎn)出貧瘠而區(qū)域遼闊的市場中掙扎的企業(yè)，應(yīng)該研討的問題不是何時打垮對手，而是面對現(xiàn)實——尋求二、三級市場的突破，解決自己的生存與積累問題。在這種局面下，企業(yè)要清晰地認識到，對手不是那些比你大或比你小的企業(yè)，大的你跟不上，小的你看不上，對手是那些處境與你相近的朋友。
作戰(zhàn)地圖
二、三級市場產(chǎn)值低、管理難，但促銷見效快、競爭弱、超值需求低。
一旦決定企業(yè)實力只能從開發(fā)二、三級市場起步，就得分析一下二、三級市場的運營特點。
劣勢：產(chǎn)值比較低，西部有好些縣人民醫(yī)院的醫(yī)療銷售總額低于1000萬元/年，單一品種的操作收益率較低，一個代表一般要負責好幾個品種；工作地點分散度高，交通、體力和時間成本較大；管理比較困難，覆蓋一個省至少需要幾十名臨床代表，但中小企業(yè)的管理能力基本不支持，體現(xiàn)在管理技術(shù)、人員素質(zhì)和企業(yè)財力上。
優(yōu)勢：促銷見效快，臨床競爭度相對弱化，醫(yī)生對于促銷活動的參與興趣較強，企業(yè)炮制的宣傳物料較容易接受，單位成本低。相對而言，大醫(yī)院的用藥啟動需要若干環(huán)節(jié)及頻次，醫(yī)生接受醫(yī)學(xué)教育的層次和成本較高，日常終端維護成本較大，分攤到具體的銷售數(shù)量的比值，單只（單盒）的費效比高于縣級市場30%以上。
此外，超值需求低。醫(yī)藥代表和臨床醫(yī)生的心理和物質(zhì)需求比較直接而且容易滿足，不太主動提出規(guī)則外的要求。盡管其綜合素質(zhì)要差一些，但更本分、更勤奮，其待遇和欲望都低于一級市場代表。臨床醫(yī)生比較容易引導(dǎo)，容易組織起來搞活動，還容易消化活動內(nèi)容，是一支高效率、高配合的活動團隊。
戰(zhàn)前動員
制藥企業(yè)要賣好自己的產(chǎn)品，就應(yīng)該通過繼續(xù)教育與醫(yī)生進行良好溝通。
在OTC銷售中，企業(yè)針對終端售貨員的產(chǎn)品培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)、拓展培訓(xùn)搞得豐富多彩。毫無疑問，在OTC柜臺上，“店員推薦”是銷售環(huán)節(jié)中的制勝點。
在美容過程中，能與客戶進行交流的是美容技師，不是美容店的老板。他們通過美容過程向顧客滲透美容和產(chǎn)品概念。這些技師的專業(yè)學(xué)術(shù)體現(xiàn)在對化妝知識的了解程度上，客戶接受產(chǎn)品其實是接受了美容技師的說法。企業(yè)要銷好產(chǎn)品就需要強化這些美容技師的教育溝通。同理，制藥企業(yè)要賣好自己的產(chǎn)品，就應(yīng)該通過繼續(xù)教育與醫(yī)生進行良好溝通。
不再靠“技術(shù)含量低”的掛金手段來促銷產(chǎn)品，激烈的競爭催生著更加良性的促銷手段走向豐富、走向成熟。使用好醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育，滿足社會對于伴隨診療水平提高而達到生存質(zhì)量提高的目的，滿足醫(yī)生知識結(jié)構(gòu)的提高及其他方面的精神需求，滿足企業(yè)品牌形象塑造和回報社會、追求正當商業(yè)效益的需求。三位一體，各層面的功能和社會效益都能夠得到很好的兼顧，各層面的利益就會得到保障。
通過繼續(xù)教育，把醫(yī)生組織起來，把臨床醫(yī)藥代表的信心樹立起來，看到企業(yè)的作為，進而認可并予以支持。企業(yè)的一兩個首仿品種或醫(yī)保品種、獨家品種，有600家縣級醫(yī)院的支撐，在企業(yè)投入學(xué)術(shù)推廣得力的情況下，銷售過億元應(yīng)該很輕松。同等前提下，有1000家縣級醫(yī)院支撐，推廣費用300萬元左右，總計營銷費用1000萬元左右，市值銷售額可以上攀至3億元規(guī)模。
上量攻略
廣泛地開展醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育，將能集結(jié)終端資源，發(fā)展品牌類企業(yè)還沒有規(guī)?；蠹暗陌氤墒熘兀焖俪砷L。
除了經(jīng)營模式上的招商細化和促銷重心下移以外，在推廣上量這個問題上，企業(yè)還有沒有更好的方式解決這個夾在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的困惑呢？我想有的！
一些大公司特別是外資企業(yè)，幾乎把醫(yī)藥代表集中在一級市場，無暇顧及或因邊際效應(yīng)遞減的因素不愿耕耘次級市場，騰出的這片空當正是中小企業(yè)游擊蓄勢的陣地。另外，這些強勢公司的產(chǎn)品在二、三級市場的銷售，不是銷售人員直接拉動，而是靠品牌戰(zhàn)術(shù)，因為大量基層醫(yī)生在一線醫(yī)院進修時受到熏陶，這些醫(yī)生回到地方后靠感知的慣性來書寫處方。
下面談兩個操作部分。
一是攻伐的戰(zhàn)略選擇，主要分為區(qū)域和步驟。
在區(qū)域上，是全國同時開發(fā)還是先開發(fā)局部？二、三級醫(yī)院數(shù)量眾多，根據(jù)各省的不同情況，各地醫(yī)院的收益還不一樣。
華東、華南、華北等地銷售潛力巨大，醫(yī)院硬件條件好，大夫的學(xué)習(xí)能力也比較強，易于接受新藥、仿制類新藥并敢于處方嘗試。當?shù)厝丝诔砻?，區(qū)域GDP值遠遠高于全國平均水平，醫(yī)院的產(chǎn)值往往比較高，其縣醫(yī)院銷售額多的可以上億元。集腋成裘，整合這些局部連成一個離散度低的學(xué)術(shù)推廣平臺，所產(chǎn)生的爆發(fā)力和藥品銷量，能夠滿足企業(yè)各種各樣的原始積累。
市場開發(fā)適合錦上添花，中小企業(yè)要懂得取舍，西部開發(fā)應(yīng)該是企業(yè)羽翼豐滿時的選擇。就區(qū)域而言，實力較強的企業(yè)可以將沿海一線串起來，實力較弱的企業(yè)可以先選一塊。需要注意的是，你選定發(fā)起促銷活動的區(qū)域要考慮已進藥醫(yī)院的數(shù)量，比如沿海地區(qū)的一個省，其二甲以上的醫(yī)院開戶進藥要達到60家以上，相應(yīng)的開發(fā)醫(yī)院密度較高的情況下，直接的效應(yīng)是減少傳播成本、放大宣傳效果。
在步驟上，采取蠶食策略，發(fā)展良好的區(qū)域起模范作用，逐步推進到相鄰的區(qū)域。此時切忌新啟動市場距模范市場的跨度太大，失去實戰(zhàn)當中需要的若干關(guān)聯(lián)元素。單品銷量沒有進入前十名時要低調(diào)，尚不具備逐鹿一級市場的條件；單品銷量沒有進入前五名時，不要啟動廣告戰(zhàn)。
二是繼續(xù)教育的實施，主要分為變異和縱橫。
國外市場通過繼續(xù)教育來實施概念滲透和產(chǎn)品品牌宣傳，并卓有成效。大企業(yè)、外資企業(yè)的繼續(xù)教育投入點往往是省級以上醫(yī)院。它們把這個板塊的大夫組織起來實施醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育推廣，牽的是最省力、最有效的牛鼻子。所謂的專家效應(yīng)非常明顯，80%的推廣經(jīng)費使用在一線市場的高中級專家身上。然而，這種屢試不爽的投機做法卻不是社會需求的繼續(xù)教育，這些企業(yè)目前在中國參與的繼續(xù)教育相當商業(yè)化，對于繼續(xù)教育體系的開發(fā)和使用都過于淺表、功利。當然，這不是本書討論的話題。
可以看出，上述企業(yè)的繼續(xù)教育推廣也存在斷層，中小企業(yè)即使依葫蘆畫瓢，用跟進的方式在斷層下的空間開展繼續(xù)教育，良好管理，精于控制，照樣收益不菲。我曾操作過一個抗血栓品種，圍繞國際上兩家大型企業(yè)的同一產(chǎn)品在中國推廣，學(xué)術(shù)推廣策略采取學(xué)術(shù)主題臨摹、促銷市場分隔（對方做省級以上，我攻二、三級市場）、效應(yīng)吸收，他們搞了省級大會，我們就在這個省大搞區(qū)域小會，使本企業(yè)需要的信息傳遞得更徹底、更準確，專家互用，專找接受過他們高端洗禮的專家成為我們次級市場的代言人。兩年時間后，我們的銷量從國內(nèi)競爭企業(yè)排行榜上的第十三躍居第一。
很多企業(yè)搞了一點醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育就宣稱自己普及了，隨便拿出一個宣傳資料就號稱對醫(yī)生繼續(xù)教育10萬人次，完全不顧及數(shù)據(jù)實施的可行性。以單品種推廣為例，每年能對醫(yī)生有2萬人次的繼續(xù)教育已經(jīng)很不錯了，這個數(shù)字僅占500萬醫(yī)護人員的4‰，占170萬執(zhí)業(yè)醫(yī)師的1.2%?？梢姡@個市場遠未飽和，這個市場對于受教育的需求遠遠未被滿足。教育資源和機會滯留在了一級市場，這里的醫(yī)生對于接受教育逐漸變得挑剔和不屑。
錦囊妙計
（1） 關(guān)注。對手的市場措施是你最該關(guān)注的焦點，不要輕易與大企業(yè)比較策略，因為比較的結(jié)果很容易使自己喪失信心。有時候，我們不要強求自己很優(yōu)秀，只需要每一階段比自己的對手多做一點點，做他沒有做過的小事，日積月累就是超越。前提有兩個：一是認準每一階段的對手究竟是誰？二是認清每一階段自己在競爭格局中的位置，這是企業(yè)決定市場投放的策略依據(jù)。
（2） 規(guī)模。繼續(xù)教育的實施可大可小，可以贊助醫(yī)生參加專題培訓(xùn)班，可以自己承辦，也可以與醫(yī)院醫(yī)務(wù)部門合作。不一定要先搞聲勢浩大的會議，那樣耗資大、見效慢。頻次密集的若干小會綜合效果勝于一個大會，小會貴在堅持、累在麻煩、弱在手筆，卻耐受沖擊。
（3） 層次。繼續(xù)教育的課題除委托專業(yè)機構(gòu)立項外，對于專家資源的啟用也可以分成好幾個類別、好幾個層次。繼續(xù)教育啟動的專家產(chǎn)品定位討論、臨床適應(yīng)癥擴大研究的課題等內(nèi)容，都是企業(yè)可以深度發(fā)掘的地方。
連鎖藥店大多采用多元化、規(guī)?；慕?jīng)營方式。記者就是沃爾格林連鎖藥店的老客戶，這家藥店是美國藥品零售業(yè)中歷史最悠久，也是最有代表性的一家連鎖藥店。紐約沃爾格林藥店的一位負責人向記者介紹，自1901年創(chuàng)辦以來，沃爾格林藥店的規(guī)模逐年擴大、經(jīng)營范圍越來越廣，目前，全國連鎖店的總數(shù)已達到6000家，設(shè)有14個分銷中心、3個郵購中心。據(jù)了解，沃爾格林連鎖藥店最先在店內(nèi)實行非處方藥開架服務(wù)，還為顧客提供照片洗印服務(wù)，為駕車的消費者提供不下車窗口售貨服務(wù)以及藥品的郵購服務(wù)等；1999年，藥店開設(shè)網(wǎng)上經(jīng)營項目，并為消費者提供權(quán)威的健康資訊；為了適應(yīng)移民需要，2002年，連鎖藥店還提供多種語言的藥品標簽服務(wù)，包括中文、阿拉伯文、法文、德文、日文等；從2006年開始，一些連鎖店內(nèi)還設(shè)立小型健康診所，由醫(yī)務(wù)人員為顧客提供簡單的醫(yī)療服務(wù)，并擴展到提供家庭醫(yī)療照顧服務(wù)；為了方便顧客，大部分連鎖店都是24小時營業(yè)的。另外，連鎖藥店強大的現(xiàn)代化功能也是普通藥店不可比擬的。計算機系統(tǒng)的終端遍布各分店，從數(shù)據(jù)管理到配送盤貨，從銷售分析到業(yè)績考核，都實現(xiàn)了標準管理，藥店每日營業(yè)數(shù)據(jù)，都以最快的速度匯總至總部，由總部在充分掌握具體情況的條件下決定下一步的對策；總部的指令幾乎可以同時到達上千家分店。
在與功能齊全，分布廣泛的連鎖藥店競爭中，一些小藥店依然頗受歡迎。小藥店的優(yōu)勢在于便捷，人們等候時間短，許多上班族在午餐前把處方交給藥劑師，吃飯回來就把藥順便取走了。近幾年，還興起了一些“專賣”特色藥店，例如運動小藥房，就主要向人們提供與運動相關(guān)的藥品及保健服務(wù)，它的主要業(yè)務(wù)有：出售治療運動損傷方面的藥物；配送運動飲料及維生素等營養(yǎng)品；提供運動設(shè)計；與體育部門合作，對運動員、教練員進行“合理使用藥品，防止濫用興奮劑”等相關(guān)知識的教育培訓(xùn)等。另外，還有心腦血管專業(yè)藥房、肥胖藥房等。
日本藥店賣得雜，藥劑師把關(guān)
在日本，最普遍的藥店是藥妝店，這種藥店經(jīng)營方式靈活，購物便利而且價格優(yōu)惠，近些年在日本發(fā)展勢頭異常迅猛。但這并不意味著在日本買藥很隨便，因為藥妝店里必須配備注冊藥劑師，處方藥品只有藥劑師在場并簽字后才能交到客戶手中，普通藥物也得問問藥劑師的意見。
記者在東京一家大型藥妝店看到，這里的商品除了日常醫(yī)藥用品，還包括化妝品、洗浴用品、清潔用品、非生鮮食品、酒水飲料等，而在藥妝店的商品銷售統(tǒng)計中，醫(yī)藥用品只占30.2%，化妝品占29.7%，日用雜品占24.6%。據(jù)藥店銷售人員介紹，藥妝店實現(xiàn)了藥店、便利店、超市等經(jīng)營方式的結(jié)合，一些大型藥妝店，營業(yè)面積甚至達到3000平方米，經(jīng)銷商品有兩三千種。正在藥妝店購物的川子說，她需要一些消炎藥，同時還買了一些生活用品，“藥妝店十分方便，滿足了忙碌生活中人們一站式購物的需求。同時，藥劑師還能給我許多好的健康信息?！?/p>
日本法律規(guī)定，每個藥妝店里都必須配備至少一名藥劑師，除了監(jiān)督處方藥，藥劑師還負責對顧客購買的藥物進行把關(guān)，并且給出合理建議。有一次，記者幫朋友從藥妝店拿了盒治療便秘的藥，但要交錢時，收銀臺前的藥劑師卻指出，這種藥藥性很強，容易形成依賴性，問明病情后，他專門推薦了一種更合適的藥。所以，在日本藥妝店買藥，有不放心的地方可以直接找“白大褂”藥劑師把關(guān)。
德國：藥店不連鎖，全國一個價
初來德國時，就對這里的藥店留下了深刻印象，一是因為街頭藥店林立，數(shù)目非常多；二是由于藥店都用相同的標志突出自己―――一個鮮紅的字母A和象征著醫(yī)神埃斯庫羅斯的蛇纏藥杯圖案。在德國住的時間久了才發(fā)現(xiàn)，這里的藥店在經(jīng)營上也獨具特色：不僅藥店很少連鎖，而且全國各地的藥品都價格統(tǒng)一，顧客從來不用擔心藥會買貴了。
下面就“藥店百貨”的經(jīng)營現(xiàn)象作些探討，關(guān)注的落腳點是在于這樣經(jīng)營行為能否是一種亮點，還是又是一種包袱，許多經(jīng)營者也是在觀望與關(guān)注當中，也可以說是在這個行業(yè)里面的一種變相突破，能否成為一種經(jīng)營的模式，讓許多藥店有可以理解的地方呢？
“藥店百貨”背后的焦點
藥店走向傳統(tǒng)的百貨銷售，有著其非?，F(xiàn)實的意義，從好的方向看，主要就是把消費者的身體健康與平常的生活緊緊聯(lián)系在了一起，從另一個方向看是消費需求高效便捷的新認識，也是新消費模式后面的優(yōu)勢所在，好像超市開始藥品專賣一樣，也是一種現(xiàn)代消費轉(zhuǎn)向的標志，因此藥店百貨的銷售行為，從本質(zhì)上看，沒有多少問題，主要還是內(nèi)部的管理與傳播等問題，讓消費者接受其中的一些消費優(yōu)勢，也是非常有利的。藥店為何在這個時候會引出“百貨藥店”這樣的經(jīng)營策略呢？有下面一些外部與內(nèi)部的因素。
1． 壓縮經(jīng)營空間的結(jié)果：藥店經(jīng)營空間在銷售上一再發(fā)生變化，OTC的全面開放為藥店贏利創(chuàng)造了機會，但是在雨后春筍般的藥店風(fēng)潮中，OTC的完全開放承擔著許多風(fēng)險，尤其是國家對抗生素藥物的控制，使藥品銷售的常規(guī)部分利潤大大縮水，為此藥店原來就靠普藥銷售的經(jīng)營原來的空間又在縮小。另外，藥店原有的保健品、中藥、器械等銷售一直沒有在藥店有很大的起色，銷售業(yè)績無法提升，傳統(tǒng)藥品的價格在近期也是降了再降，所以在創(chuàng)造銷售利益的機會上，是使藥店需要轉(zhuǎn)變的非常著急點，但這樣的著落點是否十分可行，是否能夠緩解經(jīng)營空間的壓力，看來將是個時間問題。
2． 競爭壓力后面的結(jié)果：競爭是現(xiàn)在藥店面臨的關(guān)鍵性問題，藥店要生存與發(fā)展，就需要利潤，在競爭非常激烈的情況下，也是其產(chǎn)生轉(zhuǎn)化的動力，目前競爭的目標是體現(xiàn)在藥店的靈活性上，包括價格、服務(wù)與信譽等，然后這幾年，消費習(xí)慣也在轉(zhuǎn)移，有好多部分消費者追求一次性消費，尤其是日化用品，超市開設(shè)藥店銷售，藥店也可以開設(shè)百貨進行銷售，為競爭創(chuàng)造了條件，所以設(shè)立百貨銷售，藥店仍然需要看看超市的藥品銷售情況，看是否能夠發(fā)現(xiàn)兩者的區(qū)別與連接點，以免出現(xiàn)另一種銷售淡像。
3． 政策允許情況的結(jié)果：根據(jù)目前的法律上看，藥店經(jīng)營法律并沒有說不，所以在政策允許的前提下，展開以藥品銷售為主，百貨順便銷售為副的銷售行為，也是具有一定的代表性，這個商品時代的交換方式是可以創(chuàng)造新的機會的，因此，出發(fā)點就是一種經(jīng)營行為的平衡點，也是新環(huán)境下面的新嘗試。
4． 消費需求后面的結(jié)果：消費需求是最終看是否能夠?qū)崿F(xiàn)藥店百貨這樣的經(jīng)營模式，從目前的行情看，至少消費者是持歡迎的態(tài)度，雖然從業(yè)績上來看，目前還沒有達到期望的需求，但已經(jīng)看出，百貨銷售在藥店當中，要通過各種條件的考核，包括消費認可的考核，消費需求的考核，消費專項行為的分析，外部傳播的速度，產(chǎn)品的選項等等，機會與困難并存在一起，這個時段是藥店百貨銷售的初級階段。
5． 銷售走出去的結(jié)果：藥店走出去是藥店經(jīng)營環(huán)境下面的一種選擇，走出去不僅僅是要把藥店開設(shè)成多少家分店，而是將經(jīng)營的范圍走出框架范圍，同時調(diào)整結(jié)構(gòu)，為經(jīng)營藥店多了一種出路，藥店要發(fā)展的后勁就是在廣開財路上做文章，藥店百貨的銷售行為刺激著藥店的原始化經(jīng)營行為，也是鼓勵藥店走出去的一種需要，在這樣的情況下，藥店百貨的旗艦行為非常關(guān)鍵，需要對市場的調(diào)查有一個新的認識，防止盲目現(xiàn)象的再度出現(xiàn)。
“藥店百貨”策略的行為
藥店百貨的口號已經(jīng)喊出，能否喊出來與喊出去，將是這個時期的關(guān)鍵問題，做好百貨是否成為藥店的一個亮點或者是一個補充，將拭目以待，我們統(tǒng)籌看藥店百貨的經(jīng)營行為，并不是藥店里面什么都可以銷售的，需要有針對性的選擇，特別是適合藥店銷售的百貨將是很重要的環(huán)節(jié)，藥店如何做好百貨業(yè)，如何做的有特色而又能夠為藥店帶來新的經(jīng)營理念將是藥店百貨的新課題。
1． 藥店買什么樣的百貨：藥店里面買什么樣的百貨呢？現(xiàn)在看來也是有嚴格的要求的，除了以前買的器械以外，主要賣一些家庭日常用品為主，配以其他一些保健用品，除了吃的、穿的以外，開辟了家庭日常生活用品專區(qū)，目前也銷售化裝洗滌類、或者簡單工具類等百貨，以特色百貨消費為對象，進行區(qū)域分割處理，同時方便消費者為出發(fā)點。
2． 藥店買百貨的理由：藥店之所以想出賣百貨的行為，也是現(xiàn)實銷售增長的考慮，一方面百貨的成本較低，也容易引起消費興趣，能夠帶來較高的人氣，為藥店增加影響力；另一方面是將藥店便利化是當前發(fā)展的趨勢所在，也是藥店走出去的一個鏈接點；還有能夠切實做到以藥帶動利益的增長點。問題是如何做出有比較適合藥店銷售的百貨零售的商品，需要理解后落實到實際銷售中給予解決。
3． 百貨藥店的中心理論：將藥店的中心以關(guān)注消費者健康為目標的所有商品銷售為出發(fā)點，通過以一種健康的方式加入銷售領(lǐng)域，目標直接把以單純藥品銷售放大與擴展，走出以藥店獨特的經(jīng)營方式，成為多種經(jīng)營下的產(chǎn)業(yè)鏈條，把美容、保健、日用、專用等渠道有機結(jié)合在了一起，百貨藥店的多頭銷售將成為未來藥店經(jīng)營的發(fā)展思考方向。
4． 百貨藥店的傳播：那么百貨銷售是否具有真正意義上的百貨銷售價值呢？主要我看還是要進行傳播，要把藥店的多功能情況有一個比較現(xiàn)代化的包裝，然后進行廣而告之，尤其是藥店周圍的要建立強大的消費同盟。包括與藥品連接的多種銷售方法，進行促銷與宣傳，加強自己的地盤，傳播百貨藥店的經(jīng)營技巧，方便之門之間開啟經(jīng)營的新思路。
“百貨藥店”的后期觀望
是將藥品帶動百貨銷售呢還是將百貨帶動藥品銷售，將是要充分考慮的問題，直接的理由有些盲目，雖然百貨藥店的前景尚不得而知，但與我們推廣藥店多元化經(jīng)營的思路是一致的，藥店能夠自己找一種適合于形勢發(fā)展需要的方法，本身的愿望需要贊賞，但是任何一種新生事物的出現(xiàn)，會有許多毛病的存在，也是必須要面對的。
1． 成長的煩惱：這樣的經(jīng)營方式能夠被消費者所接受嗎？藥店開設(shè)門診與藥店經(jīng)營其它與醫(yī)藥有關(guān)的項目還可以通的過去，開設(shè)百貨藥店還是具有一定的個性化意愿，在發(fā)展的當中，有關(guān)部門是否會干預(yù)其中的經(jīng)營性質(zhì)，雖然法律沒有規(guī)定藥店不準買百貨，但也有一個性質(zhì)定性的問題。藥店要賣百貨，藥店本身具備這樣的實力與管理嗎？雖然可以仿照超市的管理模式，但本質(zhì)還是有區(qū)別的，何況百貨的銷售完全脫離了醫(yī)藥的范疇，在經(jīng)營與相對的渠道、消費上需要有較大的改進，管理上的盲點也是成為一種障礙。
2． 仿效的苦樂：在媒體的炒作與同行的關(guān)注下，任何一種行為動作會被傳銷，因此藥店還是在原來的基礎(chǔ)上，做好藥店經(jīng)營的本質(zhì)為立足點，經(jīng)營醫(yī)藥產(chǎn)品為最終目標，而不是出現(xiàn)一種浮躁的“四不像”產(chǎn)業(yè)，需要冷靜思考以后決定，再說現(xiàn)在的藥店大部分不具備開設(shè)百貨銷售的硬條件，需要有相對的環(huán)境與策劃水準。
隨著中國即將進入WTO，全球跨國公司時刻關(guān)注中國市場的動態(tài)，，虎視眈眈，欲尋求最佳時機，找準最佳切入點。早在1999年上海財富論壇上，各國金融大亨“欲稱霸全球，先逐鹿中國的意圖表露無遺”，至今令人不敢忘懷。
先期進入中國市場的跨國公司，象寶潔、摩托羅拉、柯達等，他們實施本土化策略是勝利之本。他們共同的口號就是：我們是地道的中國公司。最為顯著的策略就是：重視與政府的關(guān)系、重視高層的公關(guān)、貼近市民生活，從而適應(yīng)中國的轉(zhuǎn)型市場環(huán)境。另一個重要策略就是：讓中國人打理中國市場。因為，中國人更了解中國的市場，更易于在各個場合溝通。由此，本土化戰(zhàn)略使跨國公司搶占了先機，穩(wěn)住了市場。這就是跨國公司所實施的市場整體戰(zhàn)略，而柯達公司更精于此道。據(jù)悉，8月26日，柯達在海王星辰閃亮登場地開業(yè)，國家衛(wèi)生部門、藥監(jiān)部門、以及業(yè)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)臨視了典禮，全國新聞媒體也予以特別關(guān)注，分別作了重點報道，柯達與海王星辰的新模式，揭開了新一輪營銷戰(zhàn)的序幕。
人旺、地旺、財旺。
一個是膠卷靚曬彩擴業(yè)務(wù)，一個是醫(yī)藥零售，看上去風(fēng)馬牛不相及的兩個不同行業(yè)，緣何走到一起來？
在深圳，連鎖藥店已頗具規(guī)模，無論是海王星辰、三九藥房，還是一致藥店，營業(yè)網(wǎng)點均已滲入到社區(qū)，具有強大的地頭優(yōu)勢。而柯達靚曬店作為擴彩的新品牌，想要在競爭激烈的深圳立足而進軍全國市場。如果一夜間建立起四十幾個網(wǎng)點，無論是從人力、物力、財力方面都要花費很大的氣力。如何進行擴張，形成自己的強勢市場。他們?yōu)榱诉_到目的，另辟蹊徑。整合其他的力量，組成策略聯(lián)盟，一同闖市場。他們注意到了早在2000年中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會就開始鼓勵藥業(yè)零售店開展多元化經(jīng)營，以化解單純經(jīng)營藥品的風(fēng)險和壓力。同時，準許50家連鎖藥店開展跨省連鎖加快藥品零售業(yè)的自我改造。特別是在中國加入WTO在即，只有自身硬，才能去抗擊2003年零售藥業(yè)的全面開放。鑒于這種狀況下，藥業(yè)求新求變，轉(zhuǎn)換新思維、新視角，尋求新對策，尋求緊急突圍的態(tài)勢，使柯達靚曬店為了達到擴大內(nèi)地的彩印業(yè)務(wù)，從而有足夠?qū)嵙χ纹涿髂暝谙愀勐?lián)交所上市。在選擇切入點時，他們把目光鎖定在內(nèi)地的連鎖藥店就順理成章了。柯達的“繡球”一經(jīng)拋出，很快便得到了國內(nèi)八十家頗具規(guī)模的連鎖藥店的認同。海王星辰在眾多同行的角逐中拔得頭籌。
柯達的選擇一方面看中了連鎖藥店，頗具規(guī)模并滲透到社區(qū)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，將直接搭助海王星辰的優(yōu)勢，拉近與消費者之間的距離。連鎖網(wǎng)絡(luò)，可確保消費者就近沖印或購買膠卷，進入市場便有捷足先登之便?？逻_借助海王星辰便就有了“好風(fēng)憑借力，送我上青天”的感覺。
藥店有了沖曬業(yè)務(wù)，可使每個顧客光顧藥店3次，這就等于有了3個機會購買其他產(chǎn)品。海王星辰負責人用簡單的算術(shù)法道出了雙方合作的益處來，誠然還有其他方方面面的益處。例如：聯(lián)盟雙方品牌互補，本身就可以給消費者一個可信任度。良性互動，本身就可以最大程度地順引入流，這也正合了我們一句老話叫做：地旺、人旺、財更旺。這種雙贏的合作模式，顯然不是1+1等于2那么簡單就可以算得到結(jié)果的。
與國際模式接軌。中國的藥業(yè)零售，如果僅僅依靠單一的銷售來經(jīng)營的話。顯然，勢單力薄，抵不住不僅僅是冬天北方襲來的一股的強勢寒流，因為自身的緣故，本身不是很強壯，自己的免疫系統(tǒng)，并不是很完備。中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會早就意識到了我們自己醫(yī)藥零售的病灶。對癥下藥地開出了診治處方：零售藥店要開展多元化經(jīng)營，以增強自身的造成血功能；增強自身的體質(zhì)。更何況醫(yī)藥零售多元化經(jīng)營在歐美先進國家已不是什么新鮮事。在國外，一間藥店，如果單一經(jīng)營藥品是絕對沒有生存空間的。藥店的概念，遠遠比賣藥的內(nèi)涵豐富得多。美國從80年代起，藥店就已經(jīng)向多元化方向發(fā)展。在優(yōu)勝劣汰中，藥店逐漸以健康美麗專營店為新概念，其商品為處方藥或非處方藥，美容護理及保健用品以及彩擴滿足人們“一站式購物”的新概念。美國一家最大的連鎖店其年銷售收入，非藥品銷售即彩擴、保健品、美容護理品的收入占到40%-50%，多元化經(jīng)營已成為歐美國家連鎖藥店的共同特征。
據(jù)悉，寶潔公司與中國郵政將強強合作，借助中國郵政系統(tǒng)強大的網(wǎng)絡(luò)終端，迅速占領(lǐng)市場。這種全新模式，同柯達與海王星辰的聯(lián)盟如出一轍。寶潔借助郵政的強勢網(wǎng)絡(luò)體系，設(shè)立店中店，直逼消費終端市場。而郵政系統(tǒng)，因為有了寶潔的介入將分攤郵政的一部分經(jīng)營成本，以及員工的開支費用。以減少運營成本的開支，提高經(jīng)濟效益，可謂雙贏的策略聯(lián)盟。
寶潔公司與中國郵政共同作出全面計劃，在全國二、三類城市，通過全國的郵政網(wǎng)絡(luò)，進行地毯式的營銷。他們選擇二、三類城市，正因為這類城市需求增長加快，消費檔次多，廠商可以在一定程度上引導(dǎo)消費需求。這類城市的市場特征還存在著：經(jīng)銷商競爭的能力較強，有一定的品牌意識，在多年的發(fā)展中積累了一定的經(jīng)驗和成本。正因為如此，寶潔公司借郵政系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，重視與否可以明顯地影響市場的占有情況。到目前為止，寶潔公司在山西省與郵政系統(tǒng)啟動試點，在全省進行比證。黑龍江、的部分城市也已動作。寶潔公司計劃將以每月二、三個省份的速度，與中國郵政系統(tǒng)聯(lián)合加速市場擴張。
新模式引發(fā)新思考
二戰(zhàn)以前，馬來西亞中藥店已出現(xiàn)同時售賣雜貨的例子，這種情況在20世紀80年代再度抬頭。當時一些中藥店為了吸引更多顧客，改以兼賣雜貨的方式抵御外來競爭，這股潮流在市場上迅速蔓延開來，位于雪蘭莪州梳邦USJ的萬生參茸藥行，就是其中一個例子。這間1989年開始營業(yè)的中藥店，店里的擺設(shè)一邊是售賣中藥的長柜臺和靠墻的百子柜，另一邊則是擺賣雜貨的地方，然后附設(shè)一個中醫(yī)師看病的位置。
萬生參茸藥行東主之一、中醫(yī)師林玉成表示，中藥店售賣雜貨是希望能借此抵御超級市場的競爭。資金豐厚的超級市場是中藥店業(yè)者的大敵之一，它們能夠以更低的價格售賣雜貨和中藥。但林玉成同時指出，由于目前超市還不能提供中醫(yī)服務(wù)，類似萬生參茸藥行的中藥店，還是有一定的優(yōu)勢?！岸?，有些人不喜歡去超市排隊，就會到鄰近的中藥店來購買物品，有中醫(yī)師駐診的中藥店就能夠提供恰當?shù)淖稍??！?/p>
中藥店不只面對來自超市的挑戰(zhàn)，現(xiàn)代馬國華人對中藥的心態(tài)，也是讓中醫(yī)藥業(yè)陷入谷底的重要原因之一。 如今，一有任何病痛，華人的首選多是西藥，導(dǎo)致中藥成了最后的選擇。林玉成指出，許多向他求診的病人，都是經(jīng)過兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，看過不少西醫(yī)或是吃過不少西藥后，才向他求診，這讓他覺得有些無奈和不平：“其實， 中醫(yī)和中藥的費用并不會高過西藥太多，一般的病癥到我這里來看，都是從20多林吉特起，這和一般的西醫(yī)沒有多大差別。”其實林玉成所表達的是中醫(yī)藥業(yè)者共同面對的困境。
盡管中藥店面對許多問題，令人費解的是中藥店卻沒有停止增長，隔一段時候就會有新的中藥店出現(xiàn)，甚至在一個小區(qū)都有數(shù)家中藥店營業(yè)，這意味著在馬來西亞華人潛意識中，還是了解中藥的重要性，只是不把它放在首選之列而已。
中國名醫(yī)駐診，藥店生意興隆
中藥店兼賣雜貨，并不是馬來西亞業(yè)者唯一的生存方式，一名醫(yī)術(shù)與醫(yī)德兼具的中醫(yī)師在中藥店駐診，就可能改變中藥店的前途。吉隆坡的永康藥材店，就是一個例子。由于有來自中國的中醫(yī)師文正球駐診，根本無須同時售賣雜貨，也有不錯的業(yè)績，而且在短短時間內(nèi)，從原本只是半間店面的中藥店，變成一整間店面，如今更可能繼續(xù)擴張營業(yè)面積。
文正球于1990年來到大馬，原本只是在一間保健公司當醫(yī)藥顧問，15年過去了，他已經(jīng)成為全馬知名的中醫(yī)師。至于選擇這間中藥店駐診的原因，文正球說：“在這個地區(qū)有數(shù)間中藥店，當初選中這間的原因是它只有半間店面，而且藥材也很干凈，我就決定在這里，每周有一兩天為病人看病?！?/p>
就這樣，文正球成了這間中藥店的生招牌，兩位東主張潯斐和劉振祺亦成了文正球的入室弟子。張潯斐更考獲馬來西亞中醫(yī)學(xué)院的中醫(yī)資格，在店內(nèi)協(xié)助文正球看診。
文正球指出，中醫(yī)和中藥業(yè)者需要互相協(xié)助推動這個行業(yè)前進，但是一些業(yè)者面臨請不到醫(yī)師駐診，或是中醫(yī)師不愿去中藥店駐診的情形，如此一來，業(yè)者就只能通過其它方式，如同時出售雜貨，以及學(xué)習(xí)一些抓藥的知識來維持這門生意。“其實，中藥店不賣雜貨比較難以維生。就以蕉賴班達英達這個地區(qū)為例，地方不大，但卻有七八家中藥店，這說明了華人都有進補、保健或養(yǎng)生的習(xí)慣，也曉得中藥的效果，平常感冒時若不愿看醫(yī)生，就會到中藥店抓些草藥、涼茶來喝。但中藥店太多就會出現(xiàn)僧多粥少的問題，因此就要靠兼賣雜貨來彌補了?！?/p>
無論如何，中藥店的經(jīng)營方式并不局限于一種，兼賣雜貨或聘請醫(yī)術(shù)和醫(yī)德俱佳的中醫(yī)師駐診，都有可能突破困境。
轉(zhuǎn)型抗衡沖擊，售藥為副看病為主
茨廠街是吉隆坡最熱鬧的街道之一，擁擠的檔口成行成列，來來往往的人群和此起彼落的叫喊聲，把建發(fā)藥行完全淹沒了。但是，熟悉它的人，還是能夠輕而易舉地找到其所在。建發(fā)藥行就像個深藏不露的武學(xué)高手，就算隱匿在深山，還是有人慕名而來。這間有著近50年歷史的中藥店，經(jīng)歷了馬國中藥店行業(yè)最輝煌和低潮的時期，是馬來西亞中藥店行業(yè)中重要的代表之一。
美國是實行醫(yī)藥分家的國家，醫(yī)院只設(shè)住院藥房而不設(shè)門診藥房，門診病人在取得醫(yī)生處方后，必須到藥店購藥，同時藥店廣泛的參與到醫(yī)療保險業(yè)務(wù)，也是醫(yī)療保險的最重要的終端。也就是說美國的藥店是同時經(jīng)營OTC藥品和處方藥品的，而且處方藥品的份額非常巨大，因為絕大多數(shù)處方藥必須在藥店完成銷售。這和中國目前醫(yī)藥的現(xiàn)狀完全不同，中國連鎖藥店幾乎無法獲得處方單，同時國家通過處方藥的銷售限制以期規(guī)范藥品行業(yè)的分類管理，顯而易見，這樣反而在一定程度上限制了連鎖業(yè)態(tài)的快速發(fā)展。
美國連鎖藥店的發(fā)展得益于國家宏觀政策的導(dǎo)向，發(fā)展至今，已經(jīng)出現(xiàn)各大規(guī)模龐大的連鎖藥店。截止2005年，百年老店沃爾格林Walgreen連鎖藥店總門店4953家、凈銷售額422億美金，全美藥店零售業(yè)排名第一;截止2005年，創(chuàng)始于1963年的客戶價值店CVS連鎖藥店總門店5471家、凈銷售額370億美金。美國連鎖藥店的發(fā)展與現(xiàn)狀值得中國醫(yī)藥市場的每一個營銷人認真參考。本文就全美連鎖門店最多、創(chuàng)建43年的CVS連鎖藥店做一個全面的刨析，供行業(yè)內(nèi)參考與討論。
當CVS成立的時候，美國的連鎖藥店老大Walgreen已經(jīng)擁有500多家門店，CVS是如何在強大對手面前發(fā)現(xiàn)機會利用機會而成為美國門店最多、銷售額第二的連鎖藥店巨鱷，這是值得我們?nèi)ズ煤没仡櫤蛯W(xué)習(xí)的。
1、以客戶為中心的經(jīng)營理念
CVS從成立的第一天起就以客戶為中心，并以能讓客戶更加便利的理念為經(jīng)營方向，最終讓CVS成為美國最便利的連鎖藥店。他們時刻都在研究客戶的購買行為和需求，歷史上第一次將影像服務(wù)列入運營業(yè)務(wù)，此舉大大方便了客戶的日常需求。為了能夠讓客戶更加方便的購物，1978年CVS首創(chuàng)購物商場店中店的模式，讓客戶在購買日常商品的同時能夠更加方便的購買藥品。正是這種以客戶為中心的經(jīng)營策略，使得CVS能夠吸引大量的新老客戶群，同時客戶能夠保持高度的忠誠度，CVS的會員擁有4300多萬，而美國的人口也就2億多，相當于美國總?cè)丝诘?1.5%。
另外，為了滿足客戶的進一步需求，即“一站式”購物，CVS不斷豐富自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從美容護理產(chǎn)品到大眾化的日常商品的提供，從單一產(chǎn)品到多個同類產(chǎn)品的產(chǎn)品線，無一不是以客戶為中心的經(jīng)營策略的體現(xiàn)。
2、規(guī)模迅速而穩(wěn)健的擴張
從CVS的發(fā)展史可以看出，CVS前期通過自行開店的數(shù)度是比較緩慢的。CVS通過7次大大小小的收購行動使得門店數(shù)量達到全美第一，但CVS在收購其它藥店后迅速整合資源統(tǒng)一形象統(tǒng)一管理，使得CVS的所有門店保持統(tǒng)一的經(jīng)營策略和贏利模式。1997年，CVS收購擁有2500家門店的Revco公司是其藥品零售連鎖業(yè)歷史上規(guī)模最大的一次收購。這一收購塑造了一個全新的CVS公司，并成為藥品零售連鎖業(yè)態(tài)的大變革，CVS公司獲得了突破性進展。要戰(zhàn)勝強大的對手，要樹立百年品牌，規(guī)模迅速擴張是必備條件之一。
3、保持穩(wěn)健的利潤率
從2001年到2005年的財務(wù)分析，不難發(fā)現(xiàn)CVS的贏利水平是相當?shù)姆€(wěn)健。四年純利保持3%，毛利以穩(wěn)定的速度增長，保持在26%左右，市場銷售與管理費保持在相應(yīng)比例不變的情況下完成銷售額的穩(wěn)定增長，這是一個企業(yè)是否能夠長期發(fā)展的最基本條件，失去利潤將無法取得進取的源泉，過高的利潤率將會導(dǎo)致企業(yè)的顧客大量流失。
4、合理的自有品牌規(guī)劃
2005年CVS的連鎖門店約5500家，而其自有品牌的商品數(shù)量僅為1900個!而且每個自有品牌也一定是高品質(zhì)的產(chǎn)品，也就是說CVS的自由品牌等同于暢銷品牌、等同于強勢品牌。而我國的某些連鎖藥店在進行自有品牌規(guī)劃的時候忽略了高品質(zhì)、忽略了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自有品牌不能成為暢銷品牌、強勢品牌，這將導(dǎo)致自有品牌的產(chǎn)業(yè)鏈在某一時刻可能崩盤。
5、與供應(yīng)商捆綁發(fā)展
CVS在發(fā)展的過程中始終注重與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并有效的利用供應(yīng)商的營銷資源和人力資源。利用制藥企業(yè)的學(xué)術(shù)資源對CVS藥店的藥師、店員培訓(xùn)，對產(chǎn)品的銷售與市場推廣賦予更專業(yè)的內(nèi)涵。
6、國家宏觀政策的引導(dǎo)
美國是醫(yī)藥分家的國家，CVS的處方藥銷售占據(jù)了公司銷售額70%高額比例，正是得益于國家宏觀政策的引導(dǎo)。中國連鎖藥店每年可收集到的處方單遠遠低于美國的比例。2005年度CVS處理過的處方單多達4億多張!這在我國是不可想象的。因此，沒有國家的宏觀調(diào)控，如果CVS拿不到這4億張?zhí)幏絾危覀兛梢韵胂笠幌?，處方藥相?50多億美金的銷售額將不復(fù)存在，美國連鎖藥店的規(guī)模也就不足為道了，美國連鎖藥店的發(fā)展也會很難很難!
六、新的契機
規(guī)模領(lǐng)跑
2006年第一季度CVS斥資29億美金戰(zhàn)略性的收購了700家Sav-on和Osca藥店，門店數(shù)量突破6000家，繼續(xù)領(lǐng)跑美國藥品零售市場，同時CVS立即對700家藥店進行修整，按照CVS的傳統(tǒng)設(shè)計較寬的購物走廊和較低的貨架便于客戶購物。
模式創(chuàng)新
路透社2006年7月13日報道，CVS宣布將在今年的夏季收購美國最大的以零售為基礎(chǔ)的健康連鎖診所公司MinuteClinic，具體金額CVS未向外界透露。而在六個星期前CVS剛剛從Albertsons公司收購了700家藥店。CVS以非常規(guī)的速度繼續(xù)向美國藥品零售市場的頭把交椅沖擊。
MinuteClinic的醫(yī)療隊伍是由少量專業(yè)護士和醫(yī)生組成，他們?yōu)橐恍┏Ｒ娂膊√峁┰\療服務(wù)，如咽耳感染、紅眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，對于一些患有較嚴重疾病的患者在首診后將被轉(zhuǎn)移至專業(yè)醫(yī)院。它的83個網(wǎng)點已經(jīng)遍布美國10大州，其中在CVS藥店內(nèi)就開了66家。這家總部位于明尼阿波利斯的連鎖診所自2000年成立以來已經(jīng)為50多萬人提供診療服務(wù)。光顧MinuteClinic診所的患者無需專業(yè)醫(yī)院所需的預(yù)約手續(xù)，診所的收費往往低于50美金，而且絕大多數(shù)是屬于醫(yī)療保險范疇，通過便捷、低價的特點，連鎖診所成為美國醫(yī)藥市場的新寵兒。
美國藥店的經(jīng)營啟示
之所以要談CVS，是由于它能夠通過43年的時間在Walgreen強大競爭對手的壓力下成為銷售額第二、門店數(shù)量第一的美國連鎖藥店，這是值得學(xué)習(xí)和參考的。要知道Walgreen可是百年老店啊!
我想在是否值得中國藥店值得學(xué)習(xí)方面主要有：
1、真正的會員服務(wù)：ExtraCare會員系統(tǒng)，4400萬會員不是中國可以想象的，按5500家門店計算，平均每家門店有8000人。不僅提供會員打折服務(wù)還要其它增殖服務(wù)，個人購藥品類管理、年度積分換購禮品、額外提供多次商品票據(jù)打印服務(wù)等。
2、自有品牌規(guī)劃：5500家門店的大連鎖的自有品牌數(shù)量只有1900個，不超過品類的20%。而國內(nèi)的海王星辰1000家門店，卻有1000多個自有品牌!達到品類的50%以上。此外CVS的自有品牌就是暢銷品牌強勢品牌，真正的老百姓心中的品牌，而國內(nèi)的自有品牌大多數(shù)非名牌產(chǎn)品，質(zhì)量相對低劣，但價格空間超過100%!這在國外是不可想象的，通常也就是50%。
3、門店布置：前店后店之分，前店主要是拜訪OTC和百貨類商品，而百貨類商品也是強勢品牌，柯達膠卷、國際品牌的美容護理產(chǎn)品等，后店就是專業(yè)藥店銷售處方藥。國內(nèi)也分處方藥與非處方藥和大眾化商品的擺放，但國內(nèi)的大眾化商品的品類不夠強勢，大多數(shù)是一些利潤很高的保健品等，這雖然能夠彌補利潤的不足，但從長遠來看，不利于國內(nèi)連鎖藥店的藥店品牌發(fā)展，無形中降低了連鎖藥店的品牌價值。
4、店內(nèi)診所：目前CVS、LONGS、TARGET等連鎖都在開設(shè)店內(nèi)診所，由于診所具有非常高的信賴性，老百姓愿意在診所處得到簡單便利的服務(wù)，通過診所開處處方，直接在藥店購藥。中國連鎖藥店應(yīng)該考慮在符合國家宏觀政策的情況下考慮解決處方來源的問題!國內(nèi)醫(yī)藥75%的銷售量來自醫(yī)院，在這個大前提下，導(dǎo)致連鎖無法得到較大的發(fā)展，但通過診所的方式，可以在一定的范圍內(nèi)緩解處方來源不足的問題。要知道CVS的70%銷售就是處方藥。
5、如何在競爭對手壓力下取得成功：不斷的創(chuàng)新包括經(jīng)營策略和戰(zhàn)略，才有可能得到發(fā)展，非常規(guī)運作，大規(guī)模擴張，規(guī)范的整合資源，收購后統(tǒng)一品牌與細化管理等等。
看了“美國藥店的經(jīng)營模式”的人還看了：
1.連鎖藥店的經(jīng)營方式
2.零售藥店的經(jīng)營策略
實際上，“樟樹藥幫”并不限于“樟樹人”，而是包括江西臨江府5個縣的藥商。到前，樟樹藥幫的總?cè)藬?shù)已有七八萬之眾，遍布大江南北主要產(chǎn)藥地區(qū)的交通要埠。湖南、湖北、江西的藥材市場，幾乎全部被樟樹藥幫控制。
遍及全國
樟樹背野面河，瀕臨贛江，扼袁贛二水四通之地，得地勢之便。袁河贛水交江口沿江兩岸生產(chǎn)的枳殼、陳皮等藥品，早在宋神宗熙寧年間已作為“貢品”進入皇宮。樟樹藥業(yè)的聲譽因而遠揚。
除樟樹藥商外，其他地方的藥商，特別是“兩廣”、“三巴”的藥商，也都順江而來，云集樟樹。隨著時間的推移，樟樹藥業(yè)日趨發(fā)達。尤其到了明代樟樹鎮(zhèn)商販大興，賈人云集，各地藥商“百里環(huán)至，肩摩于途”。樟樹遂有“藥碼頭”之稱。 樟樹藥幫講究貨真價實不賣假冒偽劣。
由于樟樹藥材品種齊全，加之炮制精良，明萬歷二十七年前后，皇宮特派“中使”來樟樹選購藥材。樟樹藥材貿(mào)易范圍，已從袁河贛水流域擴大到長江、珠江兩大流域，名聲大振，招來了更多的南北川廣藥商而成為南方藥材集散中心。形成“藥不到樟樹不齊”的景象。
隨著長期的經(jīng)營，使樟樹藥幫逐漸形成了以樟樹鎮(zhèn)為中心，以湖南湘潭、湖北漢口、四川重慶為據(jù)點，遍布江南、聯(lián)系全國的樟樹藥幫經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。
在江西省內(nèi)，樟樹藥幫以吉安、贛州、南昌為中心，幾乎占領(lǐng)了全省的藥材市場。南昌是樟樹藥幫實力最雄厚的地區(qū)之一。至清末民初，南昌有近40家藥店，樟樹藥幫開設(shè)的店號約占四分之三，其中著名的有黃慶棧、樟樹國藥局、盧仁堂、元生藥店等。吉安是樟樹幫早期打入的商埠。至民國期間，吉安市面內(nèi)藥材行、號、店有40余家，其中樟樹幫就有31家。
除了江西省內(nèi)，樟樹藥幫的足跡遍及全國。湖南是樟樹藥幫涉足較早的地區(qū)之一。樟樹藥幫在湖南分布最廣、店號最多，幾乎深入到湖南省的所有縣城和墟鎮(zhèn)。湖南有影響的老藥店，如長沙的陳源裕、鄢福興，常德的聶振茂、吉春堂等，都是樟樹幫在清初創(chuàng)辦的。
此外，清道光年間樟樹藥幫就在廣州、香港設(shè)莊。至光緒年間，樟樹藥幫藥店在廣州、香港設(shè)置的專莊已達20 余家。
敢闖求變
樟樹藥幫在成就樟樹藥業(yè)輝煌的同時，也形成了自身敢闖求變的創(chuàng)業(yè)文化。樟樹藥人大都白手起家，靠著吃苦耐勞、敢闖敢干的精神，開創(chuàng)出一條成功的從商之路。
據(jù)樟樹縣志記載：“（清江）俗多商賈（或曰民勉貿(mào)遷，竟相沿成俗），或棄妻子徒步數(shù)千里，甚有家于外者，粵、滇、黔無不至焉。其客楚尤多，窮家子自十歲以上，即驅(qū)之出，雖老不休”?！俺嗖膊菪ィL袍馬褂歸”，樟樹藥幫人“挾技藝走四方”，不闖出一番天地，誓不還鄉(xiāng)。
樟樹藥幫人的堅韌，還體現(xiàn)在其對業(yè)務(wù)的精益求精上。樟樹藥幫行規(guī)對學(xué)徒管理極嚴，每天從五更起，徒弟除做日常家務(wù)外，還要刻苦研習(xí)中藥加工炮制技術(shù)。師傅常告誡徒弟，手藝要建立在堅實可靠的基礎(chǔ)上，不應(yīng)該心境浮躁，急于求成，只有踏踏實實、刻苦鉆研才能積累享用一生的資本。
樟樹藥幫對中藥炮制的選、潤、洗、燥、炒等方面都有獨到的理論和方法，技藝精湛，炮制精良，治療靈驗。再加上樟樹藥幫藥材貨真價實，因此享有“藥不過樟樹不靈”的美譽。
“廣集天下之藥，廣羅天下之材”，要成就事業(yè)，團結(jié)是基礎(chǔ)。樟樹藥幫的發(fā)展過程中，“親誼”、“鄉(xiāng)情”成為維系其發(fā)展的感情紐帶，團結(jié)協(xié)作成就了樟樹藥幫的強盛。
樟樹藥幫的團結(jié)協(xié)作體現(xiàn)在其獨特的經(jīng)營方式上，為適應(yīng)清代藥業(yè)競爭的需要，樟樹藥幫人不斷改進經(jīng)營管理方法，采取“滾動式”向外擴散、輻射，創(chuàng)造了行、號、店、莊的經(jīng)營方式，使樟樹藥幫內(nèi)部藥材經(jīng)營分工更為明細。
“行”的特點是“一把算盤一把秤”，資金不需太多，為四方藥商代購代銷、代運代存;“號”的特點是深購遠銷，零批躉發(fā)，以便壟斷貨源、控制行情、加速資金周轉(zhuǎn);“店”的特點是“前堂賣藥，后堂加工”，行話叫“兼刀帶柜”、“前店后場”，集炮制、賣藥、行醫(yī)為一體;“莊”相當于店號的派出機構(gòu)，任務(wù)是掌握和通報行情，采購藥材或轉(zhuǎn)手銷售，并與當?shù)厮幍陞f(xié)調(diào)關(guān)系。
樟樹藥幫這種獨特的經(jīng)營方式，適應(yīng)性極強，在團結(jié)協(xié)作的基礎(chǔ)上，既可自成一家，各自為戰(zhàn)，又可合而為一，共同對外，使樟樹藥幫能將各地藥材物產(chǎn)兼收并蓄，貯納兼?zhèn)?，實力不斷增強，最終成為與川幫、京幫齊名的三大藥幫之一。
包容求和
“信譽憑誠著，興隆賴貨賒?！闭翗渌帋头浅Ｗ⒅刈约旱男抛u，以“天人共鑒”自勉，“修合雖無人見，存心自有天知”。尤其講究貨真價實，不賣假冒偽劣，中藥炮制提倡“制加繁，不惜工”，注重飲片成藥的療效，如有哄騙，可以讓病家、顧客摘掉自己的“招牌”。
樟樹藥幫講究“口碑”，藥幫規(guī)定，凡有生意伙伴上門，必以煙、茶、酒、飯相待，決不盛氣凌人，或做以強欺弱、趁人之危、落井下石之事。他們冬放寒衣，饑發(fā)米粟，以“樂善好施”來招攬生意，使藥店興隆。
“商賈如云”、“客勝主”，有容乃大。樟樹藥幫人精明熱情，心胸開闊。在自身不斷開拓藥業(yè)市場的同時，也廣納八方之客，共同做大藥業(yè)產(chǎn)業(yè)“蛋糕”，形成合作共贏的局面。
一、深圳是連鎖藥店人才的搖籃
中國第一家真正的連鎖藥店就是海王星辰，據(jù)深圳市藥監(jiān)局有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)回憶，海王星辰正式成立連鎖應(yīng)該是1996年，而且經(jīng)過了幾次改名，海王星辰造就了中國連鎖藥店教父式人物朱丹，可惜的是朱丹離職后據(jù)聞高盛對其限制是10年不能進入連鎖藥店行業(yè)，朱丹本來可以對中國連鎖藥店行業(yè)做出更大貢獻的。隨后，深圳有了30多家連鎖藥店，有了人所共知的四大連鎖，也出現(xiàn)了全國第一家藥品超市連鎖――友和醫(yī)藥連鎖藥店，只是友和沒有像老百姓那樣去炒作傳播，故而在全國不出名而已。
目前，深圳的藥店數(shù)已達6300家，成為全國連鎖藥店密度最高的城市，加之深圳毗鄰香港，具有特區(qū)開放大本營的優(yōu)勢，因此連鎖藥店在全國發(fā)展得最快，理所當然也就在實踐中脫穎而出了很多高端的管理運營人才。目前保守估計，從深圳流向全國各地的副總和總監(jiān)以上的人員達到30多名。
二、連鎖藥店，突飛猛進發(fā)展的行業(yè)，需要人才流動
首先，我國連鎖藥店行業(yè)的發(fā)展壯大，只用了10年多一點的時間，就走過了國外連鎖藥店行業(yè)幾十年的發(fā)展道路，在這種超常規(guī)高速度的發(fā)展變化中，對于人才的需求當然也就如饑似渴。而且各地的連鎖業(yè)迅猛發(fā)展也給在沿海各地先行一步成長起來的人才群體的流動創(chuàng)造了條件。事實上他們流動到各地后，也起到了頂梁柱的作用，以及連鎖藥店在全國范圍內(nèi)的高速發(fā)展，對于連鎖藥店經(jīng)營管理的傳播起到了不可估量的作用。
第二，深圳的連鎖藥店先人一步在外地開辦分店和分公司，成立跨區(qū)域連鎖藥店，比如中聯(lián)在武漢開店，目前跨省最多的海王星辰連鎖藥店，還有一致、萬澤、原來的三九等，都在全國范圍內(nèi)成立連鎖分公司，實施跨區(qū)域經(jīng)營， 這在客觀上也造成深圳連鎖藥店人才的異地流動，尤其促使跨區(qū)域經(jīng)營人才的流動成為現(xiàn)實的需求。
第三，隨著連鎖藥店的迅猛發(fā)展，一些非行業(yè)內(nèi)的資本也覬覦連鎖藥店行業(yè)，開始進入這一行業(yè)，他們有資金卻缺乏經(jīng)營管理連鎖藥店的經(jīng)驗，因此也推動了連鎖藥店行業(yè)人才的市場化，一批連鎖藥店行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人階層就應(yīng)運而生，這是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然。
第四，這兩年連鎖藥店行業(yè)因為平價藥品超市的價格戰(zhàn)，引起了全國范圍內(nèi)的藥店經(jīng)營危機，利潤水平急劇下降，原來不重視經(jīng)營管理還可以贏利，現(xiàn)在則要依靠經(jīng)營管理來贏利了，競爭的結(jié)果是會經(jīng)營的人才的作用得到了凸顯，靠管理提升贏利能力被提到空前的高度。人才有價，有人愿意高價挖人，人才流動也就成為必然。
三、人才流動，帶動全國范圍內(nèi)連鎖藥店行業(yè)的興旺
我個人認為，這樣的流動是絕對有益的，對我國連鎖藥店的迅猛發(fā)展和管理升級都起到了不可估量的作用。這些空降兵帶來了新的理念和經(jīng)營思路、經(jīng)營方法、門店管理技巧、人員績效管理等，有利的促進了各地連鎖藥店的發(fā)展壯大。他們把連鎖藥店六統(tǒng)一和營銷企劃等新的經(jīng)營方式進行了身體力行的傳播，而且?guī)恿藘?nèi)地連鎖藥店的興旺發(fā)達和管理變革，對中國連鎖藥店的發(fā)展功不可沒。
發(fā)達地區(qū)連鎖藥店人才的流失，并不會影響到他們所在的企業(yè)，因為如果一個企業(yè)不進步不發(fā)展就意味著退步和被淘汰，當他們了解到自己的人才去了競爭對手那里，就會促使他們以更快的速度發(fā)展、變革、創(chuàng)新，因為這些走出去的人才可能對原來的藥店是個潛在的威脅。退一步講，即使人才不流動，在互聯(lián)網(wǎng)時代，資訊交流即時就可以完成的情況下，你知道的東西（知識方法技巧），你的管理手冊，別人要的話，也會瞬間得到，因此靠信息不對稱取勝的機會越來越小，或者說基本沒有可能了。你又有什么必要害怕人才流動帶走你的經(jīng)營秘密呢！
管理的最高境界是用文化來管理，而企業(yè)文化是一個人絕對無法帶走的東西！同樣的經(jīng)營管理方法在不同的企業(yè)文化背景下也會產(chǎn)生不同的結(jié)果，關(guān)鍵是在管理執(zhí)行力和管理細節(jié)方面。
此說不無道理。
新規(guī)出臺，旨在解決中國乳業(yè)當前面臨的突出質(zhì)量安全問題。那么，乳業(yè)質(zhì)量安全問題到底出在哪個環(huán)節(jié)？從理論上來說，生產(chǎn)、流通、消費三個環(huán)節(jié)都有出事的可能；但從統(tǒng)計數(shù)據(jù)和典型案例來看，問題最突出的當是奶源質(zhì)量，其次是生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)。政府的工作重點理應(yīng)放在原材料及其生產(chǎn)加工上，而食藥總局獨家統(tǒng)管食品以后祭出的第一記重拳卻偏偏砸向流通環(huán)節(jié)，的確讓人匪夷所思。
不可否認，奶粉進藥店新規(guī)制定的初衷是積極的，對加強乳品質(zhì)量管理也能起到一定的推動作用，但銷售環(huán)節(jié)的嚴控畢竟隔了一層，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)質(zhì)量提升的反作用力其實不太大。消費者真正關(guān)心的是奶粉本身的質(zhì)量安全，至于是從超市、專賣店、網(wǎng)店還是從藥店購買并不特別在意。星星還是那顆星星，月亮還是那個月亮，僅僅換個角度觀察，星星和月亮永遠變不成太陽。如果奶粉還是那個奶粉，質(zhì)量還是那個質(zhì)量，換個銷售場所又有何補？更何況，藥店也不是保險箱，不少假藥、劣質(zhì)藥，正是從正規(guī)藥店流出。
近期，新西蘭奶粉問題頻出又加速了這條新規(guī)的推進步伐。商務(wù)部下屬的中國國際貿(mào)易學(xué)會國際品牌管理中心日前召開“奶粉進藥店座談會”，宣布從今年10月份到春節(jié)，將完成北京和江蘇試點，其中北京將有20家藥店設(shè)奶粉專柜；明年春節(jié)過后，在試點的基礎(chǔ)上，選擇100個消費能力強的城市擴大試點，完成1萬家店的投放；到2015年，再投放1萬家，擴大到400個城市。耐人尋味的是，進入藥店的奶粉由國際品牌管理中心統(tǒng)一采購、配送，并采用自動售貨機作為終端。
據(jù)海王星辰董事長朱丹說，美信的第一家樣板店將由海王星辰原來的一間“萬元店”改造而成，營業(yè)面積130平方米。它將采用的是完全美國式的經(jīng)營模式與系統(tǒng)。小到顧客進門的一聲問候，大到對患者全程跟蹤的個性化服務(wù)，都被納入100%滿意服務(wù)體系?？梢哉f，海王星辰買的就是美國的藥店經(jīng)營管理技術(shù)。朱丹同時也明確指出，這并不是外資對國內(nèi)醫(yī)藥零售行業(yè)的介入，而是國際品牌的介入。因為“出錢”的一方還是海王星辰，這與人們想像國外資本的進入似乎有些出入。
盡管如此，外資直接進入醫(yī)藥流通行業(yè)也已近在眼前。據(jù)了解，臺灣最大的醫(yī)藥物流公司久裕、李嘉誠的和黃旗下的屈臣氏、以及在美國名列零售業(yè)前茅的Dragstore、地平線等企業(yè)都在積極籌備搶先進入醫(yī)藥零售渠道。
海王星辰100萬美元購買特許經(jīng)營權(quán)第一家門店萬事俱備
海王星辰與MedicineShoppe的合作，是國內(nèi)首家醫(yī)藥連鎖企業(yè)與國際醫(yī)藥零售巨頭之間以知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓形式進行的合作。它既成功地避開了目前政策上尚未放開的外資進入醫(yī)藥零售業(yè)的“禁區(qū)”，又讓本土企業(yè)與外資進行了實質(zhì)性合作。
據(jù)海王星辰人員介紹，在1995年就與MedicineShoppe相識，但是由于當時中國醫(yī)藥零售市場還未開放，雙方無法發(fā)展為更密切的關(guān)系。直到今年6月27日，海王星辰終于與MedicineShoppe簽訂合作協(xié)議，花了100萬美元向MedicineShoppe購買了特許經(jīng)營權(quán)，在中國包括香港、澳門市場啟動該公司的特許經(jīng)營項目。
不過，海王星辰董事長朱丹曾表示，在沒有經(jīng)過嚴謹經(jīng)營培訓(xùn)的情況下，海王不會為追求速度而輕易開店。于是，第一家MedicineShoppe特許門店究竟何時開張，也就成了業(yè)內(nèi)所關(guān)注的一個焦點。現(xiàn)在看來，已是萬事俱備了。
據(jù)悉，成立于1970年的MedicineShoppe已發(fā)展成為全球第一大特許經(jīng)營醫(yī)藥連鎖、美國第五大醫(yī)藥連鎖企業(yè)，2001年銷售額達到17億美元，其中90%來自于處方藥的銷售，提倡的是100%專業(yè)藥房的概念。
而這與海王星辰現(xiàn)在所走的路剛好相反。海王星辰以經(jīng)營非處方藥為主，推出了“美麗加健康”的經(jīng)營理念。藥店除了賣藥，還銷售化妝品、個人護理品等，打破了傳統(tǒng)的專業(yè)藥店的概念。這一概念一直堅持了7年，連鎖藥業(yè)也得到了迅速發(fā)展。而現(xiàn)在海王星辰忽然與只賣藥、甚至以銷售處方藥為主的藥店合作，多少令人費解。
對這種選擇，朱丹笑稱，一門功課及格了，他希望能多修一門。兩種業(yè)態(tài)剛好互補。正是看準了美國藥業(yè)連鎖經(jīng)營方式的先進性，海王星辰早先就不斷地調(diào)整自己的經(jīng)營方向，其今年初在深圳設(shè)立的“一站式購足”健康廣場，同樣也是美國式的。
業(yè)內(nèi)人士認為，MedicineShoppe國際化的經(jīng)營理念、成熟的運營機制和100%專業(yè)藥房形象，與在中國本土已經(jīng)營著200多家直營藥店的海王星辰對接，將對中國醫(yī)藥連鎖業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定影響。
和黃旗下的屈臣氏在珠三角積極部署也準備開藥店
事實上，國內(nèi)醫(yī)藥零售市場外資的“暗流”已開始涌動。不但是MedicineShoppe與海王星辰攜手搏擊國內(nèi)藥品零售市場，邁出了歷史性的第一步，臺灣最大的醫(yī)藥物流公司久裕也已選擇了和海王星辰合作，香港、美國等地的醫(yī)藥連鎖企業(yè)也試圖搶先進入國內(nèi)的醫(yī)藥零售渠道。
屈指算來，距離2003年1月1日中國加入WTO承諾放開醫(yī)藥市場的時間也只有100多天了，迫在眉睫。國外大多數(shù)藥品零售連鎖藥業(yè)公司早已虎視眈眈中國龐大的醫(yī)藥市場，準備在2003年1月1日后以最快的速度進入中國。
據(jù)了解，和黃旗下的屈臣氏近來在珠三角地區(qū)積極部署，準備開藥店，這與前不久其進行的國際藥品零售的收購相聯(lián)系，不禁讓人覺得這是否是香港資本大鱷在藥業(yè)帝國上的又一大手筆。另有消息傳出，美國一家公司將與上海醫(yī)藥第一百貨商店合作從事藥品分銷業(yè)務(wù)。而在美國名列零售業(yè)前茅的Dragstore、地平線等企業(yè)已頻繁到中國來尋找合作伙伴和地點，這些急欲瓜分國內(nèi)藥品零售市場的外資企業(yè)已經(jīng)環(huán)伺在大門之外，正在探頭探腦。
與此同時，搶灘收購醫(yī)藥商業(yè)渠道，鋪建連鎖店目前已成為國內(nèi)業(yè)界的共識。“全國目前醫(yī)藥零售企業(yè)僅12萬家，要讓老百姓買藥方便，今后零售藥店可以發(fā)展到3000萬家！”國家藥品監(jiān)督管理局局長此前曾公開表示。從12萬到3000萬！這是一個十分誘人的數(shù)字。據(jù)資料表明，2010年中國的醫(yī)藥市場價值將達到600億美元，并在2020年達到1200億美元，超過美國成為全球第一大市場。
而國內(nèi)的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)瘋狂地圈地，主要原因還是外來資本壓力日益凸現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模與世界巨頭比起來又相去甚遠。世界第一大醫(yī)藥連鎖企業(yè)美國的CBS有4100多家門店，去年的銷售額是201億美元，而國內(nèi)醫(yī)藥連鎖老大重慶桐君閣只有5億元人民幣，前者是后者的340倍。而美國前10位大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)經(jīng)營著全國15000家零售藥店，連鎖藥店藥品銷售額占全國藥品銷售額的60%。相對國內(nèi)規(guī)模數(shù)量小、份額分散的市場分布，外資連鎖企業(yè)帶來的沖擊不容忽視。不管洋藥店是通過合資、收購或其他方式進入中國零售市場，必然會對現(xiàn)有的市場資源進行重新分配。
拿朱丹的話說：“中國醫(yī)藥零售業(yè)已進入群雄逐鹿的春秋戰(zhàn)國時代?！?/p>
國內(nèi)零售藥店與普通商業(yè)企業(yè)合作發(fā)展醫(yī)藥連鎖經(jīng)營
業(yè)內(nèi)專家指出，發(fā)展中國家在跨國公司的進攻之下，市場已經(jīng)連連陷落。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多爾的90%，許多非洲國家甚至是90%以上的市場份額都被跨國醫(yī)藥公司所占領(lǐng)。一旦國外的藥業(yè)連鎖巨頭沖進中國市場，就會像是“航母”撞向“小舢板”，一點反抗的余地都沒有。
