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時間：2023-10-20 10:34:05
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一、商業(yè)銀行提升質量管理的必要性
在新的市場形勢下，強化質量管理是商業(yè)銀行得到發(fā)展的的關鍵和核心，同時，也是銀行得到掌控市場風險以及提高銀行競爭能力的一個重要手段，尤其是在當前經濟全球化的背景下，質量管理的提升在商業(yè)銀行的重要性就更加突顯出來。
近幾年來，我國銀行的經營環(huán)境發(fā)生了重大的變化，銀行的資產質量以及盈利能力也在不斷提升，傳統(tǒng)形勢下的質量管理已經完全不能適應于商業(yè)銀行的發(fā)展，另外，再加上，我國宏觀經濟運行的不確定性，大大推進了匯率市場和利率市場的改革，這使得商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經營模式和管理模式受到了基礎的挑戰(zhàn)。因此，面對這些挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行必須要提升質量管理，增強銀行競爭力，改善經營理念，實現(xiàn)規(guī)模、質量、效益的全面協(xié)調發(fā)展，促進商業(yè)銀行可持續(xù)能力的提升。
二、商業(yè)銀行提升質量管理，增強競爭力的思路
在傳統(tǒng)的社會形勢下，商業(yè)銀行主要偏重于資產質量的提升，其所指的質量管理，是一種狹義上的質量管理，而現(xiàn)有的質量管理，主要強調的是要全面提升商業(yè)銀行質量管理，這是一種廣義上的質量，不僅僅局限于資產質量，更為主要的還包括了管理考核監(jiān)督、業(yè)務操作管理、風險監(jiān)控管理以及人員素質提升等等，迷些都是商業(yè)銀行質量管理的范疇。因此，要想提高商業(yè)銀行質量管理，增強銀行核心競爭力，就要從以下方面入手：
1.強化資產認定
商業(yè)銀行通過資產分類與認定，全面核查質量。因此，在資產質量管理中，需要做到：一、要嚴格把握資產的分類，要加強對每一筆資產的計算分析，尤其是對于損失類、可疑類、或者是貸款風險等資產，更加需要逐筆計算。二、需要細化本文由收集整理管理辦法，如針對商業(yè)銀行的風險管理，一方面，既要做到準確分類，細化辦法，另一方面，還要能夠實現(xiàn)求時合理暴露風險，真實全面地反映出資產的情況以及質量，以便于銀行提前準備。三、全面控制相關要素，要求信貸人員要能夠準確、及時地按期收集客戶信息，對相關信息進行系統(tǒng)性分析，增強信息的邊疆性，提升數據的可比性，這樣，通過對市場環(huán)境和客戶流量的綜合分析，更好地保證商業(yè)銀行的資產質量。四、需要管理人員進一步改善觀念，確保商業(yè)銀行資產管理能夠與現(xiàn)代國際標準接軌，逐步實現(xiàn)商業(yè)銀行的現(xiàn)代化管理，強化信貸風險認定，盡可能地縮小現(xiàn)代商業(yè)銀行與權威認證的偏差。
2.清收不良貸款
商業(yè)銀行要在保證資產質量的前提下，對銀行的不良貸款進行清收處理，以便于提高質量，在具體實施中，要采用一切有效措施和方法，降低商業(yè)銀行損失率，同時，更加降低不良資產余額，堅持兩者并重的原則，重點突出現(xiàn)金的回收。首先，在清收過程中，要以不良的大戶為重點，與此同時，還要制定科學的清收方案，全面落實管理的進度。此外，需要在此基礎上，商業(yè)銀行還以局勢為需要，不斷地創(chuàng)新清收的方法和手段，可以通過資產重組、減免利息或者是盤活轉貸等方興未艾，落實責任，也可以多種手段并用，加快處理速度，確保在最短的時間內，清收不良貸款，進而實現(xiàn)商業(yè)銀行質量管理的新突破。
3.強化考核管理
在當前市場經濟下，商業(yè)銀行通過考核管理來提升質量也是一種有效的手段。在考核中，需要堅持約束、激勵并重的原則，做到獎罰分明，與此同時，完善相關的管理考核制度，加大監(jiān)督力度，將績效與業(yè)績進行掛鉤，提高資產質量。另外，需要以實際為參照，強化商業(yè)銀行的責任追究制度和問責機制，杜絕一切違規(guī)行為和現(xiàn)象的發(fā)生。
4.重視核算管理
商業(yè)銀行要通過核算管理來提升管理質量。在核算管理中，需要按照各項規(guī)章制度認真執(zhí)行并操作，堅持從我做起，與此同時，并且結合各個網點中出現(xiàn)的問題，對其發(fā)生的原因和處理方法進行綜合分析，從中尋找經驗和方法，健全核算制度。此外，要加大對重點環(huán)節(jié)和重點人員的審核和檢查，控制各類風險的發(fā)生，全面控制風險隱患，進一步提升質量管理的有效性。
三、商業(yè)銀行提升質量管理、競爭力增強的方法
對于我國商業(yè)銀行而言，要想全面提升競爭力，就需要不斷地努力，結合內外的良好的發(fā)展環(huán)境，進一步加快商業(yè)銀行綜合化發(fā)展水平和經營水平：
首先是創(chuàng)新。創(chuàng)新是當今時代的特色，商業(yè)銀行要想獲得持續(xù)發(fā)展的動力，就需要不斷地創(chuàng)新，突出商業(yè)銀行的鮮明特色。目前，我國的市場環(huán)境在不斷變化，商業(yè)銀行經營環(huán)境也在不斷變化，為了滿足商業(yè)銀行自身發(fā)展的需要，必須要通過創(chuàng)新，來提升銀行經營能力和業(yè)務能力，維持金融產品的優(yōu)勢，同時，結合管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新以及流程創(chuàng)新等，進一步推進商業(yè)銀行的國際化和世界化。此外，商業(yè)銀行要以創(chuàng)新為重點，全面展開各項工作的進行，通過創(chuàng)新，構建新的管理機制和新的管理架構，適應社會的發(fā)展需要，提升商業(yè)銀行的管理水平和整體管理素質，要強化風險管理，全面構建風險管理體系，快速推進信息的建設與更新，不斷地充實現(xiàn)有的信息數據庫，滿足商業(yè)銀行的管理和經營的多樣化發(fā)展需要，全面提升商業(yè)銀行現(xiàn)代管理水平。
其次是機遇。在現(xiàn)代的市場環(huán)境下，商業(yè)銀行所面對的客戶形形，這些不斷變化的客戶特征以及不斷提高客戶需求，為商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了困難，但同時，更是一種機遇，因此，持續(xù)的變化為商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新提供了廣闊的發(fā)展平臺和空間，可以利用這個空間，對市場的經濟環(huán)境進行不斷的分析，優(yōu)化現(xiàn)有的管理體系，從而更好地適應市場的變化，并且在此基礎上，利用現(xiàn)代信息網絡技術，增強商業(yè)銀行經營管理水平，為銀行的發(fā)展提供重要的保障和創(chuàng)新基石，做到因勢而變，完善自身的經營理念，在不斷的變化中，獲得進取和發(fā)展的內在需求。
第三是經營。新形勢下的商業(yè)銀行經營戰(zhàn)略，是要在保證其戰(zhàn)略有效性的基礎上，提高戰(zhàn)略高度，實現(xiàn)商業(yè)銀行的綜合化經營。雖然目前我國有很多的商業(yè)銀行也實施了綜合經營戰(zhàn)略，但是并沒有達到應有的效果。為此，這就需要商業(yè)銀行提高戰(zhàn)略高度，一方面，要保證其文化整合能力、風險管理能力的提升和風險管理體系的完善，另一方面，需要客觀地認清當下局勢，在充分分析自身能力的條件下，以一種冷靜思考、積極態(tài)度和審慎的思維，對現(xiàn)有的經營方式進行分析，制定合理的經營方案，從中選擇最為合適的綜合化經營道路。
摘 要 數字媒體是信息科學與媒體文化相結合的產物，是近年來新興的一門學科。數字媒體專業(yè)便是隨著數字媒體的普及和發(fā)展應運而生的專業(yè)。隨著我國數字媒體應用的普及和發(fā)展，我國每年在數字媒體領域缺少數十萬的實用性人才。本文對數字音頻與錄制技術在高校音樂專業(yè)存在的必要性和電腦音樂的發(fā)展前景進行了探討。
關鍵詞 數字音樂；音樂專業(yè)；電腦音樂；發(fā)展前景
1 引言
隨著時代的發(fā)展，音樂教育在其教學手段、教學模式等方面發(fā)生了巨大的轉變與發(fā)展。電腦音樂系統(tǒng)的不斷完善及其在高校音樂理論課教學中的應用，既為高校音樂教學提出了新的要求，同時也為高校音樂理論教學的改革帶來了機遇，音樂理論課教師自身的素質面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。在數字音頻制作領域，除了作詞、作曲創(chuàng)作工作外，還有諸如音效設計制作、多媒體作品的配音、數字音頻的編輯、數字音頻的傳輸和存儲、人聲的潤色和修復等制作工作，這些制作工作只要我們掌握一些音樂常識和音頻的物理、心理特性，掌握相應的普頻處理軟件的用法，就能完成相應的任務。
2 電腦科技對音樂藝術和高校音樂教育的影響
今天，許多領域依靠電腦技術的支持都為本領域實現(xiàn)了自己在新時期的騰飛。音樂也概莫能外，80年代初電腦音樂技術的興起，給音樂領域帶來一場前所未有的變革。電腦與各種帶有MIDI接口的電子樂器和設備聯(lián)合使用，使各種形式的音樂創(chuàng)作開始了新時期的騰飛。在國內，演藝界和音樂錄音公司利用MIDI設備和技術進行音樂表演和音樂制作，對音樂界產生了較大影響。90年代初，部分專業(yè)音樂院校引進了MIDI設備，成立了電子音樂實驗室，開始利用電腦音樂技術進行音樂教學、創(chuàng)作和研究，不斷有新成果涌現(xiàn)。
90年代末，電腦音樂系統(tǒng)在全國各藝術院校逐漸普及，許多音樂教師購置了個人的電腦音樂系統(tǒng)，電腦音樂系統(tǒng)比以往更多地應用在教學、研究和創(chuàng)作之中。隨著電腦音樂技術的高速發(fā)展，電腦與音樂結合所產生的效果及效益不斷在拓寬音樂界及音樂教育界的認識，這些效果和效益在各級音樂教學、廣播電視、音樂錄制、音樂表演等領域得到普遍應用，發(fā)揮了重要作用。最突出的是，在音樂制作方面依靠電腦和其他設備制作出來的音樂已達到了一個新的高度，拓展了人們的音樂傳統(tǒng)觀念和聽覺。音樂藝術雖然是一門與科學截然不同的學科，但其學科建設、科研、發(fā)展、教學效率的提高、辦學規(guī)模的擴大從發(fā)展的角度來看都將得益于與電腦技術相關的科技，如：電腦音序軟件、MIDI技術和多媒體技術及網絡信息技術的發(fā)展與成熟。MIDI設備、電腦和音樂軟件的結合，構成了電腦音樂系統(tǒng)。
3 數字音頻與錄制制作方面的優(yōu)勢
模擬磁記錄方式在音頻領域的應用，經歷了近半個世紀的發(fā)展，從單聲道錄音、雙聲道立體錄音，到復雜的多聲道合成錄音等，音響制作技術發(fā)生了深刻的變化。但同時磁記錄方式在錄制系統(tǒng)中的瓶頸效應亦顯得非常突出，如磁記錄方式記錄的制品動態(tài)小、信噪比差等，盡管在技術上也采用了降噪、壓縮等手段，使音質得到很大的改善，卻未能取得突破性進展。
當今基于個人電腦基礎上的電腦音樂系統(tǒng)不斷完善和普及，不斷地拓展著它的應用空間。受其影響，傳統(tǒng)的音樂創(chuàng)作、音樂表演和音樂教育方式都在發(fā)生變化，人們對音樂藝術的認識也在不斷更新。近年來，由于計算機的飛速發(fā)展，人們開始將計算機的技術應用到音頻領域，“數字音頻工作站”這個時代的產物應運而生。它的引人和應用實現(xiàn)了節(jié)目制作音頻信號可視化和編輯制作的無損化，以磁記錄為主構成的錄制系統(tǒng)已漸漸被數字音頻工作站替代。這是以計算機控制的硬盤為主要載體的非線性數字音頻處理系統(tǒng)，由計算機中央處理器、數字音頻處理器、軟件功能模塊、音源外設、存儲器等部分所構成的一個工作系統(tǒng)。 與傳統(tǒng)錄制系統(tǒng)相比，數字音頻工作站更靈活、更先進，且操作也較簡單。數字音頻工作站由于是采用信號處理器采集音源，全部都是數字處理，當量化（bit）和采樣頻率一定時，很容易被其逼真、有穿透力的聲音聽吸引和震撼，這都是數字錄音的功勞。時至今日，周圍的大部分音像制品的錄音都是以數字形式進行的。
4 利用電腦音樂系統(tǒng)改革高校和聲課教學模式是發(fā)展的必然
面對數字化新媒體時代必須以較新的視角，對音樂學的學科建設要提出具有前瞻性的整體思路，同時也需要以反映論為指引來揭示音樂學的基本視角，來了解音樂學活動的本質性，了解音樂創(chuàng)作論和接受論，運用大藝術的視野，推動我們走向音樂學理論研究的新的境地。突破原有邊界，向綜合交叉的新向方式推進的趨向，對數字化媒介下的音樂學做出理論上的概括與總結，努力做出符合歷史發(fā)展規(guī)律的回答，將數字媒介引導新媒體新音樂健康發(fā)展和快速繁榮，推進數字媒介音樂學本身的學理建構起到好的作用，推進整個音樂事業(yè)的發(fā)展。
針對我國高等教育在21世紀面臨的新形勢，教育部在《關于加強高等學校本科教學工作，提高教學質量的若干意見》中提出了十二條加強本科教學工作、提高教學質量的措施和意見，其中之一就是要通過使用現(xiàn)代化教育技術來提升教學水平，并具體要求各高校在高校音樂技術理論課教學中，充分運用電腦音樂系統(tǒng)改進現(xiàn)存和聲課程教學模式。
在這樣的大背景下，我國目前的高校和聲課教學模式必然要適應時代的要求和發(fā)展，各級教育部門及教師個體必須研究電腦時代一音樂教學中教與學的新規(guī)律，認識21世紀新的和聲課教學模式。在各級院校，由于教學設備落后，音樂理淪課教師對電腦技術的掌握欠缺及對其發(fā)展給音樂教學帶來的影響還認識不深，導致存在教學資源陳舊、單調，教學手段單一，教學內容空間難以拓展，教學方法難以突破等一系列問題。利用電腦音樂系統(tǒng)改革發(fā)展現(xiàn)有課程教學模式，更新和聲課教學觀念，調整教學的內容、方法，逐步發(fā)展新的適應社會發(fā)展需求教學模式成為必須！
參考文獻
隨著我國經濟的持續(xù)快速發(fā)展以及金融改革的不斷深化,我國商業(yè)銀行紛紛提出了更加高遠的戰(zhàn)略目標,走國際化道路成為中資商業(yè)銀行的戰(zhàn)略重點之一。如何在與國外大型銀行的競爭與合作中學習其國際化經營的經驗和能力,無疑已成為中資商業(yè)銀行國際化戰(zhàn)略的首要問題。因此,學習戰(zhàn)略是中資商業(yè)銀行國際化經營的必然選擇,中資商業(yè)銀行應站在戰(zhàn)略的高度上,以全球為市場、以知識為源泉、以學習為手段來培育和發(fā)展國際核心競爭能力,構筑國際競爭優(yōu)勢。
一、中資商業(yè)銀行國際化所需人才的特質
中資商業(yè)銀行國際化戰(zhàn)略所需要的國際化人才,一是要能夠制定投資并購策略和方案并推動戰(zhàn)略落實;二是要能夠組織領導中資商業(yè)銀行海外投資新設、對外參股、兼并收購的實施工作;三是要能夠根據授權代表總行或集團公司對被投資并購機構行使股東權利等。這就要求中資商業(yè)銀行的國際化人才應具備三種國際化能力:
一要有國際營銷能力。面對外資銀行搶灘中國以及中資商業(yè)銀行走出國門、積極參與經濟全球化的市場競爭,中資商業(yè)銀行應迅速培育自己的國際營銷能力,在國際市場競爭中不斷發(fā)展壯大,建立全球化的市場網絡體系。
二要有國際人力資源開發(fā)能力。對于一個跨國經營的中資商業(yè)銀行來說,如何培育本土化的國際人力資源開發(fā)能力,選擇自身發(fā)展所需要的各種人員并對他們進行合理的搭配,直接決定著國際化的成敗。
三要有國際研發(fā)能力。在知識經濟條件下,本土化的國際研發(fā)能力是國際化經營的商業(yè)銀行成功拓展全球市場的關鍵。商業(yè)銀行應充分利用當地的技術研發(fā)力量進行本土化研發(fā),不斷開發(fā)創(chuàng)造新的產品和技術支撐,提升中資商業(yè)銀行海外分支機構在東道國市場上的國際競爭優(yōu)勢。
二、中資商業(yè)銀行國際化人才培養(yǎng)的路徑
國際化為廣大中資商業(yè)銀行提供了一個近距離學習合作伙伴或競爭對手新型經營理念、先進的管理模式、優(yōu)秀的企業(yè)文化和創(chuàng)新意識等隱性知識的機會。這些隱性知識植根于合作伙伴或競爭對手的組織內部,只有通過本土的、互動的近距離學習,才能為中資商業(yè)銀行所獲取,從而延伸其國際營銷、國際人力資源開發(fā)和國際研發(fā)能力。
(一)外向國際化與本土學習
一是通過設立海外分支機構進行國際化人才培養(yǎng)。中資商業(yè)銀行的境外機構分布在亞洲、歐洲、美洲、非洲和大洋洲,業(yè)務范圍涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行、保險等多種金融服務領域,并且大多已經做到經營本土化、研究與開發(fā)本土化和企業(yè)風格本土化。在瞬息萬變的全球市場中,這些海外分支機構的本土化過程培養(yǎng)了一批國際化人才。二是通過跨國并購進行國際化人才的培養(yǎng)?？鐕①徔煽焖佾@取被并購銀行的客戶、網絡及人力資源等,進而培育和發(fā)展新的核心能力,實現(xiàn)自身國際化能力的迅速積累。
(二)內向國際化與互動學習
一是中外資銀行合作中的互動學習。中資商業(yè)銀行引進外資戰(zhàn)略投資者的目的有三個:補充資本金、學習國外先進的管理經驗和引進先進的技術。雖然實際效果有待改善,但總體上看,中外資銀行的股權合作還是良性發(fā)展的。尤其是各中資商業(yè)銀行伴隨著與境外戰(zhàn)略投資者的股權合作而開展的一系列培訓合作,如RBS集團為中國銀行提供了在司庫、財務管理與戰(zhàn)略規(guī)劃方面的培訓支持,匯豐銀行向交通銀行審計部派遣了專職技術專家進行了6個月的咨詢培訓,華僑銀行向寧波銀行提供了500萬美元的培訓款專門用于管理人員和員工的培訓。在中外資銀行合作中,中資商業(yè)銀行從管理經驗與能力、文化影響、學習控制手段等方面開展與外資銀行的互動學習,使中資銀行擁有了更多的國際化競爭能力。
二是中外資銀行在競爭中的互動學習。中資商業(yè)銀行與外資銀行不僅在合作中互相學習,而且業(yè)務競爭中也會互相學習,因為競爭會使外資銀行的“市場示范效應”、“金融創(chuàng)新的示范效應”表現(xiàn)得更淋漓盡致。外資銀行在華的快速發(fā)展,使中資商業(yè)銀行清晰地認識到競爭是學習過程的開始,中資商業(yè)銀行結合市場實踐不斷總結和完善競爭中的學習機制,提高互動學習的效率,可以實現(xiàn)國際化知識的獲取與內化。
(三)雙向國際化與人才培養(yǎng)的協(xié)同和整合
中資商業(yè)銀行國際化使其經營活動與學習活動分布在全球不同的環(huán)境,并以此作為獲取競爭優(yōu)勢的支點,但這些分布于不同環(huán)境中的活動必須彼此聯(lián)系和協(xié)調起來,才能獲得全球擴展的優(yōu)勢。
1.雙向國際化與人才培養(yǎng)的協(xié)同效應
中資商業(yè)銀行利用外向國際化中的本土學習和內向國際化中的互動學習,并使兩個過程中分別掌握的國際化知識進行協(xié)同,即充分利用能夠獲益的各種潛在機會以及這些潛在機會與公司技能之間的緊密關系,實現(xiàn)成本減少或收入增加。從這一意義上講,動態(tài)環(huán)境中的中資商業(yè)銀行必須協(xié)同其內外向國際化的學習路徑,通過持續(xù)的培訓學習過程維持國際化人才知識與能力的獨特性。中資商業(yè)銀行在實施互動學習與本土化學習路徑的基礎上,應迅速構建全球的培訓學習網絡,通過內外向學習培訓促進國際化人才培養(yǎng)的有機協(xié)同和國際化知識的交流與共享。通過全球學習培訓網絡協(xié)同內向國際化中的互動學習與外向國際化中的本土學習,使中資商業(yè)銀行現(xiàn)有的國際化知識存量重新組合協(xié)同起來形成新的知識。如果這一組合所創(chuàng)造的新知識與中資商業(yè)銀行的國際化組織能力和技術能力相匹配,中資商業(yè)銀行就基本實現(xiàn)了國際化人才培養(yǎng)的協(xié)同。因此,在全球學習培訓網絡的支持下,中資商業(yè)銀行才有可能在國內外市場建立競爭優(yōu)勢,并最終獲得可持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展。
2.雙向國際化與人才培養(yǎng)的整合效應
全球學習培訓成功的關鍵是要使國際化人才進入世界主要市場以獲取競爭能力和當地知識,同時在全球市場對競爭活動和各地知識進行有效整合。全球學習培訓戰(zhàn)略能幫助中資商業(yè)銀行擺脫把各國市場分割對待的做法,從而在中資商業(yè)銀行內部整合分散在各國市場中的資源與優(yōu)勢,以爭取最大限度地有效配置國際化人才資源。在全球學習培訓網絡中,包括總部和海外機構在內的每一個節(jié)點都能在國際化知識的獲取、轉移和創(chuàng)新中發(fā)揮作用,而來自于每一個節(jié)點的國際化知識都被整合進整個網絡中以便產生出新的知識并將其轉移到需要的任何地方。
內向國際化的運作與外向國際化的運作是相互聯(lián)系的,因此,國際化人才培養(yǎng)的整合更加強調全球學習培訓過程的本質應是將中資商業(yè)銀行在世界各主要市場上的競爭行動和知識技能整合起來,服務于全球經營戰(zhàn)略的總體目標。具體而言,中資商業(yè)銀行可在內向國際化中通過與來華外資銀行的互動學習,吸收并積累適應于外向國際化階段的必要經營知識;同時在外向國際化中實施本土化學習,由各個海外分支機構學習和汲取當地的經營知識并與母公司現(xiàn)有知識互動融合,以有效提高整個企業(yè)的知識存量和本土化能力;最后再進行內外向學習培訓的整合,在全球范圍內創(chuàng)造性地生產和轉移新知識。
三、中資商業(yè)銀行國際化人才培養(yǎng)的具體措施
國際化知識將在知識基礎層被重新分類和去情景化,再融入到銀行走國際化道路的共同愿景、組織文化和技術中。這就有必要設立專門的知識管理部門和增設知識主管,目前中資商業(yè)銀行的培訓機構就可以承擔這一角色,其主要任務是了解銀行國際化的知識需求,建立適于國際化知識共享的環(huán)境,監(jiān)控國際化知識庫的內容、質量、風格以及這些方面是否與銀行走國際化道路的方向一致,并進行強制性的批量化的培訓。
第一,與國際化戰(zhàn)略相配合,構建國際化人才培訓體系。一般地講,國際化人才培訓需求可以大致分為三類:一類是與中資商業(yè)銀行國際化戰(zhàn)略目標和發(fā)展道路相配合的兼并收購和海外投資新設相關的培訓需求;第二類是與海外機構的目標和業(yè)務相關的培訓需求;第三類就是與個人績效、個人發(fā)展相關的后備人才的培訓需求。中資商業(yè)銀行應緊緊圍繞國際化戰(zhàn)略發(fā)展的需要,安排資源整合國際化戰(zhàn)略框架的實施。
第二,與時俱進構筑國際化人才的培訓內容。從內容上看,中資商業(yè)銀行職工培訓可以分為五個層次:知識補充與更新,技能開發(fā),觀念轉變,思維技巧,以及心態(tài)調整與潛能開發(fā)。目前中資商業(yè)銀行海外業(yè)務范圍已經涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行、保險等多種金融服務領域,故國際化人才的培訓內容應圍繞這三方面內容的五個層次構建內容豐富、重點突出、層次分明的國際化人才培訓新內容。尤其要注重新觀念、新思維、新知識的培訓;注重中資商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標和發(fā)展前景的培訓;注重專業(yè)知識培訓、業(yè)務技術培訓、基本素質培訓、能力開發(fā)培訓、思維技巧培訓等。
第三,變被動學習為主動學習,建立國際化人才的全球培養(yǎng)網絡。網絡的出現(xiàn)為國際化人才的培訓方式注入了新的活力,網絡培訓作為現(xiàn)代科學技術與人力資源管理相結合的產物,依托于網絡,以電子化的方式提供全方位的課程在線培訓,為員工提供全新的在線培訓平臺。這種培訓方式可以降低培訓成本、實現(xiàn)全員培訓外,使培訓項目質量可以得到事先控制、培訓內容及時補充更新,機構遍布全球的銀行職工可以立即接受最新的和一致的培訓。
第四,努力做到學以致用,規(guī)劃國際化人才的職業(yè)生涯。中資商業(yè)銀行根據自身的國際化發(fā)展目標,并結合國際化人才的發(fā)展需求,制訂其職業(yè)需求戰(zhàn)略、職業(yè)變動規(guī)劃與職業(yè)通道,以實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略目標與國際化人才職業(yè)發(fā)展目標相統(tǒng)一。國際化人才培訓的職業(yè)生涯管理,既要考慮“缺什么培訓什么”,更要考慮培訓的內容應該與國際化人才的職業(yè)發(fā)展有機結合起來,針對國際化人才的不同層次和相應的職業(yè)發(fā)展路徑的不同,制訂相應的培訓計劃,使培訓既滿足商業(yè)銀行國際化發(fā)展的需要,又充分考慮到國際化人才的個人發(fā)展。
第五,建立國際化人才培訓的評估機制。鑒于商業(yè)銀行國際化培訓的目的在于進一步提高國際化人才素質,嚴格考核是保證國際化人才培訓質量的必要措施,因此對受訓人員要擇優(yōu)獎勵和升遷就成為調動其培訓積極性的有力杠桿。培訓機構應遵循方向性、相符性、實用性、連續(xù)性、客觀性、可靠性等原則,采用檢查學習記錄、實際表演評估、工作驗證評估等多種方式,通過培訓機構的事前評估、培訓學員的事中評估以及培訓機構的事后評估做好培訓效果的評估工作,以此判斷培訓是否取得預期培訓效果。另外,還應該建立培訓效果評估檔案,為以后培訓提供參考和依據。
總之,目前中資商業(yè)銀行尤其是國有大型商業(yè)銀行從業(yè)人員業(yè)務素質和專業(yè)能力都比較強,所以在培訓過程中除采用“引進來和走出去”相結合的培訓方式來加強內向國際化的互動學習和外向國際化的本土學習外,更要注意加強理論基礎和宏觀層面的學習培訓,對學員起到醍醐灌頂的作用,有可能更有利于國際化知識的傳遞和創(chuàng)新以及應用。
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作者簡介：高濤（1981-），男，湖北隨州人，廣發(fā)銀行總行人力資源部，經濟師，國際高級人力資源管理師。（廣東?廣州?510080）
中圖分類號：F270?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0119-02
一、最佳雇主品牌概述
“最佳雇主”和“雇主品牌”的概念是從市場營銷學借鑒而來的，最早是由Ambler和Barrow（1996）提出，認為雇主品牌是由雇主提供并確認的功能上、經濟上、心理上的一系列利益。一般認為，雇主品牌包括內部雇主品牌和外部雇主品牌。內部雇主品牌是企業(yè)對員工做出的價值承諾，準確描述企業(yè)的核心使命，并獲得企業(yè)員工統(tǒng)一認同的價值觀及戰(zhàn)略目標；外部雇主品牌是區(qū)別競爭對手，向潛在員工傳遞的一個獨特并且具有相當吸引力的工作環(huán)境。
如今，雇主品牌的價值正得到越來越多的企業(yè)認可和重視。創(chuàng)建良好的雇主品牌是人力資源管理發(fā)展的最根本的趨勢。如果在員工的心目中，所在的企業(yè)是“最佳雇主”，是其他企業(yè)爭相學習和模范的標桿企業(yè)，那么員工容易對企業(yè)產生認同感，加倍珍惜現(xiàn)在的工作和發(fā)展機會，優(yōu)秀人才的流失率就會降低，從而大大提升企業(yè)的競爭力，也提高了整個企業(yè)品牌的影響力。
二、M銀行創(chuàng)建最佳雇主品牌的實踐
M商業(yè)銀行近年來引入戰(zhàn)略投資者，銳意改革，大膽創(chuàng)新，以“創(chuàng)新、高效、客戶為中心、IT領先、關愛員工”為立足點，致力于成為國內一流的股份制商業(yè)銀行。面對日趨激烈的市場競爭，M商業(yè)銀行結合自身實際情況適時調整人才戰(zhàn)略，內外兼修，打造雇主品牌的新戰(zhàn)略，最終構建起基于最佳雇主品牌的商業(yè)銀行人力資源管理新體系。并在近年獲得中國年度前三十強雇主，全國性銀行十佳雇主等多項榮譽大獎。
1.內部雇主品牌的創(chuàng)建
（1）良好的薪酬福利待遇，解決員工后顧之憂。人們從事工作首先是期望獲得一定的報酬，因此薪酬福利是決定員工工作滿意的重要因素，它不僅能滿足員工生活和工作的基本需求，而且還是企業(yè)對員工所作貢獻的尊重。M銀行提供有市場競爭力的薪酬福利待遇，制定公平的薪酬和科學的績效考核制度，公平、客觀地評價員工的工作業(yè)績，提高員工工作積極性和工作責任心。M銀行每年根據市場薪酬報告，適時調整不同崗位的薪酬水平，根據銀行創(chuàng)利實際，按照前臺高于中、后臺的原則，人力資源費用向前臺一線支持。實行以崗定薪，按績取酬，逐步建立對外具備競爭力、對內具有公平性的薪酬體系。在福利方面，逐步完善以養(yǎng)老、醫(yī)療、住房為核心的福利體系，規(guī)范和優(yōu)化全行社會保險、住房公積金以及企業(yè)年金的管理方式和流程，積極推進全行商業(yè)性補充醫(yī)療保險項目和“彈利”體系，以更好地契合員工不同類型的福利需求，持續(xù)提升員工滿意度。
（2）多通道的職業(yè)發(fā)展階梯，滿足員工的成就感。晉升是企業(yè)激勵的重要和有效手段。人力資源管理改革之前，M銀行晉升渠道只有單一的管理層級晉升，管理級別職數有限，僅有一小部分員工通過該路徑得到提拔和發(fā)展，大多數員工尤其是一些工作多年的骨干員工，若不能提拔，薪酬福利與新畢業(yè)生幾乎沒什么區(qū)別，積極性會受挫。M銀行實行人力資源管理改革，努力踐行“尊重人才、發(fā)展人才”的人本觀，為員工提供廣闊的發(fā)展空間。為吸引并留住核心員工，專心打造使員工滿意的銀行，開拓多通道的職業(yè)發(fā)展階梯，將員工職位分為經營管理類職位、專業(yè)技術類職位、技能操作類職位，管理職位設主管、副總經理、總經理，專業(yè)技術職位分17個業(yè)務序列，設助理經理、中級經理、高級經理，技能操作類職位分為1至6級，使每一位員工都有足夠的職業(yè)發(fā)展空間，可以規(guī)劃合理的成長路徑，極大提高了員工的企業(yè)歸屬感和個人成就感。
（3）不斷完善培訓學習體系，增強員工的成長感。員工的成長感，是在學習和工作過程中，對自己進步的自我感知和認同。成長是一種積極向上的狀態(tài)，是可以讓員工不斷自我肯定、自我激勵的過程。M銀行以“提高培訓資源利用效率、配合業(yè)務加快發(fā)展”為原則，積極組織實施覆蓋各條線、各層級的員工培訓。例如與國外知名大學攜手，舉辦高級管理人員培訓班，拓寬高級管理人員的國際視野；與國內知名財經院校合作，舉辦分行財務總監(jiān)高級研修班，提高分行高級財務管理人員的專業(yè)水平；以新網點主義理念為核心理論課程，開展經營能力、管理能力與個人素質等方面的全面輪訓，提升全行500多個基層機構負責人的網點管理和戰(zhàn)略解讀能力。M銀行以傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化、培養(yǎng)專業(yè)敬業(yè)的員工隊伍和建立學習型組織為己任，致力于搭建與自身發(fā)展戰(zhàn)略相適應的培訓體系，打造具有M銀行特色的培訓課程，不斷提升員工素質，推進和實現(xiàn)員工與銀行的共同發(fā)展。
（4）建立關愛幫扶機制，營造和諧工作氛圍。M銀行注重人文關懷和員工感受，深入開展送溫暖慰問活動，做好病困員工、女職工等特殊員工群體及離退休人員的關愛幫扶工作，切實為員工做好事、辦實事、解難事。在全行建立愛心援助幫扶機制，籌集愛心援助專項資金。
關鍵詞 雙師型 職業(yè)發(fā)展通道
一、崗位序列和梯級設計
崗位序列是指工作性質相同、職責相近、知識技能要求類似的崗位組合。崗位序列劃分是公司人力資源分類管理的重要手段，現(xiàn)代企業(yè)內部崗位序列一般可分為企業(yè)經營序列、專業(yè)管理序列、工程技術序列、生產技能序列和其他服務序列。崗位序列設計梯級既有利于員工明確職業(yè)發(fā)展方向與路徑，又有利于企業(yè)有效區(qū)分員工技術技能水平，為優(yōu)化員工日常管理、制定員工發(fā)展與激勵措施提供依據。企業(yè)一般以員工隊伍年齡結構、技術技能水平、人才當量數據為基礎，以職業(yè)生命周期理論為指導，設計崗位序列梯級數量。企業(yè)可以針對不同序列分別采用年薪制、計件工資制、崗位績效工資制等差異化的薪酬模式，有效發(fā)揮薪酬的激勵作用。而員工可以選擇在本崗位序列中縱向由低梯級向高梯級發(fā)展，也可以選擇跨崗位序列橫向發(fā)展。從而促使員工根據個人特長與職業(yè)偏好，以企業(yè)導向性要求為前提，開展職業(yè)生涯規(guī)劃設計，促進員工自我發(fā)展，動態(tài)優(yōu)化人才配置。
二、職業(yè)發(fā)展梯級評價設計
員工職業(yè)發(fā)展體系梯級評價標準可以使員工明晰縱向、橫向晉級條件，以便完善知識積累、提高生產技能、技術水平，增加績效輸入。員工職業(yè)發(fā)展通道梯級標準可以從學歷、工齡、技術資質、技能等級、績效結果、能力水平、行為規(guī)范、教育培訓等角度進行衡量。其中學歷、工齡、技術資質、技能等級要求為必備條件，績效結果、能力水平、行為規(guī)范、教育培訓等要求是評價條件。為了順應“雙師型”人才培養(yǎng)需要，梯級評價標準的必備要求中強調“一專多能”、“一崗多證”等雙師要求，以促進公司復合型人才隊伍建設。在設計員工職業(yè)發(fā)展通道梯級評價標準時一定要把復合型人才培養(yǎng)作為重要引導方向。鼓勵專業(yè)管理序列、工程技術序列、生產技能序列員工“一專多能”、“一崗多證”、實現(xiàn)“雙師”。
三、配套制度設計
（一）員工崗位績效工資制設計。員工的職業(yè)發(fā)展離不開薪酬激勵，企業(yè)薪酬設計的方向是變“一崗一薪”為“一崗多薪”，結合員工職業(yè)發(fā)展通道的設計，各崗位序列的梯級相應的也應對“一級（梯級）多薪”。根據崗級的統(tǒng)計數據，采用首席員工與首席專家收入基本要與車間主任相當的原則。
（二）雙師型人才的配套獎勵。為促進“雙師”型人才的涌現(xiàn)，引導員工走“雙師”發(fā)展道路，企業(yè)在強化激勵方面的可配套措施包括：建立“雙師”資格和取得第多個職業(yè)資格證獎勵機制。為鼓勵員工“學技術、練技能”，提升職業(yè)技能水平，對取得符合任職條件要求的“雙師”資格員工可晉級工資。為提高員工崗位綜合技能，培養(yǎng)一專多能高技能人才，對取得第多個職業(yè)資格證書（與從事專業(yè)工種相近）的員工，給予一次性獎勵。實行生產一線“雙師”型首席專家、首席技師津貼制度。通過完善首席專家、技師評聘制度，在關鍵工種設立“雙師”型首席技師或專家，被選聘為“雙師”型專家的生產一線人員，實行技術技能職務津貼。
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路徑一：熟悉會計操作、會計核算流程，具備財務籌劃技能后，可以成為會計經理；
路徑二：具備一定的財務管理能力和實際操作能力后，可以發(fā)展成為財務分析師、預算分析師、核算專員，進而發(fā)展成為財務分析經理、預算經理、財務成本控制經理或財務經理；
路徑三：積累一定的經驗，熟悉所處行業(yè)和企業(yè)的業(yè)務管理狀況之后，可以向審計方向發(fā)展，成為審計專員，進而向審計經理發(fā)展，也可以轉而從事統(tǒng)計工作，成為統(tǒng)計經理。
根據調查，目前在我們國家的的會計專業(yè)的職業(yè)發(fā)展可以概括為一下幾點：
一、內資企業(yè)：需求量大，待遇、發(fā)展欠佳。
職業(yè)狀況：這一塊對會計人才的需求是最大的，也是目前會計畢業(yè)生的最大就業(yè)方向。很多中小國內企業(yè)特別是民營企業(yè)，對于會計崗位他們需要找的只是帳房先生，而不是具有財務管理和分析能力的專業(yè)人才，而且，此類公司大都財務監(jiān)督和控制體系相當簡陋。因此，在創(chuàng)業(yè)初期，他們的會計工作一般都是掌握在自己的親信手里。到公司做大，財務復雜到親信無法全盤控制時，才會招聘外人記記帳。
二、外企：待遇好，學得專業(yè)。
職業(yè)狀況：大部分外資企業(yè)的同等崗位待遇都遠在內資企業(yè)之上。更重要的是，外資企業(yè)財務管理體系和方法都成熟，對新員工一般都會進行一段時間的專業(yè)培訓。工作效率高的其中一個原因是分工細致，而分工的細致使我們在所負責崗位上只能學到某一方面的知識，盡管這種技能非常專業(yè)，但對整個職業(yè)發(fā)展過程不利，因為你難以獲得全面的財務控制、分析等經驗。后續(xù)培訓機會多是外企極具誘惑力的另一個原因。財務管理也是一個經驗與知識越多越值錢的職業(yè)，而企業(yè)提供的培訓機會不同于在學校聽老師講課，它更貼進實際工作，也更適用。
三、事務所：小所和外資大所的云泥之別。
職業(yè)狀況：所有的事務所工作都有一個特點，那就是：累！區(qū)別在于很多小事務所所，待遇低，加班不給加班費，雜事多外資事務所例如普華永道則待遇要好的多，但從某種方面來說，他們的工作任務更重，坊間甚至有傳言說在那里是女人當做男人用，男人當做牲口用，加班更是家常便飯，著名的安達信日出就是指員工經常加班后走出辦公樓就能看到的日出。但在事務所確實能學到很多東西，即使是小所，因為人手的問題，對于一個審計項目，你必須從頭跟到尾，包括和送審單位的溝通等等，能充分鍛煉能力。大所則是對團隊合作以及國際會計準則、專業(yè)性、意志等方面能給予地獄般的磨練。
四、理財咨詢：方興未艾的陽光職業(yè)。
職業(yè)狀況：去過銀行等金融機構招聘會的同學應該知道，現(xiàn)在對個人理財咨詢職位的招聘需求量正在慢慢放大，而且，由于社會投資渠道的增多和保障制度的改革，理財咨詢服務必將走進更多城市白領的生活。此類人才的需求增長點應在社會投資理財咨詢服務機構
一、研究背景
當前如何通過科學的績效考核體系鑒別、挖掘人才，建設處于核心中的核心的基層中央銀行的人才隊伍，不僅對中央銀行自身，對整個中國金融業(yè)乃至整個中國經濟社會的發(fā)展都會產生重大的影響。目前，人民銀行已經形成多層級的績效考核體系，在實行業(yè)績工資，推進收入分配體制改革，改善行政管理方式，提高工作效率，規(guī)范約束員工行為，提高人力資源管理效率和工作業(yè)績等方面都發(fā)揮了積極作用。本文從博弈論的視角初步對基層央行績效考核機制進行了探討。
二、基層央行績效考核機制存在的問題與不足
（一）考核主體及管理權限不匹配
烏魯木齊作為省會中心支行，既要接受總行各司局對口業(yè)務考核，又要接受西安分行考核。考核主體和考核管理權限不匹配，管理體制和考核機制不順暢，一定程度上削弱了績效考核的效率與作用。
（二）考核目標不清晰
績效考核目標定位模糊不清，個人績效、部門團隊績效及組織績效沒有有機聯(lián)系起來。大部分員工對組織績效目標不了解，甚至對個人績效目標也模糊不清，容易導致員工工作積極性和工作效率的降低。
（三）考核方法不完善
個人績效考核主體主要是直接上級，考核主體較為單一，容易因考核人對被考核人的暈輪效應等主觀評價偏差導致考核結果出現(xiàn)偏差。在通常情況下，員工個人績效年度考核結果為優(yōu)秀、稱職兩類。只要沒有違法亂紀行為，沒有出現(xiàn)重大責任事故，一般不給予基本稱職或不稱職的考核結果，這在很大程度上削弱了考核結果的負強化作用。
（四）考核結果反饋和應用不充分
對個人績效考核而言，不管是日常考核還是年度考核也都是由直接級進行考核評定，對考核結果缺乏有效積極的反饋溝通，對員工作不足與問題沒有及時反饋，并提出要求與希望，不利于員工績效持續(xù)改善與提高。同時，績效考核結果沒有與員工的薪酬分配、職務晉升、培訓等待遇相掛鉤。這在一定程度上挫傷了員工工作積極性，尤其是工作表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工，易形成對績效考核“走過場、流于形式”的誤解，導致正向激勵的缺失。
三、博弈分析
（一）激勵機制博弈分析
1.不完全信息靜態(tài)博弈模型構建。為達到人盡其才、才盡其用,設組織為管理型人才和專家型人才構建兩條相互平行的職業(yè)發(fā)展通道,運用晉升激勵和薪酬激勵兩種手段,促使管理型人才憑借職位晉升獲取激勵，而專家型人才憑借專業(yè)技能的提升獲取以薪酬為主的激勵。設晉升激勵的收益為R1,薪酬激勵的收益為R2。設管理型及專家型“順位發(fā)展”①所需付出的成本均為C1,而“錯位發(fā)展”②所需付出的成本均為C2，一般而言C1遠小于C2。
2.博弈雙方支付矩陣。
3.博弈分析。在經歷反復博弈后,隨著學習和模仿行為的發(fā)生,博弈雙方會穩(wěn)定在兩種均衡狀態(tài):一是管理型人才選擇“薪酬”策略、同時專家型人才選擇“晉升”策略,二是管理型人才選擇“晉升”策略,同時專家型人才選擇“薪酬”策略,顯然前一種均衡狀態(tài)是一種低效的均衡狀態(tài)（總收益為R1+R2-2C2）,并不是組織所樂意接受的,因為其違背了人盡其才、才盡其用的初衷,而只有后一種均衡狀態(tài)（總收益為R1+R2-2C1）才是最為理想的狀態(tài)。
（二）約束機制博弈分析
1.不完全信息靜態(tài)博弈模型構建。博弈的雙方為基層央行員工和負責部門。p表示基層央行員不盡職被處罰的概率；q表示基層央行員工被發(fā)現(xiàn)的概率。X表示基層央行員工不盡職而被處罰時所得收益值（假定為X個單位）；Y表示基層央行員工不盡職而不被處罰所得收益值（假定為Y個單位）；Z表示基層央行員工盡職時所得收益值（Z個單位）。
2.支付矩陣。
3.博弈分析。不盡職時平均收益與盡職收益均衡時，X，Y，Z以及p、q的關系，如下表達式規(guī)定：Y(1-q)+[Y(1-p)+X p]q=Z。經化簡得：p q=(Y-Z)/(Y-X)。其中，Y-Z是基層央行員工不盡職時沒被發(fā)現(xiàn)比盡職額外得到的增量收益；Y-X時基層央行員工不盡職時被發(fā)現(xiàn)比盡職額外的增量成本損失；p q是基層央行員工不盡職行為被發(fā)現(xiàn)并且受處罰的概率。
當基層央行員工不盡職時平均收益大于盡職收益即p q>(Y-Z)/(Y-X)時，基層央行員工將選擇不盡職。反之當p q
這樣有兩種情況出現(xiàn)：一是負責部門對不盡職行為的考核力度加大時，由于基層央行員工擔心處罰，不盡職行為的出現(xiàn)機會（概率）會下降，負責部門也就相應降低考核頻率，從而減少了考核費用的支出。二是不盡職收益越高，基層央行員工不盡職的平均頻率就越大?？己顺杀驹礁?，基層央行員工不盡職的平均概率就越大。
四、啟示
（一）應構建雙通道激勵路徑
由前述博弈模型可知,若組織為員工構建兩條相互平行的激勵路徑,最明顯的一個作用就是可引導員工,在多次重復博弈后,使得博弈的均衡穩(wěn)定狀態(tài)遠離兩區(qū)域(對應的正好是博弈雙方一方“順位發(fā)展”,而另一方“錯位發(fā)展”的策略)，即員工各自選擇發(fā)展道路,而不是相互擠占,無序競爭。為此,筆者認為,須重新梳理適合人民銀行各專業(yè)、各崗位的技術能力認定標準,構建較目前初、中、高級三級職稱體制更多層級的專業(yè)技術能力發(fā)展階梯,并賦予其與職務晉升激勵效果相約、以專業(yè)能力為導向的薪酬激勵體系,引導廣大央行員工結合自身實際情況,塑造“能力型”人格,激發(fā)其“不唯晉職而要盡職”的觀念。
（二）合理的機制設計以減少低效率均衡狀態(tài)發(fā)生概率
從上述博弈模型也可看出,均衡也有可能呈現(xiàn)低效率的狀態(tài),即管理型人才選擇“薪酬”策略,同時專家型人才選擇“晉升”策略。結合人民銀行的具體實際,一是應引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理的有關技術,使員工充分認識自我、發(fā)展自我。二是應切實增大員工“ 錯位發(fā)展”的額外成本,如在專業(yè)技術能力等級和薪酬層級獲得較大豐富的前提下,提升各類專業(yè)技術能力的考量和認定標準,并增大職務晉升時對管理能(潛)力的考量比重等,確保員工將主要精力投入到適合自身能力傾向的事業(yè)上。這樣,既有利于引導員工技能的提升及管理水平的提高,同時也令組織人力資源開發(fā)的效果和管理效能獲得最大化。
注 釋
①即選擇適合自己職業(yè)發(fā)展的道路。
②即選擇不適合自己職業(yè)發(fā)展的道路。
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國有商業(yè)銀行人力資源管理隨著經營管理體制變革，先后經歷了專業(yè)銀行人事管理、商業(yè)銀行人事管理和股份制銀行人力資源管理三個發(fā)展階段。隨著股份制改革，國有商業(yè)銀行步入股份制銀行人力資源管理時期，但是仍然帶有商業(yè)銀行人事管理色彩，因此其管理現(xiàn)狀特征具有過渡時期鮮明的“兩重性”。
（1）重人力資源管理，輕人力資源開發(fā)。經過多年改革發(fā)展，特別是股份制改革時期，按照股份制銀行要求在人事管理方面積極探索，初步建立以崗位為基礎的基本工資制度和崗位職級管理體系，標志正式步入現(xiàn)代人力資源管理時期。根據經營管理發(fā)展需要，國有商業(yè)銀行不斷調整人力資源管理政策，譬如按照市場化選人要求試行干部公開選拔競聘、注重崗位任職標準不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開發(fā)的特征依然明顯，國有商業(yè)銀行對人力資源素質沒有形成系統(tǒng)的識別、評價、開發(fā)和使用工作規(guī)范，選人、育人、用人工作存在脫節(jié)現(xiàn)象。在人力資源管理上，首先是重人力成本管理，前期減員政策使國有商業(yè)銀行人員規(guī)模大幅縮小，減員工作一方面強化了人力成本管理，另一方面也使人員隊伍年齡結構斷層等問題凸現(xiàn)，但股份制銀行成本管理約束，使得國有商業(yè)銀行在控制人員總量的前提下不可能大規(guī)模對外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力資源政策的首要職能是把人“管好”，強調按程序辦事、靠制度管人，作為老國有企業(yè)不但具有嚴密的組織結構體系，而且不斷修訂、調整和完善內控管理制度。再次是“以罰代管”現(xiàn)象普遍，嚴禁發(fā)生違規(guī)違紀現(xiàn)象，實行嚴格的處罰、懲罰辦法和措施。
（2）重任務導向，輕價值創(chuàng)造。國有商業(yè)銀行省屬一級分行對應行政區(qū)劃實行省、市、支行再到營業(yè)網點的四級組織運行架構，這種組織結構決定了人力資源管理的總體結構和運行模式。上級機構對下級機構轉授經營管理權限的同時，每年下達各種業(yè)務發(fā)展指標和工作任務計劃，配以相應的考核辦法，并和資源配置掛鉤，推動了全行經營規(guī)模不斷擴大、經營效益不斷增長。雖然按照經營轉型要求，國有商業(yè)銀行不斷調整考核指標、創(chuàng)新考核手段、優(yōu)化考核方式，但并沒有改變重任務導向的管理慣性，層層下任務、定指標、重考核，行政指令性計劃任務使下級機構成為上級機構任務壓力的傳導者，最終抑制了基層機構的發(fā)展自主性和內在經營活力。對管理者而言，實現(xiàn)各項業(yè)務指標、獲取更多資源是組織首要目標，從而在推動員工完成工作任務方面，遠大于對員工的人文關懷，以及對其培育、培養(yǎng)和發(fā)展；對員工而言，工作是獲取勞動報酬的主要手段，完成工作任務和實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展沒有必然關系，組織目標要求和個人價值創(chuàng)造存在脫節(jié)。當前國有商業(yè)銀行的績效考核分配仍然是行政主導型，相同行政職級、不同工作崗位績效分配相差無幾，不同行政職級、相同工作崗位績效分配差別較大，員工價值創(chuàng)造難以得到科學合理評價，知識型員工的價值和作用難以充分體現(xiàn)出來。
（3）重外部管理，輕內在激勵。人的外部管理主要是對附加于人身上的法律關系、勞動關系、組織關系以及經濟關系等外部因素的管理；內在激勵主要是針對人的內在需求，包括成長需求、自我價值實現(xiàn)需求、情感需求和尊重的需要等內在因素，采取有效工作措施影響人的動機和行為而形成的管理活動。目前國有商業(yè)銀行已經形成比較完備的人員管理工作規(guī)范，譬如每位員工不但具有明確的行政編制關系，還有清晰的黨、團、工會等組織歸屬關系，并且能夠根據國家法律法規(guī)的修訂完善及時調整勞動合同管理、人事檔案管理和薪酬福利政策等。在員工激勵方面，近年來國有商業(yè)銀行積極探索實踐，譬如努力打破分配“大鍋飯”、不斷拉開收入差距，推行行務公開、實行民主管理，加強困難員工幫扶和救助工作等。但是受傳統(tǒng)管理模式影響，管理者習慣從任務導向出發(fā)制訂考核辦法和獎勵措施，當辦法措施與員工內在需求不符時難免出現(xiàn)管理失效，譬如有的基層機構每年反復在績效考核分配上“做文章”，努力讓員工明白“干多少活能拿多少錢”，結果員工是“給多少錢才干多少活”，并沒有達到調動員工工作積極性目的，有的員工甚至產生厭倦情緒。在績效主義思想影響下，各級管理者加大任務壓力傳導、強化對員工經濟關系的管控，不斷提高績效工資占比、壓縮崗位工資比例，但是員工經過多種任務、考核、分配的洗禮，內在需求并沒有得到有效激發(fā)，從而出現(xiàn)“績效疲勞”現(xiàn)象。
2.人力資源管理問題剖析
（1）管理剛性強，難以有效發(fā)揮人的潛能?！翱冃凇爆F(xiàn)象不但反映了國有商業(yè)銀行員工激勵管理失效的特征，而且反映了傳統(tǒng)管理思維下，管理者奉行“唯上”哲學，無視員工的想法和訴求，重外部經濟關系控制、輕內在需求激勵的管理實質。由于受傳統(tǒng)人事管理模式影響至深，國有商業(yè)銀行人力資源管理仍然帶有行政管理色彩，人事等級森嚴，重管理、輕開發(fā)，重制度約束、輕價值提升，剛性管理特征明顯，難以從根本上調動員工的積極性。素質冰山模型理論說明，隱性素質是深藏“冰山以下部分”、難以測量，但對人的行為和表現(xiàn)起著關鍵性的基礎作用。傳統(tǒng)管理模式下容易滋長“官僚作風”和“長官意志”，即把上級的意志強加給下級，無視廣大員工的想法和訴求，不但不能充分調動員工積極性，而且會使人的隱性素質向消極方面顯性化，導致員工產生厭倦抵觸情緒、消極怠工行為。“官僚作風”和“長官意志”更為知識型員工所不能容忍，知識型員工一般具有職業(yè)素質高、個性鮮明、自我價值實現(xiàn)欲望強烈等特點，是現(xiàn)代企業(yè)獲取高績效、提高競爭能力的主要載體，從而難免導致“劣幣驅除良幣”、人才跳槽頻繁現(xiàn)象。人本管理理論說明，任何管理方式都是以一定的人性認識為理論依據的，有什么樣的人性認識和定位，就會有什么樣的管理方式和方法。重約束、嚴處罰的剛性管理，其背后多以員工的“性惡論”為理論依據，因為只有認為人性天生懶惰、投機取巧、厭惡工作、不可信賴和逃避責任，才會對其進行管制、控制和懲罰。當今時代是文明管理時代，隨著勞動者素質提高、經營轉型推進，國有商業(yè)銀行要重新認識和定位人性，按照人本管理要求優(yōu)化用工管理方式，實現(xiàn)管理中心從制度到員工的轉移、管理導向從任務到價值創(chuàng)造的轉變，不斷提高人力資源管理柔性化水平，才能有效發(fā)揮人的潛能和作用。
（2）機制僵化，難以促進人的全面發(fā)展。剛性管理不但不能有效發(fā)揮人的潛能，而且造成管理機制僵化、抑制了人的全面發(fā)展。在嚴密的組織結構下，員工長期從事某一固定工作崗位現(xiàn)象普遍，致使員工對崗位依存度高、業(yè)務技能單一，行政主導型人事制度使“千軍萬馬擠獨木橋”，員工難以獲得正常職業(yè)發(fā)展，發(fā)展空間有限、目標模糊，從而缺乏學習和工作熱情、難以全面提高自身素質。國有商業(yè)銀行雖然對員工有大量的培訓，但是強調“用什么學什么、學用一致、急用先學”，從而大都是知識、技能方面的適應性培訓，顯性素質具有培訓易、見效快的特點，而忽視對員工職業(yè)道德、職業(yè)精神和職業(yè)行為等隱性素質的培訓和培養(yǎng)，難以提高人的綜合素質和作用。任務導向使管理者不得不通過增加人力資源投入才能實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標，從而導致人員總量不斷增加、人員編制管理流于形式，人力成本管理和人員總量增長成為股份制國有銀行人力資源管理的“二難選擇”。在國有專業(yè)銀行和商業(yè)銀行時期，經營發(fā)展主要依賴勞動者操作技能、體能等方面的使用和管理，它是純粹的勞動力管理。國有商業(yè)銀行歷史上曾出現(xiàn)加大勞動力投入和總量壓縮現(xiàn)象，反映了人力資源“量”的外延式管理本質。隨著時展，人力資源作為“第一資源”的價值和作用不斷顯現(xiàn)，勞動者的綜合素質和潛能發(fā)揮對企業(yè)的科學發(fā)展至關重要。彭劍鋒提出的素質、行為以及績效之間的驅動關系理論，為企業(yè)在一定的人力資源投入下取得發(fā)展高績效提供了可行性。因此，國有商業(yè)銀行在人員總量控制前提下，只有走人力資源“質”的內涵式管理道路，立足于挖掘和發(fā)揮人的潛能，不斷調整、優(yōu)化、創(chuàng)新和完善人力資源管理機制，著力加強員工勝任能力的開發(fā)和管理，不斷提升人力資源價值和作用，才能實現(xiàn)經營轉型發(fā)展目標和任務。
二、國有商業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化思路及措施
1.堅持以人為本，倡導職業(yè)經理人管理文化
在經營轉型背景下，國有商業(yè)銀行在管理實踐活動中要堅持以人為本的核心理念，首先要摒棄消極落后的“性惡論”，重建人性假設?；诮洜I轉型對人員的素質要求，倡導職業(yè)經理人管理文化，即將企業(yè)內各專業(yè)條線人員視為“職業(yè)經理人”，通過打造良好管理環(huán)境、完善工作機制、構建發(fā)揮作用平臺，不斷提升員工職業(yè)素質來獲得全行新的發(fā)展。這既是落實以人為本核心理念的有效途徑，也是淡化國有商業(yè)銀行行政運行色彩、加快經營轉型的內在要求。許多研究表明，職業(yè)經理人作為知識經濟時代知識型員工的有效載體，一般具有良好的專業(yè)素質、人格素質、管理素質和實踐經驗等素質特征。倡導職業(yè)經理人管理文化，首先要打造以人為本管理環(huán)境，構建平等合作的管理關系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，沒有高低貴賤之分，合作共贏，對立共損。從員工的內在需求出發(fā)制定各項政策舉措，尊重員工的思想和人格，堅決反對“長官意志”和“官僚作風”，營造適宜職業(yè)經理人平等合作發(fā)展環(huán)境。其次要完善職業(yè)經理人資質認證、甄選、使用和管理制度。注重行外與國際國內專業(yè)資格銜接、行內與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求承接，建立職業(yè)經理人的素質標準、配置方式、培訓開發(fā)途徑、動態(tài)管理辦法等，為職業(yè)經理人提升素質和發(fā)揮作用搭建良好平臺。再次，堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)推進、剛柔并濟，打造職業(yè)經理人隊伍。依據經營發(fā)展戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃，明確各類人員素質標準和開發(fā)提升途徑，堅持人本管理和科學管理的統(tǒng)一、剛性管理與柔的結合，努力打造“誠信、規(guī)范、嚴謹、敬業(yè)、團隊”職業(yè)經理人隊伍，推動從業(yè)人員隊伍由勞動技能密集型向知識素質密集型轉變。
2.突出勝任能力標準，完善崗位職級體系管理
現(xiàn)代人力資源管理的實質是員工崗位勝任能力的管理，構建科學規(guī)范的崗位職級體系是引導員工提升素質、創(chuàng)造價值的基礎。結合經營轉型發(fā)展要求，在現(xiàn)行設立的管理、專業(yè)、銷售、運行、客服五大崗位序列的基礎上，重新構建崗位序列，主要包括：經營管理、專業(yè)管理、業(yè)務經理、客戶經理、產品經理、審查審批、文員、柜員崗位序列，各序列設立若干崗位等級。首先要建立崗位任職資格標準。根據勝任崗位工作需要提煉出每個等級崗位任職資格標準，崗位任職資格標準可以包括學歷、資力、工作經歷等顯性素質要求，同時應該側重崗位績優(yōu)人員與一般人員所體現(xiàn)的核心素質特征，包括內在動機、個性品質、自我形象、社會角色和態(tài)度等隱性素質要求，把它作為勝任崗位的關鍵素質要求，用于甄選人才、開展教育培訓工作。其次，實行崗位準入制度。所有工作崗位全部納入崗位準入范圍，通過崗位資格認證是所有人員崗位準入的必備條件。具有目標崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標崗位的候補資格，在崗位空缺時優(yōu)先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅持質量標準、方便操作原則進行。譬如對低等級業(yè)務操作崗位直接采用調配方式，高等級專業(yè)崗位原則上采用競聘方式，特殊專業(yè)崗位可采用招聘方式，管理序列崗位宜采用選聘方式。再次，科學合理核定崗位人員編制。本著精簡高效、突出重點原則合理配備人員，規(guī)范崗位設置，整合業(yè)務流程，實行一人多崗，也可一崗多人。崗位定員與實際人員差距的處理：實際人員多于崗位定員的，應當調整人員到別的崗位工作；整個機構實際人員多于崗位定員的，應當采取人員分流、增加營業(yè)機構或業(yè)務窗口等措施解決；實際人員少于崗位定員的，可采取適當增加報酬、整合機構或崗位、增加人員等方式解決。第四是強化崗位績效管理。在崗位基本職責和年度經營目標的基礎上，與每位員工就崗位績效目標簽訂績效合約。制定崗位績效合約主要依據員工崗位說明書和年度經營管理任務，崗位績效合約也是開展績效衡量、輔導、改進績效工資分配的主要依據。當崗位績效達不到目標預期時，崗位主管須對崗位人員實施績效輔導，績效輔導后仍達不到崗位勝任標準要求的，可以通過崗位變動、等級下降等方式優(yōu)化人力資源配置。
3.拓寬職業(yè)發(fā)展通道，加快職業(yè)發(fā)展體系建設
拓寬職業(yè)發(fā)展通道不但是國有商業(yè)銀行優(yōu)化、創(chuàng)新和完善管理機制，實現(xiàn)從剛性管理到柔性管理轉變的有效途徑，也是當前國有商業(yè)銀行實行人本管理、有效激發(fā)人潛能的重要舉措。首先要樹立全面職業(yè)發(fā)展觀念。摒棄“官本位”思想，改變認為職業(yè)發(fā)展是行政職級晉升的狹隘認識。員工職業(yè)發(fā)展除了行政職級晉升外，還應包括業(yè)務職級晉升、崗位等級晉升和工資檔次晉升等，是員工為了實現(xiàn)職業(yè)理想、達到職業(yè)期望而努力工作，并隨著素質提升、價值創(chuàng)造，獲得更多組織回報的動態(tài)發(fā)展過程。其次是打破行政序列職業(yè)發(fā)展單一格局，拓寬職業(yè)晉升通道。按照經營管理、業(yè)務管理和業(yè)務技術三個序列分別構建職業(yè)發(fā)展途徑，構建多渠道、多層次職業(yè)發(fā)展階梯，打破專業(yè)條線“壁壘”，發(fā)展渠道“縱向可晉升、橫向可交流”。逐步建立以崗位價值、工作能力和業(yè)績表現(xiàn)為基礎的晉升發(fā)展機制，完善工資檔次、崗位等級和職務層級晉升規(guī)則，用清晰的發(fā)展路徑和明確的崗位要求為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展提供指引。再次，開展員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和輔導。原則上，直線管理者是員工的職業(yè)發(fā)展導師，也可以組織安排資質較深的員工對下級或資質較淺的員工就職業(yè)發(fā)展問題進行專門指導。通過組織引導和職業(yè)輔導，倡導員工自主設計個人職業(yè)發(fā)展目標和計劃，強化員工職業(yè)生涯自我管理意識，自主選擇職業(yè)發(fā)展路徑。第四，推行員工職業(yè)發(fā)展常態(tài)化。通過制度安排方式反映員工素質提升、價值創(chuàng)造情況，實行干部成長積分制，將員工年度考核結果以積分方式記錄員工檔案。積分到達一定標準即晉升工資檔次；工資檔次到崗位等級封頂時，積分到達一定標準給予一次性獎勵。第五，重點加快專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展。較其他股份制銀行而言，國有銀行機制僵化重點在專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展滯后，管理“短板”即為發(fā)展?jié)摿λ?。加快構建員工崗位勝任能力和價值創(chuàng)造導向相結合的職業(yè)發(fā)展機制，拓寬信貸、投行、理財等主營業(yè)務和新興專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道。加快發(fā)展步伐，對低職級崗位按照自然晉升法晉升，年度考核合格并獲得上一等級崗位資格即可晉升一級，特別優(yōu)秀的可晉升兩級。構建專業(yè)人才成長發(fā)展的內部人才市場，完善用人部門和擇崗員工有效銜接、雙向溝通、相互選擇的市場化配置機制，促進優(yōu)秀專業(yè)人才合理流動和優(yōu)化配置。
4.關注員工內在需求與動機，提高薪酬管理柔性化水平
目前國有商業(yè)銀行初步建立崗位為基礎的基本工資制度，但由于重外部管理、輕內在激勵，難以有效激發(fā)人的潛能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是關注員工內在需求與動機，目標是：第一，注重過程公平性，避免產生“不滿”的消極情緒；第二，注重結果激勵性，提高員工滿意度；第三，注重激勵持續(xù)性，提高員工忠誠度。主要措施：首先規(guī)范崗位工資，發(fā)揮基本收入保障功能。崗位工資是根據崗位工作對銀行經營的價值貢獻來確定，員工完成工作崗位基本履職要求所應得的勞動報酬，具有內部公平性和相對穩(wěn)定性，是員工履職行為基本收入保障。對長期達不到崗位勝任素質要求的，應績效考核降級、變更崗位等措施進行調整。其次，提高績效工資與員工價值創(chuàng)造的匹配度，發(fā)揮績效考核分配的激勵作用?？冃ЧべY是根據員工的崗位工作業(yè)績考核情況來確定的，按照員工崗位績效合約規(guī)定的辦法考核發(fā)放，其計算方式是員工考核得分與績效工資分值的乘積?？冃ЧべY的分配必須嚴格與崗位目標考核掛鉤，反對“大鍋飯”式平均分配或按照行政職級系數分配?？冃ЧべY應根據崗位性質不同進行發(fā)放，強化預期兌現(xiàn)的激勵效果：經營管理、專業(yè)管理、業(yè)務經理崗位序列實行年度考核分配；客戶經理、產品經理崗位序列實行按季考核、按季發(fā)放、次年滾動清算的辦法；柜員、文員序列實行逐月考核、次月發(fā)放。再次，建設多元化福利保障體系，提高員工幸福感和忠誠度。在實行養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、誤餐補助等基本福利保障的基礎上，根據員工個性需求提供彈利項目，譬如為員工提供停車服務、托兒服務、繼續(xù)教育支持等。發(fā)放方式可以一定金額為標準，也可以提供菜單式項目的自助服務。第四，對特別付出和價值創(chuàng)造者，可以通過津補貼、獎金等方式補償，發(fā)揮薪酬補償功能。津貼是對某些特定崗位和對象支付的補償性報酬，包括一班制柜員崗位津貼、導師崗位補貼、員工工齡補貼、異地錄用的新員工及異地交流員工租房補貼等。獎金是對員工額外價值創(chuàng)造的獎勵，可以設置專項獎勵、年度獎勵、行長特別獎勵等項目。
5.加強政策協(xié)調，建設契合經營發(fā)展的良性管理機制
加強政策協(xié)調性與目標一致性，既是發(fā)揮人力資源管理對經營發(fā)展支持保障作用的內在要求，也是國有商業(yè)銀行提高人力資源管理水平、實現(xiàn)管理優(yōu)化升級的重要內容。首先，要契合經營發(fā)展開展人力資源管理優(yōu)化。一方面經營轉型在人才的素質模型、用工方式和作用發(fā)揮等方面為人力資源優(yōu)化提供了現(xiàn)實依據。譬如，隨著新興業(yè)務市場拓展，如何將從事存貸匯等傳統(tǒng)業(yè)務的操作型人才向更多從事金融理財等新興業(yè)務的營銷型人才轉變？按照成本節(jié)約型發(fā)展要求，在人力資源管理上要更多考慮人力資本占用和配置使用效率，盡快實現(xiàn)從人力成本管理到人力資本管理的提升等。另一方面，人力資源管理優(yōu)化以推動全行加快經營轉型為落腳點，通過推動管理方式從以制度為中心、任務為導向到以員工為中心、價值創(chuàng)造為導向轉變，將提升人力資源價值和作用，促進企業(yè)取得發(fā)展高績效。同時，要加強人力資源管理各功能模塊的政策協(xié)調性，努力改變傳統(tǒng)管理各功能模塊單兵作戰(zhàn)現(xiàn)象。譬如，基于經營轉型對人員潛在素質要求，在崗位任職資格標準上要以潛在素質為關鍵素質要求，選聘干部時改變注重業(yè)務知識、工作經歷的傳統(tǒng)做法，更加注重干部的價值觀、內在動機、職業(yè)態(tài)度等隱性素質的鑒別；在績效考核和輔導方面，改變以業(yè)績結果論獎懲的習慣做法，更要關注員工行為努力程度，以及潛能作用發(fā)揮程度；在員工培訓方面，要從知識技能的適應性培訓到更多側重職業(yè)意識、道德、素養(yǎng)等方面的教育培訓，為提升人力資本價值、開發(fā)人力資源潛能提供必要支持。
6.立足服務員工發(fā)展，建設專業(yè)化人力資源管理團隊
人力資源部門是人本管理理念的倡導者、推動者和實踐者，推動人力資源管理優(yōu)化必須加強專業(yè)化人力資源管理團隊建設。首先要倡導服務導向的人力資源管理文化。人本管理要求建立平等合作共贏的管理關系，組織中的每一個人都是具有自由意志的勞動者,只有分工不同，沒有人格高低。管理不是控制，而是引導和服務；管理者不是監(jiān)控者，而是員工的引導者和服務者。著眼于服務人的全面發(fā)展，并通過人的發(fā)展實現(xiàn)組織的健康持續(xù)發(fā)展。其次，要推動人事組織工作各功能模塊有機結合，優(yōu)化人力資源管理工作流程。針對核心人才或關鍵崗位員工，設計提供更有針對性的人力資源政策和服務產品。要把培養(yǎng)人、發(fā)展人、成就人作為對管理者的考核評價重要內容，著力提高各級管理者人力資源管理和帶隊伍的能力。再次是建立健全人力資源專業(yè)資格認證、管理和評價制度，切實提高人事組織干部履職能力。積極組織人力資源部門員工參加人力資源專業(yè)認證學習考試，把是否獲取專業(yè)資格作為人力資源部門選用人員的重要依據。設立人力資源經理及專員，采用團隊方式運作，立足為企業(yè)內部客戶提供“一攬子”人力資源管理服務與支持。
人力資源管理與開發(fā)已引起理論界和實際工作部門的重視，如何把傳統(tǒng)的人事管理調整到整體性的人才開發(fā)上來，從而實現(xiàn)人事管理向人力資源管理的轉變，是郵蓄銀行人事制度改革值得探討的問題。隨著市場經濟的發(fā)展及社會的轉型，人事管理也在發(fā)生著根本性的變革。“以人為本”逐漸成為管理的內涵，成為管理追求的目標。人們越來越清晰地認識到，人是可以利用的資源。從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理觀念的轉變，有其深刻的社會文化背景和管理領域變革的社會基礎:市場經濟的發(fā)展和經濟的全球化，要求單位降低管理成本和增強競爭能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會經濟和科技的快速發(fā)展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強單位的人力資源開發(fā)，并建立符合市場需要的管理機制，才能提高本單位將科學技術轉化為現(xiàn)實生產力的能力，才能提高其競爭力。
(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發(fā)
1.人力資源管理的特點
人力資源管理通常是指單位活動范圍內針對人力這一資源進行科學管理、合理利用和有效開發(fā)的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。它突破了以往為員工提供適當報酬、福利、培訓等人事管理的局限，將單位中有關人的管理、利用和開發(fā)，提高到一個全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發(fā)、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創(chuàng)造力的發(fā)揮，挖掘勞動者的潛能，為社會創(chuàng)造更多的物質財富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動生產率。要求通過科學的管理，為單位的目標順利實現(xiàn)而服務。三是人力資源的管理方式必須具有預見性，能做好各類人員的需求預測、配置、培訓考核、報酬以及工作條件和環(huán)境等方面的管理，而不再是簡單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓，將其做為開發(fā)、利用人力資源的戰(zhàn)略任務的手段。
2.人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更加人性化
一是傳統(tǒng)的勞動人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發(fā)的資源，把管理的重點放在人力資源的合理利用和有效開發(fā)上。二是傳統(tǒng)的勞動人事管理把勞動人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統(tǒng)計、調配、工資發(fā)放、考核、保險統(tǒng)籌等，屬于行政學范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統(tǒng)工程，諸如人力資源計劃、工作設計、績效評價、勞資關系等等，是單位戰(zhàn)略的重要組成部分，屬于經濟學的范籌。三是傳統(tǒng)的勞動人事管理多為被動的“管家式”管理，根據上級勞動行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動人事事務為主制定工作目標。而人力資源管理，要求充分發(fā)揮勞動人事工作人員的主觀能動性，合理配置，實行主動開發(fā)式的有預見性的系統(tǒng)管理。四是傳統(tǒng)的勞動人事管理把教育培訓人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統(tǒng)的人事管理著重對人員進行日常事務管理，追求“德、能、勤、績”，缺乏長遠規(guī)劃，人力資源管理則更多的強調戰(zhàn)略問題，側重于單位的發(fā)展計劃和員工個人的發(fā)展規(guī)劃，注重如何使人力資源為實現(xiàn)單位目標作更大的貢獻，注重個人和單位目標之間存在靈活性和一致性。六是對員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對員工工作業(yè)績的評估。此外，人力資源管理非常注意員工個人價值的實現(xiàn)與單位利益的統(tǒng)一，在員工隊伍中發(fā)掘出更大的主動性和責任感。而這種主動性與責任感的產生，與員工個人價值的實現(xiàn)和個人利益密切相關。
二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發(fā)管理體系的思考
(一)正確認識人力資源的開發(fā)的意義
思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發(fā)利用對經濟發(fā)展起著決定性的作用，人的素質決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于現(xiàn)有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下郵蓄銀行履行職能的需要。
(二)創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理機制
人力資源開發(fā)是一項系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。郵蓄銀行人力資源開發(fā)與管理機制的創(chuàng)新主要應從以下方面著手：
1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開發(fā)、人力資源科學配置和人力資源長遠規(guī)劃人手，轉變人事管理職能，真正體現(xiàn)“以人為本”的核心，實現(xiàn)人力資源的科學開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。
2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。
3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向專業(yè)技術人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機會。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發(fā)展機會。員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業(yè)生涯。
4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點的系統(tǒng)內專業(yè)技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優(yōu)先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執(zhí)行。各級技術人員的數量占員工總數比例由人力資源管理部門根據各單位每年有關職數的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質量”的原則。
(三)構建持續(xù)培訓機制
培訓是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養(yǎng)人才實踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質和創(chuàng)新能力的員工。
1.合理利用現(xiàn)有的培訓資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓經費，制定長期、系統(tǒng)的培訓規(guī)劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質量，體現(xiàn)培訓價值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發(fā)的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。
3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質量和隊伍素質的不斷提高。
(四)完善績效考核機制，加強績效管理
一、法國、德國、西班牙中央銀行人力資源培訓的基本情況
法蘭西銀行是法國的中央銀行,于1800年由拿破侖創(chuàng)建,系私人股份公司。初創(chuàng)的法蘭西銀行主要任務是負責發(fā)行銀行票據。1946年1月1日法蘭西銀行完成國有化。1993年法國通過立法強化了法蘭西銀行的獨立性,保證法蘭西銀行在發(fā)行貨幣、維持貨幣政策連續(xù)性和穩(wěn)定性方面不受國家政治變化的影響,避免貨幣政策目標短期化。法蘭西銀行共有員工1.3萬人,其中總部和分行人數各占一半,管理人員占員工總數的1/4,全行平均年齡45歲。①
德意志聯(lián)邦銀行是德國的中央銀行,共有員工1.2萬人。德意志聯(lián)邦銀行設有“教育、培訓與央行合作中心”,專門從事員工教育、培訓工作。該中心的主要職責是制定培訓戰(zhàn)略、決策,負責培訓課程的招標采購和培訓工作的日常管理。2007年德意志聯(lián)邦銀行共組織培訓1.5萬人次,培訓經費支出200萬歐元。②
西班牙銀行是西班牙的中央銀行,現(xiàn)有員工2 700人,其中總行2 000人,分行700人?？傂性O有五個司,分別是法規(guī)司、監(jiān)管司、經濟統(tǒng)計司、總務司和支付司。人力資源部歸總務司管理,下設人力資源發(fā)展處專門負責員工培訓工作。③
二、法國、德國、西班牙中央銀行人力資源的培訓
(一)法蘭西銀行
1.通過立法保障員工的培訓權利
第一次世界大戰(zhàn)后,法國將職業(yè)教育培訓作為恢復和發(fā)展經濟的重要手段,并通過立法規(guī)定企業(yè)在職業(yè)培訓方面的各種義務。1919年通過的《阿斯蒂埃法案》成為法國歷史上職業(yè)培訓的,構建起法國職業(yè)教育培訓的基本框架。法蘭西銀行每年都要與員工簽訂《個人培訓權協(xié)議》,以保障員工合法的教育培訓權利。該協(xié)議規(guī)定員工每年可以享受20小時的培訓時間,并可主動使用個人培訓權利。
2.通過加強就業(yè)和資質的預測分析實現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略
法蘭西銀行制定了健全的人力資源管理制度,但隨著新的經濟形勢的發(fā)展,法蘭西銀行也適時做出了調整,開始加強就業(yè)和資質的預測分析,并著重從以下四個方面進一步加強人力資源管理:一是在招聘和晉升中更加強調員工的業(yè)務能力,以滿足法蘭西銀行工作日益專業(yè)化的人才需要;二是制定與職業(yè)發(fā)展相關的培訓計劃,使員工更好地融入法蘭西銀行的文化氛圍,并不斷提高各項業(yè)務技能;三是建立公平、公正和浮動的薪酬制度,形成正向激勵機制,充分調動員工的積極性;四是主動對基層員工的職業(yè)發(fā)展進行管理,其手段主要是年度評審、工作調動和晉升制度。
3.人力資源培訓的參與者分工明確,密切配合,共同制定和實施培訓戰(zhàn)略
法蘭西銀行的人力資源培訓已經形成了比較完善的框架體系,在培訓中堅持兩個基本原則:第一,培訓是法蘭西銀行對員工的投資,必須服從于法蘭西銀行的中心工作,要有助于履行好各項法定職責;第二,培訓要有實效,要切實提高員工個人的業(yè)務能力和綜合素質,讓員工有很好的職業(yè)發(fā)展生涯。
4.培訓內容廣泛,方式靈活法蘭西銀行的培訓內容廣泛,培訓內容分為兩類,一是優(yōu)先培訓的內容,如英語、業(yè)務技能培訓,這類培
訓一般在工作時間內進行,且培訓時間已由20小時增加到35小時,其目的是讓員工盡快提高業(yè)務能力;二是非優(yōu)先培訓的內容,如企業(yè)文化、交際能力、管理能力等,一般在非工作時間內進行,其目的是讓員工全面提高綜合素質。
(二)德意志聯(lián)邦銀行
1.初始培訓。 德意志聯(lián)邦銀行將員工分為兩類:公務員和合同制人員,公務員主要從事管理工作,合同制人員主要從事事務性工作。畢業(yè)生進入德意志聯(lián)邦銀行時可以自由選擇員工類別,聯(lián)邦銀行針對不同工作種類和不同學校畢業(yè)的學生分別開展不同類型的培訓,初始培訓時間一般為三個月。
2.深度培訓。德意志聯(lián)邦銀行為提高在職員工的就職能力開展以實際業(yè)務為重點的、短期的培訓。培訓內容主要分為七個方面:歐洲央行體系培訓、國際培訓、IT培訓、語言培訓、管理培訓、資格證書培訓和專家培訓。具體培訓內容根據培訓需求確定。培訓主要采取研討會、演講、遠程培訓、混合培訓、會議等形式。
3.按標準流程確定培訓需求并按需求組織培訓。首先,員工的培訓需求由員工或其上級主管主動提出后,由員工與主管協(xié)商一致。之后,由主管與培訓經理協(xié)商具體培訓內容、時間、地點、形式等,由培訓經理具體組織、實施培訓。培訓結束后,由上級主管進行培訓效果評估,檢查培訓是否對工作起到積極作用,檢查培訓前后員工工作有無變化。
(三)西班牙銀行
1.技能培訓
技能培訓分為三個方面:一是管理技能,主要是針對負責團隊管理的員工;二是其他技能,比如溝通能力、演講能力等;三是與歐洲央行合作的技能。
2.技術培訓
培訓內容和形式主要有:語言培訓、電腦培訓、銀行監(jiān)督司員工持續(xù)培訓、經濟研究研討會、針對具體領域的培訓、外部專題講座和研討會等。
3.橫向知識培訓
西班牙銀行每月舉行一次內部運營研討會,每次一至兩個晚上。研討會分兩種,一種是各處室向員工介紹本處室的主要職責和工作的研討會,一種是其他一般事務研討會。
4.職業(yè)發(fā)展
西班牙銀行非常注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展,為他們提供各種培訓機會,初級高管人員的培訓和內部晉升培訓是其中最重要的兩種。初級高管人員的培訓的目的是選拔具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工,為他們提供專門培訓計劃;內部晉升培訓又分為管理人員組培訓和新晉升管理人員組培訓。管理人員組,是針對已經是管理人員向高一級晉升的培訓。
5.外部工作經歷。是西班牙西央行特別重視的培訓之一。西班牙銀行在員工職業(yè)生涯發(fā)展中注重增加員工的海外工作經驗,讓員工熟悉不同組織架構、工作方法和工作文化,同時提高技能和語言能力。
三、經驗借鑒與啟示
(一)人力資源培訓應有章可循,應重視培訓法律法規(guī)建設,切實保障員工培訓權利
作為一個具有悠久職業(yè)教育培訓歷史的國家,法國政府高度重視對職業(yè)教育培訓工作的宏觀管理,并通過立法、增加投入等多種途徑進行干預。在法國職業(yè)教育培訓發(fā)展的每個重要階段,我們都能看到法國政府的強力作為和所起到的主導作用。我國職業(yè)教育培訓歷史不長,職業(yè)教育培訓法律體系尚不健全,要借鑒法國的經驗,加強職業(yè)培訓法律法規(guī)建設,保障員工充分享有必要的職業(yè)培訓教育。④
(二)夯實人力資源培訓基礎工作,創(chuàng)新培訓機制
首先,要建立培訓需求分析機制,增強培訓的實效性。法國、德國等國家非常重視培訓需求確認、分析和調研工作,培訓需求的認定、調研、分析已經形成標準化的工作流程,我國中央銀行也應借鑒該種做法,每年由員工及其上級領導確定該員工下一年度所需進行的培訓內容,逐級匯總,形成全行年度培訓需求,根據需求制訂年度培訓計劃和培訓預算,由各培訓承辦部門組織實施。⑤二是要全面促進培訓教學和課程改革。職業(yè)培訓課程和教學,直接決定著能否實現(xiàn)預期培養(yǎng)目標,培養(yǎng)出的人才能否達到企業(yè)的用人標準。三是加快遠程培訓建設,提供標準化、普及型的培訓。
(三)探索激勵約束機制,努力實現(xiàn)培訓效果
第一,要進一步深化干部人事制度改革,落實培訓與使用相結合的機制。一是要營造以能力和業(yè)績?yōu)閷虻挠萌藱C制,突出“唯才是用”的基本選人用人理念;二是在干部任用考察時,應將干部接受教育培訓情況作為一項重要內容。第二,建立培訓績效評估機制。培訓績效評估,就是依據培訓的目的和要求,運用一定的方法,檢查和評定培訓效果的過程,包括對培訓項目和受訓人員的評估。⑥培訓管理部門應當充分運用評估結果,對培訓項目的建設與發(fā)展提出指導性意見。
注釋:
①②③中國人民銀行“培訓者培訓”考察團.關于考察法國、德國、西班牙中央銀行人力資源培訓有關情況的報告[J].中國人民銀行培訓信息交流,2008,(1)15-17.
雖然每個人都只能大致規(guī)劃自己的成長路徑，但其中有些內容還是可以確定下來的。比如，你是否打算考研？你有什么樣的考研目標？你是否考慮出國留學？等等。這些目標的設定對應到專業(yè)的選擇，即為：
（1）如果你傾向于本科畢業(yè)后就工作，那最好避免選擇基礎性專業(yè)和技術含量高且復雜的專業(yè)，應重點選擇人才需求量大的專業(yè)。
（2）如果你打算碩士畢業(yè)后再工作，那你可以結合自己的職業(yè)方向，選擇側重厚基礎的專業(yè)，但不局限于基礎性專業(yè)，最好能同時兼顧行業(yè)的發(fā)展前景，如類似于電子科學與技術、材料科學與工程、計算機科學與技術、機械工程、金融學、經濟學、管理科學等大類專業(yè)。
（3）如果你打算出國留學，那就要選擇國外高校招生人數相對較多的專業(yè)，避免選擇中外對接困難的專業(yè)。
2.選專業(yè)，必須參考目標工作區(qū)域
由于區(qū)域經濟發(fā)展不平衡，不同地方的產業(yè)結構和人才需求是不同的，這就需要我們在選擇專業(yè)時注意參考目標工作區(qū)域的實際情況。比如，你的目標工作區(qū)域沒有大型的飛機制造與設計單位，那么你學飛行器設計與工程專業(yè)是沒有意義的；如果你的目標工作區(qū)域沒有大型的車輛生產企業(yè)和成熟的配套零部件生產商，那么你學車輛工程專業(yè)也是沒有用的，也許你只能應聘汽車銷售企業(yè)或車輛維修企業(yè)的崗位，這樣就限制了你的事業(yè)發(fā)展空間。同理，如果你的目標工作區(qū)域以電子信息產業(yè)為支柱，且該區(qū)域內集中了一批該行業(yè)的龍頭企業(yè)，那么你選擇電子信息類專業(yè)就比較合適。
3.選專業(yè)，應有利于自己未來的職業(yè)發(fā)展
其實，行業(yè)所帶來的工作收入和事業(yè)發(fā)展的差異要比崗位所產生的影響小。假設銀行業(yè)初級崗位員工的工資比制造業(yè)初級崗位員工的工資高，但前者職位升遷困難，而后者職位升遷較為容易，那么過了幾年后，后者的工資可能會比前者的工資高，后者的事業(yè)成就可能也更大（注：僅作為舉例說明，不代表真實狀況）。
