時間：2023-07-28 09:19:38
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2.編制加扣分評價標(biāo)準(zhǔn)庫按工作質(zhì)量、行為規(guī)范要求的程度和影響范圍編制加扣分評價尺度標(biāo)準(zhǔn)表，為加扣分值評估提供標(biāo)準(zhǔn)化依據(jù)，以確保量化標(biāo)準(zhǔn)的平衡性與可橫向?qū)Ρ取Ｔ谑崂沓龈黝愋桶嘟M員工工作質(zhì)量和行為規(guī)范考核內(nèi)容庫的基礎(chǔ)上，參照加扣分評價尺度標(biāo)準(zhǔn)表及典型案例編制各類型班組員工加扣分評價標(biāo)準(zhǔn)庫，為工作質(zhì)量和行為規(guī)范的量化考核提供考核標(biāo)準(zhǔn)。為體現(xiàn)量化，將側(cè)重對結(jié)果量化考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）納入加扣分評價標(biāo)準(zhǔn)，提出具體的工作行為標(biāo)準(zhǔn)，如動作標(biāo)準(zhǔn)、頻率次數(shù)、步驟順序、限時要求、成本高低、必須痕跡、處放位置、溝通回復(fù)、按時記錄等，列出可以稱贊和表揚的超標(biāo)情況及必須反對和批評的不達(dá)標(biāo)情況，最后根據(jù)相應(yīng)的指標(biāo)、行為影響的程度和范圍賦予加扣分值。
二、建設(shè)績效管理信息系統(tǒng)
1.確定信息系統(tǒng)功能框架績效管理信息系統(tǒng)主要實現(xiàn)兩大方面的應(yīng)用：一是固化班組員工績效模型及考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過集成班組業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)員工績效考核；二是挖掘信息系統(tǒng)的工作實績數(shù)據(jù)和績效管理數(shù)據(jù)價值，強化績效溝通、績效分析等，提供輔助管理功能，形成管理良性循環(huán)。系統(tǒng)包括績效合約管理、考核依據(jù)管理、績效考核評估、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果分析、考核基礎(chǔ)信息設(shè)置等功能，全面支撐績效管理工作核心環(huán)節(jié)的信息化。由于與班組業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)對接，集成了員工工作實績數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)直接用于員工績效管理，因此，績效管理信息系統(tǒng)在實現(xiàn)班組績效管理信息化的同時，也為績效管理融合班組管理業(yè)務(wù)和現(xiàn)場作業(yè)搭建了橋梁。
2.注重考核操作自動智能考核期初，實施考核關(guān)系配置后，系統(tǒng)便可根據(jù)已固化的考核標(biāo)準(zhǔn)自動生成班組員工績效合約，讓員工清晰了解班組（上級）對自己的績效要求。考核期內(nèi)，系統(tǒng)實時自動提取班組業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的工作實績數(shù)據(jù)，依據(jù)工作量計分模型和計分標(biāo)準(zhǔn)庫自動計算并實時顯示工作量得分。考核期末，班組長基于關(guān)鍵事件，在系統(tǒng)依據(jù)加扣分評價標(biāo)準(zhǔn)對被考核人的工作質(zhì)量完成情況、行為規(guī)范程度進(jìn)行加扣分獎懲考核，結(jié)合工作量得分，系統(tǒng)根據(jù)班組員工績效模型自動計算得出班組員工的績效考核得分，班組員工的績效考核得分=工作量得分+工作質(zhì)量、行為規(guī)范加扣分。此外，班組作業(yè)管理隨管理要求、技術(shù)創(chuàng)新等不斷變化，員工績效表現(xiàn)也不斷變化，班組員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)必需同步調(diào)整，為使系統(tǒng)能及時固化調(diào)整后的標(biāo)準(zhǔn)，建立密切結(jié)合工作實際的考核標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)管理機制，開發(fā)高效靈活的系統(tǒng)考核標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整維護(hù)功能，讓考核標(biāo)準(zhǔn)能及時與工作管理變化保持同步，確保考核標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性，保證績效管理的持續(xù)有效開展。
3.強化管理過程透明可視系統(tǒng)充分挖掘考核數(shù)據(jù)價值，以圖表直觀、實時顯示考核周期內(nèi)班組、班員的工作情況，以及與歷史數(shù)據(jù)的同比環(huán)比分析，同專業(yè)班組之間工作情況對比分析，管理者和班組長可以更容易發(fā)現(xiàn)績效標(biāo)桿和工作短板，及時進(jìn)行工作調(diào)配，及時修正班組及員工的工作行為和方式；班員也能隨時查看系統(tǒng)顯示的與同班組其他員工的工作量對比情況，并視自身需求提出工作申請，追求個人績效的不斷提升。為提升班組員工崗位勝任力、技能水平，促進(jìn)班組員工工作績效的提升，針對各類型班組員工制訂了一系列基于崗位勝任力，輔以態(tài)度行為、綜合素質(zhì)要求的評價標(biāo)準(zhǔn)庫，并將標(biāo)準(zhǔn)庫固化于系統(tǒng)，用于績效溝通及輔導(dǎo)提升?？己私Y(jié)束后，班組長通過系統(tǒng)與班組員工進(jìn)行績效溝通及輔導(dǎo)提升，其中對于績效考核等級為A級和C級及以下的員工，系統(tǒng)強制班組長必須結(jié)合績效考核結(jié)果對相應(yīng)員工的長短板進(jìn)行改善急需程度以及距標(biāo)準(zhǔn)差異程度的評價分析，提出績效改進(jìn)建議及培訓(xùn)要求，班組員工也可通過系統(tǒng)提出自身的績效提升培訓(xùn)需求。系統(tǒng)根據(jù)績效溝通及輔導(dǎo)提升情況，結(jié)合考核情況自動生成員工績效報告，并直接反饋給員工個人。員工可在自助平臺查詢系統(tǒng)反饋的個人績效考核結(jié)果明細(xì)情況，包括考核得分構(gòu)成，工作量得分明細(xì)和加扣分明細(xì)，以及提升崗位勝任力、綜合素質(zhì)，改善態(tài)度行為的輕重緩急要求等，讓員工清晰地了解自己的績效情況及提升方向。
三、建立考核結(jié)果綜合應(yīng)用機制
企業(yè)在發(fā)展過程中根據(jù)其經(jīng)營管理模式進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，制定合理的評價規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)員工進(jìn)行內(nèi)部情況評價，制定多層次、細(xì)致的評估明細(xì)內(nèi)容，通過績效考核完成對企業(yè)員工的有效分析。制定企業(yè)生產(chǎn)運營發(fā)展規(guī)劃管理，使企業(yè)員工和部門可順利完成自身任務(wù)。深化企業(yè)的評價規(guī)劃管理制度標(biāo)準(zhǔn)，在績效考核規(guī)劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計以及考核績效反饋等各項內(nèi)容，將各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，發(fā)揮企業(yè)績效考核的作用，逐步提高企業(yè)的員工管理水平，保證企業(yè)內(nèi)部各部門之間的組織規(guī)劃管理有序進(jìn)行，提高其整體發(fā)展水平。
1.2企業(yè)績效考核和管理之間的聯(lián)系
按照企業(yè)的發(fā)展過程，將績效考核和管理兩者聯(lián)系起來，分析企業(yè)績效考核規(guī)劃設(shè)計的主要內(nèi)容。企業(yè)的人力資源在績效考核過程中，能促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)可采用戰(zhàn)略考核管理實施方案，不短提升企業(yè)考核目標(biāo)?？偨Y(jié)企業(yè)的績效考核內(nèi)容，回顧考核的數(shù)據(jù)，組織完成企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰(zhàn)略性的企業(yè)績效考核管理活動，從企業(yè)績效考核管理中尋求適宜企業(yè)組織發(fā)展的管理方法。
2績效考核管理的實效性
2.1加強人力資源管理的實際效用
企業(yè)在發(fā)展過程中，要根據(jù)員工的績效考核規(guī)劃過程制定實際管理標(biāo)準(zhǔn)，逐步激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業(yè)管理者要在企業(yè)員工的組織規(guī)劃中逐步了解企業(yè)內(nèi)部每一個部門、每一個員工的具體工作責(zé)任，發(fā)揮自身實際工作效用，提高績效考核規(guī)劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準(zhǔn)確性，提高各部門的工作效率，保證企業(yè)人力資源快速有效發(fā)展。
2.2促進(jìn)企業(yè)員工的全面快速管理
按照企業(yè)的生產(chǎn)運維規(guī)劃過程，對企業(yè)員工進(jìn)行制度考核管理，最大限度地提高企業(yè)員工的工作效率，清楚認(rèn)識員工在企業(yè)發(fā)展中的效用，提高企業(yè)員工的工作主動性和積極性。只有實現(xiàn)員工的工作效益發(fā)展，才能逐步提高企業(yè)效益。開展企業(yè)員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動，完善企業(yè)員工的新知識學(xué)習(xí)過程，提高員工的綜合素質(zhì)，從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)中完成企業(yè)價值的快速發(fā)展，逐步實現(xiàn)企業(yè)員工的綜合性規(guī)劃發(fā)展建設(shè)，增強企業(yè)向心力。
3逐步開展企業(yè)的績效考核管理工作
3.1制定合理的科學(xué)化的管理規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)通過制定科學(xué)化的考核管理標(biāo)準(zhǔn)，可在有限時間范圍內(nèi)，對企業(yè)內(nèi)部的工作流程和步驟進(jìn)行業(yè)績考核。設(shè)定科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)，分析考核標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)，根據(jù)相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)科學(xué)化運營規(guī)劃管理。通過制定合理的生產(chǎn)運營發(fā)展流程，保證工作考核管理的可行性，實現(xiàn)企業(yè)員工對績效考核的準(zhǔn)確效果認(rèn)定。在考核過程中，對企業(yè)進(jìn)行快速標(biāo)準(zhǔn)考核，制定獎懲方案，實現(xiàn)對企業(yè)績效規(guī)劃的有效考核管理，提升企業(yè)內(nèi)部的有效監(jiān)測和評判，實現(xiàn)科學(xué)化管理。
3.2逐步減少外部因素影響考核效果
根據(jù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)對外界的各類因素進(jìn)行干擾防御，提早制定考核規(guī)劃管理過程，防止出現(xiàn)客觀問題影響考核績效內(nèi)容。加強企業(yè)的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業(yè)考核結(jié)構(gòu)的影響程度，進(jìn)行系統(tǒng)分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規(guī)劃溝通管理，逐步加強企業(yè)員工之間的溝通和聯(lián)系，防止因企業(yè)員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業(yè)的正常發(fā)展。通過企業(yè)的快速發(fā)展，提高企業(yè)員工的工作積極性，實現(xiàn)高效有序的快速運營規(guī)劃管理。
3.3建立良好的企業(yè)績效考核監(jiān)督檢查管理過程
根據(jù)企業(yè)的員工考核績效規(guī)劃管理，對企業(yè)發(fā)展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析，分析企業(yè)員工的績效考核結(jié)構(gòu)，提高績效考核的真實性和準(zhǔn)確性，確保企業(yè)在實際經(jīng)營發(fā)展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。逐步完善企業(yè)的員工考核規(guī)劃管理制度，提高企業(yè)相關(guān)考核規(guī)劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標(biāo)準(zhǔn)的員工考核投訴管理流程，保證有效的監(jiān)督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統(tǒng)內(nèi)容，調(diào)整企業(yè)績效考核管理制度。
二、 基礎(chǔ)管理方面：落實了營業(yè)賬款稽核、退費和拆機明細(xì)核查、虛假用戶拆機、清理長期欠費、客戶資料 整理、資源整理、裝維材料和終端管理等一系列基礎(chǔ)管理工作，有效的避免了業(yè)務(wù)收入和成本的流失。
從元月份開始，市場部按照內(nèi)控流程要求，調(diào)整了原來對縣區(qū)公司進(jìn)行周稽核的制度，改為日稽核、周稽核、月稽核并行，每月盡量安排對縣公司一級稽核情況現(xiàn)場核查。對每周稽核情況進(jìn)行通報，對不符合要求的做法通報批評，每月月底一、二、三級稽核員共同對全區(qū)現(xiàn)金流實收應(yīng)收進(jìn)行稽核，起到了很好的效果。我公司現(xiàn)金流差額連續(xù)半年在全省屬于情況最好地市之一，沒有因現(xiàn)金流差額影響考核收入。
為確保不因支撐系統(tǒng)錯誤操作影響收入，市場部安排支撐中心每天對每個縣區(qū)拆機、退費明細(xì)都進(jìn)行核查，嚴(yán)格封堵每個漏洞。
為清理長期欠費、控制當(dāng)期欠費，市場部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求制定了當(dāng)期欠費回收量不低于98％的考核目標(biāo)。對欠費回收情況進(jìn)行周通報、月通報。在與縣區(qū)公司的共同努力下，到5月份系統(tǒng)內(nèi)本年新增長期欠費清理完畢，當(dāng)月調(diào)帳數(shù)首次低于省公司要求的最低限額，從連續(xù)5個月調(diào)帳超過 萬元，達(dá)到5月份的 元。
為掌握資源情況，避免資源浪費，市場部安排支撐中心每月對各縣區(qū)資源情況進(jìn)行抽查、通報，6月份又進(jìn)行了現(xiàn)場檢查。
今年市場部接手物料管理以來，在網(wǎng)絡(luò)部的大力支持下改進(jìn)了管理方式，把出入庫明細(xì)賬與支撐中心每天的經(jīng)營日報裝、拆機數(shù)量相對照，使物料管理形成閉環(huán)。為實現(xiàn)終端回收、重復(fù)利用，要求縣區(qū)公司對寬帶、話吧、有人值守公話新裝機用戶都收取押金。鼓勵縣區(qū)公司在發(fā)展新用戶時引導(dǎo)用戶使用回收的終端。對終端故障在保修期內(nèi)的用戶更換回收終端，嚴(yán)格杜絕以舊換新。通過這些措施的執(zhí)行，有效控制了浪費現(xiàn)象。
三、 績效考核方面：改進(jìn)績效考核計算方法，從多方面入手促進(jìn)保存量、激增量，提高業(yè)務(wù)收入。
自3月份省公司績效考核辦法草稿下發(fā)，市場部開始與上級市場部溝通如何進(jìn)行續(xù)費率和流失率兩項考核指標(biāo)的計算。在多次探討未果的情況下，市場部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求和本公司實際情況，制定了考核用戶拆機、雙停、單停、零費用用戶續(xù)費等一系列考核方法。引導(dǎo)縣區(qū)公司對上述用戶高度重視，通過每天逐戶核查，基本上堵住了客戶流失的漏洞，對長期零費用用戶的激活也起到了很好的效果。既節(jié)省了資源，又提高了收入，另一方面節(jié)省了業(yè)務(wù)發(fā)展費用。
四、 存在的問題和困難 由于上半年集中精力理順基礎(chǔ)資料管理，在營銷策劃、業(yè)務(wù)宣傳、市場調(diào)研、人員培訓(xùn)等方面比較薄弱，造成對縣區(qū)公司業(yè)務(wù)發(fā)展支持不夠。
2、 由于省公司系統(tǒng)準(zhǔn)備升級，我公司很多報表需求無法滿足，計算績效考核指標(biāo)、分析經(jīng)營數(shù)據(jù)給市公司和縣區(qū)支撐部門帶來很大工作量。
下半年市場部從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)和提高：
一、加強市場調(diào)研：定期到縣區(qū)進(jìn)行現(xiàn)場辦公，與營銷、營業(yè)、裝維、管理人員進(jìn)行座談。深入市場，了解用戶使用情況和需求。在發(fā)展較好的縣區(qū)總結(jié)成功營銷案例進(jìn)行推廣；幫助發(fā)展較差的縣區(qū)查找不足、解決困難。
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02
全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是建立在企業(yè)全過程，全方位及全員參與的基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進(jìn)行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，對企業(yè)建立現(xiàn)化代企業(yè)制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
1 銅加工企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析
銅加工企業(yè)是指以電解銅為主要原料、對電解銅進(jìn)行壓延加工生產(chǎn)活動的企業(yè)，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產(chǎn)品市場的激烈競爭，產(chǎn)品銷售普遍采用“電解銅價+加工費”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產(chǎn)品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內(nèi)付款，使得企業(yè)流動資金占用巨大，財務(wù)費用負(fù)擔(dān)沉重，且應(yīng)收賬款若管理不善則存在巨大損失風(fēng)險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現(xiàn)貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內(nèi)價差可達(dá)上千元），銅加工企業(yè)亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風(fēng)險。如果銅加工企業(yè)無法應(yīng)對以上現(xiàn)狀，加之企業(yè)內(nèi)部對產(chǎn)品質(zhì)量、成本費用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。
2 銅加工企業(yè)全面預(yù)算管理要重點注意的問題
依據(jù)全面預(yù)算管理內(nèi)在要求，結(jié)合銅加工企業(yè)面臨的經(jīng)營現(xiàn)狀，銅加工企業(yè)開展好全面預(yù)算管理要重點關(guān)注以下主要問題。
（1）要建立起全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，提供組織保障。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，必須要有一個強有力的組織來營運該項工作。銅加工企業(yè)可結(jié)合現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置，以經(jīng)濟(jì)高效、責(zé)權(quán)明確等基本原則，成立可由總經(jīng)理為主任，財務(wù)總監(jiān)為副主任，其他副總經(jīng)理、各職能單位行政負(fù)責(zé)人為成員的預(yù)算管理委員會，決策全面預(yù)算相關(guān)重大事項；全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價、考核等事項。全面預(yù)算執(zhí)行單位為企業(yè)內(nèi)部所有單位組成，負(fù)責(zé)單位分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。
（2）要建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業(yè)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)等情況，要建立起全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，明確全面預(yù)算組織機構(gòu)、范圍、內(nèi)容、管理方法、編制與審批、執(zhí)行和控制、調(diào)整、考核和監(jiān)督等方面的規(guī)定。在預(yù)算目標(biāo)制定方面：一是要經(jīng)得起市場的考驗，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低；從而保證全面預(yù)算管理有序開展。
（3）要抓住影響企業(yè)效益的關(guān)鍵因素，提供效益保障。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)—— 效益，因此銅加工企業(yè)預(yù)算內(nèi)容應(yīng)將產(chǎn)銷量、銅原料損益風(fēng)險、產(chǎn)品加工收入、產(chǎn)品加工成本及費用支出、現(xiàn)金流量管控為重點，確保企業(yè)年度利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。
（4）要搭建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，提供工具支持。全面預(yù)算管理應(yīng)充分應(yīng)用現(xiàn)化信息技術(shù)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)有效集成，減少工作人員的數(shù)據(jù)處理量，將主要精力集中在數(shù)據(jù)分析和控制管理上來，提高預(yù)算管理運作質(zhì)量和效率。
（5）要同員工經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，激發(fā)全員自主參與預(yù)算管理。為確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理要同全員經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合；根據(jù)預(yù)算考核制度，將員工崗位薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預(yù)算執(zhí)行情況實施績效考核，根據(jù)考核結(jié)果，對員工進(jìn)行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發(fā)員工自主參與預(yù)算管理，最大程度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
3 全面預(yù)算管理在銅加工企業(yè)的應(yīng)用
A公司是一家成立有十年的加工生產(chǎn)銅絲的企業(yè)，年加工生產(chǎn)能力4萬噸，員工約600人，公司產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)銅原料為母材，產(chǎn)品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預(yù)算管理推行過程中，結(jié)合公司實際情況不斷完善各項管理政策和制度，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強的市場競爭力。
A公司在企業(yè)管理過程中，秉持穩(wěn)健等經(jīng)營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內(nèi)、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內(nèi)；對點價銅原料實行期貨保值、均價銅銷售對應(yīng)均價銅采購制度；對新開發(fā)客戶是否賒銷產(chǎn)品，必須經(jīng)過風(fēng)控部、財務(wù)部門共同資信調(diào)查，形成調(diào)查報告上報銷售領(lǐng)導(dǎo)小組，在風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上才予以賒銷；每月實行資金平衡計劃經(jīng)報批后實施；以及在預(yù)算管理依據(jù)二八原則，抓住重點環(huán)節(jié)及指標(biāo)控制等管理做法，對公司持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平發(fā)揮了顯著作用。
3.1 A公司的預(yù)算編制
每年四季度10月份起，A公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和次年生產(chǎn)經(jīng)營計劃作為首要依據(jù)，結(jié)合市場行情調(diào)研和三個季度生產(chǎn)經(jīng)營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預(yù)算草案。全面預(yù)算草案由預(yù)算辦公室（由財務(wù)管理部與人力資源部組成）財務(wù)管理部牽頭，各執(zhí)行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進(jìn)行預(yù)算編制工作。
A公司根據(jù)“效益優(yōu)先”原則，以“以銷定產(chǎn)”“管理從嚴(yán)”等管理要求及結(jié)合設(shè)備狀況最大發(fā)揮公司產(chǎn)能，按照預(yù)算管理辦法先經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算進(jìn)行。在編制經(jīng)營及資本預(yù)算時，財務(wù)部門需對各執(zhí)行單位上報的各類預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核（如銷售部上報的各類產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及平均加工售價預(yù)算指標(biāo)等），與其相應(yīng)單位進(jìn)行溝通改進(jìn)，達(dá)不成意見的，財務(wù)管理部有建議權(quán)并說明理由，待形成全面預(yù)算由預(yù)算委員會會議上討論決定。在形成經(jīng)營及資本預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設(shè)（如年產(chǎn)銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準(zhǔn)備及大額壞帳損失等），由財務(wù)部門匯總編制次年利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表及現(xiàn)金流量預(yù)算表。至此，全面預(yù)算草案形成，上報預(yù)算委員會開會研討，形成初步全面預(yù)算。待1月上旬，根據(jù)上年全年預(yù)算整體完成等情況，對初步全面預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化后，上報公司預(yù)算委員會決策，經(jīng)審批以正式全面預(yù)算文件在1月份中旬下達(dá)。
韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預(yù)算文件中對重要的可控可量化的經(jīng)營風(fēng)險控制和利潤等關(guān)鍵影響指標(biāo)和管理程序都予以明確：如主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表按“原料收入+加工費收入”結(jié)構(gòu)編制，主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表按“原料成本+加工成本”結(jié)構(gòu)編制；可控產(chǎn)品加工成本預(yù)算表列明噸產(chǎn)品電耗電費、輔材等明細(xì)項指標(biāo)；可控費用預(yù)算按費用屬性及費用明細(xì)預(yù)算到公司領(lǐng)導(dǎo)、各部室、分廠；等等，這些預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行及考核緊密聯(lián)系，同時實際財務(wù)核算均與此配套。除此之外的預(yù)算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領(lǐng)導(dǎo)+財務(wù)總監(jiān)+總經(jīng)理簽批，重大的須總經(jīng)理辦公會等公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論形式審批）實行。
3.2 A公司預(yù)算的執(zhí)行
根據(jù)年度全面預(yù)算編制文件，結(jié)合往年績效考核實際，A公司預(yù)算辦公室人力資源部制定年度預(yù)算績效考核辦法對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，該辦法在當(dāng)年1月下旬下達(dá)執(zhí)行，以督促預(yù)算的執(zhí)行。
（1）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，實行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。月度實行產(chǎn)銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務(wù)部門將上月預(yù)算總體執(zhí)行分析報告經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)至各執(zhí)行單位；人力資源部負(fù)責(zé)召開月度預(yù)算執(zhí)行績效考核會議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預(yù)算分析會，全面檢查季度預(yù)算執(zhí)行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達(dá)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，并跟蹤落實。年度實行年度預(yù)算分析會，總結(jié)好的做法與不足，不斷改進(jìn)與完善全面預(yù)算管理。此外還有預(yù)算歸口單位的相關(guān)會議，如銷售部門的銷售例會，設(shè)備部門的設(shè)備維護(hù)及管理例會，品管部門的品質(zhì)管理例會等均是推進(jìn)預(yù)算相關(guān)子項執(zhí)行有效的管理方式。在預(yù)算執(zhí)行過程中，只有在外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化會導(dǎo)致公司無法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會使公司遭受經(jīng)濟(jì)損失時，A公司才對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以保持預(yù)算嚴(yán)肅性和“硬約束”。
（2）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，除對產(chǎn)銷量預(yù)算目標(biāo)實行嚴(yán)格執(zhí)行管控和考核外，對影響利潤目標(biāo)的其他關(guān)鍵因素進(jìn)行了以下管控和考核。
①對銅原料損益風(fēng)險管控：A公司產(chǎn)品銷售采用“電解銅價+加工費”的定價模式，對電解銅價分為點價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應(yīng)“均價銅原料采購”“點價銅原料銷售”實行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當(dāng)期銅原料巨大損失；同時對遠(yuǎn)期“點價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴(yán)格執(zhí)行，來降低存貨銅原料貶值風(fēng)險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內(nèi)及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經(jīng)營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標(biāo)之一，A公司銷售部門在公司相關(guān)政策下，擁有銅原料采購權(quán)和銅期貨保值權(quán)。
②對產(chǎn)品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細(xì)產(chǎn)品加工售價進(jìn)行程序管控，不得低于公司制定各地區(qū)最低產(chǎn)品加工售價；二是對分類產(chǎn)品平均加工售價實行“月考核，月結(jié)算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產(chǎn)品加工收入。
③對產(chǎn)品加工成本及費用支出管控：實行可控產(chǎn)品加工成本和可控費用支出預(yù)算和考核制度，將考核結(jié)果直接與執(zhí)行單位績效工資掛鉤，同時作為執(zhí)行單位責(zé)任人績效考核目標(biāo)之一。除此之外加工成本及費用支出，須嚴(yán)格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實行年度招標(biāo)制度，所有能自己檢修的項目均不委外（同時實行少量激勵政策）等管控措施；對可控費用支出，實行費用明細(xì)單項考核，發(fā)生超預(yù)算進(jìn)度支出項，即停報該項費用支出。
④對現(xiàn)金流量管控：現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動良好運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在預(yù)算管理中，A公司一方面實行經(jīng)營性資金項目預(yù)算管控，通過嚴(yán)控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經(jīng)營性資金平衡計劃管控工作，提升經(jīng)營資金風(fēng)險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強資本性支出項目的預(yù)算管控，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。
3.3 A公司預(yù)算考核
預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵，“人們只會做你考核的事情”。
（1）A公司年度預(yù)算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構(gòu)成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據(jù)公司所有執(zhí)行單位“預(yù)算可量化關(guān)鍵考核指標(biāo)（硬指標(biāo)，主要涉及利潤目標(biāo)完成等指標(biāo)）+非量化考核指標(biāo)（軟指標(biāo)，主要涉及各單位之間配合、公司政策執(zhí)行、文化建設(shè)等指標(biāo)）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執(zhí)行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實施的“創(chuàng)新創(chuàng)效”項目獎勵，如開展“自主維修”項目、“技術(shù)改進(jìn)”項目、“管理創(chuàng)新”項目等獎勵。年終獎依據(jù)預(yù)算目標(biāo)總體完成情況，按公平公正公開原則，結(jié)合各單位預(yù)算完成程度對全體員工實施的獎勵。
（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發(fā)揮公司領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員在（預(yù)算）管理中的示范作用，對公司領(lǐng)導(dǎo)實行年薪制，30%績效工資與年度預(yù)算目標(biāo)完成程度掛鉤；對中層管理人員實行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實行中層管理人員“能上能下”等獎懲機制。
（3）A公司所有預(yù)算執(zhí)行單位對本單位績效工資有二次考核分配權(quán)，并將考核結(jié)果與員工年度評優(yōu)、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導(dǎo)員工自主參與預(yù)算管理，為各執(zhí)行單位開展好三級預(yù)算提供了有力支持。
4 結(jié)語
綜上所述，銅加工企業(yè)應(yīng)用好全面預(yù)算管理，需研究企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前實際狀況，將全面預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)及風(fēng)險控制因素有效納入預(yù)算編制中去，輔以嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行管控和績效考核等管理措施；在持續(xù)應(yīng)用過程中，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才，不斷精細(xì)管理、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)章制度，以促進(jìn)銅加工企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。
（一）人力資源管理重點完成的工作內(nèi)容；
1、集團(tuán)化管理人力資源信息的整理與系統(tǒng)錄入：
年初根據(jù)集團(tuán)公司管理要求，完成人力資源系統(tǒng)的安裝與應(yīng)用，參與相關(guān)人力資源在線培訓(xùn)，按照要求完成系統(tǒng)的信息錄入，便捷高效的掌握版塊人力資源數(shù)據(jù)。
目前在職人員庫信息變動情況，定期更新完善系統(tǒng)。
2、招聘管理：
根據(jù)公司各業(yè)務(wù)部門招聘需求完成招聘11人，組織面試與人員培訓(xùn)，確保人崗匹配。按照要求辦理相關(guān)離職手續(xù)，配合入離職員工辦理社保轉(zhuǎn)移手續(xù)。
現(xiàn)有人員情況：2020年期初數(shù)100人，期末數(shù)87人，其中離職24人（實業(yè)18人，物業(yè)6人），新招聘11人（實業(yè)5人，物業(yè)6人），較上一年人員減少13人。
3、勞動關(guān)系管理：
截止2020年底已簽訂勞動合同為40人（實業(yè)33人，物業(yè)7人），勞務(wù)合同47人（實業(yè)19人，物業(yè)28人），2020年完成勞務(wù)合同續(xù)簽47人。
4、績效考核與薪酬發(fā)放：
本年度根據(jù)公司績效管理制度與薪酬管理制度，按照時間節(jié)點與管理要求，完成本年度的績效考核薪酬發(fā)放。
5、培訓(xùn)管理
2020年實施集團(tuán)化管理后，組織公司相關(guān)部門前往集團(tuán)公司，與各業(yè)務(wù)對接部門進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，了解溝通相關(guān)業(yè)務(wù)對接流程，與具體的實施細(xì)節(jié)，提高工作效率與工作溝通。
2020年4月23日，組織合同管理、工程項目等相關(guān)業(yè)務(wù)部門人員前往運城市華兆東南集團(tuán)參觀學(xué)習(xí)，針對工程建設(shè)現(xiàn)場管理、績效考核管理、工程檔案管理、招投標(biāo)、預(yù)結(jié)算等業(yè)務(wù)進(jìn)行交流學(xué)習(xí)。
5、制度完善
完善公司《績效管理制度》，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行重點工作、日常工作的分值比重劃分，要求指標(biāo)內(nèi)容量化，不能量化的以工作任務(wù)為導(dǎo)向確認(rèn)指標(biāo)，進(jìn)行定量與定向考評，對崗位月度績效評價表單進(jìn)行完善并下發(fā)實施。
根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的《考勤管理制度》，完善**實業(yè)《考勤管理制度》，將相關(guān)規(guī)定與要求明細(xì)化，規(guī)范紀(jì)律，強化管理。
6、社保繳納：
實業(yè)公司社保繳納（34人）234985.43元，疫情減免327557.14元，物業(yè)公司社保繳納（7人）55967.76元，疫情減免67776.42。雇主責(zé)任險繳納（27人）7521元。
7、計劃管理：
根據(jù)集團(tuán)公司管理要求，配合合同管理部組織NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)的應(yīng)用于培訓(xùn)，收集匯總相關(guān)資料（物資采購審批流程、物資明細(xì)、人員名單等），協(xié)助相關(guān)部門完成系統(tǒng)的安裝與前期調(diào)試工作。
配合計劃管理實施集團(tuán)公司全面計劃管理，每月按時收集**各版塊各部門月度計劃并上報集團(tuán)公司，定期反饋計劃執(zhí)行情況，上報公司領(lǐng)導(dǎo)，對全面計劃管理進(jìn)行過程監(jiān)督與管理。
（二）工作中存在的問題；
1、員工培訓(xùn)力度不夠
根據(jù)公司的業(yè)務(wù)變化情況，針對相關(guān)專業(yè)部門及人員，未及時制定相關(guān)的培訓(xùn)計劃，年度培訓(xùn)次數(shù)較少，給各相關(guān)專業(yè)崗位人員提供，學(xué)習(xí)提升的機會較少。
2、安全管理及操作意識淡漠
今年5月份的安全觸電事故中，反映出作為職能管理部門，缺少日常安全宣傳和對員工日常工作流程及操作標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督與規(guī)范。
3、績效考核量化模糊
績效管理考核中，指標(biāo)量化模糊，因缺少年度目標(biāo)值，不能進(jìn)行月度分解，月度量化指標(biāo)確實，本年度績效考核主要以定向評價為主。
（三）需要解決的問題及改進(jìn)的地方。
1、確定公司年度任務(wù)目標(biāo)，在實行全面計劃和預(yù)算管理的過程中，進(jìn)行績效管理。
2、人力資源管理專業(yè)化提升，減員增效，提高人均收入及創(chuàng)收。
3、加強各兄弟單位間的溝通聯(lián)系，搭建好橋梁，強化企業(yè)文化，增強員工凝聚力。
二、2021 年計劃完成的工作：
1、人力資源管理：實施數(shù)據(jù)化人力資源管理，進(jìn)行人力資源成本分析，提高人均收入，降低人力成本，提高管理效益，按集團(tuán)公司要求完成年度任務(wù)。
2、績效管理：根據(jù)公司21年度任務(wù)目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)確定各部門各崗位績效考核指標(biāo)，以考核為輔管理為主，激勵員工，增加企業(yè)收益。
3、制度完善：組織相關(guān)部門，完善相關(guān)制度。
4、培訓(xùn)管理：針對21年度公司發(fā)展及重點培養(yǎng)部門或人員，制度年度培訓(xùn)計劃，按照培訓(xùn)要求，完成培訓(xùn)任務(wù)，完成員工專業(yè)技能提升。
5、企業(yè)文化提升：做好員工關(guān)懷，維護(hù)企業(yè)與員工的關(guān)系。
三、具體工作措施：
（一）績效管理：
1、績效指標(biāo)確定：
根據(jù)集團(tuán)公司確定的年度經(jīng)營目標(biāo)，實業(yè)公司及板塊組織各相關(guān)部門對年度任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分配及目標(biāo)分解，目標(biāo)分解至季度與月度。
根據(jù)月度任務(wù)目標(biāo)提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行量化考核，各職能部門按照任務(wù)要求及崗位職責(zé)進(jìn)行定量與定向考核評價。
2、根據(jù)各部門業(yè)務(wù)分工完善相關(guān)崗位說明書；時間節(jié)點：2021年1月10日前；
3、結(jié)合公司年度和各部門的年度考核指標(biāo)，完善評價體系，并組織實施，時間節(jié)點是2021年1月底前；
（二）績效評價：
1、成立評價小組，明確評價主體（評價人和被評價人），制定績效評價與考核辦法，時間節(jié)點是2021年1月底前；
2、組織實施評價與考核；并進(jìn)行信息收集與管理；時間是2021年每個月月底前；
（三）績效收尾（結(jié)果反饋）：
1、出具績效考核分析報告（2021年每個月10號前對上個月執(zhí)行情況進(jìn)行分析）；
2、針對績效管理存在的問題進(jìn)行解決，并提出意見或建議。
（四）培訓(xùn)管理
關(guān)鍵詞:績效考核;考核管理;度
當(dāng)前,隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,企業(yè)的績效考核體系已初步建立,并日趨規(guī)范化、科學(xué)化、系統(tǒng)化?？冃Э己嗽趲椭髽I(yè)實現(xiàn)目標(biāo)中起著舉足輕重的作用,一方面,績效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個員工的工作結(jié)果,從而確定企業(yè)整體的績效水平;另一方面,績效考核的項目(KPI)和標(biāo)準(zhǔn)事實上成為組織 企業(yè)對員工的工作行為和結(jié)果的期望和要求,進(jìn)而成為塑造員工行為的工具?？冃Э己舜_實對員工工作有一定的激勵作用,但在實際的執(zhí)行過程中勢必會出現(xiàn)“兩難”境地。一方面,如果績效在考核中的“度”偏小,有礙于工作質(zhì)量效率較高的員工的積極性的充分發(fā)揮,必然導(dǎo)致企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力、活力和動力;另一方面,如果績效在考核中的“度”太大,會加大員工的心理壓力,工作質(zhì)量和效率低的員工容易出現(xiàn)破罐子破摔的情況,員工隊伍中容易出現(xiàn)兩極分化,不利于企業(yè)整體勞動效率的提高,反而有悖初衷。以上兩種情況均非績效考核所要達(dá)到的理想狀態(tài),所以如何把握績效在考核管理中的“度”的問題,是績效考核部門需要認(rèn)真思考的。
解決上述績效考核在執(zhí)行過程中存在的兩難問題,主要應(yīng)把握好以下三個方面:
一、制定科學(xué)合理的制度,是決定“度”的基礎(chǔ)
管理制度是管理機制的重要組成部分,科學(xué)合理的制度決定著機制的有效性。制定科學(xué)合理的績效考核制度,是績效管理的基礎(chǔ)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)對管理過程的一種控制,其核心的管理目標(biāo)是通過評估員工及團(tuán)隊、組織的績效,對結(jié)果通過績效進(jìn)行反饋、分析績效差距來激勵員工提高工作質(zhì)量和效率,進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。“問渠那得清如許,為有源頭活水來”。所以,建立科學(xué)合理的考核制度,是企業(yè)充滿活力的源泉。
1.績效考核制度目標(biāo),激勵與指導(dǎo)共生。績效管理的目標(biāo)不是為考核而考核,其主要功能是引導(dǎo)員工的行為,幫助員工提高工作效率,向更有益于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)方向去努力。體現(xiàn)員工工作能力、工作實效的績效考核系統(tǒng)能引導(dǎo)員工不斷創(chuàng)造佳績,績效考核的意義不僅是對員工工作績效情況的評估,同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標(biāo)考核,員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感;通過對員工本人發(fā)展意識的了解,使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會,有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以,績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義,而且有更廣泛的激勵作用。
2.績效考核制度內(nèi)容,全面與重點并存?？冃Э己说膬?nèi)容包括員工的工作任務(wù)的完成率、工作質(zhì)量、創(chuàng)新能力、日常工作表現(xiàn)等諸多方面,在某種意義上,績效考核指標(biāo)本身的明細(xì)程度其實就是企業(yè)管理制度完善與否的重要標(biāo)志:考核指標(biāo)越籠統(tǒng)、越粗略,員工對具體工作越不了解,考核無效果;考核指標(biāo)越詳細(xì)、越具體合理,管理制度越完善,達(dá)到指標(biāo)的可能性越大,考核效果越好。但不論這些指標(biāo)如何全面也不能涵蓋員工工作的方方面面,因此,績效考核制度的內(nèi)容具有相對的針對性,是在全面基礎(chǔ)上重點突出。指導(dǎo)績效考核的重要原則之一就是“你只能得到你所考核的東西(you get what you measure)”。也就是說,應(yīng)該將所希望的員工表現(xiàn)出的行為和結(jié)果都放到考核系統(tǒng)中去,不加考核的項目一般不會引起員工注意,更不會努力去做,衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面很可能會導(dǎo)致評價者的注意力被那些與企業(yè)最終目標(biāo)無關(guān)的工作引開,所以選取正確的衡量指標(biāo)對績效考核至關(guān)重要。
3.績效考核制度方法,務(wù)實與有效融合。好的考核方法應(yīng)具有普遍性,可以鑒別出員工的行為差異,使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作。根據(jù)考核內(nèi)容主體不同,績效考核方法也可以從考核主體出發(fā)采用不同的形式和多種方式進(jìn)行績效考核,熟練的運用不同的績效考核方法可以有效的減少績效考核的誤差,提高績效考核的準(zhǔn)確度。無論是360度考核(全視角考核法)、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核,還是目標(biāo)管理的績效考核,好的考核方法應(yīng)該從以下方面加以衡量:(1)能體現(xiàn)組織目標(biāo)和考核的目的;(2)能對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用;(3)能比較客觀、公正地評價員工的工作;(4)考核方法相對來說比較節(jié)約成本;(5)考核方法實用性強,易于操作。企業(yè)必須根據(jù)市場形勢的變化和實際工作的需要,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位,并將指標(biāo)與職能部門薪酬掛鉤,強化經(jīng)營單位和職能部門的責(zé)任感?？冃Э己四繕?biāo)應(yīng)該是明確的、量化的,緊盯工作任務(wù)進(jìn)度,對目標(biāo)完成進(jìn)度應(yīng)實行日統(tǒng)計跟蹤、周匯報分析、集中講評、月考核兌現(xiàn),把工作任務(wù)的完成情況作為衡量基層干部和每位員工工作能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。
二、原則下的適度靈活,發(fā)揮“度”的張力
充分發(fā)揮績效在考核管理中“度”的作用,是盤活企業(yè)人氣,提高員工工作積極性,激發(fā)員工工作創(chuàng)造力的重要手段。在“度”的物質(zhì)層面,作為企業(yè)績效考核的部門和管理者,要盡最大可能的使“度”的尺寸適合企業(yè)發(fā)展的需要,發(fā)揮“度”的激勵作用;在“度”的精神層面,企業(yè)要使員工能“人盡其才、才盡其用”,“熱情是最好的老師”,也是員工工作最大的動力。員工只有在他樂于從事的工作中才能找到工作的樂趣,企業(yè)只有為員工提供充分實現(xiàn)個人價值的舞臺,才能使有才干有能力的員工安心于本職工作,并長期保持一股工作的沖勁,盡其智慧,必能產(chǎn)生無窮無盡的效能。
1.“度”的尺寸不能一刀切。在績效考核中實行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,結(jié)果是錢不少花,但人人對考核結(jié)果不滿意,勢必影響公司的士氣。由于現(xiàn)代企業(yè)的分工越來越細(xì),企業(yè)內(nèi)部的崗位也因工作性質(zhì)、勞動強度、工時、工作環(huán)境等的不同而不同,所以“度”的把握必須根據(jù)工作實際,做到因地制宜,具體問題具體分析。在不同的基層單位、崗位、工種上,對績效設(shè)置不同的“度”,即使在同一部門工作,由于每名員工的知識、能力、態(tài)度等綜合素質(zhì)存在差異,他們之間工作實績也不盡相同。反之,“度”則相同。在相同中衡量出不同,在不同中尋找出相同,充分發(fā)揮績效考核的標(biāo)準(zhǔn)作用。
2.“度”的時限不是一成不變的。變化是永恒的主題,“度”一經(jīng)設(shè)定也不是永恒不變的,更不可能是一步到位的。企業(yè)要根據(jù)市場發(fā)展的需要、員工薪酬的變化、工作效率的高低、員工工作積極性的高低等因素對績效中的“度”進(jìn)行必需的調(diào)整。績效考核是員工層和領(lǐng)導(dǎo)層就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。在調(diào)整時,企業(yè)必須在認(rèn)真調(diào)查了解,仔細(xì)分析企業(yè)的工作效率、員工工作積極性和創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上,充分聽取員工的意見和建議,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃,幫助員工改進(jìn)工作中的缺陷和不足,使員工向更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)?？冃г谏仙舷孪路磸?fù)修正了數(shù)次之后,終究會找到最合適的平衡點。所以,績效考核中的“度”在長時期內(nèi)是不斷變化的,但在短時間內(nèi)是相對穩(wěn)定的。
3.“度”的執(zhí)行要統(tǒng)籌兼顧。任何企業(yè)、任何時候都不可能給予每個人以絕對平均的機會,機會的不均會伴隨著企業(yè)的成長永遠(yuǎn)存在?！岸取钡某叽缯f到底就是體現(xiàn)效率與公平的問題,績效考核作為分配的重要依據(jù),必須處理好效率和公平的關(guān)系。市場經(jīng)濟(jì)是一種優(yōu)勝劣汰的經(jīng)濟(jì),誰要在競爭中取勝,就必須追求效率,降低經(jīng)營成本,增強企業(yè)競爭力。正確處理好提高效率與兼顧公平的關(guān)系,企業(yè)把效率放在第一位,強調(diào)效率優(yōu)先是必然的、合理的。因此,有些企業(yè)在考核中過分的強調(diào)效率,大多數(shù)企業(yè)的績效更多地應(yīng)當(dāng)向在創(chuàng)造利潤過程中做出直接貢獻(xiàn)的員工傾斜,落實也比較到位,薪酬和績效考核辦法細(xì)致完備且不斷修正改進(jìn),使企業(yè)骨干和重點崗位人員得到了很好的激勵,但卻忽視了“度”雙刃劍的作用。在壓力過大的情況下,同等同級的員工受到相距甚遠(yuǎn)的待遇,造成員工心理嚴(yán)重失衡,有些員工可能失去工作的動力,引發(fā)不穩(wěn)定、不和諧。企業(yè)應(yīng)該在貫徹按勞分配原則的前提下,讓廣大員工平等地享受企業(yè)改革發(fā)展成果,使員工把企業(yè)利益與個人利益有機地聯(lián)系在一起。在解決當(dāng)前收入分配中的突出問題時,既要注重效率,反對平均主義;也要講求公平,防止收入差距過分加大。企業(yè)的分配機制既能使企業(yè)具有較高的效率以創(chuàng)造更多的財富,又能實現(xiàn)對勞動者勞動價值的公平體現(xiàn),保障員工最基本的生活,讓希望始終在員工心頭閃耀,激發(fā)員工的工作激情,達(dá)到企業(yè)和個人雙贏的目的。
三、操作過程的人性化,完善“度”的執(zhí)行
俗話說:“制度是死的,人是活的?！敝贫戎荒鼙ＷC在一定的常規(guī)情形和范圍內(nèi)達(dá)到既定的目的。但是,不可能顧及所有可能出現(xiàn)的情形?；畹娜酥挥姓莆蘸脠?zhí)行制度的尺寸才能真正實現(xiàn)制度背后的目的。對于執(zhí)行者來說,不斷向制度執(zhí)行者灌輸制度背后的理念,而不是一味強調(diào)不折不扣地執(zhí)行制度,才是可取之道。
1.執(zhí)行人的責(zé)任。績效考核的執(zhí)行者要正確理解績效考核在公司里的作用,考核可以成為執(zhí)行者管理下屬,實現(xiàn)管理意圖的工具。每一個實施考核的執(zhí)行者都是績效考核這一工具的直接應(yīng)用者,每一個直線執(zhí)行者都是考核實施的直接責(zé)任主體,人力資源部門只不過是輔助執(zhí)行者和組織者。直線執(zhí)行者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任,只要能公平、公正地對待下級,給予下級的評價客觀中肯,下級一般都會心悅誠服接受?？己苏叩纳霞壱惨P(guān)心下屬對間接下級的考核評價,對于有違事實的考評結(jié)果要堅決糾正,維護(hù)企業(yè)績效考核體系的公正性。
2.做好上下溝通。績效考核的管理者應(yīng)考慮在企業(yè)內(nèi)部塑造一種上下溝通的文化氛圍。溝通是績效管理核心環(huán)節(jié)之一,沒有良好的溝通,績效考核很難發(fā)揮作用。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)身體力行,養(yǎng)成主動溝通的習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認(rèn)同。管理者可以借助績效考核這一工具,加強和下屬的溝通,使下屬能深入了解管理者對未來業(yè)務(wù)的設(shè)想,更深入地理解公司制定的規(guī)章制度,增強員工的責(zé)任感和使命感,創(chuàng)造性地發(fā)揮作用。作為執(zhí)行人員,定期安排固定的時間,傾聽基層的員工的意見和建議,更多的了解基層的真實情況,使組織減少官僚作風(fēng),保持溝通的順暢。
3.強化監(jiān)督指導(dǎo)。什么事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗。人力資源部門要對職能部門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用,在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中,人力資源部門要對考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用,對考核的信息進(jìn)行審核,對考核的結(jié)果要監(jiān)督,這樣才能使考核形成良好的機制,幫助員工發(fā)現(xiàn)不足,提出改進(jìn)意見,最終提升工作業(yè)績。績效考核主管部門和員工之間的考核、監(jiān)督與評價必須是雙向的。只有雙向監(jiān)督,才能使員工深切地感到,組織上隨時都在考核自己、監(jiān)督自己,要嚴(yán)于律己,積極奮進(jìn);只有雙向監(jiān)督才能使績效考核主管部門體會到,員工們隨時也在監(jiān)督自己、評價自己,并自覺接受員工的監(jiān)督,做好本職工作。
4.正確認(rèn)識考核結(jié)果?？己私Y(jié)果的客觀性、公正性是相對的,不同人的理解很難一致,尤其在利益驅(qū)動下更難保持客觀。一般情況下企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)可就行了,根本做不到所有人都滿意。只要能促進(jìn)企業(yè)績效逐步改善,促進(jìn)良好企業(yè)文化形成,考核結(jié)果基本被認(rèn)為是合理的。其次,績效考核的目的是什么?當(dāng)然是促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不能只注重員工表現(xiàn)得怎么樣,卻缺乏對員工能力的評估、潛力的挖掘,以及個人成長的引導(dǎo)和促進(jìn)。企業(yè)應(yīng)該強化過程管理,經(jīng)常找員工面談,了解他們的想法和要求,這樣才會使員工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正確理解企業(yè)績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程,不可能立竿見影。人力資源部門需要根據(jù)考核結(jié)果,不斷調(diào)整考核方案,不斷輔導(dǎo)考核者,提高企業(yè)績效考核管理水平?？冃Э己诉^程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差,一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此,要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾,全面、客觀、公正地對被考評者的工作進(jìn)行評價,減小偏差,使考核的有效性最大化。
總之,績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進(jìn)考核工作,采取科學(xué)有效的方法準(zhǔn)確把握績效考核中的“度”,充分發(fā)揮績效在考核中“度”的作用,強化協(xié)作,提升績效。
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隨著時代的發(fā)展，在企業(yè)的項目管理過程中，對人力資源的科學(xué)支配是企業(yè)發(fā)展的重要核心。企業(yè)如果想要從根本上突破自我，就要不斷強化績效考核在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用。對外努力拓展管理市場、對內(nèi)實施科學(xué)的內(nèi)部管理運營機制，把企業(yè)的管理重點放在科學(xué)實施績效考核的環(huán)節(jié)上。
一、企業(yè)項目管理中績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀
（1）績效考核未對人力資源實現(xiàn)科學(xué)調(diào)配
在現(xiàn)在的企業(yè)項目管理部門，有很多管理者都認(rèn)為企業(yè)項目績效管理工作是一項單純的考核制度，沒有從整體上把握績效管理對人力資源的協(xié)調(diào)，認(rèn)為績效之間簡單的獎勵、懲罰、考察、審核措施不能形成大的氣候，因此對績效考核只應(yīng)用員工薪水方面。
績效考核的結(jié)果影響范圍小，職場晉升、崗位培訓(xùn)、薪資調(diào)整等實效性活動未能融入整體企業(yè)發(fā)展中，形成了“為了例行公事，而進(jìn)行績效考核”的局面，導(dǎo)致員工對企業(yè)的考核產(chǎn)生疑惑和不信任感，大大影響企業(yè)員工的工作積極性。
（2）企業(yè)項目未能建立完善的績效考核體系
在很多建筑行業(yè)中，績效考核被提到了發(fā)展議程中，雖然人們對這項管理政策的認(rèn)知度有所提升，但是卻也反映出了企業(yè)考核體制的匱乏。整體績效考核議程，還停留在一定階段中，完善、科學(xué)的企業(yè)項目機制未能建立。
例如，管理者和員工過于重視考核結(jié)構(gòu)而不是考核目標(biāo)，整體制度大打折。雖然績效的評定上，對項目經(jīng)理管理人員的工作行為有著一定的主觀意識，但是同考試、日?？己讼啾?，傳統(tǒng)的考試機制具有更大的單一性，監(jiān)督考核的具體策略陷進(jìn)了形式化的發(fā)展誤區(qū)。管理者很難根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行管理和操作，績效考核體系名名存實亡。
（3）管理者對于績效考核的主觀認(rèn)知性過強
顧名思義，績效考核的重點是“績”和“效”，但是有不少企業(yè)過分強調(diào)實際工作的量化，把考核機制簡單地概括為“優(yōu)秀”“良好”“合格”，但是，根據(jù)怎樣的考評才合理，企業(yè)并沒樹立明確、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，評判的因素難免摻雜個人情感、個人喜好等因素。
在績效管理的發(fā)展過程中，很多行業(yè)管理者都把薪酬作為唯一的績效考核目的。在一個好的企業(yè)文化下，薪酬是實現(xiàn)員工自身價值的必要手段，卻不是絕對的發(fā)展模式，一個員工想要在企業(yè)中不斷進(jìn)步，除了要實現(xiàn)自身的價值觀念，還要以這項工作為事業(yè)。“績效考核和工資薪酬”的捆綁式教育企業(yè)是一種簡單的粗淺的思想觀念。
（4）績效考核信息成果的反饋性有待加強
在考核過后，每個企業(yè)都應(yīng)該將考核的過程、評判標(biāo)準(zhǔn)、綜合結(jié)果予以整合，公示后紀(jì)律歸檔成立。有一些企業(yè)由于主觀和客觀因素上的原因，對最后的考核機構(gòu)不予以公示。有的管理者嫌“麻煩”，有的管理者愛面子，不愿意得罪人，這也讓績效考核失去了原有的意義。信息不及時的傳遞會使考核的警示意義失效，也容易讓不明就里的員工產(chǎn)生更多的誤解，誤以為企業(yè)內(nèi)部是在暗箱操作，影響企業(yè)自身的凝聚力和協(xié)作力。
二、績效考核在企業(yè)項目管理中存在的意義
企業(yè)項目管理指的是企業(yè)高層管理者根據(jù)不同的角度對企業(yè)中的各項任務(wù)進(jìn)行項目管理，其主要意義是將企業(yè)整體運作整合為一個綜合的項目，這樣才能建立起完善的、具有長期性的運作方式。
從整體管理方式上考慮，企業(yè)項目管理是整體管理的重要環(huán)節(jié)，提高管理者和協(xié)作者對企業(yè)發(fā)展的關(guān)注，將績效考核的方法科學(xué)的運用到企業(yè)實踐管理工作中，提升企業(yè)的整體競爭核心。在一定的目標(biāo)中，企業(yè)管理者對員工工作效率、綜合業(yè)績、企業(yè)進(jìn)程運用特定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，從而對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行積極的引導(dǎo)?？冃Э己酥兴⒌脑u價體系和評價標(biāo)準(zhǔn)能夠提高企業(yè)的實力，因人而異，做好資源整合。
在明確績效考核的重點上，管理者要制定專門的發(fā)展目標(biāo)，并應(yīng)用到各個部門和各個業(yè)務(wù)責(zé)任人的身上，發(fā)揮一定的管理效能。例如：在企業(yè)進(jìn)行發(fā)展速度緩慢時期，強化績效考核能夠激發(fā)員工的工作熱情，讓企業(yè)進(jìn)入最佳的發(fā)展時期，并經(jīng)過不斷地完善促進(jìn)企業(yè)的高效發(fā)展。而在企業(yè)的衰退時期，為了減少企業(yè)的不良效應(yīng)，要組織實施一定的績效考核變革，使企業(yè)人力資源、物資管理得到整合，讓企業(yè)進(jìn)行自我發(fā)展和成長，打開一個新的企業(yè)項目運行局面。
三、強化績效考核在企業(yè)項目管理應(yīng)用中的策略
（1）建立透明化的績效考核機制
公平、公正是企業(yè)績效考核機制發(fā)展的根本原則，為了實現(xiàn)企業(yè)績效考核的權(quán)威性，應(yīng)該根據(jù)相關(guān)績效考核的辦法，成立專項績效考核管理小組。根據(jù)相關(guān)的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌分配。
考核小組的組成由具有一定考核經(jīng)驗的企業(yè)人力資源管理專人負(fù)責(zé)，并由項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊逐步推進(jìn)。其中由企業(yè)分管項目的經(jīng)理擔(dān)任組長，由他去發(fā)揮企業(yè)的核心價值作用。在整體考核過程中，確定透明化的績效考核機制，并兼具人性化的管理機制。要求項目主管部門對于績效考核具有一定的考核紀(jì)律，并對其中發(fā)生的重點工作進(jìn)行調(diào)整。
在績效考核的發(fā)展過程中，要杜絕個人主義、本位主義、利己主義，防止這些消極影響干擾了績效考核，使整體的及時性和有效性得以提升。例如，某公司在制定考核目標(biāo)后，相關(guān)人力資源部門要按照所需要的項目成員，確定相關(guān)工作量、實施人數(shù)，企業(yè)相關(guān)部門出具《企業(yè)項目績效考核明細(xì)》，組織人員觀摩學(xué)習(xí)。對于整體項目的實施發(fā)展始終貫徹績效考核發(fā)展理念，一方面調(diào)動企業(yè)項目承包集團(tuán)加大對工程的重視，另一方面逐步強化員工企業(yè)工作的監(jiān)督，實現(xiàn)企業(yè)項目利潤的最大化。
（2）營造和諧化的考核交流氛圍
為了讓員工從內(nèi)心認(rèn)可績效考核的方式方法，各級考核執(zhí)行人員要嚴(yán)肅看待自己的工作，并就具體的信息交流管理辦法實施精準(zhǔn)、明確的驗收。從始至終，要積極營造融洽的交流的環(huán)境、進(jìn)行企業(yè)與管理者、管理者和員工的雙向交流。讓整體考核對象能夠知道自己工作中出現(xiàn)的問題，明白績效考核中引起的績效側(cè)重點，并且形成良好的項目管理機制。
企業(yè)部門管理者必須要明確績效考核目標(biāo)與實施過程的控制，發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題后，及時向部門領(lǐng)導(dǎo)申請匯報、幫助解決企業(yè)職工的合理訴求。對于考核中發(fā)現(xiàn)的問題，要及時與職工保持溝通，態(tài)度不能強硬生冷，應(yīng)該用溫和的態(tài)度和語氣去處理考核過程中的問題，并對考核結(jié)果進(jìn)行及時的品評和公示。
例如：蒙牛乳業(yè)集團(tuán)是乳品行業(yè)中的龍頭企業(yè)，在人力資源管理方面，有一系列的優(yōu)撫政策出臺，除了法定的節(jié)假日，企業(yè)內(nèi)部建立了明確的評選考核機制，定時定期表彰優(yōu)秀的企業(yè)員工，予以員工人事升級、物資薪酬上的獎勵，激勵員工以更加飽滿的狀態(tài)投入發(fā)展過程中。同時，它將職工、機械、集團(tuán)管理有機結(jié)合在了一起，最大程度上促進(jìn)了企業(yè)績效考核的和諧氛圍。
（3）強化精細(xì)化人員崗位考核管理
為了強化員工的對企業(yè)崗位認(rèn)同，企業(yè)要對內(nèi)部的員工要進(jìn)行政務(wù)簡化、政府公開，做到“以人為本”的企業(yè)思想，在員工內(nèi)部建立科學(xué)的考核管理機制，強調(diào)員工自身技能的不斷提高。確保員工自身價值的體現(xiàn)，并實施精細(xì)的學(xué)習(xí)考核制度，對員工著裝、責(zé)任等細(xì)節(jié)化管理形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫瓤己?，形成新的企業(yè)氣象和企業(yè)風(fēng)貌。
做到企業(yè)責(zé)任考核到位、企業(yè)獎懲措施到位、從細(xì)微處激勵員工的各項制度。例如，美國西南航空是一家著名的航空企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)常會以“我們排名如何”作為考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道他們的自身表現(xiàn)，員工可以清楚地看到運務(wù)處、行李處、投訴處等三項工作的每月例行報告和相關(guān)統(tǒng)計數(shù)字，從而根據(jù)評估結(jié)果羅列出業(yè)界排名指數(shù)，讓員工能夠掌握自身的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展。
（4）促進(jìn)績效考核高效反饋機制的形成
實施企業(yè)項目績效考核制度，最終的結(jié)果雖然不是考核的最終目的，但卻是企業(yè)考核實施過程中最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。對于員工工作中存在的優(yōu)劣性，能夠及時地呈現(xiàn)在管理者眼前，也能反饋到被考核人的手中，從而促使員工了解自己的實際情況，對于其中存在的不足進(jìn)行改進(jìn)，不斷提高和完善自己的工作水平。對于正、負(fù)兩種考核結(jié)果，要根據(jù)不同的考核方式進(jìn)行多種多樣的獎勵、懲罰措施，確?？己藘?nèi)容、評估體系、價值反饋的系統(tǒng)化，結(jié)合工作考察法、調(diào)查問卷、文字評價等多種形式，及時落實項目考核機制。
結(jié)論
綜上所述，企業(yè)除了要秉承“利潤最大化”的發(fā)展原則，還要建立團(tuán)結(jié)、和諧、互助的企業(yè)價值觀念。一方面，績效考核制度要激發(fā)企業(yè)在項目管理中的潛在能力，讓員工將公司責(zé)任成本作為發(fā)展使命，最大程度上彰顯企業(yè)的活力。另一方面，要定期組織相關(guān)人員及時跟進(jìn)績效考核制度，避免企業(yè)項目管理人員的失衡，推動企業(yè)得以持續(xù)、健康、穩(wěn)步發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
作者簡介：林道明（1979-），男，海南?？谌耍Ｄ想娋W(wǎng)公司?？诠╇娋?，經(jīng)濟(jì)師。（海南?？?71100）
中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）09-0118-02
五進(jìn)臺區(qū)是指以臺區(qū)為單元將營銷管理責(zé)任和指標(biāo)進(jìn)行分解，做到指標(biāo)到人、責(zé)任到位，通過臺區(qū)的線損管理、電費回收、計量管理、客戶停電管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等五項工作指標(biāo)對臺區(qū)責(zé)任人進(jìn)行考核，考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤，實現(xiàn)量化考核的目標(biāo)，從而提升營銷精細(xì)化管理水平。
一、實施五進(jìn)臺區(qū)精細(xì)化管理的背景
由于歷史原因，電網(wǎng)企業(yè)存在網(wǎng)架薄弱、基礎(chǔ)管理松散、員工責(zé)任心不強等管理短板，找出一條能符合電力營銷工作特點的工作方法勢在必行。只有將管理重心下移，責(zé)任延伸到每個員工，拓展到每個崗位，才能打牢企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，臺區(qū)營銷精細(xì)化管理模式應(yīng)勢而生。
在電力營銷過程中，經(jīng)過充分的調(diào)研和分析，我們選擇最小管理單位――臺區(qū)作為管理切入點，結(jié)合營銷精細(xì)化管理工作重點，提出了“五進(jìn)臺區(qū)”管理，“五進(jìn)臺區(qū)”就是賦予新時期電力營銷新內(nèi)容，在臺區(qū)精細(xì)化管理平臺上干專業(yè)的事。
二、五進(jìn)臺區(qū)營銷精細(xì)化管理模式
按照精在事前、細(xì)在過程、管在質(zhì)量的管理理念，我們始終抓住基礎(chǔ)管理、指標(biāo)測算、硬件改造、考核兌現(xiàn)等四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在細(xì)、精、實、嚴(yán)上做文章，深入推進(jìn)五進(jìn)臺區(qū)營銷精細(xì)化管理工作。
1.注重基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，突出一個細(xì)字
基礎(chǔ)信息的錄入工作量大、要求高。為了加快推廣臺區(qū)精細(xì)化軟件應(yīng)用，將軟件所需的各項基礎(chǔ)資料和圖表總結(jié)成“一圖四表”，即：臺區(qū)低壓接線圖、低壓線路明細(xì)表、臺區(qū)信息表、低壓集表箱明細(xì)表、低壓客戶明細(xì)表，及時下發(fā)各供電單位，有效地避免了現(xiàn)場登錄和微機錄入的盲目性和重復(fù)性。
2.注重指標(biāo)環(huán)節(jié)，突出一個精字
工作量指標(biāo)，按照不同臺區(qū)、不同供電區(qū)域測算臺區(qū)管理員的基本抄表戶數(shù)；售電量、售電均價指標(biāo)，按照近幾年用電結(jié)構(gòu)變化情況，結(jié)合電量增長點、萎縮點及現(xiàn)行電價測算確定；線損率指標(biāo)，參照理論線損計算及實地測算，結(jié)合年度綜合指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)計算、合理下達(dá)。
3.注重改造環(huán)節(jié)，突出一個實字
為充分利用有限的改造資金，進(jìn)一步明確了項目改造思路，將高損臺區(qū)改造、計量項目改造、防竊電改造、標(biāo)準(zhǔn)臺區(qū)建設(shè)等項目資金進(jìn)行整合，首先完成10kV開關(guān)、臺區(qū)總表計量裝置改造，滿足線損四分考核要求；按照先城鎮(zhèn)、后農(nóng)村的原則，優(yōu)先安排三高兩低（高電量、高電價、高線損、低電壓、低可靠性）項目改造。在改造過程中，注重改造質(zhì)量以及效益對比分析，確保改造取得實效。
4.注重考核環(huán)節(jié)，突出一個嚴(yán)字
考核能否按月兌現(xiàn)是推動責(zé)任負(fù)責(zé)制工作常態(tài)運作的關(guān)鍵所在。為此，制定出臺了《績效考核細(xì)則》，與各供電所簽訂了《績效考核責(zé)任書》，供電所實行月度工作計劃制度和月度績效考核制度。在“成績論英雄，貢獻(xiàn)定績效”的促動下，極大地激發(fā)了全員的內(nèi)在動力，做到了一線工作目標(biāo)簡潔明了、減壓上任、直奔主題，推動管理創(chuàng)新，實現(xiàn)管理到位。
三、五進(jìn)臺區(qū)營銷精細(xì)化管理主要做法
五進(jìn)臺區(qū)營銷精細(xì)化管理的本質(zhì)就是工作責(zé)任唯一，工作落實到人，績效考核到人。主要做法有五點。
1.線損管理進(jìn)臺區(qū)
第一，周密部署、完整實施了臺區(qū)現(xiàn)場資料的嚴(yán)格采集、營業(yè)普查、基礎(chǔ)資料的錄入、10kV配電線路圖和臺區(qū)客戶分布圖的繪制、各臺區(qū)的合理劃分等基礎(chǔ)工作。第二，建立線損三級分析制度與月度分析例會評價考核機制，強化供電所分析工作，突出基層抓基礎(chǔ)。第三，利用營銷信息管理系統(tǒng)對線損異常的線路和臺區(qū)處理進(jìn)行全過程跟蹤，實現(xiàn)痕跡化管理。
2.電費回收進(jìn)臺區(qū)
第一，加強電費回收監(jiān)管工作，每月電費回收公告，對供電所的電費回收和欠費情況及時發(fā)出預(yù)警，同時供電所按臺區(qū)建立電費回收明細(xì)表和陳欠電費明細(xì)表，并將責(zé)任臺區(qū)當(dāng)月電費回收率和陳欠電費回收率列入營銷精細(xì)化考核，公布員工電費回收情況。第二，臺區(qū)責(zé)任人主動挨家挨戶上門宣傳網(wǎng)上和移動營業(yè)廳繳費、銀電互聯(lián)、自助繳費等方式，拓寬繳費途徑，降低電費回收風(fēng)險。
3.計量管理進(jìn)臺區(qū)
第一，建立計量管理網(wǎng)絡(luò)，加快臺區(qū)戶表改造進(jìn)度，完成電能表全電子化覆蓋工作，完善計量改造臺帳，提升計量裝置的準(zhǔn)確性及防竊電能力，保障供用電雙方的合理經(jīng)濟(jì)效益。第二，嚴(yán)格執(zhí)行缺陷處理規(guī)定，實行缺陷處理閉環(huán)管理。第三，由于海南地處海邊，其高溫高咸度、潮濕的特點，使得計量裝置極易受腐受潮，為此臺區(qū)責(zé)任人每月定期對所管轄的表箱開展清潔工作，保持表箱干凈美觀，對達(dá)到規(guī)范要求的計量裝置，按要求在表箱貼上“檢”字標(biāo)識。第四，新裝客戶按《電能計量裝置通用設(shè)計圖集》標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行安裝，做到“線進(jìn)管，管進(jìn)箱”，統(tǒng)一計量裝置配置，實現(xiàn)計量裝置“三個一”目標(biāo)。第五，加強鉛封、客戶計量編碼管理，設(shè)置專人管理，做好領(lǐng)用存記錄，抓責(zé)任落實，完善表計管理，實現(xiàn)了臺區(qū)計量規(guī)范化管理。
4.客戶停電管理進(jìn)臺區(qū)
第一，利用營銷信息化系統(tǒng)對客戶停電時間的智能統(tǒng)計功能，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動化統(tǒng)計，提高數(shù)據(jù)科學(xué)準(zhǔn)確性，減少人為統(tǒng)計差錯。第二，建立客戶停電時間統(tǒng)計工作的考核機制，細(xì)化考核到對客戶停電事件錄入率、準(zhǔn)確率等指標(biāo)。第三，堅持每月召開停電分析會，查找配網(wǎng)薄弱環(huán)節(jié)。
5.優(yōu)質(zhì)服務(wù)進(jìn)臺區(qū)
第一，創(chuàng)新服務(wù)方式，發(fā)放服務(wù)卡片，一個電話即可找到相關(guān)臺區(qū)負(fù)責(zé)人，得到相關(guān)問題的解釋、指導(dǎo)和解決。第二，開展安全用電教育進(jìn)農(nóng)戶、社區(qū)宣傳等活動；上門服務(wù)，對傷殘孤寡老人服務(wù)到家。第三，建立大客戶常態(tài)化溝通服務(wù)機制，定期走訪大客戶，協(xié)助客戶檢測電氣設(shè)備，幫助客戶解決用電難題。
四、五進(jìn)臺區(qū)營銷精細(xì)化管理體會
1.要抓好臺區(qū)精細(xì)化管理就必須提高對臺區(qū)管理重要性的認(rèn)識
打破傳統(tǒng)，實施臺區(qū)精細(xì)化管理，是新舊管理理念的碰撞，在開展臺區(qū)精細(xì)化管理之初，部分基層人員不理解，存在抵觸情緒，一部分人習(xí)慣性不想打破原有的“完成指標(biāo)就是滿足，其他不關(guān)我的事”的局面。因此，首先從統(tǒng)一思想認(rèn)識方面入手，向廣大基層員工宣傳臺區(qū)精細(xì)化管理的優(yōu)點和意義，同時，采取集體商議、集體討論的形式，將大家的認(rèn)識統(tǒng)一到開展臺區(qū)精細(xì)化管理工作上來。
2.要抓好臺區(qū)精細(xì)化管理就必須有一套行之有效的管理方法
科學(xué)合理的管理方法是抓好臺區(qū)精細(xì)化管理的重要保障。建立了科學(xué)的考核方案，將臺區(qū)各項責(zé)任指標(biāo)經(jīng)過科學(xué)的測算，分解到人，落實到人，并與績效工資掛鉤，切實與員工自身利益捆綁在一起，一切用數(shù)據(jù)和事實說話，激發(fā)了員工工作的積極性。
3.要抓好臺區(qū)精細(xì)化管理必須持之以恒
以往有很多管理舉措剛開始時轟轟烈烈，但由于各種原因經(jīng)常出現(xiàn)前緊后松，虎頭蛇尾的情況，最終耗費了人力和物力，但顯現(xiàn)的成效不大。在六年的臺區(qū)精細(xì)化管理過程中，我們深刻意識到臺區(qū)精細(xì)化管理不是一蹴而就的事情，始終堅持抓必抓緊，抓必抓好，注意克服松散情緒，做到日日如此、月月如此、年年如此。
五、五進(jìn)臺區(qū)營銷精細(xì)化管理工作成效
通過五進(jìn)臺區(qū)營銷精細(xì)化工作的推進(jìn)，營銷精細(xì)化管理水平明顯提升，優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平顯著改善，營銷管理初步實現(xiàn)了一次質(zhì)的轉(zhuǎn)變。
1.臺區(qū)降損工作成效顯著
臺區(qū)線損管理工作存在難度大、涉及專業(yè)方面廣、人員關(guān)系復(fù)雜等諸多因素。以五進(jìn)臺區(qū)營銷精細(xì)化管理為契機，創(chuàng)新思維，集思廣益，在臺區(qū)線損管理上推行“三級”分析機制、精益化管理，制定和完善臺區(qū)線損管理工作各項制度、流程、方法，做到點和面兼顧，使臺區(qū)線損管理工作成效顯著。2011年數(shù)據(jù)與2006年數(shù)據(jù)比較，10kV線路的綜合線損由6.87％下降到5.05％，下降了1.82個百分點；0.4kV線路的綜合線損由9.64％下降到7.11%，下降了2.53個百分點，其中降幅最大的臺區(qū)從56.17%下降到6.52%。
2.電費管理進(jìn)臺區(qū)工作成績喜人
通過“五進(jìn)臺區(qū)”管理模式，強化抄表、核算管理，細(xì)化考核指標(biāo)，將電費回收任務(wù)落實到人，實行指標(biāo)與績效工資掛鉤，極大調(diào)動臺區(qū)責(zé)任人工作積極性和主動性。同時，嚴(yán)格執(zhí)行電價政策，進(jìn)行電價普查，杜絕“人情電”、“關(guān)系電”，實現(xiàn)應(yīng)收必收，收必收齊。2011年，實現(xiàn)當(dāng)年電費回收率100%，其中有2個供電所實現(xiàn)無欠費供電所，電費管理工作取得了近年來最好成績。
3.優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平穩(wěn)步提升
通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)進(jìn)臺區(qū)管理，創(chuàng)新服務(wù)方式，引導(dǎo)臺區(qū)責(zé)任人進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)意識、市場意識、競爭意識，逐步完善各項便民措施，給客戶發(fā)自內(nèi)心的真誠服務(wù)，多渠道地提高客戶對電能的認(rèn)識和對電網(wǎng)企業(yè)的了解，不斷提升供電企業(yè)服務(wù)形象。
4.營銷管理水平顯著提升
首先大多數(shù)企業(yè)在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導(dǎo)績效管理活動過程。各部門經(jīng)理在接到人事部門的通知后，依各自的經(jīng)驗操作，在面對有關(guān)員工績效考核的疑問時，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應(yīng)付來自各部分的咨詢和疑問，最后導(dǎo)致沒有一份行之有效的文件指導(dǎo)公司績效管理總流程。其次每年度的績效考核沒有固定的時間規(guī)定。往往是公司領(lǐng)導(dǎo)提出需要進(jìn)行公司績效考核時才進(jìn)行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進(jìn)程中經(jīng)常不能及時得到各部門的配合導(dǎo)致績效周期拖得比較長。由于時間拖后甚至?xí)霈F(xiàn)考評時負(fù)責(zé)考評的主管忘記員工一年內(nèi)表現(xiàn)的狀況。從而錯過績效管理的最佳時機。最后，在績效考核中考核表格的設(shè)計存在一定問題。經(jīng)常會出現(xiàn)所有員工全部用一張考核表進(jìn)行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區(qū)分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導(dǎo)致績效的評估與判斷失去規(guī)范。
1.2績效管理工作混同于績效考核工作
普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個方面:第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義。現(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對于績效管理工作的意義認(rèn)識不清，不會考評。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認(rèn)識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導(dǎo)致考核結(jié)果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當(dāng)做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業(yè)上下對企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識里就認(rèn)為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達(dá)成了共識，認(rèn)為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個改善的機會，甚至是當(dāng)有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護(hù)自己的利益。而對于上級領(lǐng)導(dǎo)而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認(rèn)識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導(dǎo)致了從上級主管到普通員工無法充分認(rèn)識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。
1.3績效計劃的制訂缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性
企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務(wù)都得以完成，但是企業(yè)目標(biāo)卻未得以實現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會制定年終目標(biāo)，然后各個部門都會根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)制定相應(yīng)的方案，并將所需要完成的任務(wù)傳達(dá)給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據(jù)分配的任務(wù)，去做好自己分內(nèi)的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標(biāo)卻未得以實現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)的定位存在著問題。
2我國企業(yè)績效管理運行問題產(chǎn)生的原因
2.1對績效管理系統(tǒng)作用認(rèn)識不到位
很多企業(yè)對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統(tǒng)的這五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都不能掉隊，否則就無法實現(xiàn)預(yù)期設(shè)想的效果。這也說明，很多企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的工作認(rèn)識并不是很到位。而對績效結(jié)果的應(yīng)用也只局限于將其作為評定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎金額度的一個依據(jù)。而事實上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。
2.2對績效管理運行環(huán)境不夠重視
對績效管理運行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對績效管理運行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導(dǎo)方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標(biāo)。由于上下級工作目標(biāo)溝通不到位，普通員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識，他們只能盲目地去完成工作任務(wù)。這樣一來，績效目標(biāo)完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)無法實現(xiàn)也是理所當(dāng)然的。
2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合
績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應(yīng)的保障機制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認(rèn)為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認(rèn)識到自己在績效管理運行過程中的職責(zé)與作用。大多數(shù)員工都認(rèn)為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，還是各個部門的普通員工，他們都認(rèn)為自己平時的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務(wù)去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應(yīng)該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果?？墒牵麄儾]有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責(zé)也不可或缺。
3我國企業(yè)績效管理運行問題的解決策略
3.1企業(yè)應(yīng)重視績效管理
實行公平績效考核首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認(rèn)識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標(biāo)。同時，企業(yè)各部門應(yīng)與人力資源部門共同配合，采取積極措施進(jìn)行績效考核，要嚴(yán)肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)制定和考核程序要公開透明?？冃Э己藨?yīng)以考評周期內(nèi)工作事實和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶入個人情感進(jìn)行妄斷。最后，績效考核應(yīng)為薪資調(diào)整，績效資金發(fā)放，職務(wù)晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。
3.2制訂合理有效的績效管理計劃
一個完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用五項內(nèi)容。其中，績效計劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，這項內(nèi)容不容忽視?？冃Ч芾碛媱澙?，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度奮斗目標(biāo)。其次，各個部門要根據(jù)實際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定部門的績效目標(biāo)。然后，每個員工要制定個人的績效目標(biāo)，并要簽訂責(zé)任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性的考核方式為主。主要考核工作目標(biāo)達(dá)成狀況。技術(shù)體系就應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性和行為導(dǎo)向性綜合的方式來考核。在績效目標(biāo)落實的過程中，要有相應(yīng)的人員嚴(yán)格追蹤，監(jiān)督績效目標(biāo)的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時地向上級領(lǐng)導(dǎo)予以反饋，如有必要，應(yīng)予以合理的指導(dǎo)。根據(jù)績效考核結(jié)果，不僅可以用來評定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據(jù)他們的優(yōu)勢，進(jìn)行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。
3.3建立績效管理運行的保障機制
由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔(dān)任的角色和所起的作用。根據(jù)績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績效計劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應(yīng)用，每一項內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應(yīng)給予明確規(guī)定。另外，對人力資源部門的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門的責(zé)任明細(xì)都應(yīng)納入管理條例。
1．2確定主要參數(shù)實際應(yīng)用中關(guān)鍵環(huán)節(jié)是確定考核數(shù)學(xué)模型中Fi核、Bij以及Bij三個主要參數(shù)。也就是采用該方法設(shè)計考核方案和制定考核辦法及細(xì)則。⑴部門崗位績效工資分?jǐn)?shù)Fi核:根據(jù)第三冶煉廠機構(gòu)優(yōu)化方案和員工薪酬實施方案按照崗位人數(shù)和相應(yīng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)確定。⑵部門考核項目所占百分?jǐn)?shù)Bij:分別為表示i部門加工成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理等考核指標(biāo)所占標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)百分?jǐn)?shù)，即權(quán)重?？煞謩e規(guī)定加工成本40%、產(chǎn)量15%、質(zhì)量10%、金屬回收率10%、安全生產(chǎn)5%、專業(yè)管理20%。⑶考核獎勵或扣除崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)百分?jǐn)?shù)Bij:根據(jù)部門工作性質(zhì)、艱苦程度、考核項目確定，實質(zhì)是設(shè)計考核細(xì)則并充分體現(xiàn)激勵機制和約束機制。
1．3實際應(yīng)用步驟按照技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、挖潛增效的經(jīng)營管理理念，把”兩定六掛績效考核”管理方法在第三冶煉廠2013年內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核中進(jìn)行了推廣應(yīng)用，應(yīng)用步驟簡介如下:⑴首先確定考核項目和考核指標(biāo)?？己隧椖堪醇庸こ杀尽a(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理六大項若干明細(xì)項目確定，考核指標(biāo)依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，按照先進(jìn)客觀合理的原則制定。⑵核定部門員工人數(shù)、確定崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)。管理部門員工人數(shù)以機構(gòu)優(yōu)化方案為準(zhǔn)，生產(chǎn)和服務(wù)部門員工人數(shù)根據(jù)勞動測評結(jié)果和崗位說明書結(jié)合實際情況核定，并依據(jù)崗位績效工資實施方案核定。部門員工人數(shù)一經(jīng)核定，在一定時期內(nèi)保持不變。在機制上阻止員工不合理流動。⑶制定各部門指標(biāo)同崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)掛鉤考核辦法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶煉廠2013年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)確定為98853116，即98－完成粗鉛鋅98000t;85－完成商品鉛鋅85000t;3－完成粗銅3000t;1－產(chǎn)品加工成本總額在上年實際水平上降低1000萬元;16－通過實施技術(shù)經(jīng)濟(jì)增量，降本增效，保持職工工資總額在考核基數(shù)基礎(chǔ)上增加1600萬元。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，在”兩定六掛績效考核”管理方法實施方案中規(guī)定同加工成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理掛鉤考核百分?jǐn)?shù)依次為40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1為40%、Bi2為15%、Bi3為10%、Bi4為10%、Bi5為5%、Bi6為20%。確定Bij實質(zhì)是設(shè)計考核細(xì)則。2013年對成本、產(chǎn)量的考核細(xì)則制定為:成本的考核采用“2±0．5”的激勵和約束機制相結(jié)合的考核方式。即完成加工成本考核指標(biāo)，在得40%的崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)的基礎(chǔ)上獎勵崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)2%;降低加工成本，每降1%，獎勵0．5%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù);但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)。產(chǎn)品產(chǎn)量的考核實行“2±1”考核方法。即月考核產(chǎn)量達(dá)到考核基數(shù)，在兌現(xiàn)15%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)的基礎(chǔ)上獎勵2%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù);在此基礎(chǔ)上每超產(chǎn)1%，追加獎勵1%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù);產(chǎn)量達(dá)不到考核基數(shù)，每差1%，扣除1%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)。以此類推，詳細(xì)制定質(zhì)量、回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理項目的考核細(xì)則。⑷根據(jù)考核指標(biāo)的完成情況，按照”兩定六掛績效考核”管理方法的表示式進(jìn)行崗位績效工資考核兌現(xiàn)。案例:以2013年8月份第三冶煉廠第4個考核部門精餾車間考核兌現(xiàn)為例進(jìn)行說明。精餾鋅加工成本考核指標(biāo)732．96元/t，實際完成719．72元/t，降低1．81%;精鋅產(chǎn)量考核基數(shù)5425t，實際5600t，超產(chǎn)175t，超產(chǎn)3．23%;鋅錠特級品率考核指標(biāo)81%，實際完成91．33%，提高10．33個百分點;精餾鋅回收實際完成了99%考核指標(biāo)，安全發(fā)生一起輕傷。全廠分值5．4元/分。
普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個方面:第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義。現(xiàn)如今，在很多企業(yè)內(nèi)部，人力資源部對于績效管理工作的意義認(rèn)識不清，不會考評。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認(rèn)識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導(dǎo)致考核結(jié)果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當(dāng)做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業(yè)上下對企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識里就認(rèn)為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達(dá)成了共識，認(rèn)為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個改善的機會，甚至是當(dāng)有人暗箱操作內(nèi)定了優(yōu)秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護(hù)自己的利益。而對于上級領(lǐng)導(dǎo)而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認(rèn)識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導(dǎo)致了從上級主管到普通員工無法充分認(rèn)識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。
1.2績效計劃的制訂缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性
企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務(wù)都得以完成，但是企業(yè)目標(biāo)卻未得以實現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會制定年終目標(biāo)，然后各個部門都會根據(jù)企業(yè)制定的目標(biāo)制定相應(yīng)的方案，并將所需要完成的任務(wù)傳達(dá)給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據(jù)分配的任務(wù)，去做好自己分內(nèi)的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標(biāo)卻未得以實現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標(biāo)與績效目標(biāo)的定位存在著問題。
2我國企業(yè)績效管理運行問題產(chǎn)生的原因
2.1對績效管理系統(tǒng)作用認(rèn)識不到位
很多企業(yè)對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統(tǒng)的這五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都不能掉隊，否則就無法實現(xiàn)預(yù)期設(shè)想的效果。這也說明，很多企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的工作認(rèn)識并不是很到位。而對績效結(jié)果的應(yīng)用也只局限于將其作為評定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎金額度的一個依據(jù)。而事實上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。
2.2對績效管理運行環(huán)境不夠重視
對績效管理運行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對績效管理運行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導(dǎo)方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標(biāo)。由于上下級工作目標(biāo)溝通不到位，普通員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒有清晰的認(rèn)識，他們只能盲目地去完成工作任務(wù)。這樣一來，績效目標(biāo)完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)無法實現(xiàn)也是理所當(dāng)然的。
2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合
績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應(yīng)的保障機制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認(rèn)為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認(rèn)識到自己在績效管理運行過程中的職責(zé)與作用。大多數(shù)員工都認(rèn)為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，還是各個部門的普通員工，他們都認(rèn)為自己平時的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務(wù)去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應(yīng)該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統(tǒng)執(zhí)行不到位的結(jié)果?？墒牵麄儾]有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責(zé)也不可或缺。
3我國企業(yè)績效管理運行問題的解決策略
3.1企業(yè)應(yīng)重視績效管理，實行公平績效考核
首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認(rèn)識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標(biāo)。同時，企業(yè)各部門應(yīng)與人力資源部門共同配合，采取積極措施進(jìn)行績效考核，要嚴(yán)肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)制定和考核程序要公開透明?？冃Э己藨?yīng)以考評周期內(nèi)工作事實和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶入個人情感進(jìn)行妄斷。最后，績效考核應(yīng)為薪資調(diào)整，績效資金發(fā)放，職務(wù)晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。
3.2制訂合理有效的績效管理計劃
一個完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結(jié)果反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用五項內(nèi)容。其中，績效計劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，這項內(nèi)容不容忽視?？冃Ч芾碛媱澙?，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度奮斗目標(biāo)。其次，各個部門要根據(jù)實際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定部門的績效目標(biāo)。然后，每個員工要制定個人的績效目標(biāo)，并要簽訂責(zé)任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性的考核方式為主。主要考核工作目標(biāo)達(dá)成狀況。技術(shù)體系就應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向性和行為導(dǎo)向性綜合的方式來考核。在績效目標(biāo)落實的過程中，要有相應(yīng)的人員嚴(yán)格追蹤，監(jiān)督績效目標(biāo)的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時地向上級領(lǐng)導(dǎo)予以反饋，如有必要，應(yīng)予以合理的指導(dǎo)。根據(jù)績效考核結(jié)果，不僅可以用來評定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據(jù)他們的優(yōu)勢，進(jìn)行合理的職位調(diào)度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價值，充分利用考核的結(jié)果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。
3.3建立績效管理運行的保障機制
由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔(dān)任的角色和所起的作用。根據(jù)績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容，從績效計劃制訂、執(zhí)行、結(jié)果反饋到結(jié)果應(yīng)用，每一項內(nèi)容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應(yīng)給予明確規(guī)定。另外，對人力資源部門的工作內(nèi)容以及企業(yè)其他部門的責(zé)任明細(xì)都應(yīng)納入管理條例。
