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時(shí)間：2023-05-29 09:06:04
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1引言
國(guó)家經(jīng)濟(jì)想要呈現(xiàn)井然有序的狀態(tài)就離不了標(biāo)準(zhǔn)高效的工商管理，工商管理在社會(huì)發(fā)展中有著管控、帶領(lǐng)、服務(wù)等基本作用。隨著近年來(lái)我國(guó)高科技技術(shù)的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展和變化特別快，在這種環(huán)境之下，就更要求工商管理逐步走上信息化道路，才能更好地管控服務(wù)于國(guó)家經(jīng)濟(jì)和企業(yè)。本文就工商管理走上信息化道路的關(guān)鍵性、現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和具體措施進(jìn)行深入的分析。
2工商管理走上信息化道路的關(guān)鍵性
想要使國(guó)家經(jīng)濟(jì)跟上國(guó)家科技技術(shù)發(fā)展的速度，就必須要使國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各個(gè)領(lǐng)域也逐步走上信息化道路。工商管理是國(guó)家非常重要的企業(yè)管理部門(mén)，主導(dǎo)著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，所以必須處于井然有序的狀態(tài)，才能夠保證更好的管控服務(wù)于國(guó)家各個(gè)企業(yè)。但是國(guó)家企業(yè)隨著科技時(shí)代的來(lái)臨，發(fā)展和變化速度非?？欤@種環(huán)境之下就要求工商管理工作更加高效，而走上信息化道路是唯一選擇。走上信息化道路對(duì)提高工商管理工作的效率、質(zhì)量以及組建管理團(tuán)隊(duì)等方面都有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。工商管理本身的工作就較為煩瑣復(fù)雜，并且數(shù)量特別大，所以必須借助于信息化來(lái)實(shí)現(xiàn)高效管理的目的。
3工商管理走上信息化道路過(guò)程中遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題
工商管理走上信息化發(fā)展道路過(guò)程之中首先遇到的問(wèn)題就是信息化發(fā)展的寬度和層級(jí)之間出現(xiàn)的問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題是在走上信息化道路的具體過(guò)程之中沒(méi)有實(shí)施嚴(yán)格的管控制度，強(qiáng)度不夠。出現(xiàn)這種情況會(huì)直接導(dǎo)致信息化發(fā)展不能夠順利進(jìn)行，工作受阻。并且現(xiàn)實(shí)工商管理工作中由于不良思想的影響還存在很多作弊現(xiàn)象。并且如果管控信息的強(qiáng)度不夠，日常管控工作不到位就會(huì)使工商管理相關(guān)人員不能夠積極主動(dòng)的進(jìn)行管理工作，被動(dòng)性太大，并且長(zhǎng)此以往會(huì)滋生懶惰性管理，這樣不但嚴(yán)重制約了工商管理部門(mén)的正常工作，還會(huì)使相關(guān)管理人員喪失工作主動(dòng)性。第三個(gè)問(wèn)題就是在進(jìn)行信息化發(fā)展的過(guò)程之中，缺乏科學(xué)合理的方法。這也是制約工商管理走上信息化道路的關(guān)鍵因素。只有使用科學(xué)合理的方法才能夠切實(shí)的解決工商管理現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)的突然問(wèn)題或情況。如果在發(fā)生突然問(wèn)題時(shí)找不到科學(xué)合理的解決辦法，也會(huì)很大程度上影響工商管理的嚴(yán)肅形象，降低管理效率。
4工商管理快速走上信息化道路的具體措施
4.1更新信息化設(shè)備，促進(jìn)工商信息化管理的發(fā)展
工商管理工作想要快速地走上信息化道路，首先要做的就是更新信息化設(shè)備。只有保證進(jìn)行信息化管理的設(shè)備足夠先進(jìn)才能夠保證進(jìn)行工商管理工作、會(huì)議、培訓(xùn)等的日常使用。要更新信息化設(shè)備使其滿足工商管理各項(xiàng)工作的要求主要有以下方式：同步更新工商管理和服務(wù)兩個(gè)分部門(mén)的信息化設(shè)備，及時(shí)更新信息化設(shè)備使其處于先進(jìn)水平可以大幅度提高工商管理的整體效率和質(zhì)量，同時(shí)也促進(jìn)未來(lái)工商管理的可持續(xù)化發(fā)展；使用信息化的存儲(chǔ)管理方式存儲(chǔ)工商數(shù)據(jù)信息，使用這種先進(jìn)的存儲(chǔ)管理方式可以使工商管理的工作工序更加簡(jiǎn)單，直接操作計(jì)算機(jī)就能夠輕松地管理數(shù)據(jù)信息；除了使用先進(jìn)的信息化設(shè)備科學(xué)的管理數(shù)據(jù)之外，還要做好信息防護(hù)工作，防止數(shù)據(jù)信息丟失情況的出現(xiàn)。
4.2更新工商管理各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)體系
工商管理各個(gè)部門(mén)在逐步實(shí)行信息化運(yùn)作的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)更新各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)體系。在進(jìn)行更新時(shí)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)自身的發(fā)展情況與現(xiàn)實(shí)需求為更新依據(jù)。經(jīng)過(guò)科學(xué)合理的更新調(diào)整之后，可以增加消費(fèi)者與工商管理部門(mén)相互聯(lián)系的渠道。通過(guò)這種方式可以很好地監(jiān)管企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，與此同時(shí)更好地為消費(fèi)者提供服務(wù)。
4.3及時(shí)合理地協(xié)調(diào)發(fā)展道路中存在的各種關(guān)系
工商管理想要更好地發(fā)展信息化管理首要目標(biāo)是及時(shí)合理的協(xié)調(diào)信息化發(fā)展道路中存在的各種建設(shè)關(guān)系。第一，要及時(shí)合理的協(xié)調(diào)總體發(fā)展建設(shè)與部分發(fā)展建設(shè)的關(guān)系，使其始終處于互相約束、促進(jìn)發(fā)展的關(guān)系。第二，要及時(shí)合理的協(xié)調(diào)整體應(yīng)用和總體改善的關(guān)系，使工商管理的信息化道路更加順利。第三，要及時(shí)合理的協(xié)調(diào)各項(xiàng)工商業(yè)務(wù)和工商管理部門(mén)的關(guān)系。在工商管理部門(mén)的信息化改革和發(fā)展的道路中，應(yīng)當(dāng)始終以全局發(fā)展情況作為基礎(chǔ)原則。
4.4提升工作人員素質(zhì)和應(yīng)用水平
工作人員在此過(guò)程中起到很關(guān)鍵的作用，因?yàn)楣ぷ魅藛T要對(duì)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)督和管理，所以一定要加強(qiáng)對(duì)工作人員的培養(yǎng)提升，無(wú)論是在業(yè)務(wù)執(zhí)行上面還是技術(shù)方面都要有更大的突破和提升。所以一定要定期開(kāi)展培訓(xùn)班，不只是關(guān)于管理技術(shù)上面的知識(shí)，更重要的是向工作人員不斷滲透網(wǎng)絡(luò)知識(shí)，并不斷進(jìn)行實(shí)踐，這樣才能運(yùn)用信息技術(shù)知識(shí)來(lái)進(jìn)行工商管理。除了技術(shù)管理知識(shí)過(guò)關(guān)之外，還要是專業(yè)人員，并且定期對(duì)工作人員進(jìn)行考核，這樣才能使得工商管理信息化更加規(guī)范、有效和保障。
5結(jié)語(yǔ)
綜上所述，在社會(huì)各領(lǐng)域信息化快速發(fā)展的大環(huán)境之下，工商管理部門(mén)只有跟上時(shí)展的步伐，快速走上信息化管理的模式，才能夠更好地滿足企業(yè)管理、社會(huì)發(fā)展的實(shí)際需求。在進(jìn)行信息化改革與發(fā)展時(shí)，要使用科學(xué)合理的改革方式，才能夠更快速地實(shí)現(xiàn)信息化工商管理的目的。
一、利潤(rùn)庫(kù)的概念
利潤(rùn)庫(kù)（profitpools）是指行業(yè)價(jià)值鏈各鏈結(jié)點(diǎn)所產(chǎn)生的利潤(rùn)總和。運(yùn)用利潤(rùn)庫(kù)分析法的目的是研究行業(yè)總利潤(rùn)在價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價(jià)值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應(yīng)從利潤(rùn)庫(kù)的分布情況出發(fā)，并結(jié)合自身在行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置及擁有的利潤(rùn)庫(kù)份額，研究行業(yè)價(jià)值鏈中其他有利可圖的價(jià)值活動(dòng)，尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)，作出放棄或開(kāi)發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過(guò)分析和預(yù)測(cè)行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)的變遷，確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。
美國(guó)汽車制造業(yè)于1996年產(chǎn)生了約1.1萬(wàn)億美元的收入及440億的利潤(rùn)。該行業(yè)的價(jià)值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險(xiǎn)、售后服務(wù)及租賃等鏈節(jié)。通過(guò)利潤(rùn)庫(kù)分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤(rùn)的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產(chǎn)生了總收入的60％，然而其擁有的利潤(rùn)卻不足行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過(guò)20％的利潤(rùn)庫(kù)份額。透過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)利潤(rùn)庫(kù)分布的分析，美國(guó)三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點(diǎn)，為顧客提供汽車金融產(chǎn)品（包括汽車保險(xiǎn)、擔(dān)保、租賃等）。福特公司在過(guò)去的10年中將近一半的利潤(rùn)是來(lái)源于為顧客提供汽車金融產(chǎn)品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而可能導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)發(fā)生變動(dòng)的情況下，以較小的市場(chǎng)份額占有相對(duì)較大的利潤(rùn)庫(kù)份額，以較快的行動(dòng)為控制即將由于行業(yè)變遷而產(chǎn)生的新的利潤(rùn)庫(kù)做準(zhǔn)備，這就是利潤(rùn)庫(kù)的基本管理思想。
二、利潤(rùn)庫(kù)分析法的優(yōu)點(diǎn)，全國(guó)公務(wù)員共同天地
傳統(tǒng)的價(jià)值鏈管理思想立足于企業(yè)內(nèi)部的管理運(yùn)作，要求企業(yè)通過(guò)實(shí)施低成本及差異化的生產(chǎn)戰(zhàn)略來(lái)樹(shù)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)踐證明，這種管理思想也有其局限性：過(guò)于注重企業(yè)的管理過(guò)程中的成本控制，而忽視了長(zhǎng)期利益驅(qū)動(dòng)下增加成本可能會(huì)產(chǎn)生更多的價(jià)值；過(guò)于強(qiáng)調(diào)通過(guò)增加收入額及市場(chǎng)份額來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值，忽略了總收入及市場(chǎng)占有率的增加并不必然導(dǎo)致利潤(rùn)的增加，將擴(kuò)大市場(chǎng)占有率與擴(kuò)大收益的關(guān)系本末倒置；過(guò)于關(guān)注企業(yè)在其自身核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，只限于對(duì)其所參與的鏈節(jié)進(jìn)行分析，而忽略了從行業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)看待其所處的地位及所擁有的利潤(rùn)庫(kù)份額，未能將本應(yīng)納入其分析體系的相關(guān)業(yè)務(wù)及實(shí)體進(jìn)行全面的分析；過(guò)于注重資源在價(jià)值鏈上的縱向流動(dòng)來(lái)謀求利潤(rùn)，而忽視了價(jià)值鏈的復(fù)雜多變性而對(duì)行業(yè)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的不確定性。
利潤(rùn)庫(kù)分析法從戰(zhàn)略觀點(diǎn)出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來(lái)的利潤(rùn)，認(rèn)為企業(yè)收入額的擴(kuò)大及成本的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應(yīng)是擁有更多利潤(rùn)庫(kù)份額，因此企業(yè)應(yīng)從利潤(rùn)的分布來(lái)看待行業(yè)的價(jià)值鏈中現(xiàn)有或潛在的有利可圖的價(jià)值活動(dòng)。利潤(rùn)庫(kù)分析法不局限于對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實(shí)現(xiàn)對(duì)利潤(rùn)庫(kù)最大限額的控制，這是利潤(rùn)庫(kù)分析法的出發(fā)點(diǎn)。
利潤(rùn)庫(kù)分析法重視價(jià)值鏈的復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性及不確定性的影響，同時(shí)考慮資源在行業(yè)價(jià)值鏈上的流動(dòng)所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化及對(duì)行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)結(jié)構(gòu)的影響，使價(jià)值鏈管理思想可操作性更強(qiáng)。利潤(rùn)庫(kù)分析法既強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有行業(yè)價(jià)值鏈中占有最恰當(dāng)鏈節(jié)點(diǎn)，更強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)行業(yè)客觀運(yùn)行狀況加以考察，在復(fù)雜的系統(tǒng)中盡可能掌握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)未來(lái)市場(chǎng)利潤(rùn)分布之所在，為即將發(fā)生的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化早做準(zhǔn)備，為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。
三、利潤(rùn)庫(kù)分析法在戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用
1.企業(yè)資產(chǎn)重組的決策。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理及管理會(huì)計(jì)理論在進(jìn)行企業(yè)間的債務(wù)重組決策時(shí)，往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)采用過(guò)去的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為決策依據(jù)來(lái)對(duì)重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預(yù)測(cè)，從而進(jìn)行決策。這樣的并購(gòu)決策往往會(huì)忽視由于企業(yè)所處的客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化而引起價(jià)值鏈上利潤(rùn)分布的變化，從而導(dǎo)致決策的滯后性，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生潛在的價(jià)值危機(jī)。利潤(rùn)庫(kù)分析法認(rèn)為，資產(chǎn)重組應(yīng)能使企業(yè)在經(jīng)過(guò)資源的重新配置和整合后產(chǎn)生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關(guān)鍵是要隨時(shí)反饋行業(yè)利潤(rùn)庫(kù)的變動(dòng)，并采取相應(yīng)的重組措施，不使重要的利潤(rùn)庫(kù)旁落。
傳統(tǒng)上，美國(guó)醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤(rùn)來(lái)源于兩種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)：研制新藥并保證醫(yī)生開(kāi)出處方使用新藥。對(duì)新藥品的專利權(quán)保護(hù)避免了價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)生，同時(shí)保險(xiǎn)公司承擔(dān)了病人大部分的藥品費(fèi)用而使病人對(duì)藥品的價(jià)格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開(kāi)給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨(dú)特的結(jié)構(gòu)使藥品制造商只需對(duì)醫(yī)生實(shí)施一定的營(yíng)銷策略便可保證擁有豐厚的利潤(rùn)。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對(duì)市場(chǎng)缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤(rùn)份額。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導(dǎo)致該行業(yè)的利潤(rùn)庫(kù)發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售管理商（PBMs）進(jìn)入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會(huì)建議醫(yī)生開(kāi)出一些具有同等效用的平價(jià)藥品來(lái)代替高價(jià)藥品；PBMs對(duì)選擇藥品的影響及向病人直接提供關(guān)于購(gòu)買(mǎi)藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤(rùn)庫(kù)結(jié)構(gòu)。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤(rùn)就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國(guó)的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預(yù)感到了潛在的利潤(rùn)庫(kù)結(jié)構(gòu)的變化，不惜花費(fèi)巨資并購(gòu)行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤(rùn)庫(kù)結(jié)構(gòu)的變化而威脅到企業(yè)將來(lái)利潤(rùn)庫(kù)的占有份額。但LILLY在并購(gòu)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)分析認(rèn)為，以40億美元的價(jià)格購(gòu)入一個(gè)僅產(chǎn)生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導(dǎo)致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過(guò)利潤(rùn)庫(kù)分析法認(rèn)為，LILLY將來(lái)所獲得的收益必將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購(gòu)成本。企業(yè)在資產(chǎn)重組決策時(shí)，運(yùn)用利潤(rùn)庫(kù)分析法進(jìn)行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤(rùn)庫(kù)的份額。企業(yè)若能保持擁有相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)庫(kù)份額，就能影響到利潤(rùn)在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的分布，隨時(shí)掌握主動(dòng)權(quán)，無(wú)論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無(wú)力進(jìn)行重組來(lái)擴(kuò)大其利潤(rùn)庫(kù)份額的企業(yè)，亦可以通過(guò)一定方法在本企業(yè)內(nèi)部減少不產(chǎn)生價(jià)值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價(jià)值鏈在自身可能運(yùn)行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上擴(kuò)大部分經(jīng)營(yíng)范圍，從而獲取更多的利潤(rùn)庫(kù)份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務(wù)，來(lái)擴(kuò)大婚車租賃鏈節(jié)利潤(rùn)庫(kù)份額。
2.商業(yè)模式（BusinessModel）的選擇。現(xiàn)代企業(yè)間日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)必須立足于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，才能使自身立于不敗之地。企業(yè)只有通過(guò)市場(chǎng)及時(shí)反饋的信息來(lái)了解顧客所需，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創(chuàng)造價(jià)值。商業(yè)模式的選擇直接關(guān)系到企業(yè)能否及時(shí)獲得市場(chǎng)反饋的信息及企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的高低。尤其對(duì)處于競(jìng)爭(zhēng)激烈、缺乏利潤(rùn)的價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)的企業(yè)，運(yùn)用利潤(rùn)庫(kù)分析法，能夠?qū)ΜF(xiàn)有顧客群體進(jìn)行細(xì)分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng)造價(jià)值。美國(guó)的戴爾公司競(jìng)爭(zhēng)于計(jì)算機(jī)行業(yè)中最缺乏利潤(rùn)的硬件生產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，但其以利潤(rùn)庫(kù)管理作為其指導(dǎo)思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)模式的直銷手段，消除了公司與消費(fèi)者間的流通環(huán)節(jié)，從而擁有了部分本應(yīng)屬于分銷商的利潤(rùn)，擴(kuò)大了其利潤(rùn)庫(kù)份額，同時(shí)也以較低的售價(jià)真正實(shí)現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造價(jià)值的目的，保證了公司價(jià)值得以不斷增長(zhǎng)。（2）通過(guò)直銷的手段直接與顧客溝通，通過(guò)對(duì)顧客群體的細(xì)分，將業(yè)務(wù)側(cè)重于最具盈利潛力的顧客群，即通過(guò)對(duì)本環(huán)節(jié)利潤(rùn)庫(kù)來(lái)源的分析，將資源集中投放于最能產(chǎn)生利潤(rùn)的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費(fèi)服務(wù)的入門(mén)級(jí)顧客，盡力吸引本身具備一定計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)技能的顧客，因?yàn)閷?duì)這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進(jìn)行一些必要的宣傳即可達(dá)到預(yù)期的效果，無(wú)形中節(jié)省了大量的營(yíng)銷費(fèi)用。通過(guò)以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤(rùn)率（高于行業(yè)平均數(shù)的3倍），而且企業(yè)的規(guī)模也得以不斷地?cái)U(kuò)大。
中圖分類號(hào)：F2
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1672-3198（2012）08-0003-02
1 引言
目前，我國(guó)銷售收入在500萬(wàn)以上的非國(guó)有零部件供應(yīng)商保守估計(jì)共有5000多家，占全部汽車零配件供應(yīng)商總數(shù)的99%以上，其年工業(yè)產(chǎn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)5000億元人民幣，中小型汽車零配件供應(yīng)商在我國(guó)汽車行業(yè)經(jīng)濟(jì)中所起的作用舉足輕重。不容忽視的是，中小型汽車零配件供應(yīng)商在發(fā)展過(guò)程中仍然存在著許多亟待解決的問(wèn)題，如發(fā)展慢、利潤(rùn)相對(duì)較低等，因此對(duì)它們進(jìn)行深入的研究，探索出適合中小型汽車零配件供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。
2 中小型汽車零部件供應(yīng)商發(fā)展的SWOT分析
SWOT分析方法自形成以來(lái)，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和競(jìng)爭(zhēng)措施分析的重要工具。在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)我國(guó)中小型汽車零配件供應(yīng)商發(fā)展進(jìn)行SWOT分析，有助于更好地促進(jìn)企業(yè)的自身發(fā)展和提高其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。本論文首先將通過(guò)SWOT分析方法，大致判斷內(nèi)部因素的重要性和影響強(qiáng)度以及外部因素發(fā)生的可能性和影響方向，進(jìn)行初步的定性分析。
2.1 優(yōu)勢(shì)（S）分析
（1）廉價(jià)勞動(dòng)力資源豐富。我國(guó)是世界上勞動(dòng)力資源最為廉價(jià)的國(guó)家之一，而中小型汽車零配件供應(yīng)商大多屬于勞動(dòng)密集型制造企業(yè)，廉價(jià)勞動(dòng)力是其主要行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。
（2）快速響應(yīng)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。中小型汽車零配件企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，信息傳遞層次少，溝通效率高，運(yùn)行機(jī)制靈活，在捕捉到市場(chǎng)風(fēng)向改變的信息后，能夠做出最快速的響應(yīng)，及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中小型汽車零配件供應(yīng)商還可以適應(yīng)市場(chǎng)需求的多樣性，為市場(chǎng)提供急需產(chǎn)品。
（3）技術(shù)創(chuàng)新上的時(shí)效優(yōu)勢(shì)。中小型汽車零配件企業(yè)的企業(yè)主一般也是企業(yè)所有者和直接管理者，領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新意識(shí)能迅速的成為具體的計(jì)劃，并得到快速執(zhí)行。新產(chǎn)品、新技術(shù)投入市場(chǎng)的周期非常短，使中小企業(yè)在創(chuàng)新效率和創(chuàng)新時(shí)間上明顯優(yōu)于大企業(yè)，且具有一定的“時(shí)間壟斷”。
2.2 劣勢(shì)（W）分析
（1）中小型汽車零配件供應(yīng)商規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低。因中小型供應(yīng)商擁有固定資產(chǎn)較少、創(chuàng)辦時(shí)間較短，不能獲得市場(chǎng)帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，且其融資困難普遍存在，常常面臨資金緊缺，周轉(zhuǎn)不靈的狀況。一旦遭遇風(fēng)險(xiǎn)，中小型企業(yè)抵抗能力差，很容易受到毀滅性的沖擊。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院中小企業(yè)研究中心報(bào)告顯示，有40%的中小企業(yè)在2008年金融危機(jī)中倒閉。
（2）專業(yè)人才缺乏，經(jīng)營(yíng)管理粗放。我國(guó)中小型汽車零配件供應(yīng)商的員工文化水平普遍偏低，大部分經(jīng)營(yíng)管理人員沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)管理培訓(xùn)，工作時(shí)往往憑經(jīng)驗(yàn)辦事，其管理體制不符合市場(chǎng)化要求，使得企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)管理混亂的問(wèn)題。
（3）產(chǎn)品技術(shù)含量低，品牌效應(yīng)差。我國(guó)汽車零部件供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品主要還是屬于技術(shù)含量低、附加值不高的產(chǎn)品，例如座椅、電池、車輪、保險(xiǎn)杠和擋風(fēng)玻璃等。且我國(guó)中小企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)不注重企業(yè)的品牌建設(shè)，導(dǎo)致沒(méi)有形成具有一定知名度的產(chǎn)品，品牌效應(yīng)較低，不能給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
2.3 機(jī)會(huì)（O）分析
（1）國(guó)家和行業(yè)政策的支持。為了促進(jìn)和規(guī)范中小企業(yè)的發(fā)展，政府先后出臺(tái)了一系列優(yōu)惠政策和法律法規(guī)，如國(guó)家經(jīng)貿(mào)委專門(mén)成立了中小企業(yè)司；同時(shí)我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)一些政策和規(guī)定也在引導(dǎo)零部件產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品多元化生產(chǎn)等促進(jìn)零部件企業(yè)的優(yōu)化組合，這些都為中小型汽車零配件供應(yīng)商的發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐。
（2）巨大的市場(chǎng)需求量。據(jù)業(yè)內(nèi)人士普遍預(yù)測(cè)分析，2012年中國(guó)汽車行業(yè)將呈現(xiàn)理性轉(zhuǎn)型與穩(wěn)步增長(zhǎng)，車市或增幅5%-10%。汽車市場(chǎng)需求量如此巨大，各企業(yè)都在各顯神通搶占市場(chǎng)份額，中小型汽車零配件供應(yīng)商遇到前所未有的機(jī)遇。
（3）汽車零部件外資企業(yè)的刺激和帶動(dòng)。世界500強(qiáng)的零部件制造廠商博世、德?tīng)柛?、偉世通等都紛紛到中?guó)投資建廠，建立了銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些跨國(guó)零部件企業(yè)帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)和管理，促進(jìn)了我國(guó)零部件產(chǎn)業(yè)的整體水平的提高，在目前的國(guó)際化發(fā)展前提下，這種刺激和帶動(dòng)效應(yīng)是具有持續(xù)性。
2.4 威脅（T）分析
（1）宏觀經(jīng)濟(jì)的影響。受全球金融危機(jī)的持續(xù)影響，中小型汽車零配件供應(yīng)商面臨多方面的困境，例如金融危機(jī)后原油、天然橡膠、鐵礦石的價(jià)格上漲，而由原材料上漲導(dǎo)致的整車廠利潤(rùn)流失實(shí)際上大部分被分?jǐn)偟搅松嫌瘟悴考?yīng)商身上，這給中小型汽車零配件供應(yīng)商帶來(lái)了巨大的壓力。
（2）與上游制造企業(yè)之間的不對(duì)等關(guān)系。國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)搭建過(guò)程中往往追求單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在選擇供應(yīng)商時(shí)往往以價(jià)格為唯一標(biāo)準(zhǔn)，以個(gè)人感情因素為決策依據(jù)，根據(jù)供應(yīng)市場(chǎng)隨便更換供應(yīng)商，并且習(xí)慣性地將庫(kù)存壓力和風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。
（3）全球競(jìng)爭(zhēng)的威脅。隨著中國(guó)加入WTO，我國(guó)通過(guò)關(guān)稅或非關(guān)稅壁壘手段對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行保護(hù)的作用將逐步消失，我國(guó)中小汽車零配件供應(yīng)商必須應(yīng)對(duì)全世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，存在著隨時(shí)被淘汰的巨大威脅。
3 中小型汽車零部件供應(yīng)商發(fā)展的SWOT矩陣構(gòu)建
為使分析結(jié)果更加準(zhǔn)確，本章在定性分析基礎(chǔ)上引入了SWOT定量分析模型。通過(guò)定性與定量分析相結(jié)合的方法，為中小型汽車零配件供應(yīng)商應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、確定發(fā)展戰(zhàn)略提供幫助。
3.1 IFE和EFE矩陣的建立
SWOT定量分析模型的第一步是要建立IFE和EFE矩陣，其步驟如下：
步驟1：列出SWOT定性分析過(guò)程中所確認(rèn)的內(nèi)外部關(guān)鍵因素；
步驟2：根據(jù)以往國(guó)內(nèi)外專家和學(xué)者的研究，采用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)調(diào)查分析工具，對(duì)已經(jīng)識(shí)別出的我國(guó)中小型汽車零配件供應(yīng)商的內(nèi)、外環(huán)境因素的重要性或概率開(kāi)展評(píng)估，計(jì)算得出因素權(quán)重，其數(shù)值0.0（不重要）～1.0（非常重要），內(nèi)外部因素的權(quán)重值和都為1；
依據(jù)步驟1、2、3、4，建立中小型汽車零配件供應(yīng)商內(nèi)、外部因素分析表。從表1可以看出目前中小型汽車零配件供應(yīng)商面臨的發(fā)展優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)相比，其發(fā)展優(yōu)勢(shì)更為顯著；
從表2可以看出中小型汽車零配件供應(yīng)商同時(shí)面臨著機(jī)遇和威脅，其威脅是不容忽視的。
3.2 SWOT力度計(jì)算
將表1和表2的數(shù)據(jù)帶入步驟5，可以得出中小型汽車零配件供應(yīng)商發(fā)展的總優(yōu)勢(shì)力度S、總劣勢(shì)力度W、總機(jī)會(huì)力度O、總威脅力度T。計(jì)算結(jié)果為：總優(yōu)勢(shì)力度S=18069，總劣勢(shì)力度W=-1.4699，總機(jī)會(huì)力度O=17077，總威脅力度T=-18840。
圖1 中小型汽車零配件供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略四邊形
3.3 構(gòu)造戰(zhàn)略四邊形
以S、W、O和T四個(gè)變量各為半軸，構(gòu)成四半維坐標(biāo)系，在四半維坐標(biāo)系上分別找出S、W、O、T對(duì)應(yīng)的數(shù)值點(diǎn)，并用線段將四個(gè)點(diǎn)連成一個(gè)SWOT四邊形。四邊形的重心（P點(diǎn)）為四個(gè)因素綜合作用的結(jié)果，其集中于一點(diǎn)的強(qiáng)度是對(duì)各個(gè)分散因素的強(qiáng)度作等效的抽象。其中戰(zhàn)略四邊形重心P的公式是：P（x，y）=（xi/4，yi/4）=（0.08425，-0.0441）
3.4 戰(zhàn)略選擇
P點(diǎn)落在坐標(biāo)內(nèi)的不同位置，意味著中小型汽車零配件供應(yīng)商應(yīng)采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，具體的發(fā)展戰(zhàn)略類型對(duì)應(yīng)關(guān)系如下：
表3 戰(zhàn)略類型對(duì)應(yīng)關(guān)系
第1象限第2象限第3象限第4象限
開(kāi)拓性戰(zhàn)略區(qū)爭(zhēng)取型戰(zhàn)略區(qū)保守型戰(zhàn)略區(qū)抗?fàn)幮蛻?zhàn)略區(qū)
類型方位域類型方位域類型方位域類型方位域
實(shí)力型0，π/4進(jìn)取型π/2，3π/4退卻型π，5π/4調(diào)整型3π/2，7π/4
機(jī)會(huì)型π/4，π/2調(diào)整型3π/4，π回避型5π/4，3π/2進(jìn)取型7π/4，2π
從圖1可知戰(zhàn)略四邊形的重心P落在了第4象限，即抗?fàn)幮蛻?zhàn)略區(qū)內(nèi)，由表3知P點(diǎn)還在（7π/4，2π）方位域內(nèi)，應(yīng)采取進(jìn)取型戰(zhàn)略。
4 中小型汽車零部件供應(yīng)商發(fā)展對(duì)策分析
綜合SWOT定性分析與定量分析結(jié)果，本人建議中小型汽車零配件供應(yīng)商可以從以下幾個(gè)方面發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略內(nèi)容：
（1）發(fā)展核心產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)。中小型汽車零配件供應(yīng)商應(yīng)加大發(fā)展核心產(chǎn)品和關(guān)鍵技術(shù)的投入，建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)學(xué)研一體化的機(jī)制，走良性發(fā)展的軌道。只有這樣，才可以在充滿挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，憑借附加價(jià)值高的產(chǎn)品和其它企業(yè)沒(méi)有的關(guān)鍵技術(shù)立于不敗之地。
（2）對(duì)外擴(kuò)展市場(chǎng)。除了配套市場(chǎng)之外，中小型汽車零配件供應(yīng)商還應(yīng)認(rèn)真規(guī)劃售后市場(chǎng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著汽車保有量的持續(xù)增大和車齡的增加，售后市場(chǎng)將會(huì)大于配套市場(chǎng)，而且這個(gè)市場(chǎng)上的成本壓力可能低于配套。
（3）開(kāi)創(chuàng)與物流地產(chǎn)商合作的新模式。物流地產(chǎn)商能夠?yàn)橹行⌒推嚵闩浼?yīng)商提供個(gè)性化和標(biāo)準(zhǔn)化的物流硬件設(shè)施，為中小型企業(yè)節(jié)約建設(shè)資金，獲得產(chǎn)業(yè)的規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)化和協(xié)同作用，解決其在汽車供應(yīng)鏈運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)高、壓力大的問(wèn)題。目前，博世汽車部件（長(zhǎng)沙）有限公司正在積極籌建自己的物流地產(chǎn)公司，中小型汽車零配件供應(yīng)商可積極尋求與物流地產(chǎn)商的雙贏合作。
（4）尋求與世界領(lǐng)先的跨國(guó)公司進(jìn)行合作和合資的機(jī)會(huì)。中小型汽車零配件供應(yīng)商應(yīng)積極學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的先進(jìn)技術(shù)和豐富經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，從低端的加工到高端的研發(fā)，實(shí)現(xiàn)車身、發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、車橋、飾件等汽車主要零部件和模塊方面全面發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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一、引言
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，供應(yīng)商管理已經(jīng)逐漸成為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略之一，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的影響。當(dāng)前供應(yīng)商質(zhì)量管理在企業(yè)中顯得越來(lái)越重要，其在很大程度上直接決定著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，影響著企業(yè)的而市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?、市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)聲譽(yù)等。但是，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量管理的過(guò)程中還存在著諸多的問(wèn)題，供應(yīng)商質(zhì)量管理理念較差、缺乏專門(mén)性的相關(guān)投入、缺乏完善的相關(guān)政策體系、缺乏專業(yè)化的供應(yīng)商質(zhì)量管理人才等長(zhǎng)期困擾著企業(yè)的供應(yīng)商質(zhì)量管理。因此，必須要對(duì)其存在的問(wèn)題進(jìn)行全方位的分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議，提升企業(yè)的供應(yīng)商質(zhì)量管理能力。
二、供應(yīng)商質(zhì)量管理對(duì)企業(yè)的重要性分析
1.直接決定著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本
當(dāng)前，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)的各項(xiàng)成本支出具有不斷提升的趨勢(shì)，實(shí)施全面的成本控制對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有十分重要的意義。對(duì)企業(yè)而言，實(shí)施有效的供應(yīng)商質(zhì)量管理能夠使其在市場(chǎng)中不斷對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行挑選，最終根據(jù)自身的發(fā)展情況選擇合適的供應(yīng)商，并不斷加強(qiáng)對(duì)其的有效管理，使得企業(yè)能夠在物資采購(gòu)等方面可以大大節(jié)約相關(guān)的成本，因此企業(yè)可以將這部分成本運(yùn)用到其他的發(fā)展方面，這就在很大程度上降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展具有十分重要的影響。
2.影響著企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?/p>
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展，其生產(chǎn)過(guò)程中的各項(xiàng)原材料來(lái)自于國(guó)內(nèi)外不同的企業(yè)，對(duì)供應(yīng)商的管理情況將直接決定了企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)中的發(fā)展?jié)摿Α?shí)施有效的供應(yīng)商質(zhì)量管理能夠使得企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中不斷對(duì)其未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)，并根據(jù)供應(yīng)商所提供的相關(guān)信息，制定有效的發(fā)展戰(zhàn)略，并能夠在此基礎(chǔ)上不斷拓展其現(xiàn)有的市場(chǎng)，與供應(yīng)商形成良好的合作供應(yīng)關(guān)系。因此，供應(yīng)商質(zhì)量管理將在很大程度上影響著企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Α?/p>
3.影響著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到多方面的影響，其各項(xiàng)因素均對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重大的影響。供應(yīng)商質(zhì)量管理將在很大程度上直接影響著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面，其影響著企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展成本，進(jìn)而通過(guò)資金層面對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生一定的影響。另一方面，供應(yīng)商質(zhì)量管理將直接決定著企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的效率，良好的供應(yīng)商質(zhì)量管理能夠最大程度上提升企業(yè)的生產(chǎn)效率，進(jìn)而提升其發(fā)展效率，使其能夠在市場(chǎng)變化過(guò)程中及時(shí)應(yīng)變。因此，供應(yīng)商質(zhì)量管理影響著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4.影響著企業(yè)的市場(chǎng)聲譽(yù)
在現(xiàn)代市場(chǎng)中，企業(yè)的市場(chǎng)聲譽(yù)對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有十分重要的作用。加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量管理將在很大程度上直接決定著企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，這將成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)能夠使得企業(yè)的享譽(yù)整個(gè)市場(chǎng)，使其能夠提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，并不斷增加銷售收入，進(jìn)而能夠?yàn)槠髽I(yè)在市場(chǎng)中樹(shù)立其模范作用，提升企業(yè)的市場(chǎng)聲譽(yù)，進(jìn)而在很大程度上有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展。
三、供應(yīng)商質(zhì)量管理在企業(yè)中實(shí)施存在的問(wèn)題
1.供應(yīng)商質(zhì)量管理的理念較差
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，必須要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展和市場(chǎng)變動(dòng)的趨勢(shì)實(shí)時(shí)更新相關(guān)的管理理念，只有這樣才能夠全面促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前，大部分企業(yè)在供應(yīng)商質(zhì)量管理的過(guò)程中還缺乏完善的管理理念，使其管理的各項(xiàng)職能難以有效發(fā)揮，供應(yīng)商質(zhì)量管理也難以取得應(yīng)有的效果。一方面，我國(guó)大部分企業(yè)的管理者都十分重視供應(yīng)商的相關(guān)管理問(wèn)題，但是在具體如何實(shí)施有效的供應(yīng)商質(zhì)量管理卻難以做出準(zhǔn)確的選擇，這樣一來(lái)就使得供應(yīng)商質(zhì)量管理難以得到創(chuàng)新和發(fā)展。另一方面，供應(yīng)商質(zhì)量管理雖然對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有十分重要的影響，但是其需要較長(zhǎng)的時(shí)間才能顯現(xiàn)，很多企業(yè)對(duì)其認(rèn)識(shí)不足，難以將其視為一項(xiàng)重要的管理和發(fā)展戰(zhàn)略。這是當(dāng)前我國(guó)大部分企業(yè)在供應(yīng)商質(zhì)量管理層面面臨的重要問(wèn)題之一。
2.缺乏專門(mén)性的相關(guān)投入
在對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量管理的過(guò)程中需要相應(yīng)的投入，比如要在短期內(nèi)花費(fèi)一定的成本才能實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的有效管理，這將會(huì)在很大程度上成為企業(yè)很重要的一項(xiàng)成本支出，會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成一定的影響。當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量管理的過(guò)程中還缺乏專門(mén)性的相關(guān)投入。一方面，資金投入不足，使得供應(yīng)商質(zhì)量管理只是停留在理論層面，難以得到有效的落實(shí)，其難以發(fā)揮供應(yīng)商質(zhì)量管理應(yīng)有的作用，使得企業(yè)在供應(yīng)商質(zhì)量管理方面并沒(méi)有太大的改進(jìn)。另一方面，缺乏人力投入，供應(yīng)商管理需要專門(mén)的人員和團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行跟進(jìn)，對(duì)其具體的現(xiàn)狀進(jìn)行管理，以進(jìn)一步選擇和維護(hù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，大部分企業(yè)難以在供應(yīng)商質(zhì)量管理方面投入相應(yīng)的人力，使得供應(yīng)商質(zhì)量管理難以得到全面的落實(shí)。同時(shí)，缺乏相關(guān)制度的投入，雖然很多企業(yè)都建立了供應(yīng)商管理制度，但是其在企業(yè)中所占的地位較低，往往容易被忽略，使得很多企業(yè)的供應(yīng)商管理缺乏有效的制度保障。
3.缺乏專業(yè)化的供應(yīng)商質(zhì)量管理人才
供應(yīng)商質(zhì)量管理不僅需要投入大量的人力，更是建立在一批具有專業(yè)化知識(shí)的人才團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)之上的。當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)在供應(yīng)商質(zhì)量管理方面還缺乏專業(yè)化的供應(yīng)商質(zhì)量管理人才。一方面，很多企業(yè)難以對(duì)其現(xiàn)有的供應(yīng)商管理人員和其他人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育，其所掌握的知識(shí)和技能較為陳舊，難以有效促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)商質(zhì)量管理的提升，使其供應(yīng)商質(zhì)量管理的層次依舊處于較低水平;另一方面，大部分企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中不注重從外引進(jìn)專業(yè)化的供應(yīng)商質(zhì)量管理人才，其現(xiàn)有的人才團(tuán)隊(duì)整體質(zhì)量不高，管理能力相對(duì)有限，不僅難以提升供應(yīng)商質(zhì)量管理的水平，還會(huì)在很大程度上造成一定的不利影響。
四、強(qiáng)化供應(yīng)商管理在企業(yè)中實(shí)施的對(duì)策建議
1.提升對(duì)供應(yīng)商管理的重視程度
一方面，要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其能夠充分提升對(duì)當(dāng)前供應(yīng)商質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)度，對(duì)其重要程度有進(jìn)一步的重視，使其不斷學(xué)習(xí)當(dāng)前先進(jìn)的供應(yīng)商質(zhì)量管理理念和方法，進(jìn)而有效促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)商質(zhì)量管理的水平。另一方面，要樹(shù)立長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略眼光來(lái)看待供應(yīng)商質(zhì)量管理問(wèn)題，將其視為企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之一，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和市場(chǎng)發(fā)展變化趨勢(shì)不斷對(duì)其進(jìn)行修正和完善。
2.加強(qiáng)相關(guān)的投入力度
加強(qiáng)相關(guān)的投入力度其一要不斷加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量管理的資金投入，為其提供全方位的資金支持;其二，要不斷加強(qiáng)相應(yīng)的人力資源的投入，使得企業(yè)的供應(yīng)商質(zhì)量管理有充足的人員團(tuán)隊(duì)作為保障，實(shí)時(shí)跟進(jìn)與供應(yīng)商合作，為其發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。其三，要制定相應(yīng)的規(guī)章制度，為企業(yè)實(shí)施相應(yīng)的供應(yīng)商質(zhì)量管理提供有效的制度或者政策方面的保障，切實(shí)保證其供應(yīng)商質(zhì)量管理的順利進(jìn)行。
3.培養(yǎng)和引進(jìn)專門(mén)的供應(yīng)商質(zhì)量管理人才
培養(yǎng)和引進(jìn)專門(mén)的供應(yīng)商質(zhì)量管理人才，是提升供應(yīng)商質(zhì)量管理的關(guān)鍵舉措。一方面，企業(yè)要對(duì)其現(xiàn)有的供應(yīng)商管理人員或者其他員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其掌握先進(jìn)的供應(yīng)商質(zhì)量管理的方法和技能，并不斷在實(shí)踐中進(jìn)行提升，逐步走向供應(yīng)商質(zhì)量管理的關(guān)鍵崗位，為企業(yè)的供應(yīng)商質(zhì)量管理提供必要的人才保障;另一方面，要從高校及科研院所中引進(jìn)一批具有專業(yè)性的供應(yīng)商質(zhì)量管理人才，使其為企業(yè)的供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)注入新鮮的血液，使其為企業(yè)的供應(yīng)商質(zhì)量管理出謀劃策，進(jìn)而不斷提升企業(yè)供應(yīng)商質(zhì)量管理的整體水平。
五、總結(jié)
一、引言
供應(yīng)鏈管理是近年來(lái)管理界和學(xué)術(shù)界研究的焦點(diǎn)，其中，很多研究都是關(guān)于供應(yīng)商與制造商組成供應(yīng)鏈，通過(guò)緊密合作形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈合作關(guān)系的研究大多是基于核心企業(yè)制造商的角度，從作為核心企業(yè)的制造商的發(fā)展戰(zhàn)略、需求計(jì)劃等方面進(jìn)行研究，包括供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)等研究?jī)?nèi)容是學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn)?，F(xiàn)有研究中從供應(yīng)商的角度進(jìn)行的研究還不是很多， Susanne等人通過(guò)六個(gè)小型供應(yīng)商的研究，分析了供應(yīng)商對(duì)合作開(kāi)發(fā)的觀點(diǎn)，并提出了進(jìn)行合作開(kāi)發(fā)的必備條件，Rota等人則從供應(yīng)商的角度對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行研究，建立了供應(yīng)商計(jì)劃的數(shù)學(xué)模型，實(shí)際上，在整條供應(yīng)鏈中,供應(yīng)商是物流的始發(fā)點(diǎn),是資金流的開(kāi)始，同時(shí)又是信息流的終點(diǎn)。也就是說(shuō),任何一個(gè)顧客的需求信息都要最終分解成采購(gòu)信息,需求的滿足程度則要最終追溯到供應(yīng)商對(duì)定單的實(shí)現(xiàn)程度。所以,對(duì)供應(yīng)商的研究與對(duì)制造商的研究同樣重要。供應(yīng)商仍是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，與制造商之間雖然存在著合作關(guān)系，但并不存在隸屬關(guān)系，仍然擁有自身利益。供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)性、面向用戶需求等特征，決定了供應(yīng)商經(jīng)常處于幾個(gè)不同的供應(yīng)鏈中，滿足不同顧客的需要，這些都要求從供應(yīng)商視角對(duì)供應(yīng)鏈合作關(guān)系進(jìn)行研究。
本文從供應(yīng)商的角度出發(fā)，分別從戰(zhàn)略、信息溝通、競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)能力等方面分析了供應(yīng)鏈合作關(guān)系，提出了供應(yīng)商加盟供應(yīng)鏈合作關(guān)系的條件，建立了供應(yīng)商與制造商建立合作關(guān)系過(guò)程的模型。
二、戰(zhàn)略視角
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，節(jié)點(diǎn)企業(yè)如供應(yīng)商、制造商等作為獨(dú)立企業(yè)，均有其發(fā)展戰(zhàn)略。Leavitt (1965)認(rèn)為組織包括四種主要的元素即參與者、社會(huì)結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和技術(shù)， Ketchen認(rèn)為供應(yīng)鏈具備了這四個(gè)基本的元素，不僅僅是一種管理模式，也是一個(gè)組織。作為一個(gè)組織，供應(yīng)鏈也存在戰(zhàn)略。在供應(yīng)鏈的構(gòu)建過(guò)程中，處于核心地位的一般是制造商，制造商的戰(zhàn)略往往決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的整體戰(zhàn)略，供應(yīng)商加盟供應(yīng)鏈時(shí)只能被動(dòng)的接受供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略。
供應(yīng)商由于處于不同的動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈中，需要同時(shí)滿足不同的顧客需要，對(duì)行業(yè)最終用戶需求有自身的預(yù)測(cè)和判斷，這種預(yù)測(cè)和判斷即為供應(yīng)商的企業(yè)戰(zhàn)略。供應(yīng)商與制造商之間的戰(zhàn)略相容性是建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的基礎(chǔ)，因此，在與制造商建立合作關(guān)系時(shí)，供應(yīng)商必須了解制造商的發(fā)展戰(zhàn)略，分清制造商的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先、集中化還是差異化戰(zhàn)略，這對(duì)于供應(yīng)鏈合作關(guān)系的構(gòu)建具有重要影響。例如，制造商為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，供應(yīng)商本身為差異化戰(zhàn)略，如供應(yīng)商要加盟供應(yīng)鏈，則必須為供應(yīng)鏈的整體利益進(jìn)行技術(shù)改造等投資，改變現(xiàn)有管理模式，這種投資和改變會(huì)成為供應(yīng)商的內(nèi)部重大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，對(duì)于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的認(rèn)識(shí)不同，也會(huì)造成供應(yīng)商與制造商之間的利益沖突，這將成為供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間合作的潛在危險(xiǎn)。
為了減少供應(yīng)鏈合作的風(fēng)險(xiǎn)和合作沖突，供應(yīng)商在與制造商建立合作關(guān)系之前，必須對(duì)雙方的戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈的整體戰(zhàn)略進(jìn)行分析，評(píng)估加盟的投資風(fēng)險(xiǎn)，最終決定是否與制造商建立合作關(guān)系。
三、信息溝通視角
供應(yīng)鏈合作關(guān)系構(gòu)建過(guò)程中，制造商對(duì)供應(yīng)商提出了諸如價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、柔性等要求，要求供應(yīng)商在合適的時(shí)間提交合適數(shù)量的產(chǎn)品，先前有很多學(xué)者在這方面進(jìn)行了研究，并建立了很多信息共享的激勵(lì)與約束模型。從供應(yīng)商視角，供應(yīng)商也十分重視雙方之間的信息溝通，希望制造商能夠及時(shí)進(jìn)行信息溝通。
通暢的信息溝通有利于供應(yīng)商及時(shí)得到制造商的生產(chǎn)計(jì)劃、成本計(jì)劃以及產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量等要求，有利于雙方建立更密切的合作關(guān)系，但在實(shí)際情況中，制造商與供應(yīng)商建立合作關(guān)系后，彼此之間卻缺乏良好的溝通效果，盡管彼此之間討論了執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)、購(gòu)買(mǎi)、培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制以及質(zhì)量保證等各個(gè)方面的內(nèi)容，但是卻沒(méi)有建立一個(gè)機(jī)制去實(shí)施……所以到最后還是無(wú)法溝通。這種情況的發(fā)生嚴(yán)重?fù)p害了雙方的利益，供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)得到制造商的生產(chǎn)、成本、研發(fā)等相關(guān)計(jì)劃，因而不能針對(duì)制造商的要求來(lái)組織生產(chǎn)活動(dòng)，另一方面，制造商沒(méi)有及時(shí)就產(chǎn)品質(zhì)量、品種等要求與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，導(dǎo)致供應(yīng)商不能按照要求進(jìn)行質(zhì)量、成本的持續(xù)改進(jìn)，無(wú)法為供應(yīng)鏈整體利益提高做出相應(yīng)貢獻(xiàn)。同時(shí)，在現(xiàn)有條件下，制造商只關(guān)注于降低價(jià)格而不是降低成本，對(duì)供應(yīng)商技術(shù)、管理等的支持不足，這些因素都影響了供應(yīng)鏈合作關(guān)系的順利開(kāi)展。
通暢的信息溝通機(jī)制對(duì)供應(yīng)商與制造商進(jìn)行良好合作起著重要的影響，因此，在供應(yīng)鏈合作過(guò)程中，雙方應(yīng)首先建立良好的溝通機(jī)制，建立信息交流的通道，制造商及時(shí)將產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃、成本計(jì)劃、研發(fā)計(jì)劃以及質(zhì)量改進(jìn)等內(nèi)容通知供應(yīng)商，及時(shí)通知供應(yīng)商的產(chǎn)品需求信息，及時(shí)與供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品功能等方面進(jìn)行討論，避免供應(yīng)商在附加而無(wú)用的功能上投入大量資金，與之相對(duì)應(yīng)，供應(yīng)商按照制造商的要求組織生產(chǎn)、進(jìn)行質(zhì)量和成本的持續(xù)改進(jìn)，從而提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。
四、競(jìng)爭(zhēng)視角
供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诠餐櫩托枨蟮尿?qū)動(dòng)下，全面考慮供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客的成本和價(jià)值，在風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、信息共享、利益分成等方面達(dá)成共識(shí)，致力于交易成本、庫(kù)存成本和質(zhì)量成本的節(jié)約并創(chuàng)造出更大的顧客價(jià)值，核心思想是通過(guò)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作取得比單個(gè)企業(yè)更多的利益，但是，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作并不能完全避免競(jìng)爭(zhēng)，牟小俐等認(rèn)為供應(yīng)商與制造商在供應(yīng)鏈中存在著雙向動(dòng)態(tài)選擇關(guān)系，供應(yīng)商和制造商將會(huì)根據(jù)合作的收益進(jìn)行雙向選擇。實(shí)質(zhì)上，供應(yīng)商與制造商的這種雙向選擇關(guān)系就是供應(yīng)商與制造商考慮行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量的情況下的競(jìng)爭(zhēng)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立過(guò)程中，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)包括制造商和供應(yīng)商都會(huì)對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析。從供應(yīng)商視角來(lái)考慮，供應(yīng)商在與制造商建立合作關(guān)系時(shí)，供應(yīng)商會(huì)考慮供應(yīng)商的購(gòu)買(mǎi)者即為制造商，新進(jìn)入者、替代品以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)等競(jìng)爭(zhēng)力量，這些競(jìng)爭(zhēng)力量決定了供應(yīng)商與制造商合作時(shí)的選擇能力。從制造商視角考慮，供應(yīng)商的、行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)、新進(jìn)入者、替代品、制造商的顧客等競(jìng)爭(zhēng)力量決定了制造商在與供應(yīng)商合作時(shí)的選擇能力。供應(yīng)商與制造商之間存在著基于合作的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。供應(yīng)商與制造商之間盡管建立了供應(yīng)鏈合作關(guān)系，但是由于雙方均有自身的利益，彼此之間仍然存在著一定的競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)，與傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系不同的是，競(jìng)爭(zhēng)的雙方具有共同的目標(biāo)即滿足最終顧客需要，雙方之間的競(jìng)爭(zhēng)是基于供應(yīng)鏈整體利益基礎(chǔ)上的良性競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于提高供應(yīng)鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)能力和利益具有重要的促進(jìn)作用。
五、企業(yè)能力視角
企業(yè)能力是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而建立的,決定企業(yè)績(jī)效的持久品質(zhì)和本質(zhì)特征,是維持企業(yè)生存和發(fā)展的積累性學(xué)識(shí),是保證企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不竭動(dòng)力。它是維持企業(yè)運(yùn)作的各種相關(guān)要素有機(jī)的合成,反映的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的綜合能力,它既包括形成企業(yè)能力的各種資源、機(jī)制,也包括企業(yè)在所處的外部環(huán)境中的能力狀態(tài)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系的構(gòu)建過(guò)程中，供應(yīng)商對(duì)企業(yè)能力的評(píng)估是保證其成功加盟供應(yīng)鏈的必要步驟，供應(yīng)商參與合作必須具備必要的條件。
隨著科技的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顧客的需求向多樣化和個(gè)性化發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)也從企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈的成敗在于組成供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)的能力。為了滿足顧客的要求，核心企業(yè)制造商對(duì)供應(yīng)商提出各種要求，如交貨期、價(jià)格、質(zhì)量等，在這種情況下，供應(yīng)商必須對(duì)自身企業(yè)能力進(jìn)行評(píng)估。在比較嚴(yán)格的交貨期和價(jià)格等因素影響下，供應(yīng)商由于企業(yè)能力限制，某些時(shí)候?qū)o(wú)法按照制造商要求的交貨期、交貨數(shù)量、價(jià)格等要求按時(shí)交貨，必然會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈整體的造成較大的損失，對(duì)供應(yīng)商自身也將帶來(lái)諸如名譽(yù)等損失，因此，供應(yīng)商企業(yè)能力評(píng)估是其必然選擇。在企業(yè)能力有限制的情況下，供應(yīng)商對(duì)加盟合作關(guān)系必須進(jìn)行選擇，其一是為滿足制造商的要求進(jìn)行諸如技術(shù)改造、設(shè)備購(gòu)置等投資；其二是加盟其他的供應(yīng)鏈，與別的制造商進(jìn)行合作。按照風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的原則，供應(yīng)商將盡量減少合作風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上追求長(zhǎng)期收益的最大化，在考慮包括技術(shù)改造、固定資產(chǎn)投資、流程再造等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)以及外部環(huán)境變化產(chǎn)生的外部風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，從而決定是否與制造商建立合作關(guān)系。
六、合作過(guò)程
供應(yīng)商與制造商建立合作關(guān)系的過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，馬士華等人認(rèn)為供應(yīng)鏈合作過(guò)程可分為四個(gè)階段，即初步合作、目標(biāo)修正、要素調(diào)整、關(guān)系提升。本文從供應(yīng)商的視角出發(fā)，認(rèn)為供應(yīng)商在加盟供應(yīng)鏈，與制造商建立合作關(guān)系的過(guò)程如下圖所示：首先，初步合作：供應(yīng)商與制造商之間建立松散的合作關(guān)系；其次，合作關(guān)系評(píng)估：基于雙方合作歷史，對(duì)雙方之間的合作關(guān)系進(jìn)行評(píng)估，在這個(gè)過(guò)程中供應(yīng)商要評(píng)估供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和自身企業(yè)能力，決定是否繼續(xù)合作；第三，合作目標(biāo)：如果決定繼續(xù)合作，雙方基于最終顧客需求建立合作目標(biāo)；第四，信息機(jī)制：建立雙方信息交流機(jī)制；第五，合作關(guān)系形成。第六，新的合作關(guān)系評(píng)估：合作關(guān)系是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，將不斷重復(fù)上述步驟。
七、結(jié)論
本文從供應(yīng)商視角對(duì)供應(yīng)鏈合作進(jìn)行了研究，考慮了供應(yīng)商在加盟供應(yīng)鏈合作關(guān)系過(guò)程中的戰(zhàn)略、信息溝通、競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)能力視角，提出了供應(yīng)商視角的供應(yīng)鏈合作關(guān)系建立過(guò)程。供應(yīng)商在與制造商建立合作關(guān)系的過(guò)程中，供應(yīng)商將考慮供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略與自身戰(zhàn)略的一致性、企業(yè)能力決定是否加盟供應(yīng)鏈，并特別希望能夠與制造商之間保持信息通暢，為了維護(hù)企業(yè)自身利益與制造商之間可能存在基于合作的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，雙方之間的合作關(guān)系將是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，不斷進(jìn)行合作關(guān)系評(píng)估、建立合作目標(biāo)、形成合作關(guān)系的過(guò)程。
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一、引言
外資連鎖超市憑借先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資金實(shí)力，在中國(guó)扎根，國(guó)內(nèi)連鎖超市與國(guó)外零售巨頭相比有很大差距。本文對(duì)國(guó)際連鎖巨頭沃爾瑪與家樂(lè)福在中國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的比較分析，給中國(guó)連鎖超市的發(fā)展提供借鑒。
二、國(guó)際大型連鎖超市在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀
1.沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀
1996年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，選擇“郊區(qū)化”發(fā)展戰(zhàn)略，在中國(guó)市場(chǎng)采取滲透與跳躍相結(jié)合的擴(kuò)張模式。由于沃爾瑪在中國(guó)配送中心、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，1996年到2005年沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展緩慢；2006年之后，沃爾瑪在中國(guó)的戰(zhàn)略重點(diǎn)由“采購(gòu)”轉(zhuǎn)向“店鋪擴(kuò)張”，在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。2010年沃爾瑪銷售額已達(dá)到百聯(lián)集團(tuán)的38.6%，基本與家樂(lè)福持平。截至2012年3月，沃爾瑪在中國(guó)共有家235家門(mén)店。
2.家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀
1995年家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)，采取迅速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，集中力量發(fā)展其優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)。家樂(lè)福采取“落地生根”的本土化戰(zhàn)略：以門(mén)店管理為中心，商品采購(gòu)及員工的本土化?，F(xiàn)在，家樂(lè)福門(mén)店主要集中在北京、上海、深圳、大連等一二線城市，雖然也進(jìn)入了鞍山等三四級(jí)城市，但是三次級(jí)門(mén)店的數(shù)量相對(duì)較少。
家樂(lè)福以門(mén)店管理為中心，實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，在中國(guó)快速發(fā)展。但近年來(lái)分權(quán)制制約了家樂(lè)福的進(jìn)一步發(fā)展。2010年，家樂(lè)福被大潤(rùn)發(fā)業(yè)績(jī)、門(mén)店數(shù)量雙超。近年來(lái)家樂(lè)福的反面事件不斷：2010年6月，寧波家樂(lè)福用黑心油、臭雞蛋制作面包事件；2012年3月鄭州花園店“生鮮食品肆意返包”事件。
三、沃爾瑪與家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的比較分析
1.選址方式
沃爾瑪采取與中國(guó)合作伙伴聯(lián)手開(kāi)發(fā)店鋪的方式，位置偏向于城郊結(jié)合處，在取得土地后自建物業(yè)。缺點(diǎn)是發(fā)展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規(guī)劃完成需要2到3年的時(shí)間；優(yōu)點(diǎn)是由于擁有土地所有權(quán)，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問(wèn)題。
家樂(lè)福采取迅速擴(kuò)展的發(fā)展戰(zhàn)略，位置選擇在鬧市區(qū)，通常與業(yè)主簽訂10至20年租賃合同。優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省資金與前期投入時(shí)間，缺點(diǎn)是與業(yè)主的合作很難長(zhǎng)久，因?yàn)橐坏┪飿I(yè)升值，地產(chǎn)商就會(huì)提高地租。
2.物流系統(tǒng)
沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，在深圳與天津設(shè)了兩個(gè)配送中心，采取配送中心建設(shè)在前、店鋪發(fā)展在后的模式，由于店面少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，2007年沃爾瑪在嘉興建立了配送中心，并擬在四川建立配送中心，沃爾瑪?shù)目倐}(cāng)配送體系對(duì)其的開(kāi)店拓展起到了良好的推動(dòng)作用。
家樂(lè)福在中國(guó)設(shè)立了4個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心，給予單店相當(dāng)大的自，充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)。選擇集中于上海、北京及內(nèi)陸各省會(huì)城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營(yíng)運(yùn)成本。但近年來(lái)家樂(lè)福的門(mén)店配送模式卻阻礙了其開(kāi)店的速度。
3.售后服務(wù)
沃爾瑪注重售后服務(wù)，開(kāi)展“沃爾瑪顧客服務(wù)日”，獲得了眾多顧客的相應(yīng)，獲得了“百姓最喜愛(ài)的超市”等榮譽(yù)。在家樂(lè)福的賣場(chǎng)中，貼著“促銷產(chǎn)品，概不退換”等的條款，即使正常的產(chǎn)品的退換也需辦理各種手續(xù)。央視2012年3.15曝光家樂(lè)福事件對(duì)其入華18年塑造的商業(yè)形象，帶來(lái)了穿透性打擊。
4.與供應(yīng)商的關(guān)系
沃爾瑪重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系，一直都是“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者，通道費(fèi)用為8%，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天。沃爾瑪愿意把更多的利潤(rùn)讓給供貨商，與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
家樂(lè)福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)高達(dá)25%，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用占到家樂(lè)福整體收入的1/3以上。家樂(lè)福壓榨供應(yīng)商利潤(rùn)，把進(jìn)貨成本壓到最低，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間為60天左右。家樂(lè)福在《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查》中被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的連鎖超市。
四、對(duì)中國(guó)連鎖超市發(fā)展的啟示
1.配送模式的選擇取決于門(mén)店的需要以及配送成本及效率
沃爾瑪與家樂(lè)福的商品配送模式各有利弊，較成熟的連鎖超市大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定相應(yīng)的商品配送方案。可見(jiàn)，零售業(yè)態(tài)的分類、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉(cāng)等，都是影響售企業(yè)商品配送模式的重要因素。采用何種配送方式，主要還是取決于門(mén)店的需求以及實(shí)際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場(chǎng)定位，抓準(zhǔn)需求，采用何種配送方式并不重要。
2.降低物流成本
物流成本占商品價(jià)格很大比例，一般占到20%。中國(guó)連鎖超市統(tǒng)一配送率低、退貨率高，直接影響到商品的周轉(zhuǎn)率。國(guó)內(nèi)連鎖超市要想不斷降低物流成本，要建立先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)。在訂貨與存儲(chǔ)環(huán)節(jié)上，實(shí)行直接訂貨與統(tǒng)一配送相結(jié)合。進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與資源共享。
3.與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系
與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系可以幫助連鎖超市降低庫(kù)存水平、提高商品周轉(zhuǎn)率。家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)壓榨供應(yīng)商的做法已經(jīng)受到了供應(yīng)商的抵制；沃爾瑪通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本，與供應(yīng)商建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了供應(yīng)商的信任。中國(guó)的連鎖超市必須構(gòu)建供應(yīng)商雙贏機(jī)制，從而取得供應(yīng)商的信任。
有人說(shuō)，一個(gè)企業(yè)采取什么樣的供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略，就已經(jīng)決定了它為客戶帶來(lái)什么樣的服務(wù)水平和價(jià)值。的確是這樣，試想如果這個(gè)供應(yīng)鏈的資源整合和配置不良，即便是每個(gè)環(huán)節(jié)都達(dá)到了較高的效率，企業(yè)也是無(wú)法達(dá)到最優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)力水平。所以，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，首先要考慮的就是在充分分析現(xiàn)有資源和未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，最高效和最優(yōu)化的配置、整合企業(yè)資源。不僅需要具體一定的戰(zhàn)略眼光，更需要具有專業(yè)能力的供應(yīng)鏈管理專家來(lái)參與，既立足于企業(yè)現(xiàn)有資源，又能充分預(yù)期將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，采取先進(jìn)的供應(yīng)鏈模式來(lái)整合系統(tǒng)資源。在現(xiàn)實(shí)中，這一點(diǎn)恰恰是很多企業(yè)所忽視的，特別是一些中小企業(yè)，仍然在依靠企業(yè)發(fā)展初期繼承下來(lái)的慣性思維在運(yùn)營(yíng)企業(yè)，很多管理者仍然缺乏供應(yīng)鏈管理的意識(shí)，僅僅把關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)拓展上面，殊不知隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，供應(yīng)鏈模式和效率往往是企業(yè)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力唯一差異所在。在企業(yè)確定了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和資源配置以后，接下來(lái)就是要有一個(gè)與之相配套的EPR系統(tǒng)，將企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中的各個(gè)流程具體地通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)好的與之發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的ERP系統(tǒng)是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的組成部分，它能夠提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。
在一個(gè)企業(yè)確定了全球資源配置戰(zhàn)略之后，首先，它要考慮的問(wèn)題就是客戶服務(wù)戰(zhàn)略。在整個(gè)供應(yīng)鏈條之中，客戶服務(wù)可謂重中之重，因?yàn)樗粌H是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，它對(duì)供應(yīng)鏈前端的各個(gè)環(huán)節(jié)更有著非常重要的影響。客戶服務(wù)管理，首先要對(duì)不同的客戶確定不同的服務(wù)水平，設(shè)定不同的庫(kù)存?zhèn)湄浰胶筒煌墓┴浿芷冢?，按?0/20原則或者基于企業(yè)自身的需求，將客戶分成ABC等級(jí)，對(duì)A類客戶設(shè)定較短的供貨周期，并根據(jù)此周期設(shè)定合理的庫(kù)存水平。對(duì)C類客戶一般設(shè)定相對(duì)長(zhǎng)一點(diǎn)的供貨周期，相應(yīng)所備庫(kù)存水平較低或者沒(méi)有庫(kù)存。在非特殊情況下，要求銷售部門(mén)嚴(yán)格按照此原則來(lái)進(jìn)行客戶訂單的處理。對(duì)于庫(kù)存水平的管理，涉及到再訂購(gòu)點(diǎn)和最小安全庫(kù)存的概念，需要運(yùn)用合理的工具和技術(shù)來(lái)計(jì)算ROP和MinSS的數(shù)值，對(duì)它們進(jìn)行合理的設(shè)定，以實(shí)現(xiàn)最小庫(kù)存量和最優(yōu)客戶服務(wù)之間的平衡。對(duì)于ROP和MinSS的設(shè)置是一個(gè)難點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都希望以最小的庫(kù)存數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)最好的客戶服務(wù)，然而在現(xiàn)實(shí)中受各種因素的影響，這一愿望是很難絕對(duì)實(shí)現(xiàn)的。其次，銷售部門(mén)給生產(chǎn)部門(mén)的預(yù)測(cè)這一環(huán)節(jié)尤為重要。大多數(shù)企業(yè)都是基于預(yù)測(cè)安排生產(chǎn)，因此預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性直接影響著企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的準(zhǔn)備、人員的配備、生產(chǎn)進(jìn)度的調(diào)整等工作的開(kāi)展，特別是對(duì)于供應(yīng)鏈前端的采購(gòu)管理產(chǎn)生更為重要的影響。因此，每個(gè)企業(yè)需要花費(fèi)大量人力來(lái)做好預(yù)測(cè)工作。需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，預(yù)測(cè)并單單是市場(chǎng)部或者銷售部一個(gè)人的問(wèn)題，預(yù)測(cè)工作的展開(kāi)除了市場(chǎng)和銷售人員參與之外，生產(chǎn)部門(mén)也必須有專人參與制定的過(guò)程。銷售人員更了解市場(chǎng)情況，但是不了解內(nèi)部生產(chǎn)狀況，而生產(chǎn)人員恰恰相反，只有將兩者合理結(jié)合起來(lái)，才能制定出較為有效和精確的預(yù)測(cè)。很多企業(yè)一般都成立專門(mén)的部門(mén)，設(shè)立需求專員來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)工作的展開(kāi)。確定了預(yù)測(cè)以后，在企業(yè)實(shí)際的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)也要開(kāi)發(fā)出一種銷售與生產(chǎn)部門(mén)更加有效的溝通方式，使得來(lái)自市場(chǎng)來(lái)自客戶的信息能夠第一時(shí)間地，以一種合理和有效的方式及時(shí)反饋到生產(chǎn)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)，使他們能夠及時(shí)做出反應(yīng)，以確?？蛻粲唵蔚募皶r(shí)滿足。特別是一些以項(xiàng)目為導(dǎo)向的生產(chǎn)企業(yè)，每個(gè)項(xiàng)目都有著不同的客戶需求，并且通常項(xiàng)目要求的周期較短，留給企業(yè)的反應(yīng)時(shí)間較短，這就需求銷售部門(mén)必須能夠與生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行有效并及時(shí)地溝通和信息共享，以確保項(xiàng)目能夠順利地按時(shí)完工。
采購(gòu)管理戰(zhàn)略在整個(gè)供應(yīng)鏈中也占有著非常重要的地位。對(duì)于某些企業(yè)或者某些行業(yè)來(lái)說(shuō)，它往往是整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)最重要的也最難實(shí)施的部分，它往往對(duì)整條供應(yīng)鏈的效率，特別是客戶服務(wù)水平起著決定性的作用。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)充分重視并做好自身的采購(gòu)管理。首先，企業(yè)高層要制定出一套合理的采購(gòu)管理戰(zhàn)略，即確定同供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，而不是短期內(nèi)的欺詐、牟利行為。要對(duì)供應(yīng)商的地里分布做出整體的規(guī)劃，對(duì)供應(yīng)商的選取有明確的指導(dǎo)原則，建立對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)、內(nèi)部體系評(píng)估、考核的一套具體方法。我們大家知道，供應(yīng)商管理的主要關(guān)注點(diǎn)在于原材料庫(kù)存、交貨周期、供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)/及時(shí)交貨率和供應(yīng)商質(zhì)量這幾大方面。在對(duì)這幾方面進(jìn)行管理的過(guò)程中，有一個(gè)總的原則，那就是對(duì)于客戶而言，我們不能置身事外，一定要參與到供應(yīng)商的管理活動(dòng)當(dāng)中去，要參與并幫助供應(yīng)商建立合理的控制體系、改善其內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、協(xié)助其整合內(nèi)部資源，也就是說(shuō)將自身和供應(yīng)商置于同一條船上，共同發(fā)展和進(jìn)步。要想實(shí)現(xiàn)一個(gè)好的供應(yīng)商管理，除了與其建立良好的合作關(guān)系之外，使它與企業(yè)自身建立同等的價(jià)值觀，親自參與供應(yīng)商管理活動(dòng)并幫助供應(yīng)商一起成長(zhǎng)和進(jìn)步也是非常重要的。
原材料的庫(kù)存戰(zhàn)略和庫(kù)存管理是供應(yīng)商管理中的核心，因?yàn)樗婕暗狡髽I(yè)與供應(yīng)商之間的合作方式，影響著供應(yīng)商的供貨周期，更影響著供應(yīng)商具體的供貨表現(xiàn)。首先，企業(yè)要考慮與供應(yīng)商之間的庫(kù)存合作方式。通常的合作方式包括直接購(gòu)買(mǎi)庫(kù)存、寄售庫(kù)存和WMI庫(kù)存等。WMI合作模式是將企業(yè)與供應(yīng)商的系統(tǒng)進(jìn)行整合，開(kāi)發(fā)一個(gè)公共的平臺(tái)，在這個(gè)公共平臺(tái)上共享雙方的信息。供應(yīng)商可以在這個(gè)平臺(tái)上看到自己放置在企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的WMI庫(kù)存水平，可以看到每種型號(hào)實(shí)際的消耗數(shù)量，看到未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)(較短時(shí)間內(nèi))相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)消耗等，這樣能夠讓供應(yīng)商第一時(shí)間掌握客戶企業(yè)的實(shí)際需求狀況，有利于其內(nèi)部的排產(chǎn)和計(jì)劃安排。在此平臺(tái)上，客戶企業(yè)也可以看到供應(yīng)商一方的產(chǎn)能狀況、所備的成品半成品庫(kù)存狀況以及短期內(nèi)的計(jì)劃安排等，這樣能夠讓客戶企業(yè)更加清晰和明確地看到供應(yīng)商的反應(yīng)和投產(chǎn)狀況。這種模式是目前被證明比較有效的一種運(yùn)營(yíng)模式。我們知道，在供應(yīng)商管理中，企業(yè)與供應(yīng)商之間一個(gè)有效、及時(shí)合理的信息溝通是非常關(guān)鍵的，及時(shí)暢通的信息溝通既是雙方合作效率也是合作效力的保障，它使得供應(yīng)商能夠?qū)⒂邢薜漠a(chǎn)能用在客戶急需的產(chǎn)品上，最大化實(shí)現(xiàn)客戶的需求。
作者：韓代紅 單位：醫(yī)樂(lè)世醫(yī)療器械技術(shù)有限公司
一、引言
電力企業(yè)作為我國(guó)能源供應(yīng)單位，擔(dān)負(fù)著國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的重大能源供應(yīng)責(zé)任。質(zhì)量、性能優(yōu)良的電力物資和設(shè)備則是電力企業(yè)提高管理水平，實(shí)現(xiàn)智能電網(wǎng)建設(shè)目標(biāo)的前提要求。供應(yīng)商管理歷來(lái)是供電企業(yè)物資管理的重要內(nèi)容，供應(yīng)商評(píng)價(jià)及管理能力的優(yōu)劣將直接影響到企業(yè)生存與發(fā)展，關(guān)系到電網(wǎng)能否安全、可靠地運(yùn)行。良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，能夠有效保證企業(yè)間進(jìn)行長(zhǎng)期、可持續(xù)的互利共贏合作，對(duì)于供電企業(yè)保證國(guó)計(jì)民生、保障社會(huì)需求，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力具有深遠(yuǎn)的意義。因此，對(duì)供電企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)研究具有重要意義。
二、現(xiàn)狀與問(wèn)題分析
（一）供應(yīng)商評(píng)價(jià)現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的持續(xù)發(fā)展，電力物資、設(shè)備的性能和技術(shù)水平的要求不斷提升，電力企業(yè)的供應(yīng)商管理工作也隨之面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。因此，科學(xué)、合理地對(duì)合作供應(yīng)商，尤其是戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)研究，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)雙贏，提升管理水平無(wú)疑具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。目前，電力企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的綜合評(píng)價(jià)工作主要包括供應(yīng)商資質(zhì)能力核實(shí)、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)以及供應(yīng)商不良行為處理等。
1、供應(yīng)商資質(zhì)能力核實(shí)
供應(yīng)商資質(zhì)能力核實(shí)是指電力企業(yè)通過(guò)文件核實(shí)和現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)兩種方法，對(duì)參與招標(biāo)采購(gòu)的供應(yīng)商的基本信息、財(cái)務(wù)信息、報(bào)告證書(shū)、產(chǎn)品業(yè)績(jī)等資質(zhì)業(yè)績(jī)進(jìn)行核實(shí)。
2、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)
供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、合同履約、售后服務(wù)等綜合情況進(jìn)行全面、客觀、準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，內(nèi)容涉及供應(yīng)商在合同簽訂、生產(chǎn)制造、運(yùn)輸交付、安裝調(diào)試，以及設(shè)備運(yùn)行等各環(huán)節(jié)的信息。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為招標(biāo)采購(gòu)工作的重要參考依據(jù)。
3、供應(yīng)商不良行為處理
供應(yīng)商不良行為處理是針對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)的物資在全壽命周期內(nèi)發(fā)生的重大質(zhì)量問(wèn)題，以及供應(yīng)商在參與資質(zhì)能力核實(shí)、招標(biāo)采購(gòu)活動(dòng)、合同履約過(guò)程中在誠(chéng)信、交貨、服務(wù)等方面存在的問(wèn)題，按照一般不良行為、嚴(yán)重不良行為和特別嚴(yán)重不良行為采取不同程度的處罰措施。
（二）問(wèn)題分析
目前，電力企業(yè)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作已經(jīng)取得了一定的成效，成功發(fā)展部分戰(zhàn)略供應(yīng)商，但通過(guò)研究分析，仍存在一定的改善空間，主要有以下幾點(diǎn)：
1、供應(yīng)商管理意識(shí)不足
當(dāng)前，電力企業(yè)對(duì)供應(yīng)商，尤其是戰(zhàn)略供應(yīng)商的重要性意識(shí)不足，供應(yīng)商管理工作沒(méi)有得到相應(yīng)的重視。部分電力企業(yè)未將供應(yīng)商視為平衡合作伙伴，與供應(yīng)商的合作過(guò)程中容易出現(xiàn)有效溝通不足、以罰代管等問(wèn)題，造成管理資源浪費(fèi)，甚至是物資供應(yīng)無(wú)法準(zhǔn)時(shí)等嚴(yán)重后果。
2、供應(yīng)商評(píng)價(jià)范圍局限
目前，電力企業(yè)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的運(yùn)行、售后等方面，缺乏詳細(xì)量化的統(tǒng)計(jì)和評(píng)價(jià)信息，主要以相關(guān)單位（部門(mén)）的投訴和反饋為評(píng)價(jià)依據(jù)，評(píng)價(jià)范圍不夠全面、系統(tǒng)且客觀性難以控制。
3、供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)針對(duì)性不強(qiáng)
目前，供電企業(yè)僅在招投標(biāo)階段對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步的績(jī)效評(píng)價(jià)，在綜合評(píng)價(jià)方面，未能根據(jù)不同的電力物資供應(yīng)商特性或類別差別建立評(píng)價(jià)指標(biāo)，難以對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商實(shí)施有效的重點(diǎn)管理，無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作優(yōu)勢(shì)。
三、電力企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)體系建設(shè)
一般情況下，戰(zhàn)略供應(yīng)商的績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)良，具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，提品和服務(wù)能夠滿足企業(yè)的個(gè)性化需求，對(duì)電網(wǎng)的建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)具有直接影響，因此，電力企業(yè)應(yīng)充分重視、發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，有效增強(qiáng)雙方的戰(zhàn)略合作?；诖?，本文從戰(zhàn)略供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)視角出發(fā)，從供應(yīng)商準(zhǔn)入、績(jī)效和履約后三個(gè)方面構(gòu)建著手戰(zhàn)略供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)體系，旨在提高電力企業(yè)自身的供應(yīng)商管理、運(yùn)營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
（一）綜合評(píng)價(jià)體系構(gòu)建流程
戰(zhàn)略供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)涉及許多因素，并且各因素的側(cè)重點(diǎn)與重要程度各不相同。為全面、客觀、真實(shí)地反映供應(yīng)商情況，在構(gòu)建供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)體系時(shí)，要本著系統(tǒng)全面、客觀可行、靈活可操作、經(jīng)濟(jì)實(shí)用等原則，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行不斷優(yōu)化，最終完成綜合評(píng)價(jià)體系的建立。
1、確定戰(zhàn)略供應(yīng)商
電力企業(yè)必須對(duì)采購(gòu)需求進(jìn)行準(zhǔn)確定位，才能確保為電網(wǎng)建設(shè)提供及時(shí)、優(yōu)質(zhì)的物資供應(yīng)；同時(shí)，應(yīng)注意對(duì)采購(gòu)物料的重要性以及供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，按照重要性優(yōu)先級(jí)，確定戰(zhàn)略性物料，與戰(zhàn)略性物料供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
2、初步建立指標(biāo)體系
按照指標(biāo)體系構(gòu)建的原則，選取能夠反映評(píng)價(jià)對(duì)象自身本質(zhì)特征的、具有代表性的指標(biāo)，并利用定性與定量相結(jié)合的方法，篩選和建立評(píng)價(jià)指標(biāo)。
3、審核評(píng)價(jià)指標(biāo)
電力企業(yè)有關(guān)部門(mén)和行業(yè)專家需要對(duì)建立的綜合評(píng)價(jià)體系進(jìn)行審核，從整體上對(duì)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析、優(yōu)化調(diào)整，避免出現(xiàn)評(píng)價(jià)指標(biāo)不全面、指標(biāo)信息重復(fù)等情況。
4、應(yīng)用評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
對(duì)綜合評(píng)價(jià)體系進(jìn)行應(yīng)用，分析評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性，對(duì)存在的不合理的原因進(jìn)行整合，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做出相應(yīng)優(yōu)化調(diào)整。
（二）綜合評(píng)價(jià)體系建立
1、戰(zhàn)略供應(yīng)商準(zhǔn)入評(píng)價(jià)指標(biāo)
供應(yīng)商準(zhǔn)入評(píng)價(jià)實(shí)質(zhì)上是對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)能力管理的加強(qiáng)，是事先根據(jù)電力企業(yè)自身實(shí)際情況和需求，對(duì)供應(yīng)商各方面進(jìn)行考核，以此來(lái)滿足電力企業(yè)自身需求的一種評(píng)價(jià)方法。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)入評(píng)價(jià)管理，有效獲取并整合供應(yīng)商相關(guān)信息，建立完整的供應(yīng)商信息庫(kù)，為企業(yè)選取供應(yīng)商提供便利，對(duì)提高采購(gòu)效率、降低采購(gòu)成本、規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)有著重要作用。本文建立的戰(zhàn)略供應(yīng)商準(zhǔn)入評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要包括供應(yīng)商的基本情況、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)、技術(shù)評(píng)價(jià)、服務(wù)評(píng)價(jià)等。
2、戰(zhàn)略供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)
戰(zhàn)略供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)是指通過(guò)對(duì)供應(yīng)商在合同約定期內(nèi)履行約定的具體情況，統(tǒng)計(jì)和分析各個(gè)階段，并利用科學(xué)合理的打分方法，對(duì)其日常表現(xiàn)進(jìn)行定期監(jiān)控和考核。此外，對(duì)于合作的供應(yīng)商，需對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量、合同履約、售后服務(wù)等情況進(jìn)行全面、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，掌握供應(yīng)商真實(shí)情況，為招標(biāo)采購(gòu)工作提供參考，并促進(jìn)供應(yīng)商提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。本文建立的戰(zhàn)略供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、合同履約、服務(wù)質(zhì)量等。
3、戰(zhàn)略供應(yīng)商履約后評(píng)價(jià)指標(biāo)
戰(zhàn)略供應(yīng)商履約后評(píng)價(jià)主要是針對(duì)供應(yīng)商在工程進(jìn)行期間的履行事前約定合同的具體情況，統(tǒng)計(jì)和分析各個(gè)階段，并采用相應(yīng)的打分方法，形成數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的后評(píng)價(jià)報(bào)告。合理實(shí)施戰(zhàn)略后評(píng)價(jià)不僅有利于供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)體系更全面、更系統(tǒng)，還有利于電力企業(yè)在招投標(biāo)工作中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)供應(yīng)商履約管理。本文建立的戰(zhàn)略供應(yīng)商履約后評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要包括物資質(zhì)量、供貨能力、供應(yīng)商合作能力、供應(yīng)商責(zé)任。
四、結(jié)束語(yǔ)
本文基于目前電力企業(yè)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題分析，以戰(zhàn)略供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)為核心，從供應(yīng)商準(zhǔn)入、績(jī)效、履約后三個(gè)方面著手構(gòu)建一套科學(xué)、合理、高效可行的戰(zhàn)略供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)體系。從而為電力企業(yè)與供應(yīng)商之間建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系提供保障，有效控制電力企業(yè)成本，確保電力物資的質(zhì)量，保障電力工程建設(shè)順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商互利共贏的雙贏局面。
參考文獻(xiàn)：
中圖分類號(hào)：F713.36 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）15-0242-02
1.引言
聚美優(yōu)品前身為“團(tuán)美網(wǎng)”，是中國(guó)第一家專業(yè)化妝品團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。2010年3月由陳歐、戴雨森、劉輝三位海歸學(xué)子創(chuàng)立于北京，致力于創(chuàng)造簡(jiǎn)單、有趣、值得信賴的化妝品購(gòu)物體驗(yàn)。截至2012年底，聚美擁有超過(guò)300萬(wàn)線上注冊(cè)用戶，已發(fā)展為中國(guó)最大的女性美妝團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，在化妝品團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)份額達(dá)80%以上。
波特“五力”模型由美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特（MichaelPorter）在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出，是進(jìn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的重要工具?！拔辶Α奔葱袠I(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力量、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅。波特認(rèn)為這五種力量的消長(zhǎng)關(guān)系決定了企業(yè)的盈利能力，并指出企業(yè)戰(zhàn)略的核心，在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。
近兩年有關(guān)波特“五力”模型的應(yīng)用研究，如蔣苑苑（2012）基于波特五力模型對(duì)全業(yè)務(wù)時(shí)代南寧電信分公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，萬(wàn)佳、馬潔（2011）以“真功夫”為例淺析中式快餐業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略——基于波特五力模型視角等，但鮮少涉及化妝品行業(yè)的研究，更沒(méi)有聚美優(yōu)品這一方面的研究。本文以“五力”模型為基礎(chǔ)，對(duì)聚美優(yōu)品的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析（見(jiàn)圖1），旨在幫助聚美認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，做出正確發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。
2.聚美優(yōu)品波特“五為”模型競(jìng)爭(zhēng)分析
2.1行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
樂(lè)蜂網(wǎng)：聚美線上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2013年3月，樂(lè)峰“桃花節(jié)”與聚美3周年店慶的開(kāi)年大戰(zhàn)，便可看出二者競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。樂(lè)蜂網(wǎng)以專家提供“女性時(shí)尚解決方案”為主要服務(wù)，由著名節(jié)目主持人李靜帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造而成的互聯(lián)網(wǎng)品牌。（1）樂(lè)峰名氣更大。憑借影視資源的優(yōu)勢(shì)，樂(lè)峰與各地其他電視娛樂(lè)節(jié)目相結(jié)合，如李靜主持的《超級(jí)訪問(wèn)》、《非常靜距離》等，在娛樂(lè)圈內(nèi)擁有一定的地位。（2）樂(lè)峰品類更豐富。樂(lè)峰網(wǎng)品類極其豐富，幾乎可以找到任何我們需要的商品，而且擁有自己的品牌靜佳（JCare）等，毛利率很大，而聚美則主要代運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)上最暢銷的20%化妝品，毛利率不如自有品牌高。
屈臣氏：聚美線下主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以“個(gè)人護(hù)理”概念經(jīng)營(yíng)，是目前國(guó)內(nèi)最大規(guī)模的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店。（1）屈臣氏在店內(nèi)不僅有其它品牌的專柜，且自有品牌數(shù)量達(dá)700余種，約占所銷售總商品數(shù)量的20%；在銷售價(jià)格上，大約比同類其他品牌便宜20%-40%，由此帶來(lái)的利潤(rùn)相當(dāng)可觀。（2）化妝品團(tuán)購(gòu)最近幾年才開(kāi)始火爆，一些保守型的顧客不相信網(wǎng)站上的東西，尤其像化妝品這類敏感性產(chǎn)品，而屈臣氏的商品看得見(jiàn)摸得著，質(zhì)量有保證，品牌知名度更大。（3）屈臣氏在2011年底進(jìn)駐淘寶商城旗艦店，2012年底開(kāi)設(shè)屈臣氏網(wǎng)上商城，都對(duì)聚美產(chǎn)生了很大的沖擊。
面對(duì)來(lái)自行業(yè)內(nèi)樂(lè)蜂和屈臣氏的競(jìng)爭(zhēng)，聚美首推30天拆封無(wú)條件退貨，上百萬(wàn)用戶的口碑中心的差異化服務(wù)，支撐了強(qiáng)大的品牌可信度，贏得了萬(wàn)千女性消費(fèi)者的信賴。綜合以上分析，聚美所面臨的行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。
2.2潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅
目前，化妝品電商的潛在競(jìng)爭(zhēng)者主要是大品牌商以及品牌制造商，他們具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，品牌影響力巨大，是行業(yè)內(nèi)的潛在進(jìn)入者。且電子商務(wù)方面的法律法規(guī)不是十分完善，加上政府的政策支持，一旦大的品牌商或者制造商，自主建立網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，對(duì)聚美的影響將非常大。
首先，品牌制造商自主運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)網(wǎng)站，產(chǎn)品質(zhì)量方面比聚美更有說(shuō)服力，更能贏得消費(fèi)者的信賴；其次，企業(yè)直營(yíng)可以有更大的讓利空間，價(jià)格方面擁有自；再次，產(chǎn)品產(chǎn)異化程度高，化妝品賣的不僅是有形產(chǎn)品本身，還有其背后強(qiáng)大的精神意象及產(chǎn)品的差異化對(duì)顧客個(gè)性化需求的滿足，而聚美只賣20%最暢銷的明星產(chǎn)品，產(chǎn)品種類較單一。因此，潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入對(duì)聚美產(chǎn)生了很大的威脅。
2.3替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅
化妝品的主要功能是皮膚護(hù)理，美容同樣滿足了消費(fèi)者皮膚護(hù)理的需求，但是如果消費(fèi)者通過(guò)美容而減少對(duì)化妝品的使用，此時(shí)美容是化妝品的替代品。如果美容促進(jìn)了化妝品的使用，那么就是化妝品的互補(bǔ)品。所以，化妝品行業(yè)的替代品可以說(shuō)幾乎不存在，也就幾乎沒(méi)有來(lái)自替代品方面的威脅。因此，聚美優(yōu)品可以通過(guò)提高價(jià)格來(lái)提高利潤(rùn)率。
2.4供應(yīng)商的議價(jià)能力
供應(yīng)商的議價(jià)能力，不僅取決于企業(yè)自身的品牌實(shí)力，還取決于對(duì)方企業(yè)的進(jìn)貨渠道，轉(zhuǎn)移成本的多少等。聚美作為國(guó)內(nèi)目前最大的化妝品團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，銷售量巨大，具有穩(wěn)固的市場(chǎng)地位。再加上陳歐的勵(lì)志廣告“我為自己代言”引來(lái)了無(wú)數(shù)80后的關(guān)注，給聚美帶來(lái)了深遠(yuǎn)的品牌影響力，無(wú)疑是眾多供應(yīng)商希望長(zhǎng)期合作的對(duì)象，即使是像雅詩(shī)蘭黛、蘭蔻這樣的國(guó)際性大品牌，也通過(guò)聚美這個(gè)平臺(tái)增加其銷售量。
其次，許多品牌商、制造商在實(shí)力不足以自主經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的情況下，會(huì)選擇與聚美這樣的垂直類B2C網(wǎng)站合作，依托聚美強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力，專業(yè)的口碑中心，為客戶提供專業(yè)化電子商務(wù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)互惠雙贏。
綜上，供應(yīng)商們會(huì)對(duì)聚美產(chǎn)生強(qiáng)烈的依賴感。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商在面對(duì)聚美的大額訂單時(shí)，談判能力會(huì)受到?jīng)_擊。因此，聚美來(lái)自供應(yīng)商的議價(jià)方面的競(jìng)爭(zhēng)不是很強(qiáng)。
2.5買(mǎi)方的議價(jià)能力
購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)壓低價(jià)格與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，來(lái)影響行業(yè)的盈利能力。對(duì)于化妝品行業(yè)，市場(chǎng)主要集中于女性消費(fèi)者，購(gòu)買(mǎi)者總數(shù)多且購(gòu)買(mǎi)周期不長(zhǎng)，但每個(gè)購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)量較小。對(duì)于消費(fèi)者在需求范圍內(nèi)，供選擇的可信賴的網(wǎng)站就是淘寶旗艦店、京東、樂(lè)峰、聚美等，線下就是備品牌專柜和屈臣氏等，但是從線上轉(zhuǎn)移到線下的轉(zhuǎn)移成本高。而電商的網(wǎng)絡(luò)銷售模式，較實(shí)體店成本低，為折扣價(jià)銷售，消費(fèi)者已經(jīng)享受了低價(jià)的優(yōu)惠，所以買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力較低。
3.對(duì)聚美優(yōu)品發(fā)展的幾點(diǎn)建議
由以上波特“五力”模型對(duì)聚美優(yōu)品的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析可知，筆者認(rèn)為：繼續(xù)實(shí)施CEO品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略，在多元化發(fā)展的同時(shí)，突出差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是聚美在化妝品行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的關(guān)鍵。
3.1CEO品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略
相比傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，陳歐的CEO營(yíng)銷不僅節(jié)約了大筆的廣告成本，而且?guī)?lái)的效果更為明顯?！安还軌毫τ卸啻?，也要活出自己的色彩，做最漂亮的自己。”勵(lì)志的廣告語(yǔ)激起了眾多80后、90后的強(qiáng)烈共鳴，聚美應(yīng)當(dāng)發(fā)揮陳歐的個(gè)人魅力，運(yùn)用CEO營(yíng)銷來(lái)塑造品牌差異，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
3.2多元化發(fā)展戰(zhàn)略
中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）14-0031-02
物資采購(gòu)過(guò)程是企業(yè)整體價(jià)值鏈中的一個(gè)重要組成部分。價(jià)值鏈理論是由邁克爾?波特于1985年提出的。價(jià)值鏈理論認(rèn)為，某一個(gè)價(jià)值鏈單元是否創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)鍵看它是否提供了后續(xù)價(jià)值鏈單元的需要，是否降低了后續(xù)價(jià)值鏈單元的成本。因此，采購(gòu)過(guò)程是否為企業(yè)降低了成本，不僅僅體現(xiàn)在價(jià)格方面，而且體現(xiàn)在質(zhì)量的提升、消耗的降低、各種費(fèi)用的節(jié)約，以及從管理上為企業(yè)提供降低成本的平臺(tái)和機(jī)制。因此，降低采購(gòu)成本應(yīng)綜合考慮采購(gòu)物資的價(jià)格、費(fèi)用、消耗等多方面因素，從供應(yīng)鏈總成本的視角，運(yùn)用戰(zhàn)略采購(gòu)的理念細(xì)致策劃供應(yīng)組織過(guò)程，建立采購(gòu)成本管理的長(zhǎng)效機(jī)制。
一、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，樹(shù)立降低供應(yīng)鏈總成本的理念
1.從思想上，增強(qiáng)市場(chǎng)采購(gòu)意識(shí)、平等合作意識(shí)和誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)意識(shí)。與供應(yīng)商平等、誠(chéng)信合作，通過(guò)采購(gòu)份額傾斜、深度研發(fā)合作等聯(lián)合降低物資成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。
2.從時(shí)間上，著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)期收益，改變傳統(tǒng)的追逐一次性獲利的降低采購(gòu)成本的途徑和方法，通過(guò)物資采購(gòu)及相關(guān)管理活動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)建良好的合作關(guān)系及長(zhǎng)期的采購(gòu)收益。
3.從管理上，樹(shù)立總成本最低的戰(zhàn)略采購(gòu)管理理念，將關(guān)注點(diǎn)從單一的物資采購(gòu)價(jià)格擴(kuò)展到性價(jià)比、降本潛力和機(jī)制、減少運(yùn)輸、裝卸環(huán)節(jié)、降低使用過(guò)程的消耗和損耗等，綜合考慮，開(kāi)闊思路，尋求降低供應(yīng)鏈總成本。
二、改善供需關(guān)系，營(yíng)建降低成本的供應(yīng)環(huán)境
1.建立供應(yīng)商商檔案，實(shí)行供應(yīng)商分類管理。經(jīng)過(guò)供應(yīng)商評(píng)價(jià)和采購(gòu)物資分類，根據(jù)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)級(jí)別和所供物料的類別，將供應(yīng)商合理定位，分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、關(guān)鍵供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商四類。通過(guò)合作和管理，促進(jìn)一般供應(yīng)商的提升供應(yīng)保障能力；通過(guò)扶持措施，鞏固與重要供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系；發(fā)展關(guān)鍵供應(yīng)商數(shù)量，與關(guān)鍵物資供應(yīng)商結(jié)成緊密型生產(chǎn)組織；選擇與公司有共同發(fā)展愿景，價(jià)值觀趨同的供應(yīng)商，培育合作關(guān)系，與戰(zhàn)略物資、關(guān)鍵物資供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。通過(guò)與不同類物資的供應(yīng)商實(shí)施不同的合作策略，扎扎實(shí)實(shí)地密切供需關(guān)系，為降低供應(yīng)總成本創(chuàng)造條件。
2.優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，增強(qiáng)供需雙方信任度。一方面，實(shí)行供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，建立供應(yīng)商選擇、評(píng)價(jià)、再評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和供應(yīng)商考察、審核、淘汰機(jī)制，通過(guò)供應(yīng)商選擇和業(yè)績(jī)考評(píng)，開(kāi)發(fā)引進(jìn)優(yōu)秀供應(yīng)商，促進(jìn)供應(yīng)商不斷改進(jìn)和提升合作業(yè)績(jī)，增強(qiáng)供應(yīng)實(shí)力。對(duì)不能滿足企業(yè)要求的供應(yīng)商通過(guò)規(guī)定程序予以剔除，從而不斷優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，增強(qiáng)供應(yīng)實(shí)力。另一方面，縮減供應(yīng)商數(shù)量，對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)狀況平穩(wěn)的物資品種，選擇少數(shù)優(yōu)秀供應(yīng)商，通過(guò)提高采購(gòu)份額、簽訂長(zhǎng)期合同、產(chǎn)品免檢、對(duì)供應(yīng)商提供技術(shù)支持等，增強(qiáng)供需雙方之間的相互信任與合作，必要時(shí)，允許獨(dú)家供應(yīng)存在，形成少而精的供應(yīng)商隊(duì)伍，減少交易費(fèi)用，獲得優(yōu)惠價(jià)格，杜絕質(zhì)量損失和違約損失。
3.培育互利共贏伙伴關(guān)系，獲得供應(yīng)商讓利優(yōu)惠。一是企業(yè)應(yīng)從自身的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定供應(yīng)商發(fā)展規(guī)劃，有針對(duì)性地與戰(zhàn)略物資、關(guān)鍵物資、重要物資供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)不同類物資供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略需求。二是在合作中，以平等、互利、共贏為目標(biāo)與供應(yīng)商加強(qiáng)日常交流，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)信息共享，了解和掌握供應(yīng)商的工藝流程、質(zhì)量狀況和成本構(gòu)成，在物資采購(gòu)中充分考慮供應(yīng)商的產(chǎn)品成本和利潤(rùn)空間，以企業(yè)發(fā)展引領(lǐng)供應(yīng)商實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，共同進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，共同采取措施降低產(chǎn)品成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，并取得供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、交貨、結(jié)算、服務(wù)等方面的優(yōu)惠政策，降低供應(yīng)鏈總成本。
三、開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，建立完善的價(jià)格管理體系
1.實(shí)時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，建立價(jià)格信息平臺(tái)。配備以研究宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和物資市場(chǎng)供應(yīng)狀況、價(jià)格變化趨勢(shì)、實(shí)施內(nèi)部?jī)r(jià)格管理為主要職能的價(jià)格員，為價(jià)格員開(kāi)通網(wǎng)上信息窗口，訂閱與采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的報(bào)刊、雜志，組織他們進(jìn)行供應(yīng)商實(shí)地考察等，多渠道、多角度、多形式開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，將物資采購(gòu)的信息觸角延伸到國(guó)內(nèi)外相關(guān)物資市場(chǎng)，關(guān)注國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和時(shí)事訊息，分析物資市場(chǎng)行情，預(yù)測(cè)、判斷采購(gòu)物資價(jià)格變化趨勢(shì)和水平，形成常態(tài)化價(jià)格分析機(jī)制，定期市場(chǎng)信息簡(jiǎn)報(bào)，或以總結(jié)、報(bào)告等形式在企業(yè)內(nèi)部信息共享，為物資采購(gòu)提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、客觀的決策依據(jù)，促使企業(yè)抓住和利用市場(chǎng)信息，及時(shí)組織采購(gòu)活動(dòng)，通過(guò)低價(jià)增儲(chǔ)或減倉(cāng)利庫(kù)等措施，實(shí)現(xiàn)效益最大化。
2.建立物資價(jià)格信息庫(kù)，形成價(jià)格審核制約機(jī)制。一是由價(jià)格員負(fù)責(zé)向供應(yīng)商詢價(jià)，根據(jù)所掌握的物資市場(chǎng)價(jià)格信息，向供應(yīng)商質(zhì)疑不合理報(bào)價(jià)，匯總報(bào)價(jià)結(jié)果，在掌握市場(chǎng)價(jià)格行情的基礎(chǔ)上，參與采購(gòu)定價(jià)及談判過(guò)程，提出價(jià)格參考信息和推薦意見(jiàn)，組織采購(gòu)價(jià)格的確定。二是積累采購(gòu)物資的歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)價(jià)格信息，建立物資價(jià)格檔案，利用物資采購(gòu)信息系統(tǒng)，對(duì)采購(gòu)訂單、采購(gòu)發(fā)票中的價(jià)格執(zhí)行情況，進(jìn)行監(jiān)督審核，發(fā)現(xiàn)和避免由于人為因素或疏忽出現(xiàn)價(jià)格執(zhí)行錯(cuò)誤，實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)價(jià)格從定價(jià)、簽約到結(jié)算付款的閉環(huán)管理，保證采購(gòu)價(jià)格的合理性，為降低供應(yīng)綜合成本提供強(qiáng)力支撐。
3.跟蹤價(jià)格變化趨勢(shì)，規(guī)范專項(xiàng)采購(gòu)成本控制。對(duì)采購(gòu)批量大的季節(jié)性儲(chǔ)備物資，提前進(jìn)行國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)調(diào)研，掌握供應(yīng)商分布距離和產(chǎn)品質(zhì)量檔次，以及國(guó)家的有關(guān)行業(yè)政策和供應(yīng)形勢(shì)，并進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格階段性信息跟蹤，選擇最佳時(shí)機(jī)，組織采購(gòu)、價(jià)格、監(jiān)察、工藝、質(zhì)檢等相關(guān)人員成立采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，建立市場(chǎng)跟蹤調(diào)研、重點(diǎn)企業(yè)考察、采購(gòu)小組專項(xiàng)談判、發(fā)運(yùn)存儲(chǔ)信息化控制的管理機(jī)制。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，協(xié)同配合，使采購(gòu)談判在質(zhì)量、價(jià)格以及供應(yīng)商關(guān)系培育等方面達(dá)到最佳效果，并在發(fā)貨、運(yùn)輸、接收、存儲(chǔ)和使用等過(guò)程節(jié)點(diǎn)實(shí)施信息化管理，提高效率，減少過(guò)程損失，降低供應(yīng)總成本。
四、實(shí)施品牌化采購(gòu)，以合理的性價(jià)比保證降采效果
品牌是質(zhì)量的保證。根據(jù)物資屬性和市場(chǎng)供應(yīng)狀況的不同，對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)充足的機(jī)電產(chǎn)品、工具類產(chǎn)品，在采購(gòu)工作中按照“定品牌、定渠道、定價(jià)格”的先后順序，保證采購(gòu)物資性價(jià)比合理。一是綜合考慮物料使用的環(huán)境、條件及使用方向，準(zhǔn)確定位所需物資的質(zhì)量檔次，相應(yīng)地選定適用的品牌，確定采購(gòu)方向。二是根據(jù)生產(chǎn)廠家和其商、經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)情況、運(yùn)距和有關(guān)費(fèi)用情況等，選擇誠(chéng)實(shí)守信的供應(yīng)商，確定采購(gòu)渠道。三是針對(duì)采購(gòu)物資的質(zhì)量檔次，了解同行業(yè)產(chǎn)品售價(jià)和主要廠家的出廠價(jià)格，掌握市場(chǎng)行情和價(jià)格變化趨勢(shì)，在招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中，向供應(yīng)商限定其原材料的生產(chǎn)廠，從源頭保證原料質(zhì)量，提高采購(gòu)物資質(zhì)量，降低消耗，控制總成本。
五、靈活運(yùn)用采購(gòu)方式，發(fā)揮不同類物資的降采優(yōu)勢(shì)
根據(jù)不同類物資的市場(chǎng)價(jià)格及供應(yīng)狀況，結(jié)合企業(yè)的采購(gòu)批量和進(jìn)度要求，有選擇地運(yùn)用不同的采購(gòu)方式，會(huì)發(fā)揮出降低采購(gòu)成本的不同優(yōu)勢(shì)，取得意想不到的效果。對(duì)大宗物資采用專項(xiàng)談判或招議標(biāo)方式，不僅可以保護(hù)供應(yīng)商的合作積極性，而且能夠以批量及長(zhǎng)期合作優(yōu)勢(shì)，獲得供應(yīng)商的優(yōu)惠待遇。對(duì)小批量物資而言，由于采購(gòu)數(shù)量少、難度大，因此應(yīng)首選合作伙伴，爭(zhēng)取合作伙伴的援助和支持，合理確定采購(gòu)價(jià)格；其次進(jìn)行詢比價(jià)，在掌握市場(chǎng)價(jià)格信息的情況下，盡可能將同類物資集中詢價(jià)，獲得批量?jī)?yōu)勢(shì)，保持合理價(jià)位。
六、關(guān)注物料使用過(guò)程，通過(guò)減損降耗優(yōu)化材料成本
積極爭(zhēng)取供應(yīng)商的支持，從企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)，對(duì)原材料按照符合套裁下料的凈尺、倍尺、整尺規(guī)格訂貨，減少工藝損耗。例如，根據(jù)工藝定額，深入研究鋼廠產(chǎn)品的規(guī)格尺寸，技術(shù)、工藝、采購(gòu)部門(mén)精心進(jìn)行排樣設(shè)計(jì)，制定出符合套裁下料的尺寸規(guī)格，并與供應(yīng)商洽談，取得供應(yīng)商的個(gè)性化排產(chǎn)，不僅可以節(jié)省訂貨，而且可以減少工藝損耗，提高材料利用率，降低消耗總量和物料供應(yīng)總成本。同時(shí)，通過(guò)改變不適宜的工藝方法和管理薄弱環(huán)節(jié)，也可以達(dá)到降本增效的目標(biāo)。
【Abstract】Technology was widely deployed in retail industry， so the discovering that how retailors operate technology to optimize their business process is a highly significant research. As the giant of retailors， Walmart was selected to further analyze the question. In order to make the report more accurate and reliable， Porter’s five force model and SWOT was chose to match the organization’s activities with theory. Porter’s five force model could understand the market strategy， mission and vision of Walmart， furthermore， SWOT is needed to deeply analyze how Walmart utilize the technology strategy for achieving its goal.
【Keywords】 Walmart； Porter’s five forces； SWOT
1 前言
在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，運(yùn)用科技提升核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)變得尤為重要。越來(lái)越多的公司已經(jīng)意識(shí)到科技在公司發(fā)展中的重要性，并且期望通過(guò)制定科技發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在培育出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)效率?？萍及l(fā)展戰(zhàn)略在零售業(yè)中已經(jīng)得到廣泛的運(yùn)用，作為零售業(yè)中的巨頭，科技發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施在沃爾瑪經(jīng)營(yíng)發(fā)展中起到的作用值得探究分析。
2 基礎(chǔ)理論
2.1 科技發(fā)展戰(zhàn)略
科技發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)使用包括技術(shù)戰(zhàn)略營(yíng)銷概念、創(chuàng)新理念和信息技術(shù)的方法實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。大多數(shù)公司都會(huì)考慮如何利用科技實(shí)現(xiàn)優(yōu)化生產(chǎn)操作流程的目的，企業(yè)更趨于減少成本來(lái)提高業(yè)務(wù)流程的工作效率。
大量的企業(yè)認(rèn)識(shí)到引進(jìn)技術(shù)去優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，嵌入式商業(yè)工具、辦公自動(dòng)化、分布式辦公工作、移動(dòng)計(jì)算和全球商業(yè)與分布式合作伙伴可以幫助公司提高業(yè)務(wù)性能。沃爾瑪就建立了IT基礎(chǔ)設(shè)施，他們認(rèn)為該設(shè)施可以提供內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部供應(yīng)商的技術(shù)支持，而這個(gè)設(shè)施的成本會(huì)極大地影響企業(yè)的利潤(rùn)。供應(yīng)鏈管理在科技發(fā)展戰(zhàn)略中也尤為重要，它是電子商務(wù)的核心，專注于如何優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)流程。此外，信息技術(shù)對(duì)電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈運(yùn)作至關(guān)重要。
2.2 資訊科技
零售業(yè)的特點(diǎn)是它們將會(huì)直接為消費(fèi)者服務(wù)，在面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，它們就需要在優(yōu)化庫(kù)存和顧客服務(wù)上下功夫，從管理上的技術(shù)角度來(lái)看，資訊科技的運(yùn)用可以協(xié)助商業(yè)中信息流的處理，用于提高生產(chǎn)效率，減少生產(chǎn)成本，從而獲得在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪花了可觀的投資用于軟件、硬件、服務(wù)、內(nèi)部IT支出和電信服務(wù)，因?yàn)楣芾碚呦嘈刨Y訊科技的運(yùn)用可以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而控制產(chǎn)品的價(jià)格，以實(shí)現(xiàn)他們致力于為客戶節(jié)省每一分錢(qián)的目的。
互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)偉大的發(fā)明，因?yàn)樗龠M(jìn)了資訊科技的發(fā)展，人們可以在智能設(shè)備上運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)，為智能設(shè)備提供新的功能。例如無(wú)線網(wǎng)絡(luò)連接的發(fā)展就鼓勵(lì)了可連接的智能設(shè)備在商業(yè)上的運(yùn)用，操作員可以使用這些產(chǎn)品監(jiān)視和及時(shí)控制生產(chǎn)過(guò)程。
2.3 供應(yīng)鏈管理
管理人員可以使用信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的集成，所以公司最大的挑戰(zhàn)是整合供應(yīng)鏈，以滿足客戶的需求，并實(shí)現(xiàn)該公司的價(jià)值。一個(gè)成功的供應(yīng)鏈可以減少支出、庫(kù)存成本。供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，去滿足最終客戶的所有過(guò)程。沃爾瑪建立了一個(gè)高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以確保最大化效率，減少浪費(fèi)和減少運(yùn)營(yíng)成本。他們利用條形碼和射頻識(shí)別技術(shù)在供應(yīng)鏈獲得全面的電子產(chǎn)品信息，這些技術(shù)可以快速、準(zhǔn)確地傳遞商品信息，幫助管理者管理貨物。作為供應(yīng)鏈的一部分，沃爾瑪先進(jìn)的分發(fā)技術(shù)的革命，使他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品而不是僅僅在銷售當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以降低商品的價(jià)格。
2.4 波特的五力理論
波特的五力理論框架在本文作為一種工具來(lái)理解技術(shù)對(duì)沃爾瑪發(fā)展的影響。波特假設(shè)有五種力量綜合起來(lái)影響現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策，包括新進(jìn)入者的威脅、替代品的替代能力、買(mǎi)家的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力和同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力。該理論旨在以估計(jì)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間，從而改善競(jìng)爭(zhēng)定位和評(píng)估供應(yīng)商關(guān)系。
同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力是指現(xiàn)有的公司可能會(huì)對(duì)市場(chǎng)的新進(jìn)入者發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)以保護(hù)他們的市場(chǎng)份額，因?yàn)樗麄兒ε滦逻M(jìn)入者將會(huì)從攫取市場(chǎng)份額，他們不得不為生存而戰(zhàn)。潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力是指有當(dāng)新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)會(huì)遇到一些阻礙，當(dāng)新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入大規(guī)模的市場(chǎng)，將很有可能會(huì)受到已有企業(yè)的打壓，然而，進(jìn)入一個(gè)小規(guī)模的市場(chǎng)雖然可以避免激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但企業(yè)不得不負(fù)擔(dān)高運(yùn)營(yíng)成本，所以當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的市場(chǎng)時(shí)，他們必須考慮如何生存。替代品的替代能力是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為顧客提供一個(gè)替代同類產(chǎn)品的商品。替代的威脅會(huì)影響公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使市場(chǎng)更具競(jìng)爭(zhēng)力，減少潛在的公司利潤(rùn)。 供應(yīng)商的議價(jià)能力是指當(dāng)供應(yīng)商的產(chǎn)品是非常必要的買(mǎi)方業(yè)務(wù)時(shí)，供應(yīng)商可以影響他們的買(mǎi)家，因?yàn)樗麄兲峁┑牟町惢a(chǎn)品為買(mǎi)房建立了高轉(zhuǎn)換成本。 購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力是指買(mǎi)家相信自己可以很容易地找到替代供應(yīng)商的商品，導(dǎo)致他們相比商品的質(zhì)量更關(guān)注價(jià)格。此外，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低，他們可以很容易地切換到不同的供應(yīng)商，找到替代品。
五力理論還包括了三個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。顯而易見(jiàn)沃爾瑪?shù)暮诵膽?zhàn)略是通過(guò)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略用來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.5 SWOT
在使用波特五力理論檢查競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和定義會(huì)影響公司生存的因素后，在這個(gè)報(bào)告中，SWOT旨在開(kāi)發(fā)企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略和市場(chǎng)的有效競(jìng)爭(zhēng)SWOT矩陣是的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的英文首字母縮略詞，用于指導(dǎo)企業(yè)定義他們的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)集中在公司內(nèi)部的影響，機(jī)會(huì)和威脅則注意的是公司的外部因素。使用SWOT將幫助管理者更好地理解他們的公司，因?yàn)樵摾碚摽梢詭椭菊J(rèn)識(shí)弱點(diǎn)，避免威脅，利用公司的優(yōu)勢(shì)獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
3 分析
3.1 沃爾瑪（Walmart）公司簡(jiǎn)介
沃爾瑪公司是一家成功的跨國(guó)零售連鎖企業(yè)，也是美國(guó)的零售業(yè)中的佼佼者，它主要有三種營(yíng)業(yè)方式：第一種是傳統(tǒng)的為顧客提供多種多樣的商品的商店，例如家庭產(chǎn)品項(xiàng)目、衣服、電子產(chǎn)品；第二種是沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，它的規(guī)模比第一種更大；第三種是打折商店-山姆俱樂(lè)部。
1962年，山姆?沃爾頓在美國(guó)建立第一家沃爾瑪?shù)臅r(shí)候，他提出了“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，他相信如果沃爾瑪能為消費(fèi)者提供最便宜的商品，就可以幫助客戶降低生活開(kāi)支，讓顧客們有更多的余錢(qián)去享受生活。為了提高生產(chǎn)效率，降低成本，滿足顧客的要求，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中已經(jīng)廣泛運(yùn)用了各種各樣的科技，并且一直加大對(duì)科技的投資與研發(fā)，現(xiàn)在為了響應(yīng)客戶的需求，運(yùn)用最新的技術(shù)，它正在通過(guò)創(chuàng)新去創(chuàng)造一個(gè)能通過(guò)移動(dòng)設(shè)備和商店，能讓客戶隨時(shí)隨地?zé)o縫體驗(yàn)的在線商店。
3.2 對(duì)沃爾瑪?shù)牟ㄌ匚辶碚摰姆治?/p>
3.2.1 購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力
沃爾瑪?shù)慕^大多數(shù)消費(fèi)者都是個(gè)人，每一個(gè)客戶和零售商店很少有討價(jià)還價(jià)的能力，但是不可忽視的是群眾的力量是強(qiáng)大的。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓認(rèn)為買(mǎi)家關(guān)注商品的價(jià)格多余關(guān)注商品的功能，因?yàn)橘I(mǎi)家相信他們可以很容易地去貨比三家，等待最好的交易機(jī)會(huì)，所以他提出了提供消費(fèi)者最低價(jià)格的策略，通過(guò)向客戶植入“期待更強(qiáng)力度的折扣”，來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。
3.2.2 供應(yīng)商的議價(jià)能力
作為一個(gè)大型零售商，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)量很大，所以它的議價(jià)能力很強(qiáng)，甚至可以通過(guò)威脅更換供應(yīng)商，降低他們支付給供應(yīng)商的價(jià)格，影響供應(yīng)商的利潤(rùn)，而且它還利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）去減少中間商的利潤(rùn)。沃爾瑪強(qiáng)大的議價(jià)的能力讓供應(yīng)商不得不采取一些行動(dòng)來(lái)挽留來(lái)自沃爾瑪?shù)挠唵?，例如降低產(chǎn)品價(jià)格、加快交付時(shí)間、提供特殊津貼或攜帶額外的庫(kù)存。
3.2.3 潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力
考慮到零售業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，企業(yè)需要專注于成本優(yōu)勢(shì)，降低產(chǎn)品的單位成本。沃爾瑪是一個(gè)杰出的巨型零售商并且擁有非凡的配送系統(tǒng)，它有能力保護(hù)自己的市場(chǎng)份額和地位，通過(guò)提高進(jìn)入市場(chǎng)的門(mén)檻。當(dāng)潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，不僅沃爾瑪有可能限制新進(jìn)入者，而且其他現(xiàn)有的企業(yè)也有極大可能采取行動(dòng)來(lái)保護(hù)自己的市場(chǎng)份額。這些潛在的行為將導(dǎo)致新進(jìn)入者必須使用先進(jìn)的技術(shù)來(lái)建立分銷系統(tǒng)和降低他們的產(chǎn)品價(jià)格與現(xiàn)有的零售商競(jìng)爭(zhēng)。
零售市場(chǎng)已經(jīng)屬于生命周期中的成熟期，市場(chǎng)飽和，需求是有限的且增長(zhǎng)低。新進(jìn)入者幾乎很難生存，行業(yè)內(nèi)公司明白當(dāng)新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，意味著銷售將下降，為了確保他們的市場(chǎng)地位，有可能會(huì)發(fā)起“價(jià)格戰(zhàn)”，而這是小企業(yè)難以承受的。
3.2.4 替代品的替代能力
在零售市場(chǎng)，很少有具有極大差異的產(chǎn)品，所以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格和質(zhì)量發(fā)揮著重要作用，這要求了零售商必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，并同時(shí)提供便宜的價(jià)格給客戶。在美國(guó)，塔吉特公司（Target）和多來(lái)店（Dollar General）是沃爾瑪在零售行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們和沃爾瑪有類似的規(guī)模大小，塔吉特為消費(fèi)者提供的商品與沃爾瑪差不多，而多來(lái)店提出的目標(biāo)是幫助消費(fèi)者省錢(qián)和時(shí)間，與沃爾瑪?shù)暮诵母拍钍敲刻斓蛢r(jià)（EDLP）幾乎一致。沃爾瑪如果失去成本優(yōu)勢(shì)，在激勵(lì)的零售競(jìng)爭(zhēng)下，將很難吸引和留住客戶。
3.2.5 同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力
沃爾瑪自從1988年建立了自己的第一個(gè)超級(jí)購(gòu)物中心以來(lái)，它一直在積極擴(kuò)大其世界各地的業(yè)務(wù)，在當(dāng)前全球化的商業(yè)環(huán)境下，沃爾瑪不僅與美國(guó)本土的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還與世界各地的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)際化和全球化擴(kuò)大了競(jìng)爭(zhēng)范圍并加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入新市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)，將不可避免的遭遇到同行業(yè)內(nèi)的公司的激烈反抗，因?yàn)槲譅柆數(shù)倪M(jìn)入將大大降低現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)份額。
3.3 對(duì)沃爾瑪?shù)腟WOT分析
通過(guò)波特五力模型，可以分析出沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是低廉的價(jià)格即成本優(yōu)勢(shì)，接下來(lái)，SWOT將用于分析沃爾瑪如何利用新技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
3.3.1 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
如果沃爾瑪希望提高其競(jìng)爭(zhēng)力，在未來(lái)發(fā)展得更好，它必須知道如何驅(qū)動(dòng)力量轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力。在沃爾瑪，很容易發(fā)現(xiàn)，各種各樣的技術(shù)中被廣泛使用以提高工作效率。沃爾瑪?shù)墓芾碚哒J(rèn)為先進(jìn)的科技在零售市場(chǎng)將有助于沃爾瑪贏得競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”的宗旨，所以采用了科技發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)優(yōu)化企業(yè)資源，突顯其核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，沃爾瑪直接在采購(gòu)過(guò)程中運(yùn)用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)，并使用出色的擁有樞紐和輻配電系統(tǒng)（hub-and-spoke distribution system）的物流系統(tǒng)，使出站物流的配送過(guò)程更有效率。樞紐和輻配電系統(tǒng)可以幫助沃爾瑪迅速補(bǔ)充庫(kù)存，從而保持更有效的存貨周轉(zhuǎn)。沃爾瑪還擁有一個(gè)出色的供應(yīng)鏈集成技術(shù)，沃爾瑪利用直接轉(zhuǎn)運(yùn)（Cross-Docking）組織其倉(cāng)庫(kù)，直接轉(zhuǎn)運(yùn)是是指接收貨物后不經(jīng)過(guò)存儲(chǔ)，在當(dāng)日或隔夜即時(shí)發(fā)運(yùn)作業(yè)，這樣做的好處是通過(guò)創(chuàng)建高效的運(yùn)輸路線減少庫(kù)存存儲(chǔ)成本和運(yùn)輸成本，這些技術(shù)在沃爾瑪?shù)倪\(yùn)用有力地降低了成本和浪費(fèi)的過(guò)程，幫助沃爾瑪實(shí)現(xiàn)向消費(fèi)者提供更低的商品價(jià)格的目標(biāo)。另外的不容忽視的技術(shù)是最先進(jìn)的射頻識(shí)別技術(shù)和沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，應(yīng)用這些技術(shù)可以有效的幫助沃爾瑪管理客戶關(guān)系和服務(wù)物流。沃爾瑪通過(guò)建立世界上最大的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，來(lái)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)客戶的需求并跟蹤庫(kù)存的情況，最大化優(yōu)化企業(yè)資源。
根據(jù)相關(guān)研究指出，技術(shù)可以幫助沃爾瑪保持各種食品商品的百分之八到百分之二十七的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。技術(shù)不僅影響了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，也影響了沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存，他們不得不降低他們的產(chǎn)品價(jià)格的百分之一到百分之一點(diǎn)二[3]，為了在沃爾瑪進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)與其競(jìng)爭(zhēng)。簡(jiǎn)而言之，技術(shù)可以幫助沃爾瑪平衡利益相關(guān)者的力量，顯而易見(jiàn)，技術(shù)的引進(jìn)與廣泛運(yùn)用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展帶來(lái)了積極的影響，這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榭萍伎梢杂行У亟档凸镜某杀竞屠速M(fèi)，增強(qiáng)公司的活力。
3.3.2 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)
沃爾瑪在韓國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)反應(yīng)出了一些劣勢(shì)，當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入韓國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，為了使供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的信息流動(dòng)更為流暢，它試圖努力把其出色的供應(yīng)鏈在韓國(guó)進(jìn)行一個(gè)復(fù)制，預(yù)計(jì)使用能更加優(yōu)化供應(yīng)鏈的技術(shù)，例如銷售自動(dòng)化和裝備銷售終端（POS），然而嘗試的結(jié)果并不完全令人滿意。由于沃爾瑪沒(méi)有考慮到韓國(guó)沒(méi)有相應(yīng)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，這意味著限制了沃爾瑪供應(yīng)鏈的發(fā)展，他們不能在韓國(guó)利用高度競(jìng)爭(zhēng)和激進(jìn)的供應(yīng)鏈策略[6]。沃爾瑪在韓國(guó)的經(jīng)驗(yàn)可以看出，它相應(yīng)的科技發(fā)展戰(zhàn)略缺乏適應(yīng)國(guó)外市場(chǎng)的能力，因?yàn)楣?yīng)鏈的發(fā)展嚴(yán)重依賴于基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)策略。
3.3.3 機(jī)會(huì)
隨著信息技術(shù)的創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，越來(lái)越多的零售商意識(shí)到科技的重要性?！爸悄苓B接產(chǎn)品”是一個(gè)重要的發(fā)明，因?yàn)樗梢允褂脧?fù)雜的IT系統(tǒng)結(jié)合數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、硬件、促進(jìn)公司的微處理器和軟件過(guò)程能力，它在每一個(gè)行業(yè)有廣泛的影響。例如，正在改變的消費(fèi)者的價(jià)值觀和競(jìng)爭(zhēng)的方式?！爸悄苓B接產(chǎn)品”可以說(shuō)是一個(gè)重要的管理工具，它可以從智能集成數(shù)據(jù)，連接產(chǎn)品與核心企業(yè)的ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)。系統(tǒng)不僅可以提升沃爾瑪滿足商業(yè)及客戶需求的能力，還可以使產(chǎn)品更有效、安全、可靠，更易于全面地操作。
3.3.4 威脅
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量是沃爾瑪?shù)臐撛谕{，沃爾瑪全球發(fā)展時(shí)將遇到更多的有力的競(jìng)爭(zhēng)者。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也擁有一流的技術(shù)和先進(jìn)的設(shè)備，如樂(lè)購(gòu)、k - mart和塔吉特。這意味著沃爾瑪必須增加投資升級(jí)技術(shù)去競(jìng)爭(zhēng)，而增加的成本將會(huì)降低沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)和有可能阻礙沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張。
4 結(jié)語(yǔ)
根據(jù)本文研究，科技在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中起著重要的作用，因?yàn)榭梢詾槠髽I(yè)帶來(lái)積極的影響。它為經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)，特別是信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理是客戶服務(wù)和成本控制的推動(dòng)者。先進(jìn)的技術(shù)使公司更好的發(fā)展和更加自動(dòng)化，越來(lái)越多的跨國(guó)公司關(guān)注如何利用新技術(shù)來(lái)充分優(yōu)化資源和轉(zhuǎn)移他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。他們傾向于選擇科技發(fā)展戰(zhàn)略去優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而梳理各種技術(shù)實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。一個(gè)成功的企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)自己什么是需要改變或升級(jí)的，所以波特的五力理論是用來(lái)檢查公司的發(fā)展的重要因素。其結(jié)果是，公司應(yīng)該平衡利益相關(guān)者之間的關(guān)系，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力、供應(yīng)商和買(mǎi)方的力量。
本文選擇美國(guó)跨國(guó)零售商沃爾瑪來(lái)分析技術(shù)為它帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其目標(biāo)是提供物美價(jià)廉的商品和優(yōu)秀的客戶服務(wù)給消費(fèi)者。沃爾瑪成為世界上最大的公司有幾個(gè)原因，首先是令人印象深刻的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的，它的管理者充分認(rèn)識(shí)到先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)對(duì)零售業(yè)的積極影響，他們明白可以用科技上的不斷創(chuàng)新去擴(kuò)大公司。沃爾瑪通過(guò)如電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、樞紐和輻配電系統(tǒng)、直接轉(zhuǎn)運(yùn)和RFID等技術(shù)去實(shí)現(xiàn)它的核心戰(zhàn)略-“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”。但是沃爾瑪也需要重視競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，和明白技術(shù)的局限性，這就要求企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)前做更廣泛的調(diào)查分析?？偠灾?，技術(shù)是企業(yè)收提高效率和降低成本的一種有效方式，它可以幫助企業(yè)有力的實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。
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