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時間：2022-03-10 03:41:29
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二、戰(zhàn)略管理的獨特職能分析
從現(xiàn)代企業(yè)管理的職能角度分析，運(yùn)營、人為資源管理、市場營銷、會計、財務(wù)等職能在企業(yè)日常經(jīng)營中發(fā)揮著重要的作用，即使這。但是，戰(zhàn)略管理與這些職能管理之間存在著細(xì)微但非常重要的差別：
1.戰(zhàn)略管理是多種職能的融合如今競爭異常激烈的全球市場當(dāng)中，在各個職能領(lǐng)域卓越表現(xiàn)的對企業(yè)成功是必不可少的。但是，雖然職能方面的卓越是成功的必要條件，但卻不再是充分條件。必須有一個更寬廣的管理形式來把各職能管理的貢獻(xiàn)整合起來：一種支配性的力量把組織的力量把組織中各職能的成就融合起來。利用各職能部門專業(yè)技術(shù)時，戰(zhàn)略管理是非常重要的，它有幫于各職能專家作出盡可能在的貢獻(xiàn)，那些專家必須理解怎樣才能使他們的各自職能適合于整個公司的戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略管理所要實現(xiàn)的目標(biāo)是建立在整個組織的基礎(chǔ)之上最有效的管理者是那些對他們組織目標(biāo)非常清楚的人，職能專家的視野都被局限在它們各自的職能部門之內(nèi)，與此同時，他們很可能導(dǎo)致“局部利益最大化而喪失了整體最優(yōu)”。即是，他們很可能依照他們各自職能部門最有利的方式來行動，而不是依照對企業(yè)最有利的方式來行動。理解企業(yè)所需與理解一個職能部門所需是不一樣的，一個管理者必須深入到整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中去，這樣才能發(fā)掘出他的部門應(yīng)該如何進(jìn)行努力，才有助于整個組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
3.戰(zhàn)略管理必須考慮廣闊范圍的利益相關(guān)者企業(yè)的經(jīng)營必須充分滿足各方支持者的需要，如顧客、供應(yīng)商、員工、股東及社會公眾。一個企業(yè)要真正興盛起來，它的各個階層必須了解他們各自的決策是如何影響所涉及的利益相關(guān)者的。如果職能專家傾向只向某一個利益相關(guān)者服務(wù)，而不會在所有利益相關(guān)者的需要之間進(jìn)行平衡。人力資源部的管理者只能看到雇員采購部的管理者只能看到供應(yīng)商；銷售部的管理者只看到顧客等等片面思想。戰(zhàn)略管理要求同時考慮所有風(fēng)險承擔(dān)群體的利益以在它們之間進(jìn)行權(quán)衡。
4.戰(zhàn)略管理需要考慮多重時間維度盡管從實際角度來看管理者必須考慮任何一項決策的短期影響，但是，他們不可能忽視那些保持企業(yè)長期發(fā)展的需要。所以，他們的思考必須經(jīng)常在短期影響和長期經(jīng)營之間不斷轉(zhuǎn)換。而職能部門的管理者傾向于只關(guān)注短期問題，從但是，如果他們能看得更遠(yuǎn)一點的話，他們將能夠理解如何對他們的職能活動進(jìn)行定位，才能對企業(yè)的今天和明天作出最大的貢獻(xiàn)。
5.戰(zhàn)略管理不但關(guān)注效率，同時也關(guān)注效果通常“正確地做事”被解釋為效率，“做正確的事”被解釋為效率，。那些目光短淺的管理者通常把他們的精力集中于改善其職能部門的效率，卻忽視了企業(yè)的整體運(yùn)營。他們?nèi)绱伺Φ刂铝τ谡_地做事，很可能忘記應(yīng)不時地審視一下是否在做正確的事以保證企業(yè)正豐朝著它的最終使命前進(jìn)。戰(zhàn)略管理的前景促使我們要綜合關(guān)注管理工作的這兩個維度，不可偏頗。
三、戰(zhàn)略管理職能的實施
多數(shù)管理者對于他們所涉及的戰(zhàn)略管理活動無法進(jìn)行清晰的劃分，他們不斷地奔波于分析、制定和實施活動之間，而沒有一個固定模式。其實戰(zhàn)略包含三種相互關(guān)聯(lián)的活動：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略分析是開發(fā)一個適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略所必需的事先計劃；戰(zhàn)略制定是把這一分析轉(zhuǎn)化成一個計劃—預(yù)期的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施是當(dāng)戰(zhàn)略付諸實施后對它不斷進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)的過程。這三個相互關(guān)聯(lián)的活動是讓企業(yè)如何獲持續(xù)的競爭優(yōu)勢：這就是戰(zhàn)略架構(gòu)，實驗室還包含很多具體的分析措施，限篇幅的原因，以文字對相關(guān)過和的關(guān)鍵要素及途徑進(jìn)行描述分析。
1.戰(zhàn)略分析因素企業(yè)的目標(biāo)是創(chuàng)造價值來滿足利益相關(guān)者的需要，戰(zhàn)略分析的出發(fā)點是經(jīng)濟(jì)增加值、盈利性、增長性和財務(wù)風(fēng)險；獲得競爭優(yōu)勢的途徑主要體現(xiàn)差異化、低成本、快速反應(yīng)。
第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理缺乏科學(xué)的依據(jù)和論證。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中，并不從企業(yè)本身所在的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內(nèi)的許多企業(yè)雖然也制定了自己的戰(zhàn)略管理，但這些所謂的戰(zhàn)略管理并不是建立在對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境具體分析的基礎(chǔ)上，也沒有進(jìn)行科學(xué)的論證，當(dāng)看到別的企業(yè)或行業(yè)的戰(zhàn)略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎(chǔ)的獨立判斷能力，導(dǎo)致眾多企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理大同小異，其最終結(jié)果可能是在行業(yè)中引起不必要的惡性競爭。
第二，企業(yè)制定戰(zhàn)略管理片面追求規(guī)模效應(yīng)。在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理時，往往會進(jìn)入這樣一個怪圈，那就是企業(yè)任務(wù)陳述與企業(yè)實際不吻合，片面追求規(guī)模生產(chǎn)的光環(huán)效應(yīng)。在國內(nèi)企業(yè)間流行一種定向思維，即認(rèn)為企業(yè)的規(guī)模越大越好，隨之而來的是企業(yè)瘋狂兼并和購并之風(fēng)席卷大江南北。通過所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和強(qiáng)弱聯(lián)合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強(qiáng)加的外力焊接而成的?！靶◆敝g缺乏協(xié)調(diào)，難以形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略管理整體，并不能真正發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢，并且缺乏核心競爭力，導(dǎo)致預(yù)期收益不理想或者因為利益重新分配不當(dāng)導(dǎo)致沖突、矛盾加劇，或者因為風(fēng)險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。
（二）戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際
第一，新的戰(zhàn)略管理與企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu)不相匹配。戰(zhàn)略管理的變化要求組織的結(jié)構(gòu)也應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化，因為組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定目標(biāo)和政策是如何建立的，同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也決定資源的配置方向。我國許多企業(yè)不顧企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類和市場發(fā)生的巨大變化，仍然以舊的組織結(jié)構(gòu)去實施新的戰(zhàn)略管理，這種做法往往使戰(zhàn)略管理實施的結(jié)果毫無效果可言。
第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。由于國內(nèi)許多企業(yè)原有文化是建立在計劃經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的，而現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理是市場經(jīng)濟(jì)的管理模式，也就是說這些企業(yè)目前還沒有一個適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)文化，所以這些企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭中全體員工不能達(dá)成共識和步調(diào)一致，企業(yè)文化就形不成戰(zhàn)略管理實施的統(tǒng)一基礎(chǔ)。企業(yè)文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續(xù)性，當(dāng)新的戰(zhàn)略管理要求企業(yè)文化與之相互配合時，企業(yè)原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業(yè)文化常常會對新的戰(zhàn)略管理實施構(gòu)成阻力。
第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定時，成功實施戰(zhàn)略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰(zhàn)略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業(yè)的決策者在企業(yè)經(jīng)過一段高速發(fā)展期、已具有一定規(guī)模的情況下，只看到新的戰(zhàn)略管理所能給企業(yè)帶來的前途是多么遠(yuǎn)大，而忽略了自己企業(yè)是否具有合適的實施這些戰(zhàn)略管理的人才，就匆匆將新戰(zhàn)略管理付諸實施，結(jié)果就出現(xiàn)了沒能將個人的能力與戰(zhàn)略管理實施任務(wù)相匹配的現(xiàn)象，甚至將一些管理能力、技術(shù)能力不強(qiáng)的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業(yè)片面追求員工的高學(xué)歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發(fā)揮其作用，甚至還有高才低就現(xiàn)象發(fā)生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰(zhàn)略管理實施會偏離正確方向，企業(yè)不僅實現(xiàn)不了戰(zhàn)略管理規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來重大損失。
（四）戰(zhàn)略管理控制滯后
我國企業(yè)戰(zhàn)略管理控制存在的主要問題就是戰(zhàn)略管理控制和評價不能持續(xù)進(jìn)行，評價顯得過于遲鈍。企業(yè)在制定自己戰(zhàn)略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰(zhàn)略管理進(jìn)行控制，采取相應(yīng)行動使戰(zhàn)略管理不偏離方向。但是國內(nèi)企業(yè)習(xí)慣在特定時期的期末或在問題發(fā)生后才對實施的戰(zhàn)略管理作評價和修正，總結(jié)出幾大錯誤卻又于事無補(bǔ)。此外戰(zhàn)略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當(dāng)今的商業(yè)競爭如此激烈，戰(zhàn)略管理決策者不得不擴(kuò)大范圍并在越來越大的不確定性中進(jìn)行戰(zhàn)略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數(shù)字時代的到來，各種信息技術(shù)大量涌現(xiàn)，企業(yè)只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理評價要么是召集幾個專家進(jìn)行研討，要么是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰(zhàn)略管理評價是靜態(tài)的，完全跟不上當(dāng)今信息時代企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的速度，所以企業(yè)也無法有效及時地采取糾正的措施。
二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策
（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實際
企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大并不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。那種認(rèn)為通過利用各種資產(chǎn)手段將劣質(zhì)資產(chǎn)大量納入自己企業(yè)并在短時期內(nèi)迅速膨脹就構(gòu)成“規(guī)模經(jīng)營”格局的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該避免急功近利的思想，不要老想著實現(xiàn)快速增長，盡快追趕上領(lǐng)先自己的競爭對手。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)時，應(yīng)從企業(yè)實際出發(fā)，不能片面求大。實際上，企業(yè)規(guī)模只有與其所擁有的資源能力相適應(yīng)時，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)決策層如果能用戰(zhàn)略管理眼光進(jìn)行觀察分析，最大程度地利用外部環(huán)境提供的機(jī)會和內(nèi)部優(yōu)勢，同時使環(huán)境對企業(yè)的威脅和內(nèi)部不利因素降到最低，那么企業(yè)完全能靠適合本企業(yè)的戰(zhàn)略管理得到穩(wěn)定發(fā)展。在制定戰(zhàn)略管理時，首先要發(fā)揮自身優(yōu)勢抓住機(jī)會的戰(zhàn)略管理；其次是發(fā)揮優(yōu)勢避開威脅的戰(zhàn)略管理；在其次是克服弱點抓住機(jī)會的戰(zhàn)略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰(zhàn)略管理。
（二）根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要調(diào)整和完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
建立與組織發(fā)展戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)本著“適才適用，精于高效，優(yōu)勢互補(bǔ)”。的原則，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在分工和整合上能體現(xiàn)生機(jī)和活力，提高工作效率，發(fā)揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經(jīng)濟(jì)做出反應(yīng)，這就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。建立與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)取決于企業(yè)采取什么樣的戰(zhàn)略管理，一般來說，如果企業(yè)面對的是狹小的市場和單一的產(chǎn)品，其戰(zhàn)略管理目標(biāo)是在足夠滿意的水平上繼續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定，其組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該有足夠的剛性去實行集權(quán)式管理，即采取分工細(xì)致的職能結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)集中控制。反之，如果企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是在市場競爭中保持創(chuàng)新者的地位，并通過產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)尋求增長，則應(yīng)該建立相對靈活的組織結(jié)構(gòu)。只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理達(dá)到最佳配合時，才能有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。
（三）建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的企業(yè)文化
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、戰(zhàn)略管理目標(biāo)的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略管理實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到戰(zhàn)略管理目標(biāo)中去是戰(zhàn)略管理實施的保證。所以，企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)并服務(wù)于企業(yè)制定的戰(zhàn)略管理。在制定新戰(zhàn)略管理時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略管理的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與新戰(zhàn)略管理相矛盾的方面也應(yīng)該得以確認(rèn)和改變。事實上，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略管理，通常要比改變經(jīng)營戰(zhàn)略管理使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效.改變企業(yè)文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓(xùn)、調(diào)動和提升、榜樣示范以及正面加強(qiáng)等。只有企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略管理相匹配相適應(yīng)時，企業(yè)文化才能有效地推動戰(zhàn)略管理實施，否則，它將對戰(zhàn)略管理的實施起到一定的阻力作用。
（四）按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源
企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業(yè)的員工的個人能力與戰(zhàn)略管理實施的任務(wù)相匹配，設(shè)計得再好的戰(zhàn)略管理都無法順利實施，甚至?xí)允〗Y(jié)束。企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理以前，應(yīng)該客觀正確地評價企業(yè)員工的個人能力，避免在戰(zhàn)略管理實施中才發(fā)現(xiàn)本企業(yè)員工的能力并不滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些所謂“趕鴨子上架”的現(xiàn)象。事實上，采用新戰(zhàn)略管理或調(diào)整現(xiàn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)正好擁有所需要的恰當(dāng)?shù)募寄芎腿藛T是極其少見的。所以企業(yè)可以通過員工的調(diào)動與培訓(xùn)，擴(kuò)大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補(bǔ)這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現(xiàn)象的發(fā)生。
（五）建立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價機(jī)制
企業(yè)需要時刻監(jiān)測環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行持續(xù)評價，企業(yè)戰(zhàn)略管理一經(jīng)確定并付諸實施，可能會遇到既定戰(zhàn)略管理和變化的環(huán)境不一致，這種不一致會導(dǎo)致戰(zhàn)略管理實施的過程和結(jié)果偏離原來的目標(biāo)。戰(zhàn)略管理評價就是分析在戰(zhàn)略管理實施中出現(xiàn)的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略管理危機(jī)不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的注意，沒有對其做出評價，當(dāng)企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略管理危機(jī)就會爆發(fā)，令人措手不及。這就要求企業(yè)應(yīng)該建立持續(xù)的戰(zhàn)略管理評價的機(jī)制。同樣，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理評價時，決不能只做定性分析，應(yīng)利用計算機(jī)進(jìn)行綜合的、統(tǒng)一的分析和經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略管理評價活動。利用計算機(jī)能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰(zhàn)略管理報告。企業(yè)資源計劃、信息管理系統(tǒng)以及大量企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來，將大大提高企業(yè)戰(zhàn)略管理評價的準(zhǔn)確度。
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的生存與發(fā)展正面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本途徑，而且，隨著經(jīng)濟(jì)全球化市場國際化進(jìn)程的加快，我國企業(yè)必須而且應(yīng)該在世界范圍內(nèi)與跨國公司進(jìn)行國際競爭，這就要求我國企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境及其變化趨勢，結(jié)合自身內(nèi)部資源條件，正確制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。本文在從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略管理三個方面分析了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題，并就如何完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理提出了對策。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以達(dá)到優(yōu)化的管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。由于長時間的計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國企業(yè)戰(zhàn)略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要參與者的企業(yè)，是我國實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)繁榮和充分就業(yè)的決定因素，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，是提高我國企業(yè)管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現(xiàn)實意義。
參考文獻(xiàn)
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由于我國自確立社會主義市場經(jīng)濟(jì)到現(xiàn)在并沒有特別長的時間，所以新時期企業(yè)對于戰(zhàn)略管理對企業(yè)的重要意義的認(rèn)識還是不夠充分，是片面的、淺薄的，沒有明確企業(yè)的發(fā)展方向，僅僅滿足于當(dāng)下的發(fā)展，這種做法很明顯是缺乏戰(zhàn)略性的。還有一種情況，就是一部分企業(yè)是確確實實的制定了發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，但是將其流于表面形式，并沒有切切實實的付諸實踐，一旦出現(xiàn)問題便會措手不及，降低企業(yè)的應(yīng)急能力，最終減少企業(yè)的實際收益。
2企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際
一部分企業(yè)還會犯一根筋的錯誤，不懂得靈活運(yùn)用和變通，把企業(yè)預(yù)訂的利潤目的當(dāng)做唯一的根據(jù)，只有概念性的東西，但實踐起來就會手忙腳亂。決策者作為一個重要的角色而存在，其一旦對企業(yè)的實際情況把握不清、對市場的發(fā)展行情了解的不透徹、對消費(fèi)者的消費(fèi)心理捉摸不透，就會因此而做出偏離實際的決策，使得企業(yè)的整體發(fā)展方向都偏離了軌道，嚴(yán)重者會使企業(yè)走向衰落和滅亡，造成不可估量的損失。
3制定的戰(zhàn)略管理缺乏能力、片面追求規(guī)模效應(yīng)第一
新時期現(xiàn)代企業(yè)誕生較遲，很多企業(yè)存在認(rèn)識上的誤區(qū)，錯誤的認(rèn)為謀求某一方面的發(fā)展或發(fā)展速度上去了就達(dá)到目的了，這就犯了片面性的錯誤。此外，某些企業(yè)想要借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，以為己所用，促進(jìn)自身的發(fā)展，這種想法本身很好，但是這些企業(yè)沒有實現(xiàn)內(nèi)外結(jié)合，沒有準(zhǔn)確把握自身的發(fā)展情況和實際，對市場的發(fā)展方向沒有準(zhǔn)確的預(yù)測，最終借鑒是失敗的。第二，我國一大部分企業(yè)存在企業(yè)目標(biāo)越大越好、規(guī)模越大越好的片面認(rèn)識，規(guī)模大、目標(biāo)遠(yuǎn)大并不能代表實際利益就多。有些企業(yè)通過強(qiáng)弱聯(lián)合和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，誕生了一批所謂的大企業(yè)、大集團(tuán)，在實力、資金、人員方面實現(xiàn)了集聚。然而，企業(yè)規(guī)模大了，各部門之間的配合難度就會加大，整體性、系統(tǒng)性就會減弱，規(guī)模效果得不到最大程度的發(fā)揮和實現(xiàn)，人員之間、機(jī)構(gòu)之間競爭不夠，造成實際效益的下降。
二、加強(qiáng)企業(yè)管理戰(zhàn)略的措施
1建立企業(yè)內(nèi)控制度，形成戰(zhàn)略管理機(jī)制
首先，新時期現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度為標(biāo)準(zhǔn)，對經(jīng)營管理的效果要定期經(jīng)營，要制定一系列完整有效、職責(zé)分明、精簡實用的企業(yè)內(nèi)部控制制度。其次，企業(yè)還要堅持授權(quán)審批的原則，規(guī)定各級管理人員的業(yè)務(wù)處理權(quán)和職責(zé)范圍，并要善于發(fā)現(xiàn)操作流程中比較薄弱的環(huán)節(jié)，在制度上要明確操作程序，使企業(yè)的生產(chǎn)、管理、經(jīng)營等活動有章可循。
2在實施戰(zhàn)略管理中要處理好四大關(guān)系
第一，要重視管理研究和技術(shù)研究。要想做好戰(zhàn)略管理工作，需要兼顧管理研究和技術(shù)研究，不能明顯的側(cè)重于某一方面的研究，均衡、共同發(fā)展很有必要，也很重要。第二，要在借鑒的基礎(chǔ)上學(xué)會創(chuàng)新。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，開拓創(chuàng)新十分重要，因為創(chuàng)新是其鮮活生命力的源泉和基礎(chǔ)，此外，借鑒也很必要，對于一些成功的大企業(yè)，要巧妙地引用其成功的經(jīng)驗，研究其不足之處，在切實結(jié)合自身實際情況的基礎(chǔ)之上實施引進(jìn)來戰(zhàn)略，最終促進(jìn)自身的進(jìn)步。第三，要統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃和組織實施。戰(zhàn)略規(guī)劃制定完畢，接下來就是真正實施了，不要使其僅僅停留在規(guī)劃的表層，注意每一個細(xì)小的環(huán)節(jié)，畢竟細(xì)節(jié)決定成敗，實施規(guī)劃的過程也是一個不斷健全、完善的過程。第四，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)合作。一支協(xié)作能力強(qiáng)、配合效率高的管理團(tuán)隊對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，企業(yè)的整體發(fā)展需要每一位人員的付出和努力，更需要人員之間的密切配合。所以，不論是基層的管理人員，還是高層的決策領(lǐng)導(dǎo)，都要在企業(yè)內(nèi)部各司其職，做好本職工作，為實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)共同奮斗。
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戰(zhàn)略管理會計是以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)，以戰(zhàn)略觀念審視企業(yè)外部和內(nèi)部信息，強(qiáng)調(diào)財務(wù)與非財務(wù)信息、數(shù)量與非數(shù)量信息并重，?下面是編輯老師為大家準(zhǔn)備的淺析現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理。
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的制訂、執(zhí)行和考評，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預(yù)警分析系統(tǒng)，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。它是在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。
隨著我國加入WTO，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)面臨著國內(nèi)國外兩個市場的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進(jìn)入我國，使國內(nèi)企業(yè)遇到嚴(yán)峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關(guān)注外部市場，關(guān)注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機(jī)會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內(nèi)部，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業(yè)的內(nèi)部效率要通過外部市場才能轉(zhuǎn)化為效益。這一管理理念體現(xiàn)在管理方式上，便是戰(zhàn)略管理，即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的一個組成部分，它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營環(huán)境)的變化而變化，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其是管理會計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據(jù)。戰(zhàn)略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營管理的實際和市場環(huán)境的變化。因為戰(zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度，關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標(biāo)。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息，更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的信息，了解本企業(yè)在市場競爭中的地位，從而保持和增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實施戰(zhàn)略管理會計。
市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟(jì)。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行科學(xué)管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營并不僅僅是為了對國家財產(chǎn)負(fù)責(zé)，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營者就必須以長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營，對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想，從長遠(yuǎn)和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設(shè)法提高企業(yè)的競爭力?？梢哉f，市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實施成為必要。
編輯老師在此也特別為朋友們編輯整理了淺析現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理。
（一）國有能源企業(yè)的發(fā)展關(guān)乎經(jīng)濟(jì)社會可持續(xù)發(fā)展
中國能源戰(zhàn)略的基本內(nèi)容是堅持節(jié)約優(yōu)先、立足國內(nèi)、多元發(fā)展、依靠科技、保護(hù)環(huán)境、加強(qiáng)國際互利合作，努力構(gòu)筑穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)、清潔、安全的能源供應(yīng)體系，以能源的可持續(xù)發(fā)展支持經(jīng)濟(jì)社會的可持續(xù)發(fā)展。國有能源企業(yè)的戰(zhàn)略使命由中國能源戰(zhàn)略的內(nèi)容所決定，國有能源企業(yè)的發(fā)展關(guān)乎經(jīng)濟(jì)社會的穩(wěn)定健康發(fā)展。
（二）國有能源企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個持續(xù)改進(jìn)的過程
國有能源企業(yè)戰(zhàn)略管理是指國有能源企業(yè)為謀求自身生存及長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，在綜合運(yùn)用各種現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的理論、理念、方法、技術(shù)和工具的基礎(chǔ)上，對企業(yè)自身內(nèi)外部環(huán)境、條件和能力進(jìn)行系統(tǒng)分析，之后對企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向和發(fā)展路徑進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)和規(guī)劃而進(jìn)行的，持續(xù)改進(jìn)的有效措施、監(jiān)控、科學(xué)管理過程和科學(xué)管理活動。
（三）國有能源企業(yè)戰(zhàn)略管理必須緊密結(jié)合國家相關(guān)行業(yè)政策
國有能源企業(yè)戰(zhàn)略管理注重對企業(yè)長遠(yuǎn)和總體發(fā)展等方面的謀劃，國有能源企業(yè)戰(zhàn)略管理不能關(guān)注眼前的短期利潤，而要著重于企業(yè)的長期發(fā)展與前途，出發(fā)點和核心是努力提高企業(yè)的市場競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中高歌猛進(jìn)。當(dāng)前，國家提倡低碳、環(huán)保、綠色能源，國有能源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要在契合國家政策的基礎(chǔ)上，走可持續(xù)發(fā)展道路的同時突破企業(yè)發(fā)展瓶頸。
二、ABC公司戰(zhàn)略管理存在的問題
ABC公司是以生產(chǎn)煤炭為主的國有企業(yè)，近年來，受國際經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩等影響，加上低價進(jìn)口煤的沖擊，煤炭價格持續(xù)下跌，ABC公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。究其原因，ABC公司的戰(zhàn)略管理存在問題，主要表現(xiàn)在以下方面。
（一）缺乏科學(xué)有效的戰(zhàn)略分析
很多企業(yè)為了追逐利潤的最大化，在開展業(yè)務(wù)時，根據(jù)市場的需求，不斷改變自己的產(chǎn)品，雖然以市場為導(dǎo)向、遵循市場規(guī)律是企業(yè)發(fā)展的必要準(zhǔn)則，但缺乏長遠(yuǎn)的決策及明確的市場定位會使得企業(yè)在經(jīng)營和發(fā)展過程中難以實現(xiàn)資源的有效利用，往往出現(xiàn)捉襟見肘的現(xiàn)象。結(jié)合市場趨勢，ABC公司逐漸建立了煤化工、鹽化工、精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)鏈條，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)多元化、產(chǎn)品多樣化發(fā)展。但是，沒有對外部發(fā)展環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)自身程度做科學(xué)有效的分析，亦步亦趨發(fā)展起來的產(chǎn)業(yè)鏈條在行業(yè)內(nèi)的競爭已是白熱化，很難為公司貢獻(xiàn)利潤。
（二）戰(zhàn)略管理人才缺乏
國有能源企業(yè)是國有企業(yè)的一部分，有著機(jī)構(gòu)冗繁、人員隊伍龐大、激勵約束機(jī)制不力等國企通病。戰(zhàn)略管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)管理戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等方方面面的工作。國有企業(yè)人力資源的通病使得ABC公司戰(zhàn)略管理專業(yè)人員缺乏，戰(zhàn)略管理理論知識不足，同時激勵約束機(jī)制不健全又使管理者對戰(zhàn)略管理人員缺乏處理手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理不理想。
（三）戰(zhàn)略前瞻性不夠
在新能源開發(fā)上，很多國有能源企業(yè)在戰(zhàn)略上慣于跟從照搬，自發(fā)的創(chuàng)新很少，主要原因是對企業(yè)發(fā)展前景的前瞻性不夠，對社會消費(fèi)結(jié)構(gòu)的發(fā)展和改變沒有一個超前理性的認(rèn)識。前瞻性是一種對自身很了解又很了解市場信息一種能力，一方面需要自身各方面綜合素質(zhì)的提高，另一方面需要全面和及時地掌握信息。有了前瞻性，就會有方向，然后才會有方法。以蘋果公司為例，“帶有手機(jī)功能的娛樂工具”的定位，其顛覆性的前瞻性直接決定了今天的舞臺是蘋果公司的，明天或許還是。而那些仍舊在做手機(jī)的人們只能在溫床中沉睡，因為沒有前瞻性，所以很難跳出自己畫好的邊框。
三、加強(qiáng)ABC公司戰(zhàn)略管理的應(yīng)對策略
（一）樹立戰(zhàn)略管理觀念
國內(nèi)外一些先進(jìn)企業(yè)的成長之路表明，國有能源企業(yè)管理者戰(zhàn)略管理思想和理念不但要與時俱進(jìn)，不斷進(jìn)步，還應(yīng)具有長遠(yuǎn)的眼光和膽略，做出的決策具有前瞻性和預(yù)見性，在充分、全面分析企業(yè)內(nèi)外部條件的前提下，創(chuàng)造性地規(guī)劃企業(yè)未來方向，明確地描繪企業(yè)未來發(fā)展思路。國有能源企業(yè)應(yīng)該從思想上、認(rèn)識上和行動上全方位認(rèn)識到規(guī)劃企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展工作的重要性，在實踐中更是要積極推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使之落到實處并不斷完善。
（二）明確企業(yè)戰(zhàn)略重點
培養(yǎng)國有能源企業(yè)的核心競爭能力是明確企業(yè)戰(zhàn)略重點的關(guān)鍵。做好企業(yè)自身實力、能力和擁有資源的分析，以及企業(yè)上游、下游產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析，再就是企業(yè)核心競爭力、市場營銷分析，完善自身的人力資源系統(tǒng)建設(shè)，以及企業(yè)績效的科學(xué)分析。在認(rèn)真考慮各方面因素后，國有能源企業(yè)要挖掘出既具有良好市場發(fā)展前景和吸引力，又有利于國有能源企業(yè)充分利用與有效配置資源的領(lǐng)域。同時，利用國有能源企業(yè)特有的且難以模仿復(fù)制的資源和能力，培育出適合國有能源企業(yè)的核心競爭力。
（三）切實保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實施
國有能源企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，在同行業(yè)中成為領(lǐng)跑者，就必須注重戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換，同時對企業(yè)戰(zhàn)略的實施進(jìn)行監(jiān)督和及時反饋。國有能源企業(yè)應(yīng)建立和健全“追蹤問效”的目標(biāo)管理制度，使員工對完成一定的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任并授予每位員工必要的職權(quán)去實現(xiàn)其目標(biāo)。不斷完善“目標(biāo)—責(zé)任—權(quán)力”戰(zhàn)略機(jī)制，使每位員工按照此流程來管理和約束自己去勝任本職工作，更好地貫徹和執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
關(guān)鍵詞：商業(yè)道德戰(zhàn)略管理社會責(zé)任
商業(yè)道德是商業(yè)從業(yè)人員在商業(yè)活動中所應(yīng)遵循的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則。戰(zhàn)略管理是企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的帶長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、實施、評估三個階段組成。商業(yè)道德是維系著整個戰(zhàn)略管理過程中的紐帶，指導(dǎo)著整個戰(zhàn)略管理活動。
一、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略制定
1.必須要用商業(yè)道德觀念來指導(dǎo)確定企業(yè)愿景和使命
企業(yè)愿景和使命就是企業(yè)未來將成什么樣子、任務(wù)是什么、業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)愿景和使命是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)存在的意義，有什么的企業(yè)愿景和使命就會有什么樣的企業(yè)。企業(yè)愿景和使命必須駕馭在商業(yè)道德之上，做一個有商業(yè)道德的企業(yè)，否則終被社會拋棄。
企業(yè)確立愿景和使命不僅要關(guān)心自身的經(jīng)濟(jì)利益，也要考慮企業(yè)相關(guān)者的利益。除了要承擔(dān)企業(yè)相應(yīng)的社會責(zé)任外，還需要對其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，同時滿足不同利益相關(guān)者對企業(yè)的期望。只有這樣企業(yè)才能持續(xù)健康發(fā)展，才富有競爭力。
如何滿足不同利益相關(guān)者的期望？在多大程度上滿足這種期望?怎么平衡各利益相關(guān)者的利益沖突？這些問題的解決需要一桿衡量標(biāo)稱，這桿標(biāo)稱就是商業(yè)道德。商業(yè)道德是各個利益參與方必須遵循的準(zhǔn)則和底線，任何一方都不能逾越和破壞，否則將遭到懲罰。企業(yè)愿景和使命必須遵守商業(yè)道德，否則企業(yè)在起跑線上走錯方向注定企業(yè)必然失敗。
2.戰(zhàn)略目標(biāo)必須建立在商業(yè)道德基礎(chǔ)上
戰(zhàn)略目標(biāo)必須建立在商業(yè)道德的基礎(chǔ)上，任何戰(zhàn)略目標(biāo)都必須堅持這原則。因為戰(zhàn)略目標(biāo)是建立在企業(yè)愿景和使命的基礎(chǔ)上，企業(yè)愿景和使命是戰(zhàn)略目標(biāo)的出發(fā)點，同時也是戰(zhàn)略目標(biāo)的終點，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)最終也是要讓企業(yè)愿景和使命實現(xiàn)。企業(yè)愿景和使命是建立在商業(yè)道德的基礎(chǔ)之上，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)也必須建立在商業(yè)道德之上。
3.從商業(yè)道德角度來評價和選擇最佳戰(zhàn)略
戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)有許多途徑會產(chǎn)生多種方案，如何評價并從眾多方案中選擇最佳方案？這是戰(zhàn)略制定階段最后的工作，也是最重要的工作關(guān)系著實施手段。
我們從多個角度去評價方案，但有一個前提就是不能違背企業(yè)愿景和使命。企業(yè)愿景和使命就是企業(yè)追求自己利益最大化同時滿足企業(yè)相關(guān)方的利益最大化，產(chǎn)生最大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。這只能用商業(yè)道德這桿標(biāo)稱從備選方案中選擇各利益相關(guān)方最滿意的備選戰(zhàn)略作為最佳戰(zhàn)略！從短期和表面上看，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)利益上受損，但從長遠(yuǎn)大局看，社會更和諧穩(wěn)定，這更有利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的收益更大。用商業(yè)道德來評價和選擇最佳戰(zhàn)略是一個雙贏的結(jié)局，對企業(yè)和社會來說都是最好的選擇。
二、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要強(qiáng)有力的執(zhí)行力去保證。如何才能確保戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？
1.企業(yè)職能部門在制定策略時要恪守商業(yè)道德
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是靠職能部門去執(zhí)行實現(xiàn)的，職能部門目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，所以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)關(guān)鍵是最低層的職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)。職能部門在制定戰(zhàn)略目標(biāo)策略時必須恪守商業(yè)道德，不能因為職能部門目標(biāo)只是戰(zhàn)略目標(biāo)的小部分，個別職能部門為了追求近利不惜放棄商業(yè)道德原則，這種做法會傷害到企業(yè)的信譽(yù)，破壞企業(yè)的形象，對企業(yè)造成很壞的影響，甚至?xí)o企業(yè)造成致命的打擊，要堅決杜絕這種現(xiàn)象。職能部門制定策略時要堅持與企業(yè)愿景和使命一致的原則，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，要根據(jù)企業(yè)的實際情況制定好策略。
2.在實施過程中要堅守商業(yè)道德原則
任何一個企業(yè)要想做到“基業(yè)常青”，必須有一種核心價值觀指導(dǎo)，這種核心價值觀之一就是商業(yè)道德觀。在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)應(yīng)將這種價值觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、制度、流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、責(zé)權(quán)體系等，然后再把這些商業(yè)道德觀念及商業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為行為，實現(xiàn)理念與行為的統(tǒng)一。
戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中難度最大的一個階段。不同的企業(yè)，在戰(zhàn)略實施過程中會遇到各種各樣的問題，這些問題具有突發(fā)性、偶然性、不確定性。因此，戰(zhàn)略實施者必須在商業(yè)道德觀念的指導(dǎo)下，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行完整的全過程動態(tài)權(quán)變管理。根據(jù)各種紛繁復(fù)雜的、具體的情境靈活地、創(chuàng)造性地采用恰當(dāng)?shù)氖侄稳ソ鉀Q所面臨的問題。
3.要培養(yǎng)一種商業(yè)道德文化
文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵，企業(yè)有了好的戰(zhàn)略方案后，需要全體員工齊心協(xié)力地去貫徹實施。這就需要一種良好的企業(yè)文化去激發(fā)員工熱情、積極性使得目標(biāo)得以實現(xiàn)。怎樣企業(yè)文化才有凝聚力？企業(yè)核心價值觀必須得到企業(yè)成員的認(rèn)可并形成共同價值觀念。能獲得企業(yè)成員認(rèn)可的核心價值觀前提是必須有道德的，任何沒有道德的核心價值觀是得不到社會公眾認(rèn)可的。
三、基于商業(yè)道德的戰(zhàn)略評估
戰(zhàn)略評估是一個系統(tǒng)工程貫穿于整個戰(zhàn)略管理的全過程。戰(zhàn)略的好壞應(yīng)該有一個標(biāo)準(zhǔn)來評判，這個標(biāo)準(zhǔn)就是商業(yè)道德。商業(yè)道德是戰(zhàn)略管理過程中的指導(dǎo)思想，從企業(yè)愿景和使命的確立到戰(zhàn)略的制定與選擇、實施和控制整個過程中商業(yè)道德都起到指導(dǎo)決定性的作用。
商業(yè)道德是戰(zhàn)略評估的評判標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的愿景和使命決定企業(yè)必須做一個講商業(yè)道德、有社會公德心的企業(yè)；戰(zhàn)略目標(biāo)也必須是建立在商業(yè)道德之上；在戰(zhàn)略制定與選擇過程中必須遵守商業(yè)道德，在滿足自身利益同時最大滿足各相關(guān)方利益力求產(chǎn)生最大的社會經(jīng)濟(jì)效益；在戰(zhàn)略實施過程中不能做任何違背商業(yè)道德的事情從而使企業(yè)最終目標(biāo)得以實現(xiàn)。
一、利潤庫的概念
利潤庫（profitpools）是指行業(yè)價值鏈各鏈結(jié)點所產(chǎn)生的利潤總和。運(yùn)用利潤庫分析法的目的是研究行業(yè)總利潤在價值鏈各節(jié)點的分布情況，并為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。企業(yè)不論處于行業(yè)價值鏈的某一鏈節(jié)，還是跨越若干鏈節(jié)，均應(yīng)從利潤庫的分布情況出發(fā)，并結(jié)合自身在行業(yè)價值鏈中所處的位置及擁有的利潤庫份額，研究行業(yè)價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發(fā)展的機(jī)會，作出放棄或開發(fā)其他鏈節(jié)的決策。企業(yè)可以通過分析和預(yù)測行業(yè)利潤庫的變遷，確定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
美國汽車制造業(yè)于1996年產(chǎn)生了約1.1萬億美元的收入及440億的利潤。該行業(yè)的價值鏈包括：汽車制造、銷售、汽油零售、保險、售后服務(wù)及租賃等鏈節(jié)。通過利潤庫分析法可以看出該行業(yè)的收入與利潤的收入是不均衡的，汽車制造及銷售鏈節(jié)產(chǎn)生了總收入的60％，然而其擁有的利潤卻不足行業(yè)利潤庫的5％；而汽車租賃卻僅以約0.8％的總收入擁有了超過20％的利潤庫份額。透過對價值鏈各節(jié)點利潤庫分布的分析，美國三大汽車制造商紛紛跨越其自身所處的節(jié)點，為顧客提供汽車金融產(chǎn)品（包括汽車保險、擔(dān)保、租賃等）。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源于為顧客提供汽車金融產(chǎn)品，而其收入僅占其公司總收入的20％不到。
在考慮外部客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而可能導(dǎo)致行業(yè)利潤庫發(fā)生變動的情況下，以較小的市場份額占有相對較大的利潤庫份額，以較快的行動為控制即將由于行業(yè)變遷而產(chǎn)生的新的利潤庫做準(zhǔn)備，這就是利潤庫的基本管理思想。
二、利潤庫分析法的優(yōu)點，全國公務(wù)員共同天地
傳統(tǒng)的價值鏈管理思想立足于企業(yè)內(nèi)部的管理運(yùn)作，要求企業(yè)通過實施低成本及差異化的生產(chǎn)戰(zhàn)略來樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實踐證明，這種管理思想也有其局限性：過于注重企業(yè)的管理過程中的成本控制，而忽視了長期利益驅(qū)動下增加成本可能會產(chǎn)生更多的價值；過于強(qiáng)調(diào)通過增加收入額及市場份額來增加企業(yè)的價值，忽略了總收入及市場占有率的增加并不必然導(dǎo)致利潤的增加，將擴(kuò)大市場占有率與擴(kuò)大收益的關(guān)系本末倒置；過于關(guān)注企業(yè)在其自身核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，只限于對其所參與的鏈節(jié)進(jìn)行分析，而忽略了從行業(yè)價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤庫份額，未能將本應(yīng)納入其分析體系的相關(guān)業(yè)務(wù)及實體進(jìn)行全面的分析；過于注重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤，而忽視了價值鏈的復(fù)雜多變性而對行業(yè)的利潤結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的不確定性。
利潤庫分析法從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，研究如何創(chuàng)造并擁有更多未來的利潤，認(rèn)為企業(yè)收入額的擴(kuò)大及成本的壓低并不是戰(zhàn)略性因素，企業(yè)的戰(zhàn)略目的應(yīng)是擁有更多利潤庫份額，因此企業(yè)應(yīng)從利潤的分布來看待行業(yè)的價值鏈中現(xiàn)有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤庫分析法不局限于對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理，而是從了解所處行業(yè)的全景山發(fā)，決定最佳的資源配置，以實現(xiàn)對利潤庫最大限額的控制，這是利潤庫分析法的出發(fā)點。
利潤庫分析法重視價值鏈的復(fù)雜性、動態(tài)性及不確定性的影響，同時考慮資源在行業(yè)價值鏈上的流動所產(chǎn)生的競爭態(tài)勢的變化及對行業(yè)利潤庫結(jié)構(gòu)的影響，使價值鏈管理思想可操作性更強(qiáng)。利潤庫分析法既強(qiáng)調(diào)對現(xiàn)有行業(yè)價值鏈中占有最恰當(dāng)鏈節(jié)點，更強(qiáng)調(diào)通過對行業(yè)客觀運(yùn)行狀況加以考察，在復(fù)雜的系統(tǒng)中盡可能掌握更多的有用信息，超越現(xiàn)有，準(zhǔn)確預(yù)見未來市場利潤分布之所在，為即將發(fā)生的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化早做準(zhǔn)備，為未來競爭創(chuàng)造優(yōu)勢。
三、利潤庫分析法在戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用
1.企業(yè)資產(chǎn)重組的決策。傳統(tǒng)的財務(wù)管理及管理會計理論在進(jìn)行企業(yè)間的債務(wù)重組決策時，往往過于強(qiáng)調(diào)采用過去的財務(wù)及非財務(wù)指標(biāo)作為決策依據(jù)來對重組后的新企業(yè)的盈利能力加以預(yù)測，從而進(jìn)行決策。這樣的并購決策往往會忽視由于企業(yè)所處的客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化而引起價值鏈上利潤分布的變化，從而導(dǎo)致決策的滯后性，對企業(yè)未來的發(fā)展會產(chǎn)生潛在的價值危機(jī)。利潤庫分析法認(rèn)為，資產(chǎn)重組應(yīng)能使企業(yè)在經(jīng)過資源的重新配置和整合后產(chǎn)生出“1＋1＞2”的效果，因此重組的關(guān)鍵是要隨時反饋行業(yè)利潤庫的變動，并采取相應(yīng)的重組措施，不使重要的利潤庫旁落。
傳統(tǒng)上，美國醫(yī)藥業(yè)的大部分利潤來源于兩種經(jīng)濟(jì)活動：研制新藥并保證醫(yī)生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權(quán)保護(hù)避免了價格戰(zhàn)的發(fā)生，同時保險公司承擔(dān)了病人大部分的藥品費(fèi)用而使病人對藥品的價格不敏感，醫(yī)生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業(yè)獨特的結(jié)構(gòu)使藥品制造商只需對醫(yī)生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此，醫(yī)藥品制造商的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于醫(yī)藥分銷商，即使最大的藥品分銷商也由于對市場缺乏影響力而難以威脅制藥商的利潤份額。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，醫(yī)療改革的出現(xiàn)導(dǎo)致該行業(yè)的利潤庫發(fā)生了根本性的變化。醫(yī)藥銷售管理商（PBMs）進(jìn)入該行業(yè)，為了給病人控制成本，會建議醫(yī)生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品；PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關(guān)于購買藥品的信息，直接威脅到醫(yī)藥業(yè)原有的利潤庫結(jié)構(gòu)。如果PBMs能成功地控制藥品成本，利潤就將從制造環(huán)節(jié)流向銷售環(huán)節(jié)。美國的醫(yī)藥巨頭LILLY公司預(yù)感到了潛在的利潤庫結(jié)構(gòu)的變化，不惜花費(fèi)巨資并購行業(yè)中的藥品分銷企業(yè)，從而保證不因利潤庫結(jié)構(gòu)的變化而威脅到企業(yè)將來利潤庫的占有份額。但LILLY在并購當(dāng)時的市場分析認(rèn)為，以40億美元的價格購入一個僅產(chǎn)生年收入1.5億美元的企業(yè)是不明智的，并因此導(dǎo)致公司的市值發(fā)生了約20億美元的減值。但在事后通過利潤庫分析法認(rèn)為，LILLY將來所獲得的收益必將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)現(xiàn)在所發(fā)生的并購成本。企業(yè)在資產(chǎn)重組決策時，運(yùn)用利潤庫分析法進(jìn)行研究，必須清楚其目的在于保持或增加利潤庫的份額。企業(yè)若能保持擁有相當(dāng)?shù)睦麧檸旆蓊~，就能影響到利潤在其競爭對手之間的分布，隨時掌握主動權(quán)，無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，都可立于不敗之地。同樣，由于無力進(jìn)行重組來擴(kuò)大其利潤庫份額的企業(yè)，亦可以通過一定方法在本企業(yè)內(nèi)部減少不產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，或減少行業(yè)價值鏈在自身可能運(yùn)行的環(huán)節(jié)，或在自身業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上擴(kuò)大部分經(jīng)營范圍，從而獲取更多的利潤庫份額。例如，婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業(yè)務(wù)，來擴(kuò)大婚車租賃鏈節(jié)利潤庫份額。
2.商業(yè)模式（BusinessModel）的選擇?，F(xiàn)代企業(yè)間日益激烈的競爭要求企業(yè)必須立足于為顧客創(chuàng)造價值，才能使自身立于不敗之地。企業(yè)只有通過市場及時反饋的信息來了解顧客所需，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上努力降低自身成本，才能真正做到為顧客創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的選擇直接關(guān)系到企業(yè)能否及時獲得市場反饋的信息及企業(yè)經(jīng)營成本的高低。尤其對處于競爭激烈、缺乏利潤的價值鏈節(jié)點的企業(yè)，運(yùn)用利潤庫分析法，能夠?qū)ΜF(xiàn)有顧客群體進(jìn)行細(xì)分，尋找最具盈利潛力的顧客群，并為之創(chuàng)造價值。美國的戴爾公司競爭于計算機(jī)行業(yè)中最缺乏利潤的硬件生產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，但其以利潤庫管理作為其指導(dǎo)思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)模式的直銷手段，消除了公司與消費(fèi)者間的流通環(huán)節(jié)，從而擁有了部分本應(yīng)屬于分銷商的利潤，擴(kuò)大了其利潤庫份額，同時也以較低的售價真正實現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造價值的目的，保證了公司價值得以不斷增長。（2）通過直銷的手段直接與顧客溝通，通過對顧客群體的細(xì)分，將業(yè)務(wù)側(cè)重于最具盈利潛力的顧客群，即通過對本環(huán)節(jié)利潤庫來源的分析，將資源集中投放于最能產(chǎn)生利潤的顧客群，從而提高資源的使用效率及效果。例如，其盡量避免那些期望可獲得免費(fèi)服務(wù)的入門級顧客，盡力吸引本身具備一定計算機(jī)基礎(chǔ)技能的顧客，因為對這部分顧客可以不需要作大量的普及性宣傳，只需進(jìn)行一些必要的宣傳即可達(dá)到預(yù)期的效果，無形中節(jié)省了大量的營銷費(fèi)用。通過以上措施，戴爾公司不僅取得了9％的稅前利潤率（高于行業(yè)平均數(shù)的3倍），而且企業(yè)的規(guī)模也得以不斷地擴(kuò)大。
20世紀(jì)90年代以來，產(chǎn)生的資源耗竭和環(huán)境污染問題，嚴(yán)重威脅著人類的生存，制約著人類生活質(zhì)量的提高。隨著環(huán)境觀念深入人心，以環(huán)境保護(hù)為特征的綠色消費(fèi)正影響著人們消費(fèi)觀念和消費(fèi)行為。世界上不少企業(yè)意識到開發(fā)和營銷綠色產(chǎn)品的重要性，綠色產(chǎn)品在世界市場上有著巨大的市場潛力和廣闊的發(fā)展前景，開發(fā)綠色產(chǎn)品對企業(yè)擴(kuò)大市場份額，獲取高額利潤，參與國際競爭，樹立企業(yè)形象等具有重要的戰(zhàn)略意義，隨之產(chǎn)生的綠色營銷也正逐漸成為國際營銷的新潮流。
所謂綠色營銷，又稱環(huán)保營銷，是指企業(yè)運(yùn)用營銷工具，以不損害人類自身及后代的未來需求為條件，滿足社會和消費(fèi)者現(xiàn)在需要的經(jīng)營與銷售活動。從社會消費(fèi)角度看，不僅要滿足我們這一代人的消費(fèi)需求和安全健康，還要滿足子孫后代的消費(fèi)需求和安全健康。它包含三個宗旨，⑴節(jié)約材料消耗，保護(hù)地球資源；⑵確保產(chǎn)品安全使用，衛(wèi)生和方便，以利于人們的身心健康和生活品質(zhì)提升；⑶引導(dǎo)綠色消費(fèi)，培養(yǎng)人們的綠色意識，優(yōu)化人們的生存條件。它是現(xiàn)代營銷學(xué)的最新發(fā)展，是隨著社會對環(huán)境的關(guān)注日益加強(qiáng)而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。在20世紀(jì)80年代，只有少數(shù)企業(yè)認(rèn)識到綠色營銷的意義，而大多數(shù)對環(huán)保問題并沒有充分的認(rèn)識。進(jìn)入20世紀(jì)90年代至今，由于全球環(huán)境問題的日益嚴(yán)重和綠色運(yùn)動的蓬勃興起，
引起企業(yè)對環(huán)保問題的重視，營銷綠色化以成為企業(yè)營銷發(fā)展的必然趨勢。
綠色已經(jīng)成為發(fā)達(dá)國家企業(yè)進(jìn)行市場營銷活動的一種相當(dāng)重要的戰(zhàn)略。據(jù)有關(guān)資料顯示，1997年，國際綠色產(chǎn)品市場交易額為4260億美元，并以每年10%的速度增長，大大高于同期經(jīng)濟(jì)的增長，許多國家綠色產(chǎn)品市場消費(fèi)量年增長率為20%-30%，甚至有一些國家達(dá)到50%，實施綠色管理戰(zhàn)略將是企業(yè)搶占綠色市場的最佳選擇，否則，就有可能與急劇擴(kuò)大的綠色市場失之交臂。因此，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家要抓住機(jī)遇，引進(jìn)綠色觀念，推出綠色產(chǎn)品，開發(fā)綠色市場，推行綠色管理。
綠色管理是指將環(huán)境保護(hù)的思想觀念融入企業(yè)經(jīng)營管理之中，這一思想可概括為“5R"原則，即⑴、研究（Research）:把環(huán)保納入企業(yè)的決策要素中，重視研究企業(yè)的環(huán)境對策：⑵、消減（Reduce）:采用新技術(shù)，新工藝，減少或消除有害廢棄物的排放；⑶、再開發(fā)（Reuse）:變傳統(tǒng)產(chǎn)品為綠色產(chǎn)品，積極采取“綠色標(biāo)志”，⑷、循環(huán)(Recycle):對廢舊產(chǎn)品進(jìn)行回收處理，循環(huán)利用；⑸、保護(hù)(Rescue):積極參與社區(qū)內(nèi)的環(huán)境整潔活動，對員工和公眾進(jìn)行環(huán)保宣傳，樹立企業(yè)形象。
1企業(yè)實施綠色管理的意義
1.1綠色管理是可持續(xù)發(fā)展的必然要求
環(huán)境問題自古有之。但在工業(yè)革命以前，經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展對環(huán)境的需求和作用相對狹小。因此，環(huán)境與發(fā)展的矛盾不甚明顯。隨著工業(yè)化進(jìn)程的加快，經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展對環(huán)境的需求和作用的程度和強(qiáng)度日益擴(kuò)大，使發(fā)展與環(huán)境的互饋關(guān)系趨于惡化。全球性的環(huán)境問題，促使人們開始檢討和反思傳統(tǒng)的發(fā)展觀，尋求探索新的發(fā)展模式，這便是可持續(xù)發(fā)展。1992年聯(lián)合國環(huán)境與發(fā)展大會在巴西里約熱內(nèi)盧召開，會議發(fā)表了《21世紀(jì)議程》，明確提出全球可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略框架。隨后，我國政府向世界推出《中國21世紀(jì)議程》，把可持續(xù)發(fā)展要求人類調(diào)整自己的經(jīng)濟(jì)行為，協(xié)調(diào)人與自然、發(fā)展與環(huán)境的關(guān)系，實現(xiàn)社會、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。由于企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的主要體現(xiàn)者和執(zhí)行者，因此，在這種廣泛而深刻的調(diào)整和轉(zhuǎn)變中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)該首當(dāng)其沖。企業(yè)必須采取面向可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營管理理念或模式──綠色管理，把生產(chǎn)經(jīng)營活動同自然環(huán)境、社會環(huán)境的發(fā)展聯(lián)系起來，以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益、環(huán)境效益的統(tǒng)一。
1.2綠色管理是適應(yīng)綠色消費(fèi)浪潮的必然選擇
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平的提高，促使人們的健康意識大大增強(qiáng)，從而導(dǎo)致人們的消費(fèi)觀念發(fā)生重要的轉(zhuǎn)變，“綠色消費(fèi)”逐步形成，人們開始關(guān)心消費(fèi)中的環(huán)境代價，呼喚既無污染又有益健康的綠色商品。據(jù)有關(guān)民意測驗統(tǒng)計，77%的美國人表示企業(yè)和產(chǎn)品的綠色形象會影響他們的購買欲；94%的德國消費(fèi)者在超市購物時會考慮環(huán)保問題；85%的瑞典消費(fèi)者愿意為環(huán)境清潔而付出較高的價格。在我國，綠色需求在小康家庭也日益表現(xiàn)出來。如在對北京和上海兩城市的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，79%-84%的消費(fèi)者希望購買綠色產(chǎn)品。面對綠色消費(fèi)浪潮的沖擊，企業(yè)必須關(guān)注自身的環(huán)境行為，實施綠色管理，開發(fā)綠色產(chǎn)品，提高企業(yè)和產(chǎn)品的競爭力。
1.3綠色管理是環(huán)境問題法律化的必然結(jié)果
隨著全球環(huán)境問題的日益突出，新的全球性、區(qū)域性的環(huán)境保護(hù)法律文件不斷出臺，涉及領(lǐng)域不斷擴(kuò)大。聯(lián)合國氣候變化框架公約、生物多樣性公約、荒漠化公約等的履行增強(qiáng)了國際環(huán)保措施的有效性和強(qiáng)制性，對各國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展進(jìn)程產(chǎn)生了深刻的影響。就國內(nèi)而言，為了保護(hù)資源與環(huán)境我國先后頒布實施了《環(huán)境保護(hù)法》等6部專門的環(huán)境法律和8部與資源環(huán)境相關(guān)的法律，制定了20多項環(huán)保行政法規(guī)和600多項地方環(huán)保法規(guī)。此外，我國還制定了諸如環(huán)境影響評價、城市環(huán)境質(zhì)量整治定量考核、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境目標(biāo)責(zé)任制、淘汰落后技術(shù)等管理制度。這些法律法規(guī)的實施直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在政府的環(huán)境管制下，企業(yè)必須順應(yīng)環(huán)境問題法律化的趨勢，對已有的技術(shù)和生產(chǎn)方式進(jìn)行改變，實施綠色管理，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動在法律、政策允許范圍內(nèi)進(jìn)行。
1.4企業(yè)發(fā)展必須實施綠色管理戰(zhàn)略
20世紀(jì)90年代，世界范圍內(nèi)興起了一場“綠色革命”，環(huán)境與發(fā)展問題已成為新一輪多邊貿(mào)易談判的中心，即“綠色回合”。預(yù)計WTO在近一兩年內(nèi)出臺一大批環(huán)保公約。由于WTO允許各成員國采取相應(yīng)措施加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，因此，綠色壁壘將必然存在，而且會成為最重要的“變相貿(mào)易壁壘”。為了遵循這些綠色貿(mào)易規(guī)則，沖破綠色壁壘，免遭貿(mào)易制裁，企業(yè)必須實施綠色管理戰(zhàn)略，才能求得快速健康的發(fā)展。
1.5實施綠色管理，提高自身利益
企業(yè)自身利益也驅(qū)使著企業(yè)強(qiáng)化環(huán)保意識，實施綠色管理，降低了單位產(chǎn)品資源消耗，提高了資源利用率，既節(jié)約了材料利用成本，又可降低污染和污染治理費(fèi)用，從而提高了企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益，保障了消費(fèi)者利益，以較少的綠色投入，取得了較大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。與此相反的是，那些污染嚴(yán)重、資源消耗大的企業(yè)不僅要負(fù)擔(dān)沉重的治污費(fèi)用，甚至是來自政府環(huán)保部門的罰款，更嚴(yán)重者還遭受關(guān)門停業(yè)的風(fēng)險。而且企業(yè)自身的生產(chǎn)成本居高不下，產(chǎn)品缺乏競爭力，最終會被市場淘汰出局。
2企業(yè)實施綠色管理的途徑
2.1樹立綠色經(jīng)營理念，定位綠色市場
在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策中，把節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境、謀求可持續(xù)發(fā)展作為必需和重要的因素予以考慮，重視研究并采取環(huán)境資源保護(hù)措施，這是企業(yè)實施綠色管理戰(zhàn)略的首要觀念和基本思想?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)這儀一指導(dǎo)思想，迅速調(diào)整企業(yè)長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略，建立健全“綠色”運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，應(yīng)定位于綠色市場。市場是企業(yè)的生命，面對急劇擴(kuò)大的綠色市場，企業(yè)應(yīng)迅速轉(zhuǎn)換經(jīng)營方向，應(yīng)用綠色科技，開發(fā)綠色產(chǎn)品，才能迅速占領(lǐng)市場。掌握競爭的主動權(quán)。企業(yè)應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)或咨詢公司收集各種綠色信息，調(diào)整和預(yù)測綠色需求，分析綠色細(xì)分市場，推出定位綠色市場的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略。2.2建立綠色組織，弘揚(yáng)企業(yè)綠色文化
綠色管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，是一項綜合性很強(qiáng)的工作，涉及到企業(yè)內(nèi)部的上上下下、方方面面，必須由企業(yè)的高層推動。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的綠色組織來推進(jìn)企業(yè)的綠色管理，使綠色管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)綠色組織可根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況，以環(huán)保認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)為參照，分析影響環(huán)境的因素，培養(yǎng)員工的環(huán)保意識。在產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)、原料采購、營銷行為等經(jīng)營管理的全過程，建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的綠色管理體系，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益的最優(yōu)化。另外，綠色管理戰(zhàn)略的具體實施，涉及到生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個層面，需要全體員工的參與和支持。其核心內(nèi)容是以保護(hù)環(huán)境、節(jié)約資源、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為特征的綠色文化。它包括綠色企業(yè)精神、綠色價值標(biāo)準(zhǔn)、綠色經(jīng)營理念、綠色規(guī)章制度、綠色文化生活等。它所倡導(dǎo)的綠色價值觀將影響著管理者的決策和員工的工作態(tài)度，并推動著企業(yè)綠色管理戰(zhàn)略的實施和發(fā)展。因此，要在企業(yè)里深入持久實行綠色管理戰(zhàn)略，就必須從企業(yè)文化入手，從基礎(chǔ)做起，從思想抓起，對全體員工進(jìn)行“換腦”，使之真正理解和接受綠色理念，樹立全新的綠色價值觀，在企業(yè)內(nèi)營造一種“綠色”文化氛圍。企業(yè)可通過報紙、櫥窗、宣傳欄、廣播等多種途徑。加強(qiáng)綠色管理理念及戰(zhàn)略的宣傳與教育，弘揚(yáng)綠色企業(yè)文化。這種“綠色”教育培訓(xùn)應(yīng)該具有層次性、針對性和可操作性。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行一次全方位的“綠色革命”。
2.3致力綠色產(chǎn)品設(shè)計，研發(fā)綠色技術(shù)
綠色產(chǎn)品設(shè)計，是在產(chǎn)品設(shè)計階段就將環(huán)境因素和防污措施納入產(chǎn)品設(shè)計，在產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)，著重考慮產(chǎn)品的環(huán)境屬性，并將其作為設(shè)計和技術(shù)研發(fā)的目標(biāo)和出發(fā)點，力求使產(chǎn)品對環(huán)境的影響最小。在滿足環(huán)境目標(biāo)要求的同時，并行考慮并保證產(chǎn)品應(yīng)有的基本功能、使用壽命、經(jīng)濟(jì)性和質(zhì)量等。綠色設(shè)計是研發(fā)綠色技術(shù)、生產(chǎn)綠色產(chǎn)品的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實施綠色管理戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。
（1）收集綠色設(shè)計和技術(shù)研發(fā)信息，要兼顧內(nèi)部（如減廢技術(shù)、綠色制造成本等）及外在因素（如綠色供應(yīng)商、技術(shù)發(fā)展等）的評價和分析，從而擬訂以環(huán)保為導(dǎo)向的企業(yè)設(shè)計策略與研發(fā)方向。
（2）建立綠色設(shè)計小組，研發(fā)綠色技術(shù)，成立綠色設(shè)計工作小組或類似機(jī)構(gòu)，觀察企業(yè)目前的綠色設(shè)計表現(xiàn)，決定企業(yè)未來的技術(shù)研發(fā)方向，評價現(xiàn)有設(shè)計與未來需求的目標(biāo)差距，掌握最新的綠色設(shè)計和技術(shù)信息，研發(fā)綠色技術(shù)。
（3）綠色產(chǎn)品方案設(shè)計。根據(jù)收集的綠色設(shè)計信息提出各種具體可行的綠色方案。對方案的評估是在設(shè)計、制造、包裝、運(yùn)輸、消費(fèi)、廢棄、處理等綜合流程中，以廢棄物的減量化、最小化、資源化作為設(shè)計和研發(fā)目標(biāo)，并根據(jù)每一個方案的技術(shù)可行性與市場配合性做整體的評估，最后確定可行的設(shè)計方案。
（4）綠色設(shè)計決策。對最終可行的設(shè)計方案，進(jìn)行產(chǎn)品生命周期分析。該產(chǎn)品所有與環(huán)境有關(guān)的均納入評估過程，經(jīng)過綜合評估并做適當(dāng)補(bǔ)充或修正后，做出最后的綠色設(shè)計決策。
2.4通過綠色認(rèn)證，獲得綠色簽證
國際標(biāo)準(zhǔn)化組織順應(yīng)世界保護(hù)環(huán)境的潮流，對環(huán)境管理制定了一套國際標(biāo)準(zhǔn)，即ISO14000《環(huán)境管理系列標(biāo)準(zhǔn)》，以規(guī)范企業(yè)等組織行為，達(dá)到節(jié)省資源，減少環(huán)境污染，改善環(huán)境質(zhì)量，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、健康發(fā)展的目的。ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)包括6個子系統(tǒng)，即環(huán)境管理體系、環(huán)境審核與環(huán)境檢測、環(huán)境標(biāo)志、環(huán)境行為評價、產(chǎn)品壽命周期環(huán)境評估、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)中的環(huán)境指標(biāo)，共給出100個標(biāo)準(zhǔn)號，即從ISO14001-ISO14100，幾乎規(guī)范了包括政府和企業(yè)等組織的全部環(huán)境行為，ISO14000適用于一切企業(yè)的新環(huán)境管理體系，它是一張企業(yè)進(jìn)入國際市場的綠卡。
取得ISO14000認(rèn)證，即意味著企業(yè)的綠色管理質(zhì)量的到外部的認(rèn)可，就等于取得了一張國際貿(mào)易的綠色通行證，不受任何綠色貿(mào)易壁壘的攔劫。據(jù)不完全統(tǒng)計，至1999年底，全球共有13386家企業(yè)獲得了ISO14000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。我國于1996年開始進(jìn)行ISO14000國際標(biāo)準(zhǔn)管理體系認(rèn)證試點，截止2000年4月底，我國通過認(rèn)證的組織數(shù)只有263家。為順應(yīng)市場環(huán)保的發(fā)展趨勢，我們應(yīng)建立產(chǎn)品生產(chǎn)的環(huán)境管理體系，并加強(qiáng)對出口產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)、工藝、設(shè)計、包裝按照“綠色化”要求進(jìn)行改進(jìn)。只要通過ISO14000環(huán)境認(rèn)證，取得國際貿(mào)易的綠色通行證，以此來樹立消費(fèi)者青睞綠色形象是我國企業(yè)面臨的重大選擇。海爾集團(tuán)是我國第一家獲得綠色認(rèn)證的企業(yè)，由于實施ISO14000標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)進(jìn)一步深挖節(jié)能降耗潛力，各分廠物耗總額下降34.8%，折合單臺冰箱物耗下降82%。海爾無氟綠色冰箱，在歐洲市場銷量連年翻番，成為亞洲向歐盟出口冰箱最多的企業(yè)。
3結(jié)語
企業(yè)在綠色營銷趨勢下實行綠色管理，才能保持經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)只有將其傳統(tǒng)的只顧企業(yè)自身利益最大化而無度掠奪自然資源的企業(yè)管理模式，轉(zhuǎn)變基于自身生存而謀求于企業(yè)、社會、環(huán)境三方共贏的綠色管理模式，才能在激烈的市場競爭中生存下去，否則，就會在波濤洶涌的全球競爭浪潮中被淘汰出局。
參考文獻(xiàn)
1姜太平.綠色管理──企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢[J].決策借鑒，2000，（1）
1引言
面對日益激烈的競爭環(huán)境，許多原先奉行自我發(fā)展的企業(yè)都在尋求新的發(fā)展模式，其中一個典型戰(zhàn)略是與其他企業(yè)合作或組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。過去20多年來，幾乎在世界各國所有的行業(yè)部門都形成了大量的聯(lián)盟。企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟一般帶有多重目的。傳統(tǒng)的聯(lián)盟目的是分享風(fēng)險與降低成本。當(dāng)前，許多企業(yè)通過聯(lián)盟追求各種各樣戰(zhàn)略上和經(jīng)濟(jì)上的目標(biāo)，比如規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)、新市場進(jìn)入、技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識獲取等。然而，由于結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定、機(jī)會主義行為、關(guān)系風(fēng)險與企業(yè)間沖突等各種不利因素的影響，聯(lián)盟企業(yè)經(jīng)常不能達(dá)到原先設(shè)定的利益目標(biāo)，導(dǎo)致了聯(lián)盟以極高的速率解體，很多西方文獻(xiàn)報道了聯(lián)盟的失敗率在30%到70%這樣一些很高的水平。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟被認(rèn)為是一種內(nèi)在不穩(wěn)定的、本質(zhì)上具有過渡性的組織結(jié)構(gòu)[1]。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的高速增長和頻繁失敗并存的狀況表明我們在理論上對聯(lián)盟的理解和實踐中對聯(lián)盟的管理都存在問題。這種困境要求我們對聯(lián)盟形成的理論基礎(chǔ)有一個清晰的認(rèn)識。鑒于此，本文將對新近出現(xiàn)的聯(lián)盟知識基礎(chǔ)理論進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上著重對戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)的組織學(xué)習(xí)、知識分享和知識創(chuàng)造等問題進(jìn)行探討，以期為我國企業(yè)管理聯(lián)盟以提高聯(lián)盟的穩(wěn)定性和成功率提供理論指導(dǎo)。
2戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識基礎(chǔ)理論
2.1企業(yè)的知識基礎(chǔ)理論
知識管理學(xué)者普遍認(rèn)為知識是企業(yè)所擁有的最為重要的戰(zhàn)略資源，知識已成為企業(yè)核心競爭力的主要來源。與傳統(tǒng)的企業(yè)理論比如交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)和資源基礎(chǔ)理論相比，知識基礎(chǔ)理論采用了一個更為動態(tài)和寬泛的視角。一方面，知識基礎(chǔ)理論并不僅僅局限于對知識本身（比如顯性或隱性知識）進(jìn)行研究，更為重要的，它強(qiáng)調(diào)動態(tài)的知識管理過程，即認(rèn)為知識的獲取、累積、使用和擴(kuò)散等知識管理實踐對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力具有決定性的影響。另一方面，知識基礎(chǔ)理論它融合了先前多種企業(yè)理論，比如資源基礎(chǔ)理論、組織學(xué)習(xí)理論、認(rèn)識論以及創(chuàng)新理論等。作為資源基礎(chǔ)理論的擴(kuò)展，企業(yè)的知識基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)使用層級組織即企業(yè)而非市場作為一種獲取和增加知識流的手段，企業(yè)被看作是一個“知識處理系統(tǒng)”或一個“專門和隱性知識的倉庫”。此外，通過借鑒組織學(xué)習(xí)理論的一些觀點，知識基礎(chǔ)理論認(rèn)為企業(yè)識別和管理知識的能力是其持續(xù)參與組織學(xué)習(xí)的結(jié)果。因而，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和長期績效取決于該企業(yè)能否有效地學(xué)習(xí)和創(chuàng)造新知識。
2.2聯(lián)盟的知識基礎(chǔ)理論
聯(lián)盟的知識基礎(chǔ)理論認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟像企業(yè)一樣是一個“知識的集合”或“知識的倉庫”，它能為企業(yè)提供多種機(jī)會以獲取合作伙伴的信息、技術(shù)和知識，而這種機(jī)會通常是獨自經(jīng)營的企業(yè)在特定的時間和成本約束下難以獲得的。也就是說，戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)間的學(xué)習(xí)和知識管理提供一個獨特的平臺或管道。需要強(qiáng)調(diào)的是，聯(lián)盟的知識基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)動態(tài)的知識管理過程而不是靜態(tài)的知識分類，它的研究對象不僅涉及企業(yè)間有效的知識轉(zhuǎn)移、分享和使用，而且關(guān)注知識的有效開發(fā)和創(chuàng)造。這種動態(tài)的、過程導(dǎo)向的視角使得知識基礎(chǔ)理論特別適合理解聯(lián)盟內(nèi)的知識運(yùn)動過程。
3組織間學(xué)習(xí)
多數(shù)國內(nèi)外知識管理文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)兩個核心的知識管理過程：伙伴企業(yè)間已有知識的轉(zhuǎn)移和新知識的創(chuàng)造（例如新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新工藝的改進(jìn)以及技術(shù)的開發(fā)與商業(yè)化等）。在分析這兩個知識過程之前，我們有必要對組織學(xué)習(xí)和吸收能力的概念有一個充分的認(rèn)識，因為組織學(xué)習(xí)和知識管理是兩個“不可分割的競爭對”[2]：知識是組織學(xué)習(xí)的結(jié)果而吸收能力在組織學(xué)習(xí)過程中扮演了關(guān)鍵的作用。
3.1組織間學(xué)習(xí)
早期的學(xué)習(xí)理論認(rèn)為學(xué)習(xí)發(fā)生在個體身上，個體學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的代表。但新近的研究表明學(xué)習(xí)也在團(tuán)體、組織、行業(yè)甚至社會層面發(fā)生。這要求我們應(yīng)在特定的環(huán)境和背景下研究學(xué)習(xí)概念。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的背景下，學(xué)習(xí)被抽象地定義為“通過與聯(lián)盟企業(yè)相互作用而獲得的企業(yè)能力的增加”[3]。由此可以看出，組織間的學(xué)習(xí)是一種社會實踐活動，學(xué)習(xí)的程度是逐漸累積的。從組織間學(xué)習(xí)的視角出發(fā)，戰(zhàn)略聯(lián)盟被認(rèn)為是企業(yè)間“合作學(xué)習(xí)的經(jīng)驗”或者“學(xué)習(xí)的實驗室”。
盡管組織學(xué)習(xí)是一個昂貴、費(fèi)時的交流過程，但它是企業(yè)獲取外部知識的重要途徑。在此，我們應(yīng)從概念上區(qū)分私下學(xué)習(xí)(privatelearning)和共同學(xué)習(xí)(jointlearning)。私下學(xué)習(xí)主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，它產(chǎn)生私有知識并為企業(yè)帶來私人收益。私有知識是內(nèi)在可轉(zhuǎn)移和可分享的。當(dāng)私有知識在聯(lián)盟企業(yè)間交換以后，私有知識變?yōu)楣餐R。在這個轉(zhuǎn)變的過程中，合作學(xué)習(xí)或者共同學(xué)習(xí)起了關(guān)鍵的作用，它使聯(lián)盟企業(yè)共同開發(fā)共有的知識，而這種所有聯(lián)盟企業(yè)都可以使用的共同知識將使所有聯(lián)盟企業(yè)共同受益。
3.2吸收能力
并不是所有企業(yè)都有相同的學(xué)習(xí)能力，期望提高這種能力的企業(yè)必須擁有一定水平的吸收能力。企業(yè)的這種能力依賴于其先前累積的知識流，而這種知識流的開發(fā)是歷史累積和路徑依賴的，即企業(yè)可以通過長期投資于內(nèi)部的研發(fā)活動和累積知識來發(fā)展更高水平的吸收能力。聯(lián)盟中，合伙企業(yè)現(xiàn)有的吸收能力對其向伙伴企業(yè)學(xué)習(xí)和獲取知識具有很大的影響。沒有這樣的能力，伙伴企業(yè)很難從對方學(xué)習(xí)和獲取知識。相反，擁有高水平吸收能力的企業(yè)對于外界的新知識具有更強(qiáng)的理解、更快速的吸收、從而具有更高的可能性去贏取“學(xué)習(xí)競賽”的勝利。
4知識的轉(zhuǎn)移與分享
近些年來，學(xué)者們對聯(lián)盟背景下知識轉(zhuǎn)移和分享的研究呈現(xiàn)遞增的趨勢。理論方面的研究認(rèn)為聯(lián)盟是企業(yè)間學(xué)習(xí)和知識轉(zhuǎn)移的一個重要機(jī)制。而經(jīng)驗研究則著重于從實證上證實這種機(jī)制的運(yùn)行規(guī)律，包括企業(yè)間知識轉(zhuǎn)移的必要性和可能性（即聯(lián)盟對于知識分享是否具有促進(jìn)作用），知識分享的決定要素，以及知識轉(zhuǎn)移的途徑和模式等三個方面。
聯(lián)盟中的知識分享有兩種方式。一、知識分享發(fā)生在聯(lián)盟內(nèi)。某一聯(lián)盟企業(yè)的員工把該企業(yè)的私有知識帶盟，聯(lián)盟內(nèi)其他企業(yè)的員工通過交流與合作學(xué)習(xí)等方式獲取和吸收這些知識從而在聯(lián)盟內(nèi)實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移和分享。二、知識轉(zhuǎn)移通過聯(lián)盟發(fā)生在伙伴企業(yè)內(nèi)。一個企業(yè)的知識首先轉(zhuǎn)移到聯(lián)盟中，然后從聯(lián)盟轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)。這種方式下，組織學(xué)習(xí)發(fā)生在接受企業(yè)內(nèi)而不是聯(lián)盟中，接受者可以在企業(yè)邊界內(nèi)使用獲取的知識。在此，聯(lián)盟是一個純粹意義上的知識轉(zhuǎn)移管道或媒介，通過它的傳遞作用，私有知識可以很順利地從一個企業(yè)傳遞給另一個企業(yè)從而實現(xiàn)知識的分享。
一系列要素會影響企業(yè)間知識分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：
(1)知識擁有者可轉(zhuǎn)移知識流的總量及其轉(zhuǎn)移知識的意愿，如果知識擁有者沒有合作的誠意，知識的轉(zhuǎn)移將變得異常困難；
(2)知識擁有者轉(zhuǎn)移知識的能力，或稱知識的傳送能力，即知識的轉(zhuǎn)移方通過適當(dāng)?shù)姆绞綄χR進(jìn)行解釋和編碼，確保知識的接受方能理解和接受知識的能力；
(3)知識的特性，知識獲取的速率和效率因知識的顯性和隱性本質(zhì)而不同，通常隱性知識的轉(zhuǎn)移比顯性知識的轉(zhuǎn)移更加困難、費(fèi)時和高成本；
(4)知識接受方的學(xué)習(xí)意圖，即更加期望向轉(zhuǎn)移者學(xué)習(xí)和內(nèi)化知識的接受者將更加有效地獲取對方的知識；
(5)接受方的吸收能力或?qū)W習(xí)有效性，知識獲取的成功與否主要由接受方吸收和內(nèi)化知識的程度，即吸收能力的大小來反映，而企業(yè)的吸收能力又受到其累積的知識存量的影響；
(6)知識接受方與知識擁有方的知識重復(fù)程度。如果轉(zhuǎn)移方的知識與接受方已有的知識結(jié)構(gòu)一致，則對方的知識更加容易被獲取和使用，一個主要原因是表達(dá)和理解這些知識的語言和編碼都已被熟知；
(7)企業(yè)間交流的頻率，更加頻繁的相互接觸和交流將促進(jìn)企業(yè)間的知識分享與獲取。
5知識創(chuàng)造
盡管知識管理這一主題得到了聯(lián)盟研究者極大的關(guān)注，但主流的知識管理文獻(xiàn)仍然缺乏對聯(lián)盟背景下知識創(chuàng)造的研究。文獻(xiàn)綜述表明，日本學(xué)者Nonaka及其同事是第一個發(fā)展了一整套知識創(chuàng)造動態(tài)理論的學(xué)者[4]。Nonaka等人認(rèn)為知識創(chuàng)造是以隱性知識為起點的隱性知識和顯性知識相互轉(zhuǎn)化的螺旋模型（SECI模型），即知識的社會化（個體之間隱性知識的轉(zhuǎn)化），外在化（隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化），組合（顯性知識的綜合）和內(nèi)在化（顯性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化）。
與Nonaka的SECI模型不同，本文認(rèn)為不同類型的組織學(xué)習(xí)在企業(yè)間知識創(chuàng)造過程中起到了關(guān)鍵的作用。為了解釋這一命題我們首先要區(qū)分兩個概念上有差異的組織學(xué)習(xí)類型。一種組織學(xué)習(xí)被稱為獲取性學(xué)習(xí)，它建立在企業(yè)已有的知識和經(jīng)驗之上。聯(lián)盟中，這種學(xué)習(xí)的目的是消化、吸收并運(yùn)用現(xiàn)有知識去創(chuàng)造價值。也就是說，獲取性學(xué)習(xí)為企業(yè)間知識分享和應(yīng)用服務(wù)。另一種組織學(xué)習(xí)以開發(fā)新知識為導(dǎo)向。它主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)并產(chǎn)生只對該企業(yè)有益的新知識。這種學(xué)習(xí)被稱為開發(fā)性學(xué)習(xí)[5]。開發(fā)性學(xué)習(xí)的目的是發(fā)展一種先前任何伙伴企業(yè)都不曾擁有的全新知識?；诖?，我們提出企業(yè)的開發(fā)性學(xué)習(xí)能力是企業(yè)知識創(chuàng)造的支柱。下面我們將具體分析這一命題。
從組織學(xué)習(xí)的視角來看，知識創(chuàng)造在本質(zhì)上是一個復(fù)雜的、非線性的、交互式的組織間學(xué)習(xí)過程。它包含了一個持續(xù)的、多階段的組織學(xué)習(xí)過程：向經(jīng)驗學(xué)習(xí)、獲取性學(xué)習(xí)和開發(fā)性學(xué)習(xí)。首先，當(dāng)企業(yè)開發(fā)私有知識和能力的時候，該企業(yè)必須向過去累積的經(jīng)驗學(xué)習(xí)。這種形式的學(xué)習(xí)可能存在于個體、組織和組織間水平。其次，根據(jù)定義，當(dāng)企業(yè)獲取外部知識和技術(shù)的時候，獲取性學(xué)習(xí)將會出現(xiàn)。通過幫助企業(yè)接觸和內(nèi)化外部知識，獲取性學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)而又成為企業(yè)創(chuàng)造新知識的基礎(chǔ)。最后，作為知識創(chuàng)造的核心，開發(fā)性學(xué)習(xí)直接導(dǎo)致新知識的出現(xiàn)。總體來說，這三種類型的學(xué)習(xí)在企業(yè)間知識創(chuàng)造過程中起著互補(bǔ)的作用。它們的相互作用構(gòu)成了另一個持續(xù)向上的知識創(chuàng)造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。
6結(jié)論
上述分析表明，組織學(xué)習(xí)、知識分享和知識創(chuàng)造可能是企業(yè)進(jìn)盟的幾種最重要的戰(zhàn)略動機(jī)。先前的經(jīng)驗研究也證實了戰(zhàn)略聯(lián)盟可以促進(jìn)關(guān)鍵信息和知識的轉(zhuǎn)移、分享、使用和開發(fā)。而企業(yè)的知識管理活動轉(zhuǎn)而又為其創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)績效?；诖耍瑧?zhàn)略聯(lián)盟被認(rèn)為是重要的知識分享與交換的平臺，企業(yè)可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲取自身不能開發(fā)或不能從市場購買的技術(shù)和知識。這對身處激烈的國際競爭環(huán)境中的中國企業(yè)有很大的指導(dǎo)作用。我們在選取合作伙伴時，應(yīng)該力爭與那些擁有先進(jìn)管理經(jīng)驗、一流技術(shù)水平和良好企業(yè)文化的公司合作，這將有助于我們學(xué)習(xí)對方的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗。另外，在形成聯(lián)盟以后，我們應(yīng)制訂學(xué)習(xí)計劃，經(jīng)常與對方交流互動，積極主動地向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，爭取盡快獲取我們自身不能開發(fā)或成本很高的新知識和新技術(shù)。
參考文獻(xiàn)
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“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
（二）戰(zhàn)略成本管理的基本思想
戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。
2、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。
戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。
3、企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r間較長。
（四）戰(zhàn)略成本管理的基本框架
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。
二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策
（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類
成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。
這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策
結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：
1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。
3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運(yùn)成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運(yùn)費(fèi)。
（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式：生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運(yùn)用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運(yùn)送程序和定單處理程序等。
3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。
參考文獻(xiàn)
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