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時(shí)間：2022-08-17 10:09:33
序論：速發(fā)表網(wǎng)結(jié)合其深厚的文秘經(jīng)驗(yàn)，特別為您篩選了11篇員工崗位晉升總結(jié)范文。如果您需要更多原創(chuàng)資料，歡迎隨時(shí)與我們的客服老師聯(lián)系，希望您能從中汲取靈感和知識(shí)！
絕大多數(shù)員工不會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)的，即便他們認(rèn)為自己的職業(yè)技術(shù)存在種種不足，出于惰性和對(duì)比更差的同事，再加上過(guò)多的抱怨當(dāng)前工作壓力大和待遇不高。所以沒(méi)有主動(dòng)學(xué)習(xí)的意愿，員工不學(xué)習(xí)，職業(yè)技術(shù)就無(wú)法提升，只是原地踏步，甚至是降低對(duì)自己的要求，這就沒(méi)法確保工作效率和工作成果，最終吃虧的還是老板，也就是說(shuō)，員工的無(wú)能，最終是由老板來(lái)買單的，所以在員工學(xué)習(xí)這個(gè)問(wèn)題上，老板得要主動(dòng)，主動(dòng)規(guī)劃，主動(dòng)引導(dǎo)。
人的精力總量都是差不多的，若不用在工作和學(xué)習(xí)上，往往就用在別的方面了，諸如如何偷懶鉆空子，如何作案搞錢，如何賣私貨做兼職，如何聯(lián)合起來(lái)與老板對(duì)著干。
二， 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
學(xué)海無(wú)涯，總不能學(xué)個(gè)沒(méi)完沒(méi)了。員工的學(xué)習(xí)，主要是基于兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是基于當(dāng)前崗位的職業(yè)技術(shù)要求，還有一個(gè)是未來(lái)要晉升的崗位職業(yè)，在晉升之前，先對(duì)要晉升的崗位進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)，完全掌握了新崗位的職業(yè)技術(shù)以后，再晉升，避免傳統(tǒng)那種先晉升，再學(xué)習(xí)的低效模式。
其實(shí)，這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也就是公司對(duì)員工的希望之所在，至少希望這個(gè)員工是稱職的，與當(dāng)前的崗位是匹配的，再有也希望員工能有所成長(zhǎng)和晉升。
三， 差距的量化
為什么要學(xué)習(xí)？因?yàn)榇嬖诓蛔?，存在差距，那么，究竟是哪些不足和差距，得要進(jìn)行量化，例如這崗位要求英語(yǔ)水平是六級(jí)，當(dāng)前實(shí)際水平是四級(jí)；單個(gè)客戶送貨時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是三十分鐘，當(dāng)前實(shí)際情況則是四十五分鐘，這就是量化的差距。千萬(wàn)不能模糊，諸如加強(qiáng)XXX、提升XXX、完善XXX，這種模糊的要求等于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。
四， 進(jìn)度安排
要學(xué)習(xí)的內(nèi)容可能有幾個(gè)不同的模塊，每個(gè)模塊的學(xué)習(xí)內(nèi)容也許還分前后次序，這個(gè)得要列個(gè)進(jìn)度表出來(lái)，方便員工按照規(guī)劃進(jìn)度來(lái)安排學(xué)習(xí)，同時(shí)也便于管理層的檢核。
學(xué)習(xí)項(xiàng)目 進(jìn)度一 進(jìn)度二 進(jìn)度三 進(jìn)度四
項(xiàng)目一 計(jì)劃內(nèi)容
實(shí)際內(nèi)容
檢核情況
項(xiàng)目二 計(jì)劃內(nèi)容
實(shí)際內(nèi)容
檢核情況
當(dāng)然了，有些老板也有這個(gè)讓員工在工作中學(xué)習(xí)的意識(shí)，但沒(méi)有形成體系、沒(méi)有規(guī)劃、沒(méi)有量化標(biāo)準(zhǔn)、也沒(méi)有持續(xù)跟進(jìn)，到最后員工覺(jué)得沒(méi)有成長(zhǎng)空間，老板也覺(jué)得員工是扶不起來(lái)的阿斗。
五， 與工作的實(shí)際結(jié)合
所學(xué)即所用，在工作中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)成果又用于工作，形成良性循環(huán)，每件工作，都是學(xué)習(xí)及運(yùn)用的實(shí)際案例，新工作、新問(wèn)題，即是鍛煉的機(jī)會(huì)所在，成功了，就總結(jié)出方法，流程和標(biāo)準(zhǔn)，即便是搞砸了，也得要總結(jié)教訓(xùn)，修正當(dāng)前的推進(jìn)流程，增加對(duì)應(yīng)的預(yù)案。
這里需要主動(dòng)向員工說(shuō)明清楚，之所以安排你學(xué)習(xí)，是因?yàn)槟愕穆殬I(yè)技術(shù)水平還沒(méi)有完全達(dá)標(biāo)，安排新的工作，或是讓你處理新的問(wèn)題，不是在折騰你，而是基于這些事情再鍛煉你，培養(yǎng)你，甚至是老板在承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)而來(lái)讓你鍛煉。若是員工無(wú)所謂，不領(lǐng)這份情，或是覺(jué)得反正是公司兜底，可以隨便折騰隨便搞，這樣的員工也沒(méi)有培養(yǎng)價(jià)值了，甚至沒(méi)有保留價(jià)值。
經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，企業(yè)越來(lái)越清醒地意識(shí)到，只有企業(yè)員工的卓越發(fā)展，才有企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。員工職業(yè)發(fā)展不僅僅是員工個(gè)人的事情，更重要的是企業(yè)要為員工設(shè)立發(fā)展通路，搭建發(fā)展平臺(tái)，提供發(fā)展機(jī)會(huì)。
一、員工職業(yè)發(fā)展簡(jiǎn)述
員工職業(yè)發(fā)展是指員工與工作或職業(yè)相關(guān)的整個(gè)人生歷程。員工職業(yè)發(fā)展包含兩個(gè)方面：一是就員工個(gè)人不斷追求，經(jīng)過(guò)企業(yè)和個(gè)人的認(rèn)可找尋并適應(yīng)職業(yè)角色，從工作中得到成長(zhǎng)發(fā)展和滿意感；二是企業(yè)幫助和鼓勵(lì)員工結(jié)合企業(yè)的需求和發(fā)展制訂個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，為員工提供咨詢和指導(dǎo)并創(chuàng)造條件幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。本文主要從企業(yè)角度就員工職業(yè)發(fā)展進(jìn)行探討。
二、企業(yè)關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展的重要意義
1.是吸引、激勵(lì)、保留優(yōu)秀員工的關(guān)鍵因素
哈佛大學(xué)教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，一個(gè)具備內(nèi)在吸引力和價(jià)值的工作包括五大關(guān)鍵因素：工作的多樣性和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)；對(duì)于工作的認(rèn)同感；相應(yīng)工作具有意義；獨(dú)立、自主；成就感。一個(gè)能為員工個(gè)人發(fā)展提供有效平臺(tái)、設(shè)置清晰通道的企業(yè)往往更受優(yōu)秀人士的青睞。作為國(guó)有企業(yè)，薪酬水平往往不會(huì)比外企甚至民企更具優(yōu)勢(shì)，關(guān)注員工成長(zhǎng)，建立職業(yè)發(fā)展階梯就成為吸引、保留優(yōu)秀人才的一個(gè)重要砝碼。特別是員工進(jìn)入企業(yè)真正體驗(yàn)工作后，員工的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)往往比薪酬福利更能留住和激勵(lì)人才。畢竟對(duì)員工來(lái)說(shuō)，“拿錢干事”和“力爭(zhēng)上游”之間還是有巨大差異的。根據(jù)美世最新的《2010年中國(guó)人才保留實(shí)踐調(diào)研》結(jié)果，除了最為流行的“非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展有關(guān) 。
2.是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的有效手段
贏得員工獻(xiàn)身精神的一個(gè)關(guān)鍵因素就是幫助他們完成自我實(shí)現(xiàn)――使他們都充分發(fā)揮自己的潛能并獲得成功。企業(yè)切實(shí)關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道，搭建個(gè)人發(fā)展平臺(tái)，為員工發(fā)展提供培訓(xùn)和支持，都是幫助員工實(shí)現(xiàn)自我的重要途徑。關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，給員工所需要的，將極大地激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使員工“我要工作”變?yōu)椤拔覙?lè)于工作”。
3.是強(qiáng)化企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的途徑之一
關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，能正確引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)自我，結(jié)合企業(yè)發(fā)展找準(zhǔn)自我定位，提高員工自身追求和企業(yè)需求的一致性，缺什么，補(bǔ)什么，企業(yè)需要什么，員工學(xué)習(xí)什么；關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，為員工成長(zhǎng)成才盡可能地創(chuàng)造條件，設(shè)立通道，鼓勵(lì)員工不斷尋找差距，提高職業(yè)能力，有助于員工在技術(shù)、技能、管理等各方面不斷提高，建立適合企業(yè)發(fā)展需要的人才隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)員工自我發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏。
三、企業(yè)在員工職業(yè)發(fā)展方面存在的主要問(wèn)題
1.員工職業(yè)晉升通道單一
在多數(shù)企業(yè)中，員工晉升只能單純地依靠行政職務(wù)（職位）晉升。然而行政職務(wù)（職位）晉升階梯的數(shù)量畢竟有限，僅僅以此來(lái)促進(jìn)員工的發(fā)展局限性越來(lái)越大。一大批專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展到一定層次后，就把精力轉(zhuǎn)移到了謀取職位晉升方面。不擅長(zhǎng)管理的優(yōu)秀技術(shù)人員轉(zhuǎn)變角色之后，容易給企業(yè)帶來(lái)雙重的損失：一是因?yàn)槭?yōu)秀技術(shù)專家所遭致的損失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的損失。
2.員工特別是基層員工職業(yè)晉升階梯有限
過(guò)少的職業(yè)晉升階梯設(shè)置，讓員工容易喪失進(jìn)取和提升自我的欲望。階梯的有限就意味著可晉升職位的減少，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，職位晉升就成了“可望而不可及”的月亮，明知發(fā)展無(wú)望自然就沒(méi)有奮斗的動(dòng)力了。而對(duì)于成功晉升的員工來(lái)說(shuō)，他們的目標(biāo)已到盡頭，沒(méi)有了目標(biāo)員工往往會(huì)停滯不前。筆者所在公司員工職業(yè)晉升階梯曾經(jīng)也是十分有限，而公司年輕人又多，占職工總?cè)藬?shù)的71%，綜合素質(zhì)又高，大專及以上學(xué)歷占60%及以上。這個(gè)年齡段員工的學(xué)習(xí)和求職欲望十分強(qiáng)烈，而他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)、個(gè)人素質(zhì)以及與崗位的匹配程度，也使他們對(duì)職業(yè)發(fā)展需求更為迫切，對(duì)職業(yè)發(fā)展空間要求更為廣闊。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，最需要的就是個(gè)人職業(yè)的發(fā)展。有限的晉升階梯將嚴(yán)重影響員工的工作積極性。
3.重復(fù)固定的崗位工作容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠
就企業(yè)而言，很多崗位工作內(nèi)容相對(duì)固定，基本上是重復(fù)勞動(dòng)，挑戰(zhàn)性不強(qiáng)。特別是在作業(yè)高度細(xì)分、流水線生產(chǎn)的企業(yè)，員工的工作可能就是每天高頻率的擰一個(gè)螺絲，工作單一、枯燥。在日復(fù)一日、年復(fù)一年的重復(fù)工作中，員工的工作激情不再，職業(yè)倦怠滋生。
4.處于職業(yè)生涯穩(wěn)定期的員工發(fā)展?jié)摿θ菀资茏?/p>
對(duì)與正處于職業(yè)生涯穩(wěn)定期的員工來(lái)說(shuō)，他們?cè)诠ぷ鲘徫环e累了一定的經(jīng)驗(yàn)，有一定的職業(yè)技能和技術(shù)水平，需要通過(guò)職業(yè)發(fā)展平臺(tái)展現(xiàn)自我，肯定自我，以進(jìn)一步激發(fā)工作潛力。如果沒(méi)有有效的職業(yè)發(fā)展，員工的發(fā)展?jié)摿⑼磺啊?/p>
四、改善企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的建議和措施
針對(duì)當(dāng)前企業(yè)在員工職業(yè)發(fā)展方面存在的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該從構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道、配套人力資源制度、搭建員工發(fā)展平臺(tái)、實(shí)施人才培養(yǎng)和培訓(xùn)等方面著手，給每一名員工提供不斷成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛力并建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1.建立多通道的縱向職業(yè)發(fā)展階梯
員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還有賴于具有順暢的職業(yè)發(fā)展通道，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略和實(shí)際情況，為廣大員工設(shè)立多條不同的職業(yè)發(fā)展路徑。一是繼續(xù)保持傳統(tǒng)的管理（職位）發(fā)展通道，員工可以走管理序列，通過(guò)走上管理崗位，承擔(dān)更多應(yīng)負(fù)責(zé)任來(lái)實(shí)現(xiàn)職位晉升。二是建立專業(yè)上的晉升通道。員工可以注重個(gè)人專業(yè)技能發(fā)展，通過(guò)在專業(yè)技術(shù)崗位上的經(jīng)驗(yàn)和技能的提升，成長(zhǎng)為技術(shù)專家、企業(yè)技師和首席員工。三是建立咨詢服務(wù)晉升通道。員工可以依托技術(shù)的積累、經(jīng)驗(yàn)閱歷的豐富成長(zhǎng)為專業(yè)崗位服務(wù)的咨詢?nèi)瞬?、指?dǎo)專家。筆者所在公司正是這樣實(shí)施的：合理設(shè)置了管理序列職位晉升接替：辦事員-科員-業(yè)務(wù)主管-中層管理人員-高層管理人員。同時(shí)打破了管理和非管理的界限，非管理人員也可以走向管理崗位，循級(jí)而上。同樣，員工可以選擇技術(shù)系列，通過(guò)職稱評(píng)聘、技能考核，員工可由技術(shù)員-工程師-高級(jí)工程師-專家，或由技工-高級(jí)工-技師-首席員工。此外，公司員工還通過(guò)自我工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、知識(shí)的積累成為為企業(yè)“兼職培訓(xùn)師”、“企業(yè)培訓(xùn)師”、“高級(jí)培訓(xùn)師”。
2.拓寬橫向職業(yè)發(fā)展通道
（1）在非管理崗位是實(shí)行一專多能。要求員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時(shí)要了解與領(lǐng)會(huì)本崗位上下游的能力要求，豐富自身的技術(shù)內(nèi)容，增強(qiáng)自己的崗位選擇、崗位適應(yīng)能力。例如公司要求污水處理運(yùn)行工除了熟練掌握設(shè)備操作技能外，還要學(xué)習(xí)一定的維修知識(shí)，以及時(shí)地處理生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的簡(jiǎn)單設(shè)備故障問(wèn)題。機(jī)修工不僅要求精通某一工種（如鉗工）技術(shù)，同時(shí)要熟練掌握其它工種（如電工、焊工等）技術(shù)，還要涉獵污水處理知識(shí)。
（2）管理崗位實(shí)行崗位輪換。通過(guò)跨單位、跨職能的橫向崗位交流和輪換，增加員工工作內(nèi)容，豐富工作經(jīng)歷，增強(qiáng)員工工作新鮮感，多方位提高員工素質(zhì)。筆者所在公司通過(guò)“機(jī)關(guān)管理人員下沉、基層員工上派、各單位班組與班組之間、基層單位之間進(jìn)行崗位輪換”等形式，盤(pán)活了人力資源，提高了廣大員工積極性。
通過(guò)一專多能和崗位間的輪換，員工被給予了多樣的視角，每個(gè)人都有發(fā)揮其全部潛能的空間，將有效解決員工職業(yè)倦怠問(wèn)題。
3.建立與員工職業(yè)發(fā)展相匹配的薪酬體系
（1）基于企業(yè)寬帶薪酬制度，設(shè)置雙向工資晉升通道。根據(jù)企業(yè)的崗位（職位）合理劃分崗位類別（崗位族），并科學(xué)設(shè)置崗位等級(jí)。每個(gè)崗位等級(jí)的薪酬水平不再對(duì)應(yīng)為一個(gè)值，而是一個(gè)范圍。員工可以通過(guò)崗位等級(jí)的縱向上升實(shí)現(xiàn)晉升，亦可通過(guò)崗位薪檔的橫向右移實(shí)現(xiàn)晉升。
（2）加大技術(shù)對(duì)薪酬的影響比重。建議通過(guò)實(shí)施崗位技能結(jié)構(gòu)工資制、技能津貼等多種途徑加大技術(shù)對(duì)薪酬的影響，引導(dǎo)員工學(xué)技術(shù)，促進(jìn)員工在專業(yè)上的發(fā)展。筆者所在公司實(shí)行的是崗位結(jié)構(gòu)工資制，工資結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資和績(jī)效工資構(gòu)成，通過(guò)調(diào)整技能工資所占工資結(jié)構(gòu)比例，由原來(lái)的5%調(diào)增到8%，加大員工技術(shù)水平對(duì)薪酬的影響。
4.建立與員工職業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)的用人機(jī)制
探索推行根據(jù)員工能力、業(yè)績(jī)、成果晉升員工的“破格式”管理機(jī)制。大力推行競(jìng)爭(zhēng)上崗，真正實(shí)現(xiàn)“能者上，庸者下”。企業(yè)應(yīng)建立健全競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)聘用管理制度，如崗位出現(xiàn)空缺，盡可能首先考慮內(nèi)部競(jìng)聘上崗。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，營(yíng)造有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境。
5.提供培訓(xùn)服務(wù)，提升員工能力
員工的職業(yè)發(fā)展是一個(gè)不斷提升自我的過(guò)程，員工自我的提升需要培訓(xùn)的支撐。企業(yè)應(yīng)針對(duì)每個(gè)崗位設(shè)置清晰的職位描述，明確任職資格，建立能力素質(zhì)模型。每年結(jié)合員工能力評(píng)價(jià)、個(gè)人發(fā)展愿望以及崗位勝任核心能力要求，制定員工培訓(xùn)規(guī)劃和計(jì)劃。通過(guò)技術(shù)與管理知識(shí)培訓(xùn)、工作體驗(yàn)與崗位實(shí)踐、短期外訓(xùn)等多種的培訓(xùn)形式，提升員工的職業(yè)安全感和工作能力，加快員工職業(yè)發(fā)展。
一、職務(wù)晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施企業(yè)職務(wù)晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)現(xiàn)有員工的工作積極性。[1]企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對(duì)員工或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展都有重要意義。
對(duì)個(gè)人來(lái)講，職務(wù)晉升是員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得了晉升的機(jī)會(huì)，會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)其工作能力與工作業(yè)績(jī)的肯定與賞識(shí)，是自身價(jià)值的提升，是個(gè)人職業(yè)生涯成功的標(biāo)志。職務(wù)晉升將帶來(lái)員工經(jīng)濟(jì)地位與社會(huì)地位的提高、進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)以及更多的外部選擇機(jī)會(huì)等。
對(duì)企業(yè)來(lái)講，內(nèi)部職務(wù)晉升有以下重要意義：首先，相對(duì)于其它激勵(lì)措施（如貨幣激勵(lì)），晉升可以鼓勵(lì)組織成員的長(zhǎng)期行為。晉升前企業(yè)需要對(duì)被晉升者進(jìn)行長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，所提供的激勵(lì)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)，進(jìn)而鼓勵(lì)組織成員的行為要符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；而企業(yè)往往根據(jù)員工的短期業(yè)績(jī)進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)就主要是短期的激勵(lì)，有可能驅(qū)使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期利益。第二，企業(yè)從內(nèi)部晉升優(yōu)秀員工，能使與企業(yè)同甘共苦、一起成長(zhǎng)的員工受惠于企業(yè)發(fā)展的成果。相對(duì)于外部招聘，企業(yè)從內(nèi)部提拔合適的人選更能加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第三，內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，熟知企業(yè)的運(yùn)作，比外部招聘的員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性與融合性。第四，內(nèi)部晉升不但讓被晉升者得到更多的機(jī)會(huì)和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來(lái)者提供了職業(yè)發(fā)展的期望，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與忠誠(chéng)感。
但是，企業(yè)把晉升作為一種激勵(lì)措施，也會(huì)存在一些問(wèn)題。首先，職務(wù)晉升的等級(jí)是有限的。企業(yè)只能晉升少數(shù)員工，而不能象貨幣激勵(lì)那樣，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)大多數(shù)人。第二，在員工的整個(gè)職業(yè)生涯中，即使最優(yōu)秀的人才，其晉升的次數(shù)也不可能很多。而企業(yè)對(duì)員工則可經(jīng)常進(jìn)行貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。第三，由于晉升機(jī)會(huì)不多，同事之間會(huì)因?yàn)闋?zhēng)取晉升而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，從而可能影響團(tuán)隊(duì)合作精神。第四，晉升具有激勵(lì)與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會(huì)存在沖突。獎(jiǎng)勵(lì)功能是對(duì)員工過(guò)去的優(yōu)秀業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現(xiàn)有崗位上業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優(yōu)秀的科學(xué)家和工程師不一定能當(dāng)出色的經(jīng)理。在現(xiàn)有崗位上有能力和業(yè)績(jī)突出的人，不一定能勝任更高層的職務(wù)。但在晉升的激勵(lì)下，被晉升者可能會(huì)不斷要求晉升，直到最后到達(dá)力不從心的職位為止。而他（她）將會(huì)在這個(gè)力不從心的職位上完成其整個(gè)職業(yè)生涯。[2]
對(duì)于未能晉升的員工來(lái)講，晉升的愿望得不到實(shí)現(xiàn)，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來(lái)的負(fù)面影響可能是巨大的。特別是當(dāng)員工認(rèn)為與自己條件相當(dāng)?shù)娜说玫搅藭x升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)為企業(yè)違反了公正、公平的原則，從而產(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評(píng)價(jià)與調(diào)整個(gè)人與組織的關(guān)系，包括降低對(duì)企業(yè)的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機(jī)會(huì)或者馬上跳槽等。[3]
因此，如何正確運(yùn)用晉升這一重要的激勵(lì)措施，又盡可能減少只有少數(shù)人能晉升所帶來(lái)的消極影響，在無(wú)法提供更多的晉升機(jī)會(huì)的情況下，使大多數(shù)很不錯(cuò)的員工繼續(xù)努力工作，保持敬業(yè)精神，是企業(yè)管理中不容忽視的重要問(wèn)題。堅(jiān)持晉升公正性原則是發(fā)揮晉升激勵(lì)作用，并消除晉升可能產(chǎn)生的消極作用的重要措施。
二、組織公正性理論的發(fā)展
公正，作為一種社會(huì)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一直是人們努力追求的一種理想。根據(jù)現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒(méi)有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻(xiàn)中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對(duì)公正與公平也不做區(qū)分。
最早研究公正性問(wèn)題的是社會(huì)心理學(xué)家。20世紀(jì)60年代中期，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界開(kāi)始研究企業(yè)組織內(nèi)部的公正性問(wèn)題。組織公正性包括結(jié)果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結(jié)果公正性指員工對(duì)企業(yè)決策結(jié)果的公正程度的評(píng)價(jià)；程序公正性是員工對(duì)產(chǎn)生決策結(jié)果的過(guò)程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于結(jié)果公正性。結(jié)果公正性與利益或代價(jià)的分配有關(guān)。人力資源管理中，員工最關(guān)心的決策結(jié)果包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、工資與獎(jiǎng)勵(lì)分配、職務(wù)（職稱）晉升、進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。員工往往會(huì)將自己所得利益與所付代價(jià)（如工作負(fù)荷、承擔(dān)的責(zé)任、承受的壓力與工作的時(shí)間等）與他人進(jìn)行比較，以評(píng)估自己是否得到了公正的對(duì)待。[4]
20世紀(jì)70年代中期開(kāi)始，學(xué)術(shù)界開(kāi)始重視對(duì)程序公正性的研究。研究人員發(fā)現(xiàn)，人們不但關(guān)心決策結(jié)果是否公正，而且非常關(guān)心決策過(guò)程的公正性。不少研究結(jié)果表明，如果員工認(rèn)為企業(yè)的決策程序是公正的，即使決策結(jié)果對(duì)自己不利，員工往往也會(huì)接受這些結(jié)果。程序公正性的基本原則包括
（1）管理人員根據(jù)準(zhǔn)確客觀的信息做出管理決策；
（2）管理人員不帶個(gè)人偏見(jiàn)，對(duì)所有員工一視同仁；
（3）員工有權(quán)對(duì)涉及自身的管理決策發(fā)表意見(jiàn)與建議；
（4）管理人員應(yīng)善意聽(tīng)取員工對(duì)決策結(jié)果提出的不同意見(jiàn)，做到有錯(cuò)必糾；
（5）企業(yè)各項(xiàng)決策應(yīng)符合公認(rèn)的社會(huì)道德規(guī)范。程序公正性理論認(rèn)為，人們重視程序公正性，是因?yàn)椋海?）人們相信公正的決策程序會(huì)帶來(lái)公正的決策結(jié)果；[4]（2）公正的決策程序體現(xiàn)員工作為團(tuán)隊(duì)中成員的價(jià)值；[5]（3）公正的決策程序體現(xiàn)企業(yè)管理人員對(duì)員工的情感與智力的尊重與賞識(shí)。[6]
1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級(jí)的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個(gè)獨(dú)立成分，還是包含在程序公正性中的一個(gè)子成分，學(xué)術(shù)界至今存在爭(zhēng)議。貝斯（Bies）等人認(rèn)為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)方式。管理人員真誠(chéng)、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺(jué)中的交往公正性。交往公正性能體現(xiàn)管理人員對(duì)下屬的尊重，有助于贏得員工對(duì)管理人員的信任。[7]
學(xué)術(shù)界對(duì)組織公正性的組成成分一直有不同觀點(diǎn)。早期的研究者認(rèn)為公正性包括結(jié)果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學(xué)者認(rèn)為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認(rèn)為：“三類公正性其實(shí)是同一類公正性”。筆者在2002年的實(shí)證研究中，通過(guò)對(duì)組織公正性的三個(gè)組成成分進(jìn)行確證性因子分析和二階因子分析，結(jié)果都表明，結(jié)果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個(gè)二階因子。這說(shuō)明，組織公正性劃分為程序公正性、結(jié)果公正性和交往公正性是合理的。
同時(shí)，三類公正性既有區(qū)別，又顯著相關(guān)，互相影響。但學(xué)術(shù)界對(duì)于三類公正性相互影響的方向則仍沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，一些理論分析也沒(méi)有進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來(lái)公正的決策結(jié)果。而從主觀的角度看，人們感覺(jué)的結(jié)果公正性也會(huì)影響人們感覺(jué)的程序公正性。程序公正性的公平啟發(fā)理論(FairnessHeuristicTheory)認(rèn)為，人們獲取信息的先后次序?qū)θ藗兏杏X(jué)的公正性的形成至關(guān)重要。人們對(duì)信息的處理有一個(gè)先入為主的特點(diǎn)。如果人們先得到?jīng)Q策程序的信息，后得到?jīng)Q策結(jié)果的信息，則人們感覺(jué)的程序公正性對(duì)總體公正性的影響將大于結(jié)果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認(rèn)為決策結(jié)果是公正的，則他們更有可能認(rèn)為決策程序是公正的。如果人們認(rèn)為決策結(jié)果不公正，他們就會(huì)認(rèn)真審視決策過(guò)程的公正程度，并更傾向于認(rèn)為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結(jié)果的全過(guò)程。決策過(guò)程中，管理人員與員工（或上下級(jí)之間）是否能有效地進(jìn)行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對(duì)待員工的態(tài)度是否誠(chéng)實(shí)、平等（交往公正性）。即使在決策結(jié)果出來(lái)之后，或者決策結(jié)果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽(tīng)取不同的意見(jiàn)并進(jìn)行合理的解釋，也能提高員工感覺(jué)的結(jié)果公平性。因此，三類公正性的相互影響應(yīng)該是雙向的。
國(guó)內(nèi)外的研究結(jié)果表明，組織公正性會(huì)影響員工的工作態(tài)度與行為。結(jié)果公正性、程序公正性與交往公正性是預(yù)測(cè)員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素?？坡宸蛩够热苏J(rèn)為，組織公正性會(huì)增強(qiáng)員工對(duì)管理人員的信任感，進(jìn)而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結(jié)出如圖1所示的三類公正性的關(guān)系。
三、職務(wù)晉升決策中的公正性原則
1.員工對(duì)晉升結(jié)果公正性的判斷
在職務(wù)晉升決策中，結(jié)果公正性指員工對(duì)晉升決策結(jié)果的公正感。結(jié)果公正感來(lái)自于員工認(rèn)為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過(guò)對(duì)包括自己在內(nèi)的各位候選人的能力與貢獻(xiàn)進(jìn)行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會(huì)認(rèn)為晉升結(jié)果是公正的，如果不一致，就會(huì)產(chǎn)生不公正的感覺(jué)。人們的公正感是通過(guò)對(duì)比形成的，而人們?cè)谶M(jìn)行對(duì)比時(shí)，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對(duì)稱性還表現(xiàn)在，如果結(jié)果對(duì)自己不利，人們就很容易產(chǎn)生不公平感。相反，如果出現(xiàn)了對(duì)自己有利而不公平的結(jié)果，人們可能會(huì)有一些負(fù)疚感，但不會(huì)努力消除這種不公平，而會(huì)尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至?xí)捎媚撤N辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機(jī)會(huì)少，晉升的結(jié)果通常只有一個(gè)成功者；另一方面因?yàn)槿藗児礁械膬A向性，當(dāng)晉升結(jié)果公布時(shí)，多數(shù)未能晉升的人可能會(huì)產(chǎn)生不公平感和失落感。
2.晉升決策程序公正性的五個(gè)原則
程序公正性指人們感覺(jué)的決策過(guò)程的公正程度。在內(nèi)部晉升決策中，程序公正性應(yīng)包括以下五個(gè)原則。
（1）公開(kāi)性原則：在內(nèi)部選拔前，管理人員應(yīng)向員工公開(kāi)選拔的標(biāo)準(zhǔn)與程序，如對(duì)業(yè)績(jī)、技術(shù)、資歷、能力等方面的要求等。
（2）客觀性原則：指決策者應(yīng)準(zhǔn)確客觀地評(píng)估候選人的真實(shí)業(yè)績(jī)與能力。
（3）一致性原則：選拔程序與規(guī)則對(duì)所有符合資格的員工一視同仁，沒(méi)有偏袒與偏私，并保持規(guī)則的連續(xù)性。
（4）雙向溝通原則：包括員工的發(fā)言權(quán)以及管理人員的解釋。在選拔過(guò)程中員工應(yīng)有權(quán)參與推選候選人，并有發(fā)表意見(jiàn)和建議的權(quán)力。管理人員應(yīng)傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)與建議并向員工解釋晉升的標(biāo)準(zhǔn)、程序與結(jié)果。
（5）結(jié)果可辯駁性原則：?jiǎn)T工有機(jī)會(huì)向管理人員提出自己對(duì)晉升結(jié)果與決策程序的疑問(wèn)或異議。[9]
如果決策有誤，應(yīng)該加以糾正。
程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開(kāi)。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業(yè)有健全的制度，相信領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力是正當(dāng)合法的。這種健全的制度能降低員工感覺(jué)的職務(wù)晉升的不確定性，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任感與歸屬感。
3.交往公正性的內(nèi)涵
交往公正性指員工在與上級(jí)的交往過(guò)程中受到公平對(duì)待的程度。程序公正性從制度上保證上下級(jí)之間的雙向溝通，交往公正性則側(cè)重于這種溝通的恰當(dāng)?shù)男问?。例如，決策者是認(rèn)真耐心地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，還是搞形式主義，走過(guò)場(chǎng)；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標(biāo)準(zhǔn)、決策過(guò)程與決策結(jié)果，還是在別的場(chǎng)合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關(guān)系到員工是否有真正的發(fā)言權(quán)以及員工是否愿意發(fā)表真實(shí)的意見(jiàn)。管理人員在與員工的交往中是否誠(chéng)懇、禮貌、平等都會(huì)影響員工發(fā)表意見(jiàn)的意愿與勇氣。上級(jí)在交往過(guò)程中誠(chéng)實(shí)平等地對(duì)待下屬，表明了對(duì)下屬的尊重，能贏得員工對(duì)管理人員的信任。
四、堅(jiān)持職務(wù)晉升公正原則的作用
1.晉升結(jié)果公正性能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展并提高員工的職業(yè)滿意感晉升結(jié)果公正性簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻(xiàn)、個(gè)性等各方面都符合晉升職位的要求。企業(yè)把優(yōu)秀的人才提拔到高一級(jí)的崗位，對(duì)于被晉升者是一種巨大的激勵(lì)，對(duì)其他員工也有長(zhǎng)期的激勵(lì)作用，能幫助員工形成正確的職業(yè)發(fā)展期望，正確引導(dǎo)員工今后的行為。組織公正理論指出，結(jié)果公正性與員工對(duì)個(gè)人回報(bào)的滿意度有關(guān)。個(gè)人的職業(yè)生涯往往只由幾次晉升構(gòu)成。公正的晉升結(jié)果能提高員工對(duì)自己職業(yè)生涯的滿意度，晉升結(jié)果不公平則會(huì)增加員工的離職意向。
2.程序公正是保證結(jié)果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質(zhì)量的關(guān)鍵。程序公正性要求選拔程序公開(kāi)、客觀、接受監(jiān)督，如果決策程序中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都有可能被發(fā)現(xiàn)，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關(guān)系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風(fēng)）干擾職務(wù)晉升過(guò)程，從而保證優(yōu)秀的、有能力的人才被提拔到適當(dāng)?shù)膷徫簧?。?jiān)持職務(wù)晉升的程序公正性并不是要達(dá)到統(tǒng)一一致的決定，也不是要通過(guò)折衷調(diào)和每一個(gè)人的觀點(diǎn)、需求和利益以贏得人們的支持。要實(shí)現(xiàn)程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們?cè)谥朴啗Q策、規(guī)則、程序等方面的權(quán)力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個(gè)人提出的。因此，程序公正是保證結(jié)果公正性的重要途徑。
3.程序公正性能使員工明確自己的發(fā)展目標(biāo)程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規(guī)律。公正的選拔程序可使每一個(gè)渴望晉升的員工理解企業(yè)對(duì)自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標(biāo)準(zhǔn)，為自己設(shè)立一個(gè)明確的目標(biāo)。目標(biāo)作為一種誘因，當(dāng)它對(duì)人具有較大的實(shí)際意義和實(shí)現(xiàn)的可能時(shí)，就會(huì)誘發(fā)出強(qiáng)烈的行動(dòng)動(dòng)機(jī)，使人表現(xiàn)出較高的積極性。員工從取得現(xiàn)在的崗位開(kāi)始，就著眼于下一個(gè)職位的目標(biāo)設(shè)計(jì)，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標(biāo)努力。這是企業(yè)對(duì)員工的一種長(zhǎng)期激勵(lì)，同時(shí)使員工自覺(jué)地將個(gè)人奮斗的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負(fù)面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結(jié)果，而且同樣重視決策過(guò)程。不能如愿晉升的員工會(huì)尋找失敗的原因。他們會(huì)審查整個(gè)選拔程序的公正程度，如果認(rèn)為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對(duì)于未能晉升的員工來(lái)講，只有當(dāng)他認(rèn)為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結(jié)果是公正的。程序公正使員工在選拔過(guò)程中有機(jī)會(huì)發(fā)表意見(jiàn)與建議，有機(jī)會(huì)向管理人員展示與解釋自己的業(yè)績(jī)與才能，從而增加了員工對(duì)決策過(guò)程的控制感與參與感，即使最后決策結(jié)果對(duì)自己不利，也使員工對(duì)決策結(jié)果有較高的認(rèn)同，從而減少可能產(chǎn)生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無(wú)論人們?cè)跊Q策中獲益或受損，都更可能接受決策結(jié)果并在今后工作中配合決策的實(shí)施。
5.交往公正性表明企業(yè)對(duì)員工的尊重與賞識(shí)晉升決策制度由企業(yè)來(lái)制定，并通過(guò)管理人員來(lái)落實(shí)與執(zhí)行。程序公正性體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)制度上的公正程度；交往公平性則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺(jué)的程序公正性影響員工對(duì)企業(yè)的態(tài)度與行為。員工感覺(jué)的交往公平性會(huì)影響員工對(duì)管理人員的態(tài)度與行為，包括對(duì)管理人員的信任感、合作精神與助人為樂(lè)的行為等。[10]晉升決策的結(jié)果往往使原來(lái)同級(jí)的同事關(guān)系變成了上下級(jí)關(guān)系。這種變化很容易破壞團(tuán)隊(duì)合作精神與原來(lái)的和睦氣氛。管理人員不但應(yīng)向員工解釋決策過(guò)程與結(jié)果，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而且要在解釋與傾聽(tīng)的過(guò)程中做到誠(chéng)實(shí)、禮貌、平等、敏感，以體現(xiàn)管理人員對(duì)員工情感的尊重以及對(duì)員工智力的賞識(shí)。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒(méi)能獲得晉升，但他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)里有價(jià)值的、受尊重的成員。管理人員公平地對(duì)待員工，能使員工對(duì)上下級(jí)關(guān)系有較高的評(píng)價(jià)并樂(lè)意維持這種關(guān)系，同時(shí)在心目中建立起對(duì)管理人員的對(duì)等承諾。員工對(duì)管理人員的信任與承諾會(huì)延伸到對(duì)企業(yè)的信任與承諾中，從而在決策的實(shí)施過(guò)程中表現(xiàn)出合作的態(tài)度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過(guò)程中不能做到誠(chéng)實(shí)公正，就會(huì)引起員工對(duì)管理人員的不滿。這種不滿同樣也會(huì)延伸到對(duì)企業(yè)的不滿上。
五、職務(wù)晉升作為激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)重視的其它問(wèn)題
在晉升中，并不一定是業(yè)績(jī)最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)與表彰，但是否晉升到高一級(jí)的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個(gè)性特點(diǎn)。這一點(diǎn)應(yīng)在晉升標(biāo)準(zhǔn)與要求中明確說(shuō)明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業(yè)對(duì)未能晉升的優(yōu)秀員工應(yīng)有足夠的表彰與補(bǔ)償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應(yīng)有的地位與價(jià)值。因?yàn)檩^高的職位意味著較高的收入、更大的權(quán)力，如果業(yè)績(jī)優(yōu)秀又未能晉升的員工得不到應(yīng)有的表彰與補(bǔ)償，不但會(huì)極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會(huì)對(duì)其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導(dǎo)致員工士氣低落。
企業(yè)應(yīng)為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現(xiàn)分配公平性。如果一個(gè)人很有能力，在企業(yè)中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價(jià)值與作用得不到應(yīng)有的體現(xiàn)與報(bào)償，他（她）就會(huì)感覺(jué)不公平。企業(yè)應(yīng)針對(duì)管理人員、專業(yè)人員、技術(shù)服務(wù)人員、技術(shù)工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權(quán)力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會(huì)因?yàn)闊o(wú)興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術(shù)工作，使他們經(jīng)過(guò)多年積累的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不能發(fā)揮作用。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種作法是用一個(gè)出色的專家換來(lái)了一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒(méi)有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員可以在專業(yè)技術(shù)階梯上升遷，既保證了對(duì)他們的激勵(lì)，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)。
六、結(jié)論
晉升是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要激勵(lì)措施。晉升結(jié)果公正性能增加員工的職業(yè)滿意度。保證企業(yè)內(nèi)部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結(jié)果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數(shù)員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，從而培育員工對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同、敬業(yè)精神與忠誠(chéng)感。管理人員在晉升決策過(guò)程中公平地對(duì)待員工，能體現(xiàn)管理人員對(duì)員工的尊重與賞識(shí)，改善上下級(jí)關(guān)系并倡導(dǎo)合作精神與互助行為。當(dāng)然，堅(jiān)持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵(lì)作用的唯一措施。為每個(gè)員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長(zhǎng)不同、興趣不同、個(gè)性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業(yè)留住并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞： 職業(yè)化；職業(yè)發(fā)展；崗位晉級(jí)；任職資格
Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification
中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）02-0010-03
0 引言
企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，員工需求主要包括經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、尊重信任和個(gè)人發(fā)展三個(gè)方面，其中個(gè)人發(fā)展是激發(fā)員工動(dòng)力最重要的手段。推行員工職業(yè)化管理，是拓寬員工成才通道、完善人才標(biāo)準(zhǔn)體系的客觀需要，是培育員工崗位職業(yè)素養(yǎng)、實(shí)現(xiàn)人企雙贏的有效途徑，不僅滿足現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理需要，更是員工個(gè)人發(fā)展的迫切需求，對(duì)于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展具有重要意義。
1 職業(yè)化的涵義
所謂職業(yè)化，是一種工作狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，員工在知識(shí)、技能、觀念、思維、態(tài)度和心理上符合職業(yè)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，包含職業(yè)化行為規(guī)范、職業(yè)化技能和職業(yè)化素養(yǎng)（職業(yè)道德和態(tài)度）。其中，對(duì)企業(yè)直接產(chǎn)生影響的是職業(yè)化技能。職業(yè)化管理是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人才成長(zhǎng)內(nèi)在規(guī)律，通過(guò)一系列管理手段，提煉出各類人群的職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)技能特征和職業(yè)行為規(guī)范，形成不同類別員工的職業(yè)化素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并以此標(biāo)準(zhǔn)選擇、規(guī)范與培訓(xùn)各類人員，通過(guò)提升技術(shù)技能，改進(jìn)職業(yè)行為，創(chuàng)造工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)人力資源培養(yǎng)目標(biāo)。
2 國(guó)內(nèi)外企業(yè)員工職業(yè)化管理現(xiàn)狀
西方發(fā)達(dá)國(guó)家的員工職業(yè)化管理發(fā)展較為成熟。泰勒的科學(xué)管理理論是企業(yè)職業(yè)化管理的先驅(qū)，在職位要求和標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序方面已積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并形成了完善的制度。到了20世紀(jì)50年代，美國(guó)哈佛大學(xué)教授首創(chuàng)工作勝任力特征的研究，旨在區(qū)分工作在特定職位上的績(jī)優(yōu)者和一般績(jī)效者，為人力資源的選拔和培訓(xùn)提供參照標(biāo)準(zhǔn)。英國(guó)是世界上最早實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的國(guó)家之一。[1]國(guó)外的職業(yè)資格制度至今已有一百多年的歷史，而國(guó)內(nèi)還處于起步階段。我國(guó)國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自1999年開(kāi)始頒布，與西方社會(huì)相差近百年。在制度層面，相應(yīng)的管理機(jī)制較為薄弱，員工職業(yè)化發(fā)展的體制不夠完善健全。在企業(yè)層面，我國(guó)員工總體的職業(yè)化水平還不夠高，無(wú)論在職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)技能、專業(yè)化水平或者職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)等方面，與發(fā)達(dá)國(guó)家的員工隊(duì)伍相比較，都存在較大差距，高素質(zhì)人力資源嚴(yán)重不足；同時(shí)，在企業(yè)組織內(nèi)部，員工缺乏工作規(guī)范性的標(biāo)準(zhǔn)要求和監(jiān)控措施，缺乏經(jīng)驗(yàn)共享及學(xué)習(xí)機(jī)制，組織的職業(yè)規(guī)范性管理不足，企業(yè)管理者也未能給予足夠的重視。
3 企業(yè)存在的常見(jiàn)問(wèn)題
目前，大多數(shù)企業(yè)在員工職業(yè)化管理方面存在的問(wèn)題主要有以下幾個(gè)方面。
3.1 員工活力無(wú)法提高
為激發(fā)員工活力，很多企業(yè)管理者將希望寄托于績(jī)效考核，想通過(guò)績(jī)效考核將員工劃分為三六九等，并借此提高員工的積極性，使企業(yè)的人力資源成為一條“活力曲線”。然而現(xiàn)實(shí)中由于諸多原因，導(dǎo)致績(jī)效考核在執(zhí)行過(guò)程中偏離了最初的航向，使員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸情緒開(kāi)始凸顯，并將其變成了激發(fā)員工之間矛盾的根源，最終將企業(yè)管理者夢(mèng)想中的“活力曲線”變成了一條“死亡曲線”。
3.2 業(yè)務(wù)骨干流失率居高不下
由于很多企業(yè)將薪酬福利與單一的職務(wù)結(jié)合起來(lái)，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)專家為了“更好地發(fā)展”不得不陷入對(duì)職位提升的追求，而放棄了在專業(yè)領(lǐng)域的縱深發(fā)展。這不僅影響了他們專業(yè)才能的發(fā)揮，使企業(yè)損失非常寶貴的人才資源，產(chǎn)生巨大的損失，同時(shí)會(huì)造成員工多次升“官”不成反“逃跑”現(xiàn)象的發(fā)生，人員結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定。
3.3 論資排輩的晉升方式依然盛行
在中國(guó)的企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)中，員工職位的晉升雖然考慮了業(yè)務(wù)能力和個(gè)人素質(zhì)等因素，但終究由于缺乏合理的職業(yè)發(fā)展通道評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)程序，導(dǎo)致晉升只能依靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主管意識(shí)和員工的個(gè)人資歷來(lái)決定，缺乏有效性與公平性，員工的積極性也容易受到挫敗，最終導(dǎo)致優(yōu)秀的人員很難晉升、晉升的人員很難創(chuàng)效。
3.4 管理人員越變?cè)蕉?/p>
員工在縱向發(fā)展路徑上“只上不下”，在橫向發(fā)展路徑上“無(wú)路可走”，為留住企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才，在不得已的情況下只能通過(guò)增設(shè)管理崗位的方式解決，導(dǎo)致了企業(yè)管理機(jī)構(gòu)及組織層次臃腫、效率低下，人力資源管理問(wèn)題頻頻暴露，核心業(yè)務(wù)人群減少，企業(yè)發(fā)展緩慢。
3.5 老員工的薪酬趕不上新員工
在企業(yè)薪酬體系不發(fā)生變化的情況下，由于員工缺乏晉升通道，導(dǎo)致薪酬水平很難合理提升，而新員工的薪酬水平卻隨著市場(chǎng)的變化“水漲船高”，勢(shì)必導(dǎo)致了新老員工之間的薪酬難以“擺平”。
3.6 崗位晉級(jí)機(jī)制缺乏
在同一崗位上的新員工和老員工、能力強(qiáng)和能力差的、有職稱/技能等級(jí)的和無(wú)職稱/技能等級(jí)的，雖然在崗技工資上有所體現(xiàn)，但總體薪酬差距不大，缺乏內(nèi)部的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性；由于同一崗位員工之間沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，也容易造成部分員工安于現(xiàn)狀，不尋求業(yè)務(wù)能力提升和個(gè)人發(fā)展，效率提升動(dòng)力不足。
4 建立員工職業(yè)化發(fā)展體系
面對(duì)種種困惑，企業(yè)需要正視員工對(duì)發(fā)展的需求，這種發(fā)展的需求不僅僅是薪酬方面的，同時(shí)還包含自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)、能力和地位等方面。近些年來(lái)，員工職業(yè)晉級(jí)體系正越來(lái)越成為人力資源管理的焦點(diǎn)，包括有員工崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)、崗位能力評(píng)價(jià)體系、培訓(xùn)晉級(jí)體系和薪酬晉級(jí)體系[2]，通過(guò)建立一套完備的體系使員工知道從何做起，從而調(diào)動(dòng)員工自我提升的內(nèi)在動(dòng)力，全面提升基本素質(zhì)和創(chuàng)效能力，提高職業(yè)化水平。（圖1）
4.1 體系建立
4.1.1 明確自身職業(yè)發(fā)展方向和路徑
員工的職業(yè)發(fā)展方向分為縱橫兩個(gè)維度，縱向主要表現(xiàn)為職務(wù)的晉升，橫向表現(xiàn)為崗位層級(jí)的提升。對(duì)于組織內(nèi)部的崗位設(shè)置，梳理并建立崗位晉升序列，界定崗位類別，體現(xiàn)崗位價(jià)值和重要性的層次區(qū)分，從低端崗位到高端崗位，縱向的發(fā)展帶來(lái)崗位職務(wù)的變化；對(duì)于同一崗位，根據(jù)崗位的性質(zhì)特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)律劃分若干層級(jí)，從低層級(jí)到高層級(jí)，橫向的發(fā)展帶來(lái)崗位內(nèi)部級(jí)別的變化。橫向發(fā)展是對(duì)縱向發(fā)展的輔助與補(bǔ)充，兩者構(gòu)成了立體交叉的員工職業(yè)晉級(jí)體系，對(duì)整體職業(yè)發(fā)展起著不可或缺的作用。
企業(yè)中管理職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)總是有限的，因此建立一套完備的、橫縱交錯(cuò)的崗位層級(jí)體系，不僅明確了員工縱向崗位之間的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和路徑，同時(shí)在員工縱向崗位晉升遇到瓶頸的情況下，還為員工提供了在本崗內(nèi)部的自我成長(zhǎng)路徑，促進(jìn)員工向?qū)I(yè)領(lǐng)域縱深發(fā)展，延伸了員工職業(yè)生涯的寬度和空間。
4.1.2 了解崗位晉級(jí)的原則和標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)在缺乏完備的員工職業(yè)晉級(jí)體系的情況下，內(nèi)部員工的晉升雖已考慮個(gè)人能力和素質(zhì)等因素，但終究還是因?yàn)闆](méi)有一套“看得見(jiàn)、摸得著”的標(biāo)準(zhǔn)使員工晉級(jí)的壓力上傳，最終不得不由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決策，有失有效性及公平性。
員工職業(yè)晉級(jí)體系是以員工崗位勝任能力為核心進(jìn)行設(shè)計(jì)。第一，考慮人員硬性條件，包括工作年限、專業(yè)職稱、學(xué)歷、外語(yǔ)水平等，形成各崗位、各層級(jí)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確具體要求；第二，關(guān)注員工的實(shí)際工作能力，從過(guò)往工作經(jīng)歷和工作成果等維度進(jìn)行分析，在建立行為要點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)WBS方法對(duì)員工工作行為進(jìn)行分解，提煉出可用于不同級(jí)別能力評(píng)價(jià)的行為要點(diǎn)，形成崗位能力評(píng)價(jià)體系；第三，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)和能力要求，建立具有針對(duì)性的崗位晉級(jí)培訓(xùn)體系，包括相應(yīng)級(jí)別的培訓(xùn)目標(biāo)、課程內(nèi)容、授課教師、培訓(xùn)學(xué)時(shí)等要求。[3]通過(guò)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)、崗位能力評(píng)價(jià)體系及崗位晉級(jí)培訓(xùn)體系，完善員工晉級(jí)體系。
4.1.3 知道崗位晉級(jí)的方式及程序
建立明確的職業(yè)發(fā)展通道和各層級(jí)清晰的晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)之后，明確晉級(jí)的程序及員工需要為申報(bào)晉級(jí)做些什么準(zhǔn)備，是保障晉級(jí)具有可操作性及結(jié)果的客觀性的關(guān)鍵。一方面，科學(xué)設(shè)計(jì)晉級(jí)程序，如個(gè)人申報(bào)、資格審查、能力評(píng)審、研究確定人選及公示等環(huán)節(jié)構(gòu)成，明確各環(huán)節(jié)各主體的職責(zé)，保障晉級(jí)公開(kāi)、公平、公正；另一方面，對(duì)于重點(diǎn)環(huán)節(jié)重點(diǎn)設(shè)計(jì)，如能力評(píng)審環(huán)節(jié)，須改變以往“員工范范述職、評(píng)委打印象分”的情況，依據(jù)能力標(biāo)準(zhǔn)要求，員工逐條進(jìn)行舉證述職，評(píng)委據(jù)此提問(wèn)及評(píng)分，提高能力評(píng)價(jià)的針對(duì)性和客觀性。
4.1.4 知道晉級(jí)與薪酬待遇之間的關(guān)系
針對(duì)晉升到不同崗位層級(jí)的員工應(yīng)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬作為激勵(lì)。因此，員工薪酬晉級(jí)體系的配套建立，進(jìn)一步完善了現(xiàn)有薪酬機(jī)制，形成了以崗位工資、能力工資和績(jī)效工資為主的三位一體的薪酬體系。在晉級(jí)薪酬體系的設(shè)計(jì)上，既要考慮公司工資總額的承受能力，又要考慮不同崗位之間、相同崗位不同層級(jí)之間薪酬的差距，以便于薪酬激勵(lì)性的有效發(fā)揮。[4]
4.2 實(shí)踐應(yīng)用
以某制造企業(yè)某一線操作崗位為例，共劃分為四級(jí)。崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)如圖2所示，包括工作經(jīng)歷、學(xué)歷要求、外語(yǔ)水平、職稱、崗齡要求、加分項(xiàng)和降級(jí)項(xiàng)，各崗級(jí)分級(jí)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。崗位能力評(píng)價(jià)體系如圖3所示，根據(jù)工作分解獲得的行為要點(diǎn)進(jìn)行能力評(píng)價(jià)。崗位晉級(jí)培訓(xùn)體系如圖4所示，根據(jù)不同層級(jí)所需培訓(xùn)課程進(jìn)行設(shè)置。
該企業(yè)已在一線基層作業(yè)隊(duì)伍中推廣實(shí)施職業(yè)晉級(jí)體系，共涉及5支隊(duì)伍、12個(gè)工種、30多個(gè)崗位以及5000多名員工，相應(yīng)的職業(yè)晉級(jí)手冊(cè)、培訓(xùn)手冊(cè)、答疑手冊(cè)以及配套辦法等文件共計(jì)30余冊(cè)。目前，體系推廣工作運(yùn)行平穩(wěn)有序，已完成第二次員工晉級(jí)工作，首次晉級(jí)比例為40%，第二次晉級(jí)比例達(dá)到60%。
在對(duì)體系不斷地調(diào)整與完善中，員工滿意度達(dá)到了88%，參加技能鑒定的人數(shù)比例較體系實(shí)施前提高了37%，培訓(xùn)人數(shù)比例近98%，有效調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，增強(qiáng)了學(xué)習(xí)的積極性，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，工學(xué)矛盾也得到了較好的解決。清晰量化的職業(yè)通道和標(biāo)準(zhǔn)為員工在組織中的發(fā)展指明了方向和路徑，由此也帶來(lái)了職業(yè)技能素質(zhì)的快速提升、企業(yè)人才的穩(wěn)步增長(zhǎng)以及職業(yè)化水平的整體提高。
5 推進(jìn)職業(yè)化管理的措施
5.1 加強(qiáng)職業(yè)化文化引導(dǎo)
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工要牢固樹(shù)立科學(xué)的、正確的和長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)化管理理念和職業(yè)化發(fā)展理念。只有正確理解職業(yè)化管理的理念及其意義，才能促使員工的職業(yè)化管理和個(gè)人的職業(yè)化發(fā)展成為主動(dòng)和自覺(jué)行為，職業(yè)化管理才可能建立實(shí)施并不斷加快進(jìn)程。
5.2 建立完善的管理機(jī)制
建立和完善各類人才職業(yè)化管理體系的同時(shí)，發(fā)揮職業(yè)晉級(jí)體系聚合功能，逐步配套完善相適應(yīng)的人力資源管理模塊和薪酬激勵(lì)機(jī)制，形成適應(yīng)公司發(fā)展的人力資源管理體制機(jī)制，使企業(yè)員工管理真正步入職業(yè)化發(fā)展軌道。
5.3 制定發(fā)展規(guī)劃要切合企業(yè)實(shí)際
員工職業(yè)化管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的艱巨工程，不可能在短期內(nèi)建設(shè)完成，需要調(diào)動(dòng)企業(yè)的有效資源，統(tǒng)籌做好科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)，要加強(qiáng)建設(shè)后期的調(diào)研評(píng)估，實(shí)行跟蹤評(píng)價(jià)，總結(jié)推廣經(jīng)驗(yàn)，不斷修正改進(jìn)，確保員工職業(yè)化管理體系符合公司發(fā)展實(shí)際和人才培養(yǎng)實(shí)際，真正成為激勵(lì)員工成長(zhǎng)成才的長(zhǎng)效機(jī)制。
綜上，職業(yè)晉級(jí)體系拓寬了員工縱向晉升和橫向晉級(jí)的職業(yè)發(fā)展通道，突破單純縱向職務(wù)等級(jí)晉升的局限性，為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供更廣闊的空間；明確了員工職業(yè)技能與知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范員工職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)完善人才標(biāo)準(zhǔn)體系和人才引進(jìn)提供客觀依據(jù)；明確了員工培訓(xùn)體系和分層分類培訓(xùn)內(nèi)容，增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性和員工自我提升的自覺(jué)性；為員工提供了與管理職務(wù)晉升同樣的地位、報(bào)酬與待遇。在建立職業(yè)晉級(jí)體系的基礎(chǔ)之上，企業(yè)可以從員工職業(yè)素養(yǎng)、人才穩(wěn)定性、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制等多個(gè)維度加快員工的職業(yè)化發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]丁秀玲.略論我國(guó)員工職業(yè)化的管理[J].南京財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2007（01）.
大多數(shù)高校圖書(shū)館同其他事業(yè)單位一樣，職務(wù)等級(jí)體系符合金字塔結(jié)構(gòu)，館員從基礎(chǔ)工作做起，逐步提升，收入與工齡、職稱和職務(wù)正相關(guān)，與工作崗位和努力程度關(guān)系不大[2]。工作中，職稱的評(píng)聘是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，除業(yè)務(wù)能力強(qiáng)外，還需要較高的理論水平撰寫(xiě)論文和承擔(dān)項(xiàng)目，加之高校的政策向教師崗位傾斜，提高職稱對(duì)多數(shù)館員來(lái)說(shuō)相當(dāng)困難。因此一方面職位晉升是體現(xiàn)自身價(jià)值和能力的一種方式；另一方面，短期內(nèi)組織上對(duì)館員工作的成績(jī)給予認(rèn)可和肯定的最好方式就是職位晉升，甚至?xí)霈F(xiàn)為了晉升館員而虛設(shè)部門或崗位的情況。
1.2職位與工資收入直接掛鉤
高校圖書(shū)館作為高校中的教輔單位，長(zhǎng)期以來(lái)在高校中待遇和地位相對(duì)較低。隨著社會(huì)生活壓力的增大，收入是年輕館員必須要面對(duì)的問(wèn)題。工齡是客觀因素，無(wú)法以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，而職稱又無(wú)法在短期內(nèi)得以提升，因此，職位晉升幾乎是提高收入的唯一渠道。
1.3缺乏系統(tǒng)的崗位勝任模型
圖書(shū)館一般會(huì)制定崗位職責(zé)或者工作細(xì)則來(lái)加強(qiáng)管理，但很少有圖書(shū)館制定崗位勝任條件并以其作為館員考核的標(biāo)準(zhǔn)，也就是沒(méi)有明確的素質(zhì)要求來(lái)說(shuō)明什么樣的館員勝任什么樣的崗位。一方面，圖書(shū)館作為高校的二級(jí)單位，人員流動(dòng)受限于學(xué)校的統(tǒng)一安排，在館員的選擇上缺乏主動(dòng)權(quán)，多數(shù)情況下無(wú)法招聘到理想的館員；另一方面，即使出現(xiàn)空缺的管理崗位，也不知道如何測(cè)評(píng)候選人是否具備勝任該崗位的綜合素質(zhì)，更無(wú)法提前有針對(duì)性地開(kāi)展培訓(xùn)。
二、高校圖書(shū)館在人事管理中避免彼得原理陷阱的對(duì)策
2.1引導(dǎo)館員做好自身職業(yè)規(guī)劃
館員應(yīng)認(rèn)清自己的性格、興趣和特長(zhǎng)，要明白哪些是自己力所能及，哪些是自己能力之外的，追求進(jìn)步并非只有職位晉升這一種途徑。在面對(duì)晉升的機(jī)會(huì)時(shí)，如果明白晉升后的崗位不適合自己，要敢于對(duì)晉升說(shuō)“不”。要明白，與其在一個(gè)自己并不合適的崗位上力不從心，不如在一個(gè)自己有興趣的崗位上游刃有余[3]。要看到圖書(shū)館工作的學(xué)術(shù)性以及其與圖書(shū)館學(xué)、情報(bào)學(xué)和信息技術(shù)等理論知識(shí)的密切關(guān)聯(lián)，發(fā)揮自己在學(xué)校教學(xué)、科研上的推動(dòng)作用，考慮學(xué)術(shù)上的發(fā)展前景，把自己的興趣和特長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，善于總結(jié)和提煉工作，在工作之余以充實(shí)自己的專業(yè)技能、在專業(yè)領(lǐng)域有所建樹(shù)為目標(biāo)，保持對(duì)工作的熱情和興趣，以工作激勵(lì)、挑戰(zhàn)自己，同樣可以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
2.2完善薪酬制度創(chuàng)造多軌道晉升機(jī)會(huì)
在尚未實(shí)施績(jī)效工資的高校圖書(shū)館，館員的收入水平與其工作的年限、職務(wù)的高低以及職稱的高低有關(guān)，即工齡越長(zhǎng)、職稱越高、職務(wù)越高，收入就越高，而與個(gè)人的工作能力及崗位無(wú)關(guān)。隨著物價(jià)的攀升，高校圖書(shū)館員，尤其是年輕館員的生活壓力較為明顯。為了獲取更高的收入，年輕館員均寄希望通過(guò)職位晉升改善收入水平。但隨著事業(yè)單位績(jī)效工資改革的逐步推進(jìn)，部分高校圖書(shū)館已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了崗位聘用制，以上海交通大學(xué)為例，其根據(jù)不同的崗位設(shè)置不同的績(jī)效工資，并根據(jù)館員的工作業(yè)績(jī)核發(fā)獎(jiǎng)金，打破原來(lái)的大鍋飯、鐵飯碗制度[4]。除正常的職稱評(píng)定，在管理崗位外劃分不同薪酬的專業(yè)技術(shù)崗位，館員可根據(jù)自己的業(yè)務(wù)能力，選擇合適的崗位，人盡其才，人盡其用。這樣可以激勵(lì)館員全身心地投入到自己的工作中，使他們?cè)谶m合自己的崗位上發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，創(chuàng)造自身的價(jià)值。只要工作出色，即使不在管理崗位上，也能得到和上級(jí)同樣甚至更高的薪酬待遇。
2.3完善晉升制度建立崗位勝任模型[5]
從目前圖書(shū)館工作環(huán)境來(lái)看，多數(shù)圖書(shū)館并不能208農(nóng)業(yè)圖書(shū)情報(bào)學(xué)刊：人力資源系統(tǒng)地列出需要什么樣的素質(zhì)才可以勝任某一個(gè)工作崗位，即使業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工晉升后，也無(wú)法測(cè)評(píng)其所缺乏的能力，不能針對(duì)性地進(jìn)行鍛煉和提升。因此有必要建立各個(gè)崗位尤其是管理崗位的勝任模型，在館員晉升之前，先按照崗位的能力要求對(duì)其進(jìn)行考核，看是否達(dá)到新職位所需求的綜合素質(zhì)，包括理論知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、管理、協(xié)調(diào)、組織、交流、應(yīng)變及開(kāi)拓等能力，以及品德和工作態(tài)度，而不僅僅注重工作經(jīng)驗(yàn)以及工作年限。通過(guò)對(duì)館員在未來(lái)職位上的勝任情況按照、模型進(jìn)行匹配，結(jié)合館員的自身特點(diǎn)及匹配結(jié)果，判斷是給其晉升、提供培訓(xùn)還是留在原崗位，以期把合適的人放在合適的崗位上，科學(xué)合理地利用館內(nèi)的人力資源。
2.4健全館員培訓(xùn)體系，避免彼得原理陷阱
高校圖書(shū)館要重視館員的培訓(xùn)工作，為館員制定出科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃，并鼓勵(lì)館員參加各種專業(yè)培訓(xùn)和會(huì)議交流。（1）提高館員的業(yè)務(wù)能力，使館員不斷接受新知識(shí)、新技能，不斷地充實(shí)自己，并能有所借鑒和創(chuàng)新。（2）對(duì)不同工作崗位的館員有計(jì)劃有層次地開(kāi)展培訓(xùn)，幫助館員認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，明晰職業(yè)規(guī)劃。（3）為館員的成長(zhǎng)和晉升做準(zhǔn)備，使之晉升后依然能夠勝任新職位，為圖書(shū)館的持續(xù)發(fā)展注入活力。（4）以培訓(xùn)學(xué)習(xí)作為激勵(lì)措施，加強(qiáng)館員對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位的的熱情。
2.5以工作激勵(lì)優(yōu)化晉升
日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”的時(shí)候說(shuō)：“工作的報(bào)酬就是工作本身！”[6]，說(shuō)明工作激勵(lì)在激發(fā)館員的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。圖書(shū)館的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)熟悉圖書(shū)館的發(fā)展方向，了解新理念、新技術(shù)在圖書(shū)館工作中的應(yīng)用，在帶領(lǐng)圖書(shū)館發(fā)展的同時(shí)對(duì)崗位的工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，逐漸豐富和擴(kuò)大館員的工作范圍，為館員提供其施展才能的機(jī)會(huì)，并使其在日常工作中得到鍛煉，通過(guò)不斷地翻越工作中的“山峰”，在自我挑戰(zhàn)和自我實(shí)現(xiàn)中體會(huì)到工作的價(jià)值與意義。同時(shí)，工作激勵(lì)的實(shí)施在晉升之前，可以通過(guò)適當(dāng)?shù)墓ぷ靼才蓬A(yù)先考察館員對(duì)新崗位的適應(yīng)能力，并且操作起來(lái)比固定的職位晉升更加靈活。
1.1人力資源管理觀念落后人力資源部門管理層在人力資源管理問(wèn)題方面，仍然以人事勞資等日常工作為重點(diǎn)，而沒(méi)有順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展、員工的需求做相應(yīng)的變化，人力資源管理觀念落后。這就導(dǎo)致了人力資源管理部門沒(méi)有意識(shí)到自身管理存在的不足，從而沒(méi)有采取改進(jìn)的措施，人事管理工作中缺乏“以人為本”理念，人力資源管理機(jī)制缺乏合理、科學(xué)性，因此員工容易出現(xiàn)負(fù)面的心理，對(duì)工作心生不滿而消極怠工，甚至?xí)蹖?dǎo)致金融機(jī)構(gòu)人才的流失。這不僅會(huì)增加金融機(jī)構(gòu)的人力成本、降低工作效率，也會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)。
1.2員工綜合素質(zhì)不高，缺乏有效培訓(xùn)從事金融工作的人員應(yīng)該具備專業(yè)的知識(shí)，有良好的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，這是行業(yè)的性質(zhì)所要求的。但是我國(guó)目前很多金融機(jī)構(gòu)存在員工綜合素質(zhì)不高，并且缺乏有效培訓(xùn)的問(wèn)題。綜合素質(zhì)不高主要體現(xiàn)在部分員工屬于非專業(yè)出身，年齡低，因此在工作中業(yè)務(wù)水平不熟練，給金融機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定運(yùn)行帶來(lái)了較大的影響。另外在員工的培訓(xùn)方面沒(méi)有形成有效的機(jī)制，一方面管理層組織培訓(xùn)的內(nèi)容較單一，主要是業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，缺乏深層次的培訓(xùn)；另一方面員工對(duì)工作的性質(zhì)認(rèn)識(shí)存在偏差，或者業(yè)務(wù)工作繁重，因此缺乏氣我提升的動(dòng)力。
1.3績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)績(jī)效考核一方面起到督促員工工作態(tài)度的作用，另一方面主要是給員工提供努力工作的動(dòng)力。激勵(lì)機(jī)制其實(shí)和績(jī)效考核機(jī)制是相似的，不同點(diǎn)是激勵(lì)機(jī)制更側(cè)重地是增加員工的工作動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。但是我國(guó)大部分績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制都存在制度不科學(xué)的共同的問(wèn)題。第一，崗位職責(zé)的分類混亂，造成員工對(duì)本身崗位職責(zé)的不明確；第二，績(jī)效考核制度不合理，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不明，指標(biāo)繁多也過(guò)高，沒(méi)有考慮到大多數(shù)員工的感受的利益，因此會(huì)打擊員工工作的積極性；第三，薪酬分層明顯，收入差距過(guò)大。
1.4晉升用人機(jī)制不合理每個(gè)企業(yè)都有一定的崗位晉升制度，作用是充分開(kāi)發(fā)人才，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。金融機(jī)構(gòu)的用人機(jī)制和崗位晉升機(jī)制是為了吸納人才、開(kāi)發(fā)人才、充分利用人才而建立的，但是我國(guó)金融機(jī)構(gòu)晉升機(jī)制存在不合理的問(wèn)題，最明顯的一點(diǎn)是晉升的渠道過(guò)于狹小，而且大部分仍以資歷作為晉升的標(biāo)準(zhǔn)，因此導(dǎo)致很多有能力的員工覺(jué)得晉升無(wú)望而選擇跳槽，或者在長(zhǎng)時(shí)間的熬資歷過(guò)程中逐漸失去工作的熱情。另外一是可晉升的崗位數(shù)量少，并且多數(shù)只在管理干部層中選拔，普通員工晉升機(jī)會(huì)較小。
2.加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)人力資源管理的策略分析
2.1提升人力資源管理觀念人力資源管理部門尤其是管理層人員要改變落后的人力資源管理觀念，充分意識(shí)到人力資源的合理配置對(duì)金融機(jī)構(gòu)穩(wěn)定運(yùn)行的重要性，充分意識(shí)到人才的重要性。進(jìn)而按照機(jī)構(gòu)內(nèi)部的實(shí)際情況及時(shí)改進(jìn)有關(guān)的認(rèn)識(shí)制度，進(jìn)一步完善金融機(jī)構(gòu)的人力資源管理體系，從人員的錄用、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)、晉升等一系列的相關(guān)機(jī)制作科學(xué)合理的調(diào)整，充分發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的人力資源管理作用，提高金融結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
2.2建立全面的員工培訓(xùn)體系第一，將偶爾進(jìn)行培訓(xùn)的培訓(xùn)狀態(tài)改為定期培訓(xùn)，進(jìn)行連續(xù)性的培訓(xùn)。第二，改變培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式單一的培訓(xùn)傳統(tǒng)，在培訓(xùn)內(nèi)容方面要在培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能的同時(shí)加強(qiáng)員工工作態(tài)度、心理素質(zhì)、抗壓能力、職業(yè)規(guī)劃等各方面的培訓(xùn)，提升員工的綜合職業(yè)素養(yǎng)；在培訓(xùn)方式方面可以增加培訓(xùn)的形式，比如講座式培訓(xùn)、視頻會(huì)議培訓(xùn)、分組短期培訓(xùn)等，在確定培訓(xùn)方式時(shí)可以根據(jù)要培訓(xùn)的內(nèi)容和客觀條件靈活轉(zhuǎn)變。第三，改變傳統(tǒng)的統(tǒng)一培訓(xùn)為針對(duì)性地培訓(xùn)，比如每個(gè)員工的在職時(shí)間、業(yè)務(wù)技能熟練程度、抗壓能力等各方面都是有不同程度的差別，工作多年的老職員和新職員差別更明顯，如果在業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)時(shí)將老職員和新職員放在一起統(tǒng)一培訓(xùn)顯然是不合理的，因此在培訓(xùn)時(shí)應(yīng)對(duì)職員工作基本情況有大概的了解，再確定需參與培訓(xùn)的職員名單。另外每個(gè)崗位需培訓(xùn)的重點(diǎn)也是有所差別的，因此制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)還要考慮崗位因素。通過(guò)建立全面的員工培訓(xùn)體系，不僅有利于提高員工的業(yè)務(wù)水平，還可以促進(jìn)員工責(zé)任意識(shí)、抗壓能力等各方面的提高，從而為金融各機(jī)構(gòu)培養(yǎng)具有優(yōu)良綜合職業(yè)素養(yǎng)的人才。
2.3建立科學(xué)且接受度高的績(jī)效考核與激勵(lì)制度績(jī)效考核制度包括很多方面，以往的績(jī)效考核一般會(huì)有“德、勤、能、績(jī)”等幾個(gè)要素，分有季度、年度的考核，并且與薪酬掛鉤。建立科學(xué)且接受度高的績(jī)效考核與機(jī)制激勵(lì)首先要明確考核的指標(biāo)，比如“德、勤、能、績(jī)”等幾項(xiàng)是很難有明確的標(biāo)準(zhǔn)等，因此應(yīng)該將其改成對(duì)員工的“工作態(tài)度、工作能力、業(yè)績(jī)”等方面的考核，同時(shí)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以大部分員工都能為宜，標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低沒(méi)有設(shè)置的意義，過(guò)高則會(huì)打擊大多數(shù)人的工作熱情。在激勵(lì)機(jī)制方面最直接有效地就是建立合理的薪酬制度，遵循“多勞多得，能者多得”的原則，避免出現(xiàn)因不平衡而導(dǎo)致員工因收入差距過(guò)大而心里不平衡，進(jìn)而消極怠工的現(xiàn)象。
2.4實(shí)施競(jìng)聘制度，增加員工晉升的機(jī)會(huì)針對(duì)金融機(jī)構(gòu)崗位晉升制度不合理的問(wèn)題，可以實(shí)施競(jìng)聘制度，增加員工晉升的機(jī)會(huì)。首先要改變以資歷作為晉升條件的傳統(tǒng)晉升方式，可以設(shè)為工作滿一年的員工均可參與某一崗位的競(jìng)爭(zhēng)，讓有才、有能力的人上，而不是單純讓有經(jīng)驗(yàn)的人上。實(shí)施競(jìng)聘制度時(shí)一定要按照嚴(yán)格的流程進(jìn)行，選拔條件、參與競(jìng)聘人員的名單均公開(kāi)、透明化，做到公平競(jìng)爭(zhēng)。只有公平競(jìng)爭(zhēng)才能提高員工們的良性競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不斷挑戰(zhàn)自我。競(jìng)聘制度不將資歷作為主要的晉升標(biāo)準(zhǔn)，這就增加了很多員工晉升的機(jī)會(huì)，才能使員工有不斷提升自己的動(dòng)力，給金融各機(jī)構(gòu)注入活力，促進(jìn)其更好地發(fā)展、運(yùn)行。
在職員工，你問(wèn)他：“咱們企業(yè)有什么管理漏洞？員工對(duì)企業(yè)哪里不滿意？假如你是總經(jīng)理要搞改革，你認(rèn)為應(yīng)該先改革什么事情重要又緊急？”答案一般都是顧左右而言她。但是你善待一個(gè)離職員工，臨走前“一番挽留”，再設(shè)宴“送他上路”，雪夜圍爐促膝長(zhǎng)談，虛心接受批評(píng)建議。感動(dòng)之余，這個(gè)前員工也許就成了無(wú)間道的主角，娓娓道來(lái)，能收到“于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷”的效果。
別讓員工帶著抱怨離開(kāi)
筆者當(dāng)年親自主持并記錄了一位業(yè)代的離職面談，百分百口語(yǔ)記錄。面談對(duì)象為已在公司任職3年多即將離職的員工張三，由區(qū)域經(jīng)理王李某和人力資源部經(jīng)理劉某負(fù)責(zé)面談，根據(jù)反饋，離職原因如下。
* 辦事處臨時(shí)性報(bào)表太多，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋就給我們布置一張報(bào)表，每天晚上填的時(shí)間太長(zhǎng)，基本都要干到晚上9點(diǎn)才能下班。有的報(bào)表領(lǐng)導(dǎo)要求翻來(lái)覆去修改4次，累得沒(méi)意義。還有一次我們把報(bào)表交上去后被內(nèi)勤丟了，我們又加班突擊填寫(xiě)到半夜。
* 來(lái)公司3年了，沒(méi)有經(jīng)過(guò)公司培訓(xùn)，也沒(méi)有到總部參觀過(guò)。感覺(jué)自己不是公司的正式工，是辦事處臨時(shí)工，干了3年的老員工待遇和新員工一樣，沒(méi)希望。
* 一個(gè)月賺2000多元，主管罰款動(dòng)不動(dòng)就幾百元，上個(gè)月罰完款扣了保險(xiǎn)，實(shí)際拿到手的不到800元，吃飯都不夠，跟家里要錢感覺(jué)很沒(méi)面子。
* 主管不尊重我們，上周六下了班，主管安排我加班解決一個(gè)客戶投訴，我騎電動(dòng)車去，好話說(shuō)盡，問(wèn)題解決了。但是電動(dòng)車沒(méi)電了，想直接回宿舍。主管卻要求我必須回辦事處向他匯報(bào)，我推著、踩著電動(dòng)車跑回去已經(jīng)快晚上10點(diǎn)了，心里難過(guò)。
* 某經(jīng)銷商往我們區(qū)域竄貨的問(wèn)題，反映多次解決不了，市場(chǎng)上價(jià)格已經(jīng)砸亂了，過(guò)期貨很多。我們出去拜訪客戶手里又沒(méi)有給客戶退換過(guò)期品的權(quán)利，又解決不了砸價(jià)問(wèn)題，老被客戶罵，無(wú)能為力。為這事，不但我不想干了，好幾個(gè)人都在找新工作了。
* 我是A地的人，公司非要把我分到B地當(dāng)業(yè)務(wù)代表。不能照顧家里，常年駐外，找對(duì)象的時(shí)間都沒(méi)有，家里安排兩次相親我都因?yàn)榧影鄾](méi)去成，我是女的，今年28了，再這么下去就耽誤了。
與此同時(shí)，針對(duì)目前的問(wèn)題，張三也給出相關(guān)建議：
* 報(bào)表應(yīng)該是公司統(tǒng)一的，不能來(lái)一個(gè)主管就搞一套報(bào)表。我們每天除掉在途時(shí)間，真正賣貨也就六個(gè)小時(shí)，但是早上晚上開(kāi)會(huì)填表就要三四個(gè)小時(shí)。太沒(méi)意思了，公司得管管。明確一下下班時(shí)間，哪怕是晚上8點(diǎn)下班，我們也有個(gè)盼頭。我們雖然是集體辦公集體住宿，但是也需要一點(diǎn)個(gè)人時(shí)間。
* 外面招聘的業(yè)代，特別想回總公司看看，逢年過(guò)節(jié)能領(lǐng)一點(diǎn)福利，我們雖然不是“總部的人”，也要有些晉升機(jī)會(huì)，這樣才能感覺(jué)到我們是公司的人，別讓我們覺(jué)得跟街上臨時(shí)叫來(lái)的民工似的，大家會(huì)寒心的。
* 罰款太重，公司能不能實(shí)際調(diào)查統(tǒng)計(jì)一下，看著我們工資表上兩三千，實(shí)際上我們被罰款之后到手的是多少？
* 我們當(dāng)業(yè)務(wù)代表，有些事情無(wú)能為力，公司能不能幫我們把沖貨問(wèn)題解決了？還有，我們總不能自己掏腰包給終端客戶換即期品?。」緵](méi)有政策支持不行啊，這些問(wèn)題不解決客戶見(jiàn)了我們就罵，請(qǐng)公司解決。
* 我們能不能回原籍做業(yè)務(wù)，照顧家里也方便，在家吃飯，花的錢也少，這樣的話我們的工資就夠花了。
不知大家看到有何感想？我當(dāng)時(shí)的感覺(jué)替這些孩子們心酸，慚愧各級(jí)經(jīng)理官僚，為什么要鬧到人員大量離職，不可收拾，才想起來(lái)“聽(tīng)聽(tīng)員工在說(shuō)什么？”早干啥去了？
離職面談不是個(gè)新鮮概念，但是有幾個(gè)企業(yè)真正踐行這件事？為什么大區(qū)經(jīng)理離職有老總面談，業(yè)代疾苦就沒(méi)人問(wèn)？這個(gè)業(yè)代說(shuō)的話，對(duì)公司管理有幫助嗎？
接下來(lái)應(yīng)該怎么辦？慚愧，這個(gè)要離職的孩子，已經(jīng)教給我們了。
* 統(tǒng)一公司報(bào)表體系，駐外主管增設(shè)表單要向總部報(bào)備。
* 統(tǒng)一駐外辦事處最晚下班時(shí)間不超過(guò)晚上八點(diǎn)半，超時(shí)加班要向大區(qū)報(bào)備說(shuō)明情況。
* 安排基層業(yè)代分批回總部培訓(xùn)參觀、出臺(tái)業(yè)代晉升制度、節(jié)假日生日福利、優(yōu)秀業(yè)代旅游等。
* 人力資源部普查業(yè)代罰款后凈收入，規(guī)定辦事處主管對(duì)下級(jí)的罰款上限，不能以罰代管，辦事處經(jīng)理每月要上報(bào)自己的員工獎(jiǎng)罰明細(xì)。
* 各辦事處每月集中給大區(qū)提報(bào)市場(chǎng)遺留問(wèn)題，大區(qū)向總部申請(qǐng)資源集中處理。對(duì)暫時(shí)不能處理的問(wèn)題，要給業(yè)代明確處理期限；辦事處張貼大區(qū)經(jīng)理、銷售老總的郵箱和手機(jī)號(hào)碼，有問(wèn)題隨時(shí)可以向上反饋。
將員工離職面談進(jìn)行到底
《孫子兵法》開(kāi)篇第一句是：“兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。此話完全適合企業(yè)管理。團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，離職率是否正常，乃“企業(yè)之大事死生之地，存亡之道，不可不察也”。針對(duì)這種情況，企業(yè)又該如何做好員工離職后續(xù)工作呢？
步驟1：當(dāng)前離職率統(tǒng)計(jì)分析
人力資源部把前面沒(méi)做的工作補(bǔ)上，統(tǒng)計(jì)前6個(gè)月各崗位離職率（一定要分崗位分類型統(tǒng)計(jì)，比如老員工、新員工、業(yè)代、主管等，崗位離職率高的類別才更具分析價(jià)值），向總經(jīng)理作專題匯報(bào)。
步驟2：離職面談，統(tǒng)計(jì)分析
盡可能聯(lián)系前3個(gè)月離職的員工，做離職面談，記錄他們的離職原因，做圖表統(tǒng)計(jì)分析（見(jiàn)圖1），尋找造成離職的普遍原因，管理糾偏。
步驟3：離職率管理經(jīng)驗(yàn)內(nèi)部分享
找?guī)讉€(gè)“下屬離職率”最低和最高的主管，個(gè)別談話，了解原因和經(jīng)驗(yàn)，分別幫他解決問(wèn)題和總結(jié)提煉，作為內(nèi)部培訓(xùn)資料。
案例：以下為訪談的十位“下屬離職率”最低的主管帶團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)。
* 薪資晉升要透明：給員工的工資獎(jiǎng)罰，晉升評(píng)分，每個(gè)月都提前告訴他們標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算公式。他們自己能算出來(lái)應(yīng)該拿多少錢，打多少分，能不能晉升。
* 有困難并肩作戰(zhàn)：對(duì)困難的工作，比如鋪新產(chǎn)品，加班對(duì)村級(jí)市場(chǎng)壓貨，等比較難比較累的活兒。主管一定和他們一起干，哪怕我只是陪著他們，他們也高興。
* 解決困難要及時(shí)：辦公室有個(gè)大黑板，業(yè)代出去碰到什么影響工作的遺留問(wèn)題，直接往上寫(xiě)，主管立刻著手解決，啥時(shí)候解決，啥時(shí)候擦掉。
* 工作分上下，生活沒(méi)大小，同吃同住同勞動(dòng)：雖然我工作場(chǎng)合是主管，但是在宿舍里和員工一起睡架子床，不睡單間。洗碗拖地清潔等工作大家輪流值班，不搞特殊化。
* 下班時(shí)間不拖拉：首先盡量不要給員工安排不必要的報(bào)表；其次員工之所以下班晚，很大程度上因?yàn)樗麄冏约涸谵k公室磨磨蹭蹭，主管應(yīng)在辦公室里守著，催他們抓緊時(shí)間干活，早點(diǎn)下班。
* 新業(yè)代吃小灶：新業(yè)代來(lái)了，會(huì)把難跑的線路和片區(qū)分給老業(yè)代，讓新業(yè)代去跑已經(jīng)成熟的市場(chǎng)。新人承壓能力小，剛來(lái)要給他“吃肉”，別上來(lái)就給他“啃骨頭”，他容易崩潰。另外，新業(yè)代來(lái)，我都會(huì)指定一個(gè)老業(yè)代做“帶班師傅”，手把手教他，幫他解決困難。如果3個(gè)月后新業(yè)代不離職，而且業(yè)務(wù)考試達(dá)標(biāo)，“帶班師傅”受獎(jiǎng)勵(lì)，反之，受處罰。
* 外地員工當(dāng)?shù)馗桑恨k事處招聘員工，盡量安排在他家庭所在地的城市，否則長(zhǎng)期駐外，家里容易鬧意見(jiàn)。如果因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系要讓員工駐外，我也會(huì)先讓他征求家里意見(jiàn)。
* 眼界開(kāi)闊看世界：公司搞個(gè)文藝晚會(huì)、競(jìng)聘主管崗位等，盡量幫員工報(bào)名，鼓勵(lì)他們參加，要讓員工感覺(jué)到他們是總公司的“正式工”，不是辦事處的“臨時(shí)工”。
* 離職之前必須面談：每個(gè)員工離職的原因都必須掌握，也許問(wèn)題解決了他就不離職了。至少我可以通過(guò)他的談話，知道兄弟們?cè)谙胧裁?，在為什么事情發(fā)愁并盡力解決。
步驟4：離職率統(tǒng)計(jì)監(jiān)控
每個(gè)月人力資源部要分崗位統(tǒng)計(jì)離職率數(shù)字，上報(bào)總經(jīng)理和相關(guān)部門。任何崗位月度和年累計(jì)離職率超過(guò)警戒線，要對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行特別提示。月度經(jīng)理會(huì)議上，公布各位經(jīng)理得團(tuán)隊(duì)（當(dāng)月/累計(jì)）離職率排名。請(qǐng)離職率最高的經(jīng)理當(dāng)眾解釋原因，請(qǐng)離職率低的經(jīng)理分享經(jīng)驗(yàn)。提煉總結(jié)成為《離職率管理經(jīng)驗(yàn)分享快報(bào)》下發(fā)學(xué)習(xí)，并且不斷升級(jí)更新形成內(nèi)部教材。
步驟5：根據(jù)內(nèi)部離職率管理經(jīng)驗(yàn)形成管理制度
各位經(jīng)理的離職率管理經(jīng)驗(yàn)，有些可以推廣復(fù)制的就立刻變成制度。如：
1.業(yè)代工作減負(fù)：統(tǒng)一公司報(bào)表體系，各級(jí)主管增設(shè)表單要向總部報(bào)備。駐外辦事處最晚下班時(shí)間不超過(guò)晚上X點(diǎn)，超時(shí)加班要向大區(qū)報(bào)備說(shuō)明情況。
2.業(yè)代收入保障：公司規(guī)定主管對(duì)員工的獎(jiǎng)罰額度和獎(jiǎng)罰細(xì)則，各辦事依規(guī)定對(duì)業(yè)代獎(jiǎng)罰并重，不能以罰代管。辦事處每月上報(bào)自己的員工獎(jiǎng)罰明細(xì)。所罰款項(xiàng)單獨(dú)建立賬目，作為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)基金，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)再“獎(jiǎng)出去”。
3.業(yè)代市場(chǎng)支持：各辦事處建立“市場(chǎng)待解決問(wèn)題看板”，業(yè)代有問(wèn)題直接寫(xiě)上看板，主管解決。對(duì)暫不能處理的要給業(yè)代明確處理期限。
4.業(yè)代信息反饋渠道：各個(gè)辦事處張貼大區(qū)經(jīng)理、銷售老總的郵箱和手機(jī)號(hào)碼，有問(wèn)題隨時(shí)可以向上反饋。
5.新業(yè)代工作支持：主管級(jí)別以下員工，盡量本地化，避免長(zhǎng)期駐外；“帶班師傅”制度的推廣等。
步驟6：空崗率統(tǒng)計(jì)
每個(gè)月人力資源部要統(tǒng)計(jì)各崗位缺編數(shù)字，上報(bào)總經(jīng)理和相關(guān)部門知會(huì)。月度和年累計(jì)任何崗位缺編率超過(guò)警戒線，要對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行特別提示，并制定人員招聘補(bǔ)充的排期時(shí)間表。
步驟7：建立離職面談流程
業(yè)代離職必須經(jīng)過(guò)“隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”做離職面談，并書(shū)面記錄。人力資源部參加40%（具體數(shù)字和可行性各企業(yè)視情況而定）以上的離職面談旁聽(tīng)；主管和主管以上級(jí)別必須100%回總部由銷售總監(jiān)離職面談，人力資源部100%參加離職面談旁聽(tīng)（具體數(shù)字和可行性各企業(yè)視情況而定）；人力資源部每個(gè)月做員工當(dāng)月/年累計(jì)離職原因統(tǒng)計(jì)圖表分析，上報(bào)知會(huì)總經(jīng)理及相關(guān)部門，對(duì)異常情況進(jìn)行特別提示。
步驟8：內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)
員工教育培訓(xùn)是企業(yè)生存和發(fā)展的前提。一個(gè)企業(yè)、尤其是現(xiàn)代化的電力企業(yè)，員工教育不僅成為企業(yè)管理、完成生產(chǎn)目標(biāo)的最重要組成部分之一，也是企業(yè)提高員工素質(zhì)的主要途徑。隨著電力行業(yè)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的大面積推廣應(yīng)用，電力企業(yè)對(duì)專業(yè)技術(shù)人員綜合素質(zhì)的要求越來(lái)越高。企業(yè)雖開(kāi)展了多種形式的培訓(xùn)，但培訓(xùn)成效與企業(yè)的期望還存在較大差距。究其原因，既有培訓(xùn)機(jī)制的問(wèn)題，也有培訓(xùn)方法的問(wèn)題。
1 準(zhǔn)確把握成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)
企業(yè)員工培訓(xùn)屬于成人培訓(xùn)范疇，因此其培訓(xùn)機(jī)制與方法必須符合成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)和規(guī)律。
1.1 成人學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)明確
現(xiàn)階段，我國(guó)成人的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)主要表現(xiàn)為三個(gè)方面：一是有利可圖，通過(guò)學(xué)習(xí)提升自身的價(jià)值，拓展自我發(fā)展空間，獲取更多的勞動(dòng)報(bào)酬；二是現(xiàn)實(shí)應(yīng)急，學(xué)習(xí)短缺技能，應(yīng)付手頭工作，解決面臨問(wèn)題；三是滿足興趣，通過(guò)對(duì)新知識(shí)的掌握，獲得精神上的愉悅。上述三個(gè)方面中，有利可圖、現(xiàn)實(shí)應(yīng)急占主導(dǎo)。
1.2 成人學(xué)習(xí)自我導(dǎo)向性強(qiáng)
成人學(xué)習(xí)是一個(gè)在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上針對(duì)自身實(shí)際選擇性的學(xué)習(xí)過(guò)程，追求自我決定、自我負(fù)責(zé)、自主學(xué)習(xí)，對(duì)外部強(qiáng)行施加的學(xué)習(xí)安排、內(nèi)容、方式往往不愿接受，應(yīng)付、排斥心理傾向嚴(yán)重。受自我導(dǎo)向作用影響，自主學(xué)習(xí)與被動(dòng)學(xué)習(xí)在過(guò)程和結(jié)果上形成巨大反差。
1.3 成人學(xué)習(xí)具有明顯的階段性特征
成人學(xué)習(xí)行為發(fā)生的根本誘因在于各種動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)，而動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生則與具體的職業(yè)發(fā)展階段密切相關(guān)，因此，不同的職業(yè)發(fā)展階段具有不同的學(xué)習(xí)特征。新進(jìn)廠畢業(yè)生，最初動(dòng)機(jī)是希望通過(guò)自己優(yōu)異的表現(xiàn)，盡快獲得企業(yè)認(rèn)同，以便立好腳、起好步，所以學(xué)習(xí)的熱情最為高漲。對(duì)已走上專業(yè)管理崗位上的員工，隨著對(duì)崗位業(yè)務(wù)掌握的日漸嫻熟，及地位、身份的日趨穩(wěn)定，學(xué)習(xí)的激情會(huì)慢慢淡化，甚至懶于學(xué)習(xí)。
2 培訓(xùn)的思路與框架
了解成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)，就可以有的放矢的確定專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)的思路與框架。
2.1 用機(jī)制激發(fā)學(xué)習(xí)的熱情和動(dòng)力
成人學(xué)習(xí)功利性的特點(diǎn)，決定了專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)必須與其個(gè)人發(fā)展、薪酬收入相掛鉤。在實(shí)踐中，可以圍繞“晉升機(jī)制”、“淘汰機(jī)制”、“激勵(lì)機(jī)制”做文章。通過(guò)“晉升機(jī)制”、“淘汰機(jī)制”的建立和運(yùn)作，可以使專業(yè)技術(shù)人員學(xué)習(xí)的習(xí)慣長(zhǎng)久保持，將學(xué)習(xí)貫穿到職業(yè)生涯全過(guò)程中；通過(guò)“激勵(lì)機(jī)制”的建立，可以端正專業(yè)技術(shù)人員接受培訓(xùn)的態(tài)度，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”。
2.2 用方法保證學(xué)習(xí)的效率和質(zhì)量
成人自我導(dǎo)向性強(qiáng)的學(xué)習(xí)特點(diǎn)，決定了應(yīng)盡量減少?gòu)?qiáng)制性、灌輸式培訓(xùn)方法的使用。下圖描述了職業(yè)發(fā)展階段與培訓(xùn)方法的對(duì)應(yīng)關(guān)系（如圖1）：
可以看出，專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)工作貫穿在專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯的全過(guò)程中，是一個(gè)綜合性的大系統(tǒng)。在這一大系統(tǒng)中：崗位職責(zé)描述是基礎(chǔ)，明確培訓(xùn)方向和內(nèi)容；崗前技能學(xué)習(xí)、在崗能力提升是日常培訓(xùn)的重心所在，需要正確的方法做支持；選拔上崗、績(jī)效評(píng)價(jià)、崗位晉升、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是培訓(xùn)工作的推動(dòng)力、加油站，是培訓(xùn)工作持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證。
3 配套機(jī)制的實(shí)施
3.1 晉升機(jī)制
晉升機(jī)制有效實(shí)施的前提是每一名專業(yè)技術(shù)人員都能準(zhǔn)確了解自己技術(shù)水準(zhǔn)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后能夠觸及到的崗位高度，且這一高度是與其努力程度密切相關(guān)的。與晉升機(jī)制配套的措施是公開(kāi)選拔，分兩步進(jìn)行：第一步是推薦人選，被推薦人選要有廣泛的群眾基礎(chǔ)；第二步是公開(kāi)競(jìng)聘，以競(jìng)聘大會(huì)的形式進(jìn)行，參加投票的人員要覆蓋到各相關(guān)層面，既要包括主管領(lǐng)導(dǎo)、本專業(yè)技術(shù)專家、技能專家，也要包括一線班組長(zhǎng)、操作人員等。
3.2 淘汰機(jī)制
淘汰機(jī)制是一種強(qiáng)制、震懾機(jī)制，如果在崗專業(yè)技術(shù)人員綜合素質(zhì)和工作績(jī)效不能持續(xù)滿足崗位需求，則有被崗位淘汰的可能。在實(shí)踐中，因淘汰機(jī)制的直接結(jié)果是崗位人員崗位丟失、收入薪酬下降，所以與晉升機(jī)制的建立與實(shí)施相比，其難度往往更大，這主要是我們長(zhǎng)期形成的“能上不能下”的思想在作怪。但此機(jī)制不能有效建立，慵懶、不思進(jìn)取的工作氛圍就會(huì)蔓延。具體到淘汰的比例，可以在綜合考慮企業(yè)的需求、現(xiàn)有崗位人員整體技術(shù)水平、后備人才的多寡等多種因素后確定。
中圖分類號(hào)：G47 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
1 高校崗位聘用后產(chǎn)生崗位“短缺”的原因
1.1 崗位設(shè)置后雙肩挑人員占專業(yè)技術(shù)崗位
高校崗位設(shè)置初期，根據(jù)崗位設(shè)置文件精神，核準(zhǔn)崗位數(shù)設(shè)置是按需設(shè)崗，因此管理崗位的核準(zhǔn)崗位數(shù)是根據(jù)現(xiàn)有從事管理人員的個(gè)數(shù)所決定的，而很多管理崗位都是由既有專業(yè)技術(shù)職稱又有管理職務(wù)的雙肩挑人員擔(dān)當(dāng)，由于崗位設(shè)置后職員職級(jí)細(xì)分比教師少，晉升機(jī)制也不健全，特別是上升到五級(jí)職員后，管理人員就進(jìn)入了一個(gè)自身發(fā)展的“瓶頸期”，①加之依據(jù)我國(guó)現(xiàn)在的事業(yè)單位工資標(biāo)準(zhǔn)，管理人員工資水平將低于同等級(jí)別專業(yè)技術(shù)人員的工資，因此雙肩挑人員為了獲得更高的工資，為了獲得更為廣闊的發(fā)展空間，基本上都選擇走專業(yè)技術(shù)崗位，這樣主要從事著管理工作的人員，卻占著專業(yè)技術(shù)崗位，造成管理崗位出現(xiàn)一定的空缺，而專業(yè)技術(shù)崗位相對(duì)緊張，形成高校崗位“短缺”晉升困難的現(xiàn)象。
1.2 崗位設(shè)置與事業(yè)單位現(xiàn)有人員聘用情況存在矛盾
此次崗位設(shè)置改革，并不涉及編制問(wèn)題，只是對(duì)結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行了明確的規(guī)定。高校在崗位設(shè)置中，本著既考慮教職工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)利益，也著眼于學(xué)校人才隊(duì)伍的可持續(xù)發(fā)展的原則，在準(zhǔn)確摸清家底的情況下，制定崗位申報(bào)條件時(shí)，預(yù)留一定數(shù)量的高等級(jí)崗位，用于今后事業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)也為教職工指明了今后努力的方向，但在中級(jí)和初級(jí)崗位上，特別是在中級(jí)崗位上存在突出的結(jié)構(gòu)性矛盾。究其原因，主要是近幾年高校根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要而大量引進(jìn)年輕教師所致，由于今后引進(jìn)人員均以博士為主體，中級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位的矛盾將長(zhǎng)期存在，而初級(jí)崗位將出現(xiàn)大量的崗位余量，產(chǎn)生崗位“短缺”晉升困難的現(xiàn)象。
1.3 高校管理機(jī)構(gòu)太多專業(yè)技術(shù)崗位壓力大
高校的管理崗位設(shè)置偏多，主要由于高校管理機(jī)構(gòu)太多，把很多屬于學(xué)術(shù)范疇的問(wèn)題也行政化了。一所高校上百個(gè)處級(jí)單位，兩三百個(gè)科級(jí)單位都是正常現(xiàn)象，這么多的管理機(jī)構(gòu)也就意味有很多的管理崗位和管理人員。高校崗位設(shè)置中本著“按需設(shè)崗、競(jìng)聘上崗、按崗聘用、合同管理”四個(gè)環(huán)節(jié)前后銜接、相互補(bǔ)充的原則進(jìn)行，因此在首次崗位設(shè)置中，自然就設(shè)置了過(guò)多的管理崗位數(shù)，在核準(zhǔn)編制一定的情況下，管理崗位數(shù)越多，專業(yè)技術(shù)崗位數(shù)就越少，造成高校崗位“短缺”晉升困難的現(xiàn)象。②
2 解決高校崗位聘用后崗位“短缺”問(wèn)題的思路和對(duì)策
2.1 尊重歷史，逐漸減少雙肩挑人員
高校中雙肩挑人員非常普遍，他們?cè)?jīng)為學(xué)校的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，但隨著時(shí)代的發(fā)展，高等教育逐漸從精英教育向大眾教育轉(zhuǎn)化，對(duì)教職工的專業(yè)化和職業(yè)化水平也提出了越來(lái)越高的要求，雙肩挑人員已經(jīng)阻礙了高校的發(fā)展歷程。筆者認(rèn)為：對(duì)于雙肩挑人員不能一刀切地否定，而需要與時(shí)俱進(jìn)地改革和優(yōu)化。為了尊重歷史尊重現(xiàn)狀減小改革阻力，可以采用循序漸進(jìn)的改革方式增加專業(yè)技術(shù)崗位數(shù)量。具體做法是，根據(jù)崗位設(shè)置方案，高校三支隊(duì)伍各司其職各走各的道路。教師系列的人員一心做教學(xué)和科研工作，放棄走管理崗位機(jī)會(huì)，把全部精力投入教學(xué)和科研中，而管理工作者不評(píng)職稱，一心鉆研政策法規(guī)，全身心投入管理工作，工勤人員亦是此理。但是考慮到涉及人員比較多，為維護(hù)穩(wěn)定，并且作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該具有一定的專業(yè)技術(shù)能力才能更好地做出決策，做到內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行等因素，暫時(shí)可以對(duì)高校中的博士、副高及以上和副處及以上人員實(shí)行可以選擇走專業(yè)技術(shù)崗位或是管理崗位，這樣具有中級(jí)職稱的人員和中級(jí)管理人員為了獲得選擇的權(quán)利會(huì)在自己現(xiàn)有的崗位上專心工作，爭(zhēng)取晉升獲得更大的利益，同時(shí)保留了高校高層干部的現(xiàn)狀，減小了改革的阻力，逐漸實(shí)現(xiàn)高校教職員工的職業(yè)化、專業(yè)化方向發(fā)展，達(dá)到增加專業(yè)技術(shù)崗位的目的，最終實(shí)現(xiàn)高等教育的可持續(xù)發(fā)展。
2.2 實(shí)事求是，妥善處理崗位設(shè)置工作中的各種矛盾
高校實(shí)施崗位設(shè)置后進(jìn)一步理順了專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍、管理隊(duì)伍、工勤隊(duì)伍的內(nèi)部關(guān)系，初步實(shí)現(xiàn)了由過(guò)去的身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，但同時(shí)也暴露出了核準(zhǔn)崗位數(shù)和現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)不符的矛盾，主要體現(xiàn)在中高級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位上。筆者認(rèn)為核準(zhǔn)崗位數(shù)和現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)是發(fā)展中產(chǎn)生的問(wèn)題，也應(yīng)該用發(fā)展的原則去解決。首先，通過(guò)在崗年限來(lái)調(diào)節(jié)，隨著七、十級(jí)在崗人員在崗時(shí)間的增加，十級(jí)崗位人員通過(guò)任職年限向九、八級(jí)崗位晉升，七級(jí)崗人員向六、五級(jí)崗位晉升，可以使比例失調(diào)的崗位趨向平衡方向發(fā)展；其次，通過(guò)人員的發(fā)展來(lái)調(diào)節(jié)，隨著在崗人員繼續(xù)進(jìn)修和深造，中級(jí)崗人員可以向副高級(jí)崗晉升，副高級(jí)崗可以向正高級(jí)崗晉升，進(jìn)而伴隨著人員的發(fā)展，比例失調(diào)的崗位也是趨向平衡方向發(fā)展；再次，通過(guò)合理設(shè)置晉升申報(bào)條件，競(jìng)聘上崗，使高校專業(yè)技術(shù)人員更加明確今后努力的方向；最后通過(guò)加強(qiáng)制度建設(shè)，著力構(gòu)建長(zhǎng)效機(jī)制，將我校崗位聘任管理納入制度化、規(guī)范化的軌道，必將可以解決核準(zhǔn)崗位數(shù)和現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)矛盾，解決專業(yè)技術(shù)崗位“短缺”的問(wèn)題，也將進(jìn)一步加快學(xué)?？缭绞桨l(fā)展。
2.3 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，學(xué)術(shù)問(wèn)題規(guī)范化
高校管理崗位多，主要是管理機(jī)構(gòu)過(guò)多，管理人員過(guò)多造成的，把原本一個(gè)部門可以做的事情分成兩個(gè)部門或是多個(gè)部門去完成，把原本學(xué)術(shù)的問(wèn)題也行政化，建立名目繁多的行政機(jī)構(gòu)，增加了相應(yīng)的管理人員數(shù)。筆者認(rèn)為：為了減少管理崗位的核準(zhǔn)崗位數(shù)，首先需要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，沒(méi)有必要設(shè)立的機(jī)構(gòu)不設(shè)立，可以合并的機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并；其次，學(xué)術(shù)問(wèn)題規(guī)范化，確立以學(xué)術(shù)權(quán)力為中心，行政權(quán)力為學(xué)術(shù)權(quán)力服務(wù)的體制，建立學(xué)術(shù)交流平臺(tái)，撤銷因?qū)W術(shù)問(wèn)題而建立的行政機(jī)構(gòu)；最后，通過(guò)建立完善的機(jī)構(gòu)建立政策制度，隨著時(shí)間的推移，專業(yè)技術(shù)崗位“短缺”的現(xiàn)象可以得到好轉(zhuǎn)，高等教育事業(yè)也將健康快速地發(fā)展。
3 總結(jié)
崗位設(shè)置后出現(xiàn)的崗位“短缺”，是發(fā)展中的一種正?，F(xiàn)象，堅(jiān)持尊重歷史，尊重現(xiàn)狀，循序漸進(jìn)的原則，通過(guò)建立健全崗位設(shè)置方案，必將會(huì)得到很好的解決，也將不斷提升高校教師隊(duì)伍的整體水平，為實(shí)現(xiàn)我國(guó)高等教育事業(yè)健康、快速發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)。
一、引言
長(zhǎng)期以來(lái),對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)、選拔和使用,一直受到各方包括職工群眾的重視。但是由于傳統(tǒng)的影響,人們對(duì)人才的理解簡(jiǎn)單地定位在學(xué)歷、職稱等方面,導(dǎo)致對(duì)技能人才這個(gè)龐大的群體關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于經(jīng)營(yíng)管理人才和專業(yè)技術(shù)人才,造成技能人才職業(yè)地位不高、發(fā)展通道不暢。具體表現(xiàn)為:
一是對(duì)技能人才職業(yè)地位的社會(huì)認(rèn)同度較低。二是技能人才發(fā)展通道不暢。長(zhǎng)期以來(lái),受“干部”與“工人”身份限制,即使是高技能人才,其在地位、收入、待遇上也整體低于管理人員和技術(shù)人員。三是技能人才自身的認(rèn)可度不高。大部分青年技術(shù)工人認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)地位上,青年技術(shù)工人都處在中等及以下位置。四是部分國(guó)有企業(yè)對(duì)技能人才重要性的認(rèn)識(shí)還需進(jìn)一步提高?！案刹俊迸c“工人”的身份管理只是在形式上消失,思想觀念受思維慣性影響,轉(zhuǎn)變較慢,在制定具體政策制度中還存在著過(guò)多的身份限制,仍然存在政策不配套、培養(yǎng)培訓(xùn)投入不足、管理方式不適應(yīng)發(fā)展等問(wèn)題,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部技能人才與其他人才之間的地位差別較大,收入也比較懸殊。
技能人員是電力公司人力資源的重要組織部分，也是近年來(lái)公司人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。如何提高電力公司生產(chǎn)技能員工的整體素質(zhì)，如何保證他們的素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求相匹配，是電力公司在新的發(fā)展階段面臨的新的問(wèn)題。這需要在企業(yè)與員工之間搭建起一個(gè)統(tǒng)一的任職資格管理體系，這個(gè)平臺(tái)既能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)對(duì)員工發(fā)展的有效牽引、指導(dǎo)與培養(yǎng)，同時(shí)也能夠讓員工根據(jù)自身能力更為準(zhǔn)確的把握在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展。上海電力公司結(jié)合自身實(shí)際，系統(tǒng)地開(kāi)發(fā)了一套員工職業(yè)發(fā)展體系的新方法――基于能力提升的員工職業(yè)生涯規(guī)劃與任職資格體系建設(shè)。從實(shí)際效果來(lái)看，利用該方法建立的員工職業(yè)發(fā)展體系及任職資格標(biāo)準(zhǔn)較好地解決了電網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)技能型人員的職業(yè)發(fā)展瓶頸和人才技能提升問(wèn)題。
二、電力公司技能員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)通道
在電力公司的生產(chǎn)一線，生產(chǎn)技能至關(guān)重要，電力公司必須培養(yǎng)一批熟練掌握各種生產(chǎn)技能的人才隊(duì)伍。企業(yè)大學(xué)中的技能培訓(xùn)是按照崗位以及級(jí)別分類，為技能員工進(jìn)行的生產(chǎn)技能的專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)的目標(biāo)是要建立一支強(qiáng)大的技能隊(duì)伍，為電力生產(chǎn)的各個(gè)崗位提供可靠的技能人才支持。
對(duì)于技能員工的成長(zhǎng)，晉升提供如下所示的螺旋漸進(jìn)式的成長(zhǎng)通道，在這個(gè)通道上，實(shí)行“五層三晉”制度，“五層”是指崗位資格體系里面的五個(gè)級(jí)別，“三晉”是指晉升前，新晉升后和晉升后。具體是一個(gè)螺旋式的成長(zhǎng)通道，如圖1所示：
三、技能型員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)通道建設(shè)總體思路
在介紹員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)通道建設(shè)之前，我們有必要說(shuō)明兩個(gè)概念，職種和職類。
職種是將同類職位歸并而成，這些職位要求任職者需具備的能力種類相同或相關(guān)，承擔(dān)的職責(zé)與職能相似或相同。職種在根本上打破了組織系統(tǒng)（部門）的框架。不同系統(tǒng)的職位只要對(duì)任職者的能力要求在性質(zhì)上相同或相似，都可以歸并為一個(gè)職種之中。
職類是根據(jù)公司戰(zhàn)略要求與業(yè)務(wù)系統(tǒng)劃分而成，各種相關(guān)職種的集合。同一職類要求任職者需具備的能力種類、承擔(dān)的職責(zé)相同或相似。職類與組織的業(yè)務(wù)系統(tǒng)密切相關(guān)，不同企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一樣，職類結(jié)構(gòu)也不同。
技能型員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)通道建設(shè)是先結(jié)合電力公司的業(yè)務(wù)類型和組織管理體系，對(duì)各技能型職務(wù)和崗位進(jìn)行梳理，劃分基于業(yè)務(wù)類別的職類、職種，規(guī)劃技能型員工職業(yè)發(fā)展跑道，在規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)不同任職等級(jí)人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，職類職種是開(kāi)發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本單元。然后結(jié)合公司薪酬、績(jī)效對(duì)技能型員工能力提升產(chǎn)生“拉力”，通過(guò)培訓(xùn)等對(duì)技能型員工能力提升產(chǎn)生“推力”，有效解決員工技能提升問(wèn)題。
四、技能型員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)通道建設(shè)方法――來(lái)自某電力公司的實(shí)踐
首先，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)體系和組織體系進(jìn)行梳理，進(jìn)行職類職種的劃分，首先構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道。借助魚(yú)骨圖等工具，根據(jù)職位對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略地位與價(jià)值貢獻(xiàn)，以及職位的業(yè)務(wù)模塊。分析該職位的主要業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)是本階段的關(guān)鍵。使用魚(yú)骨圖分析工具對(duì)企業(yè)總體業(yè)務(wù)分析得到各業(yè)務(wù)模塊的行為域和行為模塊，后對(duì)具體行為域及行為模塊進(jìn)行詳細(xì)研究，如圖2所示。
在進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)分析和組織分析后，初步劃定員工職業(yè)發(fā)展跑道（確定職種劃分）。圖3是電力公司職類職種劃分的一個(gè)示例。職類職種劃分確定后，就需要對(duì)每個(gè)職種制訂其任職資格標(biāo)準(zhǔn)。
職類職種劃分確定后，就需要對(duì)每個(gè)職種制訂其任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)由四個(gè)部分組成，即理論知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)、能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)成果標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)如圖4所示。
在建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，研究不同職種間人員晉升路徑，從而提升技術(shù)技能人員鉆研技術(shù)，安心走技能晉升的職業(yè)發(fā)展道路。技術(shù)技能人員晉升路徑如圖5所示。
最后，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展與績(jī)效管理、培訓(xùn)管理等配套體系，系統(tǒng)形成基于能力提升的戰(zhàn)略性現(xiàn)代人力資源管理體系。在此，以技能課程體系為例說(shuō)明。
電力公司生產(chǎn)崗位分為調(diào)度、輸電、配電、售電四大類。每類又細(xì)分為很多具體的崗位,如: 輸電分為輸電線路,變電運(yùn)行,變電檢修,繼電保護(hù)等。對(duì)于同一個(gè)崗位,按照員工對(duì)此崗位工作的熟練程度以及在崗位中起到的作用又分為3級(jí)或者5級(jí)。其中第I級(jí)表示員工對(duì)操作,業(yè)務(wù),流程等有基本的了解,最高級(jí)表示員工對(duì)其崗位的業(yè)務(wù),操作,流程等非常熟練，并且他的工作具有最重要的作用。技能課程體系應(yīng)該體現(xiàn)電力公司崗位的差別性,員工的級(jí)別性,技能課程即按照任職資格體系來(lái)設(shè)置。具體每一個(gè)細(xì)分崗位的培訓(xùn)課程按照具體崗位所要求的技能來(lái)設(shè)置,對(duì)于同一崗位下的不同級(jí)別的人員,可以在課程內(nèi)容設(shè)置上有所不同或者對(duì)課程內(nèi)容的理解掌握程度上要求不同從而區(qū)別對(duì)待不同級(jí)別的員工。同時(shí),對(duì)于某一個(gè)細(xì)分崗位的課程應(yīng)該包括兩類:基礎(chǔ)理論課程和技能課程?；A(chǔ)理論課程注重理論,原理,是掌握技能的基礎(chǔ),而技能課程則更具專業(yè)性，實(shí)際操作性。
五、結(jié)論
實(shí)踐表明，該方法系統(tǒng)構(gòu)建職位晉升與能力晉升相結(jié)合的雙通道晉升模式，解決電力企業(yè)技術(shù)技能人才短缺，提升企業(yè)技能，員工爭(zhēng)走“管理線”獨(dú)木橋等問(wèn)題有很好的收效。主要效果或收益有以下幾個(gè)方面：
1. 徹底解決企業(yè)員工爭(zhēng)走“管理線”獨(dú)木橋問(wèn)題，形成管理人員精通專業(yè)，技術(shù)人員鉆研技術(shù)，技能人員精通操作的和諧氛圍。
2.提供員工職業(yè)生涯發(fā)展不同階段的能力參照體系，使員工清楚地知道自己的努力方向。
3. 描繪員工職業(yè)生涯發(fā)展的全景圖和里程碑，使員工特別是技術(shù)技能人員對(duì)自己的發(fā)展路徑非常清晰。
4.通過(guò)員工可以選擇職業(yè)通道轉(zhuǎn)換的方式，將企業(yè)需要與員工個(gè)人發(fā)展意愿有機(jī)結(jié)合起來(lái)，很好地解決了企業(yè)需要與員工興趣的矛盾，極大地提升了員工的積極性。
參考文獻(xiàn):
Abstract: the talent is the first resource of the modern financial enterprises. Banking as a special enterprise to provide financial services, human resources management level how, can play to the role of human resources, will directly affect the bank's competitive ability and competitive advantage. This paper analyzes the connotation of the humanized management of state-owned firms, this paper discusses the humanized management in the enterprise, the recruitment and selection of the application of humanized management in state-owned firms put forward the corresponding reform Suggestions.
Keywords: human management; State-owned commercial Banks; Cultivation of talents
中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)
引言
在全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下，作為我國(guó)金融業(yè)主力軍的國(guó)有商業(yè)銀行正在面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而銀行間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)又在于人力資源管理制度。因此，深入分析我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)人才隊(duì)伍和人才工作現(xiàn)狀，是進(jìn)一步提出國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略的前提。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)在人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，人才工作體制機(jī)制等方面還存在諸多問(wèn)題，導(dǎo)致出現(xiàn)人才流失嚴(yán)重等問(wèn)題，因此需要認(rèn)真總結(jié)、深入分析，找準(zhǔn)癥結(jié)所在，為有針對(duì)性地提出政策建議提供基礎(chǔ)。國(guó)有商業(yè)銀行從上到下必須要樹(shù)立以人為本的全新的人力資源管理理念，依托人力資源開(kāi)發(fā)與管理信息平臺(tái)，積極尋找傳統(tǒng)的人才觀與轉(zhuǎn)型期人力資源戰(zhàn)略的契合點(diǎn)，構(gòu)筑適合國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展需要的人力資源開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)略。
1.人性化管理的涵義
美國(guó)羅森布魯斯旅游公司目前是世界三大旅游公司之一。為什么在短短的十余年內(nèi)就能躋身于世界三大旅游公司？因?yàn)榱_森布魯斯旅游公司能夠標(biāo)新立異，他提出了 “員工第一，顧客第二” 的口號(hào)，并將其確定為企業(yè)的宗旨并付諸實(shí)踐。這也正是我們現(xiàn)在性化管理理念的本質(zhì)體現(xiàn)。
所謂人性化管理，就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中充分注意人性要素，以充分開(kāi)發(fā)人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對(duì)人的尊重，充分的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，給人提供各種成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)，注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏戰(zhàn)略等等。
2.人性化管理在銀行業(yè)實(shí)施的必要性
在中國(guó)，作為現(xiàn)代企業(yè)，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須充分重視企業(yè)中人的要素，貫徹“以人為本”的科學(xué)管理理念。下面就以國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行為例，談一下人性化管理在企業(yè)招聘和選拔方面的具體應(yīng)用。
目前國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行由于其原有的國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，所以在人員任用方面很大程度上保留了原有的黨政機(jī)關(guān)做法，在這種帶有明顯行政色彩的管理模式下，商業(yè)銀行員工的招聘和選拔不可避免的存在一些弊端。
如：用人機(jī)制在招聘時(shí)注重學(xué)歷和家庭背景講究論資排輩，提拔時(shí)大多只注重資歷等因素，使得一些有能力的人才因看不到自身發(fā)展的前景，而喪失工作的激情，造成了人力資源的浪費(fèi)和流失。各級(jí)管理人員一經(jīng)提拔，通常不會(huì)被免職。這就造成管理人員只注重維持現(xiàn)狀而缺乏進(jìn)取的動(dòng)力，也會(huì)造成極大的不公平，進(jìn)而影響了銀行的發(fā)展。同時(shí)，員工非?？粗匦姓?jí)別的高低，而能夠?yàn)閱T工提供的晉升空間相對(duì)狹窄，基本局限于管理崗位職務(wù)晉升通道，對(duì)高級(jí)專業(yè)崗位的推廣仍然不夠，長(zhǎng)期來(lái)看不利于員工和企業(yè)的共同發(fā)展。
3.商業(yè)化銀行實(shí)施人性化管理的建議
根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人除了物質(zhì)利益的要求外，還有著精神方面的需求。具體來(lái)說(shuō)，員工除了生理和安全的需求外，都有情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，商業(yè)銀行在人力資源管理中應(yīng)充分重視到用人的情感因素，正如著名企業(yè)家所說(shuō)：“企業(yè)應(yīng)該更重視自己的員工，而不是客戶?！痹趪?yán)格的制度化管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)膶?shí)施人性化管理，對(duì)于員工工資普遍較低的分行和支行來(lái)說(shuō)更是尤為重要。人性化管理就是在人力資源管理過(guò)程中滲透一定的人性化情感因素，實(shí)現(xiàn)“情、理、法”三者之間的有機(jī)結(jié)合，依靠制度管人，以情感人，以理服人的綜合效應(yīng)來(lái)開(kāi)發(fā)員工潛能的管理行為。因此，對(duì)于商業(yè)化銀行來(lái)說(shuō)，具體提出以下建議：
3.1建立人才招聘培養(yǎng)體系打通人才成長(zhǎng)通道
3.1.1優(yōu)化員工招聘條件及流程，拓寬招聘渠道
所謂不拘一格降人才，員工招聘的年齡和資歷條件應(yīng)當(dāng)靈活處理，對(duì)于優(yōu)秀人才，可適當(dāng)放寬限制。且招收的人員要趨向于多元化，而不是單一的金融類人員。
3.1.2理順工作崗位體系，拓寬人才晉升途徑
使晉升的通道不僅限于管理崗位，高級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)營(yíng)銷崗位也將成為很好的晉升選擇。在此可以為員工建立雙向道的職位晉升體系，使不愿意在管理崗位發(fā)展的員工可以在自己的專業(yè)領(lǐng)域里得到晉升，發(fā)揮自己的一技之長(zhǎng)。
3.1.3與員工一起規(guī)劃職業(yè)生涯
幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，企業(yè)應(yīng)對(duì)每一個(gè)進(jìn)入新單位的員工進(jìn)行初步的職業(yè)生涯指引，且要最大程度的尊重員工的價(jià)值觀與興趣。在員工已了解并適應(yīng)了新的環(huán)境后，再根據(jù)其在短期內(nèi)的表現(xiàn)，幫其規(guī)劃中期或長(zhǎng)期職業(yè)生涯，使其對(duì)自身形成正確的定位并對(duì)工作形成強(qiáng)烈的歸屬感，使員工和企業(yè)一同成長(zhǎng)。
3.2建立一個(gè)使員工能公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰的用人制度。
3.2.1要建立平等競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。選拔的方式一定要科學(xué)、民主，真正反映民意。應(yīng)把招聘、競(jìng)聘、考核、考試、群眾推薦、大家投票、組織考察各種方法有機(jī)結(jié)合起來(lái)。
3.2.2要建立雙向選擇、優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制。建行總行行長(zhǎng)在2000年工作報(bào)告中就說(shuō)到“雙向選擇，比例下崗”。不僅領(lǐng)導(dǎo)可以選擇員工，員工也可選擇領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)做的不好，同樣也會(huì)面臨下崗的威脅。雙向選擇還包括了所有員工都有權(quán)選擇自己認(rèn)為最能發(fā)揮自己聰明才智的崗位，以便于組織上安排時(shí)給予充分考慮，從而使人力資源的開(kāi)發(fā)利用更為充分。
4.結(jié)論
